公司的績效管理制度精選(九篇)
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第1篇：公司的績效管理制度范文
一、績效考核的含義及公共管理類事業單位績效考核的特點
績效考核也稱成績或成果測評,是人力資源管理的一個重要組成部分。績效考核是企業為了實現生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
但是與企業相比,事業單位的績效評估要困難得多。企業的績效是通過生產線來體現的,而事業單位的績效則更多是通過工作流程來體現的,與生產線相比,工作流程的評估顯然要復雜得多。因為生產線產出的產品是可以準確計量的,而事業單位的工作流程所產生的工作成果卻既包括顯性成果又包括隱性成果,無法用一個統一準確的數據加以計量。而且事業單位公益性的工作性質也決定了事業單位績效考核與企業的績效考核有著本質的區別,它不能簡單地以利潤和經濟成本為目標,而是要衡量所提供的公共服務的社會轉移價值。
以本單位為例,臺州路政支隊屬于公共管理類事業單位中的行政執法類單位,主要職責是依據法律規定,在轄區內保障公路完好、安全和暢通,依法保護公路、公路用地及公路附屬設施和管理公路兩側建筑控制區等執法管理工作。其中執法類工作可通過案卷數來體現績效,但管理類工作比如路面施工現場秩序管理、公路兩側建筑控制區管理及橋下通道管理等工作,很難用具體準確的數據來衡量工作績效,而由路政管理工作所提供的公共服務的社會轉移價值,更是無法用確切的數據指標去衡量。
因此,為配合上級主管單位順利完成此次改革工作,實現人力資源管理工作的平穩過渡,事業單位還急需建立一套系統完善、可操作性強且公平合理的績效考核制度。
二、目前實行的考核制度主要存在的問題
1.對績效考核工作認識不深。只簡單地把績效考核作為整個績效管理的全部,而忽視了績效計劃、績效實施和績效反饋等其他管理內容。
2.缺乏對具體考核指標的細化及注解。事業單位考核指標,僅僅從德、能、勤、績、廉五個方面共20個小項中進行民主評議打分,但是考核指標仍然比較籠統,沒有說明性文件,而且評議打分標準不明確,也沒有具體評分的方法,可操作性不強,導致了打分的隨意性、不科學性。
3.考核結果等級劃分較為簡單,缺乏科學依據。現行考核等級僅劃分為優秀、合格、基本合格、不合格四個級別,且有部門分配與名額比例限制。這就導致了工作量一般、能力平庸的部門也能評優秀職工,而一線工作量大,能力突出的職工反而受名額所限,無法獲得應有的榮譽與利益,容易挫傷職工積極性,使考核失去了應有的激勵作用。
4.考核流于形式,沒有形成一套長期完整的考核機制。現行考核制度往往是在年終的時候為了應付總結臺賬及相關福利而匆忙進行的,沒有注重平時的材料積累與實時考核,導致考核成為年終總結的獨有形式,并且嚴重影響了考核的效果與質量。
5.考核結果公布不透明。考核結束后,雖然每位職工都會收到考核結果通知書,但是通知書內容僅簡單寫明考核結果為優秀或合格等級別,沒有反應具體的評分結果及詳細的失分點分析,使被考核者無從得知自身存在的優缺點,更談不上能獲得領導與同事的幫助與交流的機會,得以取長補短,改進工作。
三、改進和完善事業單位績效考核制度的對策及思考
1.加強人力資源主管與經辦職員的專業理論知識培訓。利用專業
轉貼于
技術人員的理論知識,在現有考核制度的基礎上建立更加完善的系統化、科學化和專業化的績效考核管理制度。
2.細化績效考核項目,明確評分標準,制訂具有可操作性的評分辦法。一套完整科學的評分標準和辦法,不僅能加強績效考核工作的可操作性,更使考核結果彰顯公平與合理,令人信服。
3.實行考核結果總分評比制。可采用總分匯總法,根據單位名額比例劃定標準線的方法進行考核,并取消按部門及人員比例公平分配的制度。也就是說,不管是誰,只要達到優秀線均可認定為考核優秀。
4.建立長期考核制度,將平時考核成績納入年終考核系統內。可制定月、季度、半年度考核計劃,并將定期考核制度與不定期考核制度相結合。加強各項工作材料的整理匯總,及時歸檔各類案卷文書和工作報告,給考核提供真實有效的證據材料。平時考核成績還可以按比例分數的形式計入年終考核分數。
第2篇：公司的績效管理制度范文
一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結構進行編制：
1.總則
作為開篇章節，主要是明確制度制定的目的與依據、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據需要，有時也可以單獨成章。部分企業還會對績效管理進行定義，如某企業將業績考核定義為：“是企業依據國家有關法律、法規及政策規定，以企業發展戰略為導向，圍繞企業功能定位和業務特點，強化企業負責人責任意識、約束經營行為、評價經營成果的管理方式，引導企業持續提升經營業績和管理水平”。
2.管理組織與職責劃分
主要是明確企業績效管理決策機構及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權限與職責分工。對于大型企業而言，還應明確下屬單位的績效管理權限。企業管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構，主要由企業高層管理人員組成，主要負責：統籌企業集團層面績效管理體系的構建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結果及績效管理其他重大事項的決策等。績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調查取證及結果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。績效管理歸口部門一般為企業人力資源管理部門，主要負責：組織、協調績效管理制度的實施；指導、監督下屬單位內部績效管理體系的建構與實施；績效考核結果的匯總計算；績效考核結果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構建和實施的組織協調部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業工具，提供專業指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結果失真。
3.績效管理體系
績效管理體系是對企業績效管理的組織層級機構和考核對象分類的總體性概述，根據企業績效管理的權限劃分，績效管理的組織層級機構可以忽略。一般結合企業機構設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。
4.績效考核內容
對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內容，或者每年以通知的形式予以明確。
5.績效管理流程
主要包括績效計劃制定與調整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結果與反饋。重點需要明確各環節的實施流程及其時間節點，以及考核結果的計算與調整機制等內容。對于績效溝通與輔導、考核結果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內容，確保實施成效。績效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關表格（文本）模板，統一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經營工作會議等日常管理結合起來，減少不必要的環節，提高管理效能。
6.申訴機制
主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確保績效考核的透明度。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權，提高員工的參與度。
7.考核結果應用
主要明確考核結果在企業管理中的具體應用。考核結果應用一般包括薪酬發放與調整、優秀先進評價、崗位調整、職務晉升、培訓開發等，但詳細內容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。
8.動態管理機制
績效管理體系構建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰略目標和經營管理工作的重點都要隨著自身的發展與市場競爭形勢的變化而相應調整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態維護要與公司的發展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統性評審工作，全面評估、調整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經驗和指導。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價工作結束之后進行。
9.績效資料管理
主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權限與流程等。
10.附則
主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權的說明。
11.附件
主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據制度正文內容選取。
二、績效管理制度體系
對于規模較小、業務單一、管理集權的企業，績效管理相關規定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業而言，同一制度不可能包含所有內容，需要系統設計，通過多個制度予以體現。常見的績效管理制度體系主要是根據考核對象的層級類別或考核內容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內容，如安全管理、黨風廉政建設、企業文化建設等，國有企業一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經營管理者、營銷人員、研發人員，以及企業引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。
三、績效管理制度修訂
第3篇：公司的績效管理制度范文
其實,一種管理制度和方法存在爭議并不奇怪,其根本原因就在于這個世界上根本不存在一種十全十美的管理制度和方法,任何一種管理制度和方法都有其優點和缺點。期望找到一種十全十美的管理制度和方法的想法和舉動是可笑的。
績效管理的三個錯誤認識
一個優秀的管理者應該能夠在制定和運用管理制度和方法的過程中做到趨利避害,使得該管理制度和方法所產生的正面效果能夠遠遠大于負面效果。因此,企業管理者責備績效管理或者被他們所稱之為“績效主義”的舉動也是非常可笑的。之所以很多企業會在績效管理上“搞砸”,是因為這些企業的管理者對績效管理存在著以下的錯誤認知。
(一)認為“績效管理應該由人力資源部門來主導”
這個觀點與“預算應該由財務部門來主導”如出一轍,都是嚴重缺乏管理常識的認知。預算和績效管理都屬于管理手段和工具,理應由每個管理者編制自己部門的預算和對自己的下屬進行績效管理。財務部門與人力資源部門只能起到支持的作用。
(二)不能把握“管”與“放”的尺度
企業的績效管理制度和方法既要做到讓所有部門都目標一致,又要做到讓每個部門都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者,那么整個企業也就沒有活力,實現目標也就無從談起;如果只能做到后者而不能做到前者,那么每個部門就會各自為戰,整個公司無法形成合力。
企業領導必須在戰略上“管”起來,同時在具體經營活動上“放”下去。此外,企業領導要及時協調各個部門之間的利益沖突,只有這樣才能同時做到目標一致和激勵。
(三)在績效管理過程中運用懲罰措施
很多企業傾向于采用懲罰措施來獲得期望的結果和行為。這樣做既不合法,也很愚蠢。懲罰措施可能在遏制上班遲到和早退這種事情上有點作用,但在讓員工更加努力和創造性地工作上幾乎沒有作用,甚至只有反作用。企業應該對員工進行教育,并對他們的良好績效進行獎勵。對教育和獎勵都無法產生激勵效果的員工則要堅決辭退(這算是企業唯一可以采用的懲罰措施)。
企業管理者應掌握的三個尺度
如果企業管理者不糾正以上這三個錯誤認知,那么就不可能從績效管理中取得期望的效果。當然,糾正這三個錯誤認知還遠遠不夠,企業管理者還必須掌握以下三個方面的尺度。
(一)結果與過程
其實績效一詞有兩層含義:一是指目標的實現程度,例如一個銷售代表是否完成本月的銷售目標;二是指工作行為,例如這個銷售代表在一個月內拜訪客戶的數量。那么企業應該更關注結果還是更關注過程呢?
不可否認,管理者最終要的是下屬的工作結果。但是結果往往具有偶然性和滯后性。如果管理者只關注結果而不關注過程,那么管理者就不能確定所獲得的結果是否還能提高以及如何提高。更重要的是,等管理者看到結果時已經塵埃落定,這時再想怎么努力都為時已晚。
而管理者注重過程則可以確保員工用最好的方法做事,如果出現偏差也可以及時糾正。但是關注過程的缺點是需要消耗更多的管理者時間,增加管理成本。
(二)單一績效指標與多績效指標
員工的績效指標應該多一點還是少一點?績效指標的本質是管理者給下屬設定工作方向。單一績效指標的好處是員工的目標更加清晰,而且衡量的成本也比較低,但缺點是容易造成“一俊遮百丑”,會造成員工為了達成這一績效指標而損害其他績效指標。例如,如果銷售代表的績效指標只有銷售收入時,那么他們就會用放松信用或多搞促銷的方法來實現銷售收入。
如果企業使用多績效指標,那么員工就會更加全面地考慮問題,有利于避免短期行為的發生。但是過多的績效指標會讓員工會產生方向上的困惑,而且衡量績效的成本也更高。
(三)財務指標與非財務指標
第4篇：公司的績效管理制度范文
1.1績效管理的概念
所謂績效管理，是指對企業內部工作人員和領導層人員的月度績效、年度績效進行考核，并根據考核結果對員工和領導者的工作進行評價，所以，企業應合理的使用績效結果對工作者進行考核。近年來隨著企業的發展，考核的項目也逐漸增多，對考核目標的要求也不斷提高，并且在完整的考核過程中，普通員工和企業領導層都共同參與到企業的績效審查中，而且管理者還要幫助員工進行績效自評。績效考核評價是整個績效管理的中心，要恰當地處理這一關鍵部分，因為一旦績效管理出現紕漏，必然會出現不好的影響。
1.2績效管理存在的價值
在電力企業營銷中，非常有必要進行績效管理，因為這樣能夠幫助員工了解本公司的經營效益，對公司未來的發展也有更準確、更真實的了解。電力企業營銷能夠根據員工對企業的期望進行合理的調整，也可對員工提取的意見采用相應的措施，共同實現企業在管理過程中制定的企業目標；績效管理還能夠對企業管理的目標進行細分，根據目標的先后順序分步實現，也幫助員工順利地完成工作，這種管理模式能夠提升員工的服務意識，也提升了客戶對公司的滿意度，并在競爭日益激烈的社會中凸顯了企業的優勢；其次員工能夠根據自己每月的績效管理知道自己的不足，繼而增加對工作的改進和熱情。績效管理在企業營銷的實際工作中能夠讓員工自覺的提升工作水平，增強與管理者的交流，逐漸發現在工作中需要改進的地方，從而在企業中發揮自己的優勢。
1.3績效管理工作的基本原則
第一，堅持科學的發展觀，創建適合電力企業自身的有效的、科學的績效管理機制，該原則能夠幫助企業更好的實施經營管理。在電力企業營銷中，這種管理突出表現在節能減排上，確保企業具有長久的經濟發展；第二，堅持員工激勵和約束并存，電力企業工作者的工資與企業績效掛鉤，因此合理的績效管理能夠增加員工和領導層的薪酬，也能幫助企業經濟效益的發展；第三，堅持公平、公正、高效的原則，該原則能夠合理的把控企業的效益和發展方向；第四，鼓勵先進的原則；最后，“三位一體”的考核形式，三位主要指業績考核、工資分配、績效管理。
1.4績效管理的優點
績效管理中能展現出非常多有價值的信息，幫助企業對員工進行管理，并能夠結合員工的績效結果來安排獎金的分配、升職，企業中的管理者和普通員工也能夠通過該管理形式獲得更多的發展機會，工作者也可以通過這種形式約束和調整自己的工作內容，并經過有效的溝通，讓管理者和員工提前安排計劃，來解決工作績效管理中出現的弊端以及影響工作效率的問題；合理的績效管理能夠起到激勵員工的作用，此外對員工的工作也起到約束的作用。
2電力企業營銷績效管理系統的構建
2.1創建以目標為導向的發展性績效考核機制
電力企業績效考評的良性發展就必須堅持制定明確的目標、輿論先行、措施恰當的原則，這些原則直接決定績效考評機制的好壞。其中“明確的目標”就是要求考核系統是戰略目標分解的結果，并且制定的目標是可衡量的、明確的、可進行的。“輿論先行”是考評機制正常進行的基礎。因此在企業內部要大力宣傳績效考評，讓盡可能多的員工支持公司的績效考核，從而提高績效考評在工作中的應用。“措施恰當”是根據績效考核的流程，創建獎懲分明、職責清晰、制度嚴謹的考評機制，并結合企業的發展進行實時的修訂、更新。
2.2完善考核技巧，科學設計考評指標
在電力企業工作的人，根據所處職位不同可分為：領導干部、管理工作者、專業技術工作者、基層員工等幾個等級，根據工作級別的不同，定位的目標和崗位要求也不相同，因此要求的專業技能、工作經驗以及對工作職位認識的深度和廣度也不相同，評價指標自然也不同，因此根據每個職位的特征設計各自的評價指標，建立KPI的考核模式。不僅如此，考評也應考慮全面的評價形式，因為工作的不同，工作具有的層面也是多維度的，即使是同一個職位，不同的對象對工作的總結也存在差異。360度全視角績效考核即通過上司、部屬、同事甚至客戶獲得多種角度的反饋，從而得到更全面的信息，此外根據不同人給的反饋，被考核人員也知道自己的缺陷、優點以及以后的發展定位，確保職業發展的順利進行。
2.3強化對考核者的培訓
電力企業是一個國有企業，首先要不斷強化考核人員的職業道德教育來增強考核者的素質，以實事求是的精神正確履行自己的職責。第二要增強考核者的組織能力和全面分析的水平，便于在進行管理者的考核中，考核人員能夠輕松應對，順利的進行考核工作；考核者還應該能對考核材料中的真實性進行辨別，去粗取精、由此及彼地將考核對象的全面情況加以綜合，準確反映出來。
2.4維系有效的績效交流
新的績效管理制度是在傳統方式上的一種升華，在行使過程中需要將績效交流納入全程，可以說交流是催化劑，其有效的提高了績效管理制度的作用。不過眼下需要各大電力公司勇敢面對現有困難，迎難而上，轉變傳統績效的觀念，將考核有效的應用其中，其中的關鍵是考核彼此的交流。新的績效管理本意是采用合理的交流增強績效、完成部門或者公司的目標，與此同時提高職工的個人能力。員工與管理者之間的有效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；此外，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。
3結語
第5篇：公司的績效管理制度范文
第二章 績效管理體系設計 3
員工通用項目考核表 3
管理者綜合能力考核表 4
示例 多個崗位的績效標準 7
第三章 績效考核者應掌握的技能 9
表3-1 績效評估準備檢查表 9
表3-2 績效評估會議評價表 10
第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10
表4-1 如何測試KPI指標 10
表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11
關鍵績效指標設定及評核表 27
第五章 目標管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28
示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規范) 29
示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30
示例4 某公司整體目標考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企業360度考核體系和表單 35
第七章 平衡計分卡 56
平衡計分卡指標辭典(部分) 56
第八章 銷售人員的績效考核 69
示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發展表格 69
示例2 業務代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74
第九章 研發人員的績效考核 76
示例2 某企業技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76
第十四章 職位評價 78
表14-1 職位評價的結果形式 78
示例1 海氏(Hay)職位評價系統 79
示例2 某公司職位評價手冊 84
第十七章 績效獎勵 89
示例 某公司績效獎勵方案 89
第十八章 管理工資體系 94
管理者提示 94
示例 薪酬滿意度的測度 95
第十九章 幾種重要的薪酬形式 100
示例 能力詞典示例(部分) 100
第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101
示例1 某公司營銷系統薪酬管理制度 101
示例2 企業銷售人員考績表 108
第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109
示例 表22-1 不同類型團隊的戰略性績效考評辦法和工作重點 109
附錄 110
示例1 某房地產企業公司績效管理制度 110
示例2 北京A科技發展有限公司薪酬制度 113
示例3 某公司績效考核辦法 116
第6篇：公司的績效管理制度范文
關鍵詞：物業公司；績效管理
目前，物業公司的績效考核方式為單純的體系運營考核，主要側重于基礎管理，依據公司各職能部門制定的經營管理目標，以目標責任書的形式簽訂責任狀，按照體系文件規定的要求去考核。這樣的考核方法比較單一，致使企業無法進一步發展壯大。
一、物業公司績效管理存在的問題及原因分析
1.企業普通員工對績效管理認識不足
雖然企業的管理層都已認識到績效管理對于企業戰略目標的實現有著舉足輕重的作用，但企業的普通員工卻對績效管理認識不足，弄不清自已做的工作與實現企業的戰略目標有什么關聯，也搞不明白績效管理對自已的工作有什么影響。比如，保潔員的工作就是保持工作場所的干凈整潔，環境的干凈整潔雖與企業戰略目標的實現沒有必然的關系，但影響到保潔部門的考核，而保潔部門的考核又影響到公司整體的考核及工作目標的實現。因此，企業普通員工對績效管理的認識、參與績效考核指標的制定是實現企業績效管理的有力保證。
2.現有績效薪酬制度尚不完善
公司目前實行的薪級分配體制體現不了風險和競爭意識，存在“一鍋端”的弊病，干得多、干得少、干得好、干得差一個樣，體現不了“多勞多得”、“不勞不得”的分配標準，很大程度上遏制了員工的主觀能動性，無法調動員工的工作熱情與積極性。例如，從事創新項目化工作和做規定性流程工作的員工待遇相同，體現不了項目化工作崗位和流程化工作崗位的區別，這樣使創新工作得不到應有的尊重，創新性的工作成果得不到及時的推廣和運用，沒有拉開企業高層（創新性）崗位與一般（規定性）崗位的工資距離，使企業高層的工資收入與其貢獻不能成正比，嚴重抑制了創新性崗位工作人員的工作積極性和創新精神，阻礙了企業的發展。
3.沒有充分重視績效輔導
所謂績效輔導是通過對績效完成過程的跟蹤和輔導，適當提供積極性反饋以及時糾正不良的工作方法，鼓勵良好的行為及工作方法來提高績效。物業公司許多部門不重視績效輔導，甚至根本不知道要進行績效輔導。員工不具備良好的工作能力，而各級管理者又沒有進行層層輔導，使很多工作沒有執行到位。物業公司經理需與下轄各部門負責人保持持久、有效的溝通，評估績效計劃的完成情況，得出組織績效的優點和弱點，幫助其進行有效改進和提升。但如果沒有進行有效的溝通和評估，那么基層組織的發展就有可能與組織的戰略發展方向相偏移甚至背離，這對組織發展極其不利，因此，要充分重視績效輔導的作用。沒有績效輔導的績效管理不可能取得成功，這也是目前很多實施績效管理的企業不能成功的最主要原因。
二、提升物業公司績效管理水平的措施
1.建立和完善有效的績效薪酬制度
采用新的薪酬模式——崗位薪酬制，即崗位基本薪酬+崗位績效獎金。員工個人績效獎金不與盈利狀況掛鉤，績效獎金依據員工在相應考核時段的考核結果所確定。
崗位績效獎金是對員工考核周期工作績效的回報，以在一個考核周期內個人的績效考核結果為確定依據。
（1）崗位績效獎金的計算方法：崗位績效獎金=崗位績效系數×崗位基本薪酬。依據工作要求和外部環境的變化，確定崗位基本薪酬、崗位績效系數。
（2）崗位績效獎金系數根據考核周期績效考核的不同結果來設定，見下表：
表 崗位績效等級情況表
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通過建立上述的績效薪酬制度，可以解決目前物業公司在績效考核中存在的問題，并且能夠很好的把個人、部門與公司的績效統一起來，使三者在企業戰略的方向上形成一種合力，從而建立高效的團隊，實現企業的戰略目標。
2.強化績效計劃管理，關注過程控制
首先，在實施績效管理前，企業應致力于做出細致全面的績效管理計劃，這樣才能使績效管理的執行有切實的依據，保證落到實處；同時，應認真做好員工平時行為的記錄和觀察，建立績效管理檔案作為考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正；還要制定一套科學有效的考核標準，進行有效的崗位分析，量化每個管理或服務崗位的績效考核指標。
3.強調溝通，促進部門及員工個人績效的持續改善、提高
物業企業績效管理的目的是通過員工與其主管保持及時持久的溝通，明確各自的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實踐中出現困難和挫折，這就需要管理者與員工保持良好的溝通，并發揮管理者的作用和影響力不斷輔導員工改進和提高業績。溝通貫穿績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行。績效考核不是“管理者對員工揮舞的大棒”，而是通過考核發現員工工作的優點、弱點，使其揚長避短，不斷改進以提高員工的工作能力。
4.績效與晉升掛鉤，創造“業績導向分配機制”
績效考核的結果不僅可以測評員工的工作業績，還可以提高員工的工作技能，通過觀察員工工作中遇到的困難和工作技能上的差距，有針對性的制定員工培訓計劃；還可以評判員工對公司貢獻的大小，并據此調整員工的報酬。公司通過測評員工的績效情況，還可以發現員工與現有職位是否適應，做出相應的人動，使員工的能力與職位相得益彰。
5.建立高績效的組織文化
企業文化反映了企業管理活動中管理者和員工的精神境界、理想追求，并為員工提供日常行為準則。事實證明，優秀的企業文化將會對物業管理企業的績效產生巨大的推動作用。因此，要成功推進績效管理制度、實施績效考核，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高效企業文化，即創造一種公平公正、獎懲分明的環境，制造一種主動溝通的氛圍；為員工提供必要的學習、培訓機會，鼓勵員工積極學習、創新，使員工不斷提高自身素質，從而加速企業的進一步發展。
總之，物業管理企業績效考核工作的好壞與整體人力資源開發、與管理架構的建立是分不開的，績效考核不僅要成為公司企業文化建設的價值導向，更要成為公司薪酬管理、培訓和發展的一個重要依據。公司應從整體戰略的眼光使績效考核與人力資源管理的招聘與選擇、薪酬及獎金的分配、職務調整等環節相互聯結、相互促進，創造“業績導向分配機制”，從而提高自身的市場參與力和競爭力。
參考文獻：
[1].績效管理在物業管理企業中的應用[J].管理研究，2007,6(3):64-65.
第7篇：公司的績效管理制度范文
關鍵詞：績效管理 體系 改進措施
企業立于不敗之地靠得是核心競爭力，而持久保持企業競爭力與活力，靠得是機制——提升績效管理的質量已是刻不容緩。績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應負責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明努力方向。
一、唐車公司績效管理體系存在問題
1.考核指標主次不分，關鍵績效指標不夠明確。績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，就要求企業具有明確的價值取向和目標。毋庸置疑，績效考核是一項技術性很強的工作，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。目前公司存在“績效指標誤區”， 績效指標中包羅萬象，生怕漏項，而與戰略目標及核心職責存在一定的偏差，導致考核指標主次不分，設計不夠合理。
2.管理者角色錯位。管理者是績效考核的直接責任者，要敢于肩負起一個管理者的基本職責。目前公司績效管理角色錯位，人力資源部成為了始終站在臺前的“主角”，真正了解員工能力和態度的中、高層管理者卻成了“配角”，在績效管理過程中承擔的責任不夠，存在“評估方法誤區”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否與被考核人工作相關。
3.員工的職責不夠明確，不能為員工指明努力方向。職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求。員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，要求員工的職責是明確的，而公司目前不具備這一條件，未能建立清晰的崗位職責，無法明確員工的努力方向。
4.績效結果缺乏激勵性。員工對于績效考核結果表示關注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報。目前公司薪酬激勵體系有待完善、員工的職業發展通道尚未健全，績效結果幾乎不對被考核者的報酬和職位升遷產生任何影響，尤其目前中干績效結果僅僅運用在“末位待崗培訓”，給被考核人帶來了逆反心理，這樣必然導致員工積極性不高，從而失去了績效管理的目的。
二、完善公司績效管理的建議
大量的企業管理實踐和咨詢證明：企業績效管理的難點在于指標的制定。但忽視過程溝通和控制是導致企業實施績效管理效果差的根本原因。
基于以上分析并結合公司的實際情況，對公司的效績管理問題提出以下建議：
1.完善公司KPI指標標準庫。建立KPI指標體系，突出體現關鍵績效指標，關鍵績效指標的評價主體實行歸口管理，實現指標層層分解、壓力逐級傳遞。
（1）綜合辦公室根據埃森哲咨詢公司提供的戰略舉措進行細化，落實責任主體并制定里程碑節點、完成質量目標及獎懲標準，由考核主體進行監控、確認、激勵。
（2）由品牌策劃部對各單位的核心職責及《責任書》的年度經營重點進行提煉，完善各單位的KPI指標標準，并進行跟蹤反饋。
2.加強績效理念的宣貫，明確主管領導的績效管理角色。對公司中層管理人員進行績效管理培訓及輔導，提高各級領導對績效管理的重視程度及績效管理能力，有利于績效理念、績效文化的形成。
績效管理要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。
3.考核者發揮教練角色，制定清晰的員工崗位目標。績效管理是主管領導的職責，要充分發揮教練角色，根據部門的年度總目標分解到每一層、每個崗位，明確員工的努力方向。
（1）個人崗位目標的制定應盡可能具體、結果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數量等），綜合目標可用階段或期限表示；任務量適度，即經過努力能夠達成；可比性，同一崗位、不同的人有可比性，體現公平；挑戰性，目標需要努力才能達成；必須促進工作的改善；上級目標必須在下級目標之前制定，上下目標保持一致性，避免目標重復或斷層。
（2）加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
4.對考核的過程要加強監督指導，提高績效執行力。績效監控是企業績效管理的關鍵環節，沒有績效管理的過程控制就沒有績效管理。依靠強有力的管理信息系統的支持，實時或定期召開經營檢討會議，找出經營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關組織及個人的溝通輔導，促進組織和個人改進績效。
尤其在考核實行初期，人力資源部要對各部門起到績效輔導、支持、監督的作用，對指標的設定、考核方法、考評流程、等關鍵環節進行指導，對考核的信息進行審核，對考核的全過程進行檢查監控。
5.績效激勵。（1）借助人力資源提升項目，建立完善的薪酬管理體系，績效結果與薪酬緊密掛鉤，促使績效管理步入有序的循環，建立激情體系，激勵員工工作的主動性。
（2）完善修復《中層領導干部績效考核末位下課轉崗培訓實施辦法》。
三、結語
大量的績效管理咨詢和實踐證明，任何最佳的管理制度，首先是合適的。組織在不同的發展階段和水平，管理的制度也不盡相同。績效考核的準確性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現。因此，現階段公司績效管理方案的修訂目的是依據績效管理制度實施以來出現各種問題的原因，綜合考慮公司自身的特點，不斷完善公司的績效體系。
參考文獻：
[1]劉明麗.企業績效管理體系的構建與實施研究[D].天津：天津大學，2009.
[2]張明霞.國有企業績效管理體系研究[J].經濟研究導刊，2012，（5）.
第8篇：公司的績效管理制度范文
摘 要 本文主要討論財務管理在通信行業中的作用。財務管理滲透在個行業各領域的方方面面，同時也是影響通信行業績效管理的重要管理部分。績效管理的根本目的是要使企業成為業績良好，并且是可持續發展的企業。本文就主要以通信行業為重點，從財務管理方面入手來闡述財務管理在通信行業績效中的作用。
關鍵詞 財務管理 內部控制 財務管理信息鏈 財務制度
一、淺析我國通信行業財務管理的概念與現狀
所謂通信行業，所覆蓋的領域相當廣泛，包括各種遠距離信息的傳輸，如電話、無線網、數字電視等。通信行業是發展最為迅速的行業之一，隨著技術的不斷發展也逐漸呈現著高速度的發展，具有巨大的市場潛力，同時也面對的激烈的市場競爭。
財務管理體系的完善程度對于一個企業來說至關重要，財務管理直接影響企業乃至集團的健康發展，社會經濟不斷在發展、企業經營模式、行業領域的不斷擴大都在隨著外部環境的變化而變化，隨著市場的激烈競爭，一個行業的健康發展必須要有一個堅實可靠的內部控制體制，必須要有一個嚴謹的財務制度做后盾，因此財務管理在行業中的發展一直占有著舉足輕重的地位。有效的財務管理才能為一個行業的發展帶來正確的指引。
最后所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
二、有效的財務管理制度在我國通信行業績效中的作用
第一，以財務管理為中心，才能建立起適應當今社會發展的現代化企業制度。
經濟全球化的發展，對國內市場的沖擊，中國企業要與之競爭，必然要完善自己的管理體系和商務模式。財務管理是組織的財務活動、處理財務關系的一向經濟管理活動，通信行業恨死隨著經濟發展而逐漸產生的新興行業，因此，無論從財務管理還是企業的內部控制管理來說都是摸著石頭過河的管理態度，但是，要認清一個準則就是只有認準以財務管理為中心，才能建立起適應當今社會發展的現代化企業制度，才能建立更適合通信行業發展的財務管理制度。
第二，財務管理信息化能夠為通信行業的績效考核提供基礎和保障。
無論哪個行業，其核心資源都是財務，每個行業的財務部門也是企業實現信息化最早的部門之一。財務部門是重要的管理部門，對企業所要實行各種經營理念起著重要作用，并且在具體實施過程中，財務信息的處理也是非常重要的一個環節，因此財務管理是必要切入點。通信行業一樣，有效的財務管理為通信行業的發展和內部控制提供良好的外部保障和內部依據。財務管理包括信息流和實際發生的資金流管理，將實際業務和財務軟件相結合，實現財務信息的全面普及，使通信行業資源達到最佳配置狀態，提高通信行業的財務管理能力，從而提升通信行業的績效考核水準。
第三，財務管理能有效的對通信行業的績效管理起到良好的監督作用。
隨著經濟全球化的發展趨勢，我國經濟環境也發生了巨變，通信行業與其他企業一樣，績效管理的根本目的就是要使企業成為優秀分子之一。財務管理是影響企業績效管理的重要部分。財務管理的目標是企業目標的具體化，財務監督行業的經營情況、對資金的使用和占有等活動進行有效的監督，分析資金周轉情況，從而有效的促進企業的技術管理，為績效考核提供準確的參考數值，達到行業發展的最終目的。反過來說績效考核是促進業務量增加的一種途徑，但為了防止一些違規的行為發生，有效的財務管理制度就對績效考核的目標和數值起到了良好的約束和監督作用。
第四，有效的財務管理體系能促進績效考核整體水平，二者相輔相成。
通信行業是我國經濟發展后期興起的產業，隨著經濟全球化和信息化的來臨，對國民經濟發展占有舉足輕重的地位。因此通信行業的績效考核標準和指定的具體考核項目都會存在借鑒和摸索的可能性，有效的財務管理可以把實際完成任務的數值與規定的考核指標進行對比，確定財務考核標準。而當行業發展速度加快，規模加大的時候，財務管理工作又必須需要績效考核來參與一起完成，從而完善財務管理工作。
三、如何進一步加強我國通信行業的財務管理制度
根據上文所闡述的財務管理在通信行業績效考核中的作用，本文針對如何進一步加強財務管理制度在通信行業績效考核中的作用，提出以下幾點建議：
第一，針對通信行業發展，科學設置績效考核指標，有效的與財務管理結合起來。
通信行業與其他行業一樣，運作的主要目的就是創造利潤回報，因此，績效管理工作必須面對如何通過考核財務指標提升績效的問題。改進和完善績效考核工作，對提升績效考核管理的權威性、科學性、實用性十分關鍵。由于通信行業的崗位和工作性質的異同，在績效考核指標設計上存在著一定的難度。為建立一套科學有效的考核指標體系，對各崗位和員工工作能力進行分析，將定量考核指標與定性考核指標有機結合起來，確定各部門、各崗位的績效考核指標。將財務管理精算化，通過信息技術推動財務管理，與財務管理制度相結合，加強財務管理的靈活性，同時對績效考核指標起到約束和監督的作用。
第二，加強通信行業財務控制手段。
從傳統意義上講，財務控制手段主要體現在財務制度、資金使用等方面。以及對成本的事前、事中、事后的監控手段。但隨著經濟的發展尤其是新興行業領域，財務控制要結合行業的性質重新制定財務管理控制方案。例如，通信行業的網點較為分散，針對這一情況，財務監控應該實行財務信息化管理。建立完善的網絡管理，應用高科技技術，把各網點的信息集中起來，使各分點的信息更加透明化、一體化。建立一套財務信息收集、處理、反饋等程序，形成通信行業專用的綜合財務數據庫，為通信行業的管理者提供更加準確的參考信息。
第三，健全通信行業的管理制度與內部控制制度。
通訊行業的財務管理不同于其他企業的財務管理。通信行業的財務管理單一對總公司的財政進行管理，對子公司的財務也不能忽視。因此在內部控制這一塊就要注意也要加強對分公司的內部管理和控制。只有嚴格的依據財務管理規定來實施財務管理才能保證各業務的正常進行。健全內部管理制度的另一有效途徑就是要進行合理科學的績效考評制度，只有做到了這一點，才能對工作計劃與業務進行有效的管理。
第四，加強通信行業的財務管理人員專業培養。
我國傳統的通信行業采用的是政企合一的管理體制，是由政府直接來進行投資并參與運行的。因為有依賴政府的參與管理，就使得通信行業的財務工作者的責任意識都不夠強烈。行業缺乏動力來提高經營效率，這就極大程度上影響了通信行業的經營效果與財務效率。隨著經濟的迅猛發展和競爭的激烈程度，要培養通信行業的財務管理人員的專業素養，有獨到的見解和工作能力。根據行業的性質和發展規律對財務工作形成一套有效的管理方案。協助通信行業其它各部門的工作，為績效考核工作提供有力依據。
四、結語
隨著經濟全球化和以互聯網為基礎的信息技術的快速發展，經濟觀念更是滲透到社會的每一個角落，我國通信市場迎來了新一輪的競爭形勢，其競爭的方式和手段也日益多樣化。因此，伴隨而來就是其營業收入的增長速度減緩，而用戶數量逐漸上升。實現企業價值的最大化是通信行業財務管理的最終目標。從通信行業的發展歷史上來看，財務的管理人員難免會受到一些傳統思想的影響，必然會影響通信行業的前景發展，這無疑要求通信行業實現財務管理現代化，增加財務管理能力，增加透明度，全面提高經濟效益，促進通信行業的經濟發展。
參考文獻：
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第9篇：公司的績效管理制度范文
關鍵詞：績效管理；促進；企業發展
Abstract： Performance management is a strategic tool to help companies achieve their overall goals， while guiding the behavior of employees in line with business requirements. With the rise of the knowledge economy in the face of competition from domestic and international markets in the face of rapidly changing information and technology innovation， faced complex market demand， competition between enterprises， only reasonable and effective performance management system was will improve the market competitiveness of enterprises， the success of development.
Keywords： performance management； promotion； Enterprise Development
1.效管理體系及目標設定
企業的績效管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必需要適應企業環境的改變，才能發揮最大的功效。在績效管理制度的設計上，必須滿足以下要求：在系統上，能體現出機構績效（即該分、子公司責任人的績效）和崗位績效的有機結合；在內容上，體現與企業戰略目標的緊密結合；在工具運用上，根據崗位性質不同，分別采用關鍵績效指標、行為規范的形式進行有針對性的績效管理；在方法上，強調全程溝通，建立全程性的績效管理；在結果上，強調與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較，更加注重對企業未來發展的規劃。
企業績效目標的設定通過對公司戰略目標的層層分解，落實到各分、子公司/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來。各分、子公司責任人對機構的整體績效負責。股份部門主管及以上，基層科室主管及以上的崗位關鍵績效指標考核，由分、子公司責任人與他們簽訂績效合同。其余崗位均采用行為規范考核方式。
2.績效目標設定的步驟
對于企業來說，每年的績效目標設定是根據上級主管部門對股份公司董事長的任期考核要求，來確定公司年度經營目標。由股份公司領導層召開辦公會議討論如何落實年度經營目標，明確制定公司年度經營目標，并落實到分管副總、機構負責人及各相關負責部門。依據公司的年度經營目標，股份各部門及各分、子公司制定自己的年度工作計劃，并將目標層層分解到科室、班組。
股份公司各部門及分、子公司分解的年度工作計劃，經過總經理辦公會審議批準，由股份公司經理與各部門、各分、子公司簽訂績效合同。績效合同必須明確以下內容：一是年度工作重點、相關部門間的配合指標；二是本次績效考核期內負責人的主要考核指標（指標權重、目標值、評分標準）；三是責任人簽訂績效合同的時間進度安排。
3.績效合同簽訂的雙方隸屬關系
按照“統一部署，分級管理”的原則，各崗位直屬上級是該崗位考核人。股份公司董事會是股份公司高層管理人員的直接考核機構，股份公司董事長及總經理是各分、子公司負責人的考核人（一般由分管副總經理代為履行考核人職責），最終考評意見經董事長及總經理決定考核結果的總體平衡。股份公司各職能科室負責人的考核由其分管副總經理擔任考核人，最終考評意見經董事長及總經理決定考核結果的總體平衡。分、子公司職能科室，其績效目標的設定由其分管領導與其簽訂績效合同。
4.績效過程控制與分析
績效監控體系由機構績效監控和管理崗位績效監控、普通崗位績效監控組成，考核雙方按照績效目標定期檢查階段性工作計劃和實際有無偏差，并分析偏差原因、及時制定改善方案，從而保證目標最終實現。
總經理工作部和計劃運營部是機構績效監控的組織機構，負責起草、匯總公司的月度、季度、年度經營業績分析報告，報公司領導審閱；負責與各專業部室平衡各專業的改善建議，確保公司整體經營目標的實現；協助公司領導安排機構績效監控流程中的行政事務。財務部、生產技術部、安全監察部等各專業部門對基層的經營業績進行過程監督并定期提交專業分析報告；尋求公司發展中的創新、成長類目標。
管理崗位績效監控主要針對股份公司各部門負責人，分、子公司各科室負責人。結合責任人的績效合同、月度工作表現，每月分管領導與責任人進行溝通，對責任人上月績效表現進行總結。
普通崗位績效監控是對普通崗位行為規范進行監控。對于專業管理、技術崗位、生產運行崗位，行為規范是衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標準。
5.績效考評及結果應用
績效考評的目的在于客觀評價員工的工作業績及綜合表現，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現公司發展戰略目標。同時促進上下級之間的溝通和各部門之間的相互協作，增進團隊合作精神，驅動員工積極創造價值，形成良性循環。
股份公司高層管理崗位的績效考評由董事長、總經理考核。能力考核由同級、下級、上級綜合評價得出考核成績；每半年度進行業績測評，年度進行一次綜合考評。考評內容主要依據每年一簽的績效合同為主體內容，同時兼顧合同以外的其他工作內容。在一年的考核期中，每季度由上級領導對被考核人季度工作業績進行溝通，在半年度時，由總經理對被考核者通過書面形式從德、能、技、勤四個方面進行評價，然后由董事長進行最終平衡。績效考評內容與被考核者年薪考核部分直接相關。
股份公司各部門責任人的績效考評由直接上級領導考核；能力考核由同級、下級、上級綜合評價得出考核成績。每季度進行一次績效測評，每年進行一次年度綜合考評。考評內容主要依據每年一簽的績效合同為主體內容，同時兼顧平時上級安排的其他工作內容。年度績效考評結果作為職務升降、工資等級升降、年度董事會嘉獎發放、培訓等工作的依據。
股份公司各部門科員崗位的績效考評主要依據崗位行為標準為依據，由直接上級領導考核。考評內容與被考核者績效薪酬直接相關。
分、子公司經理的績效考評由股份公司分管副總擔任。股份公司分管副總每月聽取下屬基層分、子公司經理經營業績匯報；每季度由分管副總進行一次績效考評，每年進行一次年度綜合考評。考核指標主要是股份公司年度經營計劃、績效合同，及董事長、總經理、主管領導安排的工作內容。績效考評結果與被考核者績效薪酬直接相關。
6.績效管理體系維護
在績效管理系統實施后，必須有一套相應的系統維護機制，以確保指標體系的有效性。績效指標體系的調整需要有一個自上而下及自下而上的雙向機制作保證。關鍵績效指標的維護原則：一是關鍵績效指標變更由人力資源部定期組織各機構根據具體業務情況需要進行調整，各機構將調整后的結果交由人力資源部備案；二是任何對關鍵績效指標的修改必須有績效合同原件作為歸檔依據；三是當有考核雙方對行為規范考核方案以及考核結果無法達成一致意見時，可以要求上級主管人員進行協調處理。
