環保企業戰略規劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的環保企業戰略規劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：環保企業戰略規劃范文
進行企業戰略管理要注意以下問題：
一忌不知已知彼，為規劃而規劃。如果不做深入細致的調研，沒有對企業和業內現狀以及發展趨勢進行深思熟慮，倉促行事，盲目地“著眼將來”，其針對性、指導性必將大打折扣，難避為規劃而規劃之嫌。
二忌另起爐灶、缺乏連貫。發展規劃是企業領導班子集體研究、深思熟慮后的決策。交接后的班子必須正確地處理繼承與發展的關系。“隔斷歷史”，另搞一套，看上去力度很大，勢頭很猛，實則容易造成發展思路上的斷裂和職工思想上的混亂，甚至有可能失信于職工。
三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包裝的精美，搞文字游戲，或空話套話成堆，不注重內在的東西，是典型的“表面、表層、表演”，是“花架子”。
四忌盲目樂觀、頭腦過熱。搞戰略規劃的過程同時也是總結工作，分析形勢的過程，既要看到“形勢大好”的一面，又要看到困難和挑戰，既要充滿信心，又要力戒浮躁，求真務實。作為企業的主要領導尤其要審時度勢，冷靜客觀，為企業的健康穩定持續發展把好舵。
早在我廠《*1-*3年企業發展規劃綱要》實施的后期，我們就組織力量對新的規劃進行研究，同時對《*1-*3年企業發展規劃綱要》進行全面總結，哪些方面的工作超額完成了，原因何在；哪些方面的工作進展緩慢，原因何在，一一分析清楚。同時，認真學習集團公司有關文件精神，分析未來幾年我國電力行業的形勢和任務。經過認真的分析研究，確定《*4-*8年企業發展規劃綱要》的指導思想是：以落實四項責任制為核心，以創新發展為動力，以目標管理為手段，堅持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業宗旨；堅持“以電為主，綜合發展”，繼續實施“走出去”戰略，堅持“企業發展與員工發展同步，企業發展與環境協調”，不斷提高企業的向心力、凝聚力和競爭力，把鄒縣電廠建設成為更安全、更經濟、更環保、更高效、更文明的具有國際影響力的現代化特大型火力發電廠。并明確了到*8年企業發展的總體目標是：裝機容量達到4540MW，固定資產原值180億元，構造發電運營一體化管理體系和綜合產業運營一體化管理體系，將技術、人才、管理和規模優勢轉化為市場優勢，在全國火電廠中達到單位運營成本最低、規模效益最好、經營管理最優，具有國際先進管理水平的發電企業，成為中國發電行業的旗幟。
為了確保規劃的科學性、戰略性、前瞻性和可操作性。我們從以下幾個方面對規劃進行了全面的討論和推演。
不能存在“重硬輕軟”的傾向。很多情況下，受考核體系的驅使，規劃往往容易過多地關注“看得見摸得著”的“硬”指標，比如經濟指標、工程項目、形象面貌等，而較少關注或容易忽視那些既看不見，又見效慢的方面，比如制度創新，機制建設、科技興企、企業文化等。我們的規劃不但包括了四期工程建設規劃綱要，而且就科技環保，信息化建設、安全管理、人力資源開發和企業文化建設等方面進行了規劃。
不能存在“重短輕長”的傾向。短期能出效益的工作往往成為人們競相角逐的焦點，而涉及企業長遠發展、需要投入大量資金和精力的重大事項卻反而容易被丟在一邊。追求產出的速度本來也無可厚非，但如果因此而對長期性項目漠不關心，或者只是口頭上強調，而不推動不執行，那就是典型的短期行為。為了給企業發展提供足夠的后勁，我們把科技環保和人力資源開發作為重點進行規劃，較好地貫徹了集團公司“以人為本”的思想。
不能存在重顯輕隱的傾向。許多人重視顯性政績的創造，而輕視甚至忽視隱性政績的創造，愿意在地上蓋樓，不想在地下打基礎。為了避免這方面的問題，我們提出了建立安全管理長效機制、實現安全生產長治久安、確保安全生產“可控在控”，逐步實現“零傷害、零職業病、零設備事故、零環境損壞”的目標。同時也適應時代需要，把信息化建設作為重要的基礎工作納入規劃范疇，體現了企業對基礎事業的高度重視。
不能存在重易輕難的傾向。一個時期的工作有難易之分。在一定的時空范圍內對工作作出先后安排也是必要的。但是如果長時間避重就輕、知難而退，必然造成矛盾的積累和問題的激化。我們認為一些地方之所以干群關系緊張隊伍不穩定，很大程度上是因為領導決策或工作不到位造成的。工作重點和難點應該是我們制定規劃的著眼點和出發點。
不能存在重局部輕全局的傾向。有的干部習慣于站在本單位利益思考問題，安排工作，一旦涉及部門利益與企業利益、局部利益與全局利益沖突時，就擺不正位置。比如，在環境保護方面，我們有的同志認為花那么多錢不合算。我們及時進行了引導、并把職工的認識統一到企業的經濟效益、社會效益和環保效益不能偏廢的認識上來，維護了*集團環保的形象。
不能存在重形式輕內容的傾向。在有些人眼里，所謂規劃就是往臉上“貼金”，因此注重形式上的包裝，大話、空話、套話連篇，而實際內容，卻放在了相對次要的位置。
第2篇：環保企業戰略規劃范文
［關鍵詞］企業戰略管控；風險管理；可持續發展
經過“十二五”經濟高速發展，不少企業抓住改革發展有利時機，通過結構多元化，業務多樣化，快速發展壯大成為我國國民經濟的組成部分，也逐步發展成為機構龐大的集團公司。但是由于集團公司機構相對龐大，業務復雜，管理層級多，人員多，與中小型企業相比，在管理上存在著較大的風險隱患。為了提高集團公司對企業風險管理的認識，強化防御性風險管理，減少風險爆發造成的重大損失，促進集團公司可持續發展，筆者通過總結實踐經驗與體會，圍繞集團公司企業風險管理這一課題進行研究。
一、加強集團企業風險管理的必要性
（一）集團多層級架構
集團作為母公司，不僅自身直接對外參股投資項目多，同時擁有眾多下屬控股二級子公司，各二級子公司還擁有三級子公司，因此管理層級多，極易造成上下級內部信息不對稱，從而影響集團重大發展決策以及經營決策的及時性與正確性。集團治理結構復雜，集團設立董事會和監事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，風險也就容易被相應地放大。
（二）集團多主業經營
目前集團公司多主業經營現象普遍存在，涉及經營領域廣，行業多，因此經營管理難度大，面臨的經營風險就更為復雜。經營管理人員需要了解業務流程才能進行有效的管理，對各業務流程及板塊的學習也因經營管理人員個體的差異而不同，如果敬業精神不佳，沒潛心學習與研究，就不能深入掌握經營業務的流程與核心知識，就不能對經營業務進行有效的管理，因此集團公司多主業經營風險管理難度大，風險爆發的概率大。
（三）實現集團戰略目標
集團公司一般都會制定中長期戰略目標及年度經營目標，目標包括代表企業經濟效益指標例如利潤指標、凈資產收益率等，也包括代表企業規模的營業收入指標、產量指標等。中國企業500強標準就是以企業營業收入為對照標準的評價體系，有些企業盲目追求營收規模而弱化了經營風險防范，沒有真正理解中國500強企業的核心內涵，應該首先是在強化管理的基礎上實現規模擴張，進而實現營業收入的增長。
（四）實現資源的最佳經濟價值
集團公司實施企業風險管理有利于實現企業資源的經濟價值：可以提高企業經營效率，減少各類風險隱患，降低各類風險爆發造成的損失，實現企業資源最佳配置；通過系統的處置和控制風險，使企業應對各種風險時作出的決策科學化和合理化，減少決策的風險性，保障企業中長期戰略目標的順利實現；為企業提供一個穩定安全的經濟環境，有利于企業提升資信度，構建良好的融資平臺，促進集團公司可持續發展。
二、集團企業風險管理存在的問題
由于企業的內外部環境存在不確定性，集團公司面臨更多更復雜的風險因素，風險管理已成為大型企業賴以穩健成長的重要和必要的內容。
(一)集團戰略規劃不明確，戰略制定與實施脫節，存在企業戰略管控風險
1.戰略制定存在偏差。集團戰略規劃是引領集團及子企業發展的綱領性文件，集團公司在戰略制定過程中存在急功近利的現象，片面地體現集團戰略是各個子公司戰略的總和。通過考察多家集團公司的戰略規劃，不難看出集團戰略規劃的內容幾乎是子企業戰略或板塊戰略規劃的綜合，即集團戰略規劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰略制定沒有體現集團站在更高層面提出的戰略規劃的要求，對子公司不能起到指導及方向的引領作用，而是更多地體現為子公司自身的發展規劃及業務定位。
2.戰略執行存在偏差。由于戰略規劃制定帶來的風險隱患，極易導致子企業戰略定位模糊，發展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現為：不能從集團戰略規劃角度引領企業經營方向，不能從各自企業明晰的戰略定位來做好企業戰略執行即具體的經營決策，企業戰略執行中不難發現市場營銷、財務管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰略執行相匹配。
3.戰略調整沒有引起重視。集團中長期戰略規劃制定后已經成為文本文件，沒有對戰略執行過程中必要的調整工作引起重視。集團公司大多都是跨行業經營，企業面對的外部環境更復雜，對環境的控制能力會更弱，集團及子公司在戰略執行期會遭遇外部環境的影響而致使不能如期完成年度目標。由于戰略調整工作缺位，造成集團及子公司面對重要決策時迷失方向。
(二)集團經營管理偏離目標運作，經營目標與公司戰略脫節
1.存在短期經營目標不當的風險由于企業年度經營目標是基于戰略目標的分解，在實踐中年度經營目標常常是子公司與集團討價還價的結果，中長期規劃目標制定后時常被擱置一邊，沒有按戰略目標始終予以貫之，因而造成年度經營目標缺乏方向及客觀，致使企業在產業發展方向、經營管控方面存在偏差，企業資源配置依據短期經營目標而定，在具體經營戰術方面難免存在盲目性，集團各產業間的業務協同效應面臨的潛在風險，導致企業抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競爭優勢或獲取最大回報。
2.集團產業布局不合理的風險集團產業布局中沒有進行合理的業務歸并或重組，多子公司之間存在同業競爭，不能發揮業務協同效應。或者缺乏充分、合理的信息來支持企業的內部資源分配，因此造成集團內部資源分配以及經營風險研究作出的決策存在不合理性。
3.未能規避內外部關鍵因素而產生的經營風險企業的生產經營風險主要有內部風險與外部風險兩大類。外部風險主要在于企業外部環境中與企業經營直接發生關系的個體(如顧客、供應商、競爭對手等)給企業帶來的風險。內部風險主要在于企業生產經營過程中發生的風險，如市場營銷系統風險、內部組織體系和生產業務流程管控的風險、信息技術產生的風險、員工誠信等方面的風險等等。外部風險可以通過內部風險管理予以規避，但內部風險一旦存在，沒有及時防范與規避，將使企業遭受不可挽回的損失。
(三)人才資源短板形成集團戰略實施與發展的瓶頸
1.集團公司的戰略規劃能否實施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業大部分集團及企業人力資源配置存在缺陷：有的企業過分強調機構精簡，導致只能應付日常事務性的工作，不能深入分析發現隱患問題；有的單位機構人員膨脹，但真正深諳企業經營與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費。戰略規劃及經營目標需要人力資源去實現，一旦人力資源短缺，就會造成經營能力不足，各類風險隱患不能及時察覺并糾正，不可避免的風險損失就找上門來了。
2.內外部監督機制弱化相對單體公司而言，集團內部存在大量受托經營管理責任，受托經營必須強化內部監督制衡機制，加大對子公司經營層及法人權利的監督，但是往往很多集團內部對監督機制不重視，監督部門責任不明確，人員配備不足。由于集團層級多，導致信息的傳遞速度及準確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協調成本增加的風險也會加大。
（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題
1.集團母公司只是單一出資人集團母公司對子公司僅僅只是資金輸送，而不能發揮財務戰略管控的作用，母公司對子公司的發展發揮的作用不大，在風險隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風險的作用。
2.重籌融資、輕資金使用管理集團層面集中各類財務資源，具有籌融資優勢，能夠贏得金融機構的青睞，利用集團良好的資信條件，最大程度地發揮現有籌融資方式的融資能力，為集團子公司提供資金渠道，以支撐公司規模不斷擴大的資金需求，但絕不可因為集團融資能力的優勢，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。
三、完善集團企業風險管理的若干對策
隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險管理任務也將必然艱巨。鑒于集團風險管理難點，強化集團公司由上至下的風險管理能力，提出如下對策。
（一）完善戰略管理風險的對策
1.以發展戰略規劃為綱領，統領集團風險管理體系。首先，集團戰略規劃到哪里，企業風險管理就要到哪里。集團戰略規劃的實施會涉及到企業資源的分配與投入，必須從戰略規劃的制定就開始考慮企業風險管理，要根據集團的各方面能力來制定中長期發展規劃，而不是盲目好大好強。超越企業自身實力制定發展規劃，勢必帶來戰略執行的難度，以致亂作為，失去戰略規劃作為綱領性文件的核心作用。其次，集團公司內部有聯通性，風險就有聯通和放大的危險，風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的風險要求進行以母公司為主導的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作，同時要求集團母公司派出足夠的專業人員牽頭進行該體系的建設、運作與監督。
2.對戰略執行的風險進行跟蹤。從戰略風險管理角度入手，解決戰略因外部環境的變化而進行的戰略調整，這種調整是必要的，比如某些行業已經進入夕陽產業，集團就要及時做出退出的決策。集團戰略風險管控的目的是解決集團大的發展方向問題。
3.針對投資項目風險管理的對策。應從資本準入制度、企業所有制形式、本土化政策、產業開發政策、勞動法律制度、環保以及土地使用等方面，加強對投資所在地法律政策的了解與掌握，對投資所在地法律環境以及經營環境作盡職調查，制定投資方案，擬定詳細的法律文件，確保投資能進能退，有效控制投資風險。在投資項目決策方面要注意避免產能過剩，投資項目的生成基本是歸屬企業來決策，投資項目可行性研究是系統工程，要防止做成可批性研究。在基建項目建設工程立項之初就要開始謀劃經營招商工作，堅持項目建設與經營并重的原則，重視投資項目投產后的經濟效益。
（二）完善經營風險管理對策
1.開展經營風險預測和風險識別。根據企業的業務結構和經營特點，通過對經營政策、運營程序的調查報告研究分析，結合監管部門以及有關專家的廣泛交流，確定企業所面臨的各種內部和外部風險因素，提前對經營作出風險預測，對業務流程進行風險識別，查找潛在的風險隱患，及時發現經營業務風險問題，隨時調整企業的經營方案，預防經營風險的發生。在實際運作中完善風險管理控制體系，從流程管控上保證每一個可能的風險因素都有效監控，每一個業務板塊都有管理規范。
2.建立風險預警監測機制，構筑防范風險的屏障。建立靈敏準確的、與企業經營業務相關的外部環境監測系統，必須加大對外部環境監測系統的投入，密切關注企業具體業務流程的執行狀況及變化趨勢。企業內部要有深諳經營業務的專業人員，成為把脈具體經營業務的能手，各個子公司在經營業務執行中及時發現發現隱患，及時列入風險管理預警的范圍，并及時向上一級風險管理機構報告，防止風險擴大。
3.做好對經營風險的管控，規避風險，減少損失。對預測可能發生的風險出現之前，或已有苗頭時，采取應急對策來規避，使其減少或消除風險侵害和損失。對于經營風險經過評估后發生的概率較大時，應采取的對策：（1）轉移風險。轉移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書和保證書等，達到風險的預防、控制甚至扭轉的目的。（2）分散風險。分散風險是從內部減少風險，常用的分散風險主要有產品多樣化組合，經營渠道多樣化組合，資產運作多樣化，從而將風險在不同的領域里分散。
（三）加大全面風險管理人才隊伍建設，為風險管理提供人力資源保障。
1.組建一支具備風險管理能力的經營隊伍。有一個具備經營管理能力高素質的經營者團隊，是企業邁向成功的重要條件之一。認識到這點，才能不間斷地審視企業的經營與管理，不至于在經營管理上出現重大的差錯。企業決策風險是企業經營最大的風險，經營者要能夠尊重各方意見，聽得進風險爆發之前對風險識別與預測而作出的提示或判斷。
2.加大全面風險管理人才隊伍的建設集團公司應強化培養全面風險管理人才，做好風險管理人才隊伍建設。公司可聘請風險管理方面的專家，對風險管理專職、兼職人員進行系統的培訓，建立以業務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系，加強風險的分析和研究，指導公司找出各項風險點，制定風險防范措施。集團公司安排專業人員定期跟進研究國內外政治、經濟環境和行業形勢，并分享國內外先進經驗，為企業內部各經營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經驗分享的平臺。風險管理人員整體數量與素質要與集團風險管理難度相適應，如果人員不足，將造成集團上下風險管理力不從心的后果，最終因風險管理資源的不足而失去識別風險糾正風險偏差的機會，造成因小失大的嚴重后果。
3.增加風險管理機構設置，組建風險管理委員會。集團公司有必要設立風險管理部門和風險管理委員會，機構到位才能開展風險管理的一系列工作，集團公司應明確風險管理的部門與機構，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級風險機構人員和風險管理委員會成員還應當熟知企業和本行業內外部環境，有豐富的企業管理素質以及全局管理理念，具備風險識別的能力以及對風險管理能力。集團內部經營隊伍、監管部門多崗位轉崗鍛煉，有利于經營人才的成長，改善公司風險管理人才隊伍結構，提升經營管理整體素質。
（四）完善資金風險管理的對策
1.遵循集團戰略規劃制定財務管理戰略。近年來，有些集團特別是國有企業涉足大宗貿易，資金需求量大，在盲目擴大規模的過程中已經造成部分項目資金積壓沉淀，在資金預算安排方面已經偏離財務戰略管控的方向。因此，集團母公司層面要根據集團戰略規劃制定財務管理戰略，根據財務管理戰略布局資金預算，從財務戰略管控的高度，管理集團及子公司資金使用風險，對于符合集團發展戰略的經營業務或投資項目予以資金扶持，對于存在風險隱患的經營業務或投資項目減少投入或禁止資金投入。
2.合理控制投融資規模，籌融資規模不求大只求合理。目前金融機構存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對集團公司特別是國企、上市公司等的資金投放，這類企業相對資源豐富，抗風險能力強。因此集團企業首先要認清籌融資的目的是為了彌補企業戰略經營發展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規模容易助長經營者低效率使用資金。同時明確認識到企業最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業資金使用效率。要嚴格控制出現項目經營回報率低于資金成本率的情況，更要及時防范資金投入造成損失的情況，因此集團公司要合理控制籌融資規模。
第3篇：環保企業戰略規劃范文
關鍵詞：逆向物流 保障機制
物流系統規劃是企業戰略規劃的重要內容之一。一個戰略性的物流系統規劃要能在相當長的時期內滿足企業在物流領域的一系列特定要求，能夠在需要的時間和地點為需要的客戶提供需要的物流服務，并在這一過程中實現物流成本與物流服務水平的最佳均衡。
一、逆向物流系統的類型及構建
一般意義上，企業逆向物流系統具有逆向物流物品回收、檢測與分揀、再處理、廢棄物處置、再分銷等功能。因此，對企業逆向物流系統構建的關鍵是要處理好這些功能節點的設置。從逆向物流系統的功能來看，其涉及了消費、流通、生產制造等各領域，并且不同功能間存在著協調與合作關系，要實現整體效應最優，就應當從全局的視角來設計，而不是將每一環節分開單獨考慮。
從逆向物流產生的動因出發，可以將逆向物流系統歸結為三大類：一是以可循環利用資源的回收再利用為目的的資源回收型逆向物流系統；二是以提高客戶滿意度為宗旨實施商品回收維修、調換維修的退貨型逆向物流系統；三是廢棄物資危害生態環境、國家法律強制要求回收的廢棄物逆向物流系統。由于三種逆向物流系統其存在的目的性不同，在進行系統構建時構建策略也存在較大的差異。
（一）資源回收型向逆向物流系統構建
對可循環利用資源的回收再利用是構建企業逆向物流的主要動因之一。這些可循環利用資源表現為生產過程的邊角余料、產品的包裝物、產品的構件、產品所含貴重金屬元素、翻新后可重新投入使用的產品部件等。這類逆向物流系統的構建策略重點在于價值恢復的分揀與處理中心。
（二）維修退貨型逆向物流系統
通過開展企業逆向物流活動，向客戶提品維修、產品調換等服務已成為當今企業穩定既有客戶群和爭取新客戶群的重要競爭手段，逆向物流成為企業從事產品銷售活動后的重要企業活動延伸。在這類型的逆向物流系統中，對缺陷部件的更換、對配送錯誤商品的調換和對消費者的不滿意退貨接收是其主要的功能，因此，這類逆向物流系統的功能主要是針對回收物資進行再次配送，其系統設計的策略重點在于供應鏈下游的二次轉運功能。
（三）廢棄物逆向物流系統
對威脅人類社會生存環境，引起居民健康環境惡化和企業生產環境惡化的廢油、廢渣、硫酸、電池、過期藥品等廢棄物需要進行強制回收。這類廢棄物的回收難度最大在，對企業來說很難從該廢棄物的回收中獲利，因而這類廢棄物的逆向物流系統構建應由政府承擔，構建為社會公共服務型廢棄物逆向物流系統。
第4篇：環保企業戰略規劃范文
（一）小微企業人力資源管理存在的問題
1.小微企業缺少戰略管理的觀念和思想
在人力資源管理方面缺乏科學規劃和準確的定位。導致企業招聘的人力資源與崗位需求不匹配，即使暫時匹配也難以滿足企業對人才的長期需求，不能保證小微企業做大做強。
2.高離職率導致企業人才不能滿足發展需要
員工流失的現象在小微企業中十分普遍，其中核心員工的嚴重流失已經成為制約小微企業發展的重要障礙。較小比例的員工流失是小微企業可以承受的，但是小微企業員工頻繁離職，跳槽則會給企業造成嚴重影響。為保證員工的穩定性，企業需要進行多次招聘和考核。
3.核心人才不足導致企業發展動力不足
核心人才對于企業至關重要，因為他們掌握著企業的核心能力，只有保證這些核心人才的穩定，才能培養出企業的核心競爭力，才能生產出核心產品，滿足市場需求，進而贏得企業長遠發展。小微企業招聘的員工以基層員工為主，只能完成日常工作，而沒有強烈的創新意識和大局意識。
4.缺乏適當的激勵導致員工的歸屬感差
由于缺少歸屬感，必然導致員工的忠誠度不高。尤其是當企業領導采用集權的領導方式時，員工更多的是為了完成工作任務，難以將個人的目標與組織的目標相結合，無法實現目標管理的激勵作用。久而久之，當企業的危機和問題暴露出來后，多數員工選擇觀望或者離開，不會自主的幫助企業解決矛盾和危機。
（二）小微企業人力資源管理存在問題的原因
1.戰略性人力資源觀念落后
大部分小微企業在制定發展戰略時，沒有深入分析企業的人力資源狀況，更沒有充分考量企業的人力資源體系能否長久有效的支持企業發展。在人力資源管理的具體實踐過程中，以各部門的人力資源需求計劃為出發點，僅僅完成人力資源的招聘與甄選、培訓與開發、薪酬與激勵和績效考核與評價等工作，而缺乏企業人力資源需求與發展的長遠眼光，不能真正理解戰略在人力資源管理過程中的作用，無法真正參與企業戰略的制定和實施過程，因此，根本不能保證人力資源和企業戰略的契合匹配性。由于觀念的落后，導致企業的人力資源管理活動無法真正成為培養企業核心能力、保持競爭優勢的手段，難以實現人力資源管理的戰略。
2.沒有制定適應企業發展的人力資源戰略規劃
小微企業沒有立足于長遠眼光進行人力資源戰略規劃。在人力資源管理工作中，將人才看作成本而不是資源，缺乏科學的人才引進計劃和培養體系，存在只考慮當前利益的短期行為，導致當企業發展到更高的層次，需要更加高素質的人才來滿足企業發展需要時，沒有強有力的人才儲備。人力資源的儲備不能滿足企業生產經營活動的需求，是導致眾多小微企業可持續發展能力不強的主要因素。
3.人力資源管理活動開展的生態環境不夠健全
對于小微企業而言，首先，在其發展的初期階段，往往采用集權的管理方式，無法充分調動員工的積極性，導致企業員工的投入程度下降，生產效率降低、顧客滿意度下降，成為制約企業發展的瓶頸。其次，小微企業多數關注物質建設，忽略精神建設。再次，專業人才短缺直接導致保護人力資源生態環境的力量薄弱。
4.人力資源管理體系尚未科學構建
小微企業往往無法實現各種人力資源活動的整合，科學體系尚未構建。在招聘環節，由于人力資源規劃不健全，導致企業缺乏科學的招聘標準，而盲目地以高學歷、高職稱作為招聘條件，忽視其專業、工作經驗、人員素質等要求。在進行人力資源的培訓和開發時，把對人才的培養當成企業成本，忽視了人才在培養成功后所能創造的價值。在績效管理過程中，企業把簡單的績效考評視為績效管理，缺乏科學的績效考評指標，過分強調數量和產量，忽視產品質量、環保和安全等指標。考評結束后，忽視信息反饋過程。在激勵機制上，以簡單的工資、獎金和福利等形式來激勵員工。然而，企業員工，尤其核心員工和老員工，更希望多種激勵方式并存，如目標激勵、晉升激勵和自我實現方面的激勵。同時，由于缺乏企業文化建設意識，導致小微企業的文化建設更多的沿襲企業家個人的價值觀念和行為準則，缺乏員工與企業共同遵守的價值理念，嚴重影響企業的持續發展。
二、小微企業構建戰略性人力資源管理與企業戰略的契合匹配
（一）戰略性人力資源管理的核心是戰略的契合匹配
契合匹配有內部匹配和外部匹配兩種形式。內部匹配也稱“橫向匹配”，強調人力資源管理的內容和功能上的內在一致性，也強調相關理論和實踐活動上的內在一致性。外部匹配也稱“縱向整合”、“縱向匹配”，強調在企業發展的任何一個階段，都要保證人力資源管理和企業戰略的一致性。這就要求企業高層管理者進行戰略分析和戰略選擇時，既要人力資源管理活動有科學的理論為指導，又要保證任何一個階段的企業活動都要與企業戰略相適應。同時保證戰略的實施效果和企業的執行力。總之，戰略匹配的形成過程和執行過程非常復雜，只有戰略實現真正的橫向和縱向匹配，才能發揮戰略性人力資源管理的作用。
（二）企業獲取競爭優勢的來源是戰略匹配
企業獲取競爭優勢要依賴于企業的核心能力，而企業的核心能力要依靠企業的核心員工來體現，企業的核心員工只有真正理解并執行企業的發展戰略才能創造出有利于企業長期發展的核心競爭力。因此，越來越多的管理者和學者都意識到，小微企業的人力資源管理戰略要與企業戰略契合匹配。依據這一觀點可以看出：企業的人力資源所具有的知識、技能和能力等特質使其成為企業的重要資產，是保證企業戰略制定和執行的關鍵因素。人力資源戰略通過管理部門和人力資源部門的協調實現企業的戰略目標，維持企業持續競爭優勢，實現企業的可持續發展。
三、戰略契合匹配的實現途徑
（一）健全企業人力資源管理與戰略
契合匹配的規劃通過汲取并總結企業在人力資源管理和企業戰略契合匹配方面的經驗和教訓，將這些內容進行整合，并將其融入到企業的人力資源規劃中，進而建立與企業發展戰略一致的人力資源規劃。同時，企業高層管理者要充分發揮其概念技能，能夠根據環境分析的結果進行科學的預測，發現人力資源管理體系中存在的問題及面臨的困難，從而準確的制定企業使命和目標，指導企業形成戰略性人力資源規劃，構建并完善企業人力資源管理系統。
（二）將戰略思想落實到人力資源管
理的所有模塊中小微企業首先要進行系統、詳細的崗位分析，制定科學合理的崗位說明書和崗位規范。做好戰略性的人力資源規劃，掌握人力資源的需求、供給及變化情況。在招聘方面，制定嚴格的用人標準，既要做好當前所需人力資源的招聘、甄選工作，又要保證有足夠的人力資源儲備，保證人力資源可以適應環境的變化。在培訓方面，要對員工做好職業生涯規劃的基礎上，進行科學系統的培訓，不要將培訓看成是成本的支出，而應將培訓看作是人力資源提升能力的途徑和方法。在績效管理中，要將績效考核的標準透明化，公平化，適當采取KPI、BSC等新型績效考核方法，并及時進行績效考核結果的反饋。在薪酬方面，一方面以工資、獎金等作為激勵，同時采取目標激勵和培訓激勵等多種方式。企業人性化的激勵機制，無疑員工有很大的發揮空間，同時也增強了員工的忠誠度。
（三）加強企業文化建設
企業文化是企業發展過程中逐漸形成的，被組織成員接受和認可的價值觀念、行為規范的總和。小微企業想要做大做強或尋求長遠發展，就要逐步提升文化建設意識，構建員工與組織共同認可的價值理念，建立并不斷發展企業文化，促進企業的持續發展。
（四）最大限度的留住人才
1.樹立“以人為本”觀念
小微企業應更新觀念，樹立“以人為本”觀念，明確人才是企業的重要資產，要充分的尊重人、信賴人和發展人，這是企業留住人才的先決條件。要有育才之方、用才之膽、重才之舉、愛才之心、惜才之情、容才之懷、廣開進賢之路。在人才開發、引進和使用中，堅持不唯學歷而重實效，貫徹“效益第一”的原則，在用人時一定要“用人不疑”，“以誠求賢”，真正形成尊重知識、尊重人才、尊重個性的企業氛圍。同時，改變對員工的認知意識。現代企業不應當僅僅把員工當作勞動力來看待，應把他們當作是以自身體力或腦力為企業出資的合作者。讓員工對企業的經營更有發言權，鼓勵員工用自己的聰明才智，為企業發展出謀劃策。
2.做到以德留人
管理者要嚴于律己，加強自己的職業道德修養。在工作上秉公執政，在作風上正道直行，追求集體利益，做到公平、公正和公開，不搞“近我者親，遠我者疏”，更不搞小團體主義。切忌為了拉攏住一小部分人，導致引起全體的反抗力量，產生離心作用，產生人才危機。以德留人，還要能容忍，不是對歪風邪氣的容忍，而是不嫉妒、無偏見、善于團結人。
3.做好各類培訓工作
第5篇：環保企業戰略規劃范文
個人簡歷模板:人事總監 個人信息姓名：*** 性別：女 出生日期：70后
居住地：北京 工作年限：10年以上 電子郵件：********
自我評價豐富的人力資源理論與操作實踐經驗，對人力資源規劃與配置、績效管理平臺、薪酬管理與統籌、員工發展管理、能力評鑒等經驗豐富，善于結合企業實際制訂可持續發展的推行方案；具有良好溝通能力、團隊合作精神、解決問題的能力和領導力；具有豐富的企業文化塑造，素質提升和員工關系管理經驗，熟悉雇傭政策和程序；具有戰略、策略化思維，在企業戰略、商業策略、組織發展與組織診斷、管理和文化變革、領導力發展、人力資本開發、運營等方面具有豐富實戰經驗；穩重、實干、敬業。
求職意向工作性質：全職
希望行業：廣告；環保；文字媒體/出版；多元化業務集團公司
目標地點：北京
期望薪水：面議
目標職能：人事總監；總監；總裁助理/總經理助理
工作經驗2008/3--至今：北京****廣告傳媒有限公司(少于50人) 所屬行業：廣告 人力資源部——人力資源總監兼總經理助理1、崗位簡述：
公司規章制度的監督執行；公司文化的建設和傳播；制定人力資源戰略規劃；對公司績效管理制訂評價政策，組織實施績效管理；負責人力資源的招聘、培訓、管理等工作；
2、崗位職責：(該職位較長期穩定的工作職責，)
1)公司規章制度的監督執行，制度的完善和建設；
2)公司文化的建設和傳播；
3)參與制定人力資源戰略規劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；
4)組織實施績效管理；對各部門的績效評價過程進行監督控制，并不斷完善體系內容；
5)負責人力資源的招聘、培訓、管理等工作；根據各部門人員需求情況，提出內?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇髖浞槳福芫砩笈笫凳俳嗽鋇撓嘔渲茫?/p>6)負責處理公司的勞動用工關系，搞好員工的薪酬和福利，組織提薪評審和晉升評審，執行公司福利政策，辦理社會保障福利；
7)員工思想溝通，員工前景設計，了解員工動態并及時提交情況匯報；
8)公司合同的評審運作程序的監控，合同的整理、保管、編號、存檔及跟蹤工作；
9)公司日常行政管理，預算管理、辦公設備、固定資產等管理；
10)指導部門內員工工作，并對其進行目標和業績管理。
3、總經理助理職責：
1)在總經理領導下負責辦公室的全面工作，努力作好總經理的參謀助手，起到承上啟下的作用，認真做到全方位服務。
2)在總經理領導下負責企業具體管理工作的布置、實施、檢查、督促、落實執行情況。
3)協助總經理作好經營服務各項管理并督促、檢查落實貫徹執行情況。
4)協助總經理調查研究、了解公司經營管理情況并提出處理意見或建議，供總經理決策。
5)做好總經理辦公會議和其他會議的組織工作和會議紀錄。做好決議、決定等文件的起草、。
6)簽批經總經理授權的文件和公司費用；
7)領導下屬完成年度管理目標和總經理交辦的其它工作任務。
匯報對象：總經理
下屬人數：5
2004/3--2008/3：北京****科技有限公司(50-150人) 所屬行業：環保 人力行政部——總監所就職的企業為一家民營企業，主營環保設備，根據企業準備股份制改造的戰略，完成了以下工作：
1.根據企業的戰略方向，合理調整組織結構；
2.優化人員配置，幫助企業制定科學、合理的工作流程和標準；
3.完善企業規章制度，最大程度減少企業用人風險，降低成本；
4.制定績效考核體系，針對制造型企業的特點，以營銷職系、生產職系、管理職系制定績效考核方案并監督實施，在實際的操作中取得了一定的效果；
5.完善企業薪酬福利制度，建立激勵機制，增強了員工對企業的忠誠度。
2000/4--2004/2：北京****信息技術發展有限公司(50-150人) 所屬行業：貿易/進出口 總務課(財務+行政人事)——總監1.日常賬務處理工作；
負責編制財務報表、并按要求進行財務資料整理、分析、納稅申報；帳務、結算及會計核算，填制和審核會計憑證，登記明細帳和總帳；公司固定資產的財務管理；各項會計核算工作的組織、分配、管理與實施；審核、合并公司財務報表，確保其準確性；協助完成內外部各類審計工作等。
2.負責建立和完善企業人力資源管理體系，使企業的人事管理制度化、流程化和系統化，并維護和監督其實施；
完成了公司內部定崗定編工作、部門職責及崗位說明書的編制工作；控制人力資源成本、合理配置人力資源；拓寬人才招聘渠道，并負責實施人才招聘工作；組織員工崗前培訓、技能培訓，有效提高員工基礎素質；制訂績效考核方案，提高了員工工作的積極性；負責企業文化建設，提高員工對個人價值和公司價值相統一的認知和認同；負責部門年度預算；負責協調部門之間的工作及負責與政府機構的協調和溝通并與之保持良好的關系。
匯報對象：總裁
直接下屬：部門經理
下屬人數：6人
離職/轉崗原因：日方投資人退出中國
經歷公司成立、運營、分公司設立、業務高峰期、業務低潮期的人員配置管理，財務行政開支的管理、分公司管理等。帶領團隊團結一致克服困難收獲成果。
批注：“帶領團隊團結一致克服困難收獲成果。”建議類似這樣虛無的描述還是不要出現了，多一些實際一點的案例和數字總結的成果，效果會更好一些。
1995/8--1999/12：****審計師事務所(50-150人) 所屬行業：會計/審計 審計部——審計經理/主管審計工作內容：會計報表審計、經濟責任審計、改制審計、離任審計、決算審計、清產核資審計、清算審計、收支審計、司法鑒證、其他審計。
教育經歷2000/6--2002/3對外經濟貿易大學投資經濟管理碩士
培訓經歷2005/11--2006/1：勞動社會保障部——人力資源面試考官中級
第6篇：環保企業戰略規劃范文
一、戰略管理基本架構
企業管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業戰略主要解決做正確的事這個問題；企業管理機制主要是解決如何正確地做事。企業戰略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業的一切都是空談。所以，企業要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的方法來做事。也就是說，企業既要有正確的戰略規劃，又要有支持這種戰略規劃的管理機制。
戰略管理就是將戰略規劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業的戰略規劃，然后，根據企業的戰略規劃來建立和調整管理機制，形成以戰略規劃為統帥，完全支持戰略規劃，以戰略目標的實現為主要目標的管理機制。戰略規劃統帥管理機制，管理機制支持戰略規劃。
1.戰略規劃：分析外部環境和內部資源及能力，確定企業總體戰略、業務單元戰略和職能戰略。
2.戰略導向治理結構設計：在戰略規劃的基礎上，對企業的治理結構進行改造，使企業治理結構與企業戰略相適應。
3.戰略導向流程再造：以戰略規劃為統帥，構建企業的價值鏈，在價值鏈中營造企業的核心競爭力，并在此基礎上進行業務流程再造。
4.戰略導向組織再造：以戰略規劃為基礎，并結合流程再造的要求，對企業的組織結構進行重新設計。
5.戰略導向崗位設計：在流程再造和組織再造之后，對企業的崗位重新進行設計，根據戰略規劃的需要來確定各個崗位的作業內容、作業程序和作業方法。
6.業績評價設計：在治理結構再造、流程再造、組織再造和崗位設計的基礎上，設計針對每個組織和每個崗位的數量化業績評價指標，發揮業績評價的導向作用。
7.戰略導向激勵機制設計：以業績評價體系為基礎，設計以業績為主要付酬因素的激勵機制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。
二、與戰略管理相配合的數量化體系的總體設計
戰略管理基本架構為我們構建為之服務的數量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數量化體系，我們對這一管理模式作如下調整：
1.將戰略規劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰略環境和內部戰略環境；二是戰略選擇，包括公司戰略、業務單元戰略和職能戰略及支持上述戰略的戰略投資項目。
2.將公司治理、公司組織、業務流程和崗位設計歸結為內部過程，也就是將資源轉化為產出的過程。
3.業績評價反映的是各管理主體的產出，也就是各管理主體將資源通過內部過程所產生的結果。
4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎，以數量化業績評價為基礎的分配機制。所以，企業是通過內部過程將資源轉換為產出（業績）的機制。
根據這一模式，與戰略管理模式相匹配的數量化體系包括以下五個部分：
1.戰略環境數量化體系：用定量指標將各種外部資源和內部資源表現出來。
2.戰略選擇數量化體系：用定量指標將戰略選擇表現出來。
3.內部過程數量化體系：用定量指標將內部過程表現出來。
4.業績評價數量化體系：用定量指標將各管理主體的業績表現出來。
5.激勵機制數量化體系：用定量指標將激勵機制表現出來。
三、戰略環境數量化體系
企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量，它包括外部戰略環境和內部戰略環境。
（一）外部戰略環境數量化體系
按照戰略環境對企業的影響層級不同，外部戰略環境可以分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：
一般戰略環境：無論其產業分布如何，對所有企業都會產生影響的重大環境因素。這些因素的影響沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生影響。
產業戰略環境：產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接影響的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有影響，但對產業外的企業幾乎沒有影響。企業只要處于某一產業內，基本上難以避免產業環境的影響。
企業戰略環境：對特定企業重大影響的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來說，不同的企業會有不同的特別戰略環境因素。
1.一般戰略環境數量化指標
（1）宏觀經濟環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業結構和市場總需求狀況。
（2）政治環境：包括政府的穩定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；就業立法。
（3）社會文化環境：包括生活方式；就業預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。
（4）技術環境：包括國家研究開發支出；科技研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。
2.產業環境數量化體系
產業戰略環境往往決定該產業的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產業，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。產業戰略環境主要包括以下內容：
（1）產業經濟特性：市場規模；市場增長率；生產力過剩或緊缺；產業盈利水平；進入退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規模經濟；產品革新速度。
（2）產業關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。
（3）產業生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。
（4）產業變革驅動因素：產業長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創新；營銷革新；廠商進入或退出；技術擴散；產業全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態度和生活方式變化。
3.企業戰略環境
（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應者討價還價能力。
（2）主要競爭者產業關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。
（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。
4.外部戰略環境綜合評價
將三層次的外部環境因素進行總結，確定外部機會和挑戰，并用評分的方法予以數量化評價。
（二）內部戰略環境數量化體系
內部戰略環境主要是企業內部資源，表示企業能有什么。內部戰略環境數量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。
1.實物資源
（1）生產經營場所：生產經營場所的數量、質量和狀態。
（2）經營設備：主要經營設備的數量、質量和狀態。
（3）能源：控制能源和數量、質量和狀態。
（4）礦產資源：控制礦產資源的數量、質量和狀態。
2.財務資源
（1）現金流量：現金流入量、現金流出量、現金凈流量。
（2）再籌資能力：資產負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。
3.技術資源
（1）專利技術：專利技術數量和等級。
（2）非專利技術：非專利技術數量和等級。
（3）科研成果：科研成果數量和質量。
4.人力資源
（1）全部人力資源：全部人力資源數量、全部人力資源質量結。
（2）核心人力資源：核心人力資源數量、核心人力資源質量結構。
5.社會資源
（1）企業知名度：業內知名度；大眾知名度。
（2）企業美譽度：業內美譽度；大眾美譽度。
（3）企業重要度：行業排名名次；地區排名名次。
6.內部環境綜合評價
將五方面的內部環境因素進行總結，確定內部優勢和劣勢，并用評分的方法予以數量化評價。
（三）外部環境和內部環境綜合評價
將外部機會與挑戰及內部優勢和劣勢綜合起來，進行SWOT分析做出環境因素的綜合數量化評價。
四、戰略選擇數量化體系
（一）公司戰略選擇
1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。
2.公司目標：用數量化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。
3.公司產業組合：用數量化指標將各產業在公司全部產業中的地位表現出來，如營業收入比例、利潤比例和資產比例等。
（二）業務單元戰略選擇
1.戰略目標：用數量化指標將業務單元所選定的戰略目標表現出來。
2.競爭戰略：將業務單元所選定的競爭戰略用數量化指標表現出來。
3.核心競爭力：用數量化指標將業務單元所選定的核心競爭力表現出來。
（三）職能戰略
1.企業文化戰略目標：用數量化指標將企業文化戰略目標表現出來。
2.企業營銷戰略目標：用數量化指標將企業營銷戰略目標表現出來。
3.企業品牌戰略目標：用數量化指標將企業品牌戰略目標表現出來。
4.企業產品戰略目標：用數量化指標將企業產品戰略目標表現出來。
5.企業技術戰略目標：用數量化指標將企業技術戰略目標表現出來。
6.企業物流戰略目標：用數量化指標將企業物流戰略目標表現出來。
7.企業人力資源戰略目標：用數量化指標將企業人力資源戰略目標表現出來。
8.企業財務戰略目標：用數量化指標將企業財務戰略目標表現出來。
9.企業成本戰略目標：用數量化指標將企業成本戰略目標表現出來。
五、內部過程數量化體系
（一）公司治理數量化體系
1.股東結構：用數量化指標將公司的產權結構表現出來。
2.經營者綜合結構：用數量化指標將董事會、監事會及經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來。
3.董事會數量化體系：董事會結構（用數量化指標將董事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；董事會開會次數；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規范運作指數。
4.監事會數量化體系：監事會結構（用數量化指標將監事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；監事會開會次數；監事會成員到會率；監事會表決率；監事會決策正確率；監事會提案通過率；監事會規范運作指數。
5.經理班子數量化體系：經理班子結構（用數量化指標將經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；經理班子開會次數；經理班子成員到會率；經理班子決策正確率；經理班子提案通過率；經理班子規范運作指數。
（二）公司組織數量化體系
1.管理層次：組織層級；領導層級。
2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。
3.副職配置：高層副職指數；中層副職指數；基層副職指數。
4.功能作業分解：功能分解率；作業分解率。
5.關鍵功能設置：關鍵功能指數；關鍵作業指數。
6.集權程度：企業整體集權指數；單位（部門）集權指數。
7.專業化程度：單位（部門）專業化指數；崗位專業化指數。
8.規范化程度：功能規范化指數；作業規范化指數。
（三）業務流程數量化體系
1.價值鏈
（1）價值鏈寬廣度：企業價值鏈寬度（企業產業種類數量）；企業價值鏈長度指數（某一產業中企業價值鏈基本功能數與產業鏈基本功能數之比）。
（2）價值鏈成本結構：基本功能成本結構；支持功能成本結構；全價值鏈成本結構。
（3）價值鏈資產結構：基本功能資產結構；支持功能資產結構；全價值鏈資產結構。
（4）價值鏈人力資源結構：基本功能人力資源結構；支持功能人力資源結構；全價值鏈人力資源結構。
2.基本流程
（1）原材料儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（2）生產制造流程：流程中的基礎數據（產品基礎數據、工藝基礎數據）；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（制造質量穩定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。
（3）產成品儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（工作質量穩定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。
（4）營銷流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（5）服務流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
3.支持流程
（1）戰略規劃流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（2）行政管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（3）企業文化建設流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（4）會計流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（5）財務流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（6）人力資源管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（7）采購流程：流程中的基礎數據；流程中的數量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（8）技術開發流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（9）設備管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（10）安全管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（四）崗位設計數量化體系
1.崗位調查分析數量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環境相關數據（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質等級、高空等級等等）；員工要求相關數據（學歷、資歷、身體狀況等等）。
2.崗位設計數量化體系作業工時定額率；作業消耗定額率；作業標準化率；作業結果數量化率；作業信息化率；崗位豐富化指數。
3.崗位評價數量化體系在崗位評價中，將勞動業績、勞動技能、勞動強度、勞動環境和社會心理因素一般分為五個方面22個指標。
（1）勞動技能：技術知識要求；操作復雜程度；看管設備復雜程度；產品品種與質量要求的程度；處理預防事故復雜程度。
（2）勞動業績：質量業績；產量業績；看管業績；安全業績；消耗業績；管理業績。
（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。
（4）勞動環境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。
（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對職工在社會心理方面產生的影響而形成人員流動的趨勢。
（6）崗位系數：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結果綜合起來，就是崗位系數，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復雜性。
六、業績評價數量化體系
（一）高層業績評價
1.管理結果數量化：就是將企業作為一個整體的經營結果用數量化的指標體系反映出來。很顯然，不同的公司戰略，會有不同的要求，從而也就會產生不同的結果。所以，管理結果數量化實際上是通過企業整體預算來實現的，預算值就是整體管理結果的要求值，預算執行結果就是整體管理結果的實際值。
2.管理過程數量化：通過數量化的指標，將企業整體狀況表現出來。根據企業整體管理的內容，整體管理過程指標包括總體戰略管理過程指標、企來治理過程指標和組織管理過程指標。
（二）中層業績評價
1.單位管理結果數量化：就是用數量化指標將單位的管理結果表現出來。事實上，管理結果的數量化是通過單位預算實現的，單位預算中的預算值就是管理結果的要求值，預算執行結果就是管理結果的實際值。不同的單位會有不同的管理結果指標，同一單位在不同戰略指導下，也會有不同的管理結果指標。
2.單位管理過程數量化：單位管理過程數量化就是通過一些指標，將單位的管理狀況表現出來，不同的單位其管理過程的組成內容不同，對這些過程進行數量化的指標也會不同。一般來說，要根據單位的戰略選擇，對于重要的管理過程采用數量化指標來反映，并根據這些指標進行動態監控。
（三）普通員工業績評價
1.崗位作業結果數量化
崗位作業結果數量化，就是用一些數量化指標將各個崗位的作業結果反映出來。崗位作業結果數量化指標設計應遵循以下三條原則：
（1）數量化指標要與崗位功能相匹配：數量化指標要體現崗位功能，讓指標促使崗位功能的實現，不能設置影響崗位功能發揮的數量化指標。
（2）全面考慮突出重點。對崗位業績的評價要考慮到員工作業的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數量化指標和輔助數量化指標。一般來說，每個崗位作業結果數量化指標都應該包括作業數量指標、作業質量指標和作業消耗指標三個方面，而作業數量指標和作業質量指標是主要指標，作業消耗指標是輔助指標。
（3）分類設置。由于基本作業、輔助作業的創新作業是不同性質的作業，基本作業是完成本崗位功能所必須完成的作業，這些作業的數量越多、質量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業是與崗位的功能相關但不是完成本崗位功能所必須的作業，輔助作業雖然不是完成本崗位功能所必須的作業，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業；創新作業是員工對現實的一種超越。所以，對上述三類作業要分別設置數量化指標。
2.崗位作業過程數量化
崗位作業過程數量化就是以數量化指標來反映崗位作業過程。我們提出崗位作業過程要素計分的辦法，即對崗位作業過程的具體內容進行計分。計分的具體辦法如下：
（1）設定一個總分值，一般定為100分。
（2）根據每項作業要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設定的總分，即100分。
（3）評價人員定期按如下公式計算崗位作業過程相符程度：
C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業過程相符程度，D表示評價期扣分總數，T表示評價期的天數。
七、激勵機制數量化體系
（一）企業激勵機制總體狀況
薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數；非金錢激勵員工比率。
（二）經營者激勵數量化體系
經營者薪酬總額；經營者人均薪酬額；經營者薪酬水平（經營者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；經營者薪酬比率（經營者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；經營者薪酬彈性率（經營者彈性薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）；經營者薪酬長期率（經營者長期薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）。
（三）管理者激勵數量化體系
管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數；非金錢激勵管理者比率。
第7篇：環保企業戰略規劃范文
關鍵詞:低碳經濟 中小企業 財務
一、低碳經濟下中小企業面臨的挑戰
(一)低碳經濟內涵
低碳經濟有著豐富的內涵。最早的提法源于英國在2003 年的能源白皮書《我們未來的能源：創建低碳經濟》。目前，國際上關于低碳經濟的定義為“人類通過技術手段和制度設計，降低化石能源（主要是煤、石油、天然氣）的消耗，減少溫室氣體的排放，遏制全球氣候變暖，從而減少由此帶來的各類自然災害的發生和生態環境的惡化，保護人類的生存安全。”
根據我國專家學者的研究，低碳經濟是以低排放、低能耗、低污染為標志的綠色生態經濟模式。其目標是控制碳排放，維持生物圈碳平衡；實質是提高能源利用效率和創建清潔能源結構；核心是技術創新、制度創新和發展觀的轉變。
(二)中小企業面臨的挑戰
1、宏觀政策及市場規則變化，競爭激烈，加大生存壓力
我國是世界上第一大碳排放國，工業化、城市化步伐的加快帶來了能源消耗的大幅度增長。“高碳發展”是我國絕大數企業的基本特征。哥本哈根會議以來，我國出臺各種政策，積極踐行低碳經濟模式。宏觀政策的變化勢必會給規模小、實力弱、缺乏核心技術和資金供給的中小企業帶來更大的生存壓力。而且這種影響是長期持續性的。另一方面，低碳經濟下，發達國家正試圖通過碳關稅和碳足跡等相關低碳技術標準來引導貿易規則的演化。這將在一定程度增加了發展中國家的出口難度，使企業間競爭變得異常激烈。我國中小企業資金不足，科研開發能力有限，如何整合企業資源，降低能耗，最大限度提升企業核心競爭力，成為當前要解決的關鍵問題。
2、低碳經濟對企業會計核算和財務管理提出了新要求
低碳經濟下，企業會計核算內容進一步擴充，加入相關的碳核算。要求企業不僅要站在自身的立場著想，更要著眼于地區、全國乃至全球環境，要體現國家公布的有關環保節能的方針、政策和法律的要求；體現高能源利用率、清潔能源使用現狀和水平，及時發現能源使用對經濟發展的制約作用，并提供預警。
根據人民銀行的統計資料：中小企業因財務因素而失敗的占47．3％，居各項失敗原因之首。財務戰略管理水平已經成為束縛中小企業生存發展的關鍵因素。低碳經濟下中小企業面臨著嚴格的環境政策和激烈的市場競爭，必須加強財務管理，從資金籌集、投放到利潤分配實現全過程戰略管理，充分利用自身資源發揮財務的“造血”功能，以財務戰略促進整體戰略的發展。
3、低碳經濟對企業技術創新、生產流程再造提出新要求
目前的生產技術、能源選擇、資源利用率等都與低碳經濟的發展不相吻合。無論從企業可持續發展角度還是從履行溫室氣體減排國際責任的角度考慮，進行生產流程再造、產品升級轉型、以及開放新能源技術，都十分必要。以“高碳發展”為主要形式的中小企業應該抓住時機積極改造技術,引進先進設備,學習先進經驗，解決技術瓶頸，真正實現自身與經濟的可持續發展。
二、財務應對
(一)構建低碳會計計量模式
低碳經濟模式下，企業應進一步擴充會計核算內容，完善對低碳資產、低碳負債、低碳權益等低碳資產負債表項目以及低碳收入、低碳費用、低碳利潤等利潤表項目的核算。引入標準煤作為輔助計量單位，引入節能機會成本，對低碳節能的經營模式付出的代價，及所放棄的非低碳節能經營模式下的最高收益進行準確反映，從而促使人們比較合理地分配和使用資源。
(二)實施財務戰略規劃與管理
1、財務戰略與企業戰略的協調共進
注意企業財務戰略對企業戰略的動態性和適應性，關注企業現實財務能力及與企業戰略協調共進的預期財務能力的培育、形成和發展。注重財務人才培養、激勵與聚積，使其具備與企業戰略要求相協調匹配的財務技能。
2、樹立新的成本管理理念
樹立戰略管理成本意識，從戰略高度來完善成本管理與控制。企業成本管理要縱橫擴展，構成一項系統工程。強調整體與全局，形成全企業參與，全過程分析，全方位控制的成本管理體系；樹立宏觀成本效益觀念，實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變；樹立科技驅動型成本管理觀念，中小企業通過新產品研、工藝技術的創新、設備的改進、員工素質的提高等措施，實現管理科學化，將降低成本與實現技術進步有機結合。
3、加強對營運資金的管理
加強現金管理，留置適當數量的現金滿足預防性需要，以保證日常資金運用的周轉靈活，預防經濟波動和貸款困難的影響；建立科學的庫存儲備，并實行就近采購和銷售，以節約流通費和交易費；建立和完善應收賬款管理體系，運用科學的方法對風險予以識別和控制；建立和健全營運資金的歸口管理責任制，明確責任單位及其責任、權利和義務，建立合理有效、操作性強的責任評級和獎勵制度，促進營運資金的最大效率使用。
4、加強企業財務預算
充分發掘預算文化的價值導向作用。企業預算文化具有價值導向作用，能夠提高企業員工對預算管理的重視程度，充分認識到預算管理能夠給企業帶來的效益，是推動企業發展的重要力量，同時，預算文化具有行為導向作用．能夠使企業員工在日常的生產、銷售過程中明確預算目標，努力實現預算目標，使預算管理的執行成為他們自覺的行動，促進企業成本的降低，盈利水平的上升。
增強預算執行力。落實企業戰略的過程就是把戰略分解為一個個具體的預算指標，并形成企業預算管理方案的過程。從這個角度講財務預算是實現企業戰略目標的重要戰術。中小企業的財務預算應在細致的基礎上具有一定的柔性，能夠隨經營環境的變化進行動態的滾動調整。此外增強預算執行力也是企業財務預算管理的重要內容。執行力的強弱直接影響到財務預算的實現，進而影響財務戰略以及整個企業戰略的實現。
參考文獻:
[1]劉宇.中小企業財務風險與控制[J].會計之友,2008(16)
第8篇：環保企業戰略規劃范文
二、職業經理人應具有高尚的職業道德、強烈的使命感和責任感，對企業要有極高的忠誠度。為什么把職業道德放在首位呢？清華大學經濟學家魏杰教授在談到職業經理人職業道德的建設時，講過曾經在他身邊發生的一件事情：“有一次有一個董事長到北京來開會請我吃飯，結果剛坐下來董事長有事要走，就讓自己的副老總陪我吃飯，我看著買單，算了2300元，結果這個副老總告訴那個服務員：給開9700元。第二天我琢磨了一天，為什么開9700元，看來是有空子可鉆的，因為董事長請我吃飯，你花了錢寫上請誰吃飯了，他也不會問我吃了多少錢，這就是制度失效了，不應該這么干他就干了。后來我見到這個董事長，就告訴他你這個企業有問題，副老總都這樣干，那還了得，干脆把他換了。本以為這能激起這位老板的極大憤怒，但讓我吃驚的是老板沒有吭聲，而且平靜地告訴我不用換，換了張三，李四來了也還是一樣的。”因此，高尚的職業道德、強烈的使命感和責任感、極高的忠誠度對企業來說，非常非常的重要。再比如我們知道的著名的英特爾，英特爾的技術是哪兒來的？他的核心技術是從費爾徹斯（音譯）公司偷來的。羅伯特·諾伊斯（英特爾公司創始人之一）當時是這家公司的總經理，摩爾（英特爾公司創始人之一）是這個公司研究部的主任，這個研究部的技術人員發明了一種芯片，諾伊斯和摩爾拿著這個芯片就跳出來，創辦現在的英特爾，這個技術就變成了現在的英特爾公司最初的技術來源。現在的英特爾公司已經變成一個很大的公司了，而費爾徹斯公司呢？世人恐怕已經不知道了（注：留美同學會主席劉亞平博士之言）。據500家大企業統計，71%的經理人的技術或者一些重要的資源都來自于他原來的雇主，所以在西方有一句警告的話，“從來不要讓你的員工曾經對你的老板干過的事。”所以說，當企業老板在雇傭職業經理人時，就怕獲得本企業技術秘密、市場渠道或者其他資源的雇員自己站出來，變成本企業的競爭對手，這就涉及到職業經理人職業道德問題。這也難怪我國判斷人才時的優良傳統，是以能否"以德馭才"為準，而世界500強的GE公司是以“誠信”為選才的基準之一（2000年1月，在GE最上層550名高級經理的一次會議上，GE公司的高級副總裁、首律師小本杰明W·海內曼說：GE公司沒有任何事情可以阻止我們不斷向前發展，惟獨誠信。GE選人時，首先要求為人誠實，誠實比能力更重要，面試一個人是否誠實是由許多面試考官共同決定）。經驗教訓告訴我們，如果一個管理人員的職業道德素質低下，即使他的個人能力很強，但對企業不認同或認同感較差，與企業所提倡的背道而馳，或者別有用心，雖然他們能夠高水平地完成企業交給的任務，但，有時卻故意把事情做得一團糟，最終也會對企業造成很大損失。正如張維迎教授所說的，職業經理人雖然沒有必要有自己的企業歸屬，但是一定要有自己的道德歸屬。實際上職業經理人與一家企業簽約，等同于夫妻結婚。結婚是可以離婚的，但是離婚后將前配偶的個人隱私公布于眾是不道德的。恪守職業經理人的道德是職業經理人的品格所在。最近暴露出來的鄭州百文股份有限公司就是一個典型的例子。鄭州百文在國內許多地方有分公司或連鎖店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的總經理利用鄭州百文的銷售渠道銷售自己的產品，所有的收入流進了自己的帳戶，而所有的成本卻進入了鄭州百文的帳戶，這樣，鄭州百文不垮才怪呢？！因此，職業經理人應克勤克儉，廉潔奉公，工作認真，生活正派，平易近人，言而有信。
三、職業經理人應具備必須的管理技能：諸如企業管理的基本原理和知識、國際企業管理運作方式；掌握財務管理的基本知識及相關技能、相關財務制度和法規；熟知投資的基本理論知識，熟悉國家有關宏觀政策及經濟法規。作為職業經理人，必須清楚的認識到，大部分的時間應處于管理者的層面，避免陷入具體事物里面。"管理者"是"企業老板"的"替身"，即企業的投資者將自己部分的權利及責任委任給管理者，由管理者代替他執行自己想要進行的工作。“老板”更多的是關注企業的外部環境，在激烈動蕩變幻莫測的環境里時刻關注著企業的生存與發展。而管理者則站在“老板”的角度思考問題的同時，更多的關注企業內部，部門、分公司的日常工作是否將企業的發展戰略不折不扣的執行了；本部門的工作是否滿足了客戶或者后手（企業內部的后續部門）；是否提升了企業的競爭優勢等等。
四、職業經理人要熟知現代人力資源管理的基本知識、基本理論和方法以及相關的法律法規，掌握人力資源管理的基本程序和方法，善于用人，能夠團結人，凝聚人心。"爭天下者必先爭人，取市場者必先取人"。企業勝衰的決定因素是企業人才，企業的競爭歸根到底還是企業人才的競爭。被稱為日本經營之神的松下幸之助，他創立并領導的松下電器公司，總資產超過4兆日元，總銷售額近5兆日元，員工總數25萬人。愛才如命、求賢若渴的他說："擁有優秀的人才，事業就會繁榮；反之就會衰微。松下電器公司能有今日的發展，就是因為比別人稍微懂得用人的緣故"。識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力，是職業經理人所必須具有的，無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級管理和經營職位。因此，做為職業經理人，要尊重員工、重視員工、知人善任、心胸開闊，樹立人本意識，充分激發和調動員工的積極性和創造性，發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，使員工的個人發展和企業的發展融為一體，實現人才資源的優化配置，產品結構的優化配置，實現最佳的經濟效益和社會效益。
五、職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施能力，能夠正確制定企業的戰略發展目標。經營戰略是企業為求得生存發展而進行的總體謀劃，把握未來，是公司經營戰略的本質，然而，由于未來的不確定性，它帶給公司的，不僅僅有機會，而且還往往伴隨著風險與威脅。由于在計劃經濟體制下，企業面臨的外部經營環境單純而固定，由于大多數國有企業的經營管理者（職業經理人）受傳統觀念的影響下，普遍忽視了企業戰略對企業經營的推動作用。不少管理者認為企業有無戰略無關重要，只要盈利就行，沒有戰略照樣能生存。有的管理者雖然承認企業戰略的重要性，但認為企業戰略離企業很遙遠，短期內還用不上。而在社會主義市場經濟條件下，企業所處的經營環境已大大不同往日：新技術、新工藝、新材料和新產品層出不窮，市場競爭日益激烈化和全球化、顧客消費需求多樣化、復雜化和高級化等等，種種因素相互交織、相互影響，企業經營環境的復雜化和動蕩化已是明顯的特征，它迫使企業生產向多品種小批量和高科技方向發展。市場要求企業供應高質量、多功能、多品種、時尚化及環保化的產品，企業必須投入大量的資金研究開發新產品，不斷縮短產品的交貨期，才能適應千變萬化的市場。所有這些對于日常管理來說是難以完成的，客觀上要求產生一種能夠在經營環境復雜多變的情況下主動進行變革、創新以保持企業的長期持續發展的現代管理方法，這樣以應變性、創新性為重要特征的企業戰略就應運而生了。企業戰略是與市場經濟相聯系的，優勝劣汰則是市場競爭的規律,企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。競爭能力是企業生存的重要條件，也是企業發展的前提，企業戰略的實質在于提高企業的競爭能力。現今世界進入了一個"無邊界的競爭時代"，隨著我國改革開放的深化以及我國經濟與世界經濟的進一步接軌，我國企業不但面臨日益激烈的國內競爭，而且還面臨著與國外企業之間的競爭。在這種情況下，如果企業管理人員沒有戰略頭腦，不能為企業制定正確的戰略決策，就會隨時被市場競爭的海洋所淹沒。隨著信息產業的興起，知識經濟要求企業生產出來的產品不僅是知識主導型產品，更重要的是無形資產。企業能否創造出信譽、名牌、知名度等無形資產，將決定企業的前途與命運。這就要求職業經理人必須樹立戰略投資觀念，由過去主要投資于機器、設備、廠房、生產線等有形資產上轉到投資于更具戰略性、長遠性的無形資產上。
由此來看，職業經理人在制定企業戰略決策時要有市場導向意識、顧客至上意識，應開闊視野，洞察未來，具有戰略思想、戰略眼光和競爭意識，迅速轉變觀念，逐步樹立起居安思危、高瞻遠矚、銳意進取、大膽創新、敢冒風險、靈活多變等與企業戰略思想相一致的觀念與意識；職業經理人要親自主持企業戰略規劃設計而不是讓下屬越俎代庖，要準確把握外部經營環境現狀及對未來變化準確預測，對企業所處的外部環境經常進行科學細致的分析，制定在復雜多變環境中求生存和發展的一系列戰略。
六、職業經理人應具備洞察市場、捕捉商機的能力和出色的決策能力。在市場經濟條件下，誰能占據市場誰就主動，就勝利，爭奪市場的本質是爭奪顧客。比如，在六十年代，瑞士鐘表產業由于沒有正確判斷未來鐘表市場需求發展的方向，雖早已掌握電子表生產技術，但未能及時開發出產品，而坐失良機，致使七十年代有幾百家鐘表廠被迫倒閉。美國三大汽車公司七十年代末對國際經濟環境估計不足，致使面對石油危機而不知所措。相反，日本的精工、豐田等公司由于準確地把握了國際市場環境，捕捉了商機，取得了舉世矚目的成功。這就要求職業經理人要善于洞察市場、捕捉商機，要有超前意識、長遠意識。
七、職業經理人要有營造和諧氣氛、創造蓬勃向上企業文化的能力。企業是一個組織，是由許多員工組成的團隊。我認為企業文化就是指企業領導者行為所體現的價值觀和信條，就是驅動企業的基本原則。也許有些人認為這太虛幻和捉摸不定，但文化的確實實在在地影響著企業經營活動的各個方面，無論是對市場、對員工，還是對變革創新等等。企業文化的主體是人，這里的人，既指企業內的人包括決策者，又指企業外的人，包括顧客和社會。一個成熟的企業，要注重企業文化的建設，其文化必須為顧客群（員工和外部顧客）所認可，接受，并推廣。企業要持續發展，管理和經營模式不盡相同，但其核心價值追求是一致的。就是說，職業經理人的價值觀應與顧客群保持一致。所以，我認為，成熟的企業，就其文化而言，必須是共同的團體達成一致的價值取向，是企業的員工和企業面對的市場及顧客共同認可，接受并推廣的觀念和價值。而作為職業經理人，其重要責任之一就是引導企業文化的建構。仔細研究那些成功的企業，比如海爾“真誠到永遠”，TCL“為顧客創造價值”，美國GE追求“簡單，速度，自信”等，往往是企業文化，團隊精神在起決定作用。企業獨有的企業文化和團隊精神的形成，很大程度上與職業經理人的個人風格有關。優秀的職業經理人，都有營造和諧的企業內部氛圍，創造蓬勃向上企業文化的能力。這種能力在四個方面有突出表現：首先是團隊價值觀的形成；其次是團隊發展目標深入人心并成為團隊每個成員的共同追求；再次是團隊中每個人追求的差異性與團隊價值觀和發展目標的有機統一；最后是有宣傳鼓動能力，激發團隊熱情。
在現代市場經濟的競爭中，作為市場競爭主體的企業應由職業化的經理人或企業家來從事企業的經營管理，只有這樣，才能實現所有權和經營權的分離，才能使企業成為"真正的企業"，才能使企業的經營管理者成為"真正的企業家"。目前，職業經理人在我國還是一個新事物，中國還沒有完全形成職業經理人這個階層，職業經理人市場還在萌芽狀態，職業經理人市場評價還在探索，職業經理人規則還有待建立。然而，我國經濟市場化發展的迅猛態勢，以及對職業經理人需求迅速增長的現實，這就要求我們必須盡快加強職業經理人的培養、提高職業經理人的素質，健全職業經理人制度。
本文關鍵詞：企業高素質職業經理人
摘要：隨著社會主義市場經濟、知識經濟、信息經濟的快速發展，中國企業正在醞釀一場變革，最明顯的標志就是職業經理人的市場化。職業經理人是以企業經營管理為職業的社會階層，運用全面的經營管理知識和豐富的管理經驗，獨立對一個經濟組織(或一個部門)開展經營或進行管理。職業經理人就是企業的“保姆”。職業經理人應該非常重視能力的培養和職業道德的修行；職業經理人應具備較高的專業技能和管理才能，較強的敬業精神、創新意識、冒險精神；職業經理人應具備自信果斷和強烈的事業心；職業經理人應具備洞察能力、決策能力，以及組織協調能力、知人善任的用人能力。
關鍵詞：職業經理人職業道德專業技能管理技能人力資源管理戰略規劃設計經營戰略
第9篇：環保企業戰略規劃范文
春天到來，人心萌動。近來頻繁有人離職，從百度新聞搜索“離職”關鍵詞，所見皆IT業界中人，比如《迅雷全國銷售總監王小松辭職》、《AMD大中華區市場、銷售總監雙雙離職》、《Sun大中國區總裁離職》、《SAP高層變動 執行董事夏嘉曦離職》、《網易銷售副總裁江志強離職》、《NVIDIA副總裁賴一龍離職 是否回歸INTEL未知》等等。頻繁的人員變動，一時甚囂塵上，企業無不人人自危。不過也并非所有企業都面臨這樣的問題。我們可以看看下面的例子：
M化工集團是一家以能源、化工為主業，以房地產、環保為輔業的大型化工集團，隨著集團的不斷發展壯大，如今已擁有23家子公司，員工的人數從幾百人增長到了幾千人。如何建立一套長效機制，保留企業人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團人力資源管理工作的重點項目中。兩年來，通過開展一系列的人才保留激勵工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國行業十佳雇主企業獎”，2007年榮獲“中國人力資源管理杰出 企業獎”。
企業的競爭就是人才的競爭，這個命題在涂料行業顯得尤其突出。國內有分量的涂料企業屈指可數，企業的渠道和終端競爭都非常激烈，在這個行業內稍微有點名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團人力資源中心有這樣一項考核指標，即季度離職率≤3%，主動離職率≤2%；同時M化工集團還制訂了多項政策，以保障人才的良性發展，透過這種機制，不但培養了人才也留住了人才。
離職管理：人力資源部由事務職能轉變為企業的戰略合作伙伴
一般來講人力資源管理在整個企業要扮演的角色是六維角色，核心來講你必須是個專家，圍繞專家來講要通過人力資源管理專業化的活動扮演好戰略伙伴角色，變革推動者角色，員工服務者角色，業務伙伴角色，知識管理者角色。就是說人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個專家，其次你能夠成為戰略伙伴，制成一個企業戰略目標的實現。現在企業都處在系統變革期，你如何成為變革的推動者，如何真正成為員工的服務者，你如何為員工提供人力資源的產品與服務，如何把人才當客戶，這個就涉及你如何成為員工的服務者。另外就是人事經理，如果你幫助一個企業業務線提升業績，如何幫助業務經理去帶隊伍，去提升他的能力，這個就涉及到如何成為業務伙伴的問題。現在來講，我們所面臨的員工很多都是知識型員工，我們如何對一個人的智慧進行管理。我們以前主要是對員工的行為進行管理，現在來講尤其是面對知識型員工的時候，我們如何對員工進行管理，這個不再是要簡單的留住這個人，更重要是把這個人的智力資源留下來，這樣我們就要進行知識管理。這個是人力資源管理新的發展階段，就是如何對人的智力進行有效的管理。
人力資源成為戰略伙伴的標志
人力資源管理者要成為戰略伙伴的話，首先要清楚HR戰略伙伴角色的特點，就是什么叫做戰略伙伴，戰略伙伴的標志是什么。人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰略伙伴的話有兩個最基本的標志：
第一個就是你能不能影響并參與企業的戰略角色，也就是人力資源部門能不能通過人力資源的解決方案影響企業的高層決策，甚至參與企業的戰略決策，這是一個標志。
第二個就是你能不能支撐一個企業的戰略落地，在企業戰略落地的過程中通過什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個企業戰略目標的執行，能夠通過人力資源的解決方案幫助這個企業戰略落地，這個就是戰略執行。
這里面關鍵是什么呢，是人力資源管理者，要參與戰略決策執行的話就涉及你作為人力資源部門在人力資源管理方面能做出什么樣的戰略性的價值貢獻。最關鍵的就是你能不能成為戰略伙伴，你能不能為企業的決策、執行做出你人力資源的戰略性價值貢獻。換句話說，作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰略人員領域，從整個企業經營、發展的角度去看人力資源的管理問題。我們必須要從這個角度思考，如何將人力資源的策略與企業的經營策略結合在一起然后制成企業戰略的實現。
成為戰略伙伴對人力資源的要求
根據上述的標志，對我們人力資源的管理者提出了新的要求。
首先你必須能解讀戰略，必須要理解企業的戰略。這時候作為人力資源管理者來講就必須要思考企業戰略對我們人力資源的管理提出了什么樣的要求。第二個你必須要領悟企業高層的戰略意圖。如果企業沒有清晰的戰略規劃，但是我們可以領悟高層的戰略意圖。任何一個企業都是有它的戰略思路的，有的可能戰略思路在企業家腦子里，有的戰略思路已經變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領悟高層的戰略意圖，在這個更高的層面上理解企業家高層的戰略意圖，這個也為我們提出了更高的要求。
另外作為人力資源者要熟悉業務，因為你要成為企業戰略伙伴的話就必須要熟悉業務，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個就對人力資源管理 的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業的戰略、經營、業務、員工和客戶的角度去思考人的問題。我認為這是第一 點，真正要成為戰略伙伴角色的話事業必須要開拓，眼界必須要開拓。
然后你必須要有能力，必須要有制定企業戰略的人力資源規劃的能力，以及支持企業戰略落地人力資源的專業管理能力。就是一個企業要真正扮演戰略伙伴關系的話，你要依據企業的戰略確定你人力資源戰略的規劃，同時通過你人力資源的專業工具和技術來支撐你的業務，支撐企業戰略目標的實現。這個就涉及到我們能力的建設問題。目前來講人力資源部缺乏戰略性人力資源規劃的專業技能，我想不光是我們從事實際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業戰略來對人力資源進行規劃的能力。現在教科書講的所謂能力資源的方法基本上是從經濟學的角度來看人力資源的規劃技術，這是比較理想的。很多學者在研究人力資源規劃模型的時候基本上還處在學者自娛自樂的階段，它不具備操作性。所以如何開發出具有操作性的人力資源戰略規劃的技術，如何提升整個人力資源部門對人力資源規劃的專業能力，應該說這是我們目前的一個能力。所以你要扮演戰略伙伴的話，就必須提升我們的能力。
成為戰略伙伴的角色缺失
其實企業的人力資源管理有兩個層面。一個層面叫基于治理結構層面的人力資源管理，一個叫做基于人力資源專業職能的人力資源管理。我們現在面臨的最大的一個問題叫做基于治理結構層面的人力資源管理，為什么這么講呢？
現在尤其很多民營企業走到今天，妨礙企業發展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業家不能自我超越，我們整個高層領導團隊的能力不能得到系統的提升。企業家如果還是機會導向，不能對企業完成思考的話，那么你靠人力資源部天天談人力資源使戰略伙伴也是沒有用的，因為你找不到伙伴，因為老板就不是戰略伙伴，他就沒有完成戰略思路。如果說僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰略意識與思路，如果我們的高層在用人上缺乏戰略意識，高層本身的領導力不能得到系統的提升，企業家不能自我超越，企業的團隊領導團隊不能得到系統提升的話，企業戰略性的人力資源往往就是一句空話。
比如說一個家電企業提出高層職業經理人團隊，首先第一個要素就是要有幫助開發的心態，為什么強調這一點呢？因為過去中國很多企業都是單打獨斗慣了，你真正把他提高到企業高層的領導者，他首先就要有包容和開放的心態，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問題。作為高層你是不是有包容和開放的心態，是不是有目標追求，有決策能力、創新能力和學習精神，這些都要求我們人力資源去提升的。所以我們說首先要改造企業家，首先形成這個企業領導團隊領導力的提升，這個就是我們戰略型人力資源管理的前提。
最近不管是聯想、華為等企業都在進行領導力的開發計劃，就是通過這種方式開發我們的領導力，這樣可以使人力資源管理進入戰略層面。這個是我們人力資源成為戰略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。
其次就是人力資源從業者自身的問題。就是你戰略伙伴意識與能力的短缺，就是你能不能成為戰略合作伙伴的一個瓶頸。我們自身人力資源專業職能部門是不是真正確立了人力資源的戰略意識，你的人力資源戰略管理能力，尤其是我們的專業能力能不能得到系統的提升。這個就對我們人力資源部在能力、意識上提出了幾個要求。第一個要求，人力主動性的關系。以前人力資源是被動地適應企業的戰略，現在要成為戰略伙伴，你就必須要從被動的執行到主動影響參與企業的戰略管理與變化，能夠主動進行戰略性職能的調整，能夠主動參與和與內部的客戶分享和協助他們，然后達到績效目標。作為人力資源部門的人員，我們說過去是一種被動的狀 態，必須要有積極主動的狀態，然后參與到多企業的戰略調整和變革當中，能夠進行戰略性職能調整。你的行為就要從被動走向主動。
第三個就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規劃。我們現在如何制訂前瞻性的人力資源并購整合計劃，如何在企業戰略確定的時候，通過人力資源戰略解決方案影響企業的高層決策，使高層決策在進行戰略決策的時候，把人力資源真正納入整個企業的戰略決策與執行的體系當中去，這個就要求我們人力資源的管理者必須要有前瞻性的意識，如果沒有前瞻性的思維，你就永遠是滯后的，你是不可能真正成為企業的戰略伙伴。這時候來講，人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。
第四個就是要有系統思考。我們過去講人力資源只是從人力資源專業職能模塊思考人的問題，你真正要成為戰略伙伴的話，你就要從第一的專業職能到基于戰略的，你本身職能的各個模塊就要完成系統整合。人力資源的業務體系要和整個企業的業務體系，和整個企業的戰略執行系統能夠實現一個系統整合，就是要實現人力資源管理的實現與企業戰略管理的有機結合。這時候就要根據企業的戰略與核心能力的要求對員工進行全方位的系統開發與管理，就是說我們所制訂的人力資源的各種政策的出發點，不僅是從人力資源專業職能角度思考問題，必須要跳出人力資源的專業職能，要站在企業戰略角度、業務、模式和創新的角度思考人力資源管理的問題，這時候人力資源管理就必須要進行系統的構建。
應對離職管理的具體措施
提升勞動生產率，提高工資
現在企業的任何人力資源活動都在實實在在制成一個企業戰略目標的實現，尤其是中國企業發展到今天都進入了新的戰略轉型和系統的變革期，這種戰略轉型和系統變革對我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國企業在全球產業分工體系當中，尤其在全球競爭的格局當中，我認為未來要靠兩個最基本的指標。一個指標就是人均率能不能得到提升，因為只有提升人均效率，你將來才能在給員工漲工資的條件下有競爭力。最近東莞、江浙一帶為什么現在很多企業越來越缺乏競爭能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動者薪酬、水平的提升以后，很多企業缺乏競爭能力。因為以前靠的是低勞動力成本的優勢，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競爭能力。現在隨著員工薪酬體系的提升，越來越多的企業失去了這種競爭能力。我們的企業現在還是靠低勞動力成本優勢，沒有真正從低勞動力的成本優勢轉化為人力資本優勢。什么叫做人力資源，人力資本就是對剩余價值具有所取權的，某種意義上要分享企業的成功，分享企業的利益，某種意義隨著企業經濟的發展，勞動者的工資就得上升。未來講如何轉化到人力資源優勢，然后提高你的效果，這個就是中國企業未來在全球產業當中能不能從賣力氣走向賣產品、賣品牌的一個關鍵。
第二個，我們在全球產業分工體系當中拼的是總成本能不能領先，總成本的領先就是你企業的系統效果。內部價值鏈的效率和外部價值鏈的效率，某種程度上也是你的供應鏈效率，企業總體效率的提升才能使戴萊尼的總成本領先，只有總成本領先你在打價格戰的時候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領先，靠打價格戰你一定是拼血本的。未來企業要想有持續的競爭能力，你就必須要做到總成本能夠領先。從成本領先涉及企業總體系統效率的提升。
這兩點是中國很多企業都在面臨的戰略轉型。這種戰略轉型實際上對我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現在人力資源管理、戰略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰略意識有效轉化為人力資源戰略管理能力，然后制成企業的核心競爭力形成及企業戰略目標的實 現。未來企業來講最關鍵的就是如何提升人力資源的戰略管理，尤其我們現在很多企業新的戰略目標確定下來以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業戰略目標所實現的核心人才的短缺，是員工的態度和能力適應不了這種戰略轉型和系統變革的要求。
建立可持續的人力資源體系――提高績效與漲薪的互動
人力資源系統建設與人才整體競爭能力需要提升。企業與企業之間的人才競爭不再是靠力量了，它的背后是靠機制制度的競爭，機制制度背后的競爭是靠你人力資源管理的系統。中國企業走到今天要進行人力資源的系統建設，要思考如何去優化和創新人力資源的機制，提高整個人力資源管理的系統整合和創新能力，確立一個企業的整體競爭優勢。靠一兩個能人的時代已經過去了，我們要靠組織、機制、制度和組織能力，要從各種能力轉向組織能力。這就涉及整個人力資源的機制與系統建設問題，要改變企業過去那種“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的狀況，要優化企業人力資源的機制與體系，構建整個人力資源管理系統的競爭能力。人力資源管理要進入到系統階段。
戰略人力資源管理
人力資源要為組織戰略目標實現創作價值，然后做出戰略性的績效貢獻，這就需要人力資源部門有戰略性的行為。戰略人力資源管理專家彭劍鋒教授認為，HR戰略性人力資源關鍵行為至少有九件事，通過干這九件事可以制成一個企業戰略目標的實現。
第一件事，基于戰略人力資源規劃 的制訂與實施。這時候人力資源要研究、規劃、實施、溝通人力資源的開發計劃，建立與人力資源相匹配的一整套人力資源戰略。現在人力資源工作需要有滿足企業的三項需求，一個是基于供給需求的人力資源規劃需求；一個是基于人力資源策略層面的規劃需求；一個是基于核心人才隊伍建設的規劃需求。這三種不同的需求適合于不同的企業。
第二件事是人力資源部要通過企業戰略性目標的執行實現全面績效管理，就是從人力資源管理的角度提高公司的績效，并幫助企業戰略目標落地。人力資源要通過績效管理體系進行全面績效管理，通過九個要素來實現，然后去驅動企業戰略目標的實現。
第三件事是基于戰略領導力的開發與接班人的計劃。人力資源部可以通過技術建立這種模型，并以此提出領導力開發解決方案，計劃接班人的草案。
第四則是基于戰略的人才儲備與開發。通過建立人才信息系統然后建立內部的人才市場，這樣做也可以幫助一個企業推動戰略。
第五件事就是并購充足人力資源整合規劃，作為人力資源部來說要配合企業的戰略擴張，配合企業的資本運作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購計劃是非常重要的。
第六件是基于戰略業務發展的培養解決方案。我們現在人力資源部要提培訓計劃，必須要從企業戰略的業務和要求著眼，以及要在目前所面臨人力資源問題盤點的基礎上，提出基于企業戰略業務發展的培訓解決方案，針對核心人才提供個性能力的發展計劃。
第七件是基于戰略的全面薪酬與激勵體系設計。這項工作不再是簡單發工資和獎金的問題，這時候人力資源部要基于企業的整體發展戰略，基于人的潛力開發建立我們全面的薪酬激勵體系。
