企業人力資源戰略規劃精選(九篇)
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第1篇：企業人力資源戰略規劃范文
關鍵詞：房地產 代建 人力資源戰略規劃
一、集團化房地產代建企業運營模式簡介
1.集團化房地產代建的定義及分類
房地產代建是由擁有土地、資金的委托方發求，由擁有項目開發建設經驗的專業代建方承接，雙方通過平等協商建立合作關系，最終實現共同盈利的一種商業模式。根據委托方的性質不同，房地產代建模式可分為商業代建和政府代建；其中商業代建又分為項目代建和資本代建兩類，其主要不同在于前者委托方多為實際經濟主體而后者委托方多為外部資金。
由于房地產代建業務以品牌輸出、服務輸出為基本操作模式，故而代建企業通常具備較高的品牌積淀與人員規模，也較容易實現集團化運營。因而，本文主要討論集團化房地產代建企業的運營模式以及與之相對應的人力資源規劃。
2.集團化房地產代建企業的運營模式
在房地產代建模式中，委托方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。代建方主要負責投資咨詢、項目公司組建、前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發全過程的管理與服務，并依據項目銷售或利潤總額收取傭金。
由此，集團化房地產代建企業主要采用“集團公司-區域/城市公司-項目公司”三級管控模式，由集團公司制定總體發展戰略、考核項目關鍵指標并進行產品研發，由區域/城市公司進行新項目拓展及已落地項目運營管控，同時進行人力資源儲備、項目團隊組建與調配，由項目公司進行產品營造與銷售。
二、人力資源戰略規劃對于集團化房地產代建企業的意義
人力資源戰略規劃是指根據企業發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程，其與集團化房地產代建企業的生存發展密不可分。
1.房地產代建模式的存在基礎
目前，代建業務訴求主要來源在于，部分擁有資金或土地資源的企業或地方政府并沒有房地產開發或高端物業營造的經驗，需要更具影響力的房地產品牌和產品來確保項目的品質、議價能力與盈利水平。因此，代建方通常是高端房產品營造的代表企業。在委托方與代建方就產品營造的各項標準達成共識的根本前提下，品牌輸出的高質量和一致性是代建模式存在和發展的關鍵，代建方要實現規模化經營，必須高度重視內部人員招聘、培養和輸出的質量和效率，以保障自身品牌的同質化輸出。
2.人力資源戰略規劃對于集團化房地產代建企業的意義
一切產品營造的核心均在于人的勞動。對于集團化房地產代建企業而言，其欲拓展更多代建項目，實現穩定盈利與擴張，必須保證項目管理團隊的高質量輸出。因而，針對可能的人員需求、供給情況做出預測，并據此進行人員儲備與合理化調配的人力資源戰略規劃便顯得尤為重要，其直接決定了集團化房地產企業的發展規模乃至品牌價值。
許多學者對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，結合目前主流的劃分模式與企業運營實際，集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的實施要點主要包括以下三個方面：
1.人員招聘與內部調配規劃
集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的基礎是項目拓展與項目運營的計劃與節奏。企業須保證項目拓展、運營管理部門與人力資源管理部門信息通報的及時性與有效性，及時制定與調整人員配置。一方面通過有計劃地吸收外部人員，加強對工程管理、人力資源管理等項目管理核心團隊必備人員的儲備，一方面有計劃地組織內部人員流動，依據項目運營需要，滿足人力資源調配的需求。
2.員工職業生涯與成長規劃
除通過人員引進與內部調配滿足企業擴張需要外，集團化房地產代建企業還應根據內外環境變化和企業發展戰略積極引導員工職業發展方向，及時通報項目最新動態，組織員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃。同時，應積極考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。
3.薪酬福利與績效考評規劃
為了使員工結構保持在一個恰當水平，提高員工工作績效，激發員工工作熱情，集團化房地產代建企業須根據集團公司、區域/城市公司和項目公司的發展需要制定合理的薪酬福利體系。同時，根據員工發展專業性和職業性的不同需求，設計專業梯隊和管理梯隊的績效考評體系，全方位建立健全員工成長與晉升渠道，契合企業發展方向與員工職業生涯規劃。
綜上所述，房地產代建模式體現了市場經濟專業化分工的基本原則，在當前房地產調控的政策環境下，房產品品質日益受到重視，集團化房地產代建企業的發展空間值得期待。企業應認清形勢，制定切實可行的發展戰略，同時做好人力資源戰略規劃，保障品牌與產品的優質、高效輸出。
參考文獻：
[1]盧丹.綠城代建反思[N].中國建設報，2011-8-17
[2]侯光明等.人力資源戰略與規劃[M].北京：科學出版社，2009
第2篇：企業人力資源戰略規劃范文
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；意義
在激烈的市場競爭中，企業為了尋求發展，需要從企業的外部環境和條件出發，根據企業自身的實際情況，在明確企業的目的、經營宗旨和目標的基礎上，制定出切實可行的總體發展戰略，并根據主客觀條件的變化，對戰略目標和戰略措施進行必要的適時調整，才能登高望遠，把握戰略全局，充分發揮企業的競爭優勢。從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、財務管理等戰略構成的。在這些戰略中，人力資源管理戰略是核心戰略。
人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。人力資源戰略是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統。人力資源戰略通常泛指在企業未來的發展中，人力資源開發與管理的總體方向、工作目標和主要任務，而人力資源戰略規劃是依據其發展方向和目標的定位，將其細化為一個具有科學性和可行性的工作計劃。因此，人力資源戰略規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所做的總體預測、決策和安排。
當前，人力資源戰略規劃受到企業家的普遍關注，成為企業發展的熱點和焦點問題。原因是，首先世界經濟的全球化以及變幻莫測的外部環境給企業帶來了巨大的挑戰和壓力，迫使企業不得不以全新的視角來審視和思考未來。其次企業在今后的發展中如何把握事關全局的關鍵性工作，需要明確地指出戰略的重點是什么。企業的決策者必須懂得全局的規律性東西，學會指導和把握全局，才能有效地指導各個階段的局部性工作。最后，現代企業除了受到外部環境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發與利用的問題。特別是當涉及企業發展的重大戰略問題時，企業不可能超越現有物資資料的占有情況，也不可能超越現有的財務實力和人力資源現狀，盲目地做出某種超現實的設想。
因此，從上述實行人力資源戰略規劃的原因可以看出，人力資源戰略規劃具有勢在必行的重要意義：
第一，有利于企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即明確哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。
第二，有利于界定人力資源的生存環境和活動空間，企業的管理可以分成內外兩部分，對內管理的目的是如何在現有的組織架構下，獲得生產和工作活動的高效化；對外管理的目的是如何在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間。人力資源戰略不僅要重視前者，更多的是考量后者。事實證明，很多企業的成功并不完全是靠高水準的內部管理，而是使企業保持了人才競爭的優勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。
第三，有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發展、評價和調整六個方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業價值鏈的運行中發揮著積極的主導作用。但是這種主導作用的正常發揮，有賴于正確的策略和勞動人事政策的指引。企業必須根據人力資源戰略的要求，對一定時期內的工作重點以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規定，才能使人力資源職能部門明確工作目標，把握正確的工作方向。
第四，有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。企業人力資源戰略規劃核心是從全局發展的要求出發，著眼于企業人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優勢。
第3篇：企業人力資源戰略規劃范文
哈佛大學商學院的安德魯斯教授在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析框架，一直被視為企業競爭戰略的理論濫觴。
國際著名學術刊物《哈佛商業評論》在回顧企業戰略理論發展史時也指出:“企業競爭戰略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構想的。”
一般認為，戰略由產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用四種要素構成。
對于一般企業來說，大致需要三個層次的戰略，即總體戰略、業務單元戰略和職能戰略，這三個層次戰略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰略分解為業務單元戰略，業務單元分解為職能戰略；總體戰略統帥業務單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略。
戰略管理包括以下幾點含義：
1、戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。
2、戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。
3、戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其愿景的管理過程。
戰略管理具有如下特征：
1、總體性：戰略管理是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。
2、長遠性：戰略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業未來相當長一段時期內的總體發展問題。
3、指導性：戰略管理確定企業在一定時期內發展目標以及實現這一目標的基本途徑。
4、現實性：戰略管理一切從現有基礎出發，建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上。
5、競爭性：戰略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。
6、風險性：戰略管理以對環境的估計為基礎的，然而環境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰略管理都伴隨有風險。
7、創新性：企業內外環境的發展變化需要戰略管理具有創新性，因循守舊的戰略管理無法適應內外環境的發展變化。
8、穩定性：戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定，以利于貫徹執行。
9、戰略管理必須與企業管理模式相適應：戰略管理不應脫離現實可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應戰略管理的要求而調整。
10、戰略管理與戰術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。
戰略管理有助于企業走向成功之路。但是，不正確的戰略管理有時會適得其反。因此，戰略管理要遵循科學的原則。一般認為，戰略管理要遵循以下五條原則：適應環境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優原則；反饋修正原則。企業內部與戰略相關的因素也很多。對于戰略管理來說，不可能將所有的因素都進行分析，將它們都列入內部戰略環境因素。只能選擇其中對戰略有重大影響的因素，我們將這些因素稱為內部戰略環境因素。一般來說，內部戰略環境因素包括以下三方面的內容：
內部資源和能力：即企業有什么？
管理水平：即企業對資源和能力的應用狀況如何？
利益相關者：即誰對企業資源和能力及其應用狀況關心？
較為簡單和經典的分法是把企業的資源分成有形資源、無形資源以及人力資源。
企業人力資源是一種特定的有形資源，它意味著企業知識結構，技能和決策能力。許多經濟學家把企業人力資源稱之為“人力資本”。識別和評估一個企業的人力資本是一件非常復雜和困難的工作。個人的技能可以通過每個人的學歷、經驗和工作表現來加以評估，但這只是表明了每個人的可能潛力，并不等于將這些放在一起共同工作就能發揮出協同效應，也不等于每個個人工作的表現就能簡單地加總為公司的表現。
管理水平指企業各方面的管理狀況，主要包括：戰略管理、營銷管理、生產管理、技術管理、質量管理、設備管理、供應管理、財務管理、人力資源管理和信息管理等。
一、人力資源管理能力在企業戰略中的作用
從20世紀70年代到80年代，大部分的戰略理論強調需要不斷調整企業內部的資源、組織結構和機制乃至于企業本身的追求來適應外在環境的變化。但是，到了80年代后期，人們發現隨著市場競爭的加劇以及科學技術日新月異的發展，企業外部的環境正經歷著前所未有的巨變。客戶的興趣在變化，客戶的行為在變化，為客戶服務的技術也在變化。以外部環境為導向的戰略公式面臨著如何在長期水平上保持連續性的挑戰。同時，人們也意識到，相對于外部環境的急劇變化，企業本身，特別是企業所擁有的資源和能力往往卻具有相對的穩定性，所以，對企業資源和能力的充分認識，為制定更長遠的企業戰略提供了可能性。這一認識過程的變化，使人們注意到這樣的事實，與其使戰略的重心僅僅局限于外在的變化，而事實上又很難使企業的能力緊跟動蕩的形勢，倒不如更多地回答我的資源和能力允許我去干什么，以及這種資源和能力在新的環境下如何更有效地發揮作用。這并不等于說，企業不需要去發展新的資源和能力，更重要的是如何在原有基礎上去尋求原有資源和能力的新拓展和提升。
如果我們進一步分析企業利潤的新成長點，基本上也有兩種途徑，即把資源配置到更有吸引力的新的行業中去，或把資源更多投入自己有基礎的特長中以進一步建立競爭優勢。過去的行業分析理論更強調企業應尋找適宜的行業環境和結構，包括競爭壓力較小，本身的市場定位準確等，從而贏得可觀的利潤。但問題是隨著全球化競爭加劇，我們幾乎找不到所謂競爭程度較低的市場空隙，因此，只是想通過行業選擇來爭取利潤的戰略想法變得并不可靠。結果在企業戰略中更強調通過充分利用資源和能力來確立競爭優勢以贏得穩定利潤增長的思路，逐漸替代了更多地依賴尋求競爭的蔽護傘。
總之，動態環境下的企業競爭必須更多地依托于企業自身獨特的資源和能力，以及在這種能力基礎上的競爭優勢，真所謂“以不變應萬變”。基于這種戰略的思考方式，企業資源基礎上的戰略模式必須：
能正確地認識和選擇符合企業戰略原則的資源和能力；
必須對這些資源和能力加以充分的利用和發揮以形成競爭優勢；
資源和能力隨著時間的利推移會被慢慢地消耗，因此必須不斷地加以投入使其充實和發展才能將優勢得以鞏固。
事實上，競爭優勢是指參與競爭者在某些方面能顯示高人一等的能力，是那些獨特的、別人難以在短期內模仿和趕上的比較優勢。正是這些比較優勢，導致一部分企業能在競爭中脫穎而出。這些比較優勢可以包括技術、人員、品牌、市場網絡、組織機構、信息等諸多方面。但是，仔細分析每個企業不同的比較優勢，無一不是建立在他們的資源和能力的基礎之上，因此，分析競爭優勢的起點，必須從分析企業的資源和能力入手。
從某種角度來講，所謂戰略實質上是通過調整企業本身的資源和能力來迎合外部環境所提供的各種機會。因此，戰略也可以說是企業內部因素與企業外部因素想到動態作用過程中的橋梁。
如下圖正是說明了由戰略所連結的企業內部因素與企業外部因素之關系
二、人力資源管理能力轉化為競爭優勢的特點
將企業擁有的資源和能力轉換成競爭優勢，其資源和能力必須具有兩個特征：
稀缺性。只有那種資源和能力是稀缺的，才能轉成競爭優勢。如果那些資源和能力是普遍存在的，則很難構成優勢。
相關性。只有當這些資源和能力是與在該行業中的關鍵成功因素具有關聯時，它們才能被轉換成競爭優勢。
我們談到一種戰略性的競爭優勢時，顯然我們會關心這種優勢能夠保持多久，這涉及到形成這種優勢的資源和能力的特征：
持久性。企業擁有的某些資源或能力相比與其他資源或能力更具有持久性。
靈活性。通過資源的所謂靈活性即企業資源和能力可以被轉移的靈活度。如果這種靈活度較高，那么以此建立的競爭優勢也就會被削弱，因為其他對手可以很快地得到目前還沒有的東西。
模仿性。如果說所謂靈活性側重于某些資源和能力通過購買來得到，而模仿是指那些資源和能力是容易被別人學會和建立起來。模仿性差的東西往往涉及到許多復雜的組織工作程序和文化，表面上看來很簡單的事物，如麥當勞僅僅是生產經營漢堡包，但實際上卻蘊含著多年的經驗。
三、人力資源管理的分析
人力資源分析包含兩個方面：一方面是人力資源，即人員的技術能力、工作能力、受教育水平、員工之間的關系和合作的態度等；另一方面通常是業績評價和薪酬，包括溝通系統、考核體系和激勵系統等等。對上述二個問題進行分析最有效的工具是“人力資源系統樹分析模型”，即通過“系統樹”將上述問題有效地連接為一個彼此銜接不斷的、邏輯性極強的整體。
如下圖
人力資源管理,是指企業員工招聘、雇用、培訓|、提拔和退休等各項管理功能。這些功能支持著企業每項基本功能和支持功能,以及整個價值鏈。人力資源管理在調動員工生產積極性上起著重要作用,影響著企業的競爭力。
簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢。一個公司擁有的核心能力可能不止一種,但是,同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。不同的公司擁有不同的能力。公司之間能力的差異可以很好地解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利潤,取得更大的成功。如果一家公司所擁有的能力不但充足而且恰到好處,公司在競爭取得成功的把握性就越大。
企業的絕大部分人力和資產都與生產活動密不可分，絕大多數工業的生產或服務成本是發生在生產過程之中的；因此生產管理的好壞對于企業能否在競爭中取勝是十分重要的。上述五個方面的長處和弱點可以決定企業的成敗。
生產體系的設計和管理必須與企業現在的戰略相適應。如果一個企業的戰略是以大量一次性使用的低附加值產品占領市場，其生產體系的設計就不是作坊或間斷式的；如果企業的戰略是生產高技術和專業性很強的產品，就沒有必要設計一個生產批量很大的一條龍生產線。在企業管理者著手制定新的企業戰略的時候，首先要對企業現在的生產部門和生產管理進行認真的分析，下表提供了一個生產分析的問卷。對于這些問題的回答可以幫助大多數企業的高層管理者了解其生產部門和生產管理方面的長處和弱點。美國通用汽車公司就是采用了這種方法之后，才發現需要將其原來裝配線式的生產體系改成基本件生產裝配線的。這種新生產體系的最大特點是將汽車分成幾大基本部分，在分別裝配基本部分以后再進行總裝。
四、人力資源管理的組織
企業組織管理的分析是企業內部條件分析的基本環節和主要內容。因為企業的一切活動都是人的活動，都是組織的活動，組織是進行有效管理的手段，所以通過對組織的分析可以發現制約企業長遠發展的問題，從而通過解決這些問題達到促進企業發展的目的。
企業組織管理所涉及的問題紛繁復雜，對其分析應采取適當的方法與角度。一般可以從以下幾個角度入手：
從分析職務體系入手，看管理崗位設置、人員配備及其素質對完成職能管理的保證程度。
從分析崗位責任制、職權與職責對等性入手，發現是否有改善的可能性。
從分析職能管理體系的分工入手，看有無通過專業職能管理體系的合理化來改善組織的可能性。
從分析人員素質入手，通過聘任制和建立職務手冊，以改善組織。
從分析管理體制入手，發現組織中集分權是否有改善的余地。
從分析組織結構入手，分析現有組織結構是否適應現行戰略的實施。
從分析管理層次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理職能部門。
第4篇：企業人力資源戰略規劃范文
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。
1戰略性人力資源管理
為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。
它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。
2人力資源戰略與企業戰略的匹配
戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。
3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析
企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析
4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。
4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。
5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃
戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。
參考文獻:
[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.
第5篇：企業人力資源戰略規劃范文
［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合
［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果
［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003
［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003
企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。
一、企業戰略與人力資源規劃
企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。
總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。
企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。
二、企業戰略與人力資源需求的關系
（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與
企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。
在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。
（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合
企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。
（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎
所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。
三、企業戰略與人力資源需求預測的整合
企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。
企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。
企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。
四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調
企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。
（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點
企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。
（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑
企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。
［參考文獻］
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第6篇：企業人力資源戰略規劃范文
關鍵詞：人力資源；規劃；人力資源管理
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0133-01
一、企業人力資源規劃的概念及功能
1、企業人力資源規劃的定義。人力資源規劃，是企業為達成其組織目標，按照有關的人力資源政策、程序和慣例所進行的確保有適當數目的合格人才于適當時候擔任適當職務的計劃活動。它主要是從人力供給與人力需求兩個角度去預測在未來一段時間中企業所需人員的數量，以期實現人力供給與需求的平衡。可見，預測是人力資源規劃的前提。2、企業人力資源規劃的功能。第一，人力資源規劃活動有助于預測未來企業人員短缺或過剩的情況，可以及早采取對策，以實現人力供給和需求的平衡，如果未來人員短缺。要及早制訂人員的招聘、培訓、晉升計劃，并按計劃及時從外部羅致人才，從內部挖潛，從而避免未來出現人手不足的情況；如果未來人力過剩，也要及早做出企業富余人員的安排計劃，并按計劃開展活動。第二，人力資源規劃活動有助于改善人力資源管理，有效利用現有的人力資源。擬訂人力資源規劃需要首先預測未來人力需求和未來人力供給，未來人力供給預測又分為企業內部人力供給預測和企業外部人力供給預測。在預測企業內部人力供給時，就要分析人員損耗和流動的情況，以及現有人力資源是否有效利用的情況，從而發現管理上的問題，繼而制定對策，改善管理，以留住現有優秀人才，充分運用現有人力資源，提高內部人力供給水平。第三，人力資源規劃有助于吸引外部人才，留住內部人才，激勵員工上進。人力資源規劃是根據企業發展戰略規劃制定的，它把企業未來若干年具有挑戰性的工作和發展機會展現在員工面前，由于升遷有望，因此有助于吸引外部人才和留住內部人才。員工們也會從中受到激勵，因而努力鉆研和改進自己的技術，提高自己的工作能力，并在工作中發揮潛能，創造更大績效。
二、企業人力資源規劃的程序
1、收集有關信息資料，為人力需求和供給預測做好準備。為進行企業人力需求和供給的預測，首先要收集有關信息資料，其內容包括：企業內部生產經營與財務狀況、生產經營戰略規劃和目標，企業現有人力資源存量、人力流失或損耗情況、現有人力資源有效運用情況、社會經濟形勢、當地勞動力市場的人力供給狀況等，為企業的快速發展奠定重要的基礎。2、預測企業人力需求和企業人力供給。根據收集的數據和資料對企業人力供求進行預測，企業可以根據自己的實際情況選擇適合的預測方法進行人力需求預測，并根據企業現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內務時間點上的企業內部人員供給量，根據社會經濟形勢和當地勞動力市場的有關信息資料，預測出規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量。在一般情況下，企業內部人力供給預測具有較高的準確度，因為內部人員的擁有量是比較透明的，而外部人力供給則有較大的不確定性。因此，企業在進行人力供給預測時，應該把重點放在內部人力供給的預測上，外部人力供給預測則應側重于所必需的關鍵人員，如高級專業技術人員、高級管理人員等。3、確定人員凈需求。人力需求和供給預測完成后，便可以比較預測的各規劃時間點上的供給與需求，確定人員在數量、質量、結構及分布不一致之處，以取得人力凈需求數。這里所說的“凈需求”，不僅包括所需人員的量，同時也包括所需人員的質(資格標準)和結構。因此確定人員凈需求，實際上既確定了“需要多少人”，也確定了“需要什么樣的人”，質和量的需要是對應的。這個凈需求數有三種可能的結果：一是0。表明企業在規劃期內人員需求與內部人員供給平衡。二是正數。則表明企業在規劃期內人員需求超過內部供給，人員方面存在著短缺。三是負數。表明企業在規劃期內人員需求小于供給，人員方面存在著過剩。4、制定企業人力資源管理的具體規劃。具體人力規劃包括：招聘規劃、培訓規劃、晉升規劃、調職規劃、工資規劃、精簡規劃等，在規劃指導下，通過招募征聘外界人才，培訓內部晉升者，適時晉升和調職等，從而使規劃期內各時間點上企業的人力需求與人力供給達到平衡。具體規劃中要有指導性和原則性的政策，也要有可操作的具體措施。通過供求預測最后所得出的凈需求數量的差異，決定了規劃中所采取政策和措施的不同。如果凈需求是正數，即在規劃某一時期內某些崗位人員短卻情況。
結論：企業是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。本文通過對企業人力資源規劃的系統分析，為企業人力資源管理的發展和企業競爭力的提升奠定了重要的基礎。
作者單位：盛旺汽車零件部件（昆山）有限公司
參考文獻：
[1]伍珂霞.對人力資源規劃評價指標的探索[J].商場現代化,2005年第10期.
第7篇：企業人力資源戰略規劃范文
在現代化浪潮洶涌奔流的信息化時代中，實現企業人力資源的信息化管理，就等于幫助企業在信息化管理大潮中立穩了腳步，爭奪了一席之地。順應趨勢，發展信息化才是生存在市場經濟中的正確步伐。
1.1采用企業人力資源信息化管理系統是企業制定長久的戰略規劃的重要要求
任何企業如果想長久地佇立于市場經濟的洪流之中，就必須科學地制定好企業發展的長久性戰略規劃，而任何科學合理的企業戰略規劃，最后都歸結于人力資源和物力資源的合理配置上去，因此，對人力資源進行科學合理的配置，是關乎企業長久戰略制定的重要因素之一。進入現代化企業發展時期，利用信息化來推動現代化是各大企業都必須遵守的時代潮流，因此，采用企業人力資源信息化管理系統是現代化企業高層決策時必不可少的工具。
1.2企業人力資源采用信息化的管理模式是企業進入現代化發展時代必須實行的措施之一
上文中我們已經提到，現階段，企業對人力資源的管理已經不再局限于人力資源的數量、福利、薪酬等方面，而是與整個企業的現代化發展進程休戚相關。隨著現代化、經濟全球化的迅速發展，全球的人力資源已經發展成多樣化、多方位、多層次的資源，不再只是簡單的一個人坐在電腦旁打字、制作表格。人力資源的雇傭成本也已經漸漸地發生了改變，勞動力的多樣化構成也要求企業高層管理部門不能長期使用單一的人力資源管理模式，必須發展信息化的人力資源管理系統，對每一位工作人員的特點進行記錄分析，更好地了解企業人力資源的優勢和缺點，促進企業的內部發展。
2企業人力資源信息化管理工作的實現途徑
2.1在人力資源的應聘階段，企業必須著眼于自身的經營需求，為企業員工提供明確的信息化工作方向
人力資源對企業自身發展方向和經營目標必須了如指掌，現代化企業在招聘人力資源的時候，一定要讓應聘者明確自己工作的地方的各種情況和條件，考察他們是否能夠用信息化的知識將企業的戰略以及發展目標和方向完善的詮釋出來，考察他們對信息化的理解和對企業未來發展的展望。必要的話，要當場檢驗他們的信息化技術運用實力和知識的掌握程度。以便于更好的對公司進行了解和工作判斷，從而用信息化手段將這些數據轉換成與人力資源管理有關的信息。
2.2培養現代化企業人力資源管理工作從業人員樹立完整的信息意識
在這個信息化的社會里，誰能夠時時刻刻以信息化的視角去看待世界，把握機會，誰就能夠在社會中站穩腳步。因此，作為現代化企業人力資源管理部門的從業人員，必須培養堅定的信息化意識，時時刻刻用信息化的視角去看待社會和工作，運用信息化改善自己的工作和生活，讓信息化的潮流來沖刷復雜社會上其他的不良影響，信息化時代要求人力資源貼上信息化的標簽，這也是時展的必然潮流。
2.3促進信息化在不同批次的人力資源當中起到溝通和交流的作用
讓每一位有經驗的工作人員去引導經歷尚淺的年輕從業人員，同時讓年輕的工作人員將信息化技術教給老一代工作人員，做到兩代工作人員之間工作經驗的相互分享，共同為企業的建設獻出自身的一份力量。經常召集不同批次的企業員工開展經驗交流座談會，幫助新老員工交流思想和工作技術。
2.4建立獎罰分明的制度，確保管理人員工作的積極性
信息化時代下的企業人力資源管理過程中，企業人力資源信息化管理系統能夠科學的評估出每一名從業人員的價值和貢獻，企業應根據工作人員的工作表現和成果收益程度記錄給予工作人員相應適當的獎勵或是懲罰。建立健全明確的企業內部獎罰制度，有利于提升從業人員的工作積極性，促進信息化人力資源管理系統的應用，并同時對防止出現公司內部分裂以及機密技術的外泄也起到有效作用。
3結語
第8篇：企業人力資源戰略規劃范文
關鍵詞：人力資源規劃現狀對策措施
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。
以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義和作用。
第一，人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
第二，人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃普遍存在的問題。
第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。
第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施。
第一，明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
第二，建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作，需要企業全員上下協同，上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三，完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四，提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五，優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與文化論文"target="_blank">企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持，實現人力資源的供需平衡和優化配置，保持企業智力資本競爭的優勢，實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
參考文獻：
第9篇：企業人力資源戰略規劃范文
關鍵詞：民營企業；人才資源管理；問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）04-0240-01
當前，民營企業在我國社會主義經濟中占有重要的地位，是市場經濟的重要組成部分。但由于全球經濟一體化進程的加快，我國民營企業在發展中面臨著很大的人才危機，民營企業的發展因此受到很大的阻礙。在此背景下，研究民營企業人力資源面臨的問題及其對策，顯得尤為重要。
一、我國民營企業人力資源管理的現狀
當前，我國民營企業大多為家族式企業，企業的重要崗位多為家族成員，這種家族式管理制度容易束縛企業的人才晉升渠道，從而導致企業很難引進人才、留住人才、發展人才。人才缺乏成了民營企業可持續發展的首要問題。相對簡單的人力資源管理，普遍存在的用人唯親現象，人才的頻繁流失，員工薄弱的企業歸屬感等是我國民營企業人力資源管理的普遍特征。從整體上看，我國民營企業人力資源管理現狀極其不樂觀，改革刻不容緩。
二、民營企業人力資源管理存在的問題
（一）人力資源管理理念落后
目前，大部分民營企業缺乏正確的人力資源管理理念，人力資源管理還停留在以事為主的階段，忽視“以人為本”；人力資源開發的力度遠遠跟不上企業發展的步伐。雖然有的企業也建立了較為規范的管理制度，但是由于企業的重要崗位多為家族成員，企業管理人員的整體素質偏低，任人唯親的現象普遍存在，這些不僅束縛了企業的發展，也阻礙了人才的招聘、培訓、晉升。另外我國還有許多民營企業無專門的人力管理部門和專業的人力資源管理人員，管理僅僅停留在工資發放、檔案管理、勞保福利等方面，是典型的人事管理。
（二）缺乏與企業發展相適應的人力資源戰略規劃
當前企業的核心競爭力是人才的競爭。但是我國大部分民營企業意識不到人才的重要性，只重視企業效益而無視對人的管理。這種思想影響了企業員工的積極性和創造性，不利于企業的長期發展。民營企業在制定發展戰略時，極少去考慮當前的人力資源存量能否使企業戰略有效地執行下去，是否利于企業的長期發展，從而導致在實現企業的發展戰略時，時常會遇到各種各樣的人力資源需求與供給的矛盾。另外，由于人力資源戰略規劃的不科學性，使企業的人才隊伍不穩定，員工的流失率較高，這些都對企業戰略的實施構成了極大的挑戰。
（三）人才晉升機制不規范
人才晉升機制是為了為了提升員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性和積極性，并在公司內部營造公平、公正、公開的競爭機制。很多企業都有一套完整、科學、規范的員工晉升機制。而民營企業由于領導層家族化導致員工晉升難，有的企業甚至是不可能。家族式管理在企業創業期間會有一定的優勢，但是當企業發展到一定階段時，它的弊端就會顯露，而創業時期一些勞苦功高的人士如果一直得不到企業的重用，會出現優秀人才的流失，由于這些人在員工中具有一定的威信，他們的離職會帶走一大批人，有可能會導致企業核心人員的瓦解；而這種管理模式也不利于企業通過外部招聘途徑吸引優秀的管理人才。
（四）培訓機制不健全
企業員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和增強敬業、創新意識的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。但是，民營企業的員工培訓大都處于被動的局面，當出現了問題或者出于某種目的才會想著去培訓，缺乏科學性和系統性。即使有的企業提供了員工培訓，但也存在著經費不足，培訓方式不科學，培訓內容多以企業的應急需求為主等問題。
（五）激勵手段單一
赫茨伯格的激勵保健理論認為激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬于工作環境和工作關系的，無論是激勵因素還是保健因素都是員工所追求的，但是很多民營企業只重視其中的保健因素而忽視激勵因素。企業家單純依靠加薪的方法去激勵員工、留住員工，而沒有考慮員工受到上級的贊揚和重用、受到其他員工的尊敬、獲得升遷的機會等高層次精神的需要。這種單一的物質激勵手段不能提高員工的工作激情，也不能使員工的使用效益達到滿意化。
（六）輕視企業文化建設
企業文化是企業長期生產、經營、建設、發展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和。企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。但是我國很多民營企業不重視企業文化的建設，未將企業文化建設列入企業經營管理的重要工作部分，或者即使做了企業文化建設，但是不會根據外界影響因素的變化而做出相應地調整，使得文化建設與企業的發展、社會發展嚴重脫節。
三、發展和完善我國民營企業人力資源管理的策略
（一）樹立先進的人力資源管理理念
我國民營企業要想提升自身競爭力，要有長足發展，必須要擺脫傳統管理理念的束縛，樹立先進的人力資源管理理念。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱；就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。對于民營企業來說，首先應重視以人為本的先進管理理念，重視人力資源的作用，把人力資源管理者納入企業的決策層中來。其次應依據企業自身的發展建立全面的人力資源管理系統。
（二）制定與企業發展相適應的人力資源戰略規劃
企業取得核心競爭力的優勢來源于人力資源，人力資源異常重要，民營企業應重視企業的人力資源戰略規劃。可根據企業發展戰略，依據先進的人力資源管理理論，結合企業的自身實際，制定一套既有戰略遠見又符合實際的人力資源規劃。民營企業在制定人力資源戰略規劃時，首先進行人力資源需求預測，這樣可以明確企業未來空缺職位的數量和性質，從而能夠從宏觀上建立一套完整的人力資源戰略管理規劃；其次，要幫助員工做好職業生涯規劃，這樣能夠使員工對自身的發展充滿信心，從而能使員工忠誠于企業。
（三）規范人才晉升機制
民營企業的人才晉升機制的規范取決于其能否淡化家族式管理，在公司內部營造公平、公正、公開的競爭機制對于民營企業的長遠發展有著非常重要的意義。人力資源經理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發員工的上進心。對于員工的晉升也要堅持一定的原則：德績與業績并重；逐級晉升與越級晉升相結合，員工一般逐級晉升，為公司作出了突出貢獻或有特殊才干者可以越級晉升；能升能降原則，根據員工的績效考核，職位可升可降。
（四）健全培訓機制
培訓是為了育人，是為了提高員工的素質，是為了使員工更好地服務于企業。首先，民營企業要從思想上重視培訓，只有從思想上重視了，才能真正落到實處；其次，培訓的形式要靈活，內容要多樣化，要有業務技能的培訓，管理技巧的培訓，也要有企業文化的培訓等；再次，應重視培訓效果的反饋。總之，民營企業應轉變思想觀念：培訓不僅僅是一種消費，而是一種有巨大回報的投資。
（五）建立科學的激勵機制
民營企業應改變以往只重視物質激勵的方式，要加強精神激勵的建立。同時應重視保健因素和激勵因素雙因素激勵。為此，民營企業不能僅僅只利用提高工資、增加福利等單一的激勵手段，可以通過晉升、參加培訓等多種激勵手段，以建立一套科學的全面激勵機制。
（六）加強企業文化的創建
企業文化是實現企業可持續發展的重要保證，是企業的靈魂。民營企業應重視企業文化的建設，對于民營企業的文化建設可以從兩個方面加強：一方面應構建民營企業的文化，增加員工對企業的忠誠度；另一方面，應加強民營企業的文化落實，增強員工的凝聚力和責任感。
總之，民營企業應不斷適應先進人力資源管理理念的發展趨勢，利用自身優勢加強人力資源管理。只有不斷改進和完善人力資源管理制度和措施，不斷提高企業管理水平，提高自身實力，民營企業才能在市場經濟的激烈競爭中處于不敗之地。
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