國有企業全面預算管理辦法精選(九篇)

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第1篇：國有企業全面預算管理辦法范文

摘 要 ：提高財務人員綜合素質，優化財務業務流程，開展財務精細化管理，以進一步加強財務管理，對于企業而言是一個越來越重要的課題。尤其是對已經發展到一定階段的、成立財務中心的國有企業而言，財務管理的重要性更加日益突出。本文通過闡述國有企業目前財務管理中存在的問題，深刻分析如何進一步完善財務管理，以深入貫徹落實黨的十八屆三中全會精神，進一步深化國有企業改革。

關鍵詞 國有企業 加強 財務管理 措施 深化 改革

當前，財政部《關于加強企業財務管理的指導意見（征求意見稿）》正在醞釀出臺。征求意見稿提出企業應以管資本為主線加強財務管理，全面提升企業核心競爭力，而加強財務管理是深化國有企業改革的重要內容之一，也是深化國有企業改革的基本路徑之一，因此，完善和加強財務管理勢在必行。

一、國有企業財務管理現狀與問題

中國的國有企業經過近幾年時間的整改、磨合、創新，特別是個別國有企業通過建立財務中心的管理模式，其財務管理工作取得了很大進展，財務核算基本實現標準化，沉淀資金得到充分利用，財務管理方式日趨規范，并初步實現了由傳統效率低下的分散式管理向集中式管控的管理轉變。但受制于現有體制、機制及市場環境等因素，國有企業財務管理工作仍普遍存在以下一些問題。

（一）費用控制難度大，管理費用居高不下。很多國有企業集團由老國企整合重組而來，整體上經營觀念較陳舊，競爭意識不強，歷史包袱重，離退休人員多，費用控制措施難以實施，管理費用支出高，特別是離退休人員經費和管理人員薪酬支出比重偏高。目前，在中國甚至全球經濟形勢持續低迷的情況下，很多國有企業利潤持續下降，同時還承擔著基礎設施等投資項目的重任，管理費用的居高不下對國有企業整體盈利能力帶來不小的影響。

（二）財務管理總體水平不高，復合型人才缺乏。國有企業普遍存在著財務人員學歷高低不一、素質參差不齊的現象，部分財務人員僅能適應簡單的會計核算，財務管理意識不強。因此在深化國有企業改革的大背景下，需要較長的時間去提升財務人員業務水平、理順業務流程，并充分發揮財務預測、財務監控、財務分析和參與決策等作用，真正體現其國有企業財務“共享?服務”的功能。

（三）全面預算初步形成，作用發揮有待時日。全面預算管理體系在國有企業不斷興起，不但成立了全面預算管理委員會，還制定了全面預算管理辦法，但這只是邁出了全面預算管理的第一步，國有企業往往忽略了全面預算更為重要的階段，即年度預算執行分析和預算控制，要真正發揮全面預算的監督作用有待時日。

（四）融資方式單一化，政府融資平臺風險突出。很多國有企業作為地方政府融資平臺，融資風險日益突出。目前，銀行貸款是國有企業的主要融資渠道，一旦貨幣政策收緊或金融監管部門出臺從緊政策，國有企業的融資來源穩定性必將受到影響。同時，由于國有企業承擔的建設項目一般周期較長，貸款絕大部分為中長期融資，甚至出現“短貸長用”現象，未來國有企業將有債務危機集中顯現的可能性。因此，僅依靠銀行貸款不利于國有企業的長期建設投資，應該尋求直接發債、資產證券化等多種融資手段為補充，大力發展多元化的融資渠道。。這種情況如長期得不到改善，首先會給國有企業未來的資金償還帶來困難，勢必會使財務杠桿持續走高，也會對各大項目的建設資金的穩定供給形成挑戰。

二、提高財務管理的目標

財務管理作為國有企業管理的重要組成部分，關系到國家財經法規制度能否認真落實到企業財務收支管理等各個環節，關系到能否增收節支、杜絕漏洞和浪費乃至違紀違法行為，而傳統低效的財務管理根本無法發揮以上作用。提高財務管理，從而進一步深化國企改革：

（一）進一步發揮財務管理作為企業價值管理中間樞紐的決策支持作用，使財務管理實現二次飛躍。

（二）進一步優化國有企業融資方式和資本結構，處理好財務風險和資本成本的關系，降低融資風險。

（三）已建立財務中心的國有企業，財務管理要真正發揮“高效運轉資金、集中管控財務”的作用，使資金調度靈活高效，并根據內部結算利率合理配置資金資源，更好地發揮資金在企業管理中的重要作用。

（四）使財務工作全面參與到企業的生產經營管理，提高企業經濟效益。

三、完善提高財務管理的措施

（一）加大費用控制力度，提高國有企業經濟效益

1.構建成本費用管理模式。橫向上將相對獨立、成本可控的單位確定為責任成本單位，縱向上按照企業規模、經營特點和管理要求進行分級管理，形成成本核算、成本控制和成本組織三大體系，使成本在事前、事中和事后都得到有效監控，形成以責、權、利為中心的全員性、全過程的成本費用管理模式。并通過制訂費用控制管理辦法、引進全面預算管理軟件，啟用費用結算模塊，將費用支出嚴格控制在預算范圍之內，從而進一步加大費用控制力度。

2.狠抓扭虧增盈。要把扭虧增盈作為公司治理整頓的重要內容，嚴格按照《破產法》等有關規定，加大對管理混亂、長期虧損、資不抵債的企業開展破產重整、清產還債的力度；要充分發揮主觀能動性及現有技術、設備、財力等優勢，深化國有企業結構改革，發展多種經營。

3.加強會計監督。要制定并不折不扣地執行費用控制管理辦法，壓縮無效的經營類開支，清理無法達到資金平衡的在建項目。

（二）開展財務精細化管理，提高財務管理水平

1.監控精細化。形成會計崗位輪換制度，加強稽核小組的監管，制定有效的內部監控制度和科學的考評機制，使不同財務崗位間職權明確，進一步規范財務人員行為，把不道德的行為扼殺在萌芽狀態。

2.考核精細化。借鑒GE公司“區別考評制度”和其他企業的獎金計算辦法，改革財務薪酬體制，同時結合財務績效考核制度，修訂其績效獎金部分，對月度績效獎金和年度績效獎金進行“二次分配”時，向專業水平高、責任心強、服務質量優的員工傾斜，體現多勞多得、優勞優得。

3.手段精細化。國有企業應以信息化手段為引領，不斷完善資金管理系統和財務核算系統，優化財務業務流程，實現財務信息化系統與各業務系統的融合，增強財務管理安全性和智能化，進一步減少重復勞動，提高財務管理效率。抓好財務信息化管理對提高國有企業管理水平能起到“牽牛鼻子”的作用，財務信息化也是國有企業進行治理整頓、深化改革的重要措施。

4.預算精細化。全面預算管理的實施，將有效地消除國有企業內部組織機構松散的狀況，實現各層級、各單位、各成員的有機整合，與國際大公司的管理慣例接軌，進一步提高國有企業的經營管理效率，提升決策層把握未來的能力，使企業管理實現從粗放型向集約型的轉變，提高集團的市場競爭能力，使國有企業真正實現“有原則不亂，有計劃不忙，有預算不窮”。國有企業應在實施全面預算編制工作的基礎上，逐步完成全面預算執行和考核制度，進一步發揮全面預算管理改革的監督作用。

（三）加強人才隊伍建設，促進財務職能提升

1.財務人才培養及引進。要采取多層次、多渠道和多種形式，引進若干管理型財務人才，對財務人員進行專業知識、經營知識、管理知識等方面培訓，使財務人員既有熟練的業務能力，又懂得一些經營管理知識；同時，鼓勵財務人員提高自學能力和授課能力，將自學學到的知識或參加外單位培訓學到的知識以每月一次中心內部學習等方式在財務人員中互動交流，把財務部門打造成一個互動型、學習型組織，強化財務管理的監督和決策支持，以適應當前市場經濟撲面而來的變化和沖擊，進而在激烈的市場競爭中走得更遠

2.提升財務部門職能。要充分運用投入產出法、量本利分析法、目標管理法等財務管理方法，積極參與國有企業各類經濟活動的可行性研究和分析預測，逐步實現財務部門從“簡單核算型”向“經營責任型”的轉變，進而實現向“管理決策型”的職能提升。

（四）創新融資方式，優化資本結構

在國有企業產權清晰完成的前提下，制定“以項目貸款、中票、企業債、私募債等為主導、流動資金貸款和短期融資券等為輔助”的融資思路，進一步克服融資過程中的困難和瓶頸，創新融資方式，優化資本結構，在充分發揮國有企業資源優勢的基礎上以最低的成本籌措資金，保證資金及時足額到位。同時建立相應的融資預警體系，加強內部控制，防范融資風險。

（五）探索財務公司組建，創新財務管理措施

已建立財務中心的國有企業可以在財務中心運行逐步完善的基礎上，大膽嘗試研究財務公司組建方案，以進一步加強國有企業資金集中管理和提高國有企業資金使用效率為目的，為成員單位提供財務管理服務。同時通過財務公司運用金融手段把財力集中起來，重點發展國有企業關鍵項目，完善國有企業內部資金統一管理和調配的功能，充分利用企業的現有資金，調劑余缺，大大提高資金的使用效果。財務公司作為國有企業和專業銀行之間的橋梁，利用自身對內對外的特殊地位和功能，促使各專業銀行對國有企業的投資貸款；財務公司又可充分利用發行股票和證券的方式來直接向社會融資，使消費資金直接進入生產領域，從而開辟國有企業新的集資融資手段。

四、政策建議

（一）建議政府及有關部門對國企整合重組過程中暴露出來的財產損失處理、資產債務分割、資產剝離及歷史遺留等財務監管問題開展深入研究，制定指導性意見，進一步做好規范企業整合重組過程中的財務處理、厘清歷史遺留有關資產權屬、盤活企業歷史遺留閑置資產等工作。

（二）鑒于部分國有企業承擔投資任務偏重、負債高、資本金不足、社會負擔重和閑散人員多等問題，建議政府及有關部門通過調整財政支出結構，調劑一部分資金支持國企改革發展，并著重在企業重組、貸款貼息、財政補貼、職工下崗分流、項目工程資本金等方面給予更多的政策支持。

參考文獻：：

第2篇：國有企業全面預算管理辦法范文

一、工資總額預算管理的含義

這一管理方式其實就是國資委和收入分配政策的宏觀協調后，單位根據經濟效益，人工成本投入與年度生產的目標這幾個方面，并且秉著公司的戰略方針，在合理預測、科學決策的基礎上，合理的調整每年工資總數發放情況，并對之做出合理的預算，與有效的監督工作。并細致到每一個環節，企業總額應納入全面預算管理的范疇。

二、企業工資總額預算管理應遵循的原則

1. 戰略指導原則。單位應遵循人力資源戰略和發展戰略，確定本企業的薪酬策略和薪酬水平。

2. 分類管理原則。根據企業功能定位、經營性質、發展階段、市場競爭程度等不同，按照企業分類科學設計工資決定機制。對于條件成熟的企業可探索工資總額創新管理機制。

3. 秉著自主分配和宏觀調控的戰略方針，把企業一些方面的改革和工資的預算管理合理的結合起來，把管理制度進一步的提升和改善，穩步推進，循序漸進。

4. 腳踏實地地把一系列的改革方針與收入分配的改革合理的融合起來，把國家、職工與企業三者的利益都及到位，以資本為主的國資監督的新模式下，注意當前的收平衡與均勻，并把市場的自主分配作用充分的發揮出來。

三、對于工資總額預算的計劃

1. 上年度實際發放的工資總金額是企業工資總數的預算基礎與依據，能夠左右它的因素，其實分為幾方面，包括行業的工資增長，發展的戰略方針與發展效益的預算。這幾點也是至關重要的。

2. 組成工資總額的幾個部分，分別為單列工資，效益工資與總額的基數。

（1）工資總額基數是企業履行基本職責和完成正常生產經營活動的基本保障工資。

（2）能夠左右效益工資的幾個原因，分別為工資效益聯動機制，工資增長的調控線，以及預算情況。

（3）單列工資是在工資總額基數和效益工資以外，經國資委認定，單獨列示的工資總額部分。

3. 關于工資總數的預算方案，列舉以下幾個內容。

（1）預算年度生產經營和經濟效益預測情況與上年度經濟效益的完成情況，這些是比較重要的。

（2）上年度職工工資總額預算執行的清算情況，單列工資項目的執行情況。

（3）本年度企業經營的內外部環境、發展階段、經營計劃、人力資源配置計劃、薪酬策略調整情況，人工成本項目構成。

（4）工資效益聯動機制所包括的內容，分為工資增長和預算目標確定，以及經濟效益這幾個方面。商業競爭類企業效益聯動指標以經濟效益指標的為主，主要考慮在利潤總額指標，條件成熟的時候考慮經濟增加值（EVA）指標。特定功能類企業應采取經濟效益指標和社會效益指標相結合的形式。

（5）本年度職工工資總額預算、職工工資水平預算情況以及工資總額預算明細表。

（6）上年度所屬企業職工工資總額匯總預算執行情況和工資總額清算情況。

（7）本年度所屬企業職工工資總額匯總預算及變動情況。

（8）對工資總額預算由較大影響的事項、包括企業產權、企業人員關系等的變動情況。

四、工資總額預算執行和調整

1. 企業應當依據國資委核準的工資總額的預算方法，逐步確定應該執行的哪些原則，首先要保證年度的經濟效益要與工資總額相符合，并要嚴格地加強內部的執行情況，不但要監督，更要時時監控。

2. 可以適當去調整工資總數的預算計劃，有一些方面對它的執行是有影響的，為了防止預算發生很大的變化，所以要及時申請。

五、工資總額預算清算和評價

1. 對于清算評價制度也是十分重要的，國資委在針對企業工資總數的預算工作時尤為重要。國資委委托中介機構對企業工資總額預算執行情況，以及執行國家，自治區及國資委有關收入分配政策等狀況來開始專項審計，根據專項審計報表執行工資總額預算，形成認定結果。

2. 國資委對于工資的預算執行這方面力度不夠大，經濟效益沒有完成，這些方面，企業都要進行嚴格的整改，更是重中之重。對于實際發放工資總額低于清算認定數的差額部分、經企業申請作為工資總額指標結余，可在以后年份滾動使用。

六、工資總額預算管理的作用

1. 工資總額預算管理有助于企業法人治理結構的完善，加速提升國有企業內部管理制度的建設。工資總額預算管理辦法的核心在于企業必須根據年初企業經營預算的需要和全面預算管理的要求，實事求是編制企業工資性支出預算方案。

2. 工資總額預算管理辦法從管理機制上突破了“工效掛鉤”的工資總額管理方式。當前國有企業對于工資的管理和分配，一些思路過于陳舊，如果秉著這些管理方法，對于企業工資總額的預算和來之不易，是要根據企業全面預算管理和年初經營預算與上級國資委工資增長指導線的要求進行統一的整改和完善。

3. 如何才能使工資總額的管理特點更加明顯，那么就要通過行業和社會的收入水平、本企業經濟效益、人工成本狀況綜合分析編制出本企業工資總額預算，達到事前控制的作用。同時，由企業自身承擔相應的責任和后果。

4. 工資總額預算管理突出體現工資總額調控指標測算，是有一定的科學性的，工資水平通過什么來反映出來，當然是工資總額管理指標。如果想把管理和監督做的更方便一些，也就要注意效益指標要向業績考核的指標去融合。

七、工資總額預算管理的優勢

1. 工資總額預算管理可以體現和突出工資總數管理的一些特點，比如它可以通過總額的預算管理方法，對于預算的控制更加嚴謹。在“工效掛鉤”時代，企業工資總額是依據財政每年結束的相關指標來定，資源明顯滯后，控制及時性不強。工資預算管理從根本上改變了，經過預算的開始、調整期和清算結束，實現了工資總額的全面管理，增強了工資總額管理的科學性。

2. 工資總額預算管理有助于整理職工層面內部分配結構和秩序。很多企業由于下屬單位比較多、分布地域廣、經濟效益差異、導致集團內部各單位間收入差距較大。實施工資總款預算后，集團自己內部的收入分配結構也要科學一些，更要去縮小內部的一些地域間和體制間，以及單位間的差別，收入水平差距更趨合理，保障企業職工生活水平隨著社會整體水平的變動而變動，發揮工資在“效益最大化”過程中杠桿作用。

3. 工資總數的管理內容包括的方面是比較多的，比如工資預算管理方面的完善，對于提高企業人工成本使用效率是非常有幫助的，企業的組成部分主要是人工成本，現代企業制度己經建立，并且粗放式的經營管理正在逐步轉變為精細化，人工成本也要注意縮減，當前的企業競爭是非常激烈的，人工成本當然也是一個重要因素，人工成本的價值是需要提高的，人工成本的使用效率更要提高，那么就需要自覺的對于管理和預算非常精細，并讓企業根據自身的情況進行宏觀調控和整改，那么工資預算的管理就不容忽視。

參考文獻：

[1]國務院國資委.中央企業工資總額預算管理暫行辦法[Z].2010.

第3篇：國有企業全面預算管理辦法范文

Abstract: In order to face fierce competition,according to their own situation,China's large state-owned enterprises are constantly exploring appropriate their own requirements for budget management mode,and to explore the experience. This article summarizes the major state-owned enterprises in the budget management experience,and proposes questions and suggestions.

關鍵詞:全面預算管理;預算編制;預算執行;預算考核

Key words: comprehensive budget management;budgeting;budget performance;budget assessment

中圖分類號:C93 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)15-0002-01

1預算管理在大型國有企業的實施經驗

1.1 強化預算管理理念,轉變經營管理思路公司領導高度重視預算管理工作,將全面預算管理工作的貫徹開展視為企業中長期發展戰略和年度經營目標實現的保障。領導班子思想高度統一,要求以預算管理為指導核心,加大宣傳力度,加強預算管理組織建設,建立統一的預算管理制度。要求所有的部門都要上報年度經營預算(年度經營預算要分解到每個月度)和投資預算,經公司統一調整確定后,作為年度考核依據。在日常工作中,沒有預算的不允許支出,月度終了和年度終了對預算的完成情況進行考核。經過幾年的大力推廣,預算管理理念逐步深入人心,成本支出和項目投資也不再像以前那樣隨意,實現了從心中沒有預算概念到凡是支出都要在預算中體現的轉變。

1.2 嚴肅預算管理,控制成本費用支出各部門年度經營預算一旦確定,除特殊原因,任何人不能再隨意更改預算,特別是成本費用預算,體現了預算管理的“剛性”原則。公司通過建立全面的預算管理網絡系統,把所有部門都納入到系統中來,從生產業務量預算、銷售預算、成本費用預算到經營利潤預算,每個部門都有自己的預算指標體系。

1.3 加強資金控制,保證預算管理的執行資金是企業生存的血液,只有加強資金管理,才能促使公司收入及時回籠兌現,有效控制成本費用支出和項目投資,維護企業持續、健康發展。為加強對各部門的資金管理,充分節約資金,使資金利用最大化,企業實行了資金統管,公司只設立兩個銀行賬戶,一個收入賬戶,一個支出賬戶。

1.4 事后分析,及時總結、調整每月的上旬公司召開分析例會,對上個月預算及累計進度的完成情況進行分析,在預算與實際有出入的時候,經分析提出調整意見,經過層層審批通過后,酌情修改預算指標,體現了預算管理的“柔性”原則。通過分析會的定期召開,公布完成預算不好的單位,增強了各部門和員工的緊迫感,充分意識到了預算管理工作的嚴肅性、重要性。

隨著對全面預算管理的深入執行,不斷積累經驗,真正實現了降本增效的目標,提高了企業的競爭力,企業的運行質量有了明顯的提高,在激烈的市場競爭環境下站穩腳跟,并在行業排名里始終保持前列。

2預算管理過程中需要思考的問題和建議

預算管理主要包括預算的編制、預算的執行與控制、預算的考評與激勵三個環節,任何一個環節的疏漏都會造成管理上的失誤,甚至出現重大的經營失敗。下面對全面預算管理需要注意的問題進行簡要闡述。

2.1 加強預算管理組織建設應成立由企業主要領導掛帥的預算工作委員會負責預算管理工作。預算管理是一項綜合、系統的工作,要明確各部門、各崗位承擔的職責,切實界定好預算指標并保證實施。預算編制、分析的人員應對企業的各個方面非常熟悉,需要復合性人才,單純的財務人員是不能完全勝任的,還要有其他各方面的專業人員。需要財務、運營、資產、投資管理和人力資源管理等職能機構共同參與,需要公司主要領導的強力推行,只有這樣才能在預算編制的時候做到心中有數,能夠及時發現異常現象,對異常的情況在進行分析時做到及時處理,及時把新的決策調整貫徹到預算指標中,使全面預算的編制執行更加合理。

2.2 預算管理要服務于企業的發展戰略企業要想做到發展壯大,持續經營,必須要有長期的發展戰略構想,并將其分解到各時段、各部門逐步實施。預算管理是這種經營思想的體現,以此劃定職責范圍與資源支持,充分發揮各部門的主動性。從現實來看,各部門由于對整個公司的長遠目標并不了解,因此只是局限于自身的情況編制預算,無法做到同公司整體的戰略相契合。在預算編制過程中,缺少長期預算管理,預算編制主要考慮短期利益。因此需要各部門了解公司的長遠目標,預算編制采用由下至上,由上至下,上下結合的方式,圍繞增加利潤、降低成本、使經營持續發展為核心,使預算不僅能滿足各部門的需要,還不違背公司的長遠利益。

2.3 預算缺乏彈性,編制模式簡單固化企業一般都非常注重降低成本費用,因此每年的預算指標都要跟上年進行對比,因此各個部門上報成本費用預算的時候往往也都會參考上年數據進行編制,一般情況下指標是不允許超過上一年實際。但單純的強調降低成本沒有彈性,這樣的預算遇到特殊情況的時候如果是層層上報,最后就把良好的發展機會錯過了,通常企業越大這種問題就越有可能發生。因此建議賦予預算工作委員會隨時分析研究預算的執行情況,進行修正變更的權力,對于遇到的特殊問題,直接向企業的領導層匯報,省掉中間環節,提高處理效率。

2.4 嚴格預算考核制度、獎懲措施到位預算管理委員會要制定科學合理的預算考核制度,每年度終期,按照核定的上一年度預算指標,對各部門執行情況進行清算。預算執行情況好的,給予物質和精神獎勵,如提高下一年度工資水平,授予先進部門、集體和個人稱號;預算執行情況不好的,降低下一年度工資水平,不得參與先進部門、集體和個人稱號評比。另外,為群策群力,充分調動廣大普通員工參與預算管理工作,完善預算管理辦法,對于為預算編制工作提出合理化建議,并為企業經營管理創造更大價值的員工予以特殊的物質獎勵。通過上述獎懲措施,預算的編制就會更加準確,執行更加有力度。

預算管理是個科學系統的體系,需要對它有一個科學的認識。在全面預算的編制執行的過程中,提倡全員參與,注重非財務指標的考評,保持預算的科學性和靈活性。相信通過職工的參與、戰略的結合、領導的重視、合理有效的方法能夠使企業的全面預算管理從編制到執行再到考核激勵都取得更大的成功。

參考文獻:

[1]財政部企業司.企業全面預算管理的理論與案例[M].北京:經濟科學出版社,2004,4.

第4篇：國有企業全面預算管理辦法范文

契約化的企業管理規定了管理的責任和權利，使管理人員能上能下，能進能出。建立專業化的產權代表隊伍。目前國有企業的產權代表主要一部分懂技術和管理的人才，還有就是政府選派的黨政干部。按照現代企業管理的制度要求國有企業的經營管理人員必須是具有管理專業背景，實踐經驗豐富的高素質優秀人才。從市場上選拔專業化的產權代表。對于選拔的經營管理人才要進行崗前培訓，是人才能夠在工作中盡快的履行責任，在合同期內要進行日?？己撕湍杲K考核，同時開展繼續教育。充分發揮董事會應有的作用，落實董事會的資產處置、投資決策和預算管理的職能。通過加強對監事的專業培訓，吸收充實具有一定專業能力的人員進入監事會，不斷提高其履行職責的能力，強化監事會的監督職能，提高監事會運行效率。加強人才的職業化、市場化建設。完善企業經營管理人才市場準入制度，對現有企業營管理人才資質要根據企業的崗位要求進行嚴格的審查，把好人才的“入口關”。

建立企業人才的經營業績和信用數據庫，采取行政干預和企業自律的辦法把好人才的“素質關”。建立企業經營管理人才的信用記錄體系，促使管理人才的信用信息公開和服務體系健康發展。建立具有一定規模、門類齊全、信息充足、方便查詢與交流的管理人才信息庫。促進人才中介機構的專業化建設，推進人才中介公司在設立、運作和管理上規范運行。建立有效的激勵約束機制。根據企業實際和不同的崗位要求，確定對經營管理人才的考核內容及方式，實施“一司一策”、“一人一約”。對董事會成員的考核由出資人負責，考核內容應著重于貫徹出資人的意圖，把握戰略方向等方面，考核期以任期為主。對高級經營管理人員的考核由企業董事會負責，考核內容應突出執行董事會決議，完成經營目標等方面，考核期以年度為主。逐步推進市場化的薪酬制度，應在加強績效管理的基礎上，完善基薪、績效薪、福利薪等結構薪酬實施辦法。

確定企業經營管理人才的薪酬要充分考慮其所在的行業、企業情況和崗位特點，與其經營業績直接掛鉤。重視對經營管理人才的中長期激勵。完善期權、期股激勵辦法，產權代表離任時實行一次性獎勵。探索長期保障性激勵方式。加強榮譽激勵和職務激勵等非物質激勵，進一步激發企業經營管理人才的積極性。按照高效、制衡的要求，進一步完善公司治理，明確權限，規范決策程序和業務流程。對產權代表的決策過程進行痕跡化管理。推行全面預算管理、強化任期審計、年度審計和專項審計，加強對企業經營管理過程的監督。嚴格按照契約規定實施獎懲。

第5篇：國有企業全面預算管理辦法范文

2007年，國有經濟呈現又好又快發展態勢，銷售收入快速增長，經濟效益再創新高，為我國經濟社會發展作出了新的貢獻。全國國有企業實現銷售收入18萬億元，同比增長20.1%；實現利潤1.62萬億元，同比增長31.6%；上繳稅金1.57萬億元，同比增長21.8%。中央企業實現銷售收入9.84萬億元，同比增長19.3%；實現利潤9968.5億元，同比增長30.3%；上繳稅金8303.2億元，同比增長23.8%。

（一）全面加強國有資產監管工作

組織體系和法規體系進一步完善。大部分省區市基本完成市（地）級國有資產監管機構組建。山東、江西、廣西等地在組建縣級國有資產監管機構方面進行了探索。重慶、河北、深圳對內設機構進行了調整和完善。國務院國資委加快企業預算管理、國有股權管理、董事會建設等一批重點立法項目的起草和出臺進度，進一步推進了以總法律顧問制度為核心的企業法律顧問制度建設。

國有資產經營責任進一步落實。各地總結近年來業績考核工作實踐，修訂和完善了經營業績考核和薪酬分配辦法，基本形成了“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系。國務院國資委進一步完善了業績考核結果反饋機制、目標確定機制和薪酬管理辦法，對第一任期業績優秀和在科技創新、績效進步、扭虧增效方面取得突出成績的中央企業進行了表彰。并推進第二任期經營業績考核各項工作，對企業負責人EVA獎勵、任期獎勵以及中長期激勵等問題進行了研究。

國有產權管理進一步規范。各地深入研究全流通后國有控股上市公司管理的新特點、新問題，進一步加強國有股權管理。國務院國資委會同證監會出臺了國有單位轉讓、受讓上市公司股份等管理辦法，對于規范上市公司國有股東行為、維護證券市場穩定、維護各類投資者合法權益發揮了積極作用。正式啟動了企業國有產權交易監測系統，實現了與10個省市國資委和產權交易機構的聯網實時監測，產權交易監管從事后靜態監管向全過程動態監管轉變。

財務監督管理進一步加強。各地結合實際，進一步完善財務預決算、財務動態監測、審計監督、績效評價等制度，普遍加強風險管控，對所出資企業對外擔保、委托理財、股票、期貨等高風險投資業務加強了監管。國務院國資委加大中央企業財務預決算管理，組織開展預算編制質量審核，決算管理逐步轉向重大財務事項監管。改進審計監督方式方法，委托專業招標機構對會計師事務所公開招標。指導和推動各地國有資產統計工作，進一步完善了國有資產統計工作體系。

監事會監督進一步加強和改進。各地積極探索監事會監督的有效方式，強化監督時效。國務院國資委總結監事會工作經驗，相繼出臺了監事會當期監督、分類監督、會計師事務所審計結果利用、監督檢查成果運用等實施辦法，初步建立了當期監督的制度框架，實現了從事后監督向當期監督轉變。

（二）深入推進國有企業改革

公司制股份制改革力度加大。各地積極探索公有制的多種實現形式，大力推進公司制股份制改革。國務院國資委積極推進中央企業股份制改革，9家企業實現了境內外首次公開發行股票并上市，中國中鐵實現了主業資產整體上市。中國遠洋、中國神華、中國石油、中國鋁業、中海油服、中海集裝箱等6家企業H股回歸A股，鞍鋼股份、中國船舶等12家企業境內增發、配股。

董事會建設取得積極進展。國務院國資委開展的董事會試點工作有序推進，19家試點企業中17家外部董事達到或超過董事會成員的半數，3家企業進行了外部董事擔任董事長的探索。實行了董事會年度工作報告制度，初步建立了外部董事人才庫。一批中央企業借鑒董事會試點辦法，向二、三級企業派出董事、監事，規范董事會運作，取得了較好效果。各地國有企業建立董事會、完善公司治理結構的工作，也取得了明顯成效。

三項制度改革取得新進展。各地著力建立與市場經濟相適應、符合現代企業制度要求的運行機制，增強了企業內部活力。國務院國資委進一步加強中央企業收入分配管理調控，加大了對部分高收入企業的調控力度。積極推進中央企業規范建立企業年金工作。繼續推進中央企業建立健全中長期激勵機制，出臺了中央科研設計企業中長期激勵辦法。組織22家中央企業對22個高管職位面向海內外公開招聘。

企業歷史遺留問題進一步得到解決。國務院國資委加快推進中央企業主輔分離。截至2007年底，76家中央企業的方案已經批復，涉及改制單位5200個，分流安置富余人員86.4萬人。中央企業分離辦社會職能工作取得積極進展，目前共移交自辦中小學、公檢法機構1594個，移交在職人員8.9萬人，退休教師近5萬人，每年減輕企業負擔49.7億元。

（三）大力調整國有經濟布局和結構

企業重組調整步伐加快。國務院國資委加大中央企業調整重組力度，2007年有15家企業參與了8次重組，目前戶數減至150家。印發了《中央企業布局和結構調整的指導意見》，中央企業布局結構調整的思路進一步清晰。

國有資本運營工作進一步加強。各地通過多種資本運作方式，提升了國有資產的市場價值。國務院國資委國有資產經營公司試點工作進一步深化，國家開發投資公司對中國包裝總公司及下屬企業的破產重組改制，中國誠通控股集團有限公司對中國唱片總公司及下屬企業的托管重組改制，都取得了積極進展。

國有資本經營預算工作取得重要進展。北京、上海、吉林、廣東、江蘇、安徽、深圳等地初步建立了國有資本經營預算制度。國務院國資委根據《國務院關于試行國有資本經營預算制度的意見》，會同有關部門制定了《中央企業國有資本收益收取管理暫行辦法》，對中央企業國有資本收益的范圍、基數、比例、申報、清算、上交等工作予以明確，組織完成了2006年度中央企業上交收益的審核清算工作。

政策性關閉破產工作取得重大進展。截至2007年底，總體規劃內的2116戶破產項目的審核工作已全部完成。2007年報經國務院批準共下達破產計劃685戶，涉及國有金融機構債權708億元，涉及職工111.6萬人。各地協調小組認真落實全國國有企業政策性關閉破產工作會議精神，層層落實責任，堅持規范操作、有情操作，維護了職工合法權益，保證了政策性破產工作的平穩推進。

二、2008年改革工作動態

（一）進一步推進現代企業制度建設。

（二）進一步優化國有經濟布局結構。

（三）進一步完善國有資產管理體制和制度。

（四）進一步加強國有資產監管。

第6篇：國有企業全面預算管理辦法范文

關鍵詞： 財務人員； 風險； 防范； 控制

以風險管理為導向是企業日常業務處理和會計控制發展的必然趨勢，而業務處理和會計發展都離不開財務人員的影響。市場環境不斷變化，經濟事項的不確定性因素在加大，財務人員需要職業判斷的事項也不斷增多。全面分析財務風險產生的原因，增強財務風險控制和防范的能力，提高在市場中的競爭能力，對企業來說顯得尤為重要。

一、國有企業財務風險的形成原因

（一）財務會計基礎比較薄弱，數據敏感度不夠

老財務人員的會計基礎非常扎實，對借貸理論和勾稽關系運用的很嚴密。著眼于細節處，用內控的角度處理實務。日常的工作多以核算為主，財務分析涉及較少。隨著財務信息化軟件的普及，計算機核算代替了手工核算，財務人員無需把大量的精力應付在日常的核算工作，多需要在核算的基礎上做好相應的財務分析，找出內控的不足，進行改正。由于不需要進行具體的核算工作，就是按照運用既定的借貸理論去處理日常業務，對數據內部的勾稽關系缺乏一定的了解，往往不愿意更深入地去了解相應的業務原理。對數據缺乏一定的敏感性，只追求獲得結果，不追求獲得結果是否準確。比如：支付相關費用，取得內部用款申請后就直接列支到費用中，不追蹤收款單位發票開具與否；收取一張客戶支票，不管這張支票是遠期還是近期，支票到期是否可以獲得兌付等。

（二）財務管理水平偏低，不能適應現代企業的發展

當年，國民經濟整體的形勢在不斷變化，國家信貸、外匯政策、匯率和通貨等，都成為影響企業財務的重要因素。國有企業對由于對外部環境變化的不利因素敏感度不夠或者沒有進行科學有效地預見，相對財務管理基礎偏弱，對市場的適應能力有些不足，反應比較落后，隱藏了很多的風險。比如：對產品毛利降低進行分析，不分是售價變動還是成本變動的原因，感性判斷為成本增加，原因籠統描述為領料成本擴大，至于為何擴大，就表述為產品更新版本等原因，并不區分是材料成本浪費還是技術造成領料成本提高；為了解決生產周轉資金需求，公司進行了短期貸款，但短期貸款節節高，導致資產負債率偏高，財務風險偏大等。

（三）內控制度不健全，執行不到位

企業內控控制體系是為了合理保證企業經營活動的效益性等而建立。領導層從一開始就不重視內控體系的頂層設計，往往是為了應對上級或者外審機構的檢查才建立起來，公司所有的業務環節不一定全被覆蓋到，業務處理過程中就怕流程多，能夠簡化進行簡化審批流程；雖然搭建了內控制度，從內容上看也是非常嚴謹的，但如同虛設，走形式，執行率不高。在缺乏規定流程情況下，業務照常進行。比如：用款申請單上缺乏部門領導簽字就付款；采購入庫單上制單員和復核員為同一人；崗位職責中，出納負責取得銀行對賬單，核對銀行日記賬，并編制銀行余額未達事項的調節表；帶款提貨時，僅憑內部用款申請就付款，沒有及時取得采購合同等。

（四）風險意識不強，重視程度不夠

企業雖然認識到經營過程中存在風險，但對風險的重要性了解不足，對風險的后果認識不足。（1）資金風險方面：為了保證企業全年的經營凈現金流指標，在應收賬款和存貨都居高不下情況下，每個月度依舊采取量入為出原則，導致應付賬款升高，時間較長賬齡的應付款增大，企業面臨訴訟的糾紛事件也猛然上升；隨著應收賬款的提高，由于沒有及時建立客戶信用等級檔案，容易造成大量的應收賬款長期無法收回，可能是3年以上，也可能是5年以上，只能成為壞賬。同時因為證據不足，該應收賬款只能全額計提壞賬，不能核銷，長期掛賬，成為企業發展的不利因素；（2）稅務風險方面：國有制造企業成為很多地方的納稅大戶，增值稅等納稅額很高。日常業務處理過程中，企業人員接觸的就是開具發票，收取發票和抵扣發票等，鑒于增值稅發票的可抵扣性，給客戶開具增值稅發票和收取供應商發票是比較常見的業務。但時常發現有：企業把發票快遞或者其他方式給客戶，但客戶說沒有收到，而企業也沒有留下快遞或者發出的依據；供應商發票雖然開具給企業，但一直保留在采購員手上，如果采購員一更替，容易造成該發票由于過期而無法抵扣；供應商開具發票，并把采購發票快遞給原先業務人員，但企業對接的業務人員已經辭職；進口元器件，由于無須馬上支付款項而暫時沒有認證抵扣海關增值稅票，直到超過抵扣期導致無法抵扣，而且金額較大。

二、財務人員風險防范和控制應采取的措施

（一）夯實會計基礎工作

國有企業財務人員，大多為80.90年代的青年，會計基礎比較薄弱，可通過幾方面打好基礎：

1.從原始數據的制證、憑證的復核、記賬、結賬、對賬、銀行余額調節表的核對一直到會計報表的編制等每項工作，都要做到準確性第一、及時性第二。只有數據工作做扎實了，建立在這個基礎上的分析報告才會客觀可信。

2.圍繞規章制度和日常容易出錯業務，可采用定期答卷考、抽查考的方式來進行，增強財務人員的業務基礎。

3.現在財務人員都是工作急需情況下上崗，對生產制造業務流程很不熟悉，處理業務過程中容易按照人家怎么說就怎么做，一旦情況變化就不知所措?？刹捎貌欢ㄆ谌ボ囬g、生產部門和經營部門實習，了解業務流程，尤其對采購、成本和銷售崗位財務人員都有很大幫助。

4.企業準則在不斷更新，外部環境也在不斷變化，對財務人員的要求也在不斷提高，財務人員可通過外部培訓方式提高財務人員技能，從而應對日益復雜的業務。

（二）加強內控制度建設，提升財務管理水平，實現管理創效益

做好公司層面和業務層面內控制度的頂層設計，打造自下而上和自上而下的內控體系，加強內部管理，從制度上加強財務風險的控制和規范。

1.建立完整的會計制度：全面預算管理辦法、票據交接管理辦法、資金管理辦法、差旅及報銷管理制度、會計核算辦法、、內控基本規范-銷售與收款、內控基本規范-采購與付款、內控基本規范-固定資產管理、內控基本規范-成本費用、內控基本規范-存貨、內控基本規范-稅務管理等。只有不斷補充完善制度，財務工作開展才能得到保障。

2.建立和規范財務風險分析制度，包括年度梳理各類分析，月度風險小匯總、季度風險大匯總、季度經濟活動及風險分析、年度財務風險及總結報告，對各類風險進行跟蹤分析，包括強弱程度、建立風險庫等。

3.加強資金管理，確保資金用之有效

財務人員日常業務中要考慮資金使用過程中可能會出現的風險因素，對預算外使用的資金，一定要在合理評估的前提下，符合一定的審批流程，從而保證企業資金管理在合理有效的范圍內使用；對于長期應收應付款，要重點管控，并合理利用銀行信用，不影響生產周轉，盡快資金回籠；實行收支兩條線，在年度預算情況下，編制季度、月度資金計劃，及時反映資金動態，對偏差度較大項目及時糾正預防。

4.加強預算管理，確保獲得預期收益

全面預算是提高管理效率的一大工具。按照成本效益原則編制預算，體現可控性，預算目標要進行分解，并落實到部門，提高執行效率。多角度，多層面對預算執行情況進行分析、監督和考核，提高預算執行率，提高企業的應對能力；按照效益優先的原則對預算方案，區分輕重緩急，區分優先原則，分解落實進行，確保費用發生的合理。

5.加強成本費用控制，提高效益

區別以前從采購環節才考慮成本的控制，采用產品成本全生命周期的理念，從設計開始就重視成本的控制，運用現代化的管理手段，推進目標成本和責任成本，提高企業的效益；月度、季度分析比較實際成本與目標成本之間的差距，尋找是量還是價造成的原因，提出改進方案；按照會計準則確認收入和成本，規避財務風險。

（三）建立企業財務風險預警機制，培養加大財務人員的風險意識，從而成功實現風險分散和轉移

企業很多業務環節存在著財務風險，包括任何一個工作失誤也會帶來財務風險，企業需要建立全面系統的財務風險預警機制。（1）在人員配置上：企業財務人員需要對潛在的風險進行分析和預防；培養負責的員工，調動相應的主觀能動性，是風險控制和防范的關鍵；建立一套客觀公正的績效考評制度，鼓勵職工對企業存在的風險點提出自己的想法和建議，極好增強員工的風險意識。（2）在數據利用上：以企業預算、生產經營計劃及財務數據為依據，利用財經理論，采用數學模型等方法，通過計算機對大量數據的處理，采用橫比、縱比等方式，對于異常值及時進行預警。這些指標也可包括兩部分：采用定量指標為主，定性指標作為補充的方式，對指標定期不定期進行分解和測算，一旦發現有異常情況可及時采取措施，避免和減少企業損失。

（四）財務人員要廉潔自律，提高職業責任心

市場競爭給企業帶來很多商機和挑戰，財務人員也面臨著一系列誠信問題。作為財務風險的直接面對者，要能夠抵制各種腐朽思想，加強道德建設；要誠實守信、愛崗敬業，加強自身崗位的優越感。要通過國家法律和財經法規及會計理論知識的學習，增大自身的約束，提高自身的自律；要站在內控的角度，宏觀去分析經濟數據后面存在的潛贏或者潛虧，提出風險規避措施，提高企業的效益；要加強后續教育學習，通過新知識的不斷補充和財務人員的相互學習，增強財務人員的職業道德和責任感，從而實現推動企業發展這一目標。

參考文獻：

[1]李敏.會計控制與風險管理[M].上海財經大學出版社，財經類，2015，9（30）.

第7篇：國有企業全面預算管理辦法范文

一、現階段管理中存在的問題及成因分析

（一）資產管理方式粗放

國有企業對資產管理的管理手段單一，有些企業沒有完備的固定資產管理制度，有些企業雖有制度，但在執行中缺乏約束力，管理手段單一，流于形式，沒有真正起到對資產的管控作用。輕視對資產的保養，常常存在用修理來替代保養，錯過質量保證期內維護，增加維修成本支出，且導致了設備使用壽命的縮短。目前企業資產管理注重階段的劃分和順序性，從項目的規劃設計、資產采購、工程建設、投入運行和退役報廢等各個階段往往是由不同的部門進行管理和實施，各個階段的管理部門只注重本階段的管理目標，重投資，輕管理，缺乏對資產管理全局統籌的思考。例如資產的采購決策，如果缺乏對資產的擴建、技改、檢修等方面的綜合統籌考慮，就難以實現資產管理的最優化；另外企業多注重資產的購置和處置，但對資產進行狀態監測和中期維護的意識相對較少，從而增加企業運營中的資產成本。

（二）資產管理水平亟待提高

大部分國有企業的資產管理缺乏有效的信息化系統支撐，以固定資產為例，目前固定資產僅通過財務核算系統的固定資產管理模塊進行管理，一方面該系統使用群體多為財務人員，資產使用管理部門較少使用，部門協作的脫節容易形成信息的滯后及缺失，影響信息的準確性（例如資產的轉移使用部門未及時錄入系統并和財務部門溝通會造成期末盤點賬實不符）。另一方面該系統僅用于資產的財務信息記錄，無法涵蓋資產前期的選型、設計、采購、安裝調試等前期管理，以及資產運行狀態監控、維護保養、調動、封存、轉移等資產運行后活動，直至資產處置、報廢的整個資產生命周期，不便于管理者進行事前規劃和過程控制。再者，目前的系統無法提供對比分析、結構分析、因素分析等多維度數據分析，缺乏預測分析模型，無法對投資項目提供現金流和成本費用影響的分析決策報告。缺乏行之有效的信息化管理體系，已成為當前資產管理的短板。

（三）資產管理制度有待完善

通過多年來對資產管理的研究和探索，國有企業基本上已形成了一套資產管理制度，但是在某些環節的設計上尚有不足。例如制度上多規范貨幣資金、基礎建設固定資產投資等重大資產的管理，但是對辦公用品、低值易耗品等項目規范較少。另一方面，資產管理考核機制不足，主要表現在獎懲力度不夠，或是有考核機制但執行不到位。雖然估價加強了對國有資產保值增值率的考核力度，但是由于該考核指標涉及范圍較廣，不能充分完全地反應出企業資產管理水平，對資產管理的考核、促進作用有限。

二、改善資產管理問題的對策

近年來，國有企業的資產管理工作得到了各級領導的高度重視，資產管理水平得到了長足的提高。但是站在國內外領先目標的角度和高度來審視，目前資產管理仍有一段很漫長的道路要走。如何規范、有效地提升資產管理水平，提升資產運營效率，在確保國有資產保值增值的前提下，最大限度發揮資產的效用和效益，已經成為國有企業在資產管理和運營中亟待解決的問題。筆者認為，應充分考慮企業自身的實際情況，以資產價值管理鏈條為主線，構建科學的資產全生命周期管理體系，實現資產實物與價值管理一體化，切實提高資產的運營效率。對現有的資產管理模式進行變革，探索一條”規范與效益并重”的資產管理之路。

（一）革故鼎新，變革管理理念，強化制度保障。

國有企業一般都家大業大，資產管理工作必須得到企業上下的高度重視，上至領導層，下至每位企業員工，都必須提高資產管理的意識和認知。

創新理念，轉變方式。十之后，國有大中型企業的國有資產管理也步入一個新的時代。資產管理在理念上必須有所創新，在管理方式上必須有所突破，才能不斷適應企業發展的新需求。在國有資產管理”兩個保障”――切實保障國有資產的安全完整，保障國有資產的保值增值”的基礎上，進一步創新管理方式，引入“資產全生命周期管理”理念， 實現項目管理、物資管理、生產管理、財務管理四大業務的橫向融合，以及各級公司之間的縱向貫通，最終實現資產使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。

完善制度，強化保障。目前在國有企業的資產管理中存在一些“急功近利、鋪張浪費”的現象。為了有效防止這些現象，我們必須切實從制度抓起，將資產全生命周期管理的理念，融入到企業的各項管理制度中，與內控制度相融合，建立健全資產投資采購制度、資產日常管理辦法、資產報廢退出機制等，以制度建設為抓手，深入推進資產管理創新，“資產管理，制度先行”，讓制度為企業的資產管理保駕護航。

（二）多措并舉，加強管理方式，提升信息化科學化水平。

集成系統，實現手段信息化。搭建行之有效的資產管理信息平臺，是資產管理決策的有效支撐。“橫向集成、縱向貫通”的信息化模式對于國有大型集團化公司而言，具有重要的現實意義。資產管理系統應當包括項目管理、物資管理、生產管理和財務管理四個子模塊，覆蓋資產生命周期的全部過程。完善而有效的信息系統，能夠幫助企業固化業務流程，打破信息壁壘，實現信息共享。實時了解企業資產現狀，對閑置、損壞、維修頻繁、廢棄資產及時預警，為領導分析決策提供科學合理的數據來源。只有資產管理實現信息化，才能促進管理的規范化、標準化和精確化，才能為績效評估提供有力的支持。

重塑流程，實現管理科學化。在資產全生命周期管理的理念框架內，建立以“流程管理”為導向，流程與職能相結合的跨部門協作管理的模式。目前的資產管理辦法，相關職能部門只參與資產管理的某個階段，并只對該階段負責。而采用資產全生命周期管理之后，將徹底打破條塊管理的限制，讓相關部門完全參與到資產的全生命周期中來。促進管理部門之間、管理層次之間進行充分有效的信息共享和交互，既要充分考慮原有各部門的管理職能，又要引入流程管理的新理念，為實現資產管理目標提供組織保障。在流程的設計過程中要特別注意跨部門交接的流程關鍵控制點設計，相關職責需明確，通過關鍵控制點設計確保資產全生命周期的完整閉環管理，真正實現物流、價值流和信息流的三流合一。

（三）強效塑身，抓住管理重點，提高貢獻水平和營運能力。

通過一些切實有效的手段，增強企業現有存量資產的營運能力，提高行業的總資產貢獻率。

嚴格履行程序，健全資產處置。國有企業目前雖然資產金額龐大，但是通過分析，資產中存在不少水分，一些資產權利上存在瑕疵，一些資產已經完全不具備使用價值，仍在賬上沒有得到很好的處置，一些資產由于使用不得當，不能充分發揮其效益。因為我們很有必要對資產進行全面細致的梳理，擠掉存在的水分，做精做實企業資產。加大對問題資產的處置力度， 加強資產處置預案的管理。資產投資的審批立項必須相應附有原有資產的處置意見和辦法，盡可能地減少閑置睡眠資產，防止資產規模虛假龐大。

提高存貨周轉，加強營運能力。提升預算管控水平，提高存貨周轉率，控制庫存水平，避免不必要的浪費及重復采購，特別是一些低值易耗品、周轉材料等，更應該加大預算的執行力，有效合理的利用。

完善投資決策，控制投資風險。從項目的投資立項上，就要充分考慮資產規模效應，不能盲目追求大干快干，忽視客觀實際，“要以節約為主線，切實加強基礎管理”，忌盲目追求大投資、大項目，切實控制企業的投資風險。

（四）雙管齊下，著力管理推動，加大預算考核力度。

通過預算和考核的方式，從兩個不同角度，促進企業資產管理精細化，落實資產管理責任。以預算促進管理，將預算管理與資產投資管理、資產的使用管理、資產的處置管理相結合，嚴格控制資產投資的規模，提升資產管理品質，完善資產處置過程。以考核強化管理，全面、可行的績效評估考核機制是確保企業資產管理落實到位的重要推手。通過制定包括可靠性、使用效率、使用壽命和生命周期成本的關鍵考核指標，建立一整套適應國有企業的績效考核評估體系。在設計指標體系時，相關的考核依據能夠全面覆蓋資產管理的各個業務環節和關鍵控制點，對于衡量工作的效率效果能起到切實的推動作用，并通過考核切實促進資產管理相關策略和流程的持續改進。

第8篇：國有企業全面預算管理辦法范文

摘要：廈門軌道交通集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期確定的發展戰略對初創期集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期建立全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及推行全面預算管理應關注的要點等方面作了深入分析，最后提出了本文的結論。

關鍵詞 ：初創期；發展戰略；全面預算管理；集團公司

一、引言

企業發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。全面預算是在企業戰略目標的指引下，在對未來環境預測的基礎上，以貨幣或其他計量形式反映企業預算期內生產經營、投資決策、資產運作等活動的具體計劃安排，是由業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。廈門軌道交通集團有限公司成立初期確定的發展戰略對集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期強化全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及應關注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的結論。

二、集團公司推行全面預算管理面臨的主要困難

1.集團公司成立初期的固有限制

由于集團公司處于初創期，各項制度和組織框架還不完善，需積極推進企業內部規范化管理進程，建立有效的內部控制措施，以滿足公司經營業務發展的需要。其中，推行全面預算管理，建立全面預算管理信息系統是集團強化內部控制，防范風險，貫徹、監控集團公司戰略目標和經營目標實施的重要舉措。但是和其他處于初創期的企業一樣，集團公司的全面預算管理工作的推行也面臨著公司成立初期的人力、物力、組織不健全等方面所導致的固有限制。

2.全面預算管理執行力度弱

隨著公司資產規模的不斷增長，建設項目的不斷增加，造成了公司資本鏈條長、管理層級多、管理跨度大等問題，再加上各建設項目存在一定的差異，這都給建設初期的預算管理工作提出了新挑戰，加大了全面預算管理推行的難度，特別是有些項目的負責人存在著“重建設、輕預算”的思想，對預算管理工作存在著一定的抵觸情緒，也使得全面預算工作的難度增加。

3.缺乏全面預算管理的專業人才

軌道建設項目涉及領域廣泛，項目類型繁多，投資數額巨大，這就使得城軌企業的全面預算管理工作具有一定的復雜性和特殊性，也就對城軌企業的全面預算管理工作提出了更高的要求。城軌企業不僅需要實施全面預算管理工作的專業人員，也需要各種技術和管理人才，這些人才是集團公司全面預算管理工作的實際參與者、執行者。他們素質的高低在很大程度上都影響著全面預算管理的成功與否。然而公司目前缺乏高素質專業人員，員工整體素質較低，全面預算管理的參與意識也不強，這些都給全面預算的推行增加了難度。

三、集團公司推行全面預算管理采取的具體措施

1.重視相關規章制度的建立健全工作

在推行全面預算管理工作之初，集團公司的領導就十分重視相關規章制度的建立健全工作，在不斷建立健全這些規章制度的基礎上，力爭在推行過程中不斷修訂和完善這些規章制度。針對集團公司尚處于初創期，各項規章制度還不太完善的現狀，集團公司組織相關部門，進行跨職能團隊合作，陸續建立健全了推行全面預算管理的相關規章制度。

2.完善全面預算組織框架

根據《廈門軌道交通集團有限公司全面預算管理辦法》，集團公司將全面預算的決策機構設定為“預算管理委員會”，由董事長擔任主任，委員包括其他高管人員、主要職能部門（財務部、辦公室、總工辦、綜合開發部）等；設立預算辦公室負責全面預算管理的具體工作，根據集團組織框架現況，將預算辦公室設在集團財務部，工作人員由財務部人員以及各職能部門指定預算專員參加；集團公司各職能部門為全面預算責任單位。

3.強化全面預算管理信息系統的建設

為了推行全面預算管理信息系統，集團公司財務、人事、工程等相關部門的人員，從基礎工作抓起，強化信息系統建設的各項基礎工作：（1）努力做好系統實施前和各項準備工作，比如，系統測試、實施方案討論與修改；制訂全面預算實施方案，主要包括預算編制說明、預算編制步驟、編報時間要求、編制責任單位等內容；做好宣傳培訓工作，組織相關預算人員對全面預算信息系統進行上線培訓，并宣傳預算管理系列知識；（2 ）設計預算基礎表格。針對集團的業務特點并有針對性地對預算編制涉及的相關表格進行了個性化設計，在預算表格設計上既體現統一性，又體現了差異性；（3 ）規劃與設計全面預算管理的信息系統。集團公司經過多方比較與權衡，最終選用金蝶EAS 預算管理系統，并制訂預算管理業務藍圖，藍圖主要內容包括：預算管理目標、預算編制組織、預算管理報表、預算編制方法、預算管理模式、預算業務流程、預算分析等。建立起一套組織嚴密、流程順暢、制度完善、權責明確、管理目標清晰的全面預算管理體系；（4 ）預算系統的運行。通過預算過程與業務過程的集成，將業務計劃、計劃審核、計劃執行與控制、計劃調整、經營績效考核等過程通過信息集成與預算編制、預算審核、預算執行與控制、預算調整、預算分析與考核連接，對業務進行優化，實現業務過程和預算過程的資源共享和應用協作。

四、推行全面預算管理工作的主要成果

在城軌企業推行全面預算管理工作，不僅有利于落實集團公司發展戰略，而且大大促進了城軌企業的投資、融資、開發建設、運營、維護和經營管理等各項經濟活動的順利開展，取得了一些可喜的成果：

主要成果一：細化并落實了集團公司的發展戰略

集團公司通過全面預算管理工作細化并落實了集團公司的發展戰略，有效地推動了各項工作的有序開展。集團公司根據國家發改委2012年5月11日印發的《廈門軌道交通近期建設規劃（2011-2020 年）的通知》，制訂了集團發展戰略規劃，為了能落實集團公司發展戰略，公司領導與各預算執行部門一致認為應將發展戰略細化并制定具體的落實措施。全面預算管理的推行有利于完善財務管理體系，加強資金、成本等的管理控制；細化工作安排，使財務各項工作及時、有序、自動進行并保質保量完成。通過全面預算管理，大大促進了集團公司戰略規劃的實施，優化了資源配置，大大節約了費用。

主要成果二：強化了集團公司的資金管理

集團公司通過全面預算管理體系來強化資金管理。公司承擔著軌道交通設施的投資、開發建設與運營，軌道建設項目項目投資數額巨大，項目類型繁多，資金投入量大，僅1 號線一期工程造價就達231 億元，資金一旦投入后，在較短時期內很難對投入資金的金額與使用方向進行調整。另外，軌道交通項目建設工期長，一般要5年，涉及環節多，各種利益關系錯綜復雜。所以對資金進行財務管理，有效控制地鐵建設資金，顯得尤為重要。集團公司在創立初期，正是憑借著全面預算管理體系，有效地加強了資金控制，提高了資金使用效率，實現了對資金的集中管理。資金管理上，既保證了工程建設的資金需求，又控制了資金成本。

主要成果三：形成了建設資金的立體式監管模式

集團公司正通過全面預算管理體系實現了對建設資金使用的過程控制，逐步形成政府職能部門對城軌企業的資金監管、城軌企業和銀行對承包商的資金監管、城軌企業內部資金管理的立體式資金監管模式：（1）加強政府審計部門對軌道交通建設項目的跟蹤審計，實行過程控制；（2 ）加強財政和國資委對工程資金使用的監管作用，發揮財政審核中心的審核職能；（3 ）建立第三方資金監管機制，由發包方、承包方和銀行三方簽訂資金監管協議，充分發揮金融機構在資金管理上的專業優勢和技術優勢；（4 ）加強企業貨幣資金的內部控制管理，包括對下屬公司的資金管理。要在資金的預算管理、計劃管理的基礎上，建立資金內控體系和財務工作定期檢查制度，防范財務風險。

主要成果四：建立了強有效的投融資體制

建設初期，尤其是1 號線的建設，面臨的投融資工作壓力極大：一方面要積極爭取各項政策支持，盡快落實沿線土地出讓、物業開發等政策，做好土地綜合開發和利用；另一方面要協調項目資本金的到位，保證資本金按工程進度與銀團貸款資金同比例到位。只有通過全面預算管理體系來形成強有效的投融資體制，才能保證軌道交通的投融資、建設、運營幾項工作的協調一致，相互促進。推行全面預算管理不僅保證了既定建設目標的完成，也有利于在項目建設期內集中力量，完成大規模、高強度的投資、建設、運營任務，適應了城軌企業的業務特點并有效地降低了建設與運營成本。全面預算管理體系的建立健全促進了城軌企業內外部多元化的投融資體制的形成，使軌道交通建設的投融資體制和運營模式形成一種相互促進的良性循環的局面，既保證了建設所需要的巨額資金，又提高了地鐵企業的運營效率和盈利能力。

主要成果五：完善了軌道建設項目的全過程管理

集團公司通過全面預算管理體系的建設，運用預算控制手段，融入軌道建設項目的過程管理，嚴格遵守建設程序，把握工程立項、工程招標、工程造價、工程建設、工程驗收等各個環節的關鍵控制點，實現了地鐵建設項目的全過程管理。工程建設項目全過程包括項目決策、設計準備、設計、施工、動用前準備、質量保修六個階段。必須嚴格按照建設程序執行，只有在完成上一環節工作后方可轉入下一環節，循序漸進，扎實推進，才能真正控制工程建設風險。即保證工程建設質量，加快建設進度，節省投資，又保證安全，以獲得最大經濟效益、環境效益和社會效益。

主要成果六：建立健全各項規章制度，強化工作計劃管理

為了保障集團公司發展戰略能按進度及時實施，集團公司在制定全面預算管理工作計劃時就對好各項工作的計劃都作了安排，制定了一系列的規章制度，具體如下：《經營計劃管理制度》、《地鐵工程建設資金計劃管理辦法》、《財政投融資項目資金申撥管理辦法》、《采購管理辦法》、《部門績效考核管理制度》、《內部審計制度》、《經營授權管理辦法》等等。目前，集團公司管理制度體系分為公司法人治理制度、黨工團、紀檢制度、企業管理制度、人力資源管理制度、財務管理制度、經營管理制度、行政后勤管理制度、技術管理規定、綜合開發管理制度、安全生產管理制度、工程管理制度、運營籌備管理制度、過程控制標準化制度、安全文明標準示范圖冊等15 大類。制度體系的制定，基礎管理制度的出臺，保證了公司起步期間各項工作的順利實施，也為公司提升管理水平奠定了基礎。

五、推行全面預算管理工作過程中應關注的要點

企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。從目前預算執行的總體效果來看，全面預算對集團整體發展戰略的實施起到了良好的推動作用，但是在推行全面預算管理工作過程中也應關注以下幾個方面：

1.要正確處理好發展戰略與全面預算的關系

全面預算管理是以企業發展戰略為指引的，是落實企業發展戰略的一種有效手段。發展戰略是為了企業的生存和長期利益，全面預算是為了實現某一時期的經營活動目標。發展戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正發展戰略。通過全面預算管理，使預算的執行與企業發展戰略的實現成為同一過程，預算管理過程其實就是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。

2.要充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性

全面預算管理作為一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，涉及到集團公司內各級責任部門和個人，只有得到全體員工的認可和支持才能取得實效。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要他們的參與。為此，集團公司注重充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到全面預算管理中來，保證預算管理目標的全面達成。同時，將全面預算管理與公司“勇于承擔、永無止境”的企業精神相結合，增強員工主人翁責任感和事業心，培養開拓進取，勇于奉獻的精神。通過企業文化引領全面預算管理，大大激發員工參與預算管理的積極性，促進了全面預算管理水平的提升。

3.要善于抓住全面預算管理的核心點

城軌企業建設期的全面預算管理有兩大核心點，一是以現金流量為核心，二是以概預算為核心。所以，要圍繞以現金流量為核心和以概預算為核心建立全面預算管理體系。

（1）建立以現金流量為核心的全面預算管理。地鐵建設項目資金需求巨大，適合采用以現金流量為核心的全面預算管理模式，根據地鐵建設項目的現金支出預算合理安排資金的籌集和使用，提高資金使用效率，減少資金占用，達到節約成本目的。財務部門根據各個責任部門編制的年度、季度、月度資金支出預算，匯總審核資金支出預算，并將經批準的預算下發給各責任部門執行，同時，根據資金支出預算統籌安排，適時籌集資金，最大限度的減少資金占用。在現金預算執行過程中，預算內支出的，按有關審批流程辦理；對于預算外支出或超出現金預算范圍的，需由經辦人員詳細說明原因，按照預算外審批程序，報預算管理委員會批準后方可辦理執行。

（2）建立以概預算投資為核心的全面預算管理。為了嚴格地鐵工程的投資管理，及時掌握地鐵工程概算投資的支出完成情況，需要對工程建設的概算執行按年度計劃與預算進行控制，通過各個責任部門對年度計劃與預算的有效控制，對項目的實施狀態進行周密、全面的監控，及時糾偏，并重點核查工程量變更鑒證，把投資的發生控制在批準的概算總額之內，保證項目投資管理目標的實現。

六、結論

自集團公司成立以來，通過全面預算管理系統的建設，有力地推動了集團公司各項建設項目與工作的開展，取得了良好的經濟效益與社會效益。實踐證明：通過全面預算管理，將更有效落實集團公司軌道交通項目的開發建設等各項工作計劃的完成，為集團公司發展戰略的實施奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]李蘭香.國有企業預算管理中存在的問題及對策[J].中國內部審計，2013（1）：82-84．

[2]辛歆.基于信息化平臺的公司全面預算管理體系建設研究[J].商業時代，2013（2）：96-97．

第9篇：國有企業全面預算管理辦法范文

一、指導思想

以黨的“十七大”和十七屆三中、四中、五中全會精神為指導，深入貫徹落實科學發展觀，以中央和省、市加強國有資產管理的法律法規為依據，認真開展監督檢查，進一步規范國有資產管理，從中發現和查處違法違紀案件，有效維護財經秩序。

二、檢查對象

全區各國有資產占有單位（包括各行政事業單位、社會團體和區屬國有企業）2009年1月1日至2010年12月31日期間國有資產管理情況。

三、檢查內容

（一）國有資產日常管理方面。各單位是否按照國有資產管理信息系統的要求，嚴格落實國有資產清查、登記、上報制度；是否按照規定設置固定資產卡片和總帳及明細帳簿，并定期進行清查盤點；是否根據國有資產增減情況，及時更新單位國有資產管理信息系統，切實做到帳帳相符、帳實相符；是否明確負責國有資產管理的機構和人員。

（二）制度建設方面。各單位是否建立健全資產管理的各項規章制度，是否建立資產的購置、申領、使用、報廢、處置等內部控制制度。

（三）資產處置方面。各單位國有資產處置是否按照規定的權限和程序報經區財政國資部門審核和區政府批準；資產處置是否根據公開、公平、公正和競爭的原則，采取公開競價以及法律、法規規定的其它方式依法依規進行；資產轉讓是否在依法設立的產權交易所公開進行；資產處置收入是否按照“收支兩條線”管理原則，納入了財政預算管理。

（四）國有資產動態管理方面。各單位是否及時登記資產卡片，實物資產與資產管理賬簿、財務賬簿是否及時核對，是否按要求實現了資產的動態管理、是否定期向財政資產管理部門上傳有關資產數據。

（五）出租出借方面。單位對出租出借的資產是否履行了有關申報審批手續；收入是否按照“收支兩條線”管理原則納入同級財政預算管理；是否存在截留挪用國有資產出租出借收入的行為。

四、工作步驟

檢查工作從2011年2月20日開始至2011年5月31日結束，分四個階段進行。

（一）宣傳發動階段（2011年2月20日—2011年2月28日）

主要任務是成立檢查組，制定工作方案，傳達貫徹此次檢查的目的、意義、內容和步驟，學習國有資產管理有關法律法規，受理群眾舉報和投訴，接受群眾監督。舉報電話：區國資辦；區監察局執法室。

（二）自查自糾階段（2011年3月1日至2011年3月15日）

全區各國有資產占有單位對照此次檢查的內容進行自查，填寫國有資產管理專項檢查自查表和文字說明材料，于3月15日前上報區財政局國有資產管理辦公室。

（三）全面檢查階段（2011年3月16日—2011年4月30日）

由區財政局、區監察局、區審計局、區發改委、區公共資源交易中心以及區國資辦組成聯合檢查組，抽調精干人員對各國有資產占有單位進行抽查或對重點單位進行全面檢查，檢查組組長由區財政局副局長徐秋生同志擔任。檢查工作完成后由檢查組形成書面總結材料報區國資辦，再由區國資辦匯總形成專項檢查工作報告報區政府研究。

（四）整改處理階段（2011年5月1日—2011年5月31日）

主要任務是根據區政府的決定和要求針對檢查中發現的問題進行集中整改和處理。有關單位要在規定時間內按要求落實整改，并在5月底前將整改情況上報區國資辦。

五、工作要求

（一）各國有資產占有單位要充分認識這次專項檢查的重要性和必要性，對照本方案要求認真進行自查，對自查自糾過程中發現的問題，及時進行整改。