財務共享建設價值精選(九篇)

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第1篇：財務共享建設價值范文

全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

第2篇：財務共享建設價值范文

管理會計的發展水平接近或是達到世界先進。這既折射出我國企業財務轉型的明朗性和迫切性，也指明了財務轉型的方向就是管理會計。一方面需要財務部門提供更有用的信息，另一方面需要財務工作能?蛑苯硬斡挈a href="lunwendata.com/thesis/List_68.html" title="企業論文" target="_blank">企業?營，而不是進行重復性的會計核算。而要實現這些，建立財務共享服務中心是不二的選擇。

一、相關理論概述

財務共享服務最早出現在20世紀80年代的美國，最早推行這一管理模式的公司有通用電器等大的跨國公司。財務共享服務是指將不同國家、地區的實體相關的財務處理進行

集中作業的一種先進的財務管理模式。財務共享服務中心實質上是一個信息化的共享平臺。企業通過建立和運作財務共享平臺，將原本分散在不同國家、地區實體的事務性工作和專業服務工作單獨分離出來，集中進行處理；它是一個全新的運作模式，從流程、技術、人員和客戶服務進行全方面的變革，從而實現對原來財務組織和流程的重塑再造。在企業管理中，管理會計起著非常重要的作用。管理會計不僅可以為企業的財務管理提供全面的信息需求，還可以幫助企業的管理層制定企業的發展戰略，促進企業的發展。企業管理中運用管理會計這個有效的管理工具對企業的整體運作進行規劃和指導，有利于完善企業的各項管理，進而提高企業的經濟效益。建設財務共享服務中心的目的提高企業效率、降低成本以及創造價值。而管理會計是企業財務業務一體化最好的工具，其也是以提高企業經濟效益為根本目的。因此，財務共享服務中心是建立管理會計體系的基礎和支撐。

二、財務共享服務對管理會計建設的作用

（一）組織架構方面

財務共享服務中心的建設實現了會計解放。財務共享服務中心將核算、費用控制、支付等簡單重復性的，且容易流程化和標準化的財務工作，集中到統一的信息化平臺上來，進而使得財務的日常工作效率得到了很大的提高，使廣大的財務人員從簡單和耗時的工作中解放出來，將更多的精力和時間投入到預算管理、成本控制、業務和戰略決策支持等高價值領域中，才可以實現財務核算類崗位和財務管理類崗位的分離，實現從財務會計到管理會計轉型。

（二）人員方面

財務共享服務中心的建設使會計進行了再分工，同時也推動了財務人員的專業化發展。而管理會計發展的關鍵問題就是人才。企業需要建立起一支富有戰斗力的管理會計人才團隊，才能實現管理會計在企業的成功應用。財務共享服務中心將會計核算與管理會計工作從組織上分開，核算會計專注會計核算；管理會計專注價值創造。這樣有別于傳統財務部門對財務人員統一分配和管理的模式，顯然更有利于人才的專業化發展，有利于團隊的鍛造和持續發展，從而有利于財務轉型的實現和管理會計的發展。

（三）系統方面

在建立財務共享的過程中，需要對其主要的信息系統平臺進行統一，主要包括電子報銷系統、票據影像系統、會計系統、財務管理系統、銀行聯網系統、檔案管理系統、合并報表

系統。統一的財務共享信息系統平臺，通常擴展到雙向：一是繼續延長業務前端，包括項目、銷售、采購、工程、供應鏈等相關管理，使得財務和業務的有機融合，從而實現財務業務一體化；二是擴展管理決策支持，涵蓋管理會計的所有職能，主要為公司的重大戰略決策和日

常經營決策提供支持。在財務共享核心信息系統平臺統一的基礎上，最終實現財務信息系統對企業的核算、業務、管理和決策等全方位的支持。其中，管理和決策體現了管理會計的

功能，為企業的預算管理、成本管理、績效管理和經營決策支持提供強大的信息系統平臺。

（四）數據方面

財務轉型并不意味著對傳統財務會計工作的拋棄。財務會計的工作內容不可能減少，同時，財務數據也是管理會計的數據基礎。財務共享服務中心的建設為管理會計的發展提供

了更全面的數據基礎。其將全公司的會計核算工作集中到一個平臺進行，實現了全公司數據的集合化，分子公司的數據不再分散管理，避免了信息的割裂和各自為政，這不僅大大降低

第3篇：財務共享建設價值范文

Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.

關鍵詞：財務共享中心；財務人員轉型；建設

Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0023-02

0 引言

財務共享中心是將企業集團內部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業集團接收財務外包單位的某些事務（賬務處理、費用報銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進行標準化、流程化處理，克服企業集團因新開工施工項目重復投入和效率低下的弊端；提高財務信息傳遞的及時性、準確性、可靠性；增強企業集團相關的管理制度的執行力，并達到規模效應，降低運作成本。

1 企業集團面臨的突出問題

隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。

2 企業集團實施財務共享中心可行性

企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施“法人管項目”模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價值；促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值；通過整合各類軟件系統（成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等），提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務（處理時間超過三天以上的業務）一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013年21%下降并穩定在1%左右，如圖1所示。

另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500多人，將近減少財務人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。

3 財務共享中心建設

財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化；在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提，如圖2。

如果三者的流通不同步，發生明顯滯后，則會顯著影響業務質量和服務效率，因此，財務共享中心在運行上應按三流融合原則設計新的業務流程，并將原有的財務核算崗位的進行合理的合并及排列組合，確保財務信息及時、準確、完整。促使信息集成與分析、預警一體化。通過財務管理部門設置相應的崗位、和系統分析模塊，及時、準確自動生成相應的財務管理信息和內部分析資料，提供決策支持和滿足各類部門機構的需求。

3.1 建設目標

降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標；提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠；加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類信息系統（核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統）并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結構設計

財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。如圖3所示。

3.3 財務共享中心地點選址

由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。

4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值建議

大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業；根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變。可以設計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。另一種是財務共享中心仍然作為企業集團的獨立核算的單位，為企業集團創造利潤。前者獨立經營模式更考驗財務共享中心的管理水平和財務人員綜合素質。兩種模式可以將大型施工企業集團財務人員轉型并充分利用相應的財務人員專業技能以增加財務共享中心的增加值，為企業集團提升核心競爭力。

綜合上述，企業集團結合本單位實際情況，重建企業組織結構，梳理企業集團在建設中遇到的阻力和障礙，以點到面的試點，逐步在子、分公司、獨立核算單位，或者劃分不同的片區實施財務共享中心，并不斷地挖掘財務共享中心和本單位廣大財務人員的價值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉化為利潤中心，為企業創造價值。

參考文獻：

[1]石嵩.探究財務共享平臺下的企業財務管理.財經界（學術版），2014（01）.

第4篇：財務共享建設價值范文

1、財務共享服務模式面臨的問題

財務共享服務模式能有效優化財務資源，規范財務核算，提升財務管理水平，實現財務管理轉型，支持財務標準化及財務管控的快速實現。要構建財務共享服務模式，需投入大量資金搭建大集中、網絡版的信息系統平臺，系統管理成本也勢必增加；而且需要建設多個分中心，分中心選址一般不在服務企業所在城市，原始單據郵寄影印費用和差旅費用也由此急速增加；財務核算人員不再直接接觸服務企業所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低，可能產生巨大的稅務風險及稅務機會成本；財務共享服務中心可能僅“共享”而不“服務”；財務共享服務中心核算人員成為財務“操作工”，可能淪為弱勢群體；企業財務管理人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。

2、如何解決財務共享服務模式存在的問題

2.1、控制信息系統建設投資和信息系統管理成本的辦法

首先，總體規劃，分步實施。分設計階段，試點階段，推廣階段三個階段有序推進。先整體規劃設計，圍繞建設目標設計藍圖；再找代表性企業進行試點，在試點過程中進行完善；最后全面推廣，在單軌運行后加強系統管控。其次，先上核心系統，即財務核算系統，再延伸到資金管理、采購管理、銷售管理、HR人力管理等分支系統。再次，統一開發，集中管理，業務外包，減少企業信息部門的人員和人工成本，降低硬件配置和維護成本。

2.2、控制原始單據郵寄影印費用和差旅費用的辦法

首先，集團公司統一委托關聯的速遞公司或者合約單位承辦郵寄業務，以量壓價，降低單價。其次，根據財政部2013年12月頒布的《企業會計信息化工作規范》，采取原始憑證轉換成PDF上傳賬務系統嵌在會計憑證里以及虛擬打印轉換成PDF文件進行保存的方式，實現會計憑證、原始憑證、會計賬簿、輔會計資料等 “無紙化”，會計檔案“電子化”，同時建立會計資料索引體系，減少影印費用和查閱會計資料的差旅費用，注冊會計師審計和政府監管機構檢查可以“本地化”，進一步減少審計檢查的差旅費用。

2.3、控制稅務風險及稅務機會成本的辦法

2.3.1、企業稅務管理人員整理涉稅要求，納入服務合同

由企業整理涉稅事項相關資料及要求，包括日常稅務事項和當前稅收優惠政策業務，相關的會計資料和專業資料，一方面企業財務部門以及專業部門收集相關資料時對涉稅事項要嚴格把關；另一方面，企業與共享服務中心簽訂的服務合同附件中列明需要配合的事項，如稅票掃描認證時間以及特殊情況的處理等。

2.3.2、稅務管理人員緊跟國家和地方稅費政策，拓展稅務籌劃

稅務管理人員要充分掌握稅費政策信息渠道，及時收集相關信息。對于國家頒布新的稅費政策時，由集團公司稅務管理人員咨詢國家稅務總局后，進行解讀并制定籌劃方案，下發企業執行。對于地方頒布新的稅費政策時，或在國家政策的基礎上制定了具體的執行標準，由企業稅務管理人員咨詢當地稅務部門后制定籌劃方案，并跟蹤落實。新的稅務籌劃方案如有需要共享服務中心協助事項，及時簽訂服務合同的補充協議。

2.4、保證財務共享服務中心既“共享”又“服務”的辦法

“共享”程度主要取決于信息系統所配置的權限以及會計資料的電子化程度。為了防止財務信息被篡改，與核算相關的用戶權限創建由服務中心負責，企業可以配置工作相關的查詢權限，配置權限的原則和申請權限的審批流程在服務合同附件中明確。會計憑證和會計賬簿對于網絡版大集中的財務信息系統實現“共享”沒有問題，原始憑證和輔會計資料如果不能上傳嵌入系統，也可以建立財務影像臨時歸檔系統（按照現行《會計檔案管理辦法》第六條規定，當年形成的會計檔案，在會計年度終了后，可暫由會計機構保管一年，一年之后再歸檔）。

保證“服務”的質量和效率，除了財務核算人員的個人素養外，主要管理手段還是考核獎懲機制，可以制定專門的考核辦法，作為服務合同的附件之一。比如以服務合同金額的20%為限，如果因為“服務”的質量差和效率低造成企業受損，相應扣減服務費；反之，如果因為“服務”的質量好和效率高讓企業受益，相應嘉獎服務費。

2.5、加快財務核算人員輪崗和財務管理人員的轉型

2.5.1、集團公司建立服務中心核算人員與企業財務管理人員互相流動的培養機制

集團公司應打破企業化的用人機制，建立集團財務人員信息庫，加快年青核算人員的輪崗，每年對所有財務人員進行業績考評，將服務中心具備一定管理能力的優秀核算人員安排到企業從事財務管理工作，將企業落后的財務管理人員安排到服務中心從事核算工作，從而鞭策落后，提高工作積極性，鍛煉培養年青骨干，提高財務人員轉型能力。

2.5.2、打破專業局限，掌握經濟走勢，發揮財務管理創造價值

第5篇：財務共享建設價值范文

近年來，以計算機技術、網絡技術、通信技術為代表的信息化應用得到迅速發展，深入到各行各業，推動經濟的全面發展。國家在《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》、《教育信息化十年發展規劃（2011-2020年）、《高校學校會計制度（2013年修訂）》等將教育信息化列為重大項目之一，現各高校正在如火如荼的加快建設和推進學校信息化建設。教育信息化的推廣與應用為財務信息化建設提供了良好機遇，需及時轉變觀念，從單一會計電算化模式向財務綜合管理信息化轉變，將財務信息化建設納入學校整體信息化建設中，統一規劃、統一學校數據資源、重構財務信息化體系，為廣大師生提供更好的財務信息需求服務。

1 高校財務信息化建設和應用現狀分析

通過走訪與調研，現各高校信息化建設和應用水平參差不齊，同樣財務信息化建設和應用水平差異嚴重，信息孤島現象嚴重，不能有效實施信息資源共享，一定程度導致財務信息資源建設和利用低下，制約財務管理質量。

1）財務信息化內涵理解不深入，財務人員重視度不高

各高校財務部門人員經過多年的發展和培養，都具備了扎實的財務知識、業務處理能力，財務管理水平不斷得以提高，為學校各項事業發展提供了有力的保障。但隨著信息技術的快速發展，財務人員對財務信息化的內涵認識不清晰，從財務人員覺度去認識，認為“財務信息化就是會計電算化”，只需要購買一套財務軟件進行記賬、核算、賬務信息查詢就是信息化，將會計信息孤立于財務部門，不能實現與其他部門信息共享。

2）模式單一：會計電算化（記賬），不能滿足多元數據需求

學校財務信息化大部分工作局限于會計電算化，從財務人員的工作上去考慮信息化管理與應用，而對學生、教師、家長、各級管理部門提出的諸如：部門經費的使用情況查詢與統計、網上繳欠費與查詢、學生異動數據對收費的影響、教師異動對經費核算的影響、非現金結算的執行與查詢等需求考慮欠少，原有模式不在適應新的發展與需求。

3）財務信息化建設缺乏統一規劃，不能與學校信息化相統一

許多學校在財務信息化建設中沒有經過統一規劃、需求分析，而是根據財務工作的需求，從財務管理人員角度出發，先后實現會計電算化、收費系統化、經費網絡查詢化等，導致系統眾多，使用和維護成本增加。同時也不能與學校其他有關系統數據的共享與銜接，導致學校有關教職工、學生的信息不能與財務部門的同步，致使統計結果有差異，影響工作質量與領導決策。

4）財務信息化基礎數據標準不一，數據共建共享性差

雖然國家有關部門先后出臺了中國財務軟件數據接口標準98001號、會計電算化工作規范、教育信息化標準等標準，對于財務軟件的開發與應用起到了規范作用，但各學校的數據并沒有完全統，對數據的格式、采集方式等不一，財務人員從財務管理的要求出發建立數據，而沒有從非財務人員角度出發考慮數據的統計、共享，導致資源冗余。早年對于財務系統基礎數據的初始化沒有標準，沒有考慮可擴展性、可修改性，致使以后的財務管理受制原有數據，影響工作質量，制約財務信息化發展

5）缺乏信息安全防范措施，存在數據安全隱患

由于財務部門的人員基本都是財務相關專業畢業，缺乏信息化管理和網絡安全管理的專業人員，財務系統的管理依賴于外部單位或者學校網管中心，使得財務信息安全防范處于被動局面。有些高校為了適應用戶的需求，不同程度地實現了網絡財務信息查詢與處理，這給財務數據的安全帶來了不穩定的安全隱患，在防止黑客的破壞性上的措施有待加強。

6）缺乏財務信息化復合人才，制約信息化建設和應用

現在各高校財務部門的財務專業人員得以充實，財務管理質量有較大提高，但隨著信息化手段在財務管理的不斷深入和應用，給財務人員帶來新的挑戰，必須懂得運用信息化手段去實現會計核算和財務管理，才能建設好財務信息化。而大多財務部門人員信息化應用程度相對比較低，不能進行新老系統數據的轉換、系統需求分析、信息化流程設計、信息數據進行采集處理、數據挖掘與決策分析等，很大程度過分依賴軟件供應商，不能結合本校實際進行信息化再造，很大程度制約信息化在學校財務的應用。需要既懂財務又懂信息化的人才日趨重要，成為了各高校財務部門必須迫切解決的問題。

2 大數據時代高校財務信息化的內涵

大數據是現代信息社會發展的必然產物，是從各行各業中應用網絡、移動等信息化手段產生的，是現代網絡應用的重要數據資源，具有量大、類型繁多、處理速度快、價值密度低等特點。高校隨著網絡等信息化的建設和應用，產生了眾多的數據資源，需要加以科學、規范的處理和利用，挖掘數據資源價值，更好地為教育教學服務。財務管理是高校的重要工作，是各項工作得以有效開展的保障，也需要獲取更多的數據，對眾多數據進行利用和處理，充分發揮資金使用效益，切實為教育教學質量提高提供服務。

財務信息化不單是會計電算化，也不是利用計算機來進行會計核算，它是一項系統性工程，是借助現代計算機、網絡、通信等現代信息技術手段，結合現代科學管理，對財務業務工作進行流程再造和重組，統一管理與資金流有關的各種學校信息資源，進行信息資源共建、共享，避免信息孤島，從而提高財務管理者財務管理水平和服務質量，為學校決策者提供有價值的財務決策數據分析，滿足其他師生有關財務信息的獲取，切實提高工作效果和價值實現。

3 大數據時代高校財務信息化建設有關對策

結合現行高校財務信息化建設和應用現狀，適應大數據時代對財務管理的挑戰和機遇，各項要因校而異，統籌規劃，多覺度的挖掘數據資源，以滿足不同財務信息需求者的要求為目標，切實做好財務信息化建設與管理。

1）切實轉變觀念，理解財務信息化的內涵

財務信息化不是信息專業人員的事，是財務部門和財務人員自己的事。財務信息化不是會計電算化，不是簡單地使用財務軟件記賬、核算，而是全面的財務業務處理。財務信息化不是簡單購買商家的軟件，而是要結合本校實際做好需求分析，整合學校各項數據資源，進行分析、開發、購買所需的財務管理軟件。財務信息化是系統工程，需要與學校信息化建設同步進行，需要學生、教師、系部等多種數據資源的對接，不能只管自己的賬務數據，需要利用賬務數據為教育教學提供數據分析，切實提高資源利用率，發揮數據價值。

2）做好財務人員與非財務人員對財務管理的需求分析

信息化是面向用戶服務的，做好需求分析調研至關重，不能急于求成，盲目采購、開發幾套系統就可以了。財務信息化的應用離不開各類用戶的需求，除了滿足財務人員的需求外，也應滿足非財務人員的需求，使得財務不單是會計信息化，而是有關的事務需求信息化。比如：各種方式的繳費平臺和查詢（網銀、代扣、現金、第三方支付平臺）、報賬信息的查詢、工資薪酬的查詢、非現金的收支、助學金的發放、科研項目經費使用分析、教學經費使用分析、預算執行控制等。

（1）需求調研需要按分工、需求人員進行整理、匯總，并且在整個信息化建設中不能終止，伴隨信息化的建設進程。

（2）按需分類、收集信息資料，必須統籌規劃，突出重點，分步實施設置預定功能，必須考慮與學校信息化相協調。

（3）做好財務數據與學校各部門數據的銜接和共享，比如教職工員的信息，是以什么編號為主，避免人員調換導致編號失去意義；學生基礎信息、異動信息對收費有什么關聯；專業、系部設置與經費項目設置如何便于數據采集和分析等等。

3）系統規劃，分步實施，向智能化轉型

財務信息化需納入學校信息化建設整體規劃，不能獨立學校信息化建設之外。需要做好頂層設計，根據各財務信息需求者提出基礎數據需求，按需設計財務信息化架構。根據需求重要性、相關性，逐步推進高校財務信息化建設，可以建立全校統一的教職工信息、人員信息、基本項目信息等基礎數據層，在實現會計電算化、收費系統化，隨后推進預算控制自動化、財務信息對外查詢系統化、與學籍管理同步化、財務決策分析系統化等，在分步實施中需要注意大數據的獲取與處理，避免信息孤單。

同時系統規劃要注意新媒體、新信息技術手段在財務管理中的應用，使財務管理工作逐步過渡到智能化，比如收費通過采集學生的條碼實現自動錄入、教職工經費報銷自動產生銀行數據、新生錄取數據自動與教育部錄取系統的對接、經費使用借助新媒體自動查詢等，提高工作效率和質量，減少財務風險控制。

4）統一關聯數據采集標準，實現資源共享。

數據是財務信息化建設和應用的關鍵，沒有數據就沒有信息化，沒有數據標準的信息化是混亂、效益低，導致數據冗余、工作加重。有些學校往往盲目使用會計軟件，對其基礎數據沒有從財務和信息化的專業角度出發，導致現有數據不能與學校其他部門相統一，比如學生的學籍管理與收費系統不同步，導致查詢、繳費、清繳效率不好，不適應學生、教學管理部門需要。需要對部門設置、項目設置、學生信息、教職工信息統一數據標準，對數據類型、寬度、可擴展性、可維護性、編碼規則等統一規定，為學校大數據采集和管理提供支撐。不得隨意編制數據，避免數據一改而動全身。

同時，財務信息化不能只從財務管理角度出發，需要結合教育信息化，在體現財務的特殊性上，力爭實現數據的統一標準，具體標準可以參見財政部有關財務電子數據標準、教育部的教育信息化標準，實現數據共建、共享，在學校內外大數據中挖掘資源。

5）建立統一認證，核心數據與網絡相分離的查詢機制。

大數據的產生和應用，使得高校各應用系統之間形成數據鏈，這位財務信息化的實施帶來一定的風險，需要對重要財務數據信息做好風險控制，防止泄露、篡改。

（1）財務信息化可以結合學校信息化統一門戶認證，建立統一身份認證，綁定IP、加載訪問操作日志，限制不同角色用戶的使用和操作權限，防止非法用戶獲取財務信息。

（2）財務數據資源需要實現物理、雙機、雙介質備份，不能將數據只保留單機運行和備份。實時啟動雙機備份，定期清洗備份數據，備份數據必須保持網絡物理隔絕，防止黑客攻擊。

（3）財務核心數據實現局域網內使用，限制和綁定指定電腦使用，設置防火墻。需共享查詢數據采取及時、定期傳送另一服務器，傳送之前需做好備份。

6）加強財務內部管理，注重財務信息化人才培訓

第6篇：財務共享建設價值范文

[關鍵詞] 財務共享服務；管理會計信息化；應用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互聯網 +”時代，財務共享服務的應用成為備受關注的熱點話題，財政部根據《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》于2014年了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，提出了“推進面向管理會計的信息系統建設，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規劃，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關扶持政策。

1 管理會計信息化與財務共享服務

在我國經濟轉型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了我國管理會計信息化體系的建設。

財務共享服務作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優化流程、規范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設等方面表現突出，促進了企業在管理會計信息化背景下的轉型升級，已成為跨國企業和大型集團企業的重要選擇，是我國大中型企業財務由“管控型”向“創造型”轉型升級的基石，勢必受到越來越多企業的重視。

管理會計要想真正發揮作用實現價值，必須充分利用信息資源，以財務共享服務為基礎，借助信息技術支撐實現資源整合；財務共享服務能夠更好保障企業順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設。

2 我國企業財務共享服務應用狀況

由于經濟發展與開放程度、相關法律法規、政治政策、企業文化等原因，我國多數企業認為應用和發展財務共享服務難度較大，因此在2005年之前極具發展潛力及規模效應的大型企業或企業集團也鮮有應用。

當企業拓展迅速且具備一定規模時，可能面臨股權結構復雜，分支機構眾多，股東知情權受到挑戰等問題，導致低附加值的財務工作占用大量人員，重核算輕管理，財務與企業發展戰略協同度較低，人工運行成本高；業務處理缺乏統一標準及口徑，信息質量低。企業期望提高風險管控、財務管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區域范圍內獲得長期競爭優勢，財務共享服務模式應運而生。

2.1 應用范圍

跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團以及變革較頻繁的企業，通過財務共享服務整合繁復財務工作更符合成本效益原則，有利于實現規模效益；在企業重組并購、設立新業務、擴大規模時，共享服務可以為新業務單位提供財務、人員支撐和管理制度建設，提升整合效率，降低管理難度。而我國多數中小型企業出于資源、規模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務共享服務可能比自行建立財務共享服務中心能獲得更好效果。

2.2 應用程度

根據2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財務共享服務調查報告顯示，技術變革推動共享升級，近五年內大量外資企業在我國境內建立中國區、亞太區乃至全球性財務共享服務中心，同時我國企業財務共享服務的應用迅速增長，已經基本度過概念導入時期，進入了積極推進、快速發展階段，企業財務共享服務正在邁向2.0時代。

以業務流程范圍來劃分會計核算的全部業務及財務管理領域的業務均可納入財務共享服務，但我國應用財務共享服務的企業目前多是僅將應收賬款、應付賬款、費用報銷等業務量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務共享服務。當前我國企業在財務轉型與業務整合過程中，財務共享服務應用多處于發展完善階段，較多針對企業內部客戶或部門，提供標準化、專業化財務服務，更為關注財務共享服務應用帶來的收益與效果，商業化趨勢初步體現。

3 我國企業財務共享服務應用面臨的問題

3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業需要投入較大資金購買或請專業人員設計管理信息系統，構建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創建至投資回收期間較長，對部分企業而言會造成較大負擔。信息系統的選擇、整合程度與有效運作對企業財務共享服務應用造成極大挑戰。

3.2 企業內部分支機構管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業組織結構的變革、人動、權力重新劃分等，部分人員相關權限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業管理人員沒有對財務共享服務應用與企業戰略目標的有機結合形成共識和長遠規劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3 財務和業務處理可能發生脫節，下層財務人員控制力削弱

財務人員完成的多是標準化、流程化的業務處理及子公司與財務共享服務中心日常銜接工作，財務共享服務中心負責企業財務宏觀控制，而部分財務人員的工作與企業實際相關業務活動出現一定脫節，下層人員管理權限或財務控制力受到一定限制。

3.4 人才隊伍建設緩慢，員工離職率較高

財務共享服務的應用使得財務業務流程細化分解，財務人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業務處理量大，標準化、流程化要求高，但業務能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質參差不齊，增加了企業的人員培訓、管理成本。

3.5 調整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務共享服務的應用使得數量龐大的企業財務數據整合起來，若業務處理某一環節出現差錯或存在信息缺陷、技術水平限制，可能影響企業整體信息質量，財務核算風險加大，同時對我國多數企業來說，如何有效保障信息安全成為挑戰。

4 我國企業財務共享服務應用的關鍵因素

4.1 管理層的支持

管理層意向直接影響著財務共享服務的應用與發展，通過加強企業間交流及企業分支機構高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯網思維、科學管理思維，加深管理層對財務共享服務的重視和企業間資源共享共贏的融合度。

4.2 流程的標準化和優化

為保證服務質量、滿足客戶需求，將各項財務業務進行標準化設置，通過標準化操作和管理減少業務流程處理中的失誤，結合企業實際和發展環境不斷優化財務共享服務質量，考慮建立符合企業管理水平的高價值專業中心，適時拓展服務領域，逐步實現基于云服務的外包服務，合理安排實施進度，評價分析實施結果。

4.3 統一高效學習型組織的建立

借鑒相關成功經驗和實際情況，設置財務共享服務模式長期發展目標，分析人員結構，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養和優秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結合，專業技能與綜合素質共同提升，加強知識管理，鼓勵財務人員借助這一平臺充分發揮自身優勢

4.4 管理信息系統的建設

強大的信息技術可以跨越區域、組織障礙對分散的數據進行整合，是企業財務共享服務有效運作的重要支撐，為減少舊系統向新系統過渡升級而產生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務預測科學性，應關注新技術動態和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權限，選用符合企業實際需求、技術兼容性較好的管理信息系統。

4.5 員工認同感與配合度

建立勞動關系管理制度和具有針對性的人員管理辦法，明確工作目標及企業發展戰略；完善縱向、橫向溝通合作機制，保持財務人員與企業內部相關業務人員的及時順暢溝通；實行適度的內部輪崗，幫助員工了解財務共享服務模式組織架構及服務職責，協助員工規劃職業發展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機制提高員工工作積極性、參與性和認同感。

主要參考文獻

[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見[Z].2014.

[2]熊磊. 財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略[J]. 會計之友， 2015（8）：7-9.

第7篇：財務共享建設價值范文

當前，經濟發展進入新常態，人們的生活方式隨之發生改變，煙草商業企業受到巨大沖擊，控煙條例的不斷深化，市場環境的變化莫測，使得經濟發展形勢不容樂觀，也使得煙草行業面臨著前所未有挑戰。行業積極適應新形勢，轉觀念向管理要效益，轉方式向創新要活力，不斷提高管理層次，財務管理應當履行其在更高層次發展戰略的服務價值，合理控制成本、價值管理重要工具的管理會計，其應用被廣泛關注。而信息化是支撐管理會計理念與方法同時并舉、支撐管理會計功能發揮和價值實現的重要手段與推動力量。本文通過對煙草商業企業管理會計信息化應用探索，將管理會計理念融入企業戰略目標和經濟運行，旨在進一步提高企業價值創造力、資源利用效率和管理效能。

關鍵詞：

煙草商業；管理會計；信息化

當前形勢下，煙草行業發展速度趨緩，商業企業卷煙銷量增長和結構提升動力減弱，行業發展方向逐漸轉向“質量效率集約型”，發展前景步入了“向管理要效益”的時代。深入挖掘潛力，推進精益管理，提升企業價值，創新財務管理模式是行業發展的必然趨勢。面對新環境，需要進一步轉變傳統財務職能中的財務資金預算結算、稅務管理、報表編制等基本會計職能逐步轉向公司運營、預算管理、業績分析、風險管控等方面決策支持的管理會計職能，在做好價值保持的同時實現價值創造。

一、管理會計在煙草商業企業的職能定位

管理會計是企業創造價值的活動，是企業組織和部門的橋梁，把企業組織的各個部門和各個機構聯系起來，一方面把收集的財務和非財務的信息進行一系列的處理加工，便于決策人員制定計劃；另一方面通過草擬商業企業的規劃綱要、運用科學的管理手段，實現既定目標的同時提高價值服務能力，不斷與時俱進，開拓創新。

1.明確服務戰略綱要

就財務管理工作自身而言，認真貫徹要落實“戰略、規范、創新、質效、管理”的要求，通過創新驅動，探索管理會計新的理論和方法，加強財務和非財務的數據信息整合，制定長期的發展規劃。

2.落實服務中心工作

煙草商業企業應以卷煙經營和專賣管理為工作的重中之重。抓住時機，穩步發展。在經濟發展有條不紊的前提下，實現人力、物力、財力等有限資源的優化配置和合理使用。依據發展戰略制定各項指標，對相關信息進行采集、整理、分類、對比和處理，能夠在各項經濟活動進行調節和控制，未雨綢繆，確保完成制定目標。

3.深化服務改革創新

管理會計可通過分析比較專業工具和方法，以及影響企業效益、效率和效果的相關收支數據，為商業企業的改革創新提供客觀、可靠的資料信息，從而給予商業企業有效支持。

4.提升服務管理水平

管理會計可以定期開展內部會計報告活動，通過個人報告的形式為服務管理提供準確的預測、科學的決策及其合理的控制，與此同時，提升企業管理水平，通過客觀、恰當的信息資料，把企業經濟運行數據與設定目標進行聯系起來，建立以目標規劃為導向的績效管理體系。

二、管理會計信息化在煙草商業企業的應用狀況和存在問題

隨著經濟社會的迅猛發展，大數據時代悄然而至，數據的價值進一步放大，在決策中信息的作用日益顯現。管理會計信息化是管理會計和信息系統的有機融合，運用現代化方法，巧妙利用財務會計信息和非財務信息，通過收集，整理、分析一系列活動，確保煙草商業企業在收益的同時也勾畫了未來發展的藍圖。近年來，煙草行業對財務信息化建設高度重視，開發應用了會計核算系統、全面預算系統、實物資產管理系統、報銷系統、資金監管系統等一系列財務軟件，不斷拓展數據的深度和寬度，為管理會計分析提供了信息資源。但仍然存在一些問題：一是缺乏管理會計信息系統綜合應用能力。往往只是依托單個管理會計工具或單獨管理會計體系的應用，和企業發展的協調帶動能力欠缺，無法實現企業內部各個功能機構聯合快速發展。二是信息系統集成也陷入泥淖。當前信息近代化仍然處于相對較低階段，大多數財務系統與營銷、專賣、人勞、客戶等系統缺乏聯系，彼此相互獨立，不能確保有效整合，也無法共享信息系統集成和數據，因此，出現一個個“信息孤島”。管理會計的戰略規劃因數據采集不準確或技術落后等原因依舊無法完成。三是財務信息和各種業務信息沒有統一的標準。各系統之間在功能和信息上共享交流較少，導致各個不同系統中數據標準不一致、口徑不一致，自然而言提升數據匹配和加工利用的難度系數，影響管理會計無法準確計算獲得和整合相關信息。四是管理會計信息系統推廣應用中對領導的重視程度和部門協作力度要求較高。以管理會計服務職能為出發點，戰略目標是頂層設計，需要領導層的管理理念支撐，中心工作是基石，需要主要業務部門的全力支持與配合。領導的重視程度是理念推行和信息化建設的核心，部門的協作程度是信息系統高效運用的關鍵。否則，信息系統建設將形同虛設，容易成為財務部門的“獨角戲”。

三、推動管理會計信息化應用的幾點設想

1.堅持目標引領，突出管理會計服務職能

推動管理會計應用的長足發展，首先確保其能夠支撐與推進企業戰略目標實施。在管理會計信息化建設中，要跳出專業應用和單項工具管理會計系統建設思維，管理理念要以企業發展戰略目標為引領，管理方向要從服務戰略目標和中心工作出發，與信息化建設深度契合，從戰略決策、營銷支持、績效考核等方面提升管理會計信息系統的綜合應用能力。管理會計系統要本著“實現現金流管理、控制成本費用、優化資源配置和降低企業風險”為目標，深入了解行業現狀，以企業戰略目標和業務規劃為宗旨，恰當評價、分析、評估管理會計和信息化工作現狀，促使業務流程更加通暢，梳理有效滿足自身信息化需求，制定實施規劃，突出管理會計服務職能，提升管理會計信息化應用的效率效果。

2.深化系統融合，構建信息共享平臺

實現數據在企業內部組織機構的便捷快速流動，在加強聯系的同時，提高業務素質能力，從根本上防止“信息孤島”的出現。一方面，轉變管理財務的方式方法，保證在財產信息高速運行。另一方面，在立足企業內部發展的同時，時刻關注企業之外的動態，實現煙草商業企業的內外部并舉的發展戰略。在此基礎上依托信息處理平臺實現對信息的共享、分析和處理，以支持管理層決策和管理會計體系運行。

3.強化數據分析，推進企業決策管理前瞻性

加強管理會計應用，不僅需要準確的信息，而且更要做到信息的實時性，以便相關決策人員全面了解發展現狀；也需要信息和數據的高度集成，從而有效整理和科學分析大量財務和非財務信息。一方面，通過對信息數據的及時采集、整理、歸類、分析，實現從階段性的月度分析向實時報告轉變；另一方面，利用信息共享平臺，通過多維度、多類型、多角度分析，實現數據的綜合分析，為管理會計體系提供多視角數據源。信息系統強大的數據功能建設和綜合應用能力，可以深度挖掘數據價值，促進企業決策的及時性和前瞻性。

4.提高重視程度，促進管理會計信息系統應用高效

打破對“會計”概念的片面認識，厘清傳統核算會計和管理會計的不同職能，充分認識到管理會計是精益管理和價值創造的重要工具。首先，在理念推行和信息化建設上，決策層要高度重視，將管理理念作為企業經營管理活動的風向標，為戰略發展的規劃、管理制度的制定、管理流程的優化以及管理會計工具的運用奠定堅實的基礎；其次，在信息化推廣應用過程中，執行層要高度重視，要根據職能分工、信息系統流程等充分協作配合，促進管理會計信息系統的高效運用，從而達到管理會計在企業發展中的應用效果。

5.筑牢安全防線，保障信息系統高效運行

管理會計使用的數據大多以內部資料為主，這些數據普遍具有較高的保密性和較強的綜合性。我們要在運用數據是確保數據的真實可靠，不要泄露。因此，系統建設要圍繞保密性、完整性、可用性、可控性、不可否認性進行有效設計、控制，確保信息安全，保障系統建設和運行安全。隨著高科技時代的到來，越來越多的新技術被廣泛的運用，對于管理會計工作來說，遇到了前所未有的發展契機。如何實現管理會計應用和信息系統建設發展，如何實現全面預算、資金管理、成本控制、績效評價等方面的協調和諧發展，是實現管理會計又好又快發展的攻堅戰，也是服務于企業內部管理需要，提升企業價值的有效手段。因此，煙草企業應當從自身實際情況出發，實現長遠發展。

參考文獻

[1]肖珍.淺談管理會計在煙草商業企業中的應用[J].財會學習，2016，（20）：103，105.

第8篇：財務共享建設價值范文

關鍵詞：財務共享服務；財務人員轉型；轉型出路

財務共享服務中心建設為財務人員提供了更為廣闊的提升空間，財務人員面臨多種轉型出路，如何正確選擇轉型出路是財務人員關注的焦點問題。為此，本文在簡述財務共享局勢下財務人員現狀的基礎上，對三種轉型出路進行分析，具體內容如下。

一、基于財務共享的財務人員現狀

對財務結構進行調整必然會帶來人員轉型等相關問題。研究表明，在創建共享服務以前，財務部門當中有66%的人員需要進行財務核算，其余人員主要從事管理工作，在這種傳統的模式下，對財務人員沒有提出較高的專業要求，掌握基本的能力和知識即可。然而，在全面實行共享服務，建設共享服務中心以后，財務部門中的人員職能出現明顯變化，對財務人員自身能力也提出不同要求，需對人力資源實施整合，因此，大部分財務人員都面臨著轉型。

二、縱向流轉型出路

財務和風險管理的內在職能主要體現為融合財務和非財務信息，對市場戰略進行輔助，積極參與產業價值鏈的實際影響分析，對限制企業發展的因素進行評估和管理，提供必要的戰略信息，推動企業創建適宜的商業模式；外在職能主要體現為對國家的經濟發展形勢進行跟蹤，綜合分析對經營計劃造成影響的主要因素，明確資源的合理配置方案，向企業管理層提供決策依據[1]。

在這一轉型出路上，財務人員會變成關注價值創造過程的管理人員，作為更高等級的管理和財務人員，他們應緊緊圍繞企業價值進行戰略選取，站在全局高度，對企業資源進行規劃，并為實現根本的戰略目標提供指導意見。所以，對這些轉型人員而言，需要具備戰略性發展思想，在基礎知識層面，財務和管理人員不要需要具備風險管控、成本管控以及財務分析等能力，還要有營銷管理和資產管理等專業技能。由此可見，這條轉型出路對財務人員自身素質提出了很高的要求，是傳統人員當中潛在人才脫穎而出的有效途徑。

三、橫向流轉型出路

（一）橫向流出路A

對于出路A的財務人員，總體分成三個主要層次，分別為業務運營人員、技術人員和管理人員。其中，業務的運營人員是直接生產者，從事各項標準業務。針對將業務運營人員作為轉型目標的財務人員，其技能方面的要求相對較低，具備基礎技能即可，轉型過程中遇到的障礙通過系統培訓可完全消除。然而，由于此類轉型人員容易受到薪資待遇及發展空間等因素的影響，所有存在很高流動性。調查結果表明，財務人員通常都存在對此類轉型的畏懼心理。對此，財務共享服務中心應對崗位等級進行明確，建立一個具有差異化特征的員工提升渠道，以此提升人員轉型意識。技術人員為核心群體，他們是內部控制領域的專家，在服務中心起到重要作用，傳統的財務人員很難向這一目標進行轉型，但可先從業務的運營人員做起，通過學習與提升完成二次轉型[2]。管理人員應對自身業務進行深入了解，并具備綜合性的管理知識。就當前來看，企業中這一崗位人才還較為匱乏，在服務中心建設早期，這一崗位通常采取外聘的形式。

（二）橫向流出路B

在產品的研發過程中，財務人員需要在每個環節充分使用現有的分析工具對研發活動進行深入推廣。對新產品實施規劃的過程中，財務人員應通過對企業商業模式、產品價值等方面的分析，編制投資效益對應的分析模板，同時向上級管理部門提供專業參數，為產品選擇等提供可靠的支持。

在產品進入市場早期，財務人員需要創建產品對應的效益監控體系，定期分析產品周期性效益、盈利水平，形成專業報告，為業務部門完成市場預測工作提供重要支撐，以此及時對后期的預算進行科學調整。

在產品的市場營銷過程，財務人員需要和營銷部門相互配合完成產品的效益評價，對產品營銷帶來的收入進行分析。在制定營銷策略時，財務人員需開展營銷計劃分析工作，為營銷部門的戰略確定提供重要支持。在具體計劃的執行過程中，財務人員可對計劃實施后期評估，同時給出相應的報告，幫助營銷部門完成基本的商業模式研究。

在產品投資過程中，財務人員應大力協助企業投資部門開展好并購決策、項目分析等工作，以此有效控制投資帶來的風險。在給出投資決策以前，需要根據項目情況給出細致的測算，評估產品總體經濟效益。在給出并購決策時，財務人員可借助資本預算結果，深入落實預測，最后形成切實有效的可研報告。

轉型過程中應注意，財務人員必須具備足夠的敏感性，除了要掌握各項基本知識，還要具備營銷管控、風險管控以及金融等技能[3]。在這一轉型中，傳統的財務人員完全突破限制，主要從事非財務性工作，在企業發展中具有十分重要的作用。

四、結束語

總而言之，財務人員轉型是財務共享服務發展的必然趨勢，一方面提高自身對于企業運營和發展的價值，另一方面更好的貼合共享服務需求，在轉型的過程中，存在多種路徑，財務人員要結合自身能力水平，按照各項基本要求，作出正確選擇，從而促進自身及企業的良性發展。

參考文獻：

[1]袁緒民，陳琦，張黎群.財務共享服務下財務人員的轉型出路[J].財會月刊，2014，12（03）：22-23.

[2]徐磊.基于財務共享服務背景下財務人員的轉型研究[J].時代金融，2015，11（06）：269-274.

第9篇：財務共享建設價值范文

一、財務轉型是公司提高核心競爭力的迫切需要

首先從公司內部來看，真實可靠的數據是一切經營管理的起點和基礎。公司財務數據真實性不解決，經營管理就始終缺乏堅實的基礎，但目前公司的會計核算及時性、真實性和可靠性已受到嚴重的拷問，現行的經營與管控模式不斷出現弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務管控暴露出的問題和潛在風險不得不反思，因此公司原有的管理基礎面臨挑戰，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎上，無法適應集中、高效、大生產的客觀需要，在轉型過程中已明顯轉不動。應該說，當前公司財務管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監管、檢查越來越嚴格，責任追究制度越來越嚴厲，內部經營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務人員迫切需要扭轉這種坐在火山口上的局面，這是使財務工作常態化的當務之急。

其次從行業間來看，當前一些大型的商業保險公司也在積極轉型，尤其是平安保險公司在經營模式的集約化轉型上更是先行一步，建立了大區后援服務中心，采取集中會計作業方式，按統一標準實現了費用票據審核和資金集中支付，超過一定額度的單據都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機會就減少了。這些先行探索轉型的保險公司，依靠先進的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機。作為非壽險行業“老大”的人保公司，實際上是沒有時間再等待傳統管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學的組織再造、流程再造和技術再造，加快實現新時期財務轉型。

二、財務轉型的途徑是“集中先行”

一是通過財務集中，全面提升財務基礎平臺建設、工作質量和管控水平，實現會計核算的集中化和標準化的同時，確保會計核算的真實性和準確性。二是通過集中，采取集中會計作業方式，按統一標準進行費用票據審核和資金集中支付，有效降低公司財務風險和經營風險。集中的目標是建立“核算及時準確、風險管控有效、資源分配合理、評價考核科學”的財務管理體系，推動財務管理由分散化經營向集中化管控轉型；由粗放式經營向精細化管理轉型，由外延式增長向內涵式增長轉型；由單純追求規模擴張向實現有效益發展轉型。從而推動公司經營管理的轉型、企業文化的轉型和發展模式的轉型。

三、人保公司“集中”的實踐

1．“集中”的內涵。目前，人保財險在進行財務規劃的基礎上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務組織原則，對整個財務運營模式實行深度轉變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復的財務核算工作集中起來，達到集約、高效、規范、標準化的目的，將關健的財務風險，如資金、資產、準備金計提、賬務調整、月度、季度、年度預算審批等進行集中管理，達到有效控制風險、加強財務管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務細化的預算開支、靈活配置資源、多維度的業務進度監控、費用及手續費管控、盈利分析、業績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業務一線，以更高效、靈活應收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。

2．“集中”的目標。在財務職能準確定位，組織架構、操作流程全面優化的基礎上，以信息技術手段為依托，通過實行資金的集中收付，會計核算的集中化、標準化處理，最終建立高效的財務共享服務中心，以達到加強風險管控，提高財務服務質量和效率、降低核算成本的目的，實現公司財務從“被動核算”向“主動管理、主動服務”的深層次戰略轉型，從而使公司保持長期競爭優勢。建設省級財務共享服務中心，人保公司分為兩個階段進行：第一階段是從2010年開始在現有系統基礎上，陸續實現資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實現省級集中的基礎上，依托新財務系統的建設，按照國際先進理念將省級財務共享服務中心建設成為服務導向、流程化、高效運作以及持續優化的共享平臺。

3．實踐中的“難點”。按照上述目標，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務共享服務中心。隨著核算集中工作的推進，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發客戶投訴。公司在優化流程的設計中，在思想理念上，首先改變了傳統的省、市、縣各層級數據和審批的流轉，突出流程鏈上的各個節點，強調事項“端到端的流程”，強調流程的起點在業務端，要厘清業務與財務的崗位職責，減少流程冗余環節及單據流轉數量，讓最有能力管的業務崗位管住理賠的事。在實際賠款支付流程設計上，要求理賠部門全權負責理賠支付的審核及領款人信息搜集工作，財務環節不再對付款信息的真實與合理性審核把關，支付賠款憑證從理賠系統傳送到財務系統，無需交接紙質單證。審核環節減少了，數據流轉速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標的控制與考核。（2）退票的后續管理跟不上，退票重支不及時。據統計，6月底某省公司銀行退票長達2個月仍未能成功付出的款項多達幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統已基本實現了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運行效率不高。人保公司轉型前的核算方式與國內先進行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計核算系統的生命周期，落后的表現：一是財務、業務系統設置基本模紡手工處理模式，系統流程繁雜、如果某個環節出現延誤，則整個作業鏈將發生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠高于有效工作時間。二是系統得不到有效的整合，運行效率較低，日常核算中，財務人員需花大量的時間進行系統維護和手工登記備查賬。三是財務收付費系統與業務系統脫接的情況較嚴重，導致系統間數據不一致。四是分散的財務核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統崗位設計無法根據業務量靈活調整，造成系統崗位設置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內控措施難以落實。現尚屬“集中”的初期階段，在系統不支持的條件下進行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。

四、借鑒與思考

1．優化整合流程，理順公司內部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內部價值鏈不順，內部大量的重復勞動，業務單元之間不協調，導致整體運作效率低，流程是依托價值鏈設計的，流程設計的科學有效與否和是否有合適的組織架構相配合，是決定共享服務中心成敗的關鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術集中、理賠集中、客戶服務（95518專線）集中、出單集中。財務集中與業務集中、服務集中、IT集中能在流程上、管理上實行了有效的對接。

2．規范管理，提高服務效能。財務共享服務中心建設初期，需在規范化、專業化、標準化、產品化方面多下功夫。規范化是管理、制度、流程的統一、有序；專業化是財務共享服務中心的基礎支持；標準化是共享服務中心要使用標準和優化的服務流程；產品化是財務共享中心服務應有嚴格的計價規則，并得到內部客戶的認同。財務共享服務中心只有嚴格遵守數據標準化和內部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，才能提高管控水平，降低風險。

3．建立有效的溝通機制。溝通是由服務的特點決定的，也是服務的重要內容。財務共享服務中心在公司內部要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。在執行層要定期召開會議，就關鍵問題進行討論，分析存在的問題。在操作層，財務共享中心要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期與業務單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進行回顧，不間斷地了解內部客戶需求，解答內部客戶疑問，及時發現問題和解決問題。只有在公司內部應建立共享服務中心、分公司業務單元、總公司有效的溝通機制，才能確保共享服務中心順暢的運行。