企業戰略規劃報告精選(九篇)

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第1篇：企業戰略規劃報告范文

關鍵詞：會計信息；企業戰略；差異；影響

企業戰略制定的差異受到很多因素的影響，除了外部的市場環境影響外，與企業內部各方面的銷售等管理情況息息相關。本文針對會計信息對企業戰略差異的影響及作用研究，將從會計信息以及企業戰略相關理論入手，結合會計信息對企業戰略差異的作用，提出會計信息對企業戰略差異的相關性及影響。希望本文的研究能為提升我國企業財務管理方面提供參考性建議。

一、會計信息相關理論

會計信息具有相關性和價值性。相關性是指會計信息幫助使用者對企業相關事宜進行評價和預測。會計信息包括企業各個階段的財務報告分析，企業的決策者可以根據這些信息，為投資者提供財務數據。會計信息的用處主要來源于企業決策者，根據這些真實數據，決策者可以了解企業虧損等狀況，還能根據這些信息，預測企業未來的發展方向。另外，不同的人在會計信息中看到不一樣的價值，決策者一旦認可會計信息，就可以在相關性和可靠性的基礎上，實現會計信息本身的價值。而實現價值的最基本前提就是，會計信息具有真實性和可靠性。

二、企業戰略相關理論

企業戰略是對企業銷售、人才建設、財務等多方面戰略管理的集合。企業戰略直接影響企業經營水平，對企業的發展前景具有重要意義。企業戰略中包括企業文化的建設、企業價值觀、企業的發展目標。企業實施相關戰略，必定對當前企業情況做出真實的分析。影響戰略規劃的因素分為外部因素和內部因素。外部因素主要有供應商、競爭者、客戶等。而內部因素就涉及文化、財務等。其中財務中包括對于會計信息的分析，會計信息可以清楚地表明企業的成本投入，銷售盈虧，銷售產品地域特性等。這也是影響企業戰略決策的重要因素。

三、會計信息對企業戰略差異的作用

（一）提升企業管理水平

企業的會計信息能夠清楚的反映出企業的生產、銷售、經營等各個環節的管理水平。若在某個環節會計信息出現較為明顯的下降，必定是該環節出現了一些管理或技術上的問題，便于決策者找出影響會計信息的直接問題。例如，在銷售環節，銷售人員是否存在懶惰行為，采購方面是否存在私人交易等。接著，決策者根據這些問題進行深入分析，將信息進行整理加工，并采取相應的措施進行針對性的解決。該加強監督的地方加強監督，該制定制度的方面，制定科學合理的制度。從根本上改善生產經營，提升企業管理水平。

（二）預測企業的資產情況

會計信息是預測企業資產情況的最直觀的途徑。資金是企業的生命，作為企業的決策者，必須對自己企業的資產情況有深入的了解。這樣才能通過準確可靠的會計信息有效使用資產。資產的有效使用不僅可以引進新型技術，還能夠增大企業的規模和活力。若會計信息不準確，必定會影響決策者對企業資產的正確判斷，錯誤地使用資金，從而影響企業整體戰略規劃。

（三）為投資提供理論依據

投資者對一個企業的投資，是雙方利益和信任的基礎上實現的。若企業為投資者提供不準確的會計信息，一方面是企業對投資的誤導和欺騙，投資一項并不合理的項目，對企業和投資雙方必定會是一項不小的損失，另一方面，盡管企業并不是故意欺騙，雙方利益受到損傷，彼此的信任感也降低，不利于雙方以后的發展合作。因此，企業必定本著對自己負責，對投資者負責的角度，加大對會計信息的重視，使會計信息準確化、規范化、標準化，為企業和投資者提供正確的理論依據。

四、會計信息對企業戰略差異的相關性及影響

企業戰略和會計信息之間存在相關性，一方面，會計信息一旦不準確，不利于企業的管理水平提升，不利于投資判斷，更不利于企業整體戰略規劃。另一方面，企業確立錯誤的戰略規劃，必定存在一定的風險，從而為企業帶來損失，使盈利能力削減，使企業偏離正確的軌道，會計信息也就不能提供出有效的企業盈利能力信息。因此，二者是存在著相互影響，相互制約的聯系。相對而言，可靠有效的會計信息才能為企業決策者提供有價值的信息，使決策者以正確的戰略，對企業進行調整，使企業向有利的方向發展。

結論

通過以上分析可知，會計信息在企業戰略上占據重要地位。其準確性，直接影響企業戰略上的規劃。本文針對會計信息對企業戰略差異的影響及作用研究，是從會計信息以及企業戰略相關理論概念出發，結合會計信息對企業戰略差異的作用，提出幾點會計信息對企業戰略差異的相關性及影響。第一，會計信息可以提升企業管理水平；第二，可以預測企業資產情況。第三，可以為投資者提供理論依據。

參考文獻：

[1]馬媛,張偉.企業戰略差異、信息披露質量與會計信息價值相關性[J].財會通訊,2016(36):13-17.

[2]李志剛,施先旺.戰略差異、管理層特征與銀行借款契約[J].中南財經政法大學學報,2016(02):68-77+159.

[3]張林,丁鑫,谷豐.“互聯網+”時代會計改革與發展[J].會計研究,2015(08):93-95.

第2篇：企業戰略規劃報告范文

一、企業競爭的層次性分析

任何參與市場經濟的企業都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業不僅要考慮產品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創新。更為重要的是，這種創新還要反映在企業的戰略遠景規劃中，使之能不斷地轉化或體現在產品和服務以形成現實的競爭優勢當今企業問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業戰略資源層次。

該層次的競爭主要表現在：預測未來行業的能力；學習型企業的締造；企業形象及價值觀的生成；人力資源、技術和環境的適應性分析和競爭集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業的未來發展方向，并在實施過程小逐步調整、轉化為產品和服務優勢，最終體現為企業核心能力競爭優勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現在柔性組織結構的建立，作業流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，它將企業的戰略規劃進—步細化，使其變得更加具體和可執行。它是企業戰略資源層次與產品服務層次的聯接，是企業戰略思想的解釋與運用過程。

3產品服務層次。

該層次的競爭主要體現在產品的價格、產品的質量、技術含量（創新）、銷售渠道、服務質量（創新）、服務體系的建設等現實的巾場優勢上，其最主要的特點是這層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現金流量直接決定了企業的生存：產品服務層次的競爭主要是維持企業目前的短期競爭優勢，使企業能夠在新產品（服務）開發和創新等方面保持領先地位，它是企業戰略規劃通過核心能力層解釋并執行的具體結果的體現，承擔著為企業贏得短期市場優勢和增加利潤的重擔。

二、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計是站在企業發展戰略的高度企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。

最近，美國管理會計師協會（IMA）對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究。許多調查對象認為，由于財務（會計）職能的變化，其主要工作已經由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內部咨向、戰略計劃、計算機系統運作、過程改進、財務與經濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統與財務報告、短期預算、成本會計系統等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰略計劃，因此，會計師們為企業成功應做的工作依次為：長期戰略計劃、過程改進、產品與顧客的盈利分析、會計系統和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經濟分析、外部財務報告、計算機系統運作。

戰略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業戰略層次、企業運作層次、市場能力層次。管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括：企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的門我設定等；在企業運作層次戰略管理會計主要實現的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭力。

第3篇：企業戰略規劃報告范文

油田企業的戰略規劃和風險管理在企業的發展過程中是非常重要的存在，要求有關的人員必須根據相關的規定，制定出科學、合理的方案，這也是企業各領導層關注的重點內容。因此，本文對油田戰略規劃與投資風險管理進行探究具有一定的參考價值，可以促進企業良好發展。 

一、明確戰略規劃與投資風險管理目標、定位 

油田企業應綜合分析內外部環境的具體變化，對自身戰略規劃與投資風險管理的目標作出明確的指示，合理定位自身發展方向。 

（一）風險管理的基本目標。在戰略規劃與投資業務領域建立一套符合企業實際的、具有科學理論指導和較高水平的、能夠長期穩定發揮保障業務健康運行的風險管理體系，培養員工的風險意識和風險價值觀，提高業務流程運行質量和效率，全面提升管理水平，為戰略規劃與投資業務的發展提供價值導向和行為標桿。所以，油氣田企業在實際的規劃和發展過程中，需要制定出科學、合理的風險管理基本目標，結合實際情況對目標建立的可靠性進行分析與研究，保障目標建立的可行性，進而制定出科學的戰略規劃方案。 

（二）風險管理的基本定位。確保戰略規劃與投資業務的穩定運行和順利開展；降低戰略規劃制定和投資決策過程中的風險機率和潛在損失，提高投資收益；促進風險管理在西南油氣田內部全面延伸和深化；提高風險意識，樹立風險價值觀，促進資源在西南油氣田內部得到進一步優化配置。 

二、創新組織體系，為戰略規劃與投資風險管理提供基礎支撐 

（一）調整機構設置，完善風險管理職能，搭建風險管理組織框架。油田企業在進行組織結構創新的過程中，需要對組織結構進行系統的調整，將計劃財務處分為計劃處和財務處兩個組成部分，在規劃的業務中還要增加戰略規劃的職能，并在職責的劃分和設計上充分的體現出服務于業主、滿足現代化管理要求的特點。除此之外，還要對戰略規劃與投資業務的流程進行系統的梳理，對有關的風險內容進行相應的補充，確立風險控制的任務，制定風險控制的有效措施，搭建風險管理組織框架。 

（二）劃分管理層級，建立權限指引，明晰風險管理邊界與控制內容。劃分管理層級，準確界定不同層級之間的管理界面。把管理層級劃分為決策、管理和執行三個層次。機關層面設立戰略規劃與投資、預算、內控等專業委員會，實行集體決策；機關層面的規劃計劃部門及其他職能部門作為管理層，具體負責指導業務工作的開展；所屬各單位作為執行層，具體組織項目實施。各個層級之間按照項目的性質和涉及金額對項目進行了限上和限下的劃分，明確了各自的權限與責任。 

三、建立健全投資風險管理運行機制 

（一）全面優化業務管理流程。圍繞風險管理要求，以業務流程為基礎平臺，在實踐中對具體方法進行驗證，實現了流程的不斷完善和優化。從2004年開始，開展了基于COSO框架、以風險控制為主要內容的內部控制體系建設。為實現對戰略規劃與投資管理全部業務流程的有效控制，一是開展流程梳理，運用新的模板、標準、工具等對原有流程進行風險因素識別，實施崗位風險描述，針對流程節點設定關鍵控制，編制程序文件和制度索引，形成了層次分明的流程架構體系；二是開展流程優化，刪除冗余環節，對交叉業務實施整合，極大的提高了流程運行效率和質量。 

（二）實現風險信息管理系統化和集成化，提高自動化控制程度。收集和分析戰略規劃與投資領域風險初始信息做好戰略風險初始信息的收集，廣泛收集國內外企業戰略風險失控導致企業蒙受損失的案例、國內外宏觀經濟政策以及經濟運行情況、行業狀況、國家產業政策等，作為編制戰略規劃、計劃和目標的依據。做好資源風險初始信息的收集，認真分析勘探開發現狀和儲量情況，判斷是否足以支持戰略規劃和投資計劃的實施。做好項目建設進度風險信息的收集，采取必要的控制手段，確保工程進度與質量。做好市場風險信息的收集，以調整戰略目標、戰略規劃、銷售計劃。 

（三）全面探索和實踐新的決策機制。油田企業可以推廣使用“謀斷分離”決策制度。即堅持項目謀劃與決策分開的運行機制，嚴格實行項目可行性研究報告及重大項目初步設計由咨詢單位、建設單位、評估單位和機關處室提前共同謀劃，減少主觀因素導致的風險，提高建設項目前期工作的質量。 

這項制度在戰略規劃與投資風險管理中的直接應用：一是根據對限上限下項目的劃分，對屬于公司機關總部決策的限上項目論證程序中加入了法律論證的環節；二是在戰略規劃與投資業務流程的相關環節中，增加了關于法律關系、后果及潛在風險的分析、評估內容。各項重要戰略規劃制定和重大投資決策行為，處于嚴格的合法性審核及合規性審查之下。 

四、結語 

綜上所述，本文主要油氣田企業風險管理的基本目標和風險管理的基本定位進行了分析，并探討了油氣田企業戰略規劃與投資風險管理的基礎支撐內容，對建立健全投資風險管理運行機制的內容進行了研究，對油氣田企業的發展具有十分重要的意義。 

參考文獻： 

[1]鐘之羿.論油田戰略規劃與投資風險管理[J].現代工業經濟和信息化，2016，06：11-12. 

第4篇：企業戰略規劃報告范文

在世界各國中，美國是對現代內部控制研究最富有成效的國家之一。美國發起人委員會（COSO委員會）在其研究報告《內部控制―一體化框架》中，將內部控制定義為由企業董事會、經理層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。該報告將內部控制分為五個要素，即控制環境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監督。2004年，COSO委員會的報告《企業風險管理框架》將內部控制的要素進一步擴展為八個要素，即內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控。2008年5月22日，我國財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的我國第一部《企業內部控制基本規范》，2010年4月26日出臺了《企業內部控制應用指引》。該規范吸收了美國COSO的《企業風險管理框架》中的一些觀點，并結合我國的實際提出了“三大目標”和“五大要素”。其中，三大目標分別是：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業實現發展戰略。五大要素是：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。

《企業內部控制應用指引》中指出，發展戰略是指企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。企業發展戰略包括企業的長遠發展目標和戰略規劃兩個方面。長遠發展目標確定企業發展方向和未來預期達到的目標；而戰略規劃是實現戰略目標的路徑，即企業通過什么路徑實現長遠目標。發展戰略是一個組織長期發展方向和范圍。它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現企業預期目標。在現代市場經濟條件下，企業要在競爭激烈的市場環境中生存下去和不斷發展，就必須站在戰略的角度審視企業的發展前途，加強對經營環境的研究分析，以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，正確地確立企業發展的方向，制定明確的企業長遠戰略目標。而內部控制是影響企業戰略有效實施的關鍵。它貫穿于戰略的制定、實施、評估、調整和信息披露等整個過程。內部控制體制的完善可以有效防范戰略風險、促進企業增強核心競爭力、實現可持續發展。本文根據《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》中的要求，結合在調研中對某公司發展戰略的內部控制現狀的了解，分析該公司在內控視角下發展戰略中存在的缺陷，并提出相應的完善措施。

二、SP公司現行內部控制與發展戰略體系分析

（一）SP公司簡介 SP公司是2002年底國家電力體制改革時組建的全國性國有獨資發電企業集團，主營業務為：電力生產、熱力生產和供應；與電力相關的煤炭等一次能源開發；相關專業技術服務。截至2010年底，公司裝機容量9000萬千瓦，其中，清潔能源占總裝機的24.55%；資產總額為4424億元人民幣；2010年發電量超過3500億千瓦時。擁有全球首臺百萬千瓦超臨界空冷機組和國內單機容量最大、國產化程度最高的百萬千瓦超臨界濕冷機組，國內首批60萬千瓦級脫硝機組，單機容量最大的39.5萬千瓦天然氣發電機組；積極開發建設風電、核電、生物質能、太陽能等清潔能源。

（二）公司現行內部控制與發展戰略體系 公司設立計劃發展部負責研究企業發展發展戰略以及有關政策、法規；負責擬訂企業發展規劃，編制年度綜合工作計劃、月度工作計劃，并監督實施。公司制定了五年發展戰略：以創造經濟社會價值為使命，以做強做大為方向，堅持電為主體、煤為基礎、產業協同，堅持優化結構、建并結合、內外拓展，堅持改革創新、內強素質、外樹形象，努力把公司建設成為以電為主的一流能源集團。公司今后一個時期的發展目標是：到2013年實現“1118”戰略目標，即發電裝機超過1億千瓦，控參股煤礦產能超過1億噸/年，實現利潤超過100億元/年，資產負債率控制在85%以內。SP公司現行發展戰略如表1所示。

（三）公司內部控制與發展戰略體系現狀分析 為了能夠全面地分解該公司發展戰略中的內部控制，我們采取了訪談和問卷調查的方式。共發放調查問卷800份，回收問卷789份，調查對象包括所有中高層管理人員以及部分公司一線員工，調查內容主要涉及公司員工對公司戰略部門的認識，對公司戰略的認識等。訪談對象為計劃發展部的主管，訪談內容主要為公司發展戰略機構設置和相關的規章制度等。訪談和問卷調查的結果如表2所示。

三、SP公司內部控制與發展戰略的缺陷分析

SP公司設立了計劃發展部負責戰略的制定等工作，但是在計劃發展部的人員設置、戰略的審批、戰略的評估與調整和戰略信息披露等方面存在著問題。

（一）戰略制定部門設立中的缺陷 指引要求企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。SP公司設立了計劃發展部負責發展戰略的管理工作，但是對該部門的職能設定不完善，戰略管理部門職責的不恰當性可能會造成不能夠履行其應有的功能，會影響到戰略的制定和監督等；部門員工的管理不完善，人員的配備和知識結構不合理可能影響到企業戰略管理的需要。缺乏戰略委員會類似機構的議事規則和決策程序，可能會導致戰略相關決策的不科學。

（二）戰略審批中的缺陷 指引要求董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。調查顯示，SP公司的制定的發展戰略具有較強的可行性和穩定性。但是在戰略的制定和審批等不相容職務的分離等方面沒有具體的規定。發展戰略的制定與批準是否相分離、執行與評估是否相分離、執行與調整是否相分離直接關系著發展戰略的制定的科學性。

（三）戰略實施中的缺陷 調查顯示，戰略的實施過程中，SP公司高管具有戰略意識，公司通過各種方式宣傳戰略規劃，但是公司并沒有制定戰略相關信息的收集機制，沒有與戰略實施相關信息的收集、篩選、分析、處理機制和預警機制，影響到企業對內外部環境變化的敏感度和判斷力。

（四）戰略評估與調整中的缺陷 指引要求戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控，并定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。SP公司在戰略規劃中對企業的內外部因素進行了事先的評估，但是并沒有事中和事后評估機制， 沒有進行有效的事中評價可能未能有效評估內外部環境因素重大變化對戰略的影響，無法判斷戰略執行的有效性，也會影響到戰略的調整，從而導致戰略規劃過時或者難以實施。戰略期末，沒有進行后評估評就無法結合戰略目標的實現情況，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。當公司戰略目標沒有實現時，也沒有相應的調整機制以及向公司管理層匯報的機制。這些機制的缺乏對戰略的及時調整產生不利影響。

（五）戰略信息披露中的缺陷 SP公司在其網站上披露發展目標和戰略規劃，但是缺乏披露重大風險因素及其應對措施和相關職責分離的規定。公司沒有披露影響發展戰略實現的重大風險因素及其應對措施，會影響對戰略重大因素的關注以及對戰略的及時評估和調整，最終會影響到戰略的實施。

四、SP公司發展戰略完善建議

根據COSO內部控制框架以及《企業內部控制基本規范》，對該公司發展戰略中存在的問題提出以下完善建議。

（一）計劃發展部的職責和人員管理制度 SP公司計劃發展部職責不完善，應增加的職責有：負責戰略規劃的實施；圍繞公司發展的全局性、戰略性和前瞻性重大課題進行研究，為領導提供決策依據和可供選擇的解決方案；經營環境的監測和分析。負責對行業的宏觀經濟、政策進行研究，每年度對內外部環境進行監測與評估并起草評估報告；跟蹤和評價集團戰略規劃的實施情況，提出不斷改進和完善的對策建議，并在每年的經營計劃中滾動調整集團的發展目標和規劃指標；參與公司的戰略性投資、資本運作、并購重組、產業整合方案的研究與制定并提出建議；負責組織協調集團法人治理結構、管理模式、組織架構、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度體系建設的研究工作；對前述各款事項的實施情況進行監督檢查。

制定對負責戰略的人員經驗和對人員的素質要求，出具崗位工作標準。應當制定戰略方面的議事規則和決策程序，對戰略管理方面會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等做出規定，確保議事過程規范透明、決策程序科學民主。

（二）戰略的制定 調查結果顯示，SP公司管理層對于公司戰略的發展重點、核心競爭力、發展“短板”等問題尚無形成共識，所以公司應當重新評估公司目前的戰略規劃，分析在新的經濟、政策環境下公司未來發展的優勢和劣勢，機會和挑戰，就公司戰略最終形成一致的看法，這樣才能使戰略真正成為指導企業領導解決各種問題的決策依據和工具。

（三）戰略的審批 SP公司缺乏戰略審批的相關規定，因此，建議公司明確戰略的制定和批準機構，以及戰略的評估機構。明確戰略規劃的制定程序，和董事會審批機制。

（四）戰略的評估與調整 SP公司對戰略的事中和事后評估重要性認識不足，缺乏相關制度規定。企業應當建立戰略評估制度，根據內外部環境的變化對戰略實施情況進行追蹤和適時調整。計劃發展部和總經理的工作報告中應當對戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。在日常經營活動中，計劃發展部應負責對具有戰略影響的公司內外部環境因素進行監控，對于公司戰略規劃需要調整的，啟動調整程序。事后評估應結合戰略期末發展目標實現情況，側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。計劃發展部應就戰略實施和調整等問題形成專門的報告，及時向管理層、董事會和監事會分別進行匯報。

（五）戰略的披露 SP公司戰略披露機制不健全，缺乏對重大影響因素及應對措施的披露。公司應當向管理層以及關鍵崗位員工披露影響發展戰略實現的重大風險因素及其應對措施。企業應當明確相關信息披露的制定和審批的部門或人員，并將披露信息報告的制定與審批職責相分離。

五、結論

本文結合《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》中對企業發展戰略的要求，對SP公司戰略管理的內部控制進行了分析，通過調查問卷和訪談等途徑找出SP公司在發展戰略控制中的缺陷，結合SP公司具體情況提出完善發展戰略控制的建議。本文的意義主要在于滿足《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》等對發展戰略的要求，完善戰略管理的工作流程及發展戰略制度，實現戰略管理的規范化和精細化，對其他企業構建符合內部控制要求的發展戰略制度具有一定的參考意義。

第5篇：企業戰略規劃報告范文

【關鍵詞】項目組合管理;方法設;探討

目前，企業對發展戰略和項目實施相結合的技術的需求在逐漸增加。只有把整個投資項目進行組合管理，才能促進協調企業目標和預算之間的關系以及戰略的實施，同時還可以識別表現差和戰略不一致的投資及規劃，有效避免了多余的花費。項目組合管理在企業的應用中有著重要的意義，從項目投資組合及新產品開發的意義來看，項目組合管理的實施對企業的回報是非常重大的。

1 企業項目組合管理的概述

1.1 項目組合管理的概念

企業項目組合管理，是通過同一個項目管理系統，按照統一標準選擇符合戰略發展所需的項目，在項目的實施中對其進度、收益和成本以及風險進行有效的監控，合理分配資源，以此來保證企業項目實現最大化收益。

1.2 項目組合管理與傳統項目管理的區別

對于傳統項目管理來講，其管理形式是自下而上的。項目細節及戰略規劃是傳統項目管理注重的，缺乏宏觀控制;受行業的限制，只能對特定的項目進行管理;面向的對象很單一，主要是項目經理層。

而對于項目組合管理來將，其管理形式是自上而下的。它先對企業的戰略目標進行確定，對符合企業戰略目標的項目優先選擇，結合企業的資金情況及資源能力，在其所承受的范圍之內進行有效執行;對戰略性的管理進行有效的分析，對所有項目進行評估，對項目的進程進行監控;面向的對象是高級管理層。

1.3 項目組合管理的特點

在企業項目組合的管理中，通常通過合理的分析做出科學的選擇，例如需要選擇應該做什么，怎樣做以及應該放棄什么，對于這些問題需要權衡戰略。企業管理人員應該對企業在能力范圍內需要做的項目進行優先考慮。企業項目組合管理是通過對項目進行合理選擇，然后根據選擇好的項目進行管理，它是在企業的管理層對所有項目進行管理的一種方式。所以，企業項目組合管理可以是實現企業戰略目標最高水平的管理方式。

2 企業項目組合管理的方式

企業項目組合管理是把企業戰略與項目管理相結合進行考慮的，企業將戰略與項目組合進行聯接的方法一般是記分法和加權計分法。記分法的評價決策技術應用廣泛，通過采用多種形式的判別標準對每個項目進行評分，并根據分數的多少依次排序，然后按照排序對項目資源進行分配，直到在這一范圍內的資源分配完為止。

進行排序的排序表分為動態排序表和靜態排序表，其中動態排序表是對企業戰略一致性和企業價值最大化目標進行篩選的一種排序方式，在排序中包含戰略因素的定性記分，還包括經濟指標的定量計算。按排序來配置項目資源，直到在這一范圍內的資源配置完為止。

在價值最大化的目標中，一般采用的是對每個項目的經濟價值進行計算的方法，同時按照經濟價值的大小進行依次排序，在指標中對技術成功的概率以及企業成功的概率進行綜合的估計，這也是使用這種方法的難點。

在項目平衡目標下，一般使用氣泡圖方法。這里的平衡是指某些關鍵指標之間的平衡，這些關鍵指標可以是經濟收益、上市時間段、投入資源量、成功概率等參數。

3 企業實施項目組合的方式

項目組合管理就是將幾個不同項目進行特定組合，在這個組合后的項目中需要有項目目標報告、時間進度表、資源情況、風險情況、成本報告、完成情況報告以及其他因素的情況報告。通過項目經理對該組合的情況進行掌握，并對資源進行合理配置以及對項目的合理調整，實現企業的最大化利益。企業實施項目組合的方式主要體現在以下幾個方面：

3.1 項目組合，制定計劃

通過組合項目，來制定相應的計劃，在組合項目的整體中對各個項目的進度進行合理規劃與協調，確保生產流程按時投運。只需要制定一個立項書，提交一份環境評估報告，便可完成進度表情況，為項目的實施節省了時間和費用。

3.2 統一規劃廠房設施

對廠房的設施進行統一規劃和布置，從整個生產流程進行考慮，把流程設計的更加合理，對各項內容統一規劃，避免重復投資。另外，還要對資源進行統一規劃和有效利用，可以進行統一采購，并對資源統一分配，使項目的總投資得到有效控制，并在最大程度上降低總投資。

3.3 單獨建立項目管理機構

建立單獨的項目管理機構，有助于各個子項目的正常管理，使時間管理、采購管理、進度管理以及質量管理在同一平臺中進行，有助于項目人員之間的有效溝通，以便于項目發生變更時及時地進行協調。促使項目管理人員對項目更好地管理、更有效地控制風險，從而確保項目的順利實施。

4 企業項目組合管理的意義

企業項目組合管理的意義主要體現在以下三個方面：（1）企業組合管理可以使企業對項目進行統一評估，對項目的成本、風險和特性以及資源等項目按照統一評定標準進行評定，客觀、科學的對企業戰略目標進行選擇，避免盲目性的選擇;（2）企業項目組合管理結合項目的財務以及非財務的收益，來平衡企業的所有項目，在有效范圍之內對企業的資源進行合理分配，確保優先項目的資源分配。有效促進整個項目組合的最佳收益，促使企業的競爭優勢進一步提升;（3）企業項目組合管理可以對項目的實施進行有效監控。使管理流程進一步優化，有利于更好地控制項目實施的過程。同時還可以促進執行項目時有效地溝通，為公司各個階層提供了一個良好的交流平臺。

5 結束語

隨著企業項目的快速發展，企業將逐漸實施項目組合管理，并逐漸代替了單項目管理的分散型管理機制，將企業多個項目進行有效組合起來，并視為一個整體，并對其進行統一管理。企業項目組合管理的管理機制對企業的戰略目標進行監督，所以，企業項目管理中結合項目組合管理，可以把企業中的各個項目有機結合起來視為一個整體進行管理，從企業的戰略角度出發，對企業中所有項目的管理進行分析和評估。另外，還需要企業把戰略管理與項目管理相結合，從而促進企業項目管理的進一步發展。

參考文獻：

[1]王景山.新產品研發項目的戰略規劃[J].項目管理者聯盟，2012（04）.

[2]Fred R.David.戰略管理[J].經濟科學出版社.

[3]白思俊.現代項目管理概論[J].北京：電子工業出版社，2012.

第6篇：企業戰略規劃報告范文

關鍵詞：零售企業；全面預算管理；主要內容；基本原則；內部控制

一、引言

全面預算是通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等做出一系列具體計劃。預算以戰略規劃目標為導向，它既是決策的具體化，又是控制經營和財務活動的依據。零售企業加強全面預算管理，高度重視預算管理工作，可準確反映出企業業績標準以及企業經營管理水平，促進企業內部管理水平的提升。因此，對零售企業全面預算管理工作的實現措施進行深入研究迫在眉睫。

二、零售企業全面預算管理的主要內容

零售企業全面預算管理是由資本預算、經營預算和財務預算等類別一系列預算構成。按其涉及的業務活動領域分為資本預算、財務預算和經營預算。其中，資本預算可以反映出企業固定資產購置、對外投資、技術研發支出等，通過準確反映出預算過程中資本投資的活動情況，可為企業貨幣資金管理提供依據。財務預算是由費用預算、收入預算以及成本預算所組成的，可以準確反映出企業的年度利潤目標。經營預算是關于采購、生產、銷售業務的預算，包括銷售預算、生產預算、成本預算等。另外，財務預算要求零售企業財務部門綜合考慮上述各個因素，對整個預算進行審核和匯總分析，進而確定完善的預算管理方案，最終并對預算管理工作效果進行總結。

三、零售企業全面預算管理的基本原則

(一)滿足企業戰略原則

全面預算是由于零售企業發展戰略、財務管理計劃、執行以及績效考核等所形成的管理體系。在全面預算的應用中，要求對企業戰略目標進行分解和落實，保證企業經營計劃的科學性和準確性，進而提升財務預算工作的合理性。由此可見，在零售企業全面預算工作中，需要協調好企業發展戰略規劃、經營計劃以及財務核算目標。

(二)全員參與原則

在零售企業全面預算工作中，零售企業經營管理團隊應高度重視全面預算工作的重要性，全體員工應積極主動參與到全面預算管理工作中，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序構建科學合理的考評指標，提升全面預算管理水平。

(三)預算計劃的剛性原則

在全面預算計劃的實施過程中，應注意首先制定管理計劃，然后在各個預算事項審批完成后才可執行該預算。

(四)細化原則

在全面預算管理工作中，對于管理目標和管理指標，應做好層層分解，然后再落實到各個管理部門和崗位中，以此形成完善的預算執行責任體系。

四、基于全面預算管理下零售企業內部控制要點

(一)協調企業預算目標與長期發展戰略目標

在零售企業全面預算管理工作中，應將預算目標以及企業發展戰略規劃作為方向，進而反映出企業在一定時間內所需要達到的預期目標。在制定零售企業年度預算經營目標中，則應從企業發展戰略角度出發，確保年度經營目標能夠與企業戰略目標保持一致，進而反映出企業戰略意圖。

(二)優化全面預算管理工作流程

現如今，市場經濟發展迅速，零售企業的市場競爭壓力越來越大，對此，零售企業應詳細了解市場發展情況，高度重視信息技術的發展趨勢，不斷優化業務流程，為全面預算管理工作奠定基礎。在全面預算管理工作的實施過程中，要求零售企業能夠樹立正確的全面預算管理意識，構建完善的管理流程，盡量避免在管理過程中造成管理流程變更，保證預算管理數據采集和傳遞分析的準確性，為企業發展戰略規劃以及決策工作提供可靠依據。另外，零售企業還需要對業務流程進行梳理，分析業務實施過程中的各類風險，適當減少預算管理審批節點，促進各個部門之間的協調合作，提升全面預算管理工作效率。在零售企業全面預算管理工作中，由于人力資源成本逐漸增加，并且財務管理部門的財務管理信息化水平比較低，因此，零售企業可結合實際情況，將各個部門業務進行分包和外包，由專業機構單位承包，以此提升預算管理系統工作水平。

(三)采用靈活的全面預算編制方法

在零售企業發展中過程，需要從經營發展實際情況出發，準確把握市場環境中的發展機遇，優化企業商業規劃方案。通過應用先進的全面預算編制方式，可以有效滿足企業降低成本的戰略規劃要求，積極改變傳統的增量預算方式，并結合自身經營發展實際需要，合理選用多種預算編制方式，包括彈性預算、零基預算、滾動預算等等。比如，對于新開門店，可采用零基預算方式，對于銷售預算，則可以采用滾動預算方式，具體而言，首先需要確定門店等級，然后確定不同等級門店的銷售預算，最后在此基礎上，綜合考慮國家經濟政策導向、區域發展水平、商品銷售的季節性特征等，對銷售預算進行合理調整。另外，通過應用綜合平衡預算方式，可將分類預算與部門預算進行有效結合。職能部門可以根據會計科目的不同，合理設定分類預算，而財務部門可對財務預算、經營預算、投資預算等進行綜合平衡分析，然后對預算指標進行分解，并有效落實到各個門店和各個部門，細化預算管理執行部門工作人員的工作職能，避免在預算管理工作中出現相互扯皮的問題，提升預算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面預算的動態分析

在全面預算的動態分析過程中，需要建立健全完善的預算執行責任制度，對于預算目標進行嚴格審定，并層層落實到各個管理部門，對于零售企業年度預算，可分解為季度預算以及月份預算，而對于預算指標，則應落實到責任人，并建立全面預算管理網絡系統。在預算管理方案的執行過程中，需加強事中控制，比如，在銷售控制中，應將責任地區的實際銷售與預算銷售進行比較，根據月、周、日形成銷售報告，并以此作為全面預算管理工作的基礎。在具體的比較分析過程中，如果某一個月的實際銷售低于預算銷售，則需要做好調查分析，確定原因，同時還應采取有效措施改變現狀，促進后期銷售額的提升，進而完成預算目標。

(五)優化預算指標分解工作

在零售企業預算執行過程中，對于預算指標分解不明確的問題比較常見，這樣就會影響預算管理工作執行的順利進行以及執行效果。對此，在零售企業全面預算管理工作中，必須做好指標分解管理，具體而言，應注意以下幾點：第一，將零售企業戰略目標作為全面預算管理導向，同時，對于各個預算單位的月度預算進行分解，按月對業績進行考核。第二，在各個單位的預算管理工作中，應注意綜合考慮成本影響要素進行分級處理，比如，可采用自上而下的層層分解方式。另外，在橫向分解過程中，應將分管領導與各個部門的績效進行有效結合。第三，在縱向方面，可根據公司、部門以及各個工作崗位進行目標分解，并落實預算管理工作，確保預算管理指標的順利完成。

(六)加強預算考核以及控制

在對零售企業全面預算工作進行考核時，需要結合預算執行單位進行全面檢查，另外，還需要對預算執行情況進行檢查，保障零售企業考核工作的有效性。在預算考核中，還應制定完善的獎懲制度，在獎懲制度的實施過程中，對于考核合格的單位，可給予適當的獎勵，而對于沒有合格的單位，則應要求其及時整改，并結合實際情況對預算目標進行修正，促進零售企業的穩定發展。除此以外，還應該注意，在預算編制完成后，要求各個單位在日常工作中有效落實預算管理目標，比如，對于支出性項目，應采取有效的控制對策，將其控制在預算范圍內。另外，在收入項目管理中，也應要求預算目標完成，保障企業能夠獲得一定的經濟效益。最后，在預算工作過程中，各個單位應定期提交預算報告，在報告填寫方面盡量細化預算管理工作內容，提升資源利用率。通過應用科學合理的考核方式，能夠保障零售企業資金運用的安全性，促進零售企業穩定發展。

五、結語

綜上所述，本文主要對零售企業實行全面預算管理方式的要點進行了詳細探究。在現代企業發展和管理中，全面預算管理工作至關重要，通過應用全面預算管理方式，可確定零售企業經營目標，確定零售企業經營發展方向，通過對企業優勢資源進行集中安排利用，可促進企業戰略目標的實現。在零售企業全面預算管理工作中，應注意協調企業預算目標與長期發展戰略目標，優化全面預算管理工作流程，采用靈活的全面預算編制方法，加大全面預算的動態分析，優化預算指標分解工作，同時，加強預算考核以及控制，這樣才能夠提升零售企業全面預算管理水平，促進零售企業穩定發展。

參考文獻：

第7篇：企業戰略規劃報告范文

如今，IT規劃已經不是個新鮮事物了。從20世紀60年代開始，很多學者和公司都開始對信息系統戰略規劃方法進行持續的探索和研究。多年的研究和實踐造就了今日花樣繁多的信息系統規劃方法，很多企業在準備自己做IT規劃或者通過招標聘請咨詢公司來做IT規劃的時候，他們都會發現，面對那么多的IT規劃方法和理論，面對不同咨詢公司的IT規劃方法論，招標招到一半的時候，企業的人已經暈了。

什么樣的IT規劃方法才是有效的？什么樣的IT規劃方法論才是適合我們這個企業的呢？

IT規劃方法論要與時俱進

造成IT規劃方法論眾多的一個很重要的原因就是，IT規劃方法的發展是隨著三個因素的變化而不斷變化的: 信息技術的發展、信息技術對企業業務發展的影響程度、企業對信息技術的需求。

從整體上來看，依照IT規劃方法自身的特點，基本上可以將其分為三個發展時期（進一步的信息可參見《IT規劃》一書，作者朱戰備、孟凡強、范曉虹）。

1．20世紀六七十年代的電子數據處理（EDP）時期:

這一階段的企業對信息化的需求主要是提高操作效率，這也是該階段的IT規劃方法論主要關注的目標。

這個階段比較有影響的IT規劃方法包括: IBM的企業系統規劃方法、關鍵成功因素法等。

2．20世紀80年代的管理信息系統（MIS）和決策支持系統（DSS）時期:

這一階段的企業計算機環境已經得到了很好的改善，對信息系統的重視程度也日益增加。主要在于信息系統如何能夠滿足企業對信息的需求，信息系統如何能夠為領導的決策提供支持、提高管理的效率。

在這個階段，研究人員開始重視企業戰略與IT規劃之間的關系，比較有影響的IT規劃方法論包括: 應用系統組合法（Application Portfolio Approach，APA）、信息工程法（Information Engineering，IE）等等。

3．20世紀90年代的戰略信息系統（SIS）時期:

這一階段的企業已經開始廣泛應用信息系統，管理人員逐步認識到信息系統的目標與組織目標的協同性的重要價值。如何將IT規劃納入到組織戰略之中、為企業的發展提供戰略支持是企業的主要需求。

在這一階段，研究人員關注的是企業戰略規劃與信息系統戰略規劃集成的方法，比較有影響的IT規劃方法論包括: 客戶資源生命周期法、擴展的應用系統組合法。

企業不同的業務需求決定了不同的IT規劃方法應用，咨詢公司的IT規劃方法論都會或多或少與以前的理論存在相似性，重要的是選擇一個適合自己的方法，獲得可落地的規劃方案。

IT規劃的落地理解

IT規劃要實現方案的可操作性，首先需要從整體上對IT規劃有一個感性的認識。站在業務發展的角度，從IT規劃的目標來看: IT規劃是周密而系統地規劃IT對戰略實現及業務發展的貢獻; 是戰略體系的一部分，從屬于業務戰略規劃（BSP），支撐各職能戰略。

跨度: 2～5年;

時間: 3～9個月（取決于范圍）;

多方面相關人員的參與;

硬成果: IT戰略規劃報告;

軟成果: 通過相關人員的聯系、合作，達成對未來信息化工作的了解與承諾。

IT規劃的三大核心目標

在對IT規劃有了感性的認識之后，要實現IT規劃方案落地，首先要解決的問題是如何判斷IT規劃最終是否落地了。IT規劃需要做到什么樣的程度、需要什么樣的保證才能讓方案得到有效的實施，最終達到“支撐各職能戰略”的總體目標呢？

我們將IT規劃的總體目標進一步分解，IT規劃由三大目標來支撐、保證總體目標的實現，這三大目標分別是: 引領方向、凝結共識和規避風險。

1．引領方向

引領方向是指引領企業管理提升和IT應用的方向。IT規劃的過程本質上是一個業務規劃的過程，目標也是為了推動企業業務的發展，這個過程必然伴隨著管理方面的提升，而企業不同的發展階段則決定了IT應用方向的差別。

比如產品研發管理信息系統的應用，可能就會對原來的新產品開發流程進行相應的調整，一些環節會被整合在一起，而另外一些環節會被重新設計; 再比如，一個銷售規模剛剛突破1億元的企業，它對于信息系統的需求可能就在于財務管理的信息化和辦公自動化，這樣的應用需求方向和一家10億元以上規模的企業的信息化建設方向是截然不同的; 與那些已經有一定信息化基礎的100億元規模的大型集團企業相比，IT應用的需求更加不同。

2．凝結共識

從管理的角度來看信息化建設，我們會發現IT規劃的問題和管理決策的問題一樣，一個廣泛達成共識的方案要遠遠好于一個有創新但缺乏共識的方案。能否在企業上下達成廣泛的共識是IT規劃方案能否落地的核心因素之一。

IT規劃的過程就是不斷梳理、明確、協商企業內部對IT的不同需求和看法，讓IT規劃的推動者和反對者能夠不斷進行有效的溝通，最終獲得有共識的方案。

3．規避風險

IT規劃最大的風險就是信息化建設的失敗對企業業務發展造成不利影響。花了冤枉錢當然很讓人惱火，但是讓領導最害怕的是花錢的同時還帶來了業務的動蕩，要么現有業務因為IT規劃而調整，導致業務動蕩，甚至走下坡路; 要么是新的發展計劃得不到信息系統的有效支持，而錯失機會。

IT規劃給業務帶來的風險主要來源于兩個方面: 一是規劃本身不合理，選擇了不合適的信息系統，使得新系統變成了雞肋――“用得很不舒服，推倒重來又舍不得”; 二是在規劃方案的執行過程中落不了地，甚至走錯了方向。這些風險都需要在IT規劃的過程中事先進行考慮和計劃。

IT規劃的三大核心目標都是圍繞著如何讓IT規劃方案能夠符合企業的業務實際需求，不走錯方向并獲得企業內部的廣泛認可，在全面考慮風險的基礎上制定出能夠支持企業業務發展的規范方案。

業務戰略業務流程

IT規劃

IT規劃的目標是促進業務的發展和管理的提升，要實現這樣的目標需要將IT規劃的重心從技術規劃轉移到業務規劃。如何實現這種轉變呢？可行的辦法就是從企業的業務戰略出發，明確企業的業務模式，梳理業務流程體系，再在業務流程的基礎上考慮流程落地的工具（即信息系統的需求）。整個過程就是制定IT規劃、指導信息化建設，最終固化業務流程的運作。

所以，IT規劃首先需要明確企業的業務戰略，尤其是業務未來的發展變化對信息系統的潛在需求。同時，基于流程的梳理、分析與優化，是IT規劃的出發點。IT規劃包括了對組織的業務流程的調研和分析，在進行IT規劃之前，要進行流程優化、對接、整合等工作，完成全局業務流程現狀圖，進行基于IT的流程創新。

如圖2所示，在“信息化規劃總體思路”中，業務分析、管控模式分析即是對企業具體業務流程和業務流程體系的梳理、分析的過程。

第8篇：企業戰略規劃報告范文

關鍵詞：企業預算目標　目標設置 

        預算目標是企業經營戰略的體現，從預算的角度看，利潤是企業預算的一個主要目標，它是編制各項經營預算與投資預算的依據。因此，突出利潤目標的重要地位是十分必要的。企業預算目標指標不僅應該有以反映企業經營成果的利潤和現金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現的業務預算，還應該有規劃企業資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。

        一、預算目標在全面預算管理中作用

        1.保證戰略實施作用

        預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業戰略在各責任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰略作用

        預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。

        3.過程監控作用

        預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。

        二、預算目標的制定方法

        我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業計劃的制定有著不可分割的聯系，而且隨著企業戰略管理思想的發展，從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。 

        1.確定企業的總體戰略

        戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰略決定了企業的市場開發計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業的預算目標中得到體現。如確定成本領先戰略的企業必然關注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質量和關鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預算目標中關心如何通過投資預算獲得產品規模效益，降低產品的單位成本；控制生產要素的價格，以降低成本?？傮w戰略方案一般是由企業高層管理者確定。這時預算管理委員會作為預算管理的組織協調機構應根據相關信息，包括競爭環境分析資料、目前和以往的財務狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰略成本實際情況、產品生命周期、企業目標等，綜合權衡，提出戰略發展意見，企業高層領導協商后進行選擇確定。

第9篇：企業戰略規劃報告范文

企業競爭情報體系的戰略層面構建

企業競爭情報的戰略架構服從企業的總體發展戰略，涵蓋企業戰略規劃、市場競爭戰略、營銷戰略等。依據企業整體戰略來確定競爭情報的目的、地位和作用。并依據其目的、地位和作用來設計和規劃企業競爭情報戰略。

競爭情報戰略的核心是企業總體戰略對競爭情報價值的充分肯定和意識到的需求。如果這一點都不能肯定的話，企業競爭情報戰略就沒有存在的必要和基礎。在這一點能夠肯定的前提下，仔細調查分析企業信息――情報流程和決策結構，刻畫出企業競爭情報的具體需求內容和需求結構，對滿足這些需求的投入和資源做出有效的評估。此時可以對企業競爭情報作出投入產出分析和投資回報分析。至此，就具備了企業競爭情報戰略規劃和制定的基礎。

企業情報戰略設計制定的步驟包括：價值認定和需求認知、信息情報流程――決策結構、需求內容――需求結構、競爭情報回報分析、企業戰略分析――戰略框架、企業競爭情報戰略定位、企業情報戰略規劃與制定。

企業競爭情報戰略的核心內容如下：如果說企業戰略是企業為了永續經營和不斷發展壯大，而對未來的企業資源配置和市場業務所做的規劃。我們確信，企業競爭情報戰略或簡稱情報戰略不是企業的競爭戰略，也不是企業的市場營銷戰略。情報戰略就是情報戰略，是關于情報工作做什么、配置什么資源、達到什么目的及評價標準的一個總體規劃。

企業競爭情報戰略的核心內容包括：情報工作做什么、情報工作達到什么目的、情報工作由誰來做（人員、組織）、情報工作的資源配置、情報工作的評價標準、情報工作的動力機制、企業競爭情報管控體制。

企業競爭情報管控體制是企業競爭情報管理的核心問題。眾所周知，情報管理的難點并不是技術問題，也不是缺乏工具和方法。情報是企業的戰略資源，對戰略資源必須有一個明確的管理制度才能保證其有效配置和使用。管控體制正是制定這套管理制度的指導思想和基本框架。

企業競爭情報體系的規則層面架構

企業競爭情報工作體系的規則層面涵蓋兩方面的內容：競爭情報工作制度、競爭情報工作組織。

競爭情報工作制度包括：競爭情報的搜集制度、競爭情報分析處理制度、競爭情報傳播應用制度、競爭情報存檔管理制度、競爭情報評估審計制度、競爭情報工作激勵制度、企業敏感信息和商業秘密保護制度、針對具體企業的情報工作和管理的制度。

競爭情報工作組織涵蓋：企業競爭情報職能部門設置，競爭情報職位、崗位設置，企業競爭情報主管責任人設置，部門情報責任人設置，企業全員情報角色識別、賦予和認定。

企業競爭情報體系的操作層面構架

企業競爭情報工作體系的操作層面是由競爭情報工作流程、競爭情報技術工具和方法構成的。

競爭情報工作流程包括：競爭情報工作業務采集流程，競爭情報整理、處理流程，競爭情報歸檔存儲流程，競爭情報報告流程，競爭情報流程，競爭情報預警流程。

競爭情報技術工具和方法包括：情報監測方法、情報搜索方法、情報分析處理方法。

情報信息處理工具和軟件包括：信息處理軟件，檢索軟件、搜索引擎，知識挖掘軟件，統計分析軟件，各類專業、行業信息分析和預測類軟件。

企業競爭情報體系的基礎資源層構建

企業競爭情報工作體系的基礎資源層涵蓋的內容包括各類信息載體上存儲的信息數據，數據庫、數據倉庫、數據集市中的關于本企業、競爭對手及競爭環境的信息數據。這些數據信息常常需要企業歷史和現時的財務、營銷、歷年的報表等數據，企業或機構的資料室、檔案室也是這一數據基礎的組成部分。

基礎層還包括信息處理和網絡通訊系統平臺以及可以從中獲得情報信息的人際網絡系統。

對現有情報系統的現狀進行調研分析

在對企業組織的競爭情報運轉現狀進行詳細調研的基礎上，對企業實施企業競爭情報全面診斷，這是企業導入或者重構企業競爭情報工作體系的前提條件。企業競爭情報診斷采用兩類方法：一類是量表化問卷調研診斷，比如福爾德公司的企業競爭情報診斷答卷系統；另一類是在企業信息情報實際運轉情況調研的基礎上進行綜合分析作出診斷。

企業競爭情報調研涵蓋的內容包括：企業信息情報環境調查研究、企業信息情報需求調查、企業情報需求滿足情況調研、企業存量信息情報資源普查、企業情報源和情報渠道調研

企業情報源（信息源）調查。

一般情況下企業信息情報調研的同時，應該對企業決策與市場做一定的調查或者借用既有的調查結果和資料。這些調查包括：管理和決策調查（決策結構和決策流程調研），市場調查（渠道調查、銷售調查、競爭者和競爭結構調查），需求調查（消費者調查、行為和心理調查），產品和技術調查（技術調查、產品調查）。