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［關鍵詞］人力資源；規劃；現狀；對策措施
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源,它所考慮的不是某個具體的人員,而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略,它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
1 人力資源規劃的含義和作用
第一,人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標,科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略,確保組織對人力資源在數量和質量上的需求,保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據,確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實現員工的目標。
第二,人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源,人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它還能不斷地調整人力資源政策和措施,指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
2 企業人力資源規劃普遍存在的問題
第一,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。
第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。
3 制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施
第一,明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規劃才能有的放矢。
第二,建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作,需要企業全員上下協同,上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任,都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作,且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃,同時,與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案,并支持下屬實施方案;人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測,協助決策者制訂規劃方案,并做好方案的評價,支持一線部門實施規劃等;一線經理負責人力資源的核心業務,具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三,完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料,如果沒有現代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解,把握整個企業發展走向,洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統,有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告,有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四,提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務,就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求,圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求,深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作,對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓,要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預見性,并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五,優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合,具有符合本企業的人力資源特色,人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標,也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,企業的人力資源規劃就難以有效實施,企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略,是企業人力資源開發、管理的重要內容,為企業發展提供了人力支持,實現人力資源的供需平衡和優化配置,保持企業智力資本競爭的優勢,實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置,有針對性地解決規劃中存在的問題,制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
參考文獻:
關鍵詞:人力資源規劃 中小企業 對策
Abstract
IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.
Keywords: Human resources plan Small and medium-sized enterprises Methods to improve
前言
在市場經濟條件下,中小企業成長發展具有很多優勢,如資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等,但與大型企業相比,還具有規模效益差、管理滯后、技術進步緩慢等劣勢。尤其是中小企業存在的人力資源管理誤區,一直是制約其發展壯大的瓶頸。中小企業如何面對嚴峻的市場競爭和大量的市場機會,吸引優秀人才,形成一個牢固和充滿活力的團隊,獲得長期生存和持續發展的動力和能力,是一個在市場經濟條件下面臨的嚴峻課題。解決這一課題的對策,是企業要將人才戰略作為整個企業發展戰略的核心,要從企業長遠的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規劃。
一、人力資源規劃的相關概念
(一)人力資源規劃的含義
人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況,以科學規范的方法,進行人力資源需求和供給的分析預測,編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案,為組織的發展提供其所需要的員工,以完成組織發展目標的過程。
人力資源分六大模塊,包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效評估、薪酬福利管理、勞動關系管理。
通常所說的人力資源規劃包含三個層次的內容,即人力資源戰略、人力資源規劃、人力資源計劃。人力資源戰略是企業組織發展戰略或者經營戰略的重要組成部分。人力資源規劃是根據人力資源發展戰略而編制的,服務于人力資源戰略。
(二)人力資源規劃的意義和作用
1.人力資源規劃用助于企業發展戰略的制定;
企業的發展戰略是對未來的一種規劃,這種規劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。例如,如果預測的人力資源供給無法滿足設定的目標,那么就要對戰略和規劃進行相應調整。因此說,做好人力資源規劃反過來會有利于企業戰略的制定,是戰略更加切實可行。
2.人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定;
企業的正常運轉需要自身的人員狀況保持相對的穩定,但是企業都是在復雜的內外部環境條件下進行生產經營活動的,而這些環境又處于不斷的發展變化之中,因此企業為了自身的生存和發展,必須隨時依據環境的變化即使作出相應的調整,如改變經營計劃、變革組織結構等,這些調整往往會引起人員數量和結構的變化。此外,企業內部的人力資源自身也處于不斷的變化之中,如辭職、退休等,這也會引起人員數量和結構的變化。由于人力資源的特殊性質,這些變化造成的影響往往具有一定的時滯,因此企業為了保證人員狀況的穩定,就必須提前了解這些變化并制定出相應的措施,在這種情況下,人力資源規劃就顯得非常有必要。
3.人力資源規劃有助與企業降低人工成本的開支;
雖然人力資源規劃對企業來說具有非常重要的意義,但是它在為企業創造價值的同時也給企業帶來了一定的成本開支,而理性的企業又是以利潤最大化為目標的,追求以最小的投入實現最大的產出,因此企業不可能使擁有的人力資源超出自己的需求,這樣不僅會造成人力資源的浪費,而且還會增加人工成本。通過人力資源規劃,企業可以將員工的數量和質量控制在合理范圍內,從而節省人工費用。
4.人力資源規劃最人力資源管理的其他職能具有指導意義。
如同人力資源規劃和企業戰略之間的關系一樣,雖然人力資源規劃目標的實現需要以人力資源管理的其他職能作為基礎,但是它反過來對于這些職能也具有一定的指導意義與企業的發展結合得更緊密。
(三)人力資源規劃的程序
1.準備階段
①外部環境的信息
外部環境的信息包括兩類,一是經營環境的信息,如社會的政治、經濟、文化以及法律環境等,由于人力資源規劃同企業的生產經營活動使緊密聯系在一起的,因此這些影響企業生產的因素都會對人力資源的供給和需求產生作用;二是直接影響人力資源供給需求的信息,如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力管理政策等。
②內部環境的信息
內部環境的信息也包括兩個方面,一是組織環境的信息,如企業的發展戰略、經營規劃、生產技術以及產品結構等;二是管理環境的信息,如公司的組織結構、企業文化、管理風格,管理結構(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等,這些因素都直接決定著企業人力資源的供給和需求。
③現有人力資源的信息
這其實是對去也現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。根據經驗,“盤點”的資料應當包括員工的自然情況、錄用資料、教育資料、工作經歷、工作業績記錄、工作能力和態度記錄等方面的信息,只有及時準確地掌握企業現有人力資源的狀況,人力資源規劃才有意義,為此就需要借助于完美的人力資源信息系統,一邊能夠及時更新、修正和提供相關的信息。
2.預測階段
這一階段的主要任務就是要在充分掌握信息的基礎上,選擇有效地預測方法,對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預測。在整個人力資源規劃中,這是最為關鍵的一部分,也是難度最大的一部分,它直接決定著規劃的成敗。只有準確地預測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡。
3.實施階段
在攻擊和需求預測出來以后,就要根據兩者之間的比較結果,通過人力資源的總體規劃和業務規劃,制定并實施平衡工序的措施,使企業對人力資源的需求得到正常的滿足,人力資源的供需達到平衡,使人力資源規劃的最終目的。當然在制定相關措施時應當使人力資源的總體規劃和業務規劃與企業的其他計劃相協調。
4.評估階段
對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個計劃過程的最后一步,由于預測不能做到完全正確,因此人力資源規劃也不是一成不變的,它是一個開放的動態系統。人力資源規劃的評估主要包括兩層含義:一是指在實施的過程中,要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果,并對平衡供需的措施作出調整;二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估,對預測的準確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經驗,為以后的規劃提供借鑒和幫助。
二、人力資源規劃對企業的作用
(一)人力資源規劃對企業競爭的作用
人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃;按范圍可分為公司總體規劃、部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃,一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃,即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。
企業競爭戰略的成功與否很大程度上取決于人力資源的參與程度,制定科學的人力資源規劃,可以合理利用人力資源,提高企業勞動效率,降低人工成本,增加企業經濟效益,其重要意義體現在以下四個方面:
【關鍵詞】 人力資源；戰略規劃；管理
進入21世紀以來，隨著我國經濟的發展，人力資源管理水平也在不斷發展，與此同時，人力資源戰略規劃和人力資源管理在企業的人力資源工作中也變得越來越重要。人力資源戰略規劃和人力資源管理都是我國人力資源工作的重要組成部分，是我國人力資源事業發展的基礎和前提。人力資源戰略規劃和人力資源管理的誕生有著悠久的歷史，是人們在長時間的人力資源工作實踐中總結出來的，是人力資源工作實踐的理論升華。人力資源管理和人力資源戰略規劃的實踐，對于人力資源理論的推廣與深化起到很大作用，并可以加強人力資源理論的適用性。我國對人力資源的戰略規劃與管理應當從我國的實際出發，綜合的應用人力資源理論對人力資源工作實踐進行革新與改良。
一、人力資源的戰略規劃
人力資源戰略規劃具有很強的目的性、操作性與控制性，因此我國在執行人力資源戰略規劃時應當從自身的實際條件出發，對人力資源進行科學的戰略規劃，并在人力資源管理的競爭中不斷增強自身的競爭力。以下從幾個角度出發，對我國人力資源的戰略規劃進行分析。
1、共同參加
人力資源戰略規劃的制定和實施離不開具有很強工作能力并具有較強實踐能力的核心團隊，企業的高層管理，生產、戰略、財務、營銷、業務的主要部門的負責人都應當在這個核心團隊內。這個團隊的成員在人力資源的戰略規劃和企業的戰略決策上應當具有足夠的專業性，從而更好的滿足企業人力資源戰略規劃的需求，并且在人力資源的戰略規劃過程中挖掘出更多可行的方案。企業在進行人力資源的戰略規劃時應當促進HR部門與企業其他部門進行有效的溝通與順利的交流，從而促使不同部門的工作人員能夠共同努力，攜手為企業人力資源的戰略規劃貢獻力量。
2、相互合作
人力資源戰略規劃的實施應當與人力資源管理工作和人力資源募集工作互相合作，并與企業其他人力資源工作在資金、管理，工資、人員培訓等方面進行合作，從而有助于更好的實現企業人力資源戰略規劃的核心價值。在企業人力資源的募集方面，企業應當以人力資源戰略規劃為指導進行人員的募集與補充，同時及時地對優秀的老員工進行提拔，將他們吸收進管理層，并進行企業預備干部的培訓，防止人力資源流失現象的發生。
3、保持靈活
商務環境的惡化導致企業在人力資源上面臨著越來越大的困難。所以，企業的人力資源戰略規劃應當與企業在新時期的人力資源需求相適應，在某種程度上保持企業人力資源戰略規劃的柔軟性。因此，企業的戰略規劃應當與企業的內部環境相適應，人力資源戰略規劃的核心與關鍵是保證在現有人力資源的條件下進行新的人力資源開發。并實施相應的培訓計劃，保持目標的靈活，根據企業的需求擴大或縮小企業員工規模，并對核心人才進行培訓，在促進員工工作水平提高的基礎上促進企業人力資源戰略規劃的實現。
4、改變視角
企業的人力資源戰略規劃不僅依賴于專門的HR，并且依賴于企業的組織人員、策劃人員、開發人員和其他部門的工作人員。企業的人力資源戰略規劃，與企業的發展是相輔相成的。企業切記不可通過裁員來追求片面的減員增效，而是應當及時的改變視角，合理的對人力資源進行戰略規劃，從而提高企業整體的運營效率，并提高日常工作的工作效率。企業在進行人力資源戰略規劃時應當從不同的角度來進行規劃，從而實現提高運營效率的總體目標，并優化企業現有的人力資源、提高企業員工的工作效率、提高企業的整體業務水平。從而提升企業的管理和組織能力，在提高企業勞動生產率的同時促進整個公司運作效率的提高。在此基礎上，企業應當適當增加員工的福利并對其職業生涯進行規劃和提供職業培訓，最終實現員工和企業的雙贏。
5、注重學習
隨著我國人力資源戰略規劃的專業性越來越強，這需要企業的HR工作人員加強對于人力資源知識的學習，并注重在人力資源管理實踐中對戰略合作伙伴和競爭對手進行分析和學習。在企業內部，企業應當加強員工對于人力資源知識的學習，并對HR部門的工作人員進行更進一步的業務培訓，從而更好的促進企業人力資源戰略規劃的執行。
二、人力資源的管理
人力資源戰略規劃和人力資源管理是我國人力資源工作重要的兩個部分。企業的人力資源管理應當同人力資源戰略規劃相符合，從而更好的增加企業在人力資源上的競爭力。人力資源管理可以使企業整體的管理水平得到提升。在人力資源越來越重要的今天，企業在市場上的發展已經離不開對人力資源的管理。以下從兩個方面出發，分析企業如何在人力資源管理上做到更好。
1、人力資源管理的規范化
隨著我國經濟水平的快速發展、人力資源管理水平的不斷提升，企業對于人力資源管理的規范化和標準化越來越重視。企業人力資源管理的標準化和規范化是人力資源戰略規劃的起點，也是重要的理論指導，人力資源管理的規范化是企業做好人力資源管理工作的基礎和前提，是人力資源管理重要組成部分，也是突出人力資源管理優越性的重要依據。因此，企業應當在人力資源管理中大力推行管理的規范化和標準化。在此基礎上，在人力資源管理的框架內，進行企業人力資源管理規范化改革。從而促進企業人力資源管理的實踐和戰略規劃的進步，提升企業人力資源戰略規劃的有效性和科學性。
2、人力資源管理的系統化
人力資源管理活動在企業的重要性日益增加，這要求企業在進行人力資源管理時必須要注意管理的系統化。無論是在企業的組建、人才招募、員工培訓、企業福利等諸多方面，人力資源管理的系統化對于以上工作都會起到很大幫助。企業人力資源管理的系統化是提升企業人力管理工作水平的重要前提與依據，更是促進企業人力資源戰略規劃執行與實現的重要基礎。因此企業在人力資源工作的實踐中，應當注重人力管理的系統化，從而促進人力資源管理水平的整體進步。
三、結語
隨著我國經濟的發展，人力資源的重要性也被人們所熟知。人力資源的戰略規劃與管理對HR的個人素質和工作水平要求很高。這不僅要求著HR的工作人員需要經過很多培訓并獲得國家正規教育機構的認證，并且要求其具有很強的自學能力和理解能力，與此同時，對于人力市場深刻的洞察力和人力資源的工作經驗也是必不可少的。企業進行人力資源的戰略規劃與管理還需要相關人力資源的數據和技術，因此我國應當加大人力資源的戰略規劃與管理力度，加強職業HR的培訓，在促進我國人力資源發展的同時也能促進我國經濟更好的發展。
【參考文獻】
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關鍵詞：醫療改革 公立醫院 人力資源規劃
隨著我國經濟水平的提高，人們在獲得物質滿足同時，對于服務質量也提出了相應的要求。醫療衛生行業作為高風險、高負荷、高技術的服務行業，也必須順應經濟發展的大形勢，不斷提高服務質量。然而在醫療改革進程中，公立醫院運營很大程度上轉變為自籌自支，國家財政支持極少，不得不面對著巨大的競爭壓力。因此公立醫院需要充分發揮人力資源規劃的積極作用，使醫院的人、財、物等資源實現優化配置，利用優質服務贏得人們的尊重和信賴。
一、醫改環境下公立醫院人力資源規劃的現狀
（一）人力資源戰略規劃亟待轉型
當前醫改環境下，公立醫院原有的大鍋飯式人力資模式顯然不能適應激烈的競爭，制定富有競爭活力的人力資源戰略規劃才是實現長足發展的途徑。雖然許多公立醫院重視人力資源管理工作，并在傳統的醫療衛生體制下集中了許多優秀的醫療技術人才，但是，由于長期以來旱澇保收的頑固意識，人力資源管理中存在著大量人浮于事現象，致使公立醫院的發展速度受到限制。一些公立醫院沒有意識到員工發展與醫院發展之間的制衡關系，在市場經濟背景下依然一味強調奉獻精神，忽略了醫療技術人才的成長需要與社會需要，給醫院的服務水平和服務質量帶來負面影響。
（二）人力資源規劃缺乏完整體系
健全的人力資源管理體制，可以有效的同工作人員建立溝通和交流關系，調動所有職工工的積極性，促使員工自覺地提高工作能力和服務質量。但是目前許多公立醫院在組織和制度規劃上沒有形成完整循環鏈，多以行政命令布置工作，工作后的成果診斷和問題反饋成為形式。為了提高收入，加強了一線醫務人員的工作強度，在人員規劃上卻缺乏科學合理的需求和供給預測。沒有認真考慮員工的實際發展需求，致使其極度缺乏自我認同感、歸屬感，削弱了醫院的凝聚力和向心力。
（三）人力資源流失現象嚴重
一些公立醫院的人力資源管理觀念、管理方式跟不上經濟大潮的步伐，采用的非競爭性考評體系和薪酬管理體制，將傳統的德、能、勤、績四個方面作為考核標準，依據學歷的高低、工齡、職稱等發放工資，忽視了醫務人員的工作強度和能力貢獻。一方面影響了醫務人員的工作效率，推、諉、等、靠現象頻發，降低了醫療安全穩定性；另一方面導致醫療人力資源流失嚴重，技術人才斷層問題凸顯。
二、醫改環境下公立醫院人力資源的戰略規劃
（一）實施全新的人力資源戰略規劃
在以市場調節為主的經濟體制下，公立醫院應該樹立全新的人力資源戰略規劃，發揮醫療技術人才的核心競爭力，優化開發和配置人力資源，以提升醫院的整體競爭實力。公立醫院專業系統內部（專業科室），需要依靠技術更新和提高技術成熟度打造專科特色，形成一把競爭的利劍。如北京天壇醫院，四川大學華西醫院等依靠一個專業優勢，帶動了其他專科的病源，促進醫院整體發展的做法就是很好的例證。公立醫院在人力資源規劃中也要充分滿足技術人才的成長需要，防止醫務人員產生利益糾結，保持人力資源發展與醫院整體發展的良性循環，從高效的醫療服務質量中產生社會效益和個人利益。
（二）建立全面的人力資源規劃體系
公立醫院應建立起前瞻性、全面性人力資源規劃體系，詳細分析近期各專業醫學人才的供需，擬定人才需求的數量和質量要求，對技術人才的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，依次保持長足的技術競爭優勢。醫療改革環境要求公立醫院堅持“以人為本”的指導理念，提高醫生隊伍的學歷結構，鼓勵在職醫生繼續深造。在實現醫院發展目標的同時注重滿足醫務人員的個人需要，促使醫生個人發展與醫院發展統一、和諧。在組織規劃與制度規劃方面，人力資源部門應該加強與職工之間的溝通與交流，聽取合理意見和建議，增強職工對醫院的認同感和歸屬感。
（三）采用激勵機制保持人力資源穩定
在人才競爭激烈的醫療衛生領域，公立醫院必須要保證人力資源的穩定，減少人才流失帶來的成本提高和競爭力削弱。在人力資源規劃中可以從以下兩方面著手，一是職業規劃激勵，二是培訓規劃激勵。
職業規劃激勵在醫療技術人才的職業發展中，要以尊重人才的自我選擇為基本點，讓每個人看到職業發展前景和價值實現的希望。人力資源部門需要基于醫院的人力資源規劃來設計醫生的職業發展序列，兼顧縱向職業發展通道和橫向職位序列通道，使醫生獲得更多的職業發展機會。
醫學人才的大部分知識和能力都要通過長久的醫療工作實踐和不斷的培訓中獲取，所以培訓規劃激勵也是減少醫學人才流失的可行措施。除專業技能培訓、專業知識拓展外，在個性延伸階段需要充分尊重醫務人員的個性，開設醫患溝通技巧、人性化服務等培訓，讓員工在發揮應有作用的同時施展個人才能。
三、結束語
醫改環境下公立醫院會面臨著前所未有的競爭壓力，人力資源管理應采取“因境制宜”的戰略規劃，充分發揮管理優勢，不斷提高自身的服務質量，推動醫院健康和諧穩定發展。
參考文獻
[1]曾衛龍.論新醫改形勢下公立醫院戰略人力資源管理[J].現代醫院管理，2013，01：60-63
關鍵詞：企業；戰略性；人力資源；規劃
一、引言
隨著社會競爭機制的逐漸加強，人力資源已經成為企業立足于社會的核心資源，對于企業的戰略發展具有非常重要的作用。因此，如何更好的實現企業的戰略性人力資源規劃，提高企業人力資源的競爭力，已經成為當今企業十分重視的研究課題，是企業和員工實現長期利益目標的重要保障。
二、企業實現戰略性人力資源規劃存在的主要問題
1.企業戰略性人力資源規劃不符合企業的整體發展戰略
在很多企業中，企業上層管理者對于人力資源規劃沒有足夠的重視，并且在進行人力資源規劃時只是看到當前企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業的整體發展戰略聯合起來共同制定，從而導致企業的人力資源規劃不滿足企業的戰略高度，不符合企業的整體發展計劃，沒有有效的確保人力資源為企業的發展提高有力的保障。有些企業盡管認識到戰略性人力資源規劃的重要的性，但是在實際的人力資源規劃過程中，企業沒有為人力資源的整體決策提供有效的企業信息和數據，導致規劃模型和企業的發展戰略不符合，嚴重影響了企業發展。
2.企業對于人力資源管理部門定位不準確
現階段，我國大多數企業的人力資源管理存在傳統意義上的零散，繼承了傳統的人事部門管理方式，導致人力資源管理水平始終上不去，一直在被領導的地位，沒有自身的創新。先比而言，國外的人力資源管理水平就會高很多，人員分布合理，所從事的業務水平，服務管理都很到位。據相關部門的權威調查顯示，國外企業人力資源管理人員主要是為公司戰略提供人力支持。而中國的人力資源則主要是提供服務和支持，沒有發揮其真正的作用。這樣就會導致中國的人力資源長期處于低端，無敏銳的洞察力，對公司長遠發展毫無意義。
3.企業缺乏專業人力資源管理人員
人力資源管理人員被要求擁有較高的素質、工作能力以及接受新知識能力。對于高層次的人力資源管理人員的要求更高，不僅滿足以上基本要求，還要有發展性的戰略眼光和與下一層次溝通的能力。然而，在職的人力資源管理人員工作技能尚淺，知識擁有單一的理論，缺乏技術指導和實踐經驗。這樣就會造成企業無法快速準確的制定發展戰略，對企業運行存在不利影響。同時，工作人員學歷普遍偏低，溝通能力存在問題。
三、企業實現戰略性人力資源規劃的主要途徑
1.依據企業發展戰略實時調整戰略性人力資源規劃
適應時展的脈搏進行戰略性人力資源規劃調整是企業經濟發展的需要。經濟發展存在諸多可變因素，所以對于人力資源規劃必須靈活，根據所變因素實時規劃調整。創業初期，應該制定凝聚人心、齊心協力共同發展的策略，人力資源規劃發展具有感召力、創造力、勇敢的業績突出的人才，激勵并聘用其在關鍵崗位上。成長發展階段，人力資源規劃應隨著企業的戰略做出相應調整，把工作重點放在基層創業，主抓群眾，帶領大家一起開創公司。成熟期，人力資源規劃的任務是找到專業型人才，對公司能夠有戰略性判斷，可以洞察實事發展方向以及制定企業下一階段如何更好發展的方針。
2.重視人力資源管理部門地位，實現部門規劃建設
人力資源管理的目的是使企業在市場競爭中長久地立于不敗之地，具有明顯的優勢。核心內容是如何適應企業發展來選擇未來企業的高層領導。分析的依據是企業現在和未來可變或者不變的組織和流程。基于以上，現代企業應該對資源管理部門有個重新的認識，合理定位其地位，將人力資源管理規劃為企業發展戰略中的一部分。
3.建立專業的人力資源管理人員培訓機制，提高人員的整體素質
職工素質對企業的發展尤為重要，人力資源管理人員必須要擁有專業的素質。因此，在選拔企業人力資源管理人員時要注重其基本的素質以及獨到的戰略思維。建立專業的人力資源管理隊伍，在企業內部開展人力資源管理人員培訓，在工作中鍛煉其基本技能，來提高其整體素質。同時，人力資源管理者自己也要經常了解實事動態，培養對事物的觀察能力。
四、結語
企業實施人力資源的戰略性規劃對于企業未來的發展和進步有著重要的影響，但是長久以來，很多企業沒有做到對人力資源的足夠重視，導致沒有做好人力資源的整體戰略性規劃，從而影響了企業實現發展戰略目標。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和創新的方法做好企業的人力資源戰略性規劃，為企業的發展進步做出應有的貢獻。
參考文獻：
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【關鍵詞】 人力資源規劃 企業發展 企業戰略 家具企業
近年來國內家具行業蓬勃發展，當家具企業做大做強的同時，一些困擾企業發展的瓶頸問題越來越突顯，不少家具企業在人員招聘、員工技能培訓、薪酬激勵等方面缺乏專業性和針對性。由于家具企業缺乏有效的人力資源系統規劃，所以在一定程度上已經制約了企業戰略發展和經營目標的達成。本文圍繞家具企業有效開展人力資源規劃工作提出一些方法與措施，希望能對家具企業做好人力資源規劃工作提供有用的參考。
一、家具企業人力資源規劃現狀分析
1、人力資源規劃關注意識薄弱
目前國內絕大多數家具企業把注意力更多地集中于如何快速地提升銷售業績、擴大生產規模、開設終端門店，極少關注在確定企業發展戰略后馬上梳理企業內部人力資源現狀是否有效匹配企業經營發展需要。很多家具企業高層還停留在人力資源規劃僅僅是人力資源部的規劃的認識層面。由于企業高層和HR部門沒有充分意識到人力資源規劃的重要性，或者說HR部門雖然很重視，但沒有得到來自企業高層有力的支持與推動。
2、人力資源規劃脫離企業實際
國內家具企業在制定企業人力資源規劃過程中存在兩種錯誤做法：一是在沒有清晰掌握和梳理企業發展戰略的情況下就急于規劃，從而造成人力資源規劃不具有可操作性;二是照搬國內外優秀企業人力資源規劃的方法與措施，從而造成人力資源規劃缺乏適用的企業環境，脫離實際而無法持續執行。此外在執行過程中由于人力資源部缺乏與各部門的有效溝通，從而讓規劃工作執行效果不佳。
3、人力資源規劃面臨執行挑戰
當前家具企業普遍存在員工流動性較大、員工整體職業素質偏低、一線員工年齡偏大、技術人才與營銷人才稀缺、管理粗放等管理現狀。企業人力資源規劃要在企業內部實施面臨員工認同度低、缺乏執行的文化氛圍與高素質的人力資源管理者三大挑戰。
二、家具企業人力資源規劃管理實踐
Z公司是中國家具行業龍頭企業，家具行業第一批中國馳名商標;目前擁有4000余員工，終端專賣店1000余家。該企業一直以來重視人力資源管理工作，下文以該企業管理實踐為例，探討家具企業如何做好人力資源規劃。
1、做好人力資源規劃的三大要點
（1）參與制定并清晰掌握企業發展戰略。Z公司一直以來重視并鼓勵員工參與企業管理工作，公司重大決策一般都會征求員工意見。例如每年度的發展規劃在制定過程中重視發揮廣大員工的智慧，組織多場各部門的員工座談會，鼓勵員工提交“我為公司發展獻策”的合理化建議并進行獎勵。因此公司年度經營大綱最終成文公布后能得到員工廣泛認同，有較好的員工基礎且符合企業實際。Z公司人力資源部作為公司重要的戰略部門，負責各類座談會的組織安排以及收集、整理員工提出的各項有利于企業發展的建議;公司年度經營大綱下發后，梳理出15―20項年度人力資源部重點工作項目上報總裁審批。由于人力資源部參與制定并清晰掌握企業發展戰略，所以制定的總體人力資源規劃方向明確、思路清晰、工作重點突出。
（2）做好企業現有的人力資源盤點。Z公司重視企業內部人力資源盤點，每季度進行局部盤點，年末進行全面盤點，通常采用問卷調查、高層訪談、查閱現有檔案資料、現場工作觀察、員工素質測評等方式進行。專門成立人力資源盤點工作小組，由主管行政人事的常務副總裁任組長，人力資源部總經理任常務副組長，各部門專兼職人事主管任執行人員。人力資源盤點主要分為人事信息盤點、員工能力狀況盤點和人力資源政策盤點三大類。通過盤點梳理公司各類崗位分布情況、了解現有員工年齡、性別、學歷、知識經驗、技能與潛力、工作年限、績效以及近年來員工流失率等。分析目前相關人力資源政策是否能夠支持組織戰略目標的實現，如果有偏差，將如何進行修改。Z公司人力資源部通過有效盤點，對掌握的現有人力資源數量、質量、結構等信息進行整理與核查，編制成EXCEL表格、圖表或其他電子數據庫形式，同時撰寫人力資源盤點分析報告，經人力資源盤點工作小組完成審核工作后呈交總裁審批，報送董事會。
（3）對企業未來發展大膽進行人力資源需求預測。Z公司在進行企業人力資源需求預測前會進行企業管理現狀的系統調研，具體包括對現行組織架構的運作效率、產品合格率、顧客滿意度、經營收入、部門成本支出等方面進行調研。在充分調研后Z公司通常采用以下四種方法進行人力資源需求預測：第一，經理判斷法――在進行職能部門人員需求預測時通常采用“自上而下”和“自下而上”兩種方式。當采用“自上而下”方式時，人力資源部要求各部門總經理在規定時間內提交本部門未來1年的部門人員需求，對做好部門人員需求分析有技術困難的部門提供必要的專業指導。當采用“自下而上”方式時，由部門一線經理/主管提交所管轄工作需要人員數量，然后匯總到本部門總經理處，最后由各部門總經理提交給人力資源部進行審核。以上兩種方式是在職能部門人員需求預測工作中比較常用的方法。第二，趨勢分析法――人力資源部每月通過財務了解各業務部門的銷售量及利潤情況，通過回歸分析，判斷公司業務量的變化與員工數量的變化關系。在進行營銷部門人員需求預測時，此法經常運用。第三，工作分析法――人力資源部每年定期進行崗位分析，完善各崗位的工作說明書、崗位規范手冊和作業指導書，了解各崗位完成一項工作所需的時間和所需的人員數量，這種方法較多在生產部門進行生產人員數量預測。第四，比例分析法――在采用工作分析法確定了直接生產人員所需數量后，采用此法確定間接生產人員所需的數量。
2、實施人力資源規劃的六大措施
（1）提煉企業人力資源規劃的總方針和總目標。Z公司根據2012―2013年戰略發展規劃，利用SWOT分析法、問題導向法和PEST法等人力資源規劃工具，制定出公司人力資源規劃的總方針和總目標。具體就是緊緊圍繞企業盈利能力提升和產業結構轉型升級的戰略發展需要，如何在當前行業進入殘酷“大洗牌”時期，應對企業外部環境嚴峻挑戰下提升企業人力資源效用最大發揮。核心規劃目標主要包括：解決終端門店銷售人員能力提升問題;解決人力成本與效率問題;解決員工激勵與工作激情問題;解決目標績效與執行力問題;解決學習創新與員工綜合素質提升問題;解決管理平臺運行效率問題。在六大核心規劃目標的指導下制定具體人力資源規劃工作項目和實施進度安排，讓企業人力資源工作有的放矢。
（2）及時對人力資源各類政策制度與措施進行制定或修改完善。Z公司人力資源部依據企業發展現狀及時對人力資源各類政策制度與措施進行制定或修改完善后，提交總裁和董事會審批，使企業各項人力資源工作能夠有效配合公司業務開展。例如在企業生產旺季，由于生產任務繁重、對員工技能要求高且生產人員相對短缺，這時給人力資源管理工作提出較高要求。Z公司人力資源部及時出臺相關政策和措施：分批培訓生產職工，對生產技能大幅提升者相應提高其工資與福利待遇;進行各部門平行性崗位調動，調崗后的員工及時進行崗位能力相關培訓;適當延長工作時間或增加工作負荷量，并對相關人員進行獎勵;重新設計崗位工作和優化工作流程，以提高員工的工作效率;加強與各職業院校聯系，增加實習崗位以及雇用臨時工并給予上崗前必要培訓;密切聯系技術部，進行生產工藝或生產設備的改良。由于政策措施得力，有效緩解了旺季生產給企業帶來的壓力，提升了企業效益。
（3）增強企業經營者和員工對人力資源規劃的重視與執行意識。Z公司通過企業內部OA網、企業宣傳欄、高管會議及各種場合的職工培訓等形式進行公司人力資源政策、措施宣傳，最大范圍征求員工對公司人力資源工作的建議，讓公司人力資源各類政策、措施能夠在配合企業戰略發展的同時讓員工共同成長，振奮員工士氣和激發工作激情。
（4）多層次立體化地體現對員工的激勵效果。Z公司人力資源部定期開展外部薪酬調查工作，通過了解相關崗位薪酬市場行情，把握好行業總體薪酬水平和本企業工資待遇的市場競爭力。同時抓好工資產出占比及工資總額的控制，妥善做好崗位、部門薪酬的相對平衡。在制定職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員晉升計劃、培訓與開發計劃、人員費用計劃等各類具體人力資源計劃時，嘗試性地開展關鍵崗位員工職業發展雙通道建設工作，實施人才“雙引擎”培養模式（人力資源部與部門培養相結合）。通過升級內部商學院，建立可立體輸出的人才孵化機制;通過內部技術和業務級別職稱的設定及晉升，搭建員工職業生涯發展新平臺，努力形成人盡其才的使用機制從而留住人才。實行差異化的薪酬福利政策，推出各種類型的員工關愛措施，改善員工工作與生活環境，多層次立體化地體現對員工的激勵效果，讓員工安心工作、努力工作。
（5）提升人力資源從業人員的綜合素質。人力資源部要想為各部門提供更多的增值服務，必須不斷提升人力資源從業人員的綜合素質。Z公司每年都會對各部門人力資源從業人員進行專項培訓，通過內部專題研討、案例分析、培訓講座、外派學習等形式提升其職業素養、專業工作能力、跨部門溝通服務意識、目標管理與時間管理等方面能力，為企業人力資源規劃的有效實施提供大量高素質的執行人才。
（6）做好人力資源規劃的監控與評估。人力資源規劃在實施過程中是否達到預期效果，必須有效地做好監控與評估，具體措施可包括：第一，構建人力資源信息系統。通過系統實時記錄員工基本信息和績效表現，使分析現有員工的總量、素質和結構將變得更加方便。具體構成模塊可包括員工基本信息管理模塊、招聘培訓模塊、績效評價模塊、勞動合同管理模塊、工資報酬模塊、崗位管理模塊、福利管理模塊等專業模塊。第二，明確人力資源規劃的監控標準與方法。監控標準要體現工作績效的客觀性、工作方法與措施的可行性、解決問題的及時性等要求。監控方法可采用定期與不定期檢查相結合。第三，落實人力資源規劃的評估方法。在實操過程中具體可包括問卷調查法、關鍵指標評估法、案例研究法、成本控制評估法、競爭基準評估法、目標管理評估法等等。
三、結論
Z公司在推行人力資源規劃工作，促進企業戰略發展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶頸和不足。例如人力資源規劃內容還不夠詳細具體;解決問題的方法措施還不夠有效;人力資源規劃與企業戰略發展的匹配程度還不夠緊密等等。這些都是今后較長一段時間需要研究討論、實踐探索的課題。當前國內家具企業科學系統化的人力資源規劃工作仍處于初級階段，Z公司很多大膽嘗試為家具企業突破現有管理困境，有效配合企業戰略發展提供一些新的操作思路。如何做好家具企業人力資源規劃工作無論在學術界還是企業界，目前還處在研究探索階段。今后筆者將繼續關注家具企業人力資源規劃的相關研究，力求從理論到實踐都要有較大突破。
【參考文獻】
[1] 李仁杰、吳聰聰：基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].中國商貿，2012（7）.
[關鍵詞]電力企業 人力資源開發 企業文化建設
企業文化建設隨著電力市場改革的逐步實施和我國工業化步伐的不斷加快,電力作為目前我國經濟發展的基礎,同時,它也是人們生活中不可或缺的生產和生活資料。再則,電力企業是國有經濟的一個重要組成部分,電力企業經過近年來的幾輪大規模的電網改造,整體的電網結構、設備等都得到了較大程度的改善,這都為電力企業的發展提供了一個堅實的基礎。隨著統一智能電網的規劃逐步的實施,電力行業技術的更新速度也越來越快,人力資源已經成為電力企業的第一資源。另外,電力的企業文化有國有企業的文化的一些特點,如何將目前的人力資源開發與企業文化相結合,這種新的形勢下討論電力企業人力資源開發與企業文化建設的關聯對電力企業的人力資源開發有很重要的作用。
一、電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關聯
1、電力企業人力資源規劃是人力資源管理開發的重點和中心內容之―,它的發展是以電力企業的發展戰略作為指導,也是以企業的企業戰略為基礎。在這種新的形勢下,電力企業人力資源管理已經從傳統意義上的維持、輔助型管理上升到一種具有重要戰略意義的管理;人力資源規劃是人力資源管理的一個重要的基礎,電力企業人力資源發展規劃應該與企業的發展戰略相符合,從而構筑能適應時展和需求的人力資源管理體系。它以企業戰略為指導,確定人力資源發展的規劃,隨后才會有與之相適應的新員工招聘計劃、員工職業生涯規劃等。
2、根據企業的發展目標和人力資源的發展規劃,為不同層次、不同類別的員工提供了發展的空間和機會。對新招聘的大學畢業生,用跟蹤制度來培養人才,這樣就細化了人才培養的流程,加強監督和考核,有的放矢地培養人才,使他們能夠盡快的成長起來。以上可見,電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關系相輔相成,他們之間有指導與被指導的關系,互相促進,共同發展。
二、電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯
現代的電力企業中,雖然信息化人力資源管理的系統得到了廣泛的應用,但電力企業的文化中人員管理文化還有些待完善的地方。如人力資源管理的思想仍然沒有擺脫傳統的人事管理的模式。在這種模式下有的電力企業片面的把財、物等作為重要的資源,缺乏對現代人力資源進行管理與開發的相關理念。再則,有的領導著眼于眼前,習慣的按照長期以來所形成的固定的程序進行操作,這對組織的發展需求、職工的需求缺乏主動性和靈活性,把員工看作是被管理和控制的對象,這些都抑制了員工的積極性和創造性。這些也都體現了這種人員管理文化的弊端限制了人力資源的開發。針對以上存在的問題和二者的關系,筆者就自己的工作經驗和學識做如下解答:
1、用人機制的改革是一切改革和創新的基礎。在科技不斷進步,電力體制改革不斷深入的今天,只有重新按照現代的企業標準,重新定位人才標準和作用,更新人才的觀念和認識,這樣才更有利于形成一種良好的人員管理文化。
2、電力企業的競爭歸根結底是人才的競爭,在電力企業的改革中,人力資源管理受到了前所未有的挑戰。長期以來的計劃經濟下所形成的傳統管理文化與市場壟斷將會被打破,電力的市場化進程會不斷加快,電力企業的人力資源管理應轉變人員管理的觀念。可以從以下幾個方面進行考慮:
(1)合理招聘標準的確定
新員工招聘時,應根據不同的崗位要求來確定相應的標準,這就為崗位的任用和培訓奠定了一個良好的基礎。人力資源部門應根據企業的本身發展的需要,排除外界的干擾,拓寬企業招聘的渠道,汲取優秀人才并為我所用,招聘那些符合電力企業實際工作需要的人才進入企業。
(2)競聘方案的完善
電力企業在地域、從事專業年限等方面都會適當的降低竟聘條件,把崗位競聘和行政手段的調配相結合,以期讓更多的人參與到崗位競聘中來,鼓勵員工從事不同的崗位,加快不同的專業間人才的流動,從而達到優化電力企業人才結構配置目的。
(3)競爭淘汰制和待崗培訓制的建立
這就要求對那些不適應崗位工作要求的員工施行轉崗和待崗的培訓;對那些能力低、業績差、不服從轉崗分配或經培訓還不能勝任其工作的員工,依法應解除其勞動合同。逐步形成企業的內部壓力傳導機制和退出機制。以上可見,電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯中的傳統的電力企業文化的人員管理思想中存在的一些弊端。相反,人力資源開發中通過引入招競聘制度,這則可以促進企業文化中員工管理思想的發展。
三、結語
綜上所述,對于電力企業而言,人力資源開發與企業文化建設的關系緊密。良好的人力資源規劃與企業文化的戰略規劃直接相關,人力資源的招競聘與企業的人員管理文化休戚相關。無論作為人力資源管理部門,還是企業文化管理部分,都應該深刻認識到這一點,以為企業的發展創造更好的條件。
參考文獻:
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首先來說，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業、國家，都需要規劃，沒有清晰的smart定義目標的規劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。如何合理的做好人力資源規劃，應注意一下幾點
明確目標，明確一個規劃產生什么結果；
明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰略規劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術規劃：
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
前言
醫院人力資源管理是指通過人力資源規劃、組織結構設計、招聘與配置、教育培訓、績效評估、薪酬與激勵、職業發展等管理形式對醫院內部與外部的相關人力資源進行有效運用，以保證醫院目標的實現與醫院員工發展的最大化。醫院人力資源檔案即是醫院在人力資源管理活動中形成的，記述和反映個人經歷和德才表現，以個人為單位組合起來，以備考察的文件材料。通過收集、鑒別、整理、立卷保存起來的記述和反映醫院職工在社會生活和醫院工作中的歷史經歷、思想品德、知識才能、獎勵懲罰、工作業績等情況的原始記錄。如何管理好、利用好醫院人力資源檔案，是關系到醫院醫療水平提升、醫院事業發展的重要環節。本文試從醫院人力資源管理工作實踐入手，淺談對提升醫院人力資源檔案管理的六點建議。
1醫院人力資源管理實踐工作的六大模塊
醫院人力資源管理是預測醫院人力資源需求并做出人力需求規劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合醫院與職工個人需要進行有效開發以便實現最優績效目標的全過程。在具體實踐工作中主要包括：醫院人力資源規劃、醫院人才招聘與配置、醫院人才培訓與發展、醫院人力資源績效管理、醫院人員薪酬福利管理、醫院人員勞動關系管理等六大模塊。
1.1醫院人力資源規劃
根據醫院內外環境和條件的變化，通過對醫院未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制訂醫院人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源；
1.2醫院人才招聘與配置
根據醫院人力資源規劃的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到醫院任職的人員，從中選出適宜人員予以錄用，并根據醫院崗位設置和崗位用人需求合理將新錄用人員進行崗位配置的全過程；
1.3醫院人才培訓與發展
科學評估醫院內部的培訓與發展需求，提供有針對性的、高效率的培訓與設計，以滿足醫院的事業發展需要；
1.4醫院人力資源績效管理
通過對醫院員工的工作業績、醫德、醫風等績效考核，結合工資薪酬、職務職稱、福利待遇的獎懲激發員工工作業績和工作效率的提升，推進醫院事業發展目標的有效實現；
1.5薪酬福利管理
在現行法律、法規體制框架下，結合醫院人力資源規劃和醫院人力激勵制度設計和提供科學合理的薪酬和福利方案標準，以激勵員工創造更高的工作業績，確保醫院發展目標的實現和穩定的優秀人才；
1.6醫院人員勞動關系管理
依照《勞動法》等法律、法規實施醫院員工勞動合同管理，規范和明確醫院和醫院員工間的權利與義務，推進醫院與醫院員工間關系更加法制化、和諧化。上述六大模塊是醫院人力資源管理的核心工作，在具體工作中形成大量的文字、圖表、音像等檔案資料，這些在醫院人力資源管理工作過程中形成的醫院人力資源檔案關系到醫院人力資源科學發展和優化配置的成敗，關系到醫院整體事業發展目標的實現程度與績效優劣，因此，醫院人力資源檔案管理工作的重要作用就不言而喻。
2制約醫院人力資源檔案管理的四大癥結
目前制約醫院人力資源檔案管理發展主要包括：檔案管理制度不健全、檔案管理隊伍不專業、檔案管理安全保障弱、檔案信息化管理程度低等四大癥結問題。
2.1檔案管理制度不健全
“人力資源”這一概念最早是1954年由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定，20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業廣泛接受，并逐漸取代原有的人事管理理論。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。但在國內，雖在以往的人事管理理論基礎上，對人力資源管理理論進行一些有益的探索與實踐，但仍處于初步階段，理論體系尚不健全和成熟，體制、機制尚不完善，相關配套制度尚未建立和健全，這對醫院人力資源檔案管理的發展來說是最關鍵的制約因素之一。
2.2檔案管理隊伍不專業
據統計，目前我國HR（人力資源管理人才）缺口達50萬之眾，隨著人力資源管理在全國各企業、事業單位需求的大幅增加，人力資源管理類職業證書含金量大幅提高，目前，人力資源管理師、助理人力資源管理師、人力資源管理專員三個級別職稱考核通過率僅為30%左右。因此，目前醫院人力資源管理部門中的在崗員工取得上述三種級別職稱的人員少之又少，甚至基本沒有。醫院如何“引才、用才、留才”是決定醫院發展成敗的關鍵所在，而專業的人力資源管理團隊則是這一關口的核心把控者，在這種現實情況下，醫院就需更多的具備人力資源管理職稱的、同時具備檔案管理知識素養的專業人才隊伍來推進醫院人力資源檔案管理事業發展。所以，專業的人力資源檔案管理隊伍的缺失是制約當前醫院人力資源檔案管理發展的另一個核心因素。
2.3檔案管理安全保障弱
當前，隨著人力資源檔案管理在各行各業起到的重要作用和直接效益的不斷提升，社會對人力資源檔案資料的安全意識也在不斷增強，2016年，國家檔案局印發了《關于進一步加強檔案安全工作的意見》，強調檔案安全是檔案工作“底線”的地位。但在實際人力資源檔案管理過程中，由于受到檔案管理人員素質低下、檔案安全管理意識薄弱、個別部門檔案管理重視程度不高等客觀因素影響，醫院人力資源檔案管理仍然存在檔案收集整理不及時造成檔案資源缺失、檔案存儲不規范造成檔案丟失或毀損、檔案歸集標準不統一形成檔案資料不完整、檔案借閱管理不規范造成檔案資源流失等檔案安全管理隱患。由此可見，檔案管理安全保障弱化是制約醫院人力資源檔案管理發展的又一重要因素。
2.4檔案信息化管理程度低
時代的發展和科技的廣泛應用使檔案管理發生質的變化，過去以紙質為主要載體的檔案存儲模式已逐步被當前以磁帶、磁盤、光盤、膠片、云盤等為主要載體的檔案存儲模式所替代，在檔案的檢索、調閱、利用和開發等檔案管理工作中，也逐步實現檔案信息數字化、系統軟件模塊化、數據信息云計算等大變革。但由于醫院人力資源檔案管理具有其醫療職業的專業性特點，近年來，專業性開發應用的醫院人力資源檔案管理系統仍不多，醫院人力資源檔案管理在電子信息化建設仍處于探索與實踐的起步階段，檔案管理信息化程度仍不高，這也是制約當前醫院人力資源檔案管理發展的主要因素之一。
3提升醫院人力資源檔案管理的六點建議
綜合當前醫院人力資源檔案管理發展的四大制約因素分析，筆者以為要提升醫院人力資源檔案管理應從提升檔案管理意識、健全檔案管理制度、打造專業管理團隊、強化檔案安全管理、推進檔案信息化建設、提升檔案開發利用等六方面入手，以推動并提升醫院人力資源檔案管理水平。3.1提升檔案管理意識推動醫院人力資源檔案管理，首先要提升醫院領導決策者的思想認識，讓醫院領導決策層充分認識到醫院人力資源檔案在醫院事業發展、人力資源建設中起到的重要作用和積極意義，全面提升對醫院人力資源檔案管理的重視程度；其次要提升醫院人力資源管理部門的檔案管理意識，從人力資源檔案管理的專業角度上領會和掌握人力資源檔案管理的理論知識和專業技能，推進醫院人力資源檔案建設。
3.2健全檔案管理制度
醫院人力資源檔案管理制度建設重點在于健全和完善具有醫院人力資源管理特色的檔案管理制度。
3.2.1健全和完善醫院在招聘、配置、辭退等人力資源使用方面的檔案管理制度；
3.2.2健全和完善醫院在薪資待遇、績效考核等人力資源激勵方面的檔案管理制度；
3.2.3健全和完善醫院在教育培訓、勞動關系等人力資源發展方面的檔案管理制度；
3.2.4健全和完善醫院在人力資源檔案存儲、轉移、借調、利用等環節中的檔案安全管理制度；與此同時，應將醫院事業發展規劃和人力資源管理規劃融入到醫院的人力資源檔案管理工作制度中，切實保障醫院人力資源檔案管理制度緊扣醫院事業發展的脈搏，有效推進醫院整體事業發展進程。
3.3打造專業化管理團隊
醫院人力資源檔案管理團隊不僅要具備醫院人力資源管理的專業理論知識和業務技能，還需要同時具備檔案管理的理論知識和專業技能，這就需要醫院人力資源管理部門強化人力資源管理和檔案管理雙重專業知識的學習和培訓，建立崗位競爭機制，優先聘用具有人力資源管理和檔案管理雙重職稱或執業資格的員工進入醫院人力資源檔案管理隊伍，逐步淘汰無執業資格、專業知識和技能水平較差的員工，全力打造專業化的醫院人力資源檔案管理團隊。
3.4強化檔案安全管理
堅決貫徹落實國家檔案局《關于進一步加強檔案安全工作的意見》精神，守牢檔案管理“安全”底線，在醫院人力資源檔案收集、整理、存儲、轉移、借調、利用等環節中強化制度約束、規范工作標準、建立機制監督和加強績效考核，確保醫院人力資源檔案在檔案管理的全過程中實現收集及時、整理規范、存儲集中、轉借備案、利用登記，有效保證醫院人力資源檔案歸集安全、存儲安全、流轉安全和利用安全。
3.5推進檔案信息化建設推進醫院人力資源檔案管理信息化建設可從三方面入手：
3.5.1推進醫院人力資源檔案的紙質化向電子數據化轉變，切實提升檔案檢索、查閱、和開發利用的工作效率；
3.5.2推進醫院人力資源檔案管理系統軟件開發和應用，將醫院人力資源檔案管理工作涉及到的六大模塊集成嵌入系統軟件，引入數據匯總、篩選、分析功能，提高醫院人力資源檔案信息的匯總整理和分析利用效率；
3.5.3推進醫院人力資源檔案信息云平臺大數據建設，實現醫院人力資源檔案信息在區域間、行業間甚至跨區域、跨行業的大數據資源共享，推進區域間、行業間醫院人力資源流動與交流。