財務共享中心的好處精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心的好處范文

財務共享服務中心建設，對于企業來說是一個全方位的財務轉型，需要從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面統籌考慮和落實。

1.1戰略方面

基于企業的業務戰略，結合最佳實踐和行業特點，規劃財務組織未來的整體定位和角色。通過財務共享中心的成立，實現從核算型財務向決策型財務的轉變，逐步發揮財務作為戰略性業務伙伴、高效業務處理者、公司風險管理者的作用。隨著共享服務中心的成立，企業的財務職能分成了3部分：集團總部財務規劃和管控職能、共享中心財務交易處理職能、當地財務支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務共享中心與其他財務職能的關系。總部財務行使財務管理高級職能，為當地財務部門和共享中心提供財務指導及風險控制。財務共享中心通過集中化、標準化財務交易處理，為總部財務、當地財務提供各種財務核算服務和常規報表分析。當地財務部門作為業務的伙伴和共享的延伸，為總部財務和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務分析數據。其次，在縱向上也要清晰劃分財務共享中心與當地財務的職責。根據實施財務共享中心的成功經驗來看，并不是所有的業務都可以集中到財務共享中心來操作，只有流程中重復性高且操作標準的交易處理和核算業務可以集中上收到共享中心，充分發揮共享的規模化優勢和協同效應。對于一些與前端業務緊密聯系的工作（如問題發票的跟進、原始單據的掃描和傳遞等），仍然要保留在當地的財務部門，既保證與供應商的及時溝通，提高業務響應速度，同時，也發揮財務對業務流程的監督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進行共享流程的優化時，必須遵循完整性、先優化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設計目標和原則，建立分類清晰、條線合理和授權有度的財務業務一體化流程。首先，以RACI模型為指導，確定各流程的橫向審批條線，以及相應條線的職責。流程的審批條線主要指匯報線、專業線、內控線。匯報線通常是靠近業務發生端的部門負責人，對于業務發生的真實性與合理性進行基本判斷，擁有流程決定權。專業線通常是歸口管理部門負責人，以及公司分管副總，對于業務有專業的判斷以及統籌的安排，也賦予流程決定權，各專業線審批人員參與流程的程度根據重要性原則授權。內控線通常指財務部門負責人，根據公司總體運行情況對重要事項執行最后的財務控制，初期只賦予審核權不決定流程結果。各內控線審核人員參與流程的程度根據重要性原則授權，且授權級別相對專業線授權審批級別有一定的依存度。其次，在橫向審批線條搭建基礎上，實現流程縱向審批授權的設置。根據不同流程的屬性、發生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權標準。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現關鍵環節的高效標準化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設置財務共享中心人員和組織時，需要考慮組織結構、工作職責、能力和技能、人員構成比例、組織規模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內容。下面，重點從組織結構、人員構成、組織規模3個方面進行分析和介紹。首先，是財務共享中心組織架構的設置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結構設置。這種設置方法的優點是專業化強，最大程度發揮共享服務中心內外部的協同效應和規模效應。但是，也存在缺少客戶關注的缺點。一種是基于客戶/服務的結構設置。這種設置方法的優點是更加貼近客戶，強調服務意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協同性差、規模效應和標準化程度低的缺點。一種是組合式結構設置。結合財務共享中心內部各小組的業務特點，綜合考慮職能和客戶服務因素的分組方式。這種方法的優點是綜合了職能式組織架構和面向客戶組織架構的優點，在貼近客戶的同時也加強了協同性，發揮了財務共享中心的規模優勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構設置方案。其次，是財務共享中心人員構成和比例的設置建議。在財務共享中心建立初期，可以通過征調試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進行工作。在財務共享中心進入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務共享中心業務上收范圍的逐步擴大及服務水平的持續提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現財務共享中心人數80%為外部招聘這一最終目標。第三，是財務共享中心未來組織規模估算。財務共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質重復的純事務處理工作，可以通過交易量和生產率兩個指標進行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質重復性低的工作，對于這類工作在進行全職人員需求估算時，經驗重于計算，很難用公式合理地進行計算，通常需要綜合考慮職責分工、工作量平衡等因素。

1.4系統和技術

成立共享中心是否需要廢棄企業現有的應用系統？成立共享中心都需要哪些信息系統來支撐？信息系統需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業在成立財務共享中心之前感到非常困惑的內容。實質上，財務共享中心是一種管理經營理念，并不是簡單地上個系統就可以實現的。財務共享中心的成功建立涉及到企業方方面面的變革與提升，信息技術只是把這種理念和變革固化在系統中進行運作的工具而已。當然，財務共享中心的產生和發展一直伴隨著信息技術的驅動與配合，也高度依賴信息系統提供的功能支持。財務共享中心使用的信息技術主要包括：統一的ERP系統、工作流管理平臺、文檔影像處理系統（含掃描）、資金系統、內部呼叫平臺。

1.5設備及選址

財務共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎設施情況，即IT、通信設備的可靠性以及國際便利度等；第四是環境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度。基于以上5個因素的綜合考慮，并結合本企業的實際特點，將財務共享中心設置在由工作技巧、稅務制度、運營成本及基礎設施等條件組成的最佳組合地點運營。財務共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務共享中心所需要的基本硬件設備，以及共享不同組別和不同時期所需的設備。財務共享中心建設從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面進行全面優化梳理后，整體的設計工作基本完成。根據企業實際情況及行業最佳實踐，建議先梳理優化個別流程，并選擇試點地區上線運行，運行平穩后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進行推廣，最終實現財務共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務共享中心的潛在風險及應對策略建議

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。基于實施財務共享中心的經驗，總結財務共享中心實施過程中可能面臨的潛在風險及應對策略主要有以下幾個方面：

2.1應對企業變革管理不夠深入的風險

財務共享中心的成立對現有的操作模式改變較大，特別對前端的業務人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業變革管理的推進提出了更大的挑戰。因此，對于從領導到各級業務人員持續的共享觀念灌輸，是財務共享最終實施成功不可或缺的重要環節。同時，財務業務人員對于財務共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標準化、高效率、強管控、低成本的管理優勢，提高員工對共享操作的認可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應對企業人員轉型和人員流失的風險

實施共享后，財務核算全部集中到財務共享中心操作，大量待分流的當地財務人員轉型及重新安置問題令企業難以回避，特別是一些國有大中型企業，為保持企業人員相對穩定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業人員分流方案，結合當地財務人員自身意愿和能力情況將其分流至財務共享中心、當地財務管理崗、當地財務支持崗工作，保證企業的穩定運行，有效規避共享實施給企業帶來的強大沖擊。另一方面的風險是來自共享內部工作的員工，由于共享中心的工作相對標準化且重復性較高，工作內容較為單一、冗雜，所以會出現頻繁的人員流失。實行共享內部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業發展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。

2.3應對流程標準化和執行力度不足的風險

標準化的業務流程，以及各種管理數據的統一，是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提。雖然在共享建立之初企業已開始著手建立標準的操作流程，但是，由于各地業務發展的不均衡和操作習慣不同，標準操作流程可能在分（子）公司的執行情況并不理想。另外，在流程優化和改進時，由于缺乏業務人員的參與，流程改進方案不能滿足業務的需要，導致流程方案不能有效地推進和執行，出現了流程管理制度執行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標準化統一、專業化操作的財務環節都予以整合；在進行實施和流程遷移時要循序漸進，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構、人員的支持；控制流程并時刻關注是否需要進行調整；充分考慮可能發生的情況，制定應急預案。

2.4應對信息系統整合不到位的風險

第2篇：財務共享中心的好處范文

外包業務在今天對CFO來說并不陌生，但如果要將財務控制“拱手相讓”，恐怕一時很難讓謹慎的CFO們接受。但在全球范圍內財務監管愈發嚴苛，公司發展要求CFO將更多精力投入到企業戰略中去的今天，或許財務外包是CFO應對挑戰的有效策略。目前全球已有不少跨國公司采用了財務外包。為了解財務外包的特點、發展現狀及趨勢，《首席財務官》特別專訪了CIMA（英國特許管理會計師公會）全球企業與戰略發展總監Rick Sturge先生。

Rick 早年曾任職于一家美國跨國公司歐洲部CFO，并曾在普華永道和埃森哲擁有超過10年的業務流程外包方面的經驗，尤其精通財務外包。

外包的優勢

《首席財務官》：財務外包在中國還是比較新的事物，請您為中國的CFO介紹一下這個業務在全球發展的狀況以及企業主要通過什么模式進行財務外包？

Rick Sturge：實際上它和共享中心非常類似。財務外包迄今已經有15年的歷史，在全球一些大型企業里采用財務外包已經成為趨勢，這一市場正處于快速增長中。財務外包可以為公司節省成本并提高運營效率。雖然從歷史上來看，公司通常會把核心的財務職能留在本部，而將簡單的程序性工作內容外包，但隨著監管環境的變化和公司發展的需要，公司逐漸開始考慮把一些比較高層次的財務工作外包給擁有高端人才的專業機構來做。這種高層次的財務外包，可以為公司提供更加有力的決策支持。

實際上，財務外包可以有兩種模式來運作。一種是公司自己在一個地方建立一個財務共享中心。一家跨國公司有可能在菲律賓或中東任何地方建立自己的財務共享服務中心。這個中心由公司自己的人來運作。另一種模式是外包給第三方，一般是一些咨詢公司，比如IBM或者埃森哲等。中國也逐漸有一些提供財務外包服務的公司出現。

選擇哪種模式完全是個性化的，并沒有特別的標準。比如，殼牌和匯豐都采用自建財務共享中心的模式。而聯合利華等就選擇外包給第三方。選擇哪種模式并不重要，關鍵的是適合公司的需要并且公司對外包這種做法可以接受，感覺“舒服”。

《首席財務官》：財務外包可以為企業和CFO帶來什么好處？

Rick Sturge ：一個很關鍵的好處是，外包可以使CFO從繁雜的工作中脫身，集中更多精力在公司戰略上。

第二，不一樣的視角。如IBM等專業咨詢公司可能對你所在的行業有更深入的了解，而且他們可以跳出你的公司，以不同的視角去看它，這種 “第三方”的視角可以為“身在廬山”的CFO提供不一樣的資訊。

此外，節省成本。外包后，公司就不必在各個分支機構重復建設財務機構。

當然，公司選擇的外包機構一定是在某些項目上比公司自己做要更專業。如果是自己建設共享中心，共享中心財務人員的能力也需要足夠強，以支持整個企業的財務控制業務。

《首席財務官》：在中國，大多數公司傾向于把核心的財務工作留在自己手里，而把簡單的程序性工作外包，更多的是出于公司安全的角度考慮。CFO該如何兼顧效率、成本和信息安全？

Rick Sturge：首先，這需要業務外包的公司和承擔外包任務的公司之間經過長時間的磨合，建立一種信任關系。如果在嘗試外包的過程中，將業務外包的公司感到整個項目是被很好地控制的，自然會欣然接受外包。

因此，公司首先要有良好的控制體系，有先進的IT安全系統，還有合適的人做這件事，否則是危險的。

此外，每個公司發展階段不同，對外包的理解和接受程度也不同。有些公司在財務工作方面已經有很長的外包歷史。在長達十幾年的合作過程中，客戶和外包供應商之間建立了信任關系，并隨著時間推移這種信任關系越來越強。另一方面，對新公司而言，如果先嘗試把簡單的程序性工作外包也能從中獲益。而公司發展到一定階段，可能需要一些專業的合作伙伴。作為公司，你要考察外包機構的素質能力是否具有創造價值和創新的能力，以及它和你的需求是否匹配。

管理外包

《首席財務官》：財務是和公司業務緊密相連的。CFO應該怎樣管理外包，讓第三方機構能真正融入本公司業務呢？

Rick Sturge：首先必須和第三方機構建立正確的關系。在協議里明確你希望達成的目標以及你的需求。他必須足夠深入了解你的公司和業務。在你們雙方之間建立定期的對話機制；適度地讓他們參與你們的管理層會議都是不錯的辦法。如果他永遠被隔離在你的公司之外，他是不可能真正投入地為你工作。這些都可以在你們的合同里明確。

這其中，清楚的溝通非常重要。雙方應該隨時明了業務的進展，誰對什么工作負責等。因為任何的不明確都會導致不確定性。

我還要強調的是，信任是很重要的。如果你們之間沒有信任，再明確的合同條款也很難規避風險。

《首席財務官》：外包應該會給公司，特別是財務部門的運作帶來很大變動。CFO在全公司推進這個業務時，可能遇到哪些問題？應該如何解決？

Rick Sturge：最大的問題可能是內部抵制。CFO需要付出很大的努力，讓機構里的每個人都能很愉快地接受外包。為此CFO需要做很多解釋工作，如外包的原因、方式，外包會給公司帶來什么好處等等。

外包改變了企業的運營模式，因此不可避免地會帶來一些人事、職位的變動。因此，在決定開始外包項目的時候，CFO就需要和HR負責人認真坐下來討論如何應對因為外包帶來的人動。外包會為公司節省成本。省下的錢可以對人進行再投資。對于工作被外包替代的那些人來說，公司可以為他提供培訓，以便在公司內外可以勝任其他職位。另外，外包的一個好處就是會為公司創造新的商業機會，當新的商業機會出現時就會提供新的工作崗位。

目前看來，全球的一個趨勢是，CFO需要走出辦公室去了解業務，以便為業務部門提供財務支撐。業務部門也需要隨時和財務部門保持密切聯系。外包可能會改變傳統業務部門和財務部門的傳統的溝通方式。但采用何種溝通方式并不重要，最重要的就是用最優秀的人才、最高效的做事，而這些人是在公司里還是公司外都不是關鍵，可以解決問題并能提高績效才是公司發展最需要的。

《首席財務官》：請問現在財務過程外包在全球的趨勢是怎樣的？

第3篇：財務共享中心的好處范文

關鍵詞：資金；集中管理；三大進程

從國內外實施資金結算中心的集團經驗看，實現結算中心系統要經歷“三步走”的過程第一步，實現企業內部的資金集成，第二步，實現企業內部資金鏈與內部業務鏈的集成；第三步，實現企業內部價值鏈與外部市場鏈集成，這是集成化財務管理的最高目標。

一、進程一：企業內部資金的集成

集團內部資金的集成是集成化管理的最初階段。在這個階段的主要特征和重心是：

1.立足點

主要站在集團層面，實現對下屬層級資金的監控、結算和信息的集成。

2.集中的范圍

資金的集成是縱向的，通過各分公司財務部一集團資金總部的分支機構一集團結算資金總部一外部銀行實現。

3.主要形式

結算中心或內部銀行，統稱內部資金市場。特點：(1)非法人機構，是集團實現對資金集中結算和監控的職能組織，主要受集團的控制并服務于集團；(2)結算中心資金管理調度的經濟效益在很大程度上依賴于各分、子公司的經營去實現，資金結算中心不同于集團公司下的財務公司運作模式，資金結算中心不應作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體；(3)從組織機構設置上看，資金結算中心應該單獨設置，和會計部門平行。

4.前期制度安排

集團老總的認同和支持，總(分)子公司思想的一致性是實施的關鍵。因為下屬分、子公司往往很不愿意上繳資金，抵觸情緒很大。必須先打通他們的思想，讓其明白，通過這種控制，他們能得到好處。

5.前期技術選擇和準備

該問題的研究事關三大進程，目前對于資金集中管理的配套技術手段已較為成熟(很多金融機構、軟件及硬件提供商和咨詢公司都有較好的實施方案)。

該階段主要問題是資金集中與企業內部價值鏈和外部供應鏈脫節，資金控制無法滲透到內部價值鏈和外部市場鏈。基于傳統組織結構，無法直接面向市場，非增值作業未消除，重大投資及營運資金定額核定無科學依據，導致集團總體貸款規模和運行效率受限。

二、進程二：企業內部資金鏈與內部業務鏈的集成

經過調研發現，在許多公司中還存在下列共同的問題：實行資金收支兩條線之后，如何調動集團公司和下屬公司兩級的積極性?如何理順各個環節工作流程?如何及時歸集各種資金?如何科學核定資金預算?如何考核和評價資金使用效果?如何對資金實時監控確保資金安全?以及如何做到對資金管理心中有數，節約資金占用，提高資金使用效率和效果，最終達到防范風險實現企業價值最大化的目的?這是企業界目前急需改進和迫待解決的現實問題。

上述內容主要說明兩方面問題：一方面是實施結算中心后必須要建立嚴格的內部控制制度，這是結算中心成功的制度保障；另一方面是實施結算中心的集團必須要實現資金流與內部業務鏈的集成，這是企業橫向的集成，也是全面實施財務集成的第二步，同時對實施預算管理的集團也十分重要。

其作用主要體現在：

(1)解決“兩個脫節”。資金流與業務流脫節、各事業部下的財務部與集團財務部脫節。

(2)立足點。主要涉及參與結算的第二、三層級，即結算總部的派出機構及各成員企業的業務鏈甚至各個作業環節。

(3)可以進行BPR或ERP，通過資金與內部業務鏈的集成可以從價值增值的角度重新審視集團層級，消除不增值環節，使之更扁平化和有效率，更節省資金占用和耗費。

(4)實施預算管理的集團要通過整合“四流”(資金流、票據流、物流、信息流)，來實現既定的戰略目標，資金集中與結算不僅為預算管理提供一個管理平臺，而且使全面預算管理最終通過全面現金管理來實現，并達到與預算管理動態結合，這對正實施預算管理的集團是一個把握的關鍵。

(5)使資金結算并非僅僅是財務部門“實現集中”的事情，而是要達到與內部創造價值的各作業鏈“無縫連接”，找出節約資金、使集團整體價值增值的路徑，使“集中控制”和“優化投資”落到實處。

(6)結算中心的功能。由集中結算、信息集成、規模優勢到利用利率、貼現率、貸款規模等約束和激勵各成員單位的投融資活動，集合理財，債務集中定義，資源有效配置功能和增強對外融資功能。

三、進程三：企業內部價值鏈與外部市場鏈集成

第4篇：財務共享中心的好處范文

一、施工企業財務管理現狀的分析

1、財務管理水平有待提高,財務管理重要性認識不足

施工企業的財務管理水平參差不齊,不能適應施工企業發展的需要。不少施工企業的財務管理水平偏低,資金管理、成本管理粗放的現象依然存在,雖然大家都在談 “企業管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為中心”,但真正落到實處的就少了。許多施工企業比較重視施工任務的承攬、工程任務的完成和工程質量的提高,并沒有考慮企業的效益問題,在決策中往往忽視財務人員的存在,認為抓好生產是關鍵,疏忽了財務管理的重要性。還有的認為財務部門是事后算賬的“計賬先生”,把賬記好就行,經濟效益是干出來的,不是算出來的,沒有意識到財務管理在施工生產過程中的“節流控制”作用。

2、基礎管理工作薄弱,會計信息失真

施工企業主要從事野外工作,施工任務點多、線長,這在客觀上給財務管理工作帶來了一定的難度。加之企業內部財務制度不健全或有章難循,財務專業人員在實施過程中遠離單位,完全受項目經理的操控,財務基礎管理工作薄弱,各種原始資料、臺賬、核算資料不能反映真實,出現了資產不實、成本不實、盈虧不實的“三不”現象,提供的會計信息不準確,不能滿足企業決策的需要,財務部門的職能未能充分發揮出來。在實際工作中財務人員的大部分時間是在從事財務核算而不是在從事財務管理,使現代企業制度要求的財務部門的預測、決策作用發揮有限,財務信息的不及時,影響了財務管理工作的發展。

3、責、權、利失衡

由于施工企業的制度改制進行不夠徹底,特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠,造成責、權、利失衡,責、利不能同時到位。主要表現在以下幾點上:一是權力過于集中,“一言堂”現象很嚴重;二是項目經理負盈不負虧,管則死,放則亂;三是在管理中,僅僅關注個人業績,沒有效益觀和責任感。對項目經理的責任和激勵機制不能落實到位,也沒有任何約束,權力下放過大,則難以有效控制,導致企業承擔很大的經營風險,這是目前施工企業經常遇到的難題。

二、加強施工企業財務管理的途徑

1、樹立全新的財務管理理念

科學發展觀的本質是堅持以人為本,促進經濟社會和諧的全面、協調與可持續發展。企業的一切活動,都要滿足全員的生存和發展需要,提高企業經濟運行質量,實現企業可持續發展。財務管理理念要以實現企業目標為中心,追求企業價值最大化,樹立“大財務”觀,要以“低成本戰略、創最佳效益”為主題建立新型管理運行機制。為此,要將企業一切經濟活動都納入財務規范管理范疇。將財務管理融入企業生產、經營、經濟運轉全過程中,不僅僅是財務部門要做的工作。在此管理理念基礎上,要健全科學的組織機構,設立財務、審計、成本核算、資金中心等部門,明確職責,合理系統分工,把項目中標后的責任成本預測、會計核算、資金調控、監督檢查有機地結合起來,各部門之間既要做到信息共享,也要獨立工作,發揮部門職能,使企業的財務管理過程規范化、系統化、程序化。

2、完善企業財務管理制度,提高制度執行力

要結合企業實際,建立健全科學的財務管理制度。一個制度的生命力如何,能否得到有效執行,前提是看制度本身是否合理、科學。在制度建立上,要涵蓋企業經濟活動的方方面面,從責任成本管理、資金管理、會計核算、會計人員垂直委派制、薪酬制度、物資采購、勞務分包隊伍管理、經營承攬、管理費用控制等各方面都要加以規范,保證制度的落實是最重要的環節,只有做到制度的強制實行,才會有企業的效益,否則,什么管理都是一紙空文。只要是有財務收支、資金收付的地方都要加以制度規定,要由人治管理向制度管理轉變。因此,企業高層尤其是主管領導要從我做起,率先成為制度執行者,營造提高制度執行力的良好氛圍和文化。

3、實施會計委派制,強化企業的財務監督

會計委派制是防止會計信息失真、加強工程項目財務管理和防止資產流失的有效手段。通過直接委派制,對工程項目部和下屬企業委派財務負責人,委派財務的待遇應統一由單位支配,不受項目經理和個人因素控制。工資可以由財務人員執行時統一時間劃歸公司賬上,再由公司劃轉個人,針對個人獎勵方面應該由資金回歸力度決定,并由總部財務部進行定期考核,待遇與考核結果掛鉤。只有這樣,才能真正發揮委派制的作用,強化企業的財務監督,有力提升企業的制度執行力和貫徹總部的財務管理意圖。

4、強化資金集中管理,有效控制現金流

企業經營過程中財務管理活動的核心是資金運行,資金是企業賴以生存的血液。施工企業由于工程項目分散,各項目資金往往存在不均衡現象,有的項目資金短缺難以正常生產,還有的項目部資金大量沉淀,通過資金集中管理,可以有效地防止資金閑置,提高資金的流動性,增強企業的競爭力,發揮資金應有的作用。強化資金集中管理,首先要有制度上的保證,要讓這一措施得到企業上下的認可和執行;其次可以通過網上銀行,實現資金異地監控與劃撥,企業成立資金結算中心,對項目閑置資金及時進行集中(針對不能利用的資金,業主有規定的資金可以由單位財務領導授權財務人員監管,針對大額資金需報請公司領導審批或大額資金支付需集體決策,實行項目責任人審批制度,使其透明化。并對授權財務人員的監管力度進行考核),實現結算中心與各成員單位之間資金的靈活、高效,縮短資金在途時間,避免資金分散管理。同時優化內部借貸業務,實行資金有償使用,不僅會降低對外借款,節約資金成本,還實現了企業對資金的遠程管理。

要高度注意現金流管理,企業上下都要樹立“現金為王”、“現金至尊”的生產經管策略和理念,以現金流來考核項目的管理水平,加強現金流量分析預測,嚴格控制現金流入和流出(沒有完善手續的支付將嚴格按照制度控制流出),確保企業支付能力。樹立“錢到哪里,管理就跟到哪里”的觀念,將現金流管理貫穿生產經營的各個環節。

5、實行責任成本管理,嚴格控制成本和費用開支

大力推行責任成本管理。一是在經營理念上,立足于開拓市場,做大規模,以規模擴張和勤儉節約獲得項目利潤最大化。二是要從廣度和深度上加以開展責任成本管理。廣度上,所有工程項目都必須納入責任成本管理范疇;深度上,責任成本管理要真正做到成本分解到位,形成成本終極負責制,同時加大考核獎罰力度,將責任人的績效與分解的任務完成情況掛鉤,充分調動員工的成本管理積極性。三是把好外部勞務選擇招標比選關,嚴格控制外部勞務的計量撥款,不得超合同計量和超計價撥款。四是要把好設備物資采購關,實行招標采購降低成本,擺脫人為因素。五是要強化財務審核檢查監督,確保各項目成本費用控制措施得到落實。六是制定高效的激勵措施,獎罰分明,及時對各成本中心進行考核兌現,讓職工看到參與成本管理的好處。七是要實行財務集中分析,定期將成本完成情況與責任成本預算進行對比,找出偏差和存在的問題,提高項目責任成本管理水平。

6、加強會計職業道德建設,提高施工企業財務人員的素質

施工企業要實現企業財務管理水平的提高。在制定了適應企業經營發展的財務制度后,重要的是要有一批“愛崗敬業、熟悉法規、依法辦事、客觀公正、搞好服務、保守秘密”的財務人員保證財務制度的貫徹執行,保證及時、完整、準確的向企業領導提供經營管理所需的會計信息。培養具有良好職業道德的財務人員,是施工企業誠信經營的基石,市場經濟越發展,對財務人員職業道德水準的要求就越高。

7、加強財務管理基礎工作,建立持續監督機制

施工企業要加強財務管理基礎工作,對工程項目的財務管理應采用完全集權的管理體制,要統一人員委派、統一結算、統一采購、統一勞務分包、統一資金管理、統一開支標準和范圍等,對工程項目實行授權管理。工程項目部授權范圍應包括:在保證總工期的前提下有權對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進行安排和調整;有權制定自行施工項目的作業承包方案;有權建議選用或辭退分包隊伍;有權自行決定選用經濟合理的施工方案;有權直接向項目業主進行現場施工數量變更、索賠等事項的簽證和相應的經營工作,對在工作中表現出色的員工有權進行低于20000元的獎勵審批,對自己的跟蹤中標的工程項目有優先承包權;在符合國家法律法規和企業管理制度的前提下,有權決定項目可控成本的支出。但是對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產性開支、項目資金的借貸和分配等必須由企業總部來統一管理,必要時不需由總部對項目經理進行特別授權。

第5篇：財務共享中心的好處范文

摩根大通資金管理部現金管理產品中國區總監周蓓綸對此強調，匯率的波動加大了企業外匯管理的難度，同時也對跨國公司的外匯資金管理提出了新的考驗。

01

風險管理永遠是第一位

對于企業而言，匯率風險管理是一項復雜的系統工程。企業面臨的匯率風險一般包括預測風險、交易風險、換算風險以及結算風險。周蓓綸表示，每個風險都不能忽視，其中最難做的是預測風險，因為這不僅需要了解企業自身的情況，還要諳熟行業前景以及宏觀經濟的發展態勢。不過周蓓綸也強調，換算風險是企業最容易忽視的。

周蓓綸認為，針對匯率走勢的預期，企業可以通過套期保值或遠期結售匯進行風險規避。據她介紹，企業可以根據自身業務發展階段和風險偏好進行套期保值，比如是對所有的外幣進行套保，還是只針對部分外幣進行套期保值，“不同企業的風險管理制度不同，同一企業不同階段的風險偏好也不盡相同。”

根據多年操作經驗周蓓綸表示，目前企業在匯率風險管理上通常存在四個問題，首先是對未來現金流的時間預測不夠；其次對未來貨幣預測不夠；第三，對收款付款信息掌握不全面，以影響及時對賬；第四，外匯資金不均衡，過于集中管理或是過于分散管理。“這需要企業不斷增強自身財務和判斷能力，同時加大與銀行的合作關系。”作為一家全球銀行，摩根大通提供全面外幣兌換和外匯套保產品，“摩根大通會根據不同企業的外匯和套期保值的需求、風險承受能力以及內部對風險控制的要求等，為企業提供量身定做的外匯管理解決方案，幫助企業降低風險，實現企業價值的最大化。”

02

找到最佳合作伙伴

在跨國公司的財資領域，可能會出現一個不經濟現象，即“三高”現象――高存款、高貸款、高費用。因此跨國公司一般將銀行合作伙伴和銀行賬戶的數量進行最優化的梳理，以集合旗下子公司盈余的貨幣來統一調控資金余缺，促使子公司投資融資以及對沖業務可以得到完整的控制。

而國家外匯管理局也在近年來不斷紓困企業外匯資金集中管理，相繼制定了跨國公司非貿易收付匯管理、外部資金內部運營管理等一系列法律法規，并選擇多家跨國公司進行外匯資金集中管理試點。“但由于中國企業走出去的時間還不久，國家之間調配經驗不豐富。”

目前跨國公司進行外匯資金集中管理的方式主要有三種：一是集中收付匯模式；二是資金集中管理模式；三是內部結售匯模式。“但是應該說在現在的商業環境下，任何單一的模式都無法實現跨國企業集團外匯資金集中管理的最佳效果，尚需企業根據自己的情況‘量體定做’。”目前跨國公司在外匯集中管理上面臨的難題包括：因跨時區而產生的信息匹配問題、不同產品的不同貨幣計價帶來的對銀行系統處理能力和效率的考驗以及由于全球稅務、政策的不同可能帶來的融資風險。

第6篇：財務共享中心的好處范文

關鍵詞：企業管理 信息化 研究 發展 現狀 分析 系統

1 概述

企業管理信息化是國民經濟信息化的基礎，是當前我國推進國民經濟信息化的重中之重。伴隨著全球信息化的浪潮，我國企業管理信息化進程正在不斷向深度和廣度雙向推進，在宏觀與微觀兩個層面深化。但應當指出，我國關于企業管理信息化的研究仍處于起步階段。在政府的大力推動和企業的積極努力下，我國企業的信息化進程正逐步加快，也取得了較大成效，但與國際水平相比仍存在較大差距。隨著企業信息化在中國企業管理中的廣泛應用，ERP，即企業資源計劃，作為企業信息化的標志，早已引起政府、企業和媒體的普遍重視和廣泛關注，但總體而言實施應用的企業還是較少，而且企業中成功實施的案例也不多。

2 企業管理信息化系統建設

隨著我國社會和信息化技術的發展，將管理信息化作為企業戰略，實現轉型升級的重要支撐，在充分掌握內部管理信息化需求的基礎上，通過開展重點信息系統建設項目，推動管理信息化水平再上新臺階。

企業通過強化頂層設計和指導力度，推進重點信息系統建設和應用，建立信息化標準規范體系，強化安全保障等舉措，管理信息化水平顯著提升。一是從強化頂層設計、完善組織架構、規范制度體系三個方面強化管理信息化工作指導力度。一方面根據國資委信息化工作要點的要求，優化管理信息化頂層設計，編制了信息化登高計劃。另一方面在集團總部成立了信息化管理部，統籌推進集團整體信息化工作。同時制定了《信息化工作管理辦法》、《信息化推進專項經費管理辦法》、《信息化工作考核辦法》等一系列管理制度。二是強力推進重點信息系統建設。在綜合管理類應用系統方面，先后組織建設了生產指揮調度管理系統、財務核算與報表系統、資金管理系統、移動辦公系統、視頻會議系統等運營管理方面的應用系統，有效降低了企業運營成本，提升了集團管控能力。在專業應用類系統方面，著力打造了施工項目管理系統、產品工藝項目管理系統、總承包綜合項目管理系統、房地產營銷管理等核心業務系統，全面覆蓋基建、設計、經貿、制造、房地產、投資等主要業務領域，支撐跨區域、多領域、全業務流程的正常運轉。三是構建信息化標準規范體系。由集團總部統一制訂信息化標準體系，包括基礎設施標準、技術支撐標準、業務應用標準、安全保障標準、管理服務標準，實現了總部與所屬單位按照統一標準開展項目建設，并通過項目建設完善標準。四是穩步加強安全保障機制。通過搭建安全計算機環境和通訊網絡、進行安全區域邊界隔離等手段保障技術層面安全；通過規范管理體系中的相關操作流程，保障制度層面安全；通過建立日常安全保障機制、應急響應機制，保障運維服務安全。

3 企業物流管理信息化優化方案

企業信息化作為支撐戰略轉型的重大舉措之一，對標世界一流企業，深入推進管理信息系統優化，著力打造運營信息系統平臺，全面推進集中、統一的信息系統建設。一是在人力資源薪酬管理平臺建設的基礎上，進一步加強薪酬管理、崗位編制、員工自助三方面的信息化管理能力。二是啟動風險管理及內部控制系統建設，按照風險管理分類、分層和集中的管理要求，實施風險管理及內部控制的全面融合，實現了全面風險管理日常化管理，提高了整體風險防范水平。三是物流中心電子商務平臺建設取得積極進展。采用自主研發設計，通過敏捷開發方式，系統的可擴展性得到較大提升。目前物流中心電商平臺的資訊業務已在內部模擬上線。四是積極籌備物流中心分銷和京外所屬企業財務業務一體化項目，以采購、庫存、銷售、財務為重點，搭建統一的財務業務一體化管理平臺，推動重點業務的集中規范、高效運作和協同共享。五是積極籌備所屬魯中礦業ERP系統建設項目，推進業務操作層面物流、資金流、信息流和工作流的全面集成，從而落實精益管理，降低管理成本。六是積極推動所屬ERP系統建設項目，以“成本管控、資金集中、采購集中”為目標，逐步推進由企業信息化向信息化企業的運營轉型。

4 企業人力資源的信息化優化

人力資源信息系統企業在多個主營業務間建立統一的績效、培訓、人才管理信息平臺，建設內容包括績效考核、培訓管理、能力管理和關鍵人才管理等4個模塊，通過梳理相關制度和流程，推動管理的規范化和標準化。建設不僅著眼于將現有的管理流程和操作轉移到線上，更高層次的目標在于通過集團總部和所屬企業共同梳理、完善績效、培訓和人才管理等方面的相關制度，進一步統一流程框架和管理要求，通過信息系統建設促進人力資源管理效率的提升。企業對項目實施和人力資源業務提出了兩點要求：一是試點單位要認真學習項目成果和實施要求，調整工作習慣，先行先試。在實施過程中，不僅要發現信息系統的問題，還要發現自身管理存在的問題，并在此基礎上進行完善改進。二是要以項目為契機，做好人力資源業務與現代企業管理要求的對接。堅定地按照現代企業管理的思維方式和業務模式開展績效考核、干部測評等人力資源工作，充分利用咨詢項目成果，進一步提升人力資源管理水平。

5 企業財務信息化

企業財務管理信息化已經成為大勢所趨。實現企業財務信息化管理可以帶來許多好處，如，可以大大減少原來手工做賬和核算的繁重勞動，提高財會信息的準確率和工作效率；有利于企業成本、費用控制和資金控制；有利于企業全球化經營和多樣化經營；有利于企業規范經營管理，減少各種人為因素干擾，加強內部控制；有利于企業信息共享，提高管理水平；有利于企業真正形成以財務管理為中心的經營管理模式。

如何提高企業的財務管理信息化水平是當前企業亟需解決的現實問題。企業需要知道自己需要什么樣的財務管理信息化，而不是簡單照搬，不是買一些計算機，安裝一些財務軟件就財務管理信息化了。財務管理的信息化不是僅僅對財務會計方面進行計算機信息處理，加工出財務會計報表，而是全面深入到企業生產經營活動的方方面面，將財務管理與生產經營管理緊密、高效鏈接起來。只有這樣，才能夠更好地提高企業財務管理信息化水平，提高經濟效益。

要想真正實現企業財務管理的信息化，就需要開發出真正屬于企業所需的財務管理軟件，讓真正能夠高效利用的財務管理信息化人才使用，才能發揮財務管理信息化的最大效益。企業財務管理信息化在我國發展的時間并不是很長，這方面的人才相對比較缺乏，提高財務管理信息化水平還需要花大力氣，還有很長的路要走。現在許多企業的財務管理信息化軟件都是通用軟件，雖然成本較低，但實用性存在一定問題，并不能滿足企業的實際需要，還需要對其進行再次開發，這樣就造成了浪費。因此在財務管理信息化軟件的開發利用上要仔細斟酌，不能圖省事、怕花錢，同時也需要減少不必要的信息化投入，有些軟件功能太多，許多企業根本用不上，造成功能、人力資源和資金浪費。當然企業財務管理信息化好處很多，但也存在許多風險，如財務數據安全風險、道德風險等，需要企業加以防范。

6 結束語

企業是我國經濟發展的重要基礎，企業信息化推進工程是一條具有開拓性、創新性強、切合我國實際的企業信息化發展道路。我國企業只有繼續完善信息化服務，促進我國企業健康可持續性發展。才能在未來的競爭中立于不敗之地。

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第7篇：財務共享中心的好處范文

“平安這兩年的發展一直是比較穩健的，旗下各個業務的專業度都有很好的提升。”負責集團層面財務管控的平安集團副首席財務執行官麥偉林從投資人的角度來看，對整體的業務態勢比較滿意。

大平安，小總部

“其實我們所謂的集團，和國內大多數企業的理解是不同的。平安現有的業務板塊雖然是集團以較大比例的絕對控股，甚至超過80％或者90％的控股比例，但是我們是按照法人治理結構和公司章程來行使大股東的權利的，具體的業務還是由各個板塊獨立的法人公司和專業團隊來推進。”麥偉林反復強調尊重法人治理結構是平安集團進行集團管控的唯一方式。

今年開年之初，中國平安即宣布，平安大華基金管理有限公司獲證監會批準，將于近期正式成立，平安大華基金也成為國內首家保險系基金公司。這一成果對于致力于打造綜合金融帝國的平安來說可謂功德圓滿。經過漫長的20多年耐心的“集郵”。中國平安終于破天荒地攢齊了包括保險、銀行、信托、證券、資產管理和基金在內的所有金融牌照，也創下了國內金融業的奇跡。

“怎么管這些不同的單元?其實很簡單。集團層面不干涉具體的經營，作為大股東我們要求各個板塊的專業公司的ROE達到當年設定的計劃目標。如果出現了偏差，沒有達到相應的ROE，那我們會幫助分析相應的原因，看看從大股東層面還有哪些資源可以幫助這些專業公司更好地經營業務。”麥偉林認為擁有國內最全金融牌照的平安集團內部各個板塊的專業屬性其實有著很大的差異，“比如，銀行的現金流是來往很快的，而且賬面上可能存在的是長期資產，相反壽險就是個長期負債的形態，兩邊專業團隊的操作特點完全不同。”

從國內外金融控股集團的運營模式來看，通常其集團的定位為投資中心，往往擁有相對龐大的財務體系，其財務體系參與和介入分子單元的方式主要是風險型調控，一方面防范風險，一方面還要經營風險，確保安全性、流動性、收益性的三性統一是其財務管理的本質要求。而且由于綜合金融控股集團的系統性風險大、負外部效應顯著、公司間關聯交易頻繁、風險易傳遞等等，決定了其整體業態具有獨特的風險特征。而綜合金融控股集團的生存定位，必然是在風險和收益的平衡下，對風險補償后的收益調控形式，即風險第一、收益第二的風險一效益雙要素動態平衡的模式。同時，來自不同的外部監管機構的要求也為金融控股集團公司建立風險型的財務調控機制創造了強制性的條件和基礎。

同樣定位于投資中心的平安集團總部不到300人，對應于超過10萬人的整個集團來說。屬于典型的“迷你小總部”。

“我們的保險、銀行、證券等各個專業公司都分別接受國內專門的監管部門監管，而且中國平安屬于集團整體上市，同時也受到證監會和上交所的監管，因此我們的第一個定位就是――守法。”在監管嚴格的香港金融市場中浸多年的麥偉林認為這是不可突破的底線，“實際上我們在掌握守法的尺度上是從嚴處理的。比如關聯交易方面，保監會的要求是最嚴的，單筆關聯交易達到上年度凈資產的1％即需上報。我們要求集團內部其他非保險的單元也要按照這個要求處理，這樣就確保了合法合規的一致性。”

盡管秉持著現代公司治理的精神，平安集團不會介入到具體的經營運作中去，但在麥偉林看來，作為出資人代表所能發揮的空間仍然有很多。“比如，我們看一家專業公司三年或五年的業務規劃和預算，會用一個很嚴謹的預算管理系統來跟蹤一些重要的KPI的落實執行情況，看看是否如期達成，如果出現了差異，我們就要幫助分析這個差異的原因在哪里，是否是屬于不可控的因素，或者是市場行為的改變。然后我們根據這些追蹤的情況，再來評價這些專業公司的管理層干得怎么樣，是否盡到了勤勉責任。”

實際上，這與股神巴菲特在1988年致股東的一封信中所談到的“閱讀財務報表的三個目的”有著異曲同工之妙，“首先，這家公司大概價值多少?其次，它達到未來目標的可能性有多大?最后，在現有條件下，經理人的工作表現如何?”相形之下，平安的集團財務管控模式也是從股東角度出發形成的，迄今仍然行之有效。“我們作為出資人代表去追蹤和評價各個專業公司，主要是在這些專業公司的董事會層面上施加影響力。”擔任旗下多家專業公司董事長的麥偉林非常尊重這些獨立法人之間的管理界限。

后援中心

一個頗有意思的現象是，財務出身的高管在平安集團層面上的地位往往很高，顯然這和其綜合金融帝國的集團定位大有關系。

去年11月19日，中國平安公告稱，總經理張子欣辭去集團總經理職位，張子欣將繼續留任公司董事，原副總經理任匯川自2011年3月18日起接任該職。

熟悉平安發展歷史的人都知道，1996年，身為麥肯錫咨詢團隊首席顧問的張子欣開始接觸平安并為之進行制度和流程的國際化改造，規劃了平安三年改造方案和未來十年的發展方向。四年后，受平安集團掌門馬明哲的邀請正式加盟平安。張子欣于2003年2月起擔任平安集團首席財務官，并富2003年10月出任平安集團總經理。而繼任者任匯川與張子欣領軍的平安海外高管兵團相比，則是平安本土制造的成功典范，而且也擔任過集團財務總監的職務，在任職期間還特別推動平安集團成為ACCA國內首家白金級認可雇主，鼓勵支持財務人員提升國際專業能力。

實際上，平安集團財務體系的團隊塑造與成長在近幾年來的進步非常明顯，這與其赫赫有名的“后援中心”所引發的一系列變革有著密切關系。

早在2002年和2003年，平安的部分高管就低調訪問了全球金融業霸主匯豐銀行設在巴西一個人口僅數十萬的不知名小鎮上的一個后援中心，令平安高管們驚訝的是，這個不起眼的地方集中了匯豐在美洲的所有后臺業務，而像這樣的后援中心，匯豐銀行在全球有11個。并據此開始籌劃集約化的后援平臺建設。2004年平安集團的董事長馬明哲在新年致辭中表示，“推進后援中心建設和大后援體系的流程再造是僅次于IPO的重大戰略項目。”在同年6月香港上市成功后，中國平安正式啟動“全國客戶服務及運營技術中心”(簡稱“運營管理中心”)建設項目，并于2006年5月正式投入使用。運營管理中心位于上海張江銀行卡產業園區，總建筑面積達18萬平方米，可同時容納1.2萬人辦公，是中國平安后援集中運營的大平臺，也是全國第

一家大型綜合性后援中心，總體規模位居亞洲首位。

“實際上現在平安集團內部從事后援中心工作的員工大概有2～3萬人。我們要求有條件標準化的作業流程一律都要標準化，然后把這些標準流程再集中到后援中心，這樣不僅大幅精簡了分支機構人員，而且效率更高，流程更緊湊，客戶資源也可以得到充分整合與利用。”麥偉林認為這樣的后援中心已經大大超出了目前國內頗為流行的財務共享服務中心的概念，“不僅僅是財務，由于金融行業的特性，我們大量的工作都可以被標準化，因此是廣義上的后援中心。”

中國平安在建立后援技術中心前，在全國各地數百個城市中均建有后臺運營。一方面這些后臺運營單元由于所有后臺操作沒有實現標準化，業務流程難以做到流水線作業，增大了人工成本；另一方面，由于分散在各地的客戶數據缺乏分類、挖掘和整合，無法真正實現如今在2010年報里大放異彩的交叉銷售。

“設立后援中心最根本的出發點，從財務作業的角度而言，還是在于控制風險。畢竟像我們這樣的金融控股集團，從財務的考量上必須首先以防范和化解風險為主，而作業流程的標準化必然會大大提升整個業務體系的合規程度。”麥偉林反復強調合規運營對于平安集團是不可動搖的底線。

不過，令麥偉林開心的還有人才上的收獲。“建立后援中心還有一個額外的好處，就是十分有利于人才的培養。平安集團是很注重培養人才的，因為在金融行業人才是第一競爭力。原來內部有擔心，認為后援中心建立后，各個分支機構原有的財務人員會出現冗員。現在幾年下來，整個體系的財務人員沒有增加人，但是新開設的分公司增加了十幾個，這意味著很多財務人員從操作性的崗位轉到了管理者的崗位上，也就是向價值更大的方向轉移了，這對于公司和員工個人都是非常好的現象。”

在中國平安2010年報中提及所獲得的一系列獎項中，《華爾街日報》亞洲企業200強――“中國十大最佳財務信譽企業”赫然在列。這其中，強大的后援中心的貢獻功不可沒。

融入平安

去年10月19日，國家標準委和財政部聯合召開《可擴展商業報告語言(XBRL)技術規范》系列國家標準新聞會。該系列標準由基礎、維度、公式、版本管理四個部分構成，由國家質檢總局和國家標準委于2010年lO月18日批準，2011年1月1日起實施。該系列標準的，被認為是全面推進我國會計信息化工作的里程碑事件和全新的起點。

曾經擔任過首席信息官多年的麥偉林對這一技術變化極為敏感，“XBRL是一種基于XML的標記語言，用于商業和財務信息的定義和交換。這個政策的頒布意味著我們再向多個監管部門提交數據的時候，可以按照一個統一的標準化格式來提供，相應地會極大地提高數據交換的效率。而且對于這一技術的使用，國內走在了國際的前面，這是非常具有前瞻性思維的一個決策。”

48歲的麥偉林是個地地道道的香港人，從香港理工大學會計學碩士畢業后，加人中銀集團從事信息技術工作。不愿意放棄會計專業的麥偉林在工作之余，選擇了繼續進修英國特許公認會計師(ACCA)。如今早已是資深會員(FCCA)的麥偉林坦承，這段經歷彌足珍貴，使得他得以再度回歸財務領域。

一度著迷于IT技術在企業管理中的應用，麥偉林在香港中銀集團電腦中心起步，隨后加入了全球最大的保險公司――友邦保險，供職于有濃重IT色彩的業務規劃部，兩年后轉型到會計部，期間順利拿到了一系列的會計資格。之后于加拿大永明人壽做了兩年的香港區首席信息官。六年前，深受馬明哲創業激情所感染的麥偉林加入了剛剛上市不久的平安集團。

在麥偉林看來，自己在IT和會計領域“一半一半”的經歷，剛好在當今的金融行業得以發揮“獨特”的價值。

時刻與國內最負傳奇色彩的金融家馬明哲共事，麥偉林在贊佩的同時也更加注重整個團隊職業操守的培養。

第8篇：財務共享中心的好處范文

關鍵詞：財務管理　網絡　集中管理

一、引言

20世紀90年代以來，以Internet為代表的信息技術革命的浪潮風起，為企業集團的發展和擴張提供了條件。跨國企業集團紛紛將信息技術與管理融合，紛紛將傳統管理轉向信息化管理，特別是在財務管理上進行了改革和創新，一種新的財務管理模式――網絡環境下財務集中管理模式得到廣泛關注，并成為目前跨國企業集團普遍采用的管理模式。在信息技術的支持下，跨國企業集團可以將不同地域、不同行業的組織成員有機地聯系一起，縮短信息在全球傳播的空間距離，這不僅大大提高了企業集團內部的管理效率，而且把財務管理職能拓展到企業外部前端供應鏈和后端客戶關系的管理，提高了財務管理人員的工作質量和公司財務管理的規模效應，強化了集團的財務監管力度。管理信息化是增強企業核心競爭力的重要方法之一。企業管理信息化可以從財務管理信息化做起，將信息技術與先進的管理思想有機融合，構架IT環境下管理新模式――網絡財務集中管理，這是實施企業管理信息化的重要環節，也是提升企業管理水平的利器。

二、傳統財務管理模式存在的缺陷分析

(一)財務會計――核算層的缺陷 信息技術在會計中的應用使得會計核算發生了巨大變化，它改變了會計核算組織程序、數據的存儲方式、記賬方法、賬簿的內容和形式。同時，在財務會計流程中增加了自動控制機制。會計電算化使得會計核算的準確性、正確性、及時性大大提高，將財務人員從繁雜的勞動中解放出來，使他們有時間從管理的角度去思考問題，支持企業管理和決策。但會計電算化僅是將傳統的財務會計流程搬到計算機上，并沒有本質上的改變。其結果必然是：會計工作是事后算賬、事后報賬；財務與業務管理之間不協調；容易在企業內形成一個個信息孤島，各項業務之間信息不能實時地溝通。

(二)管理會計――控制層的缺陷對于小企業來講，控制問題一般通過制度和人員便可以解決。但隨著企業規模的擴張，控制問題就越來越突出了。企業財務管理體系主要存在以下兩個問題：一是沒有健全的預算控制體系。由于沒有集成信息系統的支持，預算編制周期長、范圍廣、困難大；預算調整的工作量大，調整周期長；企業預算的下達、審批、上報周期長；沒有實時獲取業務信息的能力，預算的控制無法真正實現，形同虛設；預算的指導作用沒有充分發揮，工作無頭緒；無法進行預算的及時分析，以便采取相碰的調整措施；在手工環境下，企業無法對下級單位預算的執行情況進行實時控制，預算控制無法發揮應有的作用。二是資金控制失靈。資金運作往往分散在企業的各個環節中，企業有時無法實時了解和掌握整體資金情況；由于沒有實時動態的資金流量信息，企業就無法把握資金流向；在企業的各個賬戶中就有可能存在閑置資金，但由于企業沒有有效的控制機制進行控制，就會造成資金體外循環嚴重；這樣就無法將企業資金集中用于企業優勢領域，大大降低了資金的使用效率，同時資金的管理風險也大。

(三)財務決策支持層的缺陷 目前很多企業存在信息孤島，財務會計流程缺陷、時間和空間的局限性等問題；使得企業領導決策的大量信息只能通過層層報表匯總得到。支持決策手段落后，導致了財務決策信息的缺乏、滯后，甚至實效性和正確性大受影響。在信息時代，如果要真正提升企業的管理水平，除了應用法律手段和行政手段外，更應該借助信息技術，構架財務集中管理模式，從財務會計核算層、管理會計控制層和決策支持層面上解決問題，使企業能及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經營管理信息，從而對內部的各種資源進行高度集中管理、控制和配置。

三、網絡財務管理模式的結構

(一)協同商務集中管理 在IT環境中構建最佳財務業務一體化流程，通過信息流協同企業集團各成員有序運作，合理配最企業資源，保證企業經營效率和效益的提高；從企業外部看，是構建以核心企業為主體的價值鏈條，通過信息流協同上下游企業與核心企業的商務關系，實現整個價值鏈的增值。集中管理是在IT環境中實現對企業集團各成員的財務信息集中、經營活動的關鍵信息和財務政策等信息集中，實現信息集成。從狹義上講，集中管理是指建立網絡環境使得企業內任何一個信息都只能有一個人口進入財務管控系統，并存儲在指定的數據庫中，實現部門與部門、企業集團組織成員之間的信息集成與共享。從廣義上講，建立網絡環境支持整個供應鏈的關鍵數據與信息集中，即實現供應鏈中的信息集成與共享。只有在信息資源集中管理的條件下，才能保證信息的真實性、正確性和有效性，才能最大限度地發揮財務對經營活動的控制作用，實時支持企業的決策。

(二)構建共享信息平臺 企業集團的特點是跨地域、跨行業、經營多元化，在非網絡化環境下，要實現動態、準確的信息資源集成幾乎是不可能的，集中管理也成為“空中樓閣”。以網絡為代表的信息技術的迅猛發展，能夠使信息打破空間、時間的界限，為企業集團從根本上實現集中管理提供保障。因此，要建立財務集中管理模式，必須研究IT資源配置、構建共享信息平臺。信息共享平臺的模式包括：實時集中模式。整個企業集團配置一個主數據庫，當經濟業務發生時下屬各成員單位都通過網絡將數據和信息實時傳遞到主數據庫，集團可以跨越時空實時監控下級單位的業務執行情況并進行管理；定期集中(分級集中)模式。從集團角度需要定期控制與管理下屬成員；從二級管理組織需要實時控制和管理下級成員。整個企業集團配置多級數據庫，當經濟業務發生時三級成員單位通過網絡將數據和信息實時傳遞到二級數據庫，二級成員單位定期將數據和信息定期傳遞到集團，實現分級監控與管理；混合集中模式。一個企業集團在同一層級有不同的管理和控制需求時，將實時集中和定期集中的混合。

(三)網絡財務集中管理是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機融合，提高企業財務和業務的綜合管理水平，對整體的企業資源進行有效的配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化的一種財務管理新模式。其主要內容包括以下方面：(1)集中的財務核算管理。對基礎數據設置可由用戶自由配置，統一集團的核算標準和規則，加強對下級單位的約束，實現對下級單位財務數據的實時監控，達到集中管理的目的。(2)全面的預算管理。為實現利潤最大化，對整個集團實施全面的預算管理。以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，為集團的預算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使集團企業經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。(3)強化的資金管理。為滿足集團企業結算中心及內部銀行的業務需要，資金管理系統主

要是對集團的資金使用過程進行監控，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環，加強資金的統一結算，及時掌握集團整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，保證集團企業的正常運作。(4)及時準確的合并報表。對內部交易能夠快速準確地實現對賬，實現數據一次采集分層過濾抵銷的功能，真實反映集團的財務狀況、經營成果。(5)智能的決策支持。為用戶提供決策支持工具，使用戶在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導用戶對數據從不同層次、不同角度進行觀察和分析。層次分析與角度分析交互進行，從而得到產生結果的內在原因，提示數據之間隱含的關系，使決策依據數據化，保證決策結果的科學性。

四、網絡財務管理模式的創新發展

(一)網絡財務拓展了財務管理的空間，實現了遠程處理和集中式管理 經濟全球化使企業呈現集團化、國際化發展趨勢，集團企業為了整合財務資源，提高競爭力，往往采用集中式財務管理方式。在網絡財務出現之前，集團企業集中式管理是很難實現的，只能按照傳統的財務管理模式由基層單位編制財務報表，然后層層匯總上報，最后由最高層對匯總報表進行分析并做出決策，這種金字塔式的財務管理模式必然導致財務信息的滯后，影響財務信息的時效性，不利于在瞬息萬變的市場環境中迅速做出反應。而在網絡環境下，任何物理距離都將變成零距離財務管理的能力可以延伸到全球任何一個結點。企業集團可以利用網絡財務軟件系統對所有分支機構實現集中記賬、遠程報賬、遠程審計、集中資金調配等遠程處理，企業最高決策層無論身在何處，都可以實時查詢到整個企業集團的資金信息和財務狀況，強化了主管單位對下屬機構的財務監控，有利于整合企業集團的財務資源，節約各項費用支出。

(二)網絡財務使會計核算從事后到適時，財務管理從靜態走向動態，實現在線管理 傳統方式的會計核算，可以稱之為“靜態會計核算”。是在經濟活動發生之后，會計人員根據一定的會計核算組織程序，將經濟活動轉化為會計信息，并定期報出報表，會計部門和業務部門是以靜態的方式來進行信息交流，由于信息從業務部門傳遞到會計部門客觀上需要經歷一定時間，企業管理層根據這樣的會計信息做出決策的有效性值得懷疑。而網絡財務使財務管理在打破物理距離限制的同時還打破了時間限制，無論業務發生在企業外部還是內部，一旦確認都將存入相應服務器并自動送到財務信息處理系統，業務活動實時轉化為財務信息，有關部門就能及時部署具體的經營活動和進行財務安排，實現各種經營和財務指令在線管理，如在線資金調度、在線證券投資、在線外匯買賣等。

(三)網絡財務支持財務與業務的協同處理，管理信息全面集成 協同化財務管理是企業管理追求的一個目標，一旦業務活動伴隨有財務信息，就需要將這些信息及時處理，并將處理結果反饋給業務系統。這種協同化財務管理方式能夠消除財務活動與業務活動之間的時間差，從根本上改變財務信息與業務活動不對稱的狀況，使企業財務資源配置與業務運作協調同步，實現資源的優化配置。而在網絡財務之前的財務管理系統，由于技術上的原因造成財務與業務管理上的脫節，不能實現資源共享。網絡財務作為電子商務的重要組成部分，具有遠程處理功能和動態信息核算的在線處理功能，從根本上促進了財務與業務的協同。這種協同包括：(1)企業內部的協同，即對于企業內部的信息，可以通過網絡傳遞實現內部的協同。如銷售部門的業務人員可以使用手持信息設備輸入銷售的各種商品和勞務數據，并實時送給財務系統，公司職員可以借助互聯網的信息終端進行考勤等，財務人員可以坐在計算機前等待各種經濟數據的傳送并自動生成賬表，實施事中控制和分析。(2)與供應鏈的協同，即通過國際互聯網實現與供應商、客戶之間的協同。網上訂貨、網上采購、網上銷售的物流信息和資金流信息能瞬間傳遞到財務系統。(3)與社會部門的協同，隨著信息社會化進程的不斷加快，企業通過Inernet實現與財政部門、銀行、證券公司、海關等部門的協同。與銀行聯網可以隨時查詢企業最新銀行資金信息，并實現網上支付和網上結算；與海關聯網實現網上報稅、報關；與證券公司聯網可以實現在線證券投資等。

(四)網絡財務使財務信息介質發生重大改變 在會計電算化的初始階段，財務信息介質由傳統紙質介質的賬本發展到磁盤文件，而網絡財務使財務介質繼續發生變化，更多的信息以電子化的方式出現，如電子發票、電子結算單據等各種電子單據，這種電子化的財務信息以網絡頁面的形式傳遞。以報銷業務為例，傳統方式下企業人員進行一次報銷要填制紙質單據，還要經過單位領導簽字才能完成這一過程。在網絡環境下，業務人員只需在網上根據要求填好有關單據，單位領導就可以直接在網上進行審批，然后將資金自動劃撥到你的賬戶上。網絡財務下財務介質的改變還體現在電子貨幣的出現上，電子貨幣是實施電子商務的重要條件，也是網絡財務的基礎，網絡財務環境是一個集生產商、供應商、經銷商、用戶、銀行及國家結算機構為一體的網絡體系，企業的現金一經存入銀行就變成了電子貨幣信息，通過電子貨幣信息的方式在網上完成結算。

(五)網絡財務下財務人員辦公模式的變化 網絡財務下，由于財務信息借助于互聯網以網頁數據的形式傳遞，不受時間和空間范圍的限制，客戶只要打開計算機就可查詢到廠商的情況并與之進行交易。網絡財務環境提供的是超越時空的“AAA”式財務管理，即在每年的Anytime Anywhere Anyhow，實施全天候的財務管理。由于網絡財務下財務信息提供方式的改變，財會人員的工作方式也隨之發生改變，實現了財務工作的移動辦公和在線辦公。

(六)網絡財務支持網上理財服務 用戶不需要購買財務軟件，可以直接向應用服務供應商ASP(ApplicationServiceProvider)購買在網上提供的會計處理和財務管理服務。用戶只要通過互聯網進入該網站，輸入自己的財務數據，就會自動獲得賬務處理程序，生成財務報表，并獲得專業的財務分析報告，與此同時，還可以對相關財會和稅務方面的信息進行咨詢。ASP公司負責系統的建設、維護和財務軟件的升級，并對用戶的數據進行處理和備份。也就是說，企業只要注冊并按月繳費，就可享受到網絡財務給企業帶來的一切好處，實現財務管理信息化。這項服務對于那些專業財務會計人員缺乏，不愿把過多的精力花費在內部財務處理上的企業來說，不必花錢購買軟件同樣可以獲得專業的理財服務。

五、網絡財務集中管理模式實施的環境

(一)加快社會信息化網絡的建設，提高企業信息化程度 網絡財務的發展有賴于企業信息化程度的提高。目前我國企業在管理過程中面臨的最大挑戰就是女Ⅱ何利用以網絡為代表的IT技術實現企業管理和運作模式的變革。和西方發達國家相比，我國企業信息化管理水平還有很大差距，嚴重制約了我國電子商務的發展，也制約了網絡財務的實施。從企業自身來看，應該把IT技術和先進的管理理念結合在一起，進行業務流程重組，加快內部信息化建設，建立和完善企業內部網(Internet)，這樣才能為網絡財務的實施提供保證。

(二)構建網絡財務下的安全保障體系 推行網絡財務面臨的突出的問題就是安全問題。首先，網絡財務所依托的Intemet體系使用的是開放式的TCP／IP協議，容易被搭截偵聽、身份假冒和竊取等，這是引起安全問題的技術難點。其次，網絡財務全面支持電子商務，而電子商務涉及許多電子單據、電子貨幣等，很容易受到不法攻擊。再次，網絡財務對于企業內部使用者來講，如果使用權限劃分不當、內部控制不嚴，容易造成信息濫用和信息流失。另外，推行網絡財務后，財務管理和業務管理實現了一體化，企業的經營管理活動幾乎完全依賴于網絡系統，如果企業對網絡的管理和維護水平不高或疏于監控，一旦網絡系統癱瘓將嚴重影響企業的整體運作。網絡財務所面臨的外部和內部侵害，要求我們必須采取切實可行的安全對策，構建網絡財務安全保障體系。一是建立科學嚴格的網絡財務內部控制制度，從軟件開發到硬件管理，從組織機構設置到人員管理，從系統操作到文檔資料管理，從系統環境控制到計算機病毒的預防與消除等各個方面都應建立一整套行之有效的措施，在制度上保證網絡財務系統的安全運行。二是在技術上對整個網絡財務系統的各個層次采取周密的安全防范措施。

第9篇：財務共享中心的好處范文

[關鍵詞]財務管理；信息化；ERP；FSCM

1前言

我國的入世，意味著中國的整體經濟環境來了一次大“換血”，從政府到企業，無可避免地接受著國際經濟環境的洗禮。高效的企業管理一直是中國企業的“軟肋”，其中高效的財務管理更成了企業發展的瓶頸。在這個什么都講求信息化的時代，財務管理的信息化顯得尤為迫切。為什么我們與全球500強有如此大的差距?是什么阻礙了中國企業的發展壯大?怎樣才能利用有利的經濟條件，化劣勢為優勢?這些都是現代管理者們研究的熱門話題。首先，選準一個切入點和突破口就等于抓住了牛鼻子，當然是從財務管理信息化著手。當前，信息化建設是推動企業管理創新、技術創新和制度創新的強大動力，而財務管理信息化是企業信息化的重點和核心，是一個關鍵環節。目前，企業內部財務信息失真、財務資金管理失控是一個突出的問題，而現代信息技術的發展為企業實行集中統一的財務管理創造了必要條件。大力推進企業財務管理信息化建設，可以加強企業內部財務管理與資金監控，從而提高資金使用效率和降低資金風險，并且還可以推動其他各項管理。

2目前企業在財務管理信息化應用方面存在以下幾點不足

(1)缺乏一個系統的、規范的、有多重訪問級別的綜合財務信息網。

(2)會計信息的傳遞速度慢、可靠性差。

(3)沒有網上進行業務處理的功能。

(4)會計信息數據模式不規范，數據結構多種多樣。

(5)缺乏全公司統一、齊全、詳盡的實時財務信息資源。

(6)在Internet網上查閱信息效率低。

3企業財務管理信息化具體解決方案

3．1規范企業的會計核算，加強財務管理，發揮企業監控作用

企業除了實時掌握各部門的動態情況，業務的變化外，最終要進行數據的合并，掌握企業整體的資金運作動態及企業發展狀況。過去由于企業各部門或子公司的會計核算不規范，處理依據不統一，成本費用的劃分標準不統一，致使上報的數據不規范而損害了數據的參考價值，甚至由于數據的不規范給企業決策帶來了不少的負面影響。在啟用財務管理系統以前，企業一般情況下會將提供的報表數據進行合并，然后企業高層再將各部門或者子公司提供的報表數據進行合并。報表提供的表面數據不能清楚地分析數據發生變化的原因，且可能具有不真實性。現代財務管理系統提供了賬目合并的解決方案。通過系統對會計核算的規范程度控制，由高層界定成本費用的劃分標準并通過系統對標準進行有效的控制，各部門或子公司的數據更可靠，高層在最短的時間內將各分公司財務賬進行多層次、多角度合并后，再輸出報表。并在系統財務分析的幫助下對企業各行業、各地區的運作情況，取得了很多的幫助決策的信息，提高了對市場的反應能力。企業的賬務數據按不同的管理角度匯總后，能夠進行多維立體分析。因公司在匯總中可以直接查詢每一財務數據的數據來源，從而企業高層可以橫向比較各經營中心的業務運行情況，分析哪一個地區經營狀況較佳；或各經營中心橫向比較下屬企業的運作情況，為管理決策提供有價值的信息。

3．2應用財務供應鏈來管理資金流

小型的單個企業財務管理因為目標單一，管理簡單，也許用上一個適合自身的財務軟件就能基本解決問題。但如果是大型的集團公司，特別是分布地域較廣的公司僅僅用一個財務軟件根本不起多大的效用。馬克思曾說：“經濟越發展，會計越重要”(馬克思《資本論》第三卷)，會計對于集團公司來說已經不單單是做賬那么簡單了。作為企業業績改進工具之一的ERP(企業資源計劃)，是各企業家所喜聞樂道的一件事。ERP是過去20年企業計算領域的一股大浪潮，《財富》前1000家公司有8596實施了ERP，但是能把ERP推行得很好的企業寥寥無幾。事實證明，雖然說通常的ERP系統提供財務管理模塊，它們能在一定程度上提高企業內部財務管理的自動化程度，但在企業之間的財務往來管理上仍然是人工完成，不少重大電子采購行為還沒能實現付款流程的自動化。財務供應鏈(FSCM)這一新概念的出現，能進一步改善企業最核心部門的工作效率，專家們也普遍認為，它是繼ERP之后下一個重要的企業經營模式。

在對財務供應鏈進行管理的時候，有兩個方面特別關鍵：一是能否獲得有關將來現金支出需求以及現金流入的準確信息：二是基本的技術實現是否已經到位。在過去3年中，網絡已經成為企業之間聯系的主要方式之一，企業的業務流程也都是建立在可以信賴的網絡基礎設施之上。發票收據、稅款計算、發票核準、付款及現金管理方面的流程實現自動化已時機成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術上來說，已足夠支持電子付款系統。如果能夠構建一個完善的財務供應鏈管理系統，那企業不僅能夠使現金流更加透明和健康，并能幫助供應商實現自助管理，降低發票處理以及對賬調節的成本，改進期末結算，消除重復付款現象等。

不少自動化解決方案目前遇到的最大障礙是80％的流程仍然基于紙張，所以財務供應鏈的自動化解決方案必須從無紙化入手，并應盡量避免陷入復雜的業務流程重組。具體的財務供應鏈實施過程可以分為以下4個階段：

3．2．1文檔電子化

使用OCR技術替代繁重的數據錄入工作；電子發票按購物訂單進行核對、傳遞以便批準更容易，并能通過標準的工作流系統一路傳遞下去，從而留出時間處理各種例外情況。當無法利用OCR技術時，則需要加強進行例外管理的人工手段。

3．2．2交易自動化

人工付款改為電子付款之后，就可以完全控制付款流程，從而能隨時隨地付款。電子付款不一定能夠縮短付款周期，如果客戶想保持30天的付款時間，那它完全可以在最后一天付款。不過有了電子付款，企業可以通過談判為客戶提供各種優惠條件來縮短付款周期。這里需要澄清的一大誤解是，有人認為紙張流程造成固有期限的延誤可以帶來一定的好處。但其實對于大多數企業來說，運營效率提高所帶來的效益，加上能夠隨意安排的付款日期，大大補償了浮動收入帶來的任何損失。另外，自動化技術還使得利用支出控制來優化現金頭寸變得更為可行。

3．2．3管理自動化

在美國，Sarbanes—Oxley法案在法規方面給企業運營帶來了新的壓力，如果沒有端到端的自動化解決方案，要實現報告的準確、迅速和透明是不切實際的。

3．2．4在不同地區銷售，使用稅率各不相同，而且每年變化繁多，自動化的解決方案則能在提高企業運營效率的同

時節省財務管理成本。

可以加強財務供應鏈中各個部門之間的聯系，從而排除了付款鏈的不確定性，可根據日常應付賬款和應收賬款的準確信息來幫助企業優化現金管理，同時能改善信貸決策，并有機會尋求外部融資渠道，例如融通等。美國一家公司最近實施了財務供應鏈管理系統，結果表明其運營效率大幅度提高：85％的交易不再需要數據錄入；發票受理的成本降低了一半多，每筆減少至1．27美元；運營成本也減少了30％(全時制工作人員減少所帶來的直接影響)。其他的重大好處包括：改善了交易和付款條件；減少了對支持多個付款系統的IT資源的需求。

3．3提高財務人員工作效率和質量

無論是單個的小型企業，還是跨地區的集團公司，要實施財務管理的信息化，人員的培訓都是個亟待解決的難題。會計電算化的實施是一個較為復雜的過程，不僅包括前期的軟硬件選用、財務人員上崗培訓、財務制度重新設計，還包括實施初期的手工與財務管理系統并行運行、方案修正和實施后期的功能擴展、二次開發等。每一階段實施的效果都和財務人員的素質緊密相連。知識經濟時代的到來，要求更新財務管理模式，會計人員面臨新的考驗。改進財務人員培訓工作，提高會計人員素質勢在必行。以下是對財務人員特別是會計人員培訓的幾點建議：

3．3．1更新培訓內容，完善財務人員財務管理知識結構體系，豐富相關計算機知識

具體地說，一方面是要加大財務管理信息系統和會計電算化的理論知識比重，要求財務人員掌握會計核算軟件功能結構，數據處理流程，具備計算機基礎知識，懂得簡單操作與維護，能運用Office等辦公軟件，熟悉Internet的知識；另一方面要能適應知識經濟環境下新的會計分支(如人力資源會計)，或新的商務模式(如電子商務)等對傳統內容擴充的要求。

3．3．2充分利用計算機與互聯網資源，豐富財務管理培訓的方式

知識經濟時代計算機網絡發展迅速。以網絡為媒介，采用遠程教育或興辦教育網站的方式，既可以及時更新財務人員的相關知識，又可以解決培訓時間、場地不足的問題，官方網站與軟件供應商網站還可以優勢互補，從政策與實務兩方面提供財務管理信息化培訓所需材料。

3．3．3建立良好培訓機制，完善培訓制度，落實培訓效果

從宏觀來看，可改革現有的財務人員培訓上崗證制度，具體實施上使會計電算化培訓成為會計人員從業資格教育及后續教育的一個組成部分；從微觀企業來看，可制定企業內部培訓制度，有計劃有組織地開展內部培訓工作，并明確獎懲以激勵財務人員，形成良好的組織培訓和自我學習的環境。

3．3．4培養財務管理信息化骨干力量，帶動財務人員素質的提高

在幾年的財務管理工作中，發現短時間內要普遍提高財務人員素質是很不現實的。但會計人員會計電算化知識的缺乏又會成為制約企業財務管理信息化實施效果的瓶頸。為充分利用財務管理信息化優勢和所用軟件的功能，應付日常會計電算化實施過程中遇到的問題，緩解技術壓力，降低咨詢維護費用，建議實施電算化的單位根據實際情況進行財務管理信息化方面的人力資源投資，培訓數名具有較高計算機應用與維護能力，熟知財務軟件知識，對計算機與信息化相關知識有一定了解的財務人員，既可提高本單位財務管理信息化應用水平，又可在必要時在部門內開展不定期的培訓活動，帶動其他財務人員素質的提高。

3．4實現財務、業務一體化管理的要求

在應用財務管理信息化系統之前，企業產、銷、供、存等業務方面的信息由于業務量較大，加上處理程序的復雜，數據沒能及時反饋給財務部門，造成業務和財務處理的嚴重不協調，給企業(集團)各成員單位以及集團總部的管理帶來極大的困難。財務管理系統業務一體化順暢的流程保證了業務數據的正確傳遞，銷售管理系統中形成的銷售發票，由計算機自動編制會計憑證，并登錄到財務系統的相關賬簿，確保了全公司業務臺賬、明細賬、總賬由計算機自動完成。從根本上杜絕了財務與業務部門的賬賬不符、賬證不符的問題。由于各部門使用計算機以后，都有規范的流程加以控制，信息可以及時共享和傳遞，避免了手工操作時由于信息滯后和混亂造成的作假現象，使集團業務部門與財務部門形成良好溝通，使產、銷、供、存得到了更有效的管理和控制。

3．5加強成本(利潤中心)管理和預算控制

企業每個獨立核算的賬套中，又有多個下屬部門。在系統中將各部門分層次作為責任中心進行財務管理。如將其下屬的某個業務部設為責任中心，核算該業務部所有業務，統計查詢余額表，分析該責任中心的收入及費用在各會計期的發生趨勢，以及利潤發生變化的原因。公司為了管理的需要，還將一些相同性質的責任中心進行匯總，就是將各分公司相同性質的責任中心進行合并，在總公司中分析集團資金的動作情況。公司由總部對各賬套的責任中心設置費用預算控制額，而各分公司無權進行修改，加強了費用控制。公司可以在每個預算期末比較各責任中心費用預算值與實際的差異，分析各責任中心收支狀況。在市場經濟環境中，預算是合理使用資金和降低成本費用的主要手段。企業需要對費用、部門、項目進行預算管理。在軟件的預算控制系統可以任意設定預算期間和多種預算版本。企業對于一些費用控制根據經驗設定固定值，一些費用是根據企業的經營情況設定預算控制目標，如設為上一季度的收入的一定百分比。公司為了統一管理，可由總部為各分司設定預算目標。分公司無權修改，保證預算的真實性。管理人員可在預算期末橫向分析各費用項目實際值與預算目標的差異，也可縱向比較各預算期間業務的發生情況及偏離預算目標的情況。

3．6加強客戶的財務信用控制

企業對經營性業務中主要的資金流動的控制必須及時有效。企業需要實時了解各分公司的資金動態，從而可以事先掌握資金的運籌情況。公司為了控制壞賬，加強對客戶的管理，可以根據各客戶的績效，為客戶設定信用額度及信用天數，以減少壞賬風險；如果超過信用額度，系統將提出警告信息，如果控制嚴格，需要釋放信用額度，才能繼續開展業務。系統根據設置的核銷原則，如先發生先核銷、發票號相同、按合同號核銷等多種核銷方法，將發票與回款進行核銷，從而可作客戶的賬齡分析及客戶的績效分析。

4結語

總之，我們只要做好以下三項工作，就可以使財務管理信息化走上正軌：

(1)在硬件方面是搞好企業內部局域網建設。當前，辦公自動化已相當普及，局域網建設已不再高不可攀。如果企業還不考慮局域網建設，則肯定不能適應競爭的外部環境。

(2)在軟件方面是選擇、使用統一的財務軟件。現在，市場上有許多軟件公司的方案和產品，可以進行比較、分析和選擇，軟件公司都能按企業的要求進行個性化設計，使之完全適應企業的需要。

(3)在系統方面是落實人員和制度。局域網的建設和維護需要專門的人才，這是沒有問題的，然而，有關的制度建設卻是我們的工作重點，制度建設的深度和廣度關系到企業管理水平提高的幅度。