年度經營計劃的意義精選(九篇)
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第1篇：年度經營計劃的意義范文
一、全面預算的涵義
首先，什么是全面預算？廣義上的預算是指全面預算，它是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內（一般為一年）全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，包括資本性支出預算、年度經營預算、資金預算和財務預算四部分。
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與；預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！
二、全面預算管理的特征
全面預算管理三大質的特征為：全面預算管理是全員、全方位、全過程管理。
全員參與：預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到職責明確、分工協作、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權、分解、下達預算指標，明確各級預算管理責任人，形成全員參與的預算管理組織體系，堅決做到“誰干誰預算，誰預算誰負責”。
全方位：公司所有業務活動都要納入全面預算管理，公司一切財務收支事項都要納入預算管理的監督控制之下，做到“無預算不開支，有預算不超支”。
全過程管理：公司各責任單位要將預算作為日常經營活動和日常管理的依據，各責任單位要全力參與本部門經營計劃制定、預算編制、預算執行和預算考評各環節的工作，要做到“先算后干，邊干邊算，干完還算”。
三、全面預算管理的意義
推行全面預算管理對企業而言具有重大意義，主要表現在以下幾個方面：
首先，全面預算管理是企業加強內部管控最好的機制之一。內部控制機制已不滿足于傳統意義上的查弊糾錯和保護資產安全，其目標已延伸到提高效率和效益，兼具監督、激勵及分配功能，全面預算管理能夠解決企業內部的管理問題，從而保證企業各項管理政策和目標的實現。
其次，全面預算管理可以控制企業關鍵經營指標。預算控制可分為三個階段：即事前計劃、事中控制、事后考核，是對企業生產經營的全過程控制。每年預算的編制過程就是對關鍵指標的確認過程，而預算的監控和執行過程就是對關鍵指標的監控和控制過程，通過對關鍵指標的分析，查找關鍵指標控制的關鍵，從而達到控制關鍵目標的目的。
第三，可以降低成本。通過全面預算管理，目標成本的思想自然引入成本控制環節，達到提升職工的成本理念、提高成本管理水平和實現成本全面預算控制的目的。
第四，實現資金集中管理。通過預算管理可以實現集團的資金集中，通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。
四、推行全面預算管理應具備的組織體系
我公司為推行全面預算管理，成立了全面預算管理委員會、預算管理辦公室，并組成了預算責任網絡，以上三部分形成了公司全面預算管理的組織體系。對組織體系進行了定位和職責界定。
全面預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各項預算事項。委員會主任由公司董事長擔任，委員由集團公司領導班子成員組成。預算辦為預算管理工作的常設機構和日常管理機構。
全面預算責任網絡以企業的組織結構為基礎，由各預算責任單位構成，預算責任單位包括托管企業、子公司、生產廠、業務部門和職能管理部門。其職責如下：
（1）全面預算管理委員會主要職責。審議通過有關預算管理程序、方法等管理制度；確定年度預算編制的重大前提條件和年度經營目標；審查各部門編制的預算草案及整體預算方案；協調和解決預算編制過程中的矛盾；將經過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算；建立例會制度，檢查、監督和分析預算執行情況；對公司預算調整進行審批，調解和仲裁預算執行中出現的矛盾；根據年度預算執行情況做出考核獎懲決定。
（2）預算管理辦公室職責。制定預算管理辦法和政策，指導各門預算的編制；根據預算編制方針，對各門編制預算草案進行初步審查、協調和平衡，匯總后編制公司預算，報全面預算管理委員會審查；在預算執行過程中，監督、控制各部門的預算執行情況；每期預算執行完畢，及時形成預算執行報告和預算差異分析報告，交全面預算管理委員會審議；遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出預算調整建議；協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的各種問題。
（3）預算責任網絡職責。提供編制本單位預算的各項基礎資料；編制本單位預算草案；監督本單位預算的執行情況并及時反饋；根據內部和外部環境變化提出預算調整申請；協調本單位內部資源配置及各單位之間的預算關系；定期分析和考核本單位預算執行情況。
五、全面預算的編制與控制
預算編制是實施全面預算管理的關鍵環節，預算編制質量的高低直接影響預算執行的效果。預算編制要基于公司經營計劃和各項預測，確保預算編制的可靠性和各項預算之間的協調性。預算編制方式：公司采取自上而下、上下結合的預算編制程序。自上而下是為了貫徹公司的戰略和經營計劃，并將其分解為各部門、子公司、托管企業的經營目標和經營計劃；自下而上編制各部門預算，將各部門的預算進行匯總平衡。上下結合促進公司管理層與業務部門和子公司的溝通，促進各部門之間的溝通。
控制預算的模式多種多樣，筆者認為實行歸口控制是一種比較好的辦法。所謂歸口控制是將公司的所有費用和經營指標按照職能部門所具備的職能分到各職能部門，由職能部門從專業的角度制定并控制費用及經營指標。這樣一是充分發揮職能部門的專業特長，二是對費用及經營指標背負的那位是一種監督。比較公平公正。全面預算管理在資本主義國家早已實施，對管理企業其有很大優勢，同時也從在極大不足。以上是筆者淺顯的見解。
第2篇：年度經營計劃的意義范文
一、公交公司經營的特點
公交，作為城市交通的一種，是城市重要的基礎設施，與人民群眾生產生活息息相關，也是一項關系人民群眾“行有所乘”的重大民生工程和社會公益項目。所以公交分擔著一定的社會責任，具有社會性。比起其他企業，公交公司具有其行業特殊性，主要表現在管理和經營模式上：第一，具有經濟性和社會性兩面屬性。城市公交整個公司為居住在生活和工作上提供了方便，為了確保其社會效益，在服務質量、運營設施、營運空間、營運時間等方面上，均要以居民的便利和需求核心，同時其社會效益還包括公司的經濟效益。這就要求城市公交公司要有合理的企業管理模式，通過多方面的舉措實現自身的企價值。第二，具有零散的收入和對象。公交的客戶群體是城市居民，營業收入與其他公司不同，具有零散的收入和結算對象多的特點。公司必須構建適合的票證管理制度，來解決收入零散和結算對象的資金款項結算問題。第三，固定性成本費用大。公交公司在整個營運成本中存在著大量的固定營運成本，如駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養、車輛的折舊費、車輛保險費等，其固定的費用與營運客流量不成比例，在總營運成本中占據著很大比例。第四，運營利潤增長慢。公交公司運營利潤增長緩慢的主要原因是公益性政策和票價低。公交公司與其他企業不同，不受其市場影響，主要是靠政府宏觀調控。公益性票價政策是指某些特定群如：軍人、老人、殘疾人和學生等具有半價票或者免費票優惠政策。公交公司主要的利潤收益來源于公交票價收入，近年來國家大實施公交優先戰略，公交票價始終保持在一個較低的水平，隨著物價上漲，其公交營運成本的不斷增加，企業的營運收入增加與成本支出差距不成比例，導致營業利潤增長速度處于緩慢狀態。第五，固定資產比例高。在我國很多公交公司，總資產結構中固定資產所占有的比例都很大，相對來說流動資產不多。固定資產包含了兩方面：固定性和移動性兩種固定資產，固定性資產是指企業建筑物，而移動資產是指公交車輛。因此合理分配和管理的固定資產是非常重要的。
二、加強公交公司內部控制的必要性
隨著城市人口的大量涌入，公交作為城市交通的主要工具之一，面臨越來越大的壓力。為構建和諧社會，解決城市出行問題，切實加強民生建設，國家建設部在2004年頒布了“關于優先發展城市公共交通的意見”，公交優先政策成為國家級的發展戰略；隨后，建設部、發改委、財政部、勞動和社會保障部在2005年又頒布了“關于優先發展城市公共交通的若干經濟意見”，提出了以財政補貼作為公交優先政策中的主要經濟手段。2011年“兩會”上國務院總理特別指出：優先發展城市公共交通是符合中國實際的城市發展和交通發展的正確戰略思想”。基于此全國大部分城市已經推行或正在推行，對公交企業的財政補貼，以期達到在建立低票價的公共交通服務體系的同時，保證公交企業的健康發展。但不可否認的是，目前公交特別是城市公交的展還遠遠不能滿足人口增長的需求。其一，公交企業行使著公益職能，政府為鼓勵其發展，在政策上給予了一定的傾斜。也根據實際情況給予了一定的補助，但在補貼金額上，受當地政府的財力限制，除去北京、上海等經濟發達的大城市，其他地方的政府補貼相對龐大的支出來說，都是杯水車薪。其二，公交作為一項基本的城市功能，公交企業不僅不能提高票價，還需要進行公交卡打折，對如高齡、殘疾等特定人群實行免票。其三，汽油價格不斷上漲，運營成本增加；工人工資待遇要不斷提高以留住人才；車輛需要定期維修、更新換代；等等，大量的費用支出，讓不少企業入不敷出，甚至處于虧損狀態。其四，公交車輛缺乏、線路錯綜復雜、交從業人員素質偏低、公交專線被占用、公交站臺缺少或設置不合理等問題和矛盾日益激烈，已經成為公交企業發展的最大障礙。所以，全國大多數公交公司都是嚴重虧損狀態，虧損就是虧錢，虧資金。可見，資金是企業生存與發展的基礎，是企業從事經營活動的血液，資金管理更是公交公司內部管理和控制的中心和重要方面。在外部補貼助力不大、成本支出不斷增加的情況下，只有通過財務管理增強企業內部控制，加大資金、資產管理力度，才能最大程度的規避運營風險，從而促進公交企業良性健康發展。因此，研究和完善公交公司資金管理的內部控制很有意義。
三、武漢市公交集團公司內部控制現狀和資金管理現狀
（一）武漢市公交集團公司內部控制現狀
武漢市公交集團公司是武漢市人民政府出資組建的國有獨資公司。2002年6月，經市委、市政府同意，在原6家國有公交企業基礎上組建而成。2003年4月25日集團公司正式掛牌。武漢市A公交集團公司（組織結構見圖1）現有公交一至六公司、電車公司等15個全資分公司；市輪渡公司、市出租汽車公司等6個全資子公司；武漢通恒公汽客運服務有限公司等13個合資合作公司。截止2014年4月，在冊職工32500人。擁有公交營運線路330條，線路長度6005.9公里。公共汽、電車6993臺，其中空調車5486臺，非空調車1507臺。燃氣車2237臺，柴油車4510臺，新能源車及電車246臺。輪渡航線13條，船舶36艘；汽渡航線2條，船舶8套；出租車1488臺。公交場站用地871102平方米，公交場站63個。該公司按照《公司法》實行的董事會領導下的總經理負責制，公司的法人治理結構已基本形成，管理水平和內部控制在公共交通行業屬于中上游水平。但是公司公益性的定位及較低票價的行業特殊性，導致了其企業經濟效益與社會效益之間的矛盾日益加重。特別是隨著城市公交政策的變化和外部市場競爭的加劇，公交公司的內部控制的薄弱環節也逐漸暴露出來了。1.內部控制設計不夠全面。公交公司與其他公司性質不同，含有經濟性和社會性，這給公交公司建立系統的控制制度造成一定影響。武漢市公交集團公司遵照國家相關規定，構建了適合自己的制度，但總體來說和目前市場的發展狀況相比，尚存在不足，主要體現在以下幾個部分：一是對內部控制沒有建立事前預防和事中控制原則。二是公司內部各部門之間分工不明確、配合不協調。這樣就會導致各個環節和流程存在漏洞，影響內部控制的效果。三是內部部分控制制度不夠完善。如會計制度的內容不夠完善，部分制度權限不明了，對員工的賞罰不分明等。四是公司的信息不全面。在公交公司是實際管理過程中，基本資料不夠完整準確，導致資料缺失，工作人員在實際工作的過程中資料的保存不全，整理不及時并且沒有合理的分類和整理，導致檢索和查閱的不便。2.內部控制執行力度不強。內部控制不是一堆堆文件、手冊和制度，而是以控制目標為中心進行的一種動態的控制過程。不管公司制度是否完善，都必須要有強有力的執行力，這樣才能保證企業的正常運行。現行的公交公司工作人員對于內部控制工作缺乏重視性和風險防范意識，在思想意識上存在偏差，沒有充分認識到內部控制的重要性和內部控制機制建立的緊迫性，所以很多企業內部的操控制度執行力不強、貫徹力不夠，導致很多制度只停留在表面，并沒有很好的貫徹落實，忽略了其可行性和經濟效益性，無形中加大了營運成本，對實踐工作無實際指導意義。3.缺乏良好的人力資源政策。內部控制是由人來執行的，人員的素質是內部控制有效的關鍵因素。企業的人員聘用沒有完全引入競爭8機制，沒有將培養員工道德和專業勝任能力形成一種制度約束，對員工沒有一套合理完善的培訓、薪酬待遇、業績考評及晉升制度，員工積極性未能有效發揮導致服務水平下滑，市民“乘車難”問題日趨嚴重，導致公交公司無論是生產經營還是服務社會都陷入了困局。
（二）公交集團公司資金管理現狀
資金是企業生存和發展的重要基礎，也是企業生存的“血液”，資金管理更是公交公司內部管理和控制的中心和重要方面。1.公交集團公司資金管理特點1.1經營性資金來源相對較為穩定。主要來源包括客運收入和車身廣告收入。其中客運線路收入會受季節、節假日影響，有一定的波動。車身廣告收入等相對穩定，所以，總體上來說，公交的現金流量較為穩定。1.2財政補貼資金比重逐步上升。公交公司作為公益性行業，主要依靠政府投入。近年來，政府通過財政投入公交各類補貼資金越來越多，占公交公司營運資金比重越來越大，單目前還不能完全解決公司收入與成本嚴重倒掛的現象。1.3公司資金運用剛需較強。公司資金支出，包括人工成本、燃料、車輛保險、維修保養和運營車輛投入等，約占資金運用的90%以上。從確保員工利益、隊伍穩定和車輛安全行車來看，這些資金的及時保障是必須的。2.公交集團公司資金管理現狀公交集團公司集團公司資金的流入主要包括補貼收入、月票收入和所屬單位收上繳收入。其他經濟來源包括廣告收入、政府購買服務收入等。資金流出主要包括駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養、車輛的折舊費、車輛保險費等。目前，全國公交公司都面臨著資金嚴重不足，企業生產經營所需資金缺口大，資金周轉不靈等困難，對資金管理處于有錢難管、甚至是無錢可管的尷尬局面。可以說資金緊缺問題制約了企業的經營發展，影響了企業經濟效益的提高。究其原因，除宏觀上由于國家信貸緊縮的原因外，公司資金管理方面也存在諸多不足。2.1資金管理分散，財務監控能力存在很大不足。公交公司具有零散的收入和結算對象多的特點加大了資金管理的難度。傳統的財務管理中，由于在銀行開戶沒有限制及銀行之間拉存款，使各分公司至少設立兩個以上的銀行存款賬戶，企業集團無法及時了解其資金狀況。企業集團內部各單位缺乏激勵機制和約束機制，資金閑置與短缺并存，造成了內部資金的余缺調劑不力。營運資金的管理不到位，進而影響單位籌資和投資活動的有效實施，進一步制約了公司的發展。2.2資金使用效率低，資金風險大。由于各分公司的經濟利益相對獨立，內部購銷活動往往互相拖欠，形成三角債，特別是效益較差的分公司一旦資金鏈出現斷裂，則將拖累其它分公司，使內部單位陷人資金困境。在資金狀況良好的情況下，不能科學地選擇合適的時點支付各類應付款項，從而既不能建立起企業的信用度，又不能爭取到較大的現金折扣。2.3不科學的管理方式，影響生產經營活動的正常進行。資金預算管理只是“寫在紙上，掛在墻上”，沒有落實，預算管理制度形同虛設。由于缺乏先進、有效的資金管理手段、專業的管理人才和完善的管理制度，必然影響了企業財務管理工作的正常運轉及對外的信用度，造成大量資金的浪費，在一定程度上制約了企業的發展。
四、武漢公交集團公司內部控制的構建——以資金管理為例
（一）公交集團公司內部控制設計原則
2006年6月6日國務院國有資產監督管理委員會下發的《中央企業全面風險管理指引》的通知，2008年6月28日“五部委”（包含財政部、審計署、證監會、銀監會和保監會）聯合的《企業內部控制基本規范》，2010年4月11日“五部委”聯合的企業內部控制配套指引。依據內部控制基本規范，公交集團公司內部控制設計以內部環境為基礎、以風險評估為環節、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內部監督為保證，形成相互聯系、相互促進的五要素內部控制框架，突出管理控制和業務控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內生性風險進行的控制。具體設計遵循以下原則：1、全面性原則：貫穿決策、執行和監督的全過程，覆蓋集團公司及其所屬單位的各種業務和事項，實現全過程、全員性控制，不存在內部控制空白點。2、重要性原則：在兼顧全面的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。3、制衡性原則：應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督的機制，同時堅固運營效率。要求公司完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個基本點或兩個以上的崗位和環節；同時，還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。4、適應性原則：應當與公司經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化加以調整。要求公司建立與實施內部控制應當具有前瞻性，適時地對內部控制系統進行評估，發現可能存在的問題，并及時采取措施不救。5、成本效益原則：應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。要求公司內部控制建設必須統籌考慮投入成本和鏟除效益之比。
（二）公交集團公司內部控制設計思路
所有企業內部控制體系建設中所需要控制的風險均蘊含于各業務流程之中，不同行業不同企業存在的風險不一樣，內部控制的設計要量體裁衣才能充分發揮防范風險的作用。武漢市公交集團公司作為武漢市人民政府出資企業，是武漢市國有資產監督管理委員會所屬22家企業中的五家內部控制體系建設的試點單位之一，基于集團公司“一體兩翼”戰略目標指引，全面深化企業改革，按照集團公司“有制度、有標準、有流程、有聯系”的“四有”建設思路，集團公司于2014年9月開始啟動、2014年10月著力推進企業內部控制體系建設工作。根據集團公司領導層的設計，內部控制體系建設的工作部署分“三步走”：首先，以計劃財務管理部（以下簡稱計財部）試點部門，率先探索如何設計適合計財部的內部控制管理體系的方法、思路以及內部控制標準；第二，在集團公司其他部門（除計財部之外的包括總經理辦公室、人力資源部等11個部門）中逐一展開，依次建立適應各部門的內部控制管理標準；第三，在集團公司所屬單位全面延伸，最終形成武漢市公交集團公司內部控制管理體系，包括對集團本部、集團所屬單位的兩個層級的立體式、全覆蓋的集團內部控制管理體系。作為武漢市公交集團公司內部控制體系建設試點部門的計財部，肩負著集團公司生產經營業務的會計核算、財務管理等重要職責。與此同時，計財部提供對公司決策有用的信息，參與公司經營決策等職能作用發揮的深度和廣度也直接關系到公司內部控制的執行力，關系到公司戰略目標的順利實現。因此，建立以全面預算為核心的計財部內部控制體系，有利于提高集團公司財務風險管控能力，對集團公司其他部門以及集團所屬單位內部控制管理標準的建立起著試驗田和引領作用，是公司安全、發展、效益三大業績協調增長的基本保障。以計財部為例，在內部控制管理標準的建設中，所需要控制的風險均蘊含于各業務流程之中，對財務內部控制的研究、設計思路是這樣的：（1）通過對計財部業務流程的全面梳理，確定預算管理、年度綜合計劃管理、資金管理、收入管理、成本費用管理、固定資產管理等13個類別業務項目；（2）針對每一個業務項目，分析和識別每一業務流程的（上游、中游、下游）關鍵風險點，這些關鍵風險點也就是控制點；（3）針對控制點，通過財務法規、公司管理制度、文件和管理辦法，細化出對應的風險點的控制措施。制定出的財務內部控制體現以內部環境為基礎、以風險評估為環節、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內部監督為保證，形成相互聯系、相互促進的五要素內部控制框架，突出管理控制和業務控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內生性風險進行的控制。同時，在財務內部控制管理體系的設計過程中，充分體現了以風險為導向的內部控制理念，強調事前控制和過程控制，在構建良好的內部環境基礎上，將控制風險作為內部控制的驅動，以風險控制矩陣的形式將業務活動風險進行提煉，實現風險預控和標準化管理。風險控制矩陣中的“關鍵風險點”和“控制措施”完全嵌入到具體業務流程中，在計財部的預算管理、年度綜合經營計劃、資金管理等十三個類別的事項中，通過與關鍵風險點一一對應的控制措施，與各業務活動流程一起發揮應有的功能，實現對風險的管控目標。
（三）武漢市公交集團公司內部控制設計—以資金管理為例
“現金為王”一直以來都被視為公司資金管理的中心理念。公司現金流量管理水平往往是決定企業存亡的關鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業面臨的生存環境復雜多變，通過提升公司現金流的管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升公司整體資金的利用效率，從而不斷加快企業自身的發展。結合武漢市公交集團公司計財部資金管理的實際情況，有必要從以下幾方面加強控制：1.實行財務集中管控，提高資金使用效益公交公司行業和其他公司不一樣，有特殊性，具有零散的收入和結算對象多的特點，實行財務集中管控是有效的措施。但要注意“集權有道、分權有序”，在分權和集權更傾向于集權，而不是絕對的集權，是在一定范圍內、一定程度上有原則、有導向的分權。還注意將薪酬計劃和財務集中管控結果相掛鉤，發揮集團本部和二級單位負責人的積極性。同時處理好人員、技術和管理三者的協調關系，只有重視三者的集成，才能實現現代網絡環境下集團公司對財務的集中管控，從而實現集團利益的最大化。2.加強預算及計劃管理公司所有資金收支必須納入預算及計劃管理，堅持以收定支，量入為出，避免集團公司經營缺乏約束或盲目經營導致的資源浪費或發展戰略難以實現。各單位各部門資金使用嚴格按照計劃進行，資金計劃根據年度預算制訂，并隨預算的調整而調整。年度綜合經營計劃是集團公司年度生產經營活動的指導性文件，是在上年度生產經營結果的基礎上，結合本年度生產經營環境客觀變化和企業發展戰略需要，制定出本年度各項生產要素的定額指標，用以指導集團公司以及各二級單位開展年度經營生產活動。武漢市公交集團公司實行三級管理、兩級核算的計劃管理體系，其中，三級管理指集團公司、二級單位及二級單位下屬分公司三個層級進行管理，兩級核算指集團公司、各二級單位兩個層級進行核算。年度綜合經營計劃編制按照公歷會計年度為一個期限，具體編制機構為集團公司計財部，經公司董事會審核批準后下達給集團公司各二級單位落實執行。集團公司各二級單位根據集團公司下達的年度綜合經營計劃，按照集團公司各二級單位內部資源分布及季節性指數進行分解，并具體組織實施，各二級單位為該單位年度綜合經營計劃實施的主要責任人，年度綜合經營計劃的執行監督和考核評價由計財部根據集團公司相關規定組織實施。年度綜合經營計劃編制與審批、執行與監督、分析與考核的控制流程應當清晰嚴密，對年度綜合經營計劃編制方法、審批程序、計劃執行情況檢查、計劃調整、計劃執行結果的分析與考核等應當有明確的規定。以年度綜合經營計劃編制與審批（見圖2）為例，公司應建立年度綜合經營計劃管理崗位責任制，將計劃的編制與審批具體落實到崗位，明確內部相關部門和崗位的職責、權限和業務范圍，確保年度綜合經營計劃相關工作按照既定流程和標準及時準確的完成，年度經營目標符合企業發展戰略規劃的要求，并保證目標的執行。3.建立分級授權制度，嚴格控制支出資金管理包括收入和支出，公交公司固定資產比重高，固定性成本較大，支出是控制的重點。目前公交集團公司在資金審批權限的設計方面不是特別明確，審批權限的設置較為混亂，影響了資金的合理使用和資金的有效利用。因此，應建立貨幣資金業務的分級授權審批制度。公交集團公司在建立和實施資金業務內部控制中，應當強化對以下關鍵方面或者關鍵環節的風險控制，并采取相應的控制措施，確保資金支付合理、準確，避免給公司造成經濟損失：(1)明確審批人授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施。(2)明確經辦人辦理貨幣資金業務的職權范圍和工作要求。審批人應當根據貨幣資金授權批準制度的規定在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。對于審批人超越授權范圍審批的貨幣資金業務，經辦人員有權拒絕辦理，并及時向審批人的上級授權部門報告。對重大決策失誤造成的貨幣資金被貪污、侵占、挪用需追究決策人的責任。(3)嚴格按照支付申請——支付審批——支付復核——辦理支付的程序、辦理貨幣資金的支付業務并及時準確入賬。以資金支付（見圖3）為例，首先要提出支付申請。有關部門或個人用款時，應當提前向經授權的審批人提交貨幣資金支付申請，注明款項的用途、金額、預算、限額、支付方式等內容，并附有效經濟合同、原始單據或相關證明。第二，資金支付需審批。審批人根據其職責、權限和相應程序對支付申請進行審批。對不符合規定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批準，性質或金額重大的，還應及時報告更高一級審批人。第三，資金支付需復核。復核人應當對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準范圍、權限、程序是否正確，手續及相關單證是否齊備，金額計算是否準確，支付方式、支付企業是否妥當等。復核無誤后，交由相關負責人員辦理支付手續。最后，資金辦理支付。相關人員根據復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，及時登記現金和銀行存款日記賬。4.建立辦理資金業務的崗位責任制，實施職責分離公司應當建立辦理資金業務的崗位責任制，明確相關崗位的職責權限，確保辦理資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。做到做到會計和出納相分離。保管和出納相分離，網銀支付提交人員、支付人員相分離，出納人員不得兼任稽核、會計檔案管工作，以及收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。嚴禁未經授權的部門和人員辦理貨幣業務和直接接觸貨幣資金。辦理資金業務的不相容崗位職責內容包括：資金計劃的編制與審批；資金業務的授權審批與執行；資金賬戶記錄與核對調節；收入類資金的收取與對賬；支出類資金的的申請與審批；資金的保管與資金的記錄；資金的保管與資金的盤點清查；銀行票據管理與檢查；預留印鑒管理與使用；財政補貼、財政返還資金的申請與收取。5.建立有效的內審稽核制度，加強企業內部的貨幣資金審計工作有效地審計工作有利于保障企業貨幣資金內部控制的高效進行，完整的企業貨幣資金內部控制體系離不開有效的審計工作，因此，這就需要企業不斷加強內部審計工作，確保企業內部審計機構設置、人員配備以及工作的獨立性，切實最大限度的發揮內部審計部門應有的作用。具的體的做法有：(1)由內審人員不定期進行現金盤點，檢查有無庫存現金超限額的情況存在，定期對現金進行盤點，看有無挪用現金或白條頂庫現象。(2)隨時監控網上銀行支付的款項。(3)每月由內審人員對銀行賬戶余額進行核對。(4)由內審人員對業務收銀部門的發票和單據進行抽查，重點檢查單據是否有跳號情況、打折銷售是否有授權人員的簽批等。(5)檢查財務印鑒是否有兩人分管。
五、結論
第3篇：年度經營計劃的意義范文
關鍵詞:財產保險公司;全面預算管理;問題;對策
當前全國范圍內財產險保險公司88家，中小財產保險公司占絕大多數，在身處產品同質化、商業車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現有市場上立足，并保持平穩的盈利能力，在市場拓展、產品研發的同時，在內部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預算管理體系的構建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內部管理處理好上戰略、計劃、業務模式與全面預算的關系、整合財務與非財務資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經營管理能力。
一、保險公司全面預算管理的內涵和意義
全面預算管理的概念不再贅述，重點強調“全面”包括的三層含義:一是預算理念全員參與;二是業務范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產保險公司下設機構多、人員多，在經營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預算的控制，應在市場為導向下，對保險公司經營活動實施全方位、全過程、全動態管控，借此來挖掘企業發展的空間。
二、保險公司全面預算管理中存在的問題
(一)管理者認知有偏差有些財產保險公司對全面預算管理的認識不明確，認為全面預算管理是財務部門的事情，經營層把主要指標確定后，交由財務部門牽頭組織相關部門編制就可以確定年度預測數了;還有些公司認為預算沒必要過于復雜，預測年度的數據根據上年或近年實際數或加權平均數乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預算管理的有效開展。
(二)預算目標與戰略目標不一致或脫節一些財產保險公司在日常運營過程中，在對預算目標進行制定和具體落實時，過多關注公司的短期利益，側重力保利潤目標或保費收入目標，難以實現平衡發展，這樣往往就會導致預算目標在編制和具體應用過程中，無法與公司自身的發展戰略保持一致。還有一些財產保險發展戰略不明確、不清晰，則進一步影響預算目標的確定和落實。
(三)缺乏科學的全面預算編制方法以預測銷售成本為例，一些財產保險公司總公司在預測銷售成本時，僅憑歷史經驗數據和區域市場平均情況預估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權匯總后下發給機構，并沒有深入分析所在地區的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預算參考依據，導致總部銷售費用率投放之后出現資源投入了但未達到預期規模，或者是雖然保費收入達成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經營結果。
(四)全面預算指標體系適用性不強有的財產保險公司雖然設定了較多預算控制指標，但由于指標針對性不強，使收入與成本、規模與利潤、業績與風控等指標在管理上相互失衡，產生矛盾，再如同級部門之間、上下級機構之間對于管控相互脫離，整個預算控制體系的作用受到嚴重制約，最終形成企業愿景與公司各部門及下屬各預算單位利益訴求差異較大，業務管理部門高度重視歸口預算目標，忽視與整體預算目標的聯系，預算單位重視短期目標的實現，忽視與中長期戰略目標的一致性，犧牲規模與質量間的平衡。
(五)全面預算管理執行不到位在有的財產保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務部門聯動歸口管理部門在年度預算額度內嚴格執行，但不由財務部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預算目標聯動性不強，直接影響預算目標的達成。上述現象反映出:公司在下達和宣導預算管理目標時，通常只傳達到了總公司各部門和分公司負責人，但在其內部對預算宣導力度不夠，往往造成具體執行層和基礎員工對預算目標并不了解，對預算目標的管控對象從哪些維度進行入手，缺乏基本概念。
(六)全面預算管理的考核機制不健全有的財產保險公司缺乏科學的預算考核激勵機制;有的預算考核與業績評價結合不夠，預算作用不明顯;有的甚至缺失相關預算考核激勵機制，這樣一來，預算工作在財產險公司內部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認為預算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預算工作落不了地，預算相關制度形同虛設，預算成了財務層面的統計預算，而無法形成公司層面的管控工具。
(七)全面預算管理信息化建設水平有待加強中小財產保險公司由于資本金、業務規模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預算管理信息化水平很低，預算編制過程基本上是以Excel表格手工進行，在預算控制階段，有的公司上線了預算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。
三、財產保險公司全面預算管理的應對措施
(一)樹立科學的全面預算管理理念財產保險公司在應用全面預算管理體系時，必須先要把全面預算體系的內涵及意義從上到下進行深入，即從決策層、經營管理層、總公司各部門、下屬各預算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預算管理是由財務部門牽頭負責，其他職能管理部門相互協調配合才能完成的有機整體。當思想層面達成了共識和統一，并指導行動積極參與到全面預算的工作當中，才能為全面預算管理營造充分的內部條件。
(二)保證全面預算目標與財產保險公司發展戰略一致預算是落實戰略目標和戰略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產保險公司的內外部環境、資源等進行有效分析和結合，實現對公司發展戰略目標的確定，長期的發展戰略目標確定后，接著規劃出3～5年短期的經營計劃目標，再來實現對年度預算的制定和落實，確保經營計劃先行，再有預算目標，預算不能代替經營計劃，應與經營計劃保持高度一致。
(三)優化財產保險公司全面預算管理的編制方法對全面預算目標的確定建議考慮以下因素:股東對預算目標的預期、以前年度實際經營情況、預算期內重大事項的影響、公司所處發展階段特點、同行業財險公司的平均水平、地域差異、開業時間差異等。以承保利潤預算為例:對于承保利潤預算目標的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關因素的預期變動而確定公司及各預算單位的承保利潤目標;對于原保費收入預算目標的確定可以采用增量預算法，以上年的實際數為起點，結合公司戰略發展目標及行業平均增速、監管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預算，應充分考慮監管要求、區域、渠道、人力、險種及對應賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預算法，對銷售人力成本、業務推動費、手續費項目等進行分解和量化，編入預算科目后，按匯總金額除以對應險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預算法，考慮與業務規模掛鉤來合理確定各項目的預算;對于賠付成本的預算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發展水平等來科學確定各險種賠付水平，再對賠付成本構成項目的預算金額進行量化。
(四)構建適用性強的全面預算指標體系在確定預算指標時應遵循以下原則:一是預算指標的制定必須與企業戰略方向保持一致;二是預算指標必須在關注企業財務指標與業績的同時，還應重視企業運營過程的管控，合規經營的管控;三是關注責任與權利的平衡;四是注重長短期目標的有機結合。在操作層面，財產保險公司設定預算指標時，充分考慮公司戰略目標分解帶來的差異影響，合理制定預算指標體系，盡可能全面覆蓋經營目標的各個關鍵點以及管理過程中的關鍵環節。
(五)加強全面預算的執行和控制中小財產保險公司公司應加強全面預算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預算執行情況進行動態化跟蹤和監控，進行數據匯總，將實際數和預算數進行對比，對偏差進行分析，找出偏差的原因，并將結果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經營管理的方向，圍繞目標精準施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現金流的預算目標的管控上，應進行月度控制。
(六)全面落實預算執行考評機制預算考評機制是預算管理流程中不可或缺的關鍵環節，中小財產保險公司應逐步建立和完善嚴格的全面預算考評體系，對有關預算指標進行不斷細化并明確其清晰的指標釋義及科學的計算公式。根據預算執行的考核標準和考核辦法，有效落實各級預算管理責任單位及各個責任人的經濟目標責任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學合理的綜合績效考評機制，通過對公司預算考評的獎優罰劣，以促進經營目標的達成。
(七)努力搭建預算管理信息平臺在互聯網時代，財產保險公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建議中小財產保險公司平衡好各個信息化項目支出水平，重視全面預算管理信息化系統的建設，盡早提上日程，盡快實現預算管理由粗放型向內控集約型的轉變，助力公司早日實現全面預算管理，為實現公司的經營目標保駕護航。
第4篇：年度經營計劃的意義范文
一、中小企業財務管理中存在的問題分析
首先，在資產管理方面，存在計劃管理較弱、調撥不夠規范、報廢以及計價核算不規范的問題。具體表現在以下6 個方面。一是采購計劃管理薄弱。對擬采購的實物資產組織調研不充分，沒有提出明確的需求及報廢計劃，造成年度經營計劃不實，進而預算不實的情況，其結果是采購實物資產具有較大的隨意性。二是實物資產采購方式不規范。對于如何確定擬采購的品種、型號、廠家、價格、方式等，一些主管部門沒有進行市場調研，準備工作不充分，特別是在采購方式上，隨意性較大，應該招標采購的沒有進行招標采購。三是實物資產調撥不規范。有的集團企業在其子公司之間調撥有關固定資產時，存在資產已經到位而被調撥子公司財務部門還沒有接到正式調撥通知的情況，結果照常計提固定資產折舊，致使管理費用虛高，凈利潤不實。四是實物資產報廢處理不規范。一些企業存在實物資產到達壽命或者已經損壞不能使用，卻沒有及時實施報廢處理的情況。五是計價核算管理不規范。例如，在購買實物資產后，財務部門對實物資產進行了計價核算管理，而相關職能部門卻沒有進行登記管理，造成用、管脫節。六是對賬不及時。企業財務部門與主管部門、主管部門與倉庫之間，存在沒有按照規定要求及時核對實物資產賬目的情況，易造成資產流失和呆賬、死賬。
其次，在合同管理方面，存在合同調查不充分、合同內容不規范、合同執行調整不到位、合同臺賬管理不規范等問題。具體表現在6 個方面。一是合同調查不夠充分。簽訂合同之前，企業的經辦部門沒有對需求進行調查研究，有些即使調查了，也存在不夠深入和細致的情況。二是合同有關內容不規范。對有些沒有標準文本的業務合同，存在照抄其他專業文本標準的情況，沒有對所需的具體內容和要求進行認真推敲和研究。三是合同執行不嚴格。有的合同簽訂后，經辦部門沒有按照合同要求，扎實有效地落實，致使存在合同約定的工作沒有在時間節點之內完成的情況。四是合同調整不規范。對于在合同執行過程中出現變化的情況，存在只以口頭方式協商，而沒有簽訂補充合同或協議的問題。五是合同驗收不規范。在合同驗收時，有的企業存在走形式的情況，特別是對較為復雜的合同，沒有對照標準嚴格核查，甚至沒有形成正式的合同驗收文件，有的雖然形成了驗收文件但不夠完整，存在缺漏。六是合同臺賬管理不規范。有的企業雖然建立了合同臺賬，但是對于合同執行、付款等沒有及時進行更新，也沒有根據臺賬反映的信息對合同進行管理，使得合同臺賬成了擺設。
再次，在內控制度方面，存在宣傳不到位、內控標準不健全、落實內控制度不到位的問題。具體表現在3 個方面。一是學習宣傳不到位。財政部等5 部委早在2008 年就頒發了《企業內部控制基本規范》，這是企業加強內部控制的基本法規。但實際上，有的企業宣傳教育不到位，沒有認真組織全體人員學習并進行輔導。二是內部控制標準不健全。有的企業沒有研究制定符合自身實際的內控制度實施標準，致使企業內控制度難以有效落實; 還有的企業雖然制定了具體標準，但存在實際操作性不強，效果不明顯的情況。三是落實內控制度不到位。有的企業在相應崗位上沒有安排足夠人員，有的企業則是相應崗位人員審核、復核不嚴密，這些都直接影響了內控制度的落實質效。還有些企業存在領導在實際工作中越級指揮的情況，這也擾亂了內控制度的落實。
最后，在預算管理方面，存在認識不到位、預算編制不實用、預算管理弱化的問題。具體表現在4 個方面。一是認識不到位。有些企業領導認為企業經營業務不復雜，資金流動量也不是很大，用不著編制全面預算來管理控制，隨時用隨時批就行了，對預算管理的重要性缺乏認識。二是編制的全面預算不實用。有的企業在編制業務預算時沒有完全按照企業年度經營計劃來進行，依據不充分，致使業務預算不實用; 有的企業則是沒有以企業的發展戰略來牽引資本預算編制工作，造成資本預算編制與實際情況存在差距。三是全面預算管理弱化。有些企業在實際操作中存在支出不看預算，只問領導同意不同意的現象，致使企業經營與預算之間存在較大差距，預算管理的作用被弱化。四是預算管理機構不健全。有的企業沒有成立專門的全面預算管理機構，而是由財務部門來兼管，這也不利于全面預算工作的有效落實。
二、完善中小企業財務管理的主要措施
首先，要強化計劃意識、嚴格規范管理，不斷提高實物資產管理水平。一是加強計劃管理。業務部門要根據年度經營需求，對分管經營業務所需的實物資產配置情況進行充分調研，對擬需配備實物資產的總體情況，列出詳細清單并編制需求計劃。然后由主管部門匯總編制總計劃，提交會議討論通過，作為年度采購、編制預算的依據。
需要注意的是，這一資產總計劃，應包括報廢的資產和業務部門之間調劑的資產。二是規范采購方式。對于一些價值較小的實物資產，可以詢價后就近采購; 對于價值較大的資產，可以招標采購;對于價值較大且具有專用性質的資產，可以采取競爭性談判采購或者單一來源采購。要注意的是，無論是采取何種采購方式，都應將符合經營實際需要作為第一位因素進行考慮，然后再考慮價格因素，而決不能為求低價而犧牲資產的使用性能及質量。三是規范內部調撥管理。在內部獨立核算子公司之間調撥固定資產，應辦理正規調撥手續并將調撥手續送財務部門進行相應的會計處理，避免出現固定資產已調撥而計價手續未辦理、折舊照常計提等問題。對于企業固定資產的內部調整問題，要注意及時變更主管部門并進行相應的登記，以確保用管協調一致。四是健全固定資產報廢手續。對于需要報廢處理的固定資產，應分門別類進行處理。報廢通用類的固定資產，應由主管部門提出意見; 報廢大型以及專用設備，應先由相關專家和技術人員組成鑒定小組作出技術鑒定，提出是否報廢的處理意見并履行簽批手續后，再由財務部門據此手續進行相應的賬務處理。五是規范計價核算管理。對于實物資產計價核算工作，應切實做到及時準確地將價值變化情況反映出來，將增加的固定資產及時入賬，對淘汰、調整的固定資產及時作減少的賬務處理，同步作好相應的折舊計提并及時將信息提供給領導決策使用。六是財務部門與主管部門、主管部門與倉庫之間，都要定期對實物資產核算情況進行對賬，以及時發現問題并予以糾正，確保賬賬一致，賬證一致，賬實相符。
其次，要加強合同調查、強化執行力度，不斷提高合同規范管理水平。一是加強合同調查工作。合同承辦部門要切實按照規定加強調查，把有關調查做細，將各種情況搞透，形成的調查報告要切實做到情況明晰，分析透徹，建議合理。二是規范合同相關內容。對擬簽訂的合同，有標準文本的按照標準文本草擬，沒有標準文本的參照相近業務合同草擬并仔細推敲，必要時聘請律師審查把關。在合同擬制階段，主辦部門要集中合同涉及相關部門進行會商，共同研究合同條款情況，必要時可聘請律師參加擬定工作; 在合同報批階段，有關業務部門應實施聯審會簽制度，以減少管理上的漏洞，同時也利于明確部門之間的責任。三是嚴格按照合同執行。合同簽訂后，要按照不同分工抓好合同的落實工作。對于大項以及較為復雜的合同，更要定期進行匯總分析，研究出現的問題并及時制定解決方案，加大合同執行力度。四是按照規定調整合同。對于確需調整合同有關內容的，要按照規定程序和權限來進行且要落實到文字上，必要時簽訂補充合同或協議。五是嚴密組織合同驗收工作。嚴格按照合同規定的時間節點和標準對合同標的進行驗收，特別是專業性較強且復雜的合同，要組成合同驗收小組，由相關部門以及財務部門、法律部門共同參加，逐條、逐項進行核驗，只有達到規定要求的才能準予通過驗收且要形成雙方簽字的驗收文件。對未達到驗收要求的不予通過，待其達到標準后再組織驗收，以提高合同執行質量。六是規范合同臺賬管理。合同主管部門要完善健全合同臺賬，合理規范要素設置，清楚登記所簽訂合同并做對做全，以保證將合同執行信息及時提供給相關部門，同時也有利于將存在問題分解落實到有關部門。
再次，要健全管理標準并嚴格落實，不斷提高內控制度管理水平。一是認真組織學習。要組織全體人員認真學習《企業內部控制基本規范》及配套指引，聘請專家進行輔導，熟悉內控法規，確保領會掌握主要精神和內容。主管部門也要加大對內部控制制度的宣傳力度，營造一個認真貫徹執行內部控制制度的氛圍。二是制定執行標準。企業應結合自身實際，以財政部等5 部委頒發的內控制度及配套指引為依據，研究制定本企業的內控制度實施標準，明確業務流程標準、權限及表單等，可以用圖表加文字的形式固化下來以便于理解和記憶，也可以匯編成內部控制手冊，以方面攜帶和查閱，為貫徹執行奠定基礎。三是嚴格執行內控制度。企業各崗位人員，均要按照內控制度標準嚴格落實，分管領導要定期對內控制度落實情況進行檢查并提出要求，中層領導更要帶頭貫徹執行，做好監督工作。同時，主管部門也要定期對內控制度實施情況進行檢查和評估，獎優罰劣，以促進內控制度的全面落實。
第5篇：年度經營計劃的意義范文
【關鍵字】內部預算；銀行；戰略
引言
企業實行內部預算管理是指結合企業當前的戰略要求和發展規劃，采用一些列的技術手段對企業可預見未來的財務活動進行規劃，制定并確認企業的財務目標，為企業未來的發展提供相應的財務考核評價依據。銀行執行內部預算管理有著重要的意義。首先，內部預算管理可以幫助銀行細化戰略規劃和年度經營計劃，為其長期經營目標和短期經營目標提供完美的銜接點。其次，內部預算管理可以更好的實現銀行資源的最優配置，協調各部門的經營活動，實現銀行整體利益最大化的管理目標。再次，內部預算管理可以為銀行各項業務的經營情況提供相應的考核參考標準，在明確各部門職責的同時，有效的加強銀行管理薄弱的環節。此外，與世界發達國家相比，我國的金融體系還存在很多不足之處，銀行內部預算管理水平還有一定才差距。為了提高我國銀行的國際競爭力，就必須針對那些薄弱的管理環節，不斷制定并完善相應的管理制度。由此可見，銀行實行內部預算管理對我國銀行業的發展有著重要的意義。
1.國內銀行業預算管理體系中的不足之處
我國銀行實行內部預算管理制度相對較晚，整個管理體系還存較多的不足之處，主要體現在以下幾個方面：
1.1預算目標不明確
在市場經濟條件下，大多數銀行都把利潤作為預算管理的首要目標，該導向的主要原因有兩個方面：中央匯金在對國內銀行人員費用與利潤增長管理的關系上實行了掛鉤；財政部在金融企業的績效考核過程中提高了盈利能力和利潤增長增長的權重。于此同時，由于還擔任著國家宏觀經濟調控的職能，還要將發展速度與風險控制作為重要的內部管理目標，在追求經營效益的同時還要兼顧社會影響。因此，很多銀行都同時以效益、發展與風險三項目標作同時作為內部預算管理的目標，三者之間存在很多難以量化的內容，管理目標多重甚至相互沖突的現象比較普遍。
1.2預算控制力不足
在當前國內銀行內部預算管理發展過程中，經營計劃管理出現的時間要早于與預算管理，此外，中國政府長期利用貸款來進行宏觀調控，無形之中就形成了國內特有的全面預算管理模式：全面預算管理以財務預算為主要內容，業務預算（經營計劃）則被獨立核算，結果經常出現財務預算與業務預算目標相沖突的局面。財務預算從屬于信息鏈條的后端，在整個經營活動中存在參與程度低、控制力弱的缺陷，不能充分實現資源的優化配置，結果導致預算管理工作停留在“馬后炮”的層面。另一方面，業務預算（尤其是貸款規模）是最稀缺的資源，結果導致利潤目標、成本管理不得不以業務預算為主要參考對象，弱化了資本管理的約束的作用。以上預算管理觀念直接導致內部預算控制的軟約束與外部股東、監管部門的硬約束相互博弈的局面，預算控制力被大幅度削弱。
1.3管理者全員參與意識薄弱，預算管理與考核評價銜接不夠
內部預算管理起步較晚的最大弊端就是導致預算管理者的全員參與意識薄弱，預算編制出臺后不能很好的被其它管理部門所接受并執行，同時，在一定程度上提提高了部門之間的博弈成本，不能更好的發揮出預算管理的功能。部分銀行沒有設置預算管理委員會等權威機構，當預算管理出現問題時，財務部門沒有一個強力的后臺來對其預算管理工作進行仲裁或者支撐，加大內部預算管理的難度。此外，預算管理與考核評價的銜接不夠。部分銀行進行預算管理僅僅是為了完成工作，并沒有應用到實際銀行管理中，結果出現了會這樣的局面：一是銀行預算與戰略導向不相符，如果考核評價與戰略導向一致，則預算目標與考核評價結果聯系較弱；二是為了與戰略導向保持一致，財務人員就不的不選擇一些非財務指標作為考核的標準，考核評價體系漏洞百出。
2.國內銀行在全面預算管理過程中的改進建議
2.1增強預算意識
內部預算管理是以企業的戰略導向為編制基礎的，因此，從戰略高度樹立預算意識是確保內部預算有效執行的前提。預算管理在以股東價值最大化為目標的同哈，還要協調管理層、內部員工等利益相關方的短期和中長期利益之間的關系，樹立資本的稀缺意識，逐漸實現利潤管理向價值管理的過渡，實現的資源的最優配置，進一步確立并協調平衡發展、風險與效益之間關系。
2.2全面覆蓋各項預算工作
內部預算管理的內容要覆蓋各項業務，實現真正意義上的全面預算管理。以預算管理現狀為基礎，逐漸擴大預算管理覆蓋面，建立包含業務計劃預算、融資計劃預算、投資計劃預算、固定資產計劃預算及費用計劃預算在內的全面預算體系，并以定量、貨幣化的形式全面反映各項經營活動，明確資源分配與經營效益之間的量化關系，實現預算的精細化管理。
2.3做好預算、預測
該項工作是銀行實現精細化管理的必然趨勢。預算執行分析體系要圍繞預算項目展開監控，突出重點，關注外部環境和內部政策引發的重大偏離，并進一步提高預算執行分析頻率。滾動預測要對未來宏觀經濟形勢做出合理估計，通過設置不同參數實現多版本的情景預測，為管理層提供全面的預測視野。
第6篇：年度經營計劃的意義范文
關鍵詞：平衡計分卡；企業；運用
隨著經濟環境的變化，企業競爭日益激烈，傳統單純的財務績效衡量指標越來越不能滿足企業績效評價的要求。單一財務評價體系，如經營利潤、銷售收入、成本支出、資產收益率等，只提供了關于企業財務的有限信息，僅能夠衡量過去決策的結果，容易使經營者過分注重短期財務結果，無法評估未來的發展效益，容易誤導企業發展戰略，影響企業管理者的決策。為了解決只關注財務指標的局限性，很多大企業和學術界用非財務指標進行績效評價的實踐和理論探索，其中最具有代表性也是最成功的是由美國的RobertS.Kaplan教授和DavidP.Norton教授提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的評價體系——平衡記分法（BSC），這套方法提出之后迅速席卷美國企業界。
一、平衡計分卡的概念
平衡計分卡是提供一個綜合的業績評價框架，將企業的戰略目標轉換為一套調理分明的業務評價體系，協助企業將組織策略加以落實的管理制度，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。該方法除考慮了財務業績與非財務業績的平衡之外，還考慮了與客戶有關的外部平衡及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡，由四個方面的內容構成：財務層面、顧客層面、內部業務過程層面、學習和成長層面。
（一）財務層面
平衡計分卡保留了財務層面的指標，列出了企業的財務目標，衡量戰略的實施和執行對最終經營成果的改善所做出的貢獻。財務目標涉及盈利、增長和股東價值等。
（二）客戶層面
客戶層面主要是為了解決“顧客如何看待我們”這類問題。客戶是企業的利潤來源，客戶感受成為企業的關注重點。管理者需要確認企業將要參與競爭的客戶和市場部分，將目標轉換成一組指標，如市場占有率、客戶保有和忠誠度、客戶獲得率、顧客投訴率、顧客盈利性等。
（三）內部業務過程層面
在內部業務過程層面，管理者需要確定企業所擅長的能夠實施戰略的關鍵內部過程。這些流程幫助企業確定核心競爭力，以吸引和留住目標細分市場的客戶，滿足股東對企業投資回報的期望。該過程對客戶滿足度和實現企業財務目標有重大影響，因此企業應重視對實現客戶層面和財務目標層面影響最大的內部業務流程。三個首要的內部業務流程分別為創新過程、經營過程和售后服務過程。
（四）學習和成長層面
學習和成長層面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括員工的能力、企業的信息系統能力、激勵、授權和目標綁定等方面的衡量。
以上四個部分雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在密切聯系，共同構成企業的完整評價體系。
二、平衡計分卡在企業中的運用
（一）平衡計分卡在企業運用中的注意事項
1.實施平衡計分卡績效管理對企業而言是一場管理模式的重大變革，其實施對企業管理層和員工的工作習慣、利益等會產生一定的影響。因此，需要企業高層管理團隊的重視和積極推進參與，要在企業中營造一股變革的氛圍，強化和促進員工變革的意識，建立員工變革的使命感和責任感。企業最好設置專門的機構或臨時組織來推動項目實施，以便為項目的推進提供有力的支持和保障，同時需要明確這個機構的權責和權限。
2.在選擇考核指標時，要以企業目標、戰略為導向，要與戰略計劃相結合，將公司的長遠目標與日常計劃、行為協調聯系起來，避免戰略目標與其具體實施過程的脫節。要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的和有時限的原則，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。
3.在平衡計分卡的指標體系中，財務層面的指標是根本，其他三個方面的指標體系最終為財務指標服務。平衡計分卡構成的四個層面是相互牽制的，企業只有完善內部控制，才能更好地發揮平衡計分卡在企業管理中的作用。
4.不同的企業發展面臨著的不同的內外部環境，有不同的競爭壓力。企業管理者要根據企業自身的壓力和挑戰制定適合企業的發展戰略，進而設定合適企業發展的目標。因此，每個企業在運用平衡計分卡時都要結合企業自身的實際情況建立平衡計分卡指標體系。并且，當組織戰略或結構發生變更時，平衡計分卡也應隨之調整。
（二）平衡計分卡的實施步驟
平衡計分卡的實施步驟為以下七步。
1.制定公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了并對每一個部門均具有意義，使每一個部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。
2.成立平衡計分卡小組或委員會來解釋公司的遠景和戰略，建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。
3.根據企業戰略設定平衡計分卡四個角度（財務、客戶、內部業務過程及學習和成長）的戰略績效目標。
4.加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標并把績效目標逐級落實到組織內各部門和個人。
5.確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。
6.將平衡計分卡和能力發展與浮動薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型以發展員工的能力，同時要把能力發展的進展也計入員工的綜合績效評分中，以與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工完善自己的能力。
7.要根據環境變化、業務發展和員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。
三、平衡記分卡在企業運用中的案例
第7篇：年度經營計劃的意義范文
全面預算是企業依據目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣形式反映的有關企業在未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，是公司經營決策目標的貨幣表現。零售企業的全面預算則是市場經濟條件下衡量企業業績的基本標準，是企業經營決策管理目標的具體實施計劃，更能反映出企業的經營管理水平，在零售企業中起著至關重要的作用。
預算按編制的內容分為專項預算和財務預算。專項預算反映企業對預算期內某一方面經濟活動的預算，主要包括企業經營預算、資本預算和資金預算等；財務預算反映預算單位對預算期內財務狀況、經營成果、現金流量預計的總體情況。全面預算包含財務預算、經營預算、資本預算及資金預算。其中，經營預算反映預算期內企業經營活動可能形成的現金支付和財務安排，綜合反映企業預算年度利潤目標及構成要素情況。結合企業實際，經營預算主要包括收入預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業在預算期內進行的資本投資活動可能產生的現金收付的財務安排，而零售企業的資本預算主要包括對外投資、裝修改造、固定資產購置、研發支出等資本性支出。資金預算是以制定資金的使用方案本著最優的資金成本，并綜合平衡編制單位的資金總預算。而財務預算，則是根據以上各項預算，由財務部門進行最后的審核并匯總反映計劃年度的綜合經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。
二、零售企業實行全面預算管理應遵循的基本原則
1. 滿足企業戰略原則。全面預算是企業戰略、計劃、預算、執行、績效考核所形成的聯動和閉環管理體系，是對公司戰略目標的分解和落實，經營計劃的科學性、合理性和準確性決定了財務預算的合理性，因此，戰略規劃、經營計劃于財務核算三者必須協調一致，最大限度的實現企業戰略總目標。
2. 全員參與原則。企業經營班子團隊及各部門必須高度重視、全員參與、上下互動將預算管理工作落實到實處。只有動員全體員工參與到全面預算管理中來，并建立特定的預算考評指標體系以促進更好地參與并執行預算管理，才能真正調動相關崗位上員工的工作積極性，最大程度地提高企業的經濟效益和經營成果。
3. 預算計劃的剛性原則。即由計劃則執行，無計劃則不執行，預算事項審批后方可執行。嚴格執行預算的審批權限，預算的主體之間、預算費用項目之間的預算嚴禁串用。
4. 細化原則。即層層分解指標，從橫向和縱向落實到內部各環節、各部門、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。要做到指標數量化、控制精細化、考核數據化、分配公開化。
5. 歸口控制管理原則。即預算部門歸口管理所有預算編制及相關考核指標標準的制定和執行。預算歸口管理部門實行誰主管誰承擔監控管理責任原則。
三、零售企業實施全面預算管理的步驟
全面預算應按照“先專項預算、后總預算”、“先收入預算、后支出預算”的流程，合理編制出明確不同預算執行單位所承擔的不同預算指標。預算編制應遵循“自下而上、自上而下”、“分級編制、逐級匯總”的程序，反復修訂并保持整體平衡的原則執行具體編制和審批。
1. 經營預算的編制。經營預算以目標利潤為中心、以銷售計劃、銷售結構為基礎，在促進銷售、降低成本、減少費用支出等方面做出詳細規劃，同時充分考慮國家、行業等宏觀政策。具體而言：（1）收入預算按照預算期內銷量計劃、銷售結果和預定的銷售價格編制，要考慮一定的銷售增長率，考慮促銷活動及季節性的影響。除主營業務收入外的租賃收入、價外費用也要納入預算。（2）費用預算應該區分可控費用及不可控費用的差異，依照上年實際費用水平和預算期內的相關可變因素，分別予以編制。不可控費用參考上年實際支出，結合企業的再投資及研發規劃，采取固定預算的方法編制；可控費用根據企業制定的費用標準，結合降低成本、費用的要求，區分責任部門歸屬分類分別核定。
2. 資本預算的編制。資本預算應以提高資金使用效率、搞好資本運營、增強企業實力為中心，依據企業長遠發展規劃編制。按照“先項目審批、后預算審批”的原則，對外投資、固定資產購置、裝修改造等資本性支出預算，聯通計劃書一并上報審批。
3. 資金預算的編制。資金預算主要根據年度資金需求編制預算，分為年度預算及月度預算，編制采用“以收定支，并與成本、費用配比”的原則，遵守收付實現制下的直接法編制，并與間接法編制的資金預算相互驗證。年度預算應重點關注全年資金的平衡與預測，月度執行預算主要用于月度的資金調度與監控。
4. 財務預算的編制。即依據以上各項預算，由財務部門進行最后的整理、審核并匯總后編制的，用來綜合反映計劃年度的經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。
四、零售企業全面預算的執行與控制
1. 年度預算應具有指令性。必須嚴格執行，不得擅自調整或變更。將預算作為預算年度內執行各項經濟活動的基本依據，并落實到每一個預算責任部門，確保年度預算目標的實現。
2. 充分利用計算機系統。利用財務管理信息系統、資金管理系統網絡平臺，嚴格按預算用途預算金額撥付資金，通過預算控制資金，確保預算的執行力和控制力。
3. 應嚴格按審批權限和程序在實際開支時進行審批。沒有預算的項目不得支出，任何責任部門無權超出預算、無權決定預算外開支的標準。
4. 年度終預算年終決算。費用預算節省部分不向下一年結轉，預算超支部分計入當年實際支出，并作為業績考核依據。預算的執行與控制
五、零售企業全面預算的分析
預算分析是在預算的整個過程中，對預算的執行情況進行分析、對比和評價。具體包括預算比較分析和預算差異分析。預算分析報告的通用模板由財務管理部提供，各預算責任部門需要按照通用模板編制本部門的預算分析報告。
1. 門店預算分析報告的編制。門店的預算分析報告由財務負責人組織編制，后逐級匯總審核，各業務部門，需要按照財務管理部的模板，及時提供相關業務數據。對于預算分析報告中出現的異常，各預算責任單位有責任說明情況并作出解釋，特殊事項，需要有書面確認文件。
2. 問題的反饋。對于預算分析中發現的問題，財務管理部反饋單位負責人或預算對接人，提醒其關注并確定差異及成因。如實際成果與預算標準的差異重大，公司相關管理層應審慎調查，并判定其發生原因，以便采取正當的矯正措施。
六、零售企業全面預算的監督和考核
1. 預算的監督方式方法。（1）加強預算的編制到考核的各個環節的管理，加強內部審計監督、確保認真實施。（2）采取定期檢查、重點檢查、全面檢查等多種方式對所屬部門的預算執行情況進行監督檢查，及時糾正預算管理和執行中存在的問題。
第8篇：年度經營計劃的意義范文
關鍵詞:財務預算;預算控制;評價
一、財產保險公司財務預算及其實施意義
(一)財險公司實施財務預算的必要性
財務預算就是以貨幣形式表現,反映公司財務目標,控制公司財務活動,保障公司財務目標順利實現的各項預算的有機整體。公司在追求經營效益或者說股東權益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經營計劃,使用有效的管理手段實現經營目標。而經營計劃的核心內容或者說主要表達方式則是財務預算。完整的財產保險公司財務預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現金流量預算和資產負債預算、損益預算。
(二) 財險公司財務預算的特殊性
1、財務預算據有規劃、控制、溝通、協調和業績評價的功能,而財產保險公司的經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性、未來性,這些特點決定了財產保險成本控制特殊性和復雜性。
2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實現收費先“銷售”,后承擔責任與風險,耗費與保單責任會計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實行權責發生制,當期發生的稅金、手續費、業務管理費及保險保障基金均按保費收入確認時間全部計入會計當期成本,實行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過會計期計提責任準備金實現權責任發生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計期間分攤有很大區別,也與國內其他行業執行的權責發生制會計準則有很大區別,這一特性對預算的重大影響。
同時,保單責任與會計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點,同時,財務預算又面臨環境、政策、公司發展不同階段的差異性,使財產保險公司財務預算具有動態性、不確定性和多樣性等特點,使財務預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實現,因此,財務預算的控制就顯得十分重要和復雜。
二、財險公司財務預算控制的方式和現狀分析
在目前的財產保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著如下不容忽視的問題:
(一)對預算執行的級次控制力度不一
有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現財務預算或者說經營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。
(二)預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業主管部門監管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營業費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。
(三)預算執行力度不統一
部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。
三、財產保險公司改進財務預算的舉措
(一)建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
1、業務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權,在年度預算內,由業務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動態調整控制,公司控制考核業務管理部門總預算和政策的合理性;
2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;
3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;
4、下級機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。
(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系
首先,設立客觀考核指標,客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執行情況。
其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。
再次,還要建立全面的預算執行內控審核評價機制。公司內控部門建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規性、工作質量、執行效果進行審核評價。內部審計部門應當對預算控制的執行情況進行日常監督;對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重大問題進行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計;對預算監控系統的質量和有效性進行評估。內部審計部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問題。
(三)拆分管理流程,實行標準化作業,保證預算執行效果
在執行方式上,本級各部門制定的標準公正公平對下級機構公開,核定權限上收,開支權限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務權限,對客戶和一線銷售接觸服務層工作權限下放,按級次進行控制,考核執行標準上收,考核執行過程和結果下放。為了保證預算各項目與實際實施的一致性,政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產、資金的確認、執行,建立獨立于同級部門和下級機構的“執行計算器”來實施,也就是現代集團企業管理中倡導的“后援中心”,實施集中管理。有以下優點:
一是從中間分離政策制定者和執行者,讓政策制定者和執行者均不能直接操作,使責任區目標和結果均客觀化。
二是集中整合資產資源配置,突破區域隔離、局部利益帶來的浪費重復和不合理不均衡。
三是整合人力資源形成人才優勢,標準化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執行操作可將各地人才集中;可以實現部分跨省、市的人力調配統籌,節約人的數量;操作的相對標準化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節約單位人力成本;選擇合適的地區可以隨地區經濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點的一個重要指標。
四是操作標準統一,拆分流程,個人權利變小,對個體的優秀作用的依賴變小,風險分散。
(四)財務部門在預算控制系統中的合理定位
由于預算管理委員會的成員應由企業內部相關責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業預算控制實踐中,許多企業的預算控制指定由財務部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業預算控制系統中財務部門不能缺位,更不能越位,在企業集團預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是經營者的預算,經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。
參考文獻:
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第9篇：年度經營計劃的意義范文
一、領導重視、制度健全
構建和諧社會和推進企業民主政治建設的重要內容，建立健全懲治腐敗體系的必然要求，落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。完善公司監督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關系、調動職工群眾當家作主積極性和創造性的有效形式。對公司的科學決策、科學管理、依法經營，維護和保證公司穩定，促進公司持續發展都有著重大的意義。實行廠務公開民主管理工作中,公司領導充分認識到實行廠務公開民主管理是落實“把發展作為黨執政興國的第一要務”具體體現。
于2002年制定實施《廠務公開、民主監督實施辦法》對廠務公開的領導責任、公開內容、時間和方式都做出了規定，公司根據上級工會要求和生產經營實際。并成立了廠務公開工作小組。由公司黨委書記擔任組長，公司經理、工會主席擔任副組長，公司副經理、團委書記、綜合管理室（黨辦）財務管理室、供應銷售室、生產管理室、技術質量室等主要領導擔任組員。廠務公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責人給予批評教育，督促其改進。公司廠務公開的內容具體如下：
年度資產經營責任書及其完成情況，1公司年度生產經營計劃。獎懲兌現情況；2公司各項改革方案；
3公司重要規章制度；
4工資調整方案、獎金分配方案；
5公司業務招待費用使用情況；
6公司物資、設備、配件等采購情況；
費用標準及發生費用情況；7通訊工具（辦公室、住宅公務電話、手機等）配備、管理辦法。
8公司招聘人員方案及結果；
9公司職代會民主評議領導干部的情況；
10其它需要公開的情況。
二、責任明確、工作規范
具體措施由相關單位負責落實。落實單位根據公開的項目、內容和要求，廠務公開民主管理工作由工作小組負責組織。從公司實際出發，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務公開工作小組負責人審核公布后組織實施。工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務公開民主管理工作，即：
公司以“四做到為指導思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規性的工作，1保證廠務公開的時效性。廠務公開過程中。做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關信息傳達下去，使職工群眾的知情權、參與權、監督權得到落實和保證。
具體實施過程中，2保證廠務公開的科學性。由于廠務公開、民主監督涉及內容較廣。必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關政策依據和公開工作本身的有關制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監督；既要公開原始情況和基本底數，又要公開可能實現的情況和達到目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學建設公司兩級廠務公開民主管理制度，做到有實施、有結果、有反饋，用制度規范領導者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到公司日常管理工作中來，充分發揮了廠務公開民主管理工作在企業管理中的重要作用。
承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，3保證廠務公開基礎工作到位。廠務公開實施過程中。及時搜集和整理公開資料，做好基礎工作，做到每個環節準確無誤。只有夯實基礎，才能保證所公開的事項內容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。
三、公開及時、效果明顯
并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，公司廠務公開小組通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規章制度、公司業務招待費使用情況、公司通訊費等廠務公開項目進行了公開。認真分析、調查核實的基礎上，按程序提供給公司經理（黨委）決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經理（黨委）決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務公開小組分別將2005年度效益獎分配方案、2006年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；4月，公司廠務公開小組以文件的形式公布了公司制定的吊索具管理及強制報廢管理制度（試行）及《現場督察的管理辦法（試行）兩項規章制度；5月，公司廠務公開小組對于職工關心的健康療養分配辦法按照工廠文件規定以文件的形式下發至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；對于公司業務招待費使用情況、中層領導干部通訊費使用情況，廠務公開小組指定專人負責，定期在公司廠務公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產經營計劃、重要規章制度、獎金分配方案、業務招待費使用情況、中層領導通訊費、招聘人員方案及結果等項目共計2通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩定了情緒，安心于生產，保證了生產任務的順利完成。
四、存在不足及改進措施
自身也存在著不足：開展工作的同時。
