醫院運營模式精選(九篇)
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第1篇：醫院運營模式范文
自2010年，《三峽現代物流中心發展規劃》獲湖北省政府批準開始，宜昌市就加強了重點物流項目的建設和儲備，其中就包括了九個現代物流園區建設項目。截止2013年，三峽物流園建成運營，入駐1700個商家，2800多個門店；而愛奔物流園則不斷提升其服務功能，目前年吞吐量已達200萬噸；三峽翻壩物流園、紅花套、遠安、枝城物流中心、宜昌東站物流中心、三峽機場航空物流園等重大項目都在加快推進建設當中。但是要建立三峽現代物流中心，重點項目的建設只是一方面，更關鍵的還在于這些項目建成之后如何正常運作，并能帶來相應效益。本文所要討論的正是這些物流園區在建成之后，如何運營的問題。
選擇合適的運營模式，這是決定物流園區經營成敗的關鍵。本文擬從投資開發模式、管理模式和贏利模式三個方面來對宜昌物流園區的運營模式進行探討。
1.物流園區的投資開發模式
結合國內外的物流園區的開發建設情況來看，目前物流園區的投資開發模式主要有三種。
一、公共投資型。這類物流園區的開發模式主要是源自于德國和日本的物流園區投資經驗。即由政府投入大量資金來完成物流園區的開發和基礎設施建設，比如交通、倉儲等設施建設。而企業更多的是負責建成后的園區運營管理。這類投資模式也被稱為是政府主導型。但在我國現有的經濟模式下，物流園區的開發建設，政府不宜包辦。因為園區的后期經營是否成功，需要依靠入駐園區的物流企業按照物流需求市場的規律來進行管理、經營和運作。如果單純依靠政府包辦園區的開發建設，則容易產生規劃與需求難以統一的矛盾，導致園區后期經營管理脫節。同時，由于物流園區具有建設周期長的特點，政府作為建設開發的獨立主體，容易影響其正常的職能運作。
二、完全企業投資模式。這種投資模式是指物流園區的開發建設完全沒有政府的支持，是由大型工業制造企業、商貿流通企業或者大型儲運企業作為獨立的投資開發主體進行園區的建設。這種投資模式的好處在于可以避免過多的政府干預，整個園區的規劃開發更符合市場需求規律。但其缺點在于物流園區的建設開發投資大、效益回收慢，大型企業作為投資主體，承擔風險較大，可能會因為資金短缺等原因導致物流園區無法如期建設或建成后的物流園區缺乏競爭力等問題。因此，這類投資模式目前在我國也不常見，使用此類投資模式的物流園區規模也都較小。
三、政府政策支持、主體企業引導模式。此類投資開發模式也被稱之為是政企聯合模式，這類模式下，物流園區的開發建設是完全的政府行為，但其與完全企業投資模式的區別在于，政府給予了相應的政策支持，比如土地價格的優惠、減稅、免息貸款等等。三峽物流園的開發建設正是此類模式。2010年，湖北省宜昌市人民政府與湖北稻花香集團簽訂了三峽物流園項目投資協議，由稻花香集團投資15億元，開發建設占地1153.8畝的三峽物流園。而宜昌市政府則為三峽物流園的項目建設提供全方位的政策支持和配套服務支持。此類投資開發模式的好處是在有力降低風險的同時，保證了園區的規劃開發建設符合市場規律，并且政府以較低的價格轉讓土地，可以減少企業的征地費用。但這種模式也容易造成政府尋租，影響市場公平競爭等問題。三峽物流園的開發，在這一點處理上做的比較好。即政府雖以基礎地價作為起始價供地，但規定了出讓土地規劃條件：規劃三峽物流園用地性質為倉儲用地及商業用地，開發公司不得將所征土地作為建材市場經營和規劃布置住宅樓。這樣就保證了園區的物流功能并實現既定的經濟、社會目標。
另外，目前新興的投資開發模式還有物流地產商模式和公共部門與民營企業合作模式（PPP模式），這里不再一一闡述。
2.物流園區的管理模式
通過對物流園區管理模式的相應文獻進行分析后，發現我國目前物流園區的管理模式可以概括為5種類型，即管理委員會制、股份公司制、經營委員會制、行業協會制和租賃制。我們應根據物流園區相應的投資開發模式來選擇對應的管理模式。比如政府主導型的開發模式，適合選擇管理委員會制或行業協會制。而物流地產商開發模式則適合租賃制管理模式。如果開發是由幾個企業聯合進行的，則可以選用經營委員會制來進行管理。對于三峽物流園而言，其開發建設是由稻花香集團這一家企業完成的，算作是主體企業開發模式，因此最適合的管理模式為股份公司制，即設立董事會、總經監事會與相關部門，按照責權利相結合的原則對園區進行管理。這種管理模式的好處在于運營效率較高，但是其弊端是可能導致物流園區片面追求效益，增加行業競爭壓力，最終使得政府希望借助物流園區來提高整個城市經濟運作效率提高的目的落空。所以，政府在對物流園區前期建設給予扶持的同時，對于后期運營不應該干涉過多，也不應該完全放任不管，而需要從旁進行監督和協調工作。
3.物流園區的贏利模式
最后，筆者想討論一下關于物流園區的贏利問題。我們可以將一個物流園區看成是一種產業或產品。所以其發展階段也符合產業生命周期，即分為四個階段：初建期、成長期、成熟期和衰退期。處于不同發展階段的物流園區，其采用的贏利模式也應該各不相同。
在初建期，物流園區應該是通過提供基本的物流服務功能來贏利。以三峽物流園為例，其屬于儲存配送型物流園區，其總建筑面積為80.8萬，規劃建設有農貿城、冷鏈倉儲配送中心、物流信息交易中心三大功能區，而其冷鏈倉儲配送中心總建筑面26.2萬，包含20萬倉庫，是目前省內最大，設施最全，宜昌僅有的冷鏈倉儲集群，另外園區還專門建設了10萬的停車場，以供車輛停放。因此，對三峽物流園而言，在其初建期，應該通過提供倉儲服務和依靠倉儲設施開辦專業交易市場來進行贏利。當然，三峽物流園也正是這樣做的。開業至今，三峽物流園的2號低溫冷庫已被全部租賃，其1號冷庫累計入庫量達2萬噸以上。而其借助倉儲設施開辦的農貿交易市場，也吸引了大量的批發商、超市和普通市民前去采購。另外，三峽物流園還成立了物流信息交易中心，通過提供車輛配載信息和商品供求信息來獲利。但需要注意的是，這種贏利模式在物流園區初建期雖然常見，但其利潤較為微薄。建議物流園區加快物流信息平臺的建設和功能拓展，以便其在成熟期帶來更大收益。在初建階段，物流園區主要還是負責打造和拓展品牌，發展專業交易市場即可。
在成長期階段，物流園區要注意提供配套服務和增值服務來獲取贏利。從配套服務中獲利的方式主要包括：出租營業用房，獲取場地租金；吸引運輸車輛，從停車費當中創收；實行會員制管理，在業務支持中實現收益。而三峽物流園在現階段，已經在嘗試此類贏利模式。比如對停在園區內的車輛司機提供低廉的酒店住宿價格，以吸引車輛的進場停放。再比如，對于農貿交易市場內的展銷商鋪，以頭三個月免收租金的方式吸引商戶入駐。但此類配套服務都存在一個問題，即日后涉及到提高價格，可能會導致商戶的流失。所以，物流園區還應利用增值服務來進行贏利。比如，對于三峽物流園而言，筆者通過調查發現有許多宜昌市內超市都會選擇到三峽物流園來選購果蔬、日雜貨、肉食品、副食、凍品等，那么園區可以考慮采取統一配送的方式來負責將各超市所需貨物對其進行送貨上門服務。這樣一方面，既為客戶提供了便利服務以留住客戶，另一方面也可以通過對配送服務收費來獲利。同時，園區統一進行配送也避免了各超市到園區自行提貨時會造成的交通擁堵問題。再比如，三峽物流園區內設立有專門的檢驗中心，在今后的發展成長期內，園區也可以考慮不光將檢驗中心對內，還可以對外進行開放，即與宜昌市農產品質量安全監測站聯合，將整個宜昌城區的所有農產品質量檢測都納入到園區內的檢驗中心來做。這樣，對內的檢測可以免費，但是對外的檢測就肯定要收費進行了。
而在物流園區的成熟期，建議園區提供拓展服務功能來獲得收益。普遍做法，均是為客戶提供基于供應鏈管理的物流服務平臺。該物流服務平臺應該包括以電子商務為主的交易平臺和以網絡技術為主的物流信息平臺，在平臺上為客戶提供倉儲配送、流通加工、市場交易、電子商務、信息處理和管理咨詢能多項服務。所以，三峽物流園對于其物流信息平臺的建設應該更多的是著眼于未來，提早規劃好其信息平臺的各項拓展服務功能。另外，三峽物流園還應建立電子商務平臺，力爭吸引電子商務物流配送企業入駐園區，以達到實現物流園區贏利的目的。
參考文獻：
[1]中國物流與采購聯合協會.中國物流年鑒[M].中國物資出版社，2008
[2]何黎明. 中國物流園區[M].中國物資出版社，2009
[3]陶經輝. 物流園區布局規劃與運作[M].中國物資出版社，2009
第2篇：醫院運營模式范文
關鍵詞：FMEA模式；化驗標本；運送；管理
中圖分類號：R169.1 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0515（2013）5-008-01
失效模式和效應分析 （Failure Mode and Effect Analysis，FMEA）是一種用來確定潛在失效模式及其原因的分析方法。我院自2010年10月開始應用FMEA模式對化驗標本運送的流程進行全過程分析，針對不安全因素不斷調整制度和采取相應措施，為標本檢驗結果的準確率大大的提高提供有力的保障，從而提高了醫療質量和保障醫療安全。現報道如下：
1 資料與方法
1.1 一般資料。來源于我科自2010年3月到2012年8月運送的1300份住院病人的標本，包括血常規、生化、腦脊液、尿及糞便常規。
1.2 方法。需要運送的1300份標本隨機分為對照組和改進組。對照組按常規進行標本送檢，改進組應用FMEA模式進行管理運送。
1.3 統計學分析。采用SPSS11.5統計軟件進行分析。采用卡方檢驗，以P
2 結果
兩組在護士有無提前預約、護士與輸送員有無交接失誤、運送時間及方法、輸送人員與化驗員交接等方面進行比較，改進組均優于對照組，差異有統計學意義（P
3 討論
3.1失效模式及效應分析是前瞻性的管理模式，強調的是事前預防，而非事后糾正，是在第一道防線上堵住缺陷的源頭運用FMEA進行流程改造的關鍵是對每個被找出的失效模式進行RPN評分，對RPN分數高的失效模式優先并重點改造。它的應用能夠早期確定流程中的風險，也可對工作流程的各個環節進行檢測，從而對工作流程進行改進，提高工作質量和效率。
3.2通過對化驗標本運送進行風險評估及流程分析，發現RPN值較高的失效模式分別是輸送人員與化驗員交接失誤、運送時間過長、運送方法不對、護士與輸送員交接失誤，FMEA小組把問題的焦點集中在解決這幾個問題上[2]。
3.3運用FMEA對標本運送流程進行系統行分析，前瞻性地分析錯誤是如何發生的，再運用不同的質量改進手法制定對策，為標本管理安全把關，患者的化驗標本運送出錯率大幅下降，對保證疾病的正確診斷有積極的意義。
3.4運用比對評價改進效果
改進前的工作模式采用手工書寫、登記方式，存在費時、監控性等方面缺陷，但LIS系統對標本接受、接送環節通過條形碼進行掃描確認，有效記錄標本轉送的責任人和轉送時間，對標本運送過程實施實時全程監控，能及時追蹤標本。有效降低了標本運送與接收過程中送檢延時，有效降低了差錯，最大限度保證了標本運送的安全、準確、及時。
4結論
FMEA管理模式是前瞻性、適合檢查風險照護的流程，找出及矯正失效因子，防范錯誤于未然的一種風險管理的方法[3]。將FMEA模式應用于醫院化驗標本運送管理中，能前瞻性地發現流程中潛在的漏洞，降低標本運送出錯的發生率，提高送檢標本的準確性和及時性。它的應用能夠早期確定流程中的風險，也可對工作流程的各個環節進行檢測，從而對工作流程進行改進，提高工作質量和效率。
FMEA是一種結合理論知識與實踐經驗的風險預測方法，FMEA小組成員涉及各專業部門，每一名成員都參與討論，增加了各部門之間的溝通和交流，開拓思維，對失效模式、失效原因與失效影響及應對措施進行全方位的總結與提煉，最大限度地保證化驗標本的準確性。同時也激發了護理人員主動參與科室管理的積極性，對實現全員管理起到了積極作用。
參考文獻：
[1]江麗仙；郭葦航；吳涯雯.手術病理標本失效模式的應用[J].《中外健康文摘》2011年第32期.
第3篇：醫院運營模式范文
1．高效職能型組織架構。其特點：組織執行力強，能掌控項目的變化；但權利過度集中，會影響項目組成員主動性與靈活性的發揮，容易導致項目發展受阻。
2．高效矩陣型項目組織架構。其特點：實現了項目組成員與項目的有機融合，能充分發揮項目組成員的積極性；項目組的領導對項目管理僅提供咨詢建議，不作行政干擾，有利于提高項目運轉效率，提升組織執行力。
二、財務信息共享中心運營模式的選擇
非獨立經營模式、獨立經營模式、市場模式是目前財務信息共享中心典型的運營模式，其中：①非獨立經營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（非法人機構），管控關系（集團內部組織），運營成本劃分方式（集團統一支付、統一分配），職責范圍（全流程）。②獨立經營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（集團下屬企業），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。③市場模式特點：構建方式（與第三方合作籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（第三方組織），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。上述三種模式各有優劣，集團醫院必須結合實際情況，充分考慮戰略發展，內部環境、職能定位等維度，正確選擇合適的財務信息共享中心運營模式。
1．集團醫院未來的戰略發展目標。財務信息共享服務中心運營模式是否配合集團醫院未來戰略的發展是財務信息共享效果的重要衡量標準，不適應集團醫院戰略發展的財務信息共享中心運營模式會嚴重制約集團醫院發展戰略的實施。集團醫院戰略發展目標決定集團醫院未來的發展使命，綜觀集團醫院發展戰略，不外乎以下戰略目標：單一業務的重復擴張，實現行業中做大做強；重組、并購方式實現多元化多方位發展。經濟全球化的推進，集團醫院呈現出一定的國際化趨勢，導致集團醫院內部股權結構復雜多樣（全資子醫院、無管理權的控股醫院、有管理權的控股醫院、合資醫院），由于集團醫院的政策難以得到有效執行，財務信息共享服務中心不宜選擇非獨立運營模式。非獨立運營模式下的運營成本由總部統一支付，統一分配，只有全資子醫院才能無條件接受費用的分配，其他類型的子醫院可能拒絕費用的分配，導致財務信息共享中心虛有形式。
2．集團醫院內部環境。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮集團醫院主營業務范圍與業務特點。業務范圍廣泛、業態復雜，下屬醫院會計準則的業務流程變化大的集團醫院，適宜選擇獨立運營模式或者市場模式。從集團醫院業務特點來看，業務核心不能在財務信息共享服務中對外公開，適宜選擇非獨立運營模式。
3．財務職能的定位。集團醫院財務信息共享中心的職能定位涵蓋財務管理標準、效率、風控及優化決策。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮單純追求成本降低還是兼顧高質量的績效；單純服務功能還是兼顧財務控制職能。這些財務職能很難通過一個共享中心來實現，必須選擇集團醫院最關鍵的職能來構建。
三、財務信息共享中心信息技術的支撐
集團醫院財務信息共享中心平臺建設必須依靠信息技術的支撐，借助面向服務架構整合集團醫院及所屬分醫院的應用軟件、硬件、標準及業務流程，在各種應用系統之間構建標準的互通平臺，實現數據系統的無縫化對接，確保集團醫院整體財務流程實時查詢、分析與監控。(1)建立IT平臺。在SAP強大的erp系統中設立IT共享平臺，通過流程引導文件存放由計算程序編寫的財務制度和流程數據庫，由集團醫院總部固化會計科目的分類、格式及填寫方式。(2)建立信息技術支撐系統。為確保財務信息共享中心運行的保障與支撐，需要完整的信息技術支撐系統：文檔影像系統、ERP、網絡自助報銷、數據分析、報告工具、網絡支付等。(3)建立統一的數據池。互聯網+大數據時代，集團醫院戰略支撐源自于數據集成分析，按照一定的編碼方式將不同數據庫的信息放置于數據池中，將數據轉換為信息，可以為不同的系統所共享，且能保障系統使用數據具有唯一性，減少差錯的發生。
四、財務信息共享中心核心業務流程的優化
集團醫院財務信息共享過程中需要“實物流、信息流與資金流”，“三流”有機融合。實物流是指各分醫院對原始票據審核后，通過歸集、郵寄、接收、分發，最終傳遞至財務信息共享中心歸檔管理。信息流指財務核算員借助財務網絡系統平臺輸入單據信息，從各終端隨流程單據傳遞至財務信息共享中心。實物流、信息流、資金流的不同步，影響業務處理的效率，容易導致票據丟失。
為確保影像單據攜帶條形碼進入各審核環節，財務信息共享中心需引入條形碼識別與控制系統，增加初級審核與復核系統及信息歸檔協同控制系統，實行雙屏審核：電子單據、影像系統的實物單據。條碼技術的引入有助于將紙質單據轉換成電子單據進入財務系統，生成電子檔案，形成可利用的財務數據流，各環節按既定流程審核后，就可完成業務的處理。相關審批人員隨時可調閱單據的實物影像，優化了業務流程，提高了審批效率，且能掌控資金動態變化情況，實現“三流”有機融合。
五、財務信息共享中心考核指標的設計
績效評價方法與指標設計直接影響財務信息共享中心運營效率，集團醫院高層管理者對共享中心績效考核不重視，評價目標不明，考核指標模糊，缺乏考核數據與個性化評價指標，嚴重影響了共享創新增值目標的實現。(1)建立人才梯隊層次，提升職業上升空間。構建管理層、操作層、技術層與專家層等人才梯隊，加強分類培養，重視職業生涯的設計，建立精神與物質相結合的激勵措施，鼓勵員工創新，培養員工的擔當精神與合作精神，為人才職業提升提供空間。(2)績效考核指標的設計。核算類崗位：采用量質并重、以質為先，兼顧服務質量評價模型；非核算類崗位：KPI、月度工作完成、能力態度評價考核；運營業務人員：強化IT系統考核數據的提取與分析，量化考核標準；運營管理與技術人員：結合其技能差異及組織創造性的特點，可采用管理者績效、360度評估及個案評估方法考核。(3)運營考核指標的設計。借助“平衡計分卡”的原理，從財務、客戶、內部運營流程、學習與成長四個不同維度構建財務信息共享中心運營考核指標。共享中心屬于集團醫院內部部門，不單獨創造收入，財務維度則應建立以成本費用預算為核心的考核指標；共享中心實質在于服務，客戶維度則應建立客戶滿意度為核心的考核指標；共享中心必須滿足財務與客戶在效益與效率方面的需要，內部運營流程維度則應以優化流程、提升運營效果為出發點，建立操作合規性、傳遞時效性及信息與資金準確性為核心的考核指標；共享中心必須注重知識更新及未來新業務的變化，學習與成長維度則應建立繼續教育與能力提升為核心的考核指標。
第4篇：醫院運營模式范文
關鍵詞：財務戰略;財務管理;醫院營運資金
隨著經濟發展的全球化，信息化，我國經濟發展也做出快速反映，最短時間內與互聯網接軌，逐漸形成自成一體的系統化、信息化經濟體系。而我國各醫院的財務管理也隨之與時俱進，緊跟時代潮流，擯棄傳統的管理模式，對現代化管理模式推陳出新。在提升醫院財務管理效力的同時，在國家政策、市場經濟等因素的影響下，快速形成了適合醫院發展的財務管理體系，以適應醫院能夠在當今社會中更好的發展，更好的履行服務大眾的職能。
一、醫院財務戰略內涵
醫院財務戰略主要是指將醫院的流動資金相對平衡的進行劃分周轉，以此來增強醫院的總體競爭力，在醫院內部環境與國家政策等重要因素的影響下，對醫院流動資金的運營做到全面化、規范化。實施醫院財務戰略首先必須結合我國現有政策和新會計法規，在此基礎上醫院的高層管理者首先要制定醫院的總體管理戰略，財務戰略要始終圍繞醫院總體戰略的方針來制定，以達到醫院總體的戰略目標。這就要求醫院的管理者首先要了解政策的更新變化、市場的變化等，在這些不定因素的不斷變化下，制定適合醫院自身快速有序發展的目標，才能讓醫院在快速發展的經濟社會得以健康發展，以確保醫院利益最大化。在以資本為主要紐帶的環境下，醫院的管理模式也逐漸向企業過渡，最終變成企業化管理，現代化管理。
二、財務戰略與信息化緊密結合
當今社會是信息化高速發展的社會，無論是在哪一行業，離開了信息化都將面臨被社會淘汰的命運。因此，在醫院實行財務戰略管理之前，我們首先要將醫院與信息化緊密聯系在一起。傳統的醫院財務管理已經不能滿足現在社會的發展，在就醫人員越來越多的大環境下，在社保全面普及的社會主義制度下，快速實行現代信息化財務管理迫在眉睫。我國目前已經制定會計信息標準化體系，醫院的收費方式等也應該緊隨其后，運用計算機以及財務管理系統對醫院的運營資金實行有效管理，提升解決財務問題的效率，提升醫院服務的速度。在制定醫院財務管理體系時，結合現代信息化和財務管理體系，制定出適合醫院快速運行的信息化系統，是當前醫院在市場上體現競爭力的最好法寶。將財務管理與信息化相結合，要在財務管理方面加強信息化建設與管理，在醫院逐步推行財務管理信息化，是醫院脫穎而出的關鍵點。
三、如何有效提升醫院財務戰略管理
醫院的運營資金是一個醫院的命脈，醫院怎樣管理這些命脈是醫院在當今競爭及巨大的市場經濟體制中能得以生存的最強法器，而對這些資金進行管理就是考驗資金管理者對醫院的了解和市場的了解，從這些了解中得出方法。那如何有效提升醫院的財務戰略，就要從以下幾方面入手。（一）醫院營運資金的籌資管理。籌資是一個企業生存和發展的前提。沒有這一前提，企業無法在競爭力激烈的今天生存下來。醫院也是一樣，在醫院籌資管理的過程中，首先要關注資本結構之間的關系，在以資本為主要連結紐帶的現代化企業中，良好的資本結構為企業籌資提供正確的導向，并且有利于降低籌資成本和籌資風險，這也是醫院順利發展的基礎。其次，利用籌資權的集中化減少風險，增加籌資渠道，制定容易被人接受的籌資方案。最后利用與醫院管理模式的改造相結合的方式進行籌資，籌資的目的既是投資也是改制，無論哪一種目的，都是為了醫院在未來發展中順利進行。（二）醫院營運資金的投資管理。投資是財務管理的另一個重要問題，這關系到醫院的精英內容和發展方向，第一，以投資帶動醫院的發展。在制定投資方案時，首先我們要確定投資必須要有回報收益，在投資的整個過程中，要隨機應變，醫療市場或者國家政策有所變化時，要相應的對投資計劃進行調整，以規避市場變化對投資收益影響的風險。第二，合理將醫院資金進行有計劃的分散投資，不把雞蛋放在一個籃子的道理大家都知道，這也是規避投資風險的一種方式。第三，結合實際情況制定投資方案，選擇投資標準，利用多元化的投資模式以保證醫院的總體利益最大化。（三）醫院營運資金的運營管理。運營管理是醫院對營運資金進行管理，這關系到醫院的未來生存與發展，在保證醫院的競爭力的同時，要確保醫院的資金流平衡發展。在對醫院進行財務管理的運營管理戰略中，要針對醫院自身的優勢，對醫院資源進行資源分配，實現資源利用最大化。加強醫院的內部控制，加強對現金流的監督看管，強化會計人員的職業素質，對醫院會計人員進行定期培訓，增強在職人員對崗位的熟知，對會計工作的嚴謹態度，強化財務知識的學習利用。在各方面對醫院的運營進行合理化分配和管理。另一方面，醫院可以通過擴大規模和重組等方式進行運營管理，在合理的資源配置的前提下，保障醫院的基本利益，通過投資整合，擴大醫院經營規模，實現利益最大化，完善醫院的醫療設施服務，改善醫患關系。（四）醫院運營資金的分配管理。基于醫院、醫生、和患者之間和諧關系的順利發展，醫院要注意利益的合理分配，通過制定有效的績效考核機制等，以保障醫院、醫生、患者之間的基本利益為基礎，建立合理有效、復合多元化的利益分配制度，將各方利益最大化呈現，實現共贏目標。
四、總結
在經濟和網絡信息的高速發展的大前提下，醫院的經營模式必須進行改革，以適應大環境的需求，適應新時期醫院與民眾的需求，增強自身競爭力，實現復合型和信息化的管理模式。醫院財務管理更需如此。醫院財務的戰略管理必須和醫院的總戰略目標相呼應，在保證醫院的總戰略的基礎上，對財務管理進行優化改革，開拓創新，實現對醫院的有效管理，提高醫院財務管理的能力，更便捷的為大眾服務。
作者:張揚 單位:蘇州大學附屬第二醫院
參考文獻：
第5篇：醫院運營模式范文
關鍵詞：績效管理;運營成本;控制要點
一、引言
隨著新醫改政策的推出，對公立醫院提出更高的要求，需要強化預算、收支管理，做好成本核算控制工作。醫院管理層運用績效管理手段降低運行成本，通過合理有效的績效管理方法將優良的醫療服務提供給患者，提高治療效果與患者服務質量，在切實發揮為人民服務的作用的同時提高醫院效益，實現醫院可持續發展。
二、醫院績效管理與運營成本的重要性
現代醫學推行績效管理與運營成本管理具有重要意義。首先可以提高員工的成本意識，避免不必要的浪費，促進經濟效益提高，有效控制部門供應。實現用多少領多少，降低積壓與浪費情況，進一步降低醫院成本投入；其次優化資源配置，引入績效管理模式提高資源有效利用率，促進工作效率的提高。采購高端設備前，相關部門全面論證，結合醫院實際與臨床需求，決定是否采購，保證設備利用率；最后全方位的成本控制可以全面評價經濟效益與經營成果，比如，護士長工作量評估時利用病房數據進行，全面評估科室主任與醫護人員的績效。除此之外，還可以評估臨床科室、醫藥等部門的情況。根據實際情況進行績效分配，實現完善績效與激勵制度。
三、醫院績效管理與運營成本的關系
醫院績效管理與運行成本之間存在著緊密聯系，兩者之間相互制約、相互促進，實現醫院的長遠發展。
1.運營成本控制是績效管理提高的基礎。醫療機構的市場競爭主要表現為價格與質量的競爭。但近些年醫院運營成本快速增加，主要因為：人力成本增加、藥品價格上漲、醫用設備費用上漲及各種管理費用的增加。這些因素都是造成運營成本增加的原因，其與績效管理存在緊密的聯系。政府控制公立醫院的服務價格，有著完善的物價體系，醫院只有降低運營成本才能提高效益。而降低運營成本又能提高社會效益，增加口碑，無形中提高醫院市場競爭力。
2.成本控制是提高績效管理水平的目標。醫院傳統管理模式中存在成本控制難、重采購輕管理、重金錢輕物管等問題，造成醫院經營狀況不明、成本模糊，造成績效考核不準確等。新醫改要求建立節約型醫院，構建和諧社會，但必須以醫院建設發展與服務質量為前提，有效融合質量、績效與成本控制促進績效管理水平的提高。因此成本控制是提高醫院績效管理水平的基礎，最終目標也是提高績效管理水平。醫務工作者的基本原則就是以病人為中心提供人性化服務，全面貫穿績效管理與成本控制理念。
3.醫院績效管理與運營成本控制要點。醫院績效管理與運營成本控制中需要把握要點，制定切實可行的管理制度，提高績效管理與運營成本管理效果，筆者從以下幾方面展開論述，實現醫院可持續發展。
3.1建立健全績效考核機制。強化績效管理，建立以促進服務質量與水平為目的的績效考核體系。醫院績效管理主要體現在日常工作中，因此重點考核醫護人員的工作態度、業務能力及職業素養等。以量化考核模式全面了解醫護人員的業務能力與素質。績效考核并不是和某個人過不去，而是促進服務質量質量與水平的提高，提高患者治療滿意度。實際中績效考核制度完善中，重點關注服務質量與患者滿意度，與醫院發展戰略保持一致。全面了解醫院基本情況，對醫院各項目與因素綜合評定，綜合分析，建立公平公正、行之有效的績效管理制度。這樣可以一舉三得：提升效益、改善醫療質量及控制成本。比如很多患者治療時一床難求，現階段求醫難就主要表現在床位緊張。如果在績效考核中列入病床周轉率與患者滿意度的話，有很大可能改善床位緊張的情況，達成提高醫院效益與患者滿意度，給予患者全方位醫療服務的目的。
3.2提高醫護人員綜合素質。現實中部分醫院難以科學配置人力資源，存在嚴重的人才浪費問題。主要原因在于醫院結構冗雜且繁瑣，設置一些不必要的位置安排人員，造成嚴重的冗員現象。不僅影響醫院效率，還會影響績效管理與成本控制效果。醫院運營中重視人力資源的優化配置，裁撤不必要的機構與人員。嚴格要求現有人員的資質，通過定期培訓與資格考核的方式保證現有人員的專業素質，在醫院內部建立良好的工作氛圍，形成健康的競爭機制，達成能者上、庸者下的目的。在這種模式下，有效激發工作人員工作積極性，充分發揮主觀能動性，自發提高專業技能與綜合素質，成為高素質的醫療服務者；建立練好的晉升制度，給員工一些“奔頭”，優秀的員工為了實現自身價值，會不斷完善自己。考慮到醫院工作的特殊性，避免單純的物質獎勵制度，避免出現員工為了錢工作的情況，在醫院中形成的工作觀念。因此醫院應該重點培養醫護人員的綜合素質，培養具有知識能力型的員工，保證員工具有高尚的道德情操，沒有強烈的物質需求。日常工作中仔細認真，渴望實現自身價值，達成提升專業人才素質，實現醫院長遠發展。
3.3樹立全成本核算的意識。首先確定醫院的發展戰略，對其進行分解并具體落實到各個部門，并對各個部門進行績效考評，將得出的數據進行系統科學的分析，并從中找出不足，提出相應建議，以此達到醫院的發展目標，這才是醫院績效管理的最終目標。因此，為了體現醫院的管理水平，就需要樹立所有員工的全成本核算意識，加大對收入和支出的監督和管理，對整個醫院所有員工的開支都算入各個部門的醫療成本里。通過樹立整個醫院的全成本核算意識，對醫院的成本進行全過程、全方位的管理，以此合理降低各個科室的支出，提高醫院的資源利用率，通過具體的手段切實的提高醫院的績效管理水平。（1）強化人工費用控制。人工費用約占總成本的10%-15%的比例，比例不是很高但卻是費用控制的重點環節，影響工作人員的積極性。醫院制定好具體的獎懲制度，調動醫護人員積極性，避免人力浪費。除此之外，需要做好教育培訓工作，提高醫護人員的技能水平，整個工作流程中穿插“人性化理念”，提高治療質量；（2）控制藥品與設備費用。醫院運行中藥品與設備成本的比例較高，因此，管理人員必須要嚴格的把好藥品與設備的采購關，采購人員在采購時應該多方對比，把握好藥品與設備的質量與價格，保證治療質量，降低成本；（3）加強成本費用會計憑證的控制。醫院的經濟活動都必須有相應的會計憑證，因此，醫院管理人員必須要把握好成本費用會計憑證的控制關，會計人員則要對憑證來認真審核，對于不完整、不真實的憑證堅決禁止報銷，維護好醫院整體利益。
3.4健全會計內部控制制度。為保證會計信息質量，需要制定完善的會計制度與內部控制，醫院管理人員對會計核算工作提高重視程度，依循會計準則建立醫院會計體系，建立健全嚴格合法的會計制度。建設內部控制體系，醫院應該確保正常經營的基礎上有效控制財會人員的經濟行為。避免發生延時或提前轉賬成本、亂攤費用或隨意調節收入等情況，分離不相容崗位，保證醫院內部各方面相互協調、制約，發揮會計監督職能，確保會計信息的準確與透明。醫院領導者要注重會計工作，引導會計人員樹立正確的管理會計觀念，意識到會計工作的重要性。在新會計制度的推動下，我國眾多醫院應該找到更符合自身醫院的發展戰略和屬于自己的管理會計模式，并對當前的制度進行完善，從而促進醫院會計的應用程度和應用規范性，保障醫院管理水平保持在循序漸進的上升狀態。
四、結語
總而言之，實際中部分醫院受到各類因素的限制，資金來源有限，造成市場競爭力不足，只有通過有效的績效管理與運營成本控制，不斷提高自身核心競爭力，實現自身可持續發展。本文中筆者結合自身工作經驗，詳細闡述醫院績效管理與運營成本控制要點，實現提高醫院市場競爭力的目的。
作者:宋曉芬 單位:延安大學附屬醫院
參考文獻：
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第6篇：醫院運營模式范文
醫療服務行業有四大發展方向，社會資本介入醫療服務行業有四大模式：1.新建私立醫院：投資額較大，培育期長，風險較高但產權清晰；2.收購私立醫院：無需經歷培育期，通過醫院管理運營優化提升盈利能力，不足在于優質醫院標的較少，收購競爭激烈；3.公立醫院轉制并收購：是中國醫療服務改革的深水區，涉及多方利益與非轉營等政策障礙，國資背景的收購方具有先天優勢，未來政策方向至關重要；4.公立醫院托管：不涉及公立醫院產權，僅通過委托經營方式獲取醫院管理費和供應鏈管理利潤。
三大結構失衡
2010年，中國衛生總費用占GDP比重5%，遠低于美國的17.6%、日本的9.2%的水平；中國人均衛生費用支出219美元，近美國的1/40、日本的1/18；人均政府衛生支出119美元，是美國的1/33、日本的1/27；與世界發達國家相比較低，未來仍有很大的提升空間。
從供需的角度分析，中國醫療行業需求快速增長而供給結構性不足。中國醫療服務行業的需求快速增長，2012年全國總診療69億人次，同比增長10%；醫院診療25億人次，同比增長12%。需求的增長主要來源于三方面的動力：人口老齡化、患病率的上升以及醫保覆蓋的提升。
從供給角度看，中國醫療服務行業結構性供給不足。醫師和護士是醫療服務行業最核心的資產，是醫療服務的提供者和執行者，空有醫療設備和床位的醫院是不能運行的。而中國每萬人口醫師數為14，遠低于德國36、美國24、新加坡18的水平；每萬人口護士數14，遠低于德國111、美國24、新加坡18的水平，因此中國醫師人才缺乏嚴重。
從每萬人口病床數來看，中國位于世界前列，甚至高于澳大利亞、美國等發達國家，但是中國各級醫院的病床利用率嚴重不均，一級醫院、社區衛生服務中心、鄉鎮衛生院病床利用率僅為50%左右，病床沒有得到充分利用，導致資源浪費，供給結構性失衡。
中國醫療服務行業的關鍵癥結在于“三大結構失衡”：醫療機構分布失衡、產權結構失衡及收入結構失衡。
醫療機構分布失衡。中國整個醫療體系中，大型三級醫院以有限的資源承載著絕大多數的醫療任務；而中型醫院及基層醫療衛生機構缺乏完善的初診和轉診制度，沒有承擔起應有的醫療任務，導致醫療機構忙閑不均，醫療資源與患者需求沒有有效匹配。三級醫院以0.15%的機構數承擔了14.35%的診療任務，而基層醫療機構以96%的機構數僅承擔了61%的診療人次。
這樣形成了惡性循環，導致資源和病人向大型醫院不斷集中，大型醫院不斷擴張，卻不堪重負；而大部分的中小型醫院及基層衛生機構資源（技術、人才）匱乏，不能發揮應有作用，不能很好服務當地患者；老百姓看病難，看病貴，倒金字塔結構的醫療體系壓力大。
產權結構失衡。在20世紀上半葉，中國最好的醫院不少都是民營醫院，民營醫院在現當代中國衛生事業發展中功不可沒。而20世紀后半葉，由于眾所周知的原因，民營醫院在后來的幾十年中曾在中國完全消失，中國建立了單一結構的公立醫療服務體系，并延續至今。
中國現今醫療體系中，公立醫院占據主導地位；2011年，中國公立醫院機構數、門診人次、病床數量、收入占比分別在62%、91%、88%與94%。與世界上大多數發達國家相比，中國公立醫院占比偏高，私立（民營）醫院未得到充分發展。
收入結構失衡。第三大問題是收入結構失衡，即服務價格低，以藥養醫問題嚴重。最早中國政府采取公立醫院統一收支的模式，但后來減少政府補貼，目前政府補貼僅占醫院收入的9%。政府投入的減少使醫院不得不轉向依靠自身服務和藥品收入維持運營，但是政府對服務價格和項目進行了嚴格的限制，最終導致醫院不得不從藥品收入上入手增加收入。
中國藥品收入占比為40%，遠高于美國等發達國家的10%左右，以藥養醫的畸形收入結構進一步誘導了藥品回扣賄賂的發生，過度開藥誘導消費等現象泛濫。
未來，中國醫療服務行業改革的核心在“三大結構調整”：調整產業結構、改善收入結構及調整產權結構。
調整產業結構：建立完善的初診和轉診制度。調整產業結構是指通過建立完善的初診和轉診制度，充分利用和發揮基層醫療機構的醫療資源，提高利用率，使大部分基礎醫療需求在區縣級醫院和基層醫院解決。從而使中國醫療服務行業結構重心下移，改變以前的倒金字塔式結構，改變資源分布不均衡的狀態。
改善收入結構：服務提價，改變以藥養醫。通過服務提價，提升服務收入在醫藥總收入中比重，降低藥品收入比重及醫院對藥品收入的依賴，從根本上改變以藥養醫模式。
調整產權結構：引入社會資本，發展多元化產權結構。中國民營醫院過去長期以來受到較大限制，一直未得到充分發展。限制民營醫院發展的重要因素包括稅收、醫院評級、醫保、自主定價、科研學術、醫生職稱、醫生退休待遇。這些門檻嚴重制約著中國社會資本介入醫療服務行業，限制著民營醫院的發展。
在內在需求的驅動和政策的鼓勵下，中國民營醫院發展迅速。中國民營醫院床位數從2005年的14萬張，發展到2012年的58萬張，年均復合增速33%；診療人次從2005年的0.7億人次發展到2012年的2.5億人次，年均復合增速29%。我們預計，未來民營醫院將繼續高速發展。
四大發展方向
專科連鎖、綜合醫院改制、產業鏈延伸和集團化是中國醫療服務行業未來發展的四大方向。
專科醫院中高壁壘專科如腫瘤、兒科等單體規模較大，而低壁壘專科如口腔、美容、體檢等單體規模較小。對于低壁壘專科醫院，由于單體規模小，必須要依靠連鎖形成規模，打造品牌，增大總體體量；而連鎖的關鍵在于復制能力。從收入和診療人次維度，2011年收入和診療人次規模較大的前五大專科分別是：腫瘤、兒科、婦產、口腔和眼科。
綜合醫院在中國醫療服務體系中占據著重要地位，大部分綜合醫院為公立醫院。綜合醫院發展的四大類核心要素包括：軟件要素、硬件要素、管理要素和資質要素。其中，軟件要素包括醫護人才、科室設置、服務效率質量、品牌口碑和政府關系；硬件要素包括診療設備、土地與建筑、醫院規模；管理要素包括組織管理與運營流程；資質要素包括產權性質、醫院等級和醫保資質。從收入和利潤構成來看，財政補助對利潤貢獻最大；醫院以藥養醫問題嚴重，藥品對收入及利潤貢獻占比較高；醫療服務收入占比近50%，但是由于服務定價低，其利潤貢獻為負。
隨著中國醫療健康產業的發展，越來越多具備實力的醫藥企業已進行全產業鏈布局，通過進軍醫療服務行業，實現產業鏈的延伸與戰略布局，如制藥企業和流通企業向醫院消費端延伸，加強終端控制能力，降低成本，獲得更高利潤，充分發揮產業鏈上下打通的協同效應。
集團化運作模式在醫療服務行業中具有突出的競爭優勢。在歐美及亞洲一些發達國家及地區醫療服務行業的發展進程中，成長出了許多大型醫療集團，如美國的HCA醫療集團、臺灣地區的長庚醫院集團、德國的費森尤斯醫療和Rhk醫療集團、印度的富通保健和阿波羅醫療集團，以及新加坡的來福士醫療集團等。大型醫療集團通過收購、新建及托管等模式，迅速擴張，擴大市場份額，并憑借規模優勢降低醫院經營成本，提高與支付方和供應商的議價能力，提升服務運營效率。
中國醫療服務行業發展尚屬早期，一些領軍企業如鳳凰醫療集團、復星醫藥（600196.SH）等初現醫療集團的雛形，但中國大多數醫療集團尚處在“集而不團”階段，即僅有少數松散連接與有限合作，未形成清晰有效的戰略布局與規模效應。未來中國醫療服務公司的集團化進程將取決于兩個方面：一是政策環境，即國家是否提供足夠的空間和政策激勵，鼓勵大型醫療集團的成長；二是企業自身的能力，是否具備獲取及整合醫院資源的能力，并具有醫院精益管理和運營的經驗能力。
藥事服務物流供應鏈改革是未來發展趨勢。隨著新醫改的推進，藥事服務改革逐漸升溫。衛計委《2014年衛生計生工作要點》中指出，要積極穩妥推進公立醫院改革，破除“以藥補醫”機制。公立醫院藥房作為處方藥銷售的終端渠道，產業鏈地位日益凸顯，一些醫藥流通和醫藥生產上市公司已經開始布局藥房托管。南京醫藥（600713.SH）、國藥股份（600511.SH）、嘉事堂（002462.SZ）和白云山等上市公司均已介入藥房托管，康美藥業（600518.SH）近日更是接連托管廣東、吉林、遼寧等地近80多家公立醫院藥房。
藥事服務是醫療服務業的重要組成部分，參與藥房托管等藥事服務改革的公司將搶得先機，分享醫療服務行業改革紅利。從外部因素上看，基藥政策的推進和藥品加成的逐步取消給予醫院改革壓力；從內部因素上看，醫院自身要降低成本、提升盈利也成為藥房托管的內在動力。
隨著基藥政策的推進和藥品加成的逐步取消，醫院有藥房托管的內在動力，藥房托管推進進度取決于地方政府的決心和政策以及產業內的探索和努力。
引入社會資本的四大模式
根據介入的醫院性質（私立或公立）和介入的方式（新建、收購、托管）劃分，包括上市公司在內的社會資本介入醫療服務行業大體可分為四種模式：私立醫院新建、私立醫院收購、公立醫院轉制并收購、公立醫院托管。
私立醫院新建分為綜合醫院新建和專科醫院新建。綜合醫院中，開元投資（開元集團）投資建西安高新醫院和圣安醫院屬于典型的私立醫院新建模式，這種模式的特點是所需投資額較大，達到盈虧平衡所需的培育期比較長，因此有著較高的風險，投資回報期也較長。
一般情況下，新建綜合醫院達到盈虧平衡需要5-10年的培育期，投資額也較高，如圣安醫院預計投資額為10億-15億元。
專科醫院中，愛爾眼科多數醫院采取新建的模式，其二級醫院投資額3000萬-4000萬元，培育期為2.5-3.5年；如重慶愛爾2006年成立，2008年實現盈利，培育期為3年。慈銘體檢新建店面投資額約為1000萬-1500萬元，培育期1-2年時間。
私立醫院收購是現在上市公司介入醫療服務行業比較常用的一種方式。被收購標的醫院為民營醫院，有些醫院初建時即為民營營利性醫院，有些醫院起初為公立非營利性醫院，后經股份制改革成為民營醫院。比較理想的收購標的為民營營利性醫院，具備較好的醫院資質、醫師資源及患者群。收購方無需經歷培育期，通過醫院管理和運營的優化實現盈利能力的提升，獲取醫院利潤。
這種介入模式的優點在于收購方無需經歷培育期，風險較小，股權清晰，并購執行時間相對較短，無需通過公立醫院轉制收購模式的重重困難。缺點在于已轉制的優質醫院標的較少，收購競爭比較激烈，對收購方獲取標的資源的能力要求較高。同時，收購價格相對較高，一般交易價格為10-15倍PE。
公立醫院轉制并收購涉及中國醫療服務改革的深水區。從醫院的公益性和效率的平衡角度來看：一方面醫療服務具有國家公益屬性，公立醫院轉為民營醫院涉及公益性的平衡；另一方面民營醫院可以采取更為有效的管理模式和激勵機制，可以對公立醫院形成倒逼效應，提升醫院行業整體運營效率，增加中國醫療服務供給，解決供需結構性不足的狀態。
從地方政府和衛生部門的利益角度來看：一方面一些地方財政收入緊張的地區，具有較強的改革意愿，使公立醫院轉制，自力更生，減輕財政撥款的壓力；另一方面一些經濟較發達地區，財政壓力較小，若醫院資質好，政府和衛生部門又不愿放棄這塊醫院優質資源。并且公立醫院轉為民營醫院涉及國有資產流失風險，地方政府在此問題上比較謹慎。
第7篇：醫院運營模式范文
現狀和前景
目前，這個巨大的市場仍由公立醫院高度壟斷，市場化程度較低。中國私立醫院占38%，整體而言規模仍較小，服務量少。在2011年，僅1%的私立醫院為三級醫院，提供的醫療服務量僅占總量的9%。而公立醫院的三級醫院數量則達到10%，提供了91%的醫療服務量。與公立醫院相比，民營醫院普遍存在軟硬件水平不高的問題，難以和公立醫院相抗衡。
近年來，私立醫院增速迅猛，也不乏一些高水平的民營醫院出現。2008年至2011年私立醫院的機構數增速達16%，床位數增速達19%。考慮到政府提出的2015年私立醫院服務量占比20%的目標，私立醫院從現在至2015年的年均患者量增長率會高達32%，這也意味著比2011年要整整多出4億年診療人次。
隨著國務院《衛生事業的“十二五”規劃》、58號文《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構意見》和其他相關配套政策文件的陸續出臺，醫療服務市場改革逐步進入深水區。這其中包含兩大重點方向：一是深化公立醫院改革，包括解決體制問題、扭轉補償機制；二是鼓勵社會資本進入，包括放寬準入條件、優化市場環境。
德國、美國和印度等國家也曾開展類似從后付制到預付制的醫保支付方式改革，并鼓勵社會資本參與其中。這些舉措極大地推動了當地醫療服務行業的私有化進程，加速了產業競爭和整合，從而涌現出像HCA、Asklepios和Max Healthcare等醫療服務航空母艦。反觀中國，我們預計目前的改革政策，在長期內也將推動中國醫療服務行業走向更加市場化的競爭，并出現更多的私有化和整合趨勢。
最佳入行時機和細分板塊
相較于公立醫院，私立醫院往往具備更高的運營效率和靈活性，擁有更好的服務質量，并能較易提供更高端的醫療服務，這些都是潛在的差異化發展方向。目前，有六大類醫療服務投資板塊正逐漸浮現，差異化優勢各不相同，包括：
*高端醫療：提供高端醫療服務，價格較高，針對迅速崛起的高收入人群，通常集中在北京和上海等大城市，不依賴醫保，單體規模較小。如和睦家。
*私立專科連鎖：專科醫院，通常采用連鎖模式。其特點是技術壁壘低，風險小，較易標準化和迅速復制，通常針對公立醫院不太重視或對醫保依賴度低的科室。私立專科醫院引入先進的管理理念，通過提供更優質的服務或更低的價格與公立醫院競爭。如愛爾眼科和慈銘體檢。
*私立綜合醫院：由私人資本從無到有新建。其特點是所有權清晰，但營建周期較長，需要較強的資金、人才資源和管理能力的支持。如廈門長庚醫院和西安高新醫院。
*公立醫院轉制：在政府允許下將公立醫院轉制為私立醫院，多數為綜合醫院。其特點是抓住醫改的政策紅利，由于其前身是公立醫院，具備現成的品牌、病源、醫師資源和醫保定點資質。如宿遷市人民醫院。
*醫療產業鏈延伸：聚焦醫療產業鏈延伸，滿足新興細分市場需求。如月子中心、養老中心和檢驗診斷中心。
*醫院集團：由多個綜合醫院組合而成的醫療集團，也可具備一定的專科特色，甚至包括不同級別的醫院。其特點是主要靠規模優勢和協同效應取勝，目前市場上還不多見，可成為綜合醫院的一個長期演變方向。如同仁醫療產業集團。
隨著時間的推移，市場環境和政策環境的演變，各時期私立醫院差異化發展的重點和條件也會隨之變化（見下頁圖1）。
各板塊的成功要素
在把握各醫療服務板塊的整體發展趨勢之后，深入了解各板塊的行業需求特性和競爭格局并把握關鍵的成功要素，是幫助找尋、篩選合適商機的下一個關鍵步驟。
高端醫療。現有的高端醫療機構往往規模較小，集中在一線城市，這主要是受到一些行業本身特點的影響。高端醫療定位的目標顧客為高收入人群和外籍人群，群體數量較少，且主要依賴商業保險而非國家的基本醫療保險，規模過大會導致床位和資源利用率過低。
私立高端醫療的直接競爭對手主要是公立醫院的特需病房。特需病房頭頂公立醫院的品牌光環，背靠公立醫院通過大規模普通病源積累而打造出的強大醫學實力，使得小規模的高端醫療機構很難直接在醫學專業能力上占到優勢。發掘高端的內涵所在，建立高端的文化理念，深入了解高端客戶的需求，并進一步將其落實到具體的品牌、服務和人才建設上，是高端醫療制勝的關鍵。
私立專科連鎖。標準化的模式、強大的品牌以及綜合性的人才培養體系，是私立專科連鎖醫療機構發展的核心要素。標準化是連鎖復制的擴張基石，品牌是加快擴張的重要資源，而人才培養能力則是實現擴張的必要保障。此外，也可根據行業特性尋求自身的差異化發展方向，打造相關優勢。在擴張過程中，審慎的戰略布局以實現“跑馬圈地”和“夯實內功”的平衡，將會成為連鎖醫療機構的新課題。
綜合醫院。綜合醫院的競爭要求具備全方面的條件和能力：首先，政策支持非常關鍵；其次，傳統的品牌、人才和特色專科建設也十分重要；在不久的將來，優質的服務、科學的組織架構和管理、精細的運營和流程管理以及規模效應也日趨重要。
醫院集團。在綜合醫院所需的全方位綜合性能力基礎之上，實現規模效應和協同效應的能力變得尤為關鍵，這其中包括品牌資源、管理資源、人力資源、專科特長、運營能力和患者管理等全方面的資源共享和整合。目前，該板塊尚未起步，能夠在這些方面真正實現協同效應以發揮規模優勢的醫院集團尚不多見。
醫院集團的增長擴張模式不同于私立專科連鎖醫院。首先，私立專科連鎖醫院通常全國布局，網點眾多。而醫院集團往往集中在某些區域，數量也不多。其次，私立專科連鎖醫院的擴張速度較快，而綜合醫院受制于較高的進入壁壘、較長的開發周期以及不易復制的模式，醫院集團的擴張步伐要慢得多。最后，醫院集團的標準化程度也遠低于私立專科連鎖醫院，主要原因在于綜合醫院的建設需要因地制宜，其科室能力的打造要切實貼合當地市場的需求（患者特點和競爭情況等）以及相關人力資源和能力的可獲得性。
醫療產業鏈延伸。醫療產業鏈延伸的內涵相當豐富，既包括醫院服務的剝離（如康圣環球檢驗中心），也包括后端對患者服務的延伸（如月子中心和養老護理等）。醫療產業鏈延伸的核心競爭要素，既有與其他醫療服務板塊類似的地方，如差異化的市場定位、標準化模式和可復制性，也有其獨到之處。其中最關鍵的便是從醫院獲得穩定的業務來源，包括和醫院簽訂外包各種服務合約以及由醫院推薦患者轉診和配套機制等，這往往需要和多家醫院建立良好的長期合作關系。
進入方式
目前中國的醫療服務行業有四類典型的進入方式：對于私立醫院，可以選擇新建或者收購；對于公立醫院，可以選擇轉制收購或者托管。這些模式在進入時間、投資規模以及資產所有權方面各有不同。
對于新建私立醫院而言，從申請營業執照、拿地建樓一直到開業，所需周期較長，且前期投資也較大，但其優勢是產權明晰、投資者的控制力強。典型的例子有臺塑集團在廈門開設的長庚醫院，于2004年申辦，2005年動工，2008年一期開業，總投資約17.8億元。相比之下，收購一個現有的私立醫院，在投資進入階段的時間則會縮短很多，并且被收購醫院往往擁有現成的醫生團隊和病源，無須從頭開始打造。
轉制收購公立醫院和前兩種模式存在許多不同之處。首先，從進入時間來看，一方面收購成熟的公立醫院資產能加快投資者進入，但另一方面由于轉制過程中當地政策和政府支持的不確定性，也有可能拖延時間。其次，由于被轉制醫院通常是當地政府或國企急于甩掉的包袱，或規模不大，因此作價可能較低，前期投資相對較小。但同時也存在一定的風險，很多歷史遺留問題（例如人員編制問題、政府或職工的保留股權）可能無法在近期內理清，從而導致投資者對醫院的控制力不能達到預期，產權不明晰。例如，金陵藥業在收購宿遷市人民醫院時，就保留了原有職工的事業單位編制。
托管公立醫院模式的最大特點是，投資者并沒有獲得醫院的資產所有權，只是委托經營并收取約定的管理費。典型的例子有鳳凰醫療集團于2010年托管北京門頭溝醫院。但也不乏先托管后收購的先例，如鳳凰醫療集團在2001年托管了無錫新區醫院后，于2005年將其全資收購。
投資公立醫院和私立醫院，到底哪個更合適？其實兩者各有利弊，更多的是要結合投資者自身的能力和目標來綜合考慮。
投后經營
投資醫院之后，如何做優醫療機構的業務和財務表現？我們認為，改善醫院運營、提升投資回報可以憑借四大價值提升工具：
*企業化治理：建立現代企業的公司治理架構，重構醫院董事會和管理團隊及其運作機制，加強管理能力和文化建設。
*改善醫院運營：改善醫療質量和服務質量，加強采購管理，加強人力資源管理，建立IT等軟硬件設施；實現醫療服務質量和運營效率的雙重提升。
*產品組合戰略：根據醫院自身的能力和定位，結合外部市場需求和競爭環境，設置醫院科室，并打造差異化的專科特長。
*整體擴張戰略：打造地理擴張戰略、整合并購戰略，并提升相關能力。
公立醫院面臨的一系列挑戰可以通過這四大價值提升工具加以改善。首先，受制于管辦不分、政事不分的普遍現狀，公立醫院的治理機制較為落后，院長往往缺乏有效授權以及先進的管理理念。企業化治理可以明晰權責，落實責任，改善醫院管理機制。其次，醫保支付機制的改革（如總額預付的推廣）、取消藥品加成等醫改政策對公立醫院的成本控制構成挑戰，而優質高效運營則可優化診療處方、提升運營效率并加大成本控制。同時，優質高效運營也可以幫助改善人員冗余現狀，提升醫院的醫療服務質量，為患者提供更優質、更具競爭力的醫療服務，增強醫院的競爭力。最后，一些醫院也缺乏明確的科室定位和規劃，需要重新制定產品組合戰略，以找到適合其特色的市場切入點打造重點科室。
第8篇：醫院運營模式范文
關鍵詞:財務一體化;醫院;全面預算;管理
《醫院財務制度》提出，“醫院要實行全面預算管理，建立健全預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度。”①當前階段，全面預算管理成為醫院保持競爭優勢的法寶，是推動醫院精細化管理的手段。以HRP系統作為信息平臺，實現對醫院全面預算管理的實時監控，提高醫院的工作效率，并在此基礎上開展財務一體化模式，使兩者能夠相輔相成。
一、財務一體化模式的特點
財務一體化管理模式是基于高度信息化管理和多維會計管理的理念，以醫院財務管理為核心，將原來醫院運營管理中相互獨立的業務流、資金流、管理流進行有機整合，實現對醫院經濟運營的計劃、控制、反饋、評價、考核全過程、多維度管理的模式②。財務一體化模式打破各部門間信息孤島的僵局，能夠將各種資源有效的鏈接在一起，優化資源的配置，實現財務管理的縱向一體化，并將財務管理、成本管理等納入到信息平臺的流程中，實現醫院多維度的一體化。財務一體化具有下面的特點：一是數據共享。財務一體化的管理打破信息孤島的發生，能夠使得信息在各部門之間流通。它取代傳統手寫的財務數據，利用信息技術將其轉換成網絡數據，便于保存和處理，同時提高財務的工作效率，節省人工成本和避免時間的浪費，在財務一體化的管理下，信息可以在各部門間實時共享，避免由于信息不對稱造成的損失，降低工作重復發生的概率，減少無謂的工作。二是信息準確。財務一體化模式下數據的采集是來自不同管理模塊的業務源頭，并即時傳遞到數據庫中，取代人工加工和處理過程，增加信息的準確性。再加上不同的管理模塊使用的是同一個數據庫，避免因口徑不同造成數據失真，為管理者和領導者提供更為精確的數據。三是管理規范化。財務一體化的所有流程都是在信息平臺上開展的，這樣對信息的可控性較大，更能使其規范化和標準化。而傳統的人工操作具有不可控性，出現問題很難找到第一責任人，財務一體化管理正好彌補了這一缺憾，可以進一步強化業務管理，使管理方式更有效，管理效率大大提升。當前醫院行業的運營管理信息平臺系統運用的來源廣泛，財務一體化管理的優勢和作用也隨著HRP的使用顯現出來，進一步推動了醫院全面預算管理工作的開展。
二、財務一體化模式下醫院全面預算管理
全面預算管理的對象是醫院日常經濟管理活動，在財務一體化模式下開展醫院的全面預算管理是明智之舉。也是優化醫院經營管理的重要方法和手段。首先，全面預算管理隸屬于財務一體化管理。醫院財務管理的三大法寶是會計、成本和預算管理，在醫院管理工作中扮演者不同的角色，發揮著不同的作用。三者相輔相成、缺一不可。全面預算通過對過程的監控、考核和資源配置等最終達到財務一體化目標，而財務一體化扮演著協調和協同的角色，推動醫院管理目標的實現。其次，全面預算管理能夠將大數據的優勢激發和顯現出來。全面預算管理充分利用財務一體化的HRP系統具有的數據共享、實時傳遞等特點，并將其運用到預算編制、執行、分析和考核過程中，提高全面預算管理的效率。最后，在財務一體化模式下開展醫院的全面預算管理，能夠有效地規避醫院經濟運營的風險。在HRP系統的各個應用模塊中，如耗品領用、合同簽訂、財務報銷、資金結算等，嵌入預算控制功能，能夠在業務發生的關鍵節點進行預算控制③。進而確保預算管理的管控作用能夠發揮其應有的作用，保持日常經營工作在正常額軌道內，促使醫院整體戰略目標的實現。
三、財務一體化模式下醫院全面預算管理的措施
1.具體步驟。醫院在財務一體化模式下進行全面預算管理與其他的預算管理的整體步驟一樣，主要有編制、審核、執行、修改、調整、考核的幾個步驟。但財務一體化下的全面預算管理與其他管理的所處內部環境不一樣，財務一體化主要帶來的優勢有信息管理一體化，運營管理體系化，財務也就流程規范化、業務財務一體化聯動等。這都為全面預算管理提供了一個更好的管理環境和管理基礎。能幫助醫院進行全面預算管理工作的時候充分應用和發揮內部運營。（1）預算編制。醫院的預算編制是將醫院未來某一段時間內的計劃和目標進行具體細化和量化。這就需要大量的數據作為預算編制工作的支持，需要醫院內部部門的協調溝通，整個預算工作的工作量繁重而復雜。但是在財務一體化的管理模式下，預算編制工作的數據收集、部門協調以及上級下級預算匯報都可以通過互聯網管理系統進行操作，并將不同預算項目自動分類匯總給與之相關的部門，這樣部門在預算編制時就更加簡便，同時編制工作的信息數據匯總也更加方便。預算編制的效率也能得到很大的提高。另外，進行預算編制的時候從醫院信息管理平臺上抓取數據支撐，這樣不僅提高編制準確性，也讓預算編制工作更加透明化。財務一體化模式讓預算編制工作更加便捷，也為預算編制提供了多方面數據支持，從而使預算編制更加切合醫院實際狀況。（2）預算執行。全面預算管理的核心環節就是醫院在預算執行過程中對預算的執行進行監督控制。醫院在執行財務一體化管理模式下實用的運營管理信息平臺，可以時刻對業務發生的實際狀況和業務費用管理提供全程審核監督功能。所以在這樣的管理平臺上，醫院可以輕松地在業務發生流程中加入預算管控功能。這樣不僅提高了預算執行管控力度，還能有效節省監督控制時間和人力，提高預算管理效率。伴隨著預算管理的深入，不同的業務環節，如財務報銷可以設置預算控制指標，這樣能夠在業務開展的瞬間控制預算，強化預算對業務運行的管理和控制。（3）預算分析。單位在進行預算執行后都要對預算的執行狀況進行定時分析，以便發現預算與實際執行上的偏差并及時調查和分析偏差出現的原因。并且提出對應的整改解決策略。這樣的預算工作流程才是正確的，不僅體現出預算執行的力度，還能夠不斷跟進預算編制的實際執行狀況，發現醫院財務狀況的新問題，及時處理突發的財務變化事項。但在進行預算分析數據收集難度卻很高，主要體現在時效性和關鍵性上。在財務一體化管理模式下，預算的執行全程都會在醫院的會計系統、財務系統等相關系統中實時提現，并且及時根據系統數據進行預算分析，同時提供相應反饋。這樣醫院預算管理部門就能夠及時了解和掌握預算執行的實際狀況，并對可能存在的問題及時干預處理。預算執行部門也能夠更及時準確地了解本部門預算執行情況，根據實際情況對預算的編制或執行做出調整改善。（4）預算考核。預算考核能夠有效加強預算的執行力，是預算閉環管理實施的重要手段。全面的預算管理需要醫院的全部的員工和部門共同參與。預算考核能夠幫助醫院部門和員工提高對預算的重視，加上預算執行的推進。在醫院財務一體化管理的模式下，整個預算的執行狀況都會以數值的形式被導入管理系統中，在通過設定績效管理系統的考核指標，就可以分析出醫院責任部門的年度預算執行是否達標，并根據實際考核結果對醫院部門預算執行做出修改和調整，對于不符合實際情況的預算編制做出修改，對預算執行違規的做出嚴厲規范指示。2.全面預算管理的實踐探索。（1）對合同進行預算管理。在合同管理中引進全面預算管理，需要遵循“預算控制合同、合同控制付款”這一原則，對資本化預算、項目預算和大額支出的全程控制和監管。首先，業務部門需要根據合同上標注的內容對預算進行科學、合理的評估，如果預算無法評估和判斷，就不會申請上報，減少資金的無謂損失；其次，財務部門要根據上報的預算評估稽查和核實，如果預算評估完全符合合同中的規定，財務部門的負責人要簽字通過，簽字通過后會合同會即時生效。需要注意的是，財務部門在進行付款時，要根據核對付款憑證和業務部門制定的金額是否相符和完整，確認沒有問題后才可以生成付款電子數據，才可以付款。（2）對專項經費的預算管理。專項經費管理是醫院預算管理比較特殊的范疇，主要包括科研專項經費、教學專項經費、其他專項經費等④。專項經費管理的項目較多、項目期限較長、經費的管理要求較高，在經費預算中，不僅有部門劃撥的和醫院匹配的經費，還有購買設備等資本金，導致預算管理的難度較大。設置專門的專項經費的信息平臺，能夠實現與HRP系統的有效鏈接，進而建立起項目負責人、職能部門、財務部門三者的體系，有效地連接起預算、合同和資產，將項目的預算涵蓋到全面管理的控制體系，提高對專項經費的管理和專項經費的資金使用率。（3）實時分析預算執行情況。在大數據技術的支持下，HRP系統具有實時跟蹤、信息共享的特點。財務一體化模式下，預算部門能夠對預算執行的具體情況進行實時的跟蹤和監視，實現預算的動態、實時管理。醫院的收支總預算這一部分，財務部門借助會計系統中形成的預算執行分析報表，對收支總預算的執行情況進行跟蹤和管控。若出現問題，就會在第一時間給出專業的指導和建議，使得醫院的日常經營管理目標更加符合收支總預算的目標。
注釋：
①楊永林,彭宇竹.醫院全面預算管理的理念及實施[J].中國衛生經濟,2009,28(03):66-67
②程明,宋雄,鄭開源,等.多維會計理論視角下的公立醫院財務一體化管理模式初探[J].中國醫院,2015,19(05):35-36
③倪君文,李敏強.財務一體化模式下醫院全面預算管理的實踐與思考[J].中國醫院,2016（06）:56-58
第9篇：醫院運營模式范文
1醫院后勤管理面臨新的挑戰
1．1后勤人力資源負擔加重
隨著新醫改政策落實，基本醫療保障覆蓋面擴大，門診和住院患者流量不斷加大，這將給醫院后勤管理帶來很大的工作量和管理負擔。其次，長期以來醫院后勤專業技術人才梯隊結構不合理，老齡化現象日趨嚴重，非專業人員多，高學歷和高職稱的人員極少。科技發展，新材料、新技術的應用，后勤管理從憑經驗模式進入數字系統運行模式，設備自動化程度高，而醫院后勤保障專業人員卻寥寥無幾。這些嚴重影響了醫院后勤的正常運行，也必然影響醫院未來的生存和發展。
1．2后勤運營成本不斷增加
新醫改方案實施，國家對醫療技術和服務費用進行調整，藥品加成15％的政策取消，對長期依賴藥品收入的醫院來說，很難彌補取消藥品加成的收入損失。一是伴隨病患流量的大幅增加，醫院必將增加后勤服務設施和人員，在缺乏有效的管理模式和監控手段的情況下，勢必增大醫院運營成本壓力［1］。二是后勤工作比較復雜，點多、面廣、時間長，導致各項維修成本不斷增加。三是雖然醫院也重視成本核算，但往往忽略了后勤維修成本的控制，也缺乏維修成本核算的制度和措施。四是由于長期以來，醫院后勤精通技術專業人員缺乏，高科技設備運行和日常維護完全依賴社會外包維修，從而增加了運營成本。因此，如何降低運營成本，最大限度提升醫療服務價值，已是醫院管理者必須思考的問題。
1．3后勤信息化管理水平較低
醫院后勤信息化是指在后勤管理、服務的各個層面采用計算機、條碼以及互聯網等信息化技術手段，以充分整合、有效利用醫院后勤的各種資源，提高后勤管理與服務的水平［2］。雖然一些醫院對信息化管理已普及，但缺乏對后勤管理信息系統基礎開發，沒有總體規劃和統一的信息資源基礎標準；人力、物力和財力的投入不足；資源不共享，各自為政，相互推諉；大多數醫院的后勤隊伍的綜合素質不高，組成結構不合理，使之對信息化認知和接受能力受到了限制；缺乏創新機制，陳舊的后勤經驗管理模式，使后勤信息化管理仍處在信息化管理的初期，未形成后勤保障能力數字體系，已不適合醫院現代化可持續發展需要。
2后勤管理必須與醫院改革同步發展
2．1與時俱進，后勤管理社會化
醫院后勤是醫院重要的保障部門，要隨著醫院改革而創新機制，以適應醫院改革與發展。一是精細化管理。注重細節管理，注重工作效率，注重提高服務水平質量。二是立足醫院后勤管理，為醫院和患者提供及時、高效、安全的保障和服務，積極配合醫院改革，做到合理節約資源，降低運行成本。三是在醫院后勤專業人力資源匱乏、不專、不精的情況下，突破自我封閉模式，加快轉變職能，引入競爭機制，勇于創新。四是以物的所有權與管理權分離，把醫院后勤基礎服務項目與社會服務項目融為一體，建立雙方對稱合理的債權利益關系，為患者和職工提供優質、高效、低耗的保障，最大限度發揮醫院后勤管理作用。如保潔、電梯、綠化、陪護等工作，通過社會公開招標，委托給綜合實力強，管理信譽好的相應專業公司，以提高后勤服務質量。
2．2后勤管理引進PDCA循環管理模式
醫院后勤管理是醫院改革與發展的重要支持系統，醫院的后勤管理工作的流程要隨著醫院改革進行調整，才能為患者提供高品質的服務，才能為醫院改革創造更好物質條件［3］。采用美國統計學家戴明博士的PDCA循環管理，制定后勤工作計劃，設定目標，提出各類方案并確定最佳方案；制定過程實施對策；努力實現預定目標，不斷效果檢查完善是否完成預定目標；對有成效的措施，進行標準化，制定工作標準；實施中發現的問題及時進行總結。然后，總結經驗進入第二輪PDCA循環管理，發現問題，解決問題，逐步提高后勤管理質量，以適應醫院改革發展。
2．3建立后勤保障信息系統
結合醫院自身信息化發展的特點和現狀，一是利用現有的辦公信息平臺和HIS信息化基礎，加強領導，明確管理目標，梳理業務，注重績效考核。二是與軟件公司聯合開發適應醫院后勤管理信息化系統，制定管理信息化流程，統一管理后勤各種信息和資源調度，實現管理規范化和決策科學化，以提升醫院后勤服務水平，降低醫院運營風險，有效控制成本。三是建立BI（BusinessIntelligence，商業智能）系統。商業智能作為一種新興的決策支持系統，以數據和過程為中心，在信息化的基礎上將組織中的過程進行整合，提供決策支持［4］。將復雜的工作簡單化，有效避免傳統的后勤管理狀態下的低效與繁瑣，真正實現后勤服務信息化、規范化、專業化、數字化，更好地為臨床和患者服務。
2．4增收節支，降低運營成本
取消藥品加成的政策落實和病員的大幅增加，在沒有行之有效的管理手段情況下，后勤管理勢必要增加運營成本，如何增收節支，已迫在眉睫。一是提高資金使用率。嚴格審批制度是醫院提高資金利用率有效舉措，嚴格執行國家財務制度。二是科學成本核算。根據醫院管理需要，借鑒其他行業成熟的成本核算管理經驗，制定有效的成本核算方法。三是物資消耗定額管理。要本著量入為出，編制醫院后勤物資消耗定額，精打細算，統籌兼顧，注重質量，控制成本，績效考評的原則［5］，提高工作效率，規范操作流程。此外，提高診療和服務質量，減少醫療糾紛和醫療事故造成的經濟賠償，從而降低運營成本。
2．5加快后勤管理人力資源建設
醫院后勤人力資源具有自身的一些特殊屬性，即復合性、服務保障性、流動性和專業性［6］。構建良好的人才梯隊是醫院獲得可持續發展的基礎和動力，而后勤管理人才是開展醫院基本建設工作的核心力量。當前正是醫改的關鍵期，醫改政策給醫院發展賦予了良好的機遇，同時也帶來了新的挑戰，一些醫院已意識到后勤管理人才已成為醫院可持續發展的短板，并已注重這個問題。一是通過加大高校應屆畢業生招聘力度，優化后勤人才結構。二是由于醫院工作環境特殊，人才培養方式應多元化、系統化、科學化，加強研討交流，技能培訓等。三是加強后勤政治思想教育和職業道德教育，樹立后勤人員崗位管理意識，發揮專業特長，團結協作。四是加強后勤文化建設，增強員工的認同感，使他們都能充分享有自身價值和脫穎而出的機會。同時醫院后勤要正確處理好獎與罰、個體與集體的關系，杜絕各自為政，相互推諉。
總之，醫院的核心競爭力的形成離不開后勤服務保障品質的支持，后勤管理工作應牢牢把握改革的正確方向，積極推動后勤管理體制和運行機制創新，探索完善競爭機制，提高后勤服務保障能力，以適應醫院改革可持續發展。
作者：程俊 單位：常州市第一人民醫院基建科
［參考文獻］
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［3］洪興龍．醫院后勤管理如何應對公立醫院改革與發展趨勢［J］．中國衛生事業管理，2011，27（12）：71－72．
［4］施鵬，汪昕，張群仁，等．醫院后勤保障信息模型設想［J］．中國衛生質量管理，2011，18（5）：81－83．
