財務共享價值點精選(九篇)

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第1篇：財務共享價值點范文

關鍵詞：企業財務；共享服務；影響因素；模式優化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

21世紀，經濟與技術的完美融合，為企業創新發展迎來了契機。率先在國外興起的財務共享服務模式，實現了資源整合、成本降低、效率提升等財務管理目標，為企業下一步的擴張發展奠定了堅實的基礎。相比之下，我國企業應用財務共享服務模式起步較晚，在實踐過程中，難免會出現各種各樣的問題。在這樣的形勢影響下，學術界對于企業財務共享服務模式的研究愈演愈盛，提供了豐富的理論，這也是本文研究的出發點。

一、企業財務共享服務模式相關論述

企業財務共享服務是一項系統工程，對其內涵及價值進行深入了解，有利于后期更加完善的應用。下文著重就這兩點進行了論述，具體表述如下：

（一）企業財務共享服務的內涵。早在20世紀80年代，美國福特公司就率先提出并實施了共享服務。近年來，隨著企業管理理論的日漸豐富和成熟，學術界關于共享服務的研究不勝枚舉。知名學者Robert W.Gunn曾經指出，所謂的共享服務是企業或公司優化分散管理的一種新型理念，其核心在于提供服務時共享組織成員及技術等相關資源。根據相關學術理論研究，本文認為共享服務模式作為管理創新的代表，其以顧客需求為導向，在市場價格和服務水平協議基礎上，建立的企業專業化服務模式。由此延伸得出，企業財務共享服務模式是對共享服務的具體化。正如我國學者張慶龍、潘麗靖、張羽瑤等在《財務轉型始于共享服務》一文中所描述的那樣，財務共享服務中心即是將企業財務在一個集中的地點和平臺處理，一般包括應付、應收、總賬和固定資產核算等業務流程，能夠有效提高工作效率、加強成本控制。簡單來講，企業財務共享服務模式就是將企業相對分散的、重復的、非核心業務整合在一起，并通過企業的財務共享服務中心進行處理。如此一來，諸多企業資源整合在一起產生聚合力，可以在某種程度上降低單個企業面臨的財務管理壓力，從而有利于提高企業財務管理實效。

（二）企業財務共享服務的價值。市場經濟發展環境下，面對激烈的競爭壓力，各類企業的固有管理觀念發生了巨大變化，在對財務共享服務模式的探索上實現了階段性突破，并取得了應有實效。長期的實踐結果表明，企業財務共享服務模式有著其他管理模式難以媲美的價值空間。根據2015年份安永對企業財務管理調查蟾孀鞒齙姆治觶我國企業更多地期冀借助財務共享服務平臺實現業務標準化、規范化，以此提高自身內部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是網絡化時代背景下，企業間的競爭不斷加劇，對信息應用的依賴性越來越高，這也就奠定了財務共享服務模式建設基礎。綜合來講，財務共享服務模式建設及應用，對于促進企業提升財務組織整體運營水平至關重要，它在幫助企業節約成本的同時，使得企業釋放更多的人力資源從事附加值工作，有利于實現人才價值提升，從而推動企業可持續發展。此外，大數據背景下建立的企業財務共享服務模式，還有利于企業對市場經濟形勢的把控，共享信息利用，發揮了重要的聚合競爭效力，是企業走出國門、邁向世界的基石。經濟在發展，社會在進步，一味地堅守傳統管理模式已難滿足企業可持續發展需求，在激烈的競爭環境中尋求突破創新，是當前所有企業面臨的緊迫任務。而財務共享服務模式作為管理創新的代表之作，其價值不言而喻。

二、企業財務共享服務價值影響因素

企業財務共享服務的價值不單單定位于促進企業財務管理實效提升，同時還有利于整個企業的協調發展。其作為一項復雜的體系化工程，其價值發揮受多重因素的影響。

（一）流程管理。企業財務管理作為一項系統工程，涉及到多個環節及部門，需要完善的流程管理機制維護整個系統正常運行。學者Hammer和Champy曾經指出，要想從根本上一次性解決企業的財務管理問題，單純地依靠流程再造并不能實現，而是需要通過加強流程管理，持續改進和優化再造流程及其性能，才能真正發揮由此產生的價值。對此，我國學術研究大家劉漢進也曾指出，共享服務的核心在于流程管理，其價值體現在能夠幫助企業提升成本管理優勢，增強企業組織的應變能力，進而促進企業實現可持續發展。由此看來，流程管理對企業財務共享服務價值的影響意義重大。此外，當今時代，信息技術已然成為了企業發展的關鍵，是企業應勢而變的基礎。信息技術的功能價值體現在促進企業技術進步，同時推動企業財務管理創變性改革，其擴散與滲透至關重要。而企業財務共享服務模式建設，也同樣對信息技術發展具有高度的依賴性。從客觀角度上講，加強信息平臺建設，對企業財務共享服務模式價值發揮具有正向影響價值。因此，新時期，企業財務共享服務模式建設優化，應緊密關注信息技術發展，依此完善流程管理，提供良好的平臺支撐，從而最大限度地發揮財務共享服務的功能價值。

（二）組織管理。組織管理作為企業財務管理的核心構件，其對財務共享服務價值的影響集中體現在三個方面，包括組織結構、人員管理以及績效管理等。其中，組織結構作為組織管理的實施基礎，其功能價值體現在明確組織內部各業務單元之間的權責關系，有效避免權責不清造成的執行障礙，進而保障組織協調運行，實現預定目標。知識經濟時代，人才在企業競爭中的核心地位日益凸顯，對整個企業財務管理格局的影響至關重要。人員管理能夠最大限度地促進企業發揮人才資源效力，全面協調內部積極性，有利于員工對整個管理機制的了解，提升財務共享服務模式價值?？冃Ч芾砀嗟氖禽o助人員管理發揮價值效力，它能夠有效調動組織人員工作積極性，約束實踐操作行為，體現人本關懷。企業財務共享服務本身是財務管理模式創新改革的產物，組織管理的核心功能價值體現在幫助企業應對變革。因此，加強組織管理對企業財務共享服務模式創新建設勢在必行。此外，從另一個角度分析來看，組織管理還提供了及時有效的反饋信息，輔助流程管理持續改進與完善。員工作為流程管理的直接實施者，對整個企業財務共享服務模式的體會深刻，他們的所值所感對于財務共享服務模式優化至關重要，是一系列創新改革舉措實施的開端。

三、企業財務共享服務模式優化對策

企業財務共享服務模式建設并非一朝一夕就能完成，需要在不斷的實踐中進行修繕與改進，進而發揮更大的價值作用。筆者結合上述分析，有針對性地提出了以下企業財務共享服務模式優化對策，以供參考和借鑒：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，著重指出流程管理對于企業財務共享服務的重要性，其基本目標是要實現流程標準化、制度標準化。在流程標準化建設過程中，企業要著重考慮各地分公司之間的差異，兼顧集團整體業務發展與會計處理工作效率，組織項目成員多次進行實證分析、驗檢，全方位確定財務核算流程，此后擬定出詳細的流程說明圖，展示預定的流程步驟、操作崗位、職責權限等內容。此外，項目工作小組還需逐一確定財務共享服務各處室、崗位職責，量化考核標準，并形成規范化、標準化的規章制度，以此衡量評價各項工作的落實情況，為后續工作做充分準備。而企業也需根據各項規章制度的約束，制定可行、詳細的實施細則，并成立專門督導部門，負責日常事務的監管等系列工作，要求員工嚴格按照日常規范行事，以達到防范風險的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建設并非一蹴而就，而是需要著重保障其應有的效力，應該按照財務共享服務模式發展需求，有針對性地進行修繕和改進。對此，企業應樹立良好的創新精神，以批判的視角審視現有工作，理性分析財務共享服務模式存在的漏洞，進而組織專業人員制定可行性改革計劃，并付諸于實踐。當然，在此過程中，值得肯定的地方依然需要延續，精益求精，以期建立更加完善的財務共享服務體系。

（二）優化平臺建設。在企業財務共享服務過程中，勢必會涉及到大量的數據信息處理。因此，企業財務共享服務模式建設需要依托良好、先進的信息化平臺。常規來看，企業財務共享服務系統需要包括報賬系統、核算系統、金管系統以及影像系統等。其中，報賬系統主要應用于業務核算原始憑證收集，并進行下一步的審核、核算等賬務處理。而核算系統作為企業財務核算憑證的歸口系統，將匯集所有與業務相關的財務數據，并生成淺顯易懂的數據報表。金管系統即為資金管理系統，主要用于資金的統收統付、賬戶管理、銀行對接等。最后，影像系統則是服務于原始憑證電子影像掃描、傳輸以及存儲等業務處理。由此看來，企業財務共享服務系統平臺的開發建設具有十分明顯的復雜性，尤其對于集團性質的大型企業而言，其內部組織結構復雜，經營管理方式多樣，同時可能會由于分公司地域文化的差別，這種特征更加明@，相對來講財務共享服務系統開發難度系數大。對此，建議不屬于信息行業的大型企業，可以采取合作的方式與專業企業進行協同財務共享服務系統開發，并根據自身的實際需求進行定制服務。在此過程中，企業要著重注意與合作企業間的溝通交流，及時分享自己的獨到見解，加以專業技術支持，最大限度地保障財務共享服務系統價值效力。

（三）加強人才培訓。知識經濟時代，人才作為企業參與市場競爭的核心資源，是財務共享服務模式的直接應用者、體驗者。相較于傳統管理模式，企業財務共享服務模式本身是創新改革的結果，其中融入了大量先進思想理念，對相關操作人員的技能操作水平提出了更高的要求。對此，企業應定時定期開展人才培訓活動，詳細講解財務共享服務模式的優勢價值及操作要點，及時更新員工的思想理念，提高他們的專業技能，使之跟上時展步伐，在現有的水平基礎上實現更大進步。同時，企業還需按照制定的績效考核機制，對員工素質技能水平進行客觀評述，及時找出其中不足之處，給予表現優異的員工適度獎勵，激發他們的工作積極性、主動性，并有針對性地開展培訓工作，使之與本職崗位要求更加符合。此外，企業還應該積極推進校企合作，積極參與高等教育事業，充分利用自身現有資源，協同高校開展系列實踐活動，通過人才定制培養的方式補充人力資源，為后續可持續發展奠定堅實的基礎。只有不斷創新人才培養通道，與先進教育理念相接軌，企業財務共享服務才能得到強力保障，并實現創新突破和發展。

四、結語

總而言之，企業財務共享服務模式的功能價值巨大，對其進行優化，有利于推進企業可持續發展。由于個人能力有限，加之企業構成復雜，本出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望業界更多學者參與此項研究，結合當前的經濟發展現狀，理性剖析企業財務管理需求，有針對性地提出更多優化企業財務共享服務優化建議，以推動企業可持續發展，為我國經濟繁榮做貢獻。而企業本身也要加強相關研究，積極采用財務共享服務模式，在實踐中積累經驗，實現財務管理最優化。

主要參考文獻：

[1]黃慶華，杜舟，段萬春，楊鑫.財務共享服務中心模式探究[J].經濟問題，2014.7.

[2]李夢詩.關于實施財務共享服務模式的思考[J].商，201.1.

第2篇：財務共享價值點范文

全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

第3篇：財務共享價值點范文

關鍵詞：戰略視角 企業 財務轉型 財務管理 路徑

一、財務轉型的概述

現如今，企業的發展促進了社會的進步，在市場快速發展競爭的同時，我國越來越多的公司逐漸發生轉型，甚至形成了成長管理、盈利管理以及風險管理為主的發展體系。在企業的發展過程之中，財務管理占據重要地位，并且也是實現企業發展的關鍵因素。從某種角度分析，財務轉型屬于一種全面性的戰略發展，主要核心為核算，主要目的是實現資源的共享以及優化，宗旨則是實現企業的有序進步。

此外，財務轉型的發展基礎為改善基本財務的作業流程，為企業提供附加價值的經營業務分析以及績效管理，積極制定發展戰略，促使企業完成戰略發展目標。

從某種角度分析，對于以盈利為目的的企業而言，成本效益對比是一個重大問題，財務部門集收集、整理、核算、預測為一體，所以在財務分析的基礎上對戰略成本效益進行探究，加強戰略考核與控制，為企業的發展提供決策支持。

財務管理轉型主要分為三個職能，分別是資源配置、過程管控、信息導航，在企業經濟活動前段，財務管理結合內部資源，以市場發展為基礎，利用預算管理實施合理配置，積極推動企業資產與成本費用的結構性調整，利用在業務開展過程中，積極利用財務分析、財務檢查等手段，建立財務預警體系，為企業的發展奠定發展基礎，保證經營目標的實現。

二、基于戰略視角的企業財務轉型拓展路徑

根據亨格與{倫（2002）資料可以將企業戰略體系分為三個層次，分別是公司戰略、經營戰略、職能戰略。其中公司戰略屬于公司層面的戰略，是公司發展的基礎，經營戰略是事業部層面的戰略，著重強調了某個產品在細化市場中的重要作用。職能戰略則屬于職能層次的戰略，主要包括了研發戰略、生產戰略以及研發戰略等。從某種角度分析，在公司的發展過程中，財務戰略之間存在著一定的關了，經營戰略占據主導地位，職能戰略具有推動作用。但是如果從戰略發展分析，企業財務轉型還需要從財務戰略管理、財務組織管理、財務運行管理三個角度出發與分析。

（一）財務戰略管理

所謂的財務戰略是嚴格按照財務資源配置路徑，以此促進企業的發展。一般而言，財務戰略管理是財務轉型的主要內容，并且包括三個內容，第一個是對財務戰略進行制定，第二個是對財務戰略進行開展，第三個則是對財務戰略進行評定。其中，財務戰略的制定屬于核心，需要對企業初創期、成長期、成熟期、調整期進行考慮，對企業的外部環境（經濟環境、法律環境、技術環境、行業環境）、企業的內部環境（公司治理結構、內部控制狀況、企業文化等）、企業的發展戰略（企業成長戰略、收縮戰略）等進行分析，以一種動態保持企業的競爭優勢進行探究。在實施財務戰略管理的時候，需要及時將財務戰略方案轉變為戰略性績效，并且以企業發展戰略作為出發點，積極構建系統、科學的良性循環系統，以此用來提高價值增值的績效目標。

（二）財務組織管理

從當前社會發展角度分析，需要從本質出發，積極整合財務組織以此用對全球風險，值得注意的一點便是在對財務組織進行整合的時候需要嚴格按照相關的標準。目前，從國際角度分析，我國有超過8%的公司在財務發展過程中按照統一的標準與嚴格的流程進行管理與制定。為更好的實現企業戰略轉型，實現資源共享與資源優化，財務組織需要制定統一的財務流程以及財務制度，并幫助相關組織人員學習新的技能，積極改變組織人員的思維方式。現如今，在我國財務組織主要扮演的角色仍然以控制為主，財務組織所占據的比例比較小，并且為公司決策所提供的數據比例也比較低，相對應的為公司決策出謀劃策的團隊成員比例比較低。針對于此，為進一步推進管理模式的轉型，進一步實現經營目標，我國財務組織需要不斷改進：一要加強與相關業務部門進行聯系，積極提高發展能力;二要加強優化決策，將公司的效率以及效益進行整合;三要采取更多的發展對策?？偠灾挥斜Ｕ掀髽I增長的速度，保持公司的良好運營，保證公司信息的暢通性，才能真正實現價值管理的升華。

（三）財務運行管理

管理屬于實踐，是一個系統的問題，企業財務轉型需要積極構建完善的財務運行體系，提高戰略導向的運作能力，為企業的發展提供強有力的支撐。為完善財務運行管理，需要從以下幾個方面入手：

1、財務共享

務共享主要指公司嚴格按照財務流程構建相應的財務共享服務中心。一般而言，財務共享中心是通過多個地點對人員、信息進行整合，實現公司流程的標準化與創新化，是企業整合財務運行的一種制度安排。一般而言，財務共享中心的實施包括簡化、標準化、共享服務、外包四個階段，當企業在集團范圍內實現前兩個階段之后，便朝著共享服務中心邁進了一大步，并且在日后的每一步中均會帶給公司更多的發展利益。其中，積極構建財務共享中心有著非常多的優點，比如像可以降低管理費用，并且能夠提高高質量的服務，改變經營流程，實現流程的標準化，優化應用資本，另外，財務共享貢獻能夠通過資源整合擴大經濟規模。

2、價值管理

企業價值是企業經營決策的結果，如果要對企業實施價值管理，則需要從多個角度分析，在本文中筆者從經濟學角度出發，對公司發展過程中對驅動因素進行明確。其中公司的驅動因素包括了三種類型，第一種是現金流量，在公司發展過程中占據非常大的比重，需要對其進行準確預測。對公司產品與客戶、公司管理水平、行業結構與競爭進行認識與了解，對公司經營環境、經營業務、商業模式、公司戰略、競爭優勢進行熟悉與把握。第二類是資本成本。在對企業進行評估的時候主要采取的方式包括加權平均資本成本，這種方式可以作為企業融資發展的基礎，也可以作為公司價值的呈現，是當前公司發展過程中必不或缺的組成內容。第三類則是在公司競爭優勢持續發展的時期，公司會邁入快速成熟階段，如果公司的資本投資回報率要比資本成本大的時候，那么公司的價值會有所提升，企業的某一個領域發展迅速比較快，那么會提高結束增長期，因此如果相應積極延續企業的增長期，那么則需要積極提高企業的競爭優勢以及企業的價值。

總之，企業要想真正實現價值創造則需要積極加強財務風險管理，實現文化管理與財務理念的整合，利用有效的投資決策提高現金流量，或者利用科學合理的融資決策降低資本成本，保證企業價值管理能夠形成良性循環，一次用來延長企業的競爭優勢。

3、財務管理

創新是適應內外環境的超越，具備持續性與系統性。財務創新需要具備市場意識，積極打破傳統的思維，對國家的經濟走勢進行關注，并及時采取措施。財務創新主要包括了文化創新、制度創新、目標創新與內容創新，財務創新的核心與前提便是財務理念，所以企業需要積極提高以財務理念為主的創新競爭能力，從理念入手，提高財務核心價值觀念[7]。此外，企業財務隊伍還要根據企業發展現狀從財務角度出發，將傳統的財務觀念進行摒棄，實現對財務角色的準確定位，這樣一來才能真正構建切實有效的財務有效制度，才能建立相應的國際化財務體系，實現企業財務轉型。

三、結束語

綜上所述，在企業的發展中面臨著重要的挑戰與要求，企業財務轉型已經成為了一種必然趨勢，從戰略視角出發，積極構建以企業發展戰略為導向的發展模式，優化財務資源，實現財務資源的配置，創造具備企業價值的財務集中管理控制模式，只有如此，才能促使企業發展順應社會，才能保證企業發展更像一層樓，創造企業價值與企業利潤。

參考文獻：

[1]王化成，張偉華，佟巖.廣義財務管理理論結構研究――以財務管理環境為起點的研究框架回顧與拓展[J].科學決策，2011，06：1-32

[2]何瑛.基于價值導向的電信運營企業財務競爭力綜合評價與提升路徑研究[J].中國工業經濟，2011，11：109-118

[3]劉光吉.財務管理助推企業轉型升級的路徑研究[J].中國外資，2012，05：50-51

[4]王化成，張順葆，彭文偉.戰略視角下廣義財務管理理論研究框架[J].北京工商大學學報（社會科學版），2012，06：52-57

[5]吳金奇.中小企業應對經濟轉型的財務戰略――路徑選擇與實踐研究[J].財經界（學術版），2013，23：176-177

第4篇：財務共享價值點范文

【關鍵詞】 大數據； 財務共享服務； 資金管理； 資金預算； 資金控制

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0121-04

引 言

2016年1月15日，《貴州省大數據發展應用促進條例（草案）》正式公布，這不僅是貴州省首部大數據地方法規，同時也是中國第一部大數據地方法規。現如今，數據是國家基礎性戰略資源，數據互聯共享已成為中國政府穩定增長、促進改革、調節結構和推動治理能力的內在動力。A集團經過近三十年的發展，企業規模較大，業務單位眾多，同時掌握了先進的信息通訊技術，已建立較為健全的財務共享中心[ 1-2 ]，但A集團的資金管理水平、安全性和資金利用價值等方面并不適應財務共享服務發展的要求，暴露的問題也較為充分和突出。A集團財務共享中心利用企業服務總線將各個下屬成員單位的數據傳遞到共享中心集中處理，接入服務云平臺對一系列數據從捕捉到應用進行戰略布局，并根據企業內部客戶的實際需要提供針對。那么如何在大數據下基于財務共享服務模式建立A集團資金管理框架，并根據新的資金管理模式提高A集團資金管理效率，已經成為亟待解決的問題。

目前，為了更科學地服務于資金管理的應用領域，學者們從各個角度對其展開了不同的研究。張家倫[ 3 ]總結分析了歐美公司先進的財務管理理論，從母子公司職能定位、資金控制體系、資金預算管理和資金戰略等幾個模塊闡述了集團企業資金管控模式。王國超[ 4 ]在此基礎上，針對房地產開發這個政策敏感型行業，認為資金預算管理的重點在于分析資金來源，計算資金成本，以及如何定量管理收入、費用和利潤。程平、蔣雨[ 5 ]在大數據背景下對資金管理進行了創新，研究了云會計對企業資金管理在資金利用率、效率、資金安全等方面的影響，結合大數據、云會計技術的特征[ 6 ]，構建了一個基于云會計的集團企業資金管理框架模型。

綜觀上述文獻，盡管資金管理有很多研究，但財務共享服務模式下資金管理環境和資金管理風險點已經發生改變，魍車淖式鴯芾矸椒ú輝俾足A集團資金管理需求，而大數據下基于財務共享服務模式的集團企業資金管理研究還相對較少，且研究不夠深入。鑒于此，本文以A集團公司為例，首先分析了大數據下財務共享中心資金管理框架構建的考慮要素，其次從資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理四個方面構建了大數據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，最后闡述了框架實施時需要關注的關鍵點。

一、構建大數據下A集團財務共享中心資金管理框架的考慮要素

（一）提高資金管理水平

對于A集團的財務共享中心來說，資金大都是分散在下屬成員單位獨立管理，通常情況只是把資金收支、利用情況上傳到財務共享中心核算，令A集團管理者知曉，以供經營業務的決策。但是這種情形下，A集團無論是資金利用、調度，還是資金管理決策，都難以避免地會產生各種各樣的問題。A集團財務共享中心詳細了解集團、各個下屬成員單位財務信息，在這個基礎上，A集團財務共享中心的資金管理重心要從兩個方面共同把握：一是怎么合理使用資金；二是如何從合適的渠道獲取更多資金，以填補整個集團包括下屬成員單位的資金空缺，保障未來的生存和發展。加強A集團資金管理成為一個重要的課題，云平臺上，A集團的管理人員可實現對資金存量的監控，并對A集團、各個下屬成員單位月度、季度和年度日常經營活動發生的資金收支進行預測，將資金在整個集團進行靈活調配，提高資金管理水平。

（二）提高資金管理安全性

我國沿海地區民營企業主因資金鏈斷裂自殺、跑路等眾多事實表明：缺乏資金管理安全性不僅會帶來資金損失，而且會導致企業破產，甚至會背上難以承擔的巨額個人債務。在資金風險控制方面，A集團財務共享中心沒有風控部門和風控流程，集團庫存成本較大，過多外匯富余資金存放銀行以獲取銀行的存款利息，對匯率風險沒有采取相應的防范措施。大數據下A集團財務共享中心面對復雜、多樣化的海量資金數據缺少高效、高拓展性、高可靠性的資金管理系統，以致各個成員單位和各個項目沒有實時呈現出相關聯的資金流動信息，因此不能實時有效監控整個A集團資金預算、費用報銷、應收賬款周轉、生產材料周轉等資金流動情況，這些安全問題可能會給A集團造成巨大的危害。大數據技術為解決財務共享中心資金管理安全問題成為可能，通過云平臺可實現對資金流向的可視化實時監控并且在軟件即服務層（SaaS）提供風控服務，能盡量減少資金虛報、錯報，防止資金舞弊現象的發生。比如對于撥出的生產材料購置資金，A集團的管理者進入云端進行信息查看，通過銀企互聯平臺從銀行B查詢到已花費30%的資金購買了生產材料D，并且這批材料成功運輸到分公司C的工廠，預計30天完成加工，這樣就能實時掌握下屬成員單位資金流情況，大大提高資金管理的安全性。

（三）強化資金利用價值

A集團財務共享中心的資金管理受到經營管理人員的干預，容易不經過各種科學正規的流程手續而隨意作出資金管理決策，且財務共享服務模式下資金集中將加劇這種風險，降低了資金的利用價值。比如財務共享服務模式下A集團的貸款管理受制于集團的高管，不同于商業銀行對貸款審查極為嚴格的資產風險管理，由于對下屬成員單位的放貸由A集團的領導決定，有時擔保抵押不符合要求，甚至不用擔保和抵押就直接把一家下屬成員單位的閑置資金貸給另一家下屬成員單位，這種情況沒有考慮到把閑置資金貸給下屬成員單位是否比留在原單位更能體現資金的利用價值，若未來借款單位資金周轉不靈，而集團總部以及其他單位也貸不出款且銀行不愿意貸款的情形下，極易拖垮借款單位的正常用款需要。這種行為將嚴重影響A集團內部資源的合理配置，損害A集團整體利益。大數據下基于財務共享服務模式的資金管理通過云平臺中的數據挖掘技術，經過一系列數據處理、分析、挖掘等方法，幫助A集團強化資金利用價值。

（二）資金管理部的價值發揮

大數據下財務共享中心聚集了海量的財務數據，標準的財務處理流程保證會計信息的真可靠，使得A集團資金管理部的高管實時了解整個集團較準確的資金運行和資金管理狀況，支持資金監督管理的實施。A集團資金管理部負責資金監督，它的職能主要在于對資金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出資金決策的情形。大數據環境財務共享服務中心實行資金共享集中管理，比如預提差旅費的管理會聯通互聯網并采用數據倉庫、數據挖掘技術，僅需輸入幾個關鍵詞，云平臺會結合過往差旅費使用情況智能得出一個最優預提數，A集團財務共享中心原則上只接受等于或小于這個金額的預提數，這會導致原先有一定資金支配權的業務單位和個人因云平臺智能技術產生抵觸情緒，這時A集團資金管理部的工作就是如何在大數據環境下制定出既不妨礙資金共享集中管理又考慮到員工情緒的資金管理制度，并在云平臺上修改資金管理程序。

（三）資金管理系統的建設

A集團財務共享中心打包好各種基礎功能后以服務的形式交付給云平臺，資金管理系統位于云平臺的業務層，其中基礎設施層為資金管理系統提供服務器和互聯網等資源，而應用層給予資金管理系統四個方面的應用支持：資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理。應用層資金控制管理下的現金歸集提供銀企直聯接口應用，包括中國銀行直聯、工商銀行直聯、建設銀行直聯、農業銀行直聯和其他銀行直聯，因為A集團和四大銀行的資金業務量大，所以分別單獨管理。另外資金控制管理中還包含大額資金聯簽、費用報銷、內部融資授信、承兌匯票和資金風險控制等應用，而資金監督管理服務中有資金制度及流程修改、綜合查詢及報表和資金預測及分析等應用。

結 語

準確、高效的資金管理是A集團經營管理的基礎，能節約成本并可促進資金的有效配置，而大數據技術為A集團的財務共享中心建立更科學的資金管理及其云平臺服務、分布式技術、數據挖掘功能為資金管理決策提供了全方位的支持。本文分析了大數據環境下A集團財務共享中心海量資金管理數據收集和利用的困難，從資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理四個方面構建了大數據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，并闡述了該框架在A集團企業實施時的關注點，以期提高A集團財務共享服務中心的資金管理水平。

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第5篇：財務共享價值點范文

而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業規模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。

為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。

IT轉型

作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業的IT戰略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發方面有著極其敏銳的商業洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業績，更有效降低了企業的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。

據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發展階段，整個IT隊伍的規模已經發展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統一而謹慎的集團層面的IT規劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發展的階段逐步從“IT驅動”轉變為“業務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業務服務內容。

所謂“IT部門轉型為專業的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫療和高科技等眾多行業積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫院信息公司首席執行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統集團執行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業務為主導的、高效決策型企業，配合快速的業務發展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰。在業界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標?！盜T部門獨立后，與集團的成員企業是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！?/p>

雙重挑戰

豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設在上海，業務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發現企業的信息化建設和財務系統面臨挑戰。首先，公司財務人員的數量以幾何倍數增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統一的業務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統，系統架構不清晰，技術應用缺乏。

以財務為導向，推動企業的業務模式發展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統。如何維護數百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統――SAP？如何提取業務規則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業管理層決定集團必須建立統一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現減員增效、防范風險的目標。

經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業務模式轉型的企業定位邁進。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰略是配合全球業務需求的，避免重復開發和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優化?！?/p>

“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續共同發展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握。”

IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業務流程管理與企業規則引擎相集成，協調了財務相關的工作流和規則；此外，強大的集成能力，完美實現了與財務系統SAP的集成。此外流程將能得到優化，具體包括：流程分析、業務活動監控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統面臨單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現了統一單據管理、審核規范化，將風險從事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升了風險管理。

基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執行標準核算作業動作、監督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業務流程為導向，梳理業務模塊和業務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業的會計核算和報表服務；當地財務將轉向財務分析和高級戰略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業將加大核心財務人員的投入，有效節省人力成本。

財務共享中心建立后，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發展，由共享中心的建立而發生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現成本節約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態下實施會比較好?！?/p>

許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統的話，可以實現網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一。”

通過財務共享服務中心的實施，企業財務流程的分工更加專業化――主要核算工作規范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業務發展工作，逐步轉變為業務合作伙伴，幫助業務持續改善。

從上至下的支持

企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業鏈經營公司，財務如何統一是最大的挑戰。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決。“無論是IT還是財務，其對業務的深入了解程度都非常重要?，F在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業務組織架構是相關聯的。每個部門、產線有自己的總監，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優化，都要做到有效溝通。目前產線、業務方面實行雙線匯報，既向財務總監匯報，又要向業務等部門總監匯報，財務向業務延伸的深度逐步強化?！标戠滏パa充道。

對于財務共享中心的下一步規劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數據也是一大挑戰。“IT最重要的價值就是數據，大數據分析能力是一種競爭力。”

在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業發展到一定規模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規劃好職業未來，自上而下的支持非常重要。

創造價值

第6篇：財務共享價值點范文

【關鍵詞】多元化企業集團財務共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務共享中心的普遍必要性

對于建立財務共享中心的必要性，學界、業界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節約人工成本、提升財務管理水平。

（一）節約人工成本

隨著我國市場經濟的持續推進和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內企業不得不面對的一大難題。許多企業在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發離職等一系列問題。另一方面在用工數量上，除非組織結構發生調整，否則企業也很難在不影響正常運作的前提下實現較大幅度裁員。

建立財務共享中心實際是用一個新型組織代替企業各分支機構中傳統的財務組織，他可以從三方面起到節約人工成本的效果。一是財務共享中心的規模效應能帶來效率提高，從而有效減少財務人員數量。二是財務共享中心承擔的工作多是同質性強、重復性高的基礎工作，其需要單一型人才而非復合型人才，此類雇員目標薪酬也較低。三是財務共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區，從而進一步節約人工成本。

（二）提升財務管理水平

隨著管理會計在理論和實務方面的發展，財務工作特別是會計工作已經由傳統的核算型向側重分析的價值創造型轉變。然而轉變本身并不意味著基礎會計工作的消失。一方面企業內部的財務分析工作仍有賴于賬、表等基礎數據，另一方面企業外部監管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業有必要將核算型財務和價值創造型財務相分離，將價值創造型財務人員從大量的事務性工作中解脫出來，鼓勵其向業財融合、戰略支持方向發展。而建設財務共享中心無疑為這種分離提供了合適的機會。除此之外，企業原有的財務管控也能得到進一步加強。一方面共享中心帶來的流程標準化、規范化可以增強財務數據的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業集團的財務管控特點和內生需求

多元化企業集團與其他一般企業相比主要具備兩方面突出特點：一是執行多元化戰略，二是具有較大規模。基于此，多元化企業集團在財務管控方面也存在相應的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經濟學中最重要的假設之一，也是企業管理中時刻都要面對的問題。多元化發展必定導致企業將有限的資源分散于每一個發展的業務領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持。在企業集團中各業務板塊通過向總部上報預算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優先順序。盡管各企業集團在預算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結果產生影響。

（二）復雜風險的有效管控

盡管大企業一般具有較強的分散和抵御風險的能力，但是單就風險點數量和復雜性而言，企業規模越大風險管控難度越高。通常情況下，企業集團都會根據自身管控要求設計一系列風險監控指標。一旦觸發這類“負向指標”，被監控企業在獲取資源乃至業務運營方面都可能受到限制。因此被監控企業理論上存在利用非常規會計處理或特殊業務安排等手段掩蓋風險的動機。而企業風險一旦得不到及時介入和干預就有可能爆發風險事故，給企業自身乃至整個集團帶來嚴重的負面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業集團解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務信息在會計、資金、評價等領域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機構）情況，合理確定資源配置優先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統一的風險管理信息化平臺，利用風險指標，實現風險的自動揭示和預警，防止風險被人為掩蓋。

三、多元化企業集團建立財務共享中心難點

盡管財務共享中心可以為企業管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設過程也需要面對一系列困難?！?015安永財務共享服務調查報告》中列舉了七大挑戰，按照突出程度依次是信息系統、溝通機制、人員管理、流程優化、服務層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業集團由于行業跨度和自身規模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優勢難以發揮

降低成本、提升效率是財務共享中心的一大管理優勢，而要達到這一目標業務可復制可批量處理是一個重要前提。多元化企業各板塊業務同質率低，僅以會計核算而言，每個行業都有自己的核算特點。一些業務甚至需要核算人員在熟悉行業慣例、了解業務實質的情況下施加職業判斷。如果要同時面向多個行業，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業務之間不可簡單復制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發揮集中優勢。

第7篇：財務共享價值點范文

經濟發展新常態下，我國經濟的增長速度趨于平穩，對于企業的經營管理提出了更加嚴格的要求。為了能夠提高運營效率和質量、降低運營成本，企業開始了對于財務管理創新的積極探索，以共享服務為支撐，持續推動企業財務轉型。業務與財務的彼此融合，帶來了企業財務管理工作的創新發展，也賦予了財務核算和業務監督以全新的價值；財務共享中心模式的應用，能夠推動企業財務管理流程的再造，有助于提高業財融合發展的效果。

一、相關概念

（一）財務共享中心

財務共享中心是一種會計和報告業務的新型管理方式，能夠將不同地區核算主體的會計業務歸集到共享服務中心進行記賬和報告，保證了會計記錄以及報告的規范性和統一性，而且不需要在集團的每一個公司都設置會計人員，降低了系統運行費用和人工成本，具有財務管理水平及效率較高、支持企業發展戰略以及向外界提供商業化服務等優勢。

（二）業財融合

業財融合指業務與財務的融合，要求財務人員能夠在掌握財務目標的同時，了解企業運作狀況，為業務活動提供數據支撐，實現業財數據的交互傳遞與共享，基于共同的企業價值目標做出決策、分析與控制等活動。在業財融合過程中，財務人員的工作不再是單純的業務的事后核算和監督，而是強調從價值角度，提前預測相關業務的發展情況，準確測算業務活動產生的績效，并且向業務人員反饋相應的數據信息，為其行為提供參考。

二、財務共享中心在業財融合發展中的作用

財務管理在打通內部壁壘和建立制度標準等環節發揮著重要作用，財務共享中心模式則能夠改變傳統的財務管理理念和方法，提高其專業性和精準性，細化財務管理，同時也可以通過人員分工等方式，實現業財融合。財務共享中心在業財融合中的作用體現在如下方面：

（一）助力業財融合

財務共享中心的構建，能夠對業務流程進行規范，推動企業財務系統和業務系統的集成，可以通過創建各個系統接口的方式，完成對于流程的再造，實現全系統的標準化流水作業，從而確保業財融合的順利進行，以先進的技術手段為支撐，促進相關工作質量和水平的提高，構建出新型工作方式，確保業務工作與財務工作能夠實現相互推動、共同發展。財務共享中心模式下，可以依照具體的職能，將財務人員劃分為三種不同類型，分別是戰略財務人員、業務財務人員和共享財務人員，業務財務深入業務前端，通過明確的職責分工，緊緊圍繞公司價值目標，對業務流程進行梳理，構建起更加合理、高效的業務管理模式。從企業的角度，在運用財務共享中心模式實施財務管理工作時，需要做好相關業務流程的規范，要求業務流程可以準確對接財務系統，同時應該將財務實施環節形成的各種數據資源統一存儲到財務共享中心，為財務核算工作提供及時而可靠的信息支持。

（二）防范經營風險

企業通過建設財務共享中心，可以更好地對自身的業務系統和財務系統進行整合，而從實際操作的角度，應該推動財務管理系統與 ERP 系統、商務、工程、OA 辦公系統以及綜合辦公管理平臺等的有效對接，以先進技術手段為支撐，做好各類數據的分析及處理工作，借助高效的信息傳遞和共享來提高工作效率。另外，以財務共享服務平臺為支撐，財務人員可以及時獲取最新的業務信息，更好地了解業務環節的實施情況，通過財務數據和報表將企業經營管理活動體現出來，及時發現經營管理中存在的漏洞，實現對于經營風險的提示和防范。

（三）推動管理創新

企業在實施財務共享服務的過程中，將所有的財務核算崗位合并在一起進行統一管理，在這種情況下，無論是子公司還是分公司，都不再設置財務核算崗位，這樣必然會帶來公司機構設置和流程等的變化。以財務共享中心模式為支撐，數據整理方式更加實用、更加便捷，統籌性也更強，業務型財務可以借助大數據分析和數據挖掘技術，找出企業經營管理中存在的問題，對風險進行有效預測，借助數據來對分析業務行為與發展戰略之間的關系，及時發現風險并做出相應的調整和優化。

（四）推動數據中心建立

數據是企業的核心競爭要素之一，是一種戰略性資源，也是推動企業實現轉型升級的基礎。在當前數字化、智能化的大背景下，數據共享是企業財務共享的基礎和前提，以先進信息技術為支撐的財務共享中心能夠實現對于企業運營中各類信息的收集整理，形成相應的數據中心，為業財融合發展提供數據保障。

（五）提升管理成效

市場經濟環境下，企業實施經營管理活動的主要目的，是實現股東價值利益的最大化，財務共享中心能夠實現對于業務的集中高效處理，在實現財務部門和業務部門數據信息共享的同時，可以顯著提升工作效率，降低各個環節的成本消耗?；谪攧展蚕碇行哪Ｊ降臉I財融合能夠幫助企業管理人員更好地對資金和資源進行分配，推動其作用的最大化，而業財融合的貫徹落實，能夠幫助企業更好的實施流程控制工作，使得其能夠建立起權責明確的管控體系。在新的發展環境下，內部控制同樣為財務管理提供服務，財務管理可以通過對業務的事前和事中分析以及過程控制，強化責任意識，提升管理質量。

三、基于財務共享中心模式的業財融合發展策略

（一）完善相關管理機制

對于企業而言，面對新的發展環境，想要切實做好財務管理工作，應該及時轉變自身的觀念認識，引入財務共享中心模式，加快共享服務中心建設，實現對于財務工作的統一管理，同時也應該完善相關管理機制，確保其能夠為財務共享中心模式的實施提供可靠支撐，合理定位財務人員，確保業財融合的目標方向得以實現。同時，應該對企業內部控制流程進行優化，對業務部門與財務部門的職責和聯系進行梳理，確保業財融合工作的順利實施。而在實際操作中，企業應該立足業務目標，制定出合理的業務財務計劃，為業務和財務的融合發展奠定良好基礎。在財務共享服務中心，業務財務的任務與共享存在很大區別，這里以共享財務為例，要求做好數據的整合工作，提升會計服務的針對性和有效性。

（二）優化業財融合系統

企業在實施財務共享中心模式的過程中，不僅應該關注財務職能的集中和數據信息的整合，還必須切實做好信息共享工作，以財務系統以及業務系統的集中化處理為例，為了切實保障數據信息在傳輸過程中的實時性和高效性，避免網絡傳輸等因素引發的數據延遲問題，應該做好平臺系統中相關功能模塊的整合工作，利用現代化通信技術和信息存儲技術，解決不同系統模塊在進行數據處理過程中時效性不同的問題。而在推動業務系統模塊和財務系統模塊銜接的過程中，要求財務部門、業務部門和信息部門都能夠參與其中，做好深入溝通交流，依照業務特點，制定出具備良好可行性的優化方案，按照每一個業務單元的特點，優化和完善相應的接口方案，然后再對業務系統和財務系統的融合實施，使得系統中所有的環節以及流程都可以得到高效的貫徹和落實，同時實施過程能夠始終處于可控狀態。

（三）推動工作模式轉變

財務共享中心模式的應用，使得財務人員架構劃分為戰略財務、業務財務及共享財務，從業務角度來對財務工作進行分析，要求合理運用科學的管理工具提升數據分析的有效性，立足不同角度，做好業務信息的深入挖掘，推動工具和方法的創新，借助財務管理模式變革推動業務財務融合發展，為企業的經營管理決策提供參考依據。傳統財務主要集中在日常性工作，如會計核算、報表編制、財務分析等，財務共享服務模式下，業務財務的工作職責更加側重于對企業經營決策以及業務相關問題的解決，應該從企業全局角度，推動部門之間的溝通和交流，更加積極地參與相關工作，確保相關業務能夠快速確定最佳方案。

（四）實現信息有效傳輸

企業財務共享中心能夠對業務活動進行全程分析和記錄，可以通過實現共享服務中心與業務端的信息傳輸，促進信息傳輸水平的提高。業務方面，可以借助影像系統，將電子檔案傳輸到共享服務中心，工作人員可以借助影像檔案實施核算工作。以財務共享中心為基礎，能夠實現企業中業財數據的交互共享，將數據所具備的價值充分發揮出來，確保業財融合的順利實施。

第8篇：財務共享價值點范文

Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.

關鍵詞：財務共享中心；財務人員轉型；建設

Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0023-02

0 引言

財務共享中心是將企業集團內部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業集團接收財務外包單位的某些事務（賬務處理、費用報銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進行標準化、流程化處理，克服企業集團因新開工施工項目重復投入和效率低下的弊端；提高財務信息傳遞的及時性、準確性、可靠性；增強企業集團相關的管理制度的執行力，并達到規模效應，降低運作成本。

1 企業集團面臨的突出問題

隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。

2 企業集團實施財務共享中心可行性

企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施“法人管項目”模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價值；促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值；通過整合各類軟件系統（成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等），提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務（處理時間超過三天以上的業務）一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013年21%下降并穩定在1%左右，如圖1所示。

另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500多人，將近減少財務人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。

3 財務共享中心建設

財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化；在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提，如圖2。

如果三者的流通不同步，發生明顯滯后，則會顯著影響業務質量和服務效率，因此，財務共享中心在運行上應按三流融合原則設計新的業務流程，并將原有的財務核算崗位的進行合理的合并及排列組合，確保財務信息及時、準確、完整。促使信息集成與分析、預警一體化。通過財務管理部門設置相應的崗位、和系統分析模塊，及時、準確自動生成相應的財務管理信息和內部分析資料，提供決策支持和滿足各類部門機構的需求。

3.1 建設目標

降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標；提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠；加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類信息系統（核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統）并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結構設計

財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。如圖3所示。

3.3 財務共享中心地點選址

由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。

4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值建議

大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業；根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變?？梢栽O計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。另一種是財務共享中心仍然作為企業集團的獨立核算的單位，為企業集團創造利潤。前者獨立經營模式更考驗財務共享中心的管理水平和財務人員綜合素質。兩種模式可以將大型施工企業集團財務人員轉型并充分利用相應的財務人員專業技能以增加財務共享中心的增加值，為企業集團提升核心競爭力。

綜合上述，企業集團結合本單位實際情況，重建企業組織結構，梳理企業集團在建設中遇到的阻力和障礙，以點到面的試點，逐步在子、分公司、獨立核算單位，或者劃分不同的片區實施財務共享中心，并不斷地挖掘財務共享中心和本單位廣大財務人員的價值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉化為利潤中心，為企業創造價值。

參考文獻：

[1]石嵩.探究財務共享平臺下的企業財務管理.財經界（學術版），2014（01）.

第9篇：財務共享價值點范文

【關鍵詞】財務管理 變革 轉型 財務共享服務

財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

一、地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

二、流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革?？匆幌仑攧展蚕矸樟鞒虝婕澳男┠K？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架

構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸

并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

五、信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

六、財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。②客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。③流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。④工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。