公司供應商管理辦法精選(九篇)

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第1篇：公司供應商管理辦法范文

供應商對企業的作用越來越大，與高品質供應商的緊密合作對企業至關重要。因此，對供應商的管理就十分重要，如何提高供應商的管理，對企業控制采購成本起著至關重要的作用。通過對供應商細分，企業可對細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略，進而優化供應商的選擇。

一、供應商管理現狀

為規范物資供應商(以下簡稱供應商)管理工作，優化采購資源、規避采購風險、保證采購質量、控制采購成本，集團公司確定了“集中采購、分散操作”的精神，于2009年制定了《中國石油天然氣集團有限公司供應商管理辦法》，此辦法將供應商劃分為一級供應商和二級供應商。把通用性強、標準化程度高、大宗物資及大型成套設備作為一級物資由集團公司管理。一級供應商由集團公司按帶量招標，定商定價、定商等采購方式來選擇管理。二級供應商由各地區公司選擇管理。通過集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的發揮規模優勢，最終實現集團化運營成本的降低。

中油烏石化分公司參照中國石油《供應商管理辦法》制定了烏石化《供應商管理辦法》，該辦法為六章，第一章《總則》，總述了制定辦法的目的、及供應商的分類;第二章《職責》，規定了公司各部門在供應商管理中的職責分工。第三章《準入管理》，規定了供應商準入的辦法、流程、準入證的發放等。規定了一套完善的評審程序;第四章《考核評價》規定了供應商的日常管理和年度考評，從質量水平、售后服務、合同履約、供貨業績、交貨能力、承諾與溝通等方面對供應商進行全面綜合考評。第五章《監督與責任》規定了監督檢查單位和職責;第六章《附則》列示了供應商管理中所有的表格清單等。

中石油5497物料分類為60個大類，烏石化涉及48大類均有采購業務，點多面廣特點。因此必須對供應商進行有效的分類，才可避免在以后選擇供應商工作中出現重復，又能降低采購成本，便于管理和維護。要對供應商進行有效分類，必須對采購物資進行分類，目前，集團公司規定的一級物資共有29個大類、91個中類、150個小類、153個品種的物資。其余的物資均為二級物資均由二級單位管理。烏石化2011年度采購中一級物資占全部采購金額的41%，一級供應商占全部采購供應商的25%，其余采購金額為二級物資，供應商需要烏石化選擇、管理。

目前，國內較通用的做法是將物資劃分為四類，第一類：戰略物資，需求量大，價格昂貴，屬于市場經營關鍵物資，其質量、價格、供應的可持續性對企業經營有重大影響。第二類：重要物資，對企業生產經營很重要，價格高，庫存占有資金大，供應充分，企業選擇余地大。第三類：瓶頸物資，企業對該類物資需求量不大，但其質量的好壞對企業生產影響很大，而且企業沒有多少討價還價的余地。第四類：一般物資，該類物資價格不高，種類繁多，供應市場容易獲得。根據供應物資的分類和重要程度，與供應商的關系可分為戰略合作伙伴關系;充分競爭關系;既競爭又合作關系。

烏石化采購一級物資多為重要物資和戰略物資，由集團公司確定戰略供應商，由總部進行管理。二級物資中部分物資屬于經常用到，市場供應成熟的物資，烏石化采用的是框架、寄售的方式，即一年招一次標，確定供應商排名和價格。這部分物質分為48大類、129中類、297小類、1075品名，全年采購額占二級物資采購金額的44%。這部分物資一般屬于一般物資、重要物資，和供應商之間有競爭有合作。這部分供應商隊伍較為穩定，合作時間較長，較好管理。還有一部分一般物資供應商，這部分供應商每年變動較大，較難管理，占到供應商總數的18%左右，這就需要尋找可以長期合作的供應商。對于瓶頸供應商，管理不能太過苛刻，能保證及時供應是關鍵所在。

二、供應商管理中的問題

1.應加強與供應商間的信息交流，這有助于減少投機行為。造成已成為網員的供應商，采購業務人員還不了解，因選擇不全面，沒有形成充分競爭的格局，使一部分供應商沒有參與的機會并失去了參與的興趣。

2.在供應商年度考評中，針對合同履約、交貨能力等方面，業務人員根據訂貨情況對供應商打分，分數主觀性較大。

3.供應商管理員陷在繁雜的資料錄入，應對咨詢方面。由于企業供應商系統較多，供應商資料需要重復錄入，這樣浪費時間。

三、對供應商管理的建議

1.與供應商共同解決問題。與供應商建立聯合的任務小組，解決供應及生產過程中遇到的共同關心的問題。經常性的互訪解決合作中的問題，建立良好的合作氛圍，讓供應商更多的參與新產品開發、故障問題的解決。尤其是年度考評時出現設備使用與工藝現狀不符情況，最終員工向廠家咨詢并聯系供應商一起使問題得到了圓滿的解決。因此，轉變觀念才能給企業增加效益。

2.建立一種雙贏的合作關系。訂立互惠互利的合同是鞏固和發展良好供需合作關系的根本保證。它包括了雙方的承諾、信任、持久性，是商業合作活動成功的重要原則。信任是前提，持久性是保證，機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。

3.建立供應商數據統計分析平臺。對審核后評定合格的供應商，建立統計數據表。目前，供應商質量記錄檔案是通過人為的記錄，存在不及時、不全面的問題，建議建一個信息共享的數據統計分析平臺，將ERP中不按時履約合同、交貨不及時、用戶投訴的供應商，系統自動進行實時記錄，包括從質檢、采購、計劃、生產、售后服務、客戶處獲得的質量信息，為企業動態管理提供必需的依據。供應商也可及時看到自身的質量問題并進行改進。定期考核評價是對供應商實施動態管理的有效手段，它能將用戶、供應商有效的聯系在一起，使問題在最短的時間內得到解決。

第2篇：公司供應商管理辦法范文

№

糾正性措施請求內容

主題

響應措施內容

完成時間

責任

部門

協助

部門

部門

主管

檢查人

1

沒有適當的工作考核，以便使員工了解自身在整個經營工作中的日常活動，因此最好能對員工的工作業績進行明確考核，因為這決定了一項任務成功與否。

2.6工作業績規定

完成績效管理辦法的編寫并正式行文

10月15日

綜合

管理部

其他各職能部門

組織該管理辦法宣傳學習（全體員工）

11月15日

組織該管理辦法操作培訓（具體操作人員）

11月30日

開始該管理辦法的試運行

12月1日

2006年1月開始正式運行

1月1日

2

一些管理人員談到了消除浪費的問題，但并沒有從意識和技術上采取措施，沒有分析記錄，即使管理人員不能絕對地綜合理解這七種浪費：生產過剩、等待、運輸、加工處理、庫存、移動和返工。

2.9廢物清除

組織全員大討論活動，集思廣益地宣傳節約，杜絕浪費，制作相關的宣傳標語

10月31日

制造部

其他各職能部門

編制相應管理辦法，明確對浪費現象的檢查和考核細則

11月20日

對浪費問題進行深入的分析，制定相應的管理技術，以減少和杜絕浪費現象

12月31日版權所有

形成有機的人人負責的杜絕浪費問題再度發生的長效機制

2006年

1月1日

3

車間可以更加井井有條，更加干凈整潔，人行道（安全道）必須用白線標明。沒有任何有關5s的橫幅，以便有效地清除廢紙和食物等。

2.105s

審核并完善5s管理辦法，編制5s推進計劃

10月15日

制造部

其他各職能部門

組織5s的學習和宣傳，制作宣傳標語

10月30日

狠抓落實工作，對現場實施5s的具體工作

12月20日

檢查5s工作推進計劃的實施情況，并針對檢查結果實施改進，形成長效機制

12月31日

4

沒有證據證明他們了解或執行了ftafema（失效模式及效應分析），管理人員必須學習2個月，并在制造過程中予以實施，以便保證生產地安全性和有效性。

2.16-2.17ftafema

根據管理人員管理知識方面的不足，擬定相關的學習安排計劃，有針對性的進行適用管理方法培訓

10月10日

綜合版權所有

管理部

其他各職能部門

利用各種形式和渠道，根據擬定的學習計劃和安排，實施培訓，并確認培訓效果

12月15日

根據所學管理知識和實際工作需要，敦促在實際中的運用，形成規范化的管理

12月30日

5

沒有絕對獨立的采購權，因此采購部門沒有采取措施來降低采購成本，保證安全可靠的供貨。有必要采取有效的控制程序，以便建立高水平的供應鏈。必須對供應商效率和項目規劃進行適當地規定。

采購部門

建立有效的科學合理的規范的采購控制程序，確認定期或專項的采購成本分析方法

10月10日

物流

管理部

其他各職能部門

建立有機的供應鏈機制，形成科學合理規范供應商的評估體系，培育優秀供應商

11月20日

在年底前，完善和健全供應商考評體系，并完成對相關供應商的供應業績的評估考核，

12月20日

對全年的供應情況進行一次全面的評估，對供應的安全可靠性進行一次評估

12月31日

6

定期進行了交貨情況考核，但未采取改進措施，以便加強交貨工作。

應采取控制程序，保證對交貨工作的不斷改進。

5.5和5.8管理政策和改進

制定適用的管理程序，針對交貨過程中可能發生的問題的處置和改進制定工作流程

10月15日

制造部

其他各職能部門

嚴格既有管理文件的執行力度，對計劃實施情況進行考核，并對存在的問題進行分析，并擬定改進措施

11月15日

檢討全年的交貨狀況，組織進行統計分析評估，確認相關原因，制定糾正和改進措施，并形成必要的改進計劃，予以落實和實施

12月31日

7

沒有向客戶交貨的反饋報告，缺乏分析技術和程序，必須通過持續反饋報告的形式，與客戶保持聯系，并采用技術方法分析交貨情況。

5.65.7反饋和分析技術

制定適用的管理控制程序，就報告反饋工作進行規定，形成定期和重大事項溝通機制

10月31日

市場

營銷部

其他各職能部門

確認交貨狀況的分析應用技術和方法，并明確定期和重點客戶的分析管理模式

11月30日

針對全年的交貨情況進行一次調查，根據調查結果進行分析，提交具體分析報告

12月31日

8

沒有適當的目標，大多數目標集中在制造工藝上，必須制定一個明確合理的目標，涵蓋所有工藝，并且符合公司策略和政策。規定了一些質量措施，但考核不充分，考核次數太少，必須定期進行考核，包括采取糾正性措施和預防性措施。

必須提供適當的關鍵指示，說明質量跟蹤情況，并標識清楚。

6.7質量目標和考核

健全和完善質量目標管理辦法（包括編制、統計、分析、檢查、改進等規定），對質量目標統計要素和方法予以明確規定

10月31日

品質

管理部

其他各職能部門

檢討全年的質量目標實現情況，針對實現情況進行必要的追蹤落實，組織進行原因分析，并結合考核、糾正和預防措施等手段進行必要的改善和提升

12月25日

第3篇：公司供應商管理辦法范文

1．科學合理的業務流程。

第一，強化制度建設。緊密結合公司的實際情況和不斷出現的新問題、新情況，及時制定出臺行之有效的規章制度，使各項工作逐步走上制度化、規范化的軌道。先后制定和下發了《魯明公司物資管理辦法》《物資質量管理辦法》《自購物資管理辦法》《廢舊物資管理辦法》等制度，并對廢舊物資管理相關九項管理細則進行了制訂和完善，對物資質量監督管理、自購物資管理、廢舊物資管理等工作從目標原則、業務流程、職責界定等方面進行了明確規定，為規范管理打下堅實基礎。

第二，加強計劃管理。建立完善的考核機制，在計劃管理等方面制定了詳盡而科學的考核指標，為物資精細化管理打下堅實基礎；建立成本預算、投資預算控制需求計劃的管理機制，借助信息化平臺，對各單位計劃的提報、審核、發放進行監督控制；加強與設計方案的對接，提前介入生產施工設計方案，對用料需求信息進行分析匯總，提前編制需求計劃；2012年，物資計劃準確率較去年提高了3．2％，計劃及時率提高了2．7％，大大提高了物資供應管理工作效率。

第三，深化傳統業務改造，強化自購物資管理力度。在對油田物資供應處和其他二級單位下放物料管理進行了深入的調研的基礎上，下發《自購物資管理規定》，對管理原則、供應商選擇、價格確定等方面做出嚴格規定，規范了自購物資供應主體和采購渠道，引導公司自購物資管理走上規范化軌道；科學合理確定自購物資供應主體，優化自購供應商結構，在規范了采購渠道的同時，最大化的發揮集中采購優勢，大大降低自購物資采購成本，保障了自購物資供應質量；規范自購物資采購流程，確定自購物資采購價格為定額價基礎上下浮5％，確保自購物資采購渠道規范、定價科學合理；嚴格控制自購物資的范圍，對自購物資的價格、合同、出入庫手續等環節定期進行檢查。新的管理模式下每年將節約自購物資采購成本40萬元左右。

第四，強化物資儲備管理。推進庫房標準化建設，提升庫存精細化管理硬件水平。通過到各子公司進行調研摸查，將濱東營13項目組、史119項目組、濱海公司老292庫房建設作為工作重點，指導兩家子公司進行庫房、料場規范化建設的規劃、設計及配套，為提高服務保障能力打下了良好基礎；制定了完整的庫存管理考核細則，完善物資儲備指標體系，加大監督控制力度要求各公司根據當月出入庫情況做好收支及結存明細表，按物資大類分類登記電子版臺賬，做到賬目有記錄，實物有監管，管理有落實。

第五，加強供應商管理力度。清理和規范物資資源市場，取消了17家長期無動態供應商入網資格，新增19家有入網資質供應商，目前供應商有102家，全部為有資質的供應商，有資質供應商占供應商總數的100％，為物資產品的優選提供了更加規范的平臺。

第六，規范采購模式。完善招標制度體系，固化各環節業務操作程序；加強物資招標及綜合評議力度，規范采購流程，降低采購成本；綜合應用單項招標、聯合談判采購等多種方式，提高了物資采購工作質量。以2012年為例，全年共舉行春夏季勞保用品、富林三相分離器、營13－49污水改造工程等招標及綜合評議37次，招標金額2350多萬元，綜合降價527萬元，僅濟北聯合站污水改造系統懸浮污泥罐一項，經過五次價格談判和綜合評議，廠家由最初的376萬元降至200萬元，整體降價176萬元，單次降價比率達到47％，全年通過招標及綜合評議實現資金節約率23％。

2．規范化的實物管理。2013年的重點工作。在公司“零庫存”管理模式下，物資從驗收入庫到出庫，僅僅是一個表面的手續，在三級單位賬面庫存為零的情況下，各公司四級單位的實物庫存仍舊是存在的，如何管理和使用好這些“帳外”實物物資，是我們工作的重點。通過對物資供應處和東辛采油廠的調研，我們制定了魯明公司實物庫存管理操作實務，新建和完善了十七種報表、現場管理資料，對三四級物資管理人員進行了全面業務指導和培訓，目前新的報表和實物明細賬等資料已正式使用，為物資管理提供了規范平臺。

3．信息化的管理平臺。為加強物資管理業務規范程度，提高工作運行效率，我們在現有業務流程基礎上積極推進物資管理信息化建設。物資管理系統軟件經過為期半年的流程討論、程序開發、基礎數據錄入和上線基礎業務培訓等環節，于2012年4月份上線試運行，5月份10家子公司全面上線使用，系統內完成了計劃錄入、提報、審批，物資驗收與出入庫、供應商日常考核、物資結算單的制作、確認和審批等全部業務的線上操作流程，數據統計初步實現了物資收發、計劃、庫存等資料數據的在線匯總和查詢，實現了物料編碼的統一和集中管理，計劃和報表的統一上報，簡化了計劃審批及業務傳遞流程，提高了物資結算運行效率，也為各子公司物資及倉儲管理提供了有力的抓手和平臺。各子公司物資管理人員在系統的開發和運行階段中給予了積極配合和大力支持，期間所提出的建設性意見和建議，也使得該軟件得以不斷修改和完善。目前該系統已收錄7．1萬條物資編碼，處理422條物資需求計劃，完成359筆結算業務，為規范業務流程、打造高效物資管理團隊提供了有力支撐。

4．全方位的質量監督。魯明公司物資質量控制分為委托檢驗和監督檢驗兩種，委托檢驗是由各子公司對采購供應的物資實行入庫檢驗，主要根據產品標準和技術條件要求，對入庫物資進行抽檢，檢驗合格方可入庫發放。監督檢驗是根據油田技術監督部門要求對現場使用和庫存物資進行監督抽檢。物資裝備部主要負責公司物資供應質量控制體系建設以及物資的質量檢驗批次制定。主要是通過物資抽檢、在用物資，對魯明公司物資狀況進行質量評價，對生產商、供應商、采購部門以及使用單位物資質量控制情況進行監督。現檢驗種類涵蓋與生產相關的主要物資47個種類，并將檢測范圍擴大到自購物資，特別是對一些涉及安全的重點物資，切實嚴把物資進貨質量關，牢固樹立質量安全防線。同前兩年相比，2012年抽檢批次實現跨越式增長，委托檢驗合格率分別較前年和去年提高33％和2．2％，監督檢驗合格率穩定在100％。同時，強化質量檢驗和控制措施，通過物資管理信息平臺對物資到貨情況進行全方位掌控，對到貨物資進行質量監控；規范抽送樣操作程序，保證數據資料準確完整；完善檢驗各環節的控制措施，有效提高到貨物資合格率；規范帶壓作業物資檢驗流程，強化檢驗力度，確保做到高壓產品逐一必檢。2012年共送檢440批次，其中監督檢驗94批次，合格為94批次，合格率100％；委托檢驗346批次，合格314批次，合格率為90．7％。全年共收繳質量罰金28．53萬元，避免經濟損失數百萬元。完善的監督檢驗管理制度，嚴格的監督管理體系、規范的監督檢驗流程，使得近幾年物資到貨質量合格率穩步攀升，因物資質量問題導致的維修率、維護作業頻次明顯降低。濟北公司對質量監督工作高度重視，不僅全面完成全年質檢任務，而且主動收集質量信息，建立物資質量管理臺帳，及時反饋和處理質量問題，收到良好效果。

5．完善的廢舊物資管理。一是完善管理制度，規范業務流程。對現有業務流程進行梳理的基礎上，起草下發了《廢舊物資管理辦法》《關于加強管桿修復過程管理的通知》《關于加強修復壓裂油管管理的通知》等制度和要求，對管桿修復標準、修復計劃管理、現場管理、庫存管理、驗收標準及質量監督等做出嚴格規定，為提高廢舊物資管理工作水平打好基礎。二是盤清家底，實現管桿動態管理和統計。建立季度管桿清點盤庫制度，每季度末各公司與油管廠進行收發存核對和現場實物清點，做到庫存數據與實物數量完全一致；實現了管桿的動態管理和統計，建立管桿統計報表，將庫存數量、新增管桿數量、井下在用量等數據納入統計范圍，對全公司在用管桿數量進行匯總和分析，做到多口徑全方位統計數據覆蓋，同時對管桿分“三種狀態”（可修復、待修復、待報廢）進行管理，確保管桿修復管理工作積極有序進行；建立油管修復生產周報及月報制度，做到修復計劃、工序清單、生產報表、結算單據一一對應，提高修復管理精細化程度，促進了廢舊管、桿的規范管理工作。同時，不斷強化質量管理，提高修復質量。組織各子公司對管桿修復工序進行了參觀和學習，加強修復管桿質量監督工作，確保修復管桿質量的穩定性和持續性；油管廠今年在管桿修復質量和管理上也有了大幅提高，尤其是針對個別子公司管桿結蠟結垢等特點，對修復過程中出現的難以解決的問題專門組織人員和技術力量進行攻關，自行研發制作了專用除垢除銹生產線，取得了良好的效果。2012年，我公司被油田評為廢舊物資管理工作先進單位。

二、物資管理進一步提效工作思路

總體思路是：以“信息化管理提升年”為載體，繼續堅持“安全、及時、經濟”的供應原則，以規范管理、提高效益為目標，以提高工作質量、推進標準化采購、加強供應商管理、倉儲管理、物資監督管理等工作為重點，緊緊圍繞公司的中心工作，為生產經營各項任務的順利完成提供強有力的保障。具體做好以下工作：

1．完善物資信息系統，提升物資信息化管理程度。隨著管理程度的加強和精細化管理水平的提高，為物資管理信息化提出了更高的要求，今年我們將結合工作實際對該系統軟件進行完善和升級，將新增全面預算管理、管桿修復管理、材料費用統計等功能，并對已開發功能進行修改和完善。力爭全面實現“信息化物資管理”，將信息化作為增進管理、提高管理水平的有力抓手，逐步提升管理水平。

2．加強物資質量全過程管理，提高質量風險控制能力。拓展物資質量控制范圍，細化物資采購供應全過程各節點的監管責任、控制措施和考核標準。探討物資使用前檢驗，逐步改善檢驗結果滯后的現狀，嘗試生產廠家指定批次檢驗、生產過程監造等質量控制方式。規范檢驗工作程序，細化技術標準研究，各子公司要嚴格現場驗收和消耗過程監督，建立完善質量零報告和追蹤反饋制度，健全生產過程的監控網絡，確保物資質量全程受控。

3．進一步規范招標采購業務流程，提高招標和框架協議采購工作質量。加強招標采購的規范管理，制定評標標準模板，明確招標流程的節點和時限。通過增設投標保證金等方式，對違規投標行為進行控制，進一步規范投標商行為。推行框架協議采購，把工作重心由保供轉移到提高工作質量和采購效率上來。突出采購源頭的質量風險控制，根據物資品種，以供應商質量保證能力、現場考察、質量檢驗以及專項質量評價等為依據，通過綜合打分排序，確定招標評標的分值權重，逐步完善質量優先的物資采購機制。

4．推進標準化采購。積極配合油田在地面工程建設領域率先實施標準化設計、模塊化建設工作，完善與標準化采購相適應的采購業務流程和采購模式，進一步縮短采購周期，降低采購成本。著力推進物資需求標準化，加強物資供應與其他相關部門和單位的溝通配合，積極推進設計選型和技術規范標準化，統一物資標準。做好標準化采購技術文件、商務文件、設備材料選型和設備采購制造等標準化文件的制定工作，為設計選型創造條件。

第4篇：公司供應商管理辦法范文

［關鍵詞］供應商；供應商管理；供應鏈管理

［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）9-0035-02

前言

隨著經濟生活水平的不斷提升和消費市場的活躍,居家用品市場需求的不斷增長。供應商是居家用品企業最為重要的戰略合作伙伴之一,《零售商供應商公平交易管理辦法》規定：供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶,包括制造商、經銷商和其他中介商。選擇好的供應商,對于居家用品企業來說是非常之重要。

2供應商對居家用品產業鏈的重要意義

居家用品企業內部供應鏈將企業內部經營所有的業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。使企業各個業務環節的信息化孤島連接在一起,使得各種業務和信息能夠實現集成和共享。圖1所示為居家用品企業內部供應鏈。

居家用品企業的產業鏈或動態聯盟供應鏈如圖2所示。企業內部供應鏈管理延伸和發展為面向全行業的產業鏈管理,管理的資源從企業內部擴展到了外部。在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈,使多個企業能在一個整體的管理下實現協作經營和協調運作。在市場、加工/組裝、制造環節與流通環節之間,建立一個業務相關的動態企業聯盟(或虛擬公司)。

從圖2中,可以看出,供應商對于居家用品企業的重要意義在于,供應商是供應鏈中的信息流、物流和資金流之源,因此對供應商進行設計、規劃和控制,顯然可以增加企業競爭實力,同時也是提高供應鏈中各成員的效率和效益的前提。供應商是確保顧客滿意的一個主要環節,即保證在正確的時間把正確的產品/服務送到正確的地方。

3居家用品企業供應商的選擇步驟

家居用品供應商選擇,可以按這樣的步驟進行：

第一步,遵守門當戶對原則。也就是供應商的規模與層次要相當。

對于家居企業來說,供應商并不是越大,科技含量越高就是最好。如果本企業的需求量很小,只占到他們供應量的百分之幾,那企業希望的價格、供應量交貨期都會有一定的問題。其實也就沒有資格去對大供應商進行管理,所以,考慮門當戶對原則,讓供應商的規模和層次與自己相當,這個是很有必要的。

第二步，確定供應商數量。一般來講,要求參與競爭的供應商的數量不得低于三個。

同類物料的供應商數量維持在兩家以上,這樣也就可以保證供應穩定。用于評價供應商的因素有一類是可量化的,即可以用貨幣來衡量的,如價格。而另一類不可量化的因素則需要用判定條件來判別。公司在選擇最佳供應商時,需解決的一個問題就是尋找某種方法將這兩類主要影響因素結合在一起,其中一種方法是等級分評定法,比較簡單可行。

首先,選出評價供應商必須考慮的因素。其次,確定各因素的權數。各權數取決于該因素相對于其他因素的重要性。再次,分別對各供應商的各因素進行評分。根據供應商滿足各因素要求的程度來評價其能力。最后,評定供應商的等級分。將每一供應商的各因素的權數乘以該供應商在該因素上的得分。然后根據總分值對供應商進行排序,選擇其中的最高分者。

舉例如上表中使用等級評定法最終確定供應商。從理論上來看,應該選擇總分最高的D。另外,在工作當中會出現供應商因為各種原因,而停止供貨,這個時候如果臨時去找供應商肯定來不及。所以,對供應商進行主次之分,這樣有助于降低管理成本和更好的管理,是非常有效的管理工具。

第三步,簽訂合同。選定供方之后,經談判,買賣雙方簽訂合同。

合同管理是確保買賣雙方按要求履行合同的過程。一般包括以下幾個層次的集成和協調：授權供應商在適當的時間進行工作；監控供應商的成本、供貨計劃和績效；檢查和核實供應商產品的質量；變更控制,以保證變更能得到適當的控制,并保證所有應該知情的人員獲知變更；根據合同條款,建立賣方執行進度和費用支付的聯系；采購審計；正式驗收商品和合同歸檔。

注意：在選擇供應商,實地考察結束,簽訂《采購合約》的時候,一定要簽訂《品質合約》。《品質合約》是對供應商日常管理的一種必要手段,能夠對過程進行更有效的控制。

4對于供應商的常規管理

對于供應商常規管理是個很重要的環節。供應商在選定后,一般根據供應商主次要每年進行1～2次的稽核。也可單獨稽核某個供應產品,稽核次數、時機根據各公司情況來定。

對于稽核不過的供應商,可以改善后再次進行稽核,一般公司規定連續2～3次計劃不通過的話,會對供應商進行除名。

另外,每個月供應商考核,供應商連續考核不合格就要對供應商進行針對性的稽核。供應商每個月考核一般分為：

①批次檢查合格率。②交貨及時率。③品質改善及時性和效果。④服務態度。⑤文件回復及時性和合理性。

最后,計算機輔助管理供應商也是一種趨勢。利用供應商管理平臺對供應商進行控制,通過網絡管理平臺對供應商各個環節進行監控,達到數據真實可靠。同時形成無紙化作業,節約了成本。

5結論

在未來,居家用品企業、客戶、供應商在全球范圍內緊密地聯系起來,及時地交換信息。減少物流供應商的數量趨勢非常明顯與迅速。因為這樣不僅有利于管理,而且有利于提供統一的標準服務。雖然居家企業希望只采用有操作全球供應鏈的少數幾家物流供應商,但目前還沒有一家物流供應商能夠完全依靠自身實力滿足居家企業的需求,因此,物流供應商間的聯盟應運而生。對供應商的有效管理勢在必行。

參考文獻:

［1］張成海供應鏈管理技術與方法［M］.北京：清華大學出版社2001

第5篇：公司供應商管理辦法范文

附：G農藥化工有限公司是一家專門從事農藥產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今農藥行業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經嚴重不能滿足G公司的戰略發展要求，亟需變革。

G公司采購管理存在的問題

經過一個多月的走訪調查，筆者發現G農藥公司的采購模式可謂是極其傳統、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經不能跟上農藥行業的發展腳步，具體的問題有如下幾方面。

1.訂單的按時交貨率較低

在G農藥公司的供應商當中，很多供應商企業的管理者素質和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。

2.多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下

G農藥公司在行業內已經成功運營了17年，它的產品線十分豐富，企業管理者依據各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農藥廠商與供應商間的戰略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調查G農藥公司的采購流程后發現，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據訂單需求，在SAP系統導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發現G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

每年的10月以后，農藥消費會進入傳統意義的“淡季”，對于供應商來說，在淡季里他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。

4.采購員的專業素養需要提升

在G農藥公司經常看到這樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業務，這正是多品種、小批量的采購業務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后

早晨八點半是G農藥公司采購部門開工的時刻，部門內的工作人員有條不紊地根據銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用

許多農藥企業的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮農藥產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業遭受巨大損失

G公司采購部門根據生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環節卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。

采購管理出現問題的原因

1.作為農藥行業的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的原材料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.G公司對采購的地位認識高度不夠。該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風險。

4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購原材料過多，產生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產生。歸根到底還是由于G公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性，導致公司蒙受巨大的經濟損失。

采購管理問題的解決對策

1.努力推進采購信息化建設

為了提升采購的工作效率，G農藥公司應積極地完善采購管理信息系統，這樣既能使企業管理更加科學和規范，同時也為廠商與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現農藥廠商采購訂單的網上、交流溝通，供應商也可以通過這套管理系統實現采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網上，并積極指導供應商如何依據農藥廠商的生產計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。據筆者長時間的調查發現，在G農藥公司的生產運營中，經常出現采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發生，而供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高了農藥企業的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對不同類別供應商采取不同的采購策略

在農藥行業里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關鍵原材料的品質、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。

因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數量、市場供給的情況、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：

對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保障價格和交貨等方面的優勢，這樣可以幫助供應商之間形成良性的競爭。

3.完善采購人員的績效考核體系

正所謂“有規矩才能成方圓”，G農藥公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。上表為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

4.建立S&OP銷售運作組織

通過上文我們了解到，G農藥公司每年都會產生的大量積壓物資，給企業經營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

第6篇：公司供應商管理辦法范文

2018年經營1科部在符合《中華人民共和國合同法》《中華人民共和國招標法》要求的前提下，根據國家局《煙草企業采購管理規定》，嚴格按照公司《采購方式管理程序》組織本部門所屬范圍的采購活動，加強物資計劃管理，大力推進集中采購，按“能招盡招、應招盡招”的規范要求認真組織物資采購工作，不斷提升管理和服務水平，為公司生產經營及各項工作提供堅實可靠的物資材料保障。

對新增供應商的資質能力進行評審，對供應商的供貨及時性和供貨質量進行評價。按照《合同管理辦法》的要求及時與中選供應商簽訂合同，加強對合同履約全過程的管理，所采購的物資都經過嚴格驗收把關，各項記錄表單并按“一項一卷”的要求整理成冊。

   2018年新增采購項目共計26項，2018年全年共簽訂采購合同29份，沒有發生經濟合同糾紛。其中公開招標16個項目金額約957.79萬元，單一來源（不含全資三產子公司等）3項金額約79.13萬元，2018年招標比例達到92.37%。

第7篇：公司供應商管理辦法范文

為加強公司對物資計劃采購與付款業務的內部控制，根據《國有企業采購操作規范》、《國有企業采購管理規范》、公司頒布的《合格供應商技術評審管理辦法》，規范采購與付款程序，做到有章可循，保障公司生產經營活動所需物品的正常供應，確保采購質量，降低采購成本，提高采購效率，制定本制度。

2.適用范圍

公司所有的物資采購項目均按本制度執行。

3.術語和定義

3.1.非依法必須招標

法律規定必須進行招標之外的，可通過招標方式進行，執行法律一般性條款，也可采用其他采購方式進行的采購項目。

3.2.尋源

通過各種媒介、展覽會、博覽會、互聯網等途徑尋找供應商及其相關信息的過程。

3.3.采購實體

物資采購部門負責實施公司的物資采購工作。

3.4.需求實體

公司內提出物資需求的部門。

3.5.合格供應商

通過公司規定程序評審合格的提供物資的供應商。

3.6.供應商

指提供臨時、緊急采購并且不在合格供應商范圍內物資的供貨商。

3.7.公開招標

以招標公告的形式邀請不特定的潛在投標人投標，完成非依法必須招標項目的一種采購方式。

3.8.邀請招標

以投標邀請書的形式邀請特定的投標人投標，完成非依法必須招標項目的一種采購方式。

3.9.比價采購

采購需求明確，采購人依照既定程序允許投標人報價并經評議最終確定合同相對人的一種采購方式。

3.10.合作談判

采購目標需求明確但不具備招標條件，只能通過談判的方式同供應商簽訂貨物合同并建立戰略合作伙伴關系的采購方式。

3.11.單一來源采購

在賣方市場條件下，采購人與符合條件的供應商就采購物資事宜進行談判，最終達成采購合同。

3.12.電子平臺采購

通過網絡技術進行信息交換與傳遞，并為企業采購管理、交易、監督提供軟件系統支撐的電子商務系統。

3.13.專家評審組

專家評審組成員自公司專家庫中抽取。

3.14.固定資產

指使用期限超過一年，單位價值超過2000元，在使用過程中保持原有的物質形態的資產。固定資產包括但不限于：房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營有關的設備、器具、工具等。

3.15.制水藥劑

指凈水、再生水及污水生產用藥劑。

3.16.管網維修及大修技改材料

指管網維修、大修技改過程中使用的各類材料。

3.17.低值易耗品

指單位價值較低、使用年限較短、不能作為固定資產的各種用具物品，包括但不限于：玻璃器皿、化驗藥品，辦公用品、安全防護用品、廠站維修配件、應急物資、辦公家具等。

第8篇：公司供應商管理辦法范文

“我們要幫助那些沒有進入金融服務體系或沒有獲得很好服務的個體。”

“如何讓客戶能夠喝上放心的飲用水，這個夢怎么去圓？怎么去實現？”……

6月5日下午，在“金蜜蜂企業社會責任最佳實踐”分論壇上，最新加入“金蜜蜂”大家庭的“蜜蜂型企業”們談得最多的是責任驅動下的生動實踐。在這個交流與分享的平臺上，探討著通向可持續發展的最佳路徑。

金蜜蜂企業：“用我們的優勢解社會之需”

“具有責任競爭力實踐的企業，我們形象地稱為‘金蜜蜂企業’”，論壇主持人、責揚天下（北京）管理顧問有限公司副總經理代奕波以此作為開場白，并進一步闡釋，所謂責任競爭力，就是企業運用自身的專業優勢，在解決社會和環境問題的同時，自身獲得經濟效益，如蜜蜂采蜜、釀蜜，供自己生存、人類享用的同時為植物傳粉，促進了植物的繁衍，也為自己帶來了更多的花源。

作為中國企業社會責任實踐的創新者、領跑者，“金蜜蜂企業”的實踐模式與路徑已成為社會責任實踐的樣板。參加論壇的企業盡管所處行業不同，企業性質及規模也有差異，但都以富有行動力的實踐詮釋著責任競爭力的理念。

在江蘇省電力公司物資部副主任劉綱看來，幫助“進入我們這個行業的小微企業的成長”是重要的責任。從2011年以來，江蘇電力轉變招標方式、降低準入門檻和企業供應商的負擔以及調整物資招標中標包劃分方式，使更多的小企業參與到蛋糕的分享過程當中。“2011年江蘇省電力公司入圍企業在50-60家，其中能夠得到受標的企業不超過1/3，2013年上半年有800家企業參與了受標”。與不同規模、發展水平供應商的互動，也在一定程度上促進了江蘇電力自身運營、管理水平的提升。

小微企業也是宜信公司重要的關注方向之一。“他們有金融服務的需求，但并未得到很好的滿足”，宜信公司總裁助理劉大偉提到的“他們”，除了小微企業主，還包括學生、農民和工薪階層。通過宜信提供的平臺，具有理財需求的客戶可以將手中的富余資金出借給他們獲得更好的發展。

“利用互聯網的技術讓社區更美好”，騰訊企業社會責任助理副總裁李劭認為這是騰訊在企業社會責任方面“比較遠大的理想”。在行動中，騰訊充分發揮自身企業（騰訊公司）、媒體（騰訊網）、NGO（騰訊基金會）“三位一體”優勢，推動公益慈善行為成為億萬網民的生活時尚與習慣，也為騰訊創造了更好的公眾形象。

“我們的使命是為客戶提供安全的飲用水，并提供親切、高效率的服務，與社會經濟協調發展。”華衍水務集團助理副總裁宋學倫以公司在吳江的實踐為例做了介紹。盡管吳江素有“魚米之鄉”的美譽，但近年很多的河流，甚至最大的母親湖太湖也出現了嚴重污染。在進入吳江后，華衍水務投入大量資金進行水廠建設，做好水質管理，讓這里的160萬人口喝上了放心的飲用水，得到了當地政府和民眾的認可。

客戶對于每個企業無疑都是重要的利益相關方，而在山推工程機械股份有限公司，客戶還有一個更形象的說法：“準丈母娘”，要“小心翼翼、精神百倍地呵護”，山推工程機械股份有限公司企業文化部部長王硯華的一句話迅速引來了一陣會心的笑聲。為給客戶提供最大的便利和價值，山推把2012年定為品牌服務年，開展萬里服務走基層，500多輛服務車走了31個省，行程18萬公里，把對客戶的關心傳遞到每一個施工現場。

“社會責任的一個關鍵詞就是‘多方得樂’”，作為最早“走出去”的國內糧油企業之一，天津聚龍集團黨委副書記、公共關系總經理孫衛軍介紹稱，在印尼海外種植園，聚龍不但充分考慮到對當地居民基礎設施、生活設施等的需要，還將種植園中20%的部分與當地農民進行合作種植，拉農民進來做股東，共同實現合作共贏。

如何成為金蜜蜂企業——將社會責任融入管理

“社會責任的優秀實踐，講一個也許容易，講兩個、三個可能就會有一定的難度。要實現年年都有新故事講的目標，就需要企業真正將社會責任融入管理和經營中”。隨著社會責任管理時代的到來，代奕波所言也是作為社會責任引領者的“金蜜蜂企業”們正在努力的。

為了幫助供應商的成長，江蘇電力出臺了供應商關系管理辦法、供應商的績效考核評價管理辦法以及不良供應商的處理辦法等諸多政策，“要從這樣一個體系幫助供應商提升質量，促使這個市場得到更好的發育”，劉綱強調，國家電網公司和供應商不是零和博弈的關系，而是雙生共贏的關系。

宜信率先從國外引進了先進的信用管理理念，結合中國的社會信用狀況，推出了個人對個人（又稱P2P）的信用借款服務平臺。劉偉認為，對于一個創新型企業，科學的管理體系，包括文化體系、責任體系，特別重要。

“坦誠地說，騰訊正在嘗試著建立企業社會責任的管理體系”，李劭謙虛地表示，騰訊在社會責任方面還是一個“小學生”。在現階段，騰訊正在企業內部搭建員工參與的平臺。

與騰訊的自我摸索相比，華衍水務在通過組織管理推進社會責任方面，“有一些有利條件”，其母公司香港中華煤氣有限公司有著151年的歷史。宋學倫重點分享了兩點：“在工程管理上我們的要求是要打造50年不漏的管網，因此在工程管控上，有非常具體的要求，對每個施工人員都有要求和培訓。第二是要溫馨服務，我們的熱線就是讓客戶能聆聽到語音員的笑容。員工方面我們也非常注重教育和培訓。”

在山推，在為客戶提供優質售后服務體系的同時，“企業內部的研發、管理、服務等所有板塊都以客戶創造價值為引領開展工作”，王硯華特別提到了山推質量管理系統（SQ8），這是對山推制造、改善、采購三個質量管理過程進行完善與提升所建立起來的質量管理系統。

第9篇：公司供應商管理辦法范文

我國的《政府采購法》太過于抽象，根本沒有相應的違規行為懲罰措施，如根據《中華人民共和國政府采購法》第七十七條規定，供應商有下列情形之一的(如提供虛假材料謀取中標、成交的)處以采購金額5‰以上10‰以下的罰款，列入不良行為記錄名單，在一至三年內禁止參加政府采購活動；有違法所得的，并處沒收違法所得；情節嚴重的，由工商行政管理機關吊銷營業執照；構成犯罪的，依法追究刑事責任。但監管部門和審計部門力量有限，沒有具體細則，操作性不強。

二、操作中的一些具體建議

1.供應商提供相關合約詳細的會計報表。供應商要公開其所簽訂的合同的成本會計報表。政府應該給出一個限額，達到或超過該限額的合約，比如10萬元以上的，那么供應商就要對10萬元合約內的商品進行會計報表的公開。而且任何公司或者集團的成本被分發到一個或者幾個履行合約的下屬公司的辦事處也需要進行會計報表的公布工作。會計報表的披露其實就是一個幫助給全體政府工作人員了解其供應商如何操作的工具，給政府的合約成本評估與會計處理連續性提供準確的成本會計方案。會計報表的披露可以具體到以下幾個方面：直接成本、一般信息、間接成本、遞延費用等。如果期間費用分配方式出現變動，應該及時反映在會計報表附注上，這樣有利于審計工作開展，如若不然審計人員不得不詳細地檢查員工的工時表，不僅費時費神，而且大大地降低了審計效率。

2.價格不能作為衡量是否中標的唯一標準。我們可以結合待購買的商品與服務的特征來決定定價方式。如果采購的貨物或者服務標準統一，而且現貨充足，像日用品、糧食之類的，價格是可以作為主要標準的，但是仍然要進行檢驗測試，保證最優性價比；又如果貨物或服務的技術繁雜或性能特殊，無法給出詳細的規格或具體要求的，像勘察、研制之類的，則需要通過談判然后決定價格，也可以在采購結束之前以成本為準進行重新定價，還可以從政府的采購方式的特點出發，尋找合適的定價方式。公開招標是政府在對市場價格進行一番了解后一般會采取的方式，價格低的供應商優先。而競爭性談判、單一來源談判以及詢價都是政府在貨物的規格與標準不統一、現貨緊缺的情況下會采取的采購方式，像出現根據成本再定價的情況時，供應商必須得提供準確具體的會計報表。特別情況下還可以學習WTO運行規則利用關稅因素來減少采購的成本。總之正確的選擇采購方式，可以大大降低政府采購活動的周期成本。

3.正當處理投標評審的問題。《政府采購法》第一條明確指出我國實施政府采購制度的宗旨，即規范政府采購行為，提高政府采購資金的使用效益，維護國家利益和社會公共利益，保護政府采購當事人的合法權益，促進廉政建設等。從該條款可以看出，實現較低的采購價格和確保政府采購市場公平競爭是實施政府采購制度的重要目的。為此，政府采購相關規定也制定了“最低評標價法”等方法以追求質優價低。

《政府采購貨物和服務招標投標管理辦法》第五十一條最低評標價法，是指以價格為主要因素確定中標候選供應商的評標方法，即在全部滿足招標文件實質性要求前提下，依據統一的價格要素評定最低報價，以提出最低報價的投標人作為中標候選供應商或者中標供應商的評標方法。最低評標價法適用于標準定制商品及通用服務項目。在政府采購飽受“價高”困擾的同時，在招標的具體實踐中，另一種現象也不容忽視。部分不法供應商為了謀求中標，以低于成本價的報價投標甚至是“零報價”。供應商在政府采購中的競爭日趨激烈，投標過程中的價格戰也愈演愈烈，一般來說，貨物、工程類項目存在大量的原材料、人力、物流等成本，因而，同檔次商品各供應商之間的報價差距有限。而超低價往往出現在軟件系統等采購項目中。從系統軟件生命周期構成的兩個階段(即開發階段和維護階段)來分析，系統軟件的成本由開發成本和維護成本構成，比例約為1:2。部分供應商為了霸占市場，濫用競爭優勢，故意壓低開發成本進行投標，以此手段擊敗競爭對手取得中標資格，隨后在系統開發的過程中通過設置技術壁壘、保留源代碼等方式，實現對整個系統開發項目的制約，最終利用維保、二次開發陸續收回后續成本。

天下沒有免費的午餐，投標時超低的開發報價勢必要用后期高昂的維護費用來彌補，對采購人來說不但不能真正節約資金，還可能需要付出高于預算幾倍的支出。而且，軟件開發是一個周期性系統工程，一旦供應商在后期工作中無法收回預期成本，整個項目就存在偷工減料、無法按期履約的風險，給采購人造成時間和經濟上的雙重損失。其次，超低報價的出現對參與政府采購競爭的其他供應商也構成了傷害，在整個行業內造成惡性循環、形成不正當競爭，破壞了政府采購活動的正常秩序。《政府采購貨物和服務招標投標管理辦法》(財政部令第18號)　第五十四條評標委員會認為，排在前面的中標候選供應商的最低投標價或者某些分項報價明顯不合理或者低于成本，有可能影響商品質量和不能誠信履約的，應當要求其在規定的期限內提供書面文件予以解釋說明，并提交相關證明材料；否則，評標委員會可以取消該投標人的中標候選資格，按順序排在后面的中標候選供應商遞補。《評標委員會和評標方法暫行規定》(七部委令第12號)　第二十一條在評標過程中，評標委員會發現投標人的報價明顯低于其他投標報價或者在設有標底時明顯低于標底，使得其投標報價可能低于其個別成本的，應當要求該投標人作出書面說明并提供相關證明材料。投標人不能合理說明或者不能提供相關證明材料的，由評標委員會認定該投標人以低于成本報價競標，其投標應作廢標處理。根據以上法規，投標人不得以低于成本的報價競標，否則視為不正當競爭，取消其中標候選資格；一旦評標委員會遇有中標候選供應商的最低投標報價或者部分分項的報價明顯低于成本或者不合理，對商品質量產生負面影響以及不是誠信履約的現象，應當立即要求該投標供應商在規定的時間內上交書面文件給出解釋與說明，并且提供相關的證明材料，不然的話，評標委員會有權利剔除該投標人的候選資格；如果這個供應商提供的報價解釋不明確，無法獲得評標委員會的點頭，這種情況下，評標委員會也可以取消它的中標候選資格，對該供應商的投標作無效投標處理。

三、結束語