集團公司資金管理制度精選(九篇)
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第1篇：集團公司資金管理制度范文
一、集團公司的財務管理內容
由于一個集團公司的成立是各種“優勢”的組合，因此其財務管理的內容之一,就是用有限的資本,投放于有效的資產構成，形成高效益的資本回報。其次，在一個集團公司中,由多行業組成的眾多子公司,會因不同的行業管理特性帶來不同的管理，因此,對子公司的財務管理,應是能使子公司能在授權的范圍內,通過財務管理達到良好的資產經營狀態,以便充分地體現聯合的優勢。
二、集團公司的財務管理存在的問題
隨著市場經濟的日益成熟，我國企業集團正在不斷成長，但同時很多企業集團的財務管理也存在一些突出的問題。
1.集團內部產權結構不清晰。企業集團是依靠產權關系來維系的，但由于種種原因，往往存在母子公司之間、子公司之間產權不清晰問題，從而導致了諸如子公司無償使用集團資產、子公司的盈利不上繳、集團無法調劑子公司閑置資金等局面。
2.集團預算管理困難，資金管理松散我國企業集團的財務控制主要集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制，無法建立有效的集團預算體系。再加上企業集團有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負責自有資金導致諸多問題，比如，由于資金管理不嚴，導致體外循環現象，投資隨意性大、沉淀現象、周轉慢、使用效率不高等等。
3.集團內部集權與分權不當。目前我國企業集團財權分配存在兩種傾向，一是過度集權，采取完全集權式管理模式；二是過度分權，采用純粹分權式管理模式。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導致決策過分依賴于母公司，不易調動子公司經營的積極性；后者的缺點在于不利于母公司統一協調指揮，可能導致下屬企業各自為政，片面追求自身利益而損害集團整體的利益。
4.集團公司財務管理制度不統一，監管不利。企業集團沒有建立統一的財務制度，沒有建立起貫通母子公司的財務監督機制，母子公司間缺乏有效的配合與制約，導致了集團效益的滑坡和國有資產的大量流失。
三、強化企業集團財務管理，提高企業集團經濟效益
主要表現在以下幾方面：
1.建立以資金管理為中心的財務管理制度。資金管理是企業集團經營管理的重點和關鍵，只有充分發揮資金管理的職能，才能讓企業集團取得更大的經濟效益。目前我國企業集團資金緊缺問題明顯，原因多方面，因此應采取有效措施加強企業集團的資金管理：
（1）建立完善的資金管理制度，控制財務風險。資金管理制度包括投資論證制度、應收賬款管理制度、存貨資金控制制度、財產物資清理制度等。這就要求企業集團要建立投資論證程序，大的投資項目請專門的咨詢機構參與論證；要嚴格落實資金回收責任制，加快資金回籠；要按需生產、按需采購，把庫存量降低；要按時進行財產物資清理，發現賬實不符或資產貶值要及時處理。（2）采用合理的融資方式。從各種融資方式看，內部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業集團的現金流量，同時由于資金來源于企業集團內部，不會發生融資費用，融資成本遠低于外部融資。因此內部融資應是企業集團的首選融資方式，只有內部融資仍不能滿足企業集團的資金需求時，企業集團才應轉向外部融資。（3）摸清家底，盤活存量資產，增加資金來源。通過對集團內部閑置資產的有償、無償調撥，調劑余缺，充分發揮固定資產的效能，提高固定資產利用率。通過資產出租，促進資金及時回籠，促進資產合理、有效的利用。通過資產出售，雖損失一部分閑置資產，但實現一定意義上的資產保值，提高企業集團經濟效益。
2.理順集團內部的產權關系。企業集團只有先理清內部的產權關系，才能擺脫產權不明、主體不清、管理松弛、效益低下的眾多問題。根據企業集團的產權關系，結合責權利相結合的原則，賦予子公司以一定的權力，并在此基礎上對實現的收益進行分配。
3.實施全面的預算管理，保證集團生產經營有序進行。全面的預算管理有助于企業集團落實戰略規劃，完成一定時期的經營目標，高效配置資源，同時通過預算的約束控制成本費用的增長，控制固定資產投資規模，保障企業的現金流量，防范財務危機。
實施預算管理首先要建立財務預算管理機構，一般由法定代表人及有關職能部門組成，同時要動員集團上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對集團的戰略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰略目標實現的貢獻程度，達到全方位溝通戰略目標的目的。
其次分級編制、逐級匯總預算目標。集團公司的財務預算目標逐級下達各預算執行部門后，通過反復調整，并由財務預算管理機構將修正后的財務預算方案下達各執行部門執行。
預算指標下達后，各預算執行部門要定期報告財務預算的執行情況，對與預算目標有較大偏差的，要查找原因，以提出改進經營管理的措施建議，努力做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。
4.推行責任會計，實行分權管理制度。即決策權隨同相應的責任下放給子公司或者分公司的經理人員。在實行分權管理條件下，如何協調各分權單位的關系，使各分權單位之間以及企業與分權單位之間在工作和目標上達成一致，防止各個部門之間片面追求局部利益，使企業集團整體利益受到損害等行為的發生，就必須加強企業集團內部經濟責任制，而責任會計正是適應這種管理要求而不斷發展和完善的一種行之有效的控制制度。
5.加強內部審計和檢查。加強內部審計和檢查是集團公司推進財務集中管理的重要手段。內部審計在現代企業集團管理中有著不可替代的作用。通過內部審計，確保子公司會計信息的真實性，確保各項內部控制度得到有效執行，確保各子公司認真落實和執行總公司的政策方針和管理辦法，確保財務集中管理的實施效果。
第2篇：集團公司資金管理制度范文
關鍵詞：集團公司；資金管理；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年2月16日
資金管理作為集團公司管理的最核心內容已經在業界形成廣泛共識，資金管理的成功與否直接影響著集團公司的興衰成敗、生死存亡。
一、集團公司資金管理存在的問題
（一）沒有實現有效的資金集中管理。國外大型跨國集團公司的資金管理大部分都是高度集中的，借助現代信息技術手段，母公司可以隨時掌握、監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動。這種管理控制能力是公司大型化、集團化和跨國經營的一個前提。我國集團公司通常下屬機構眾多、地域分布廣泛、管理鏈條長、管理成本高。在集團公司內部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協調難度大。集團公司管理不力導致“集而不團”內部失控的現象較為嚴重，集團公司掌握不了成員單位的資金狀況，控制不了成員單位的資金運作行為。因此，目前我國許多集團公司對其成員單位的資金管理缺乏監管力度，仍是一種松散式管理，還沒有實現有效的資金集中管理。
（二）集團資金管理及投放中的本位主義。在資金集中管理中，集團公司中部分單位和個人本位主義嚴重，往往只考慮本單位的局部利益，而忽視集團公司的整體利益，缺乏全局觀念和整體意識。資金集中管理的一個重要環節是各成員單位的資金集中到集團公司統一管理，這種做法必然會影響到一部分成員單位的小集團利益。
（三）資金集中管理風險控制能力不強。集團公司通過資金集中管理，在對各成員單位進行“統一開戶、統一結算、統一融資”的同時，也將各成員單位的資金風險全部集中在了集團總部，一旦某個環節出現了問題，就會給集團公司整體帶來一定的損失。集團公司實行資金集中管理，通過“統一開戶”進行內部資金融通，激活了存置資金，提高了資金使用率。而“統一融資”用集團公司的整體信用進行融資，各成員單位不再單獨與銀行發生信貸業務，而是由集團公司集中與銀行打交道。集團公司經濟實力比單個成員單位要強得多，其整體償債能力亦會大大增強，銀行不必擔心其償還能力，從而提高集團信用等級。因此，集團公司在更容易從銀行貸到大筆資金的同時也降低了融資成本與費用。
（四）資金集中后整體使用效率不高。目前，我國集團公司資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團公司資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創造最大價值，從而實現整合優勢。集團公司實現資金集中管理后，其在資金使用方面存在如下兩種影響資金使用效率的情況：一是某些集團公司只是單純地將集團各成員單位的資金集中在總部賬戶，并沒有對資金的使用做全面合理的規劃與控制；二是某些集團公司對各成員單位的掌控能力不強，對它們的整體經營狀況缺乏有效監控，將統一融資的資金交由成員單位經營后，由于沒有統一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，集團公司只能通過報表了解各成員單位的資金運營情況，無法實施有效的管理監督和控制。
二、提高集團公司資金管理的對策
（一）建立財務治理機制。集團公司作為一種組織形式，必須有一套行之有效的治理機制，以保證其有效運作。這種有效性首先要求集團公司的每一個成員企業解決好自身內部的問題，協調好出資者和經營者之間的關系；其次要求協調好成員企業之間的關系，發揮集團的整體功能。由于集團公司是多個法人的聯合體，各有其獨立的財產和利益，如何將這些獨立的企業協調一致，最大限度減少相互之間的摩擦和沖突，關系到集團公司的運作效率。可見，相對于一般的公司治理，集團公司治理的最大差別就是要設計一套控制、協調、激勵和約束機制，處理好成員企業之間的關系。
（二）規范集團資金管理制度。為加強集團公司的資金管理，必須完善公司的制度體系建設，其中全面預算管理制度和內部控制制度體系是最重要的制度。全面預算管理是集團公司的重要控制方式之一，集團制定總體發展目標，下屬分公司、子公司在集團總體戰略規劃框架下，分別制定自己的戰略規劃，并分解為年度經營目標和經營計劃，進一步制定年度財務預算。集團總部通過全面預算管理，可以有效地指導和監控集團各職能部門和下屬分公司、子公司等各級經營單位的經營活動，考核其經營成果，對于保障集團總體戰略目標的實現具有重大意義。開展集團公司內控建設要注意以下問題：一是不要把內控與公司治理分割開來；二是風險管理與內控要融合；三是內控規范指引不可能窮盡，體現基本原則要求，融合到控制程序中去即可；四是內控制度建設要循序漸進，不能一蹴而就。
（三）建立資金風險防范機制。一是公司治理及內控體系建設相結合；二是自上而下推動集團企業的資金風險管理，要求在集團資金管理策略、制度建設方面，董事會和最高經理層負有主要責任，資金管理部門如結算中心、財務部門僅僅是被授權的執行部門。高級管理層本身就是資金風險管理的對象和重點；三是要變事后管理為事前管理；四是要重視利益沖突，保障獨立性；五是科學方法與經驗藝術相結合。在集團資金管理實踐中，經驗判斷和藝術化的處理，尤其是制度和流程的制定和執行，占據著重要甚至主導的地位；六是重視風險的雙重屬性，把握風險和收益的平衡。在集團資金管理上，并非一味地回避、降低甚至消除風險，而是在風險和收益之間，在穩健經營和競爭活力之間進行平衡和控制。
（四）加強資金管理手段創新。保持整個集團公司資金均衡高效流動是集團公司資金管理的目標。為實現這個目標，需要對整個集團公司的資金進行動態化管理。集團資金的動態管理要求資金運營管理在監督下進行，資源配置呈現合理高效，企業風險盡量降低，集成信息及傳遞時時運用，資金流動均衡而且利用率達到最高。目前，我國的集團公司普遍采用的結算中心模式基本上達到了資金管理的目的。但隨著集團業務的拓展，資金管理的要求越來越高，客觀上需要對資金管理的模式進行創新，在集團財務管理中大力開展與銀行等金融機構的合作。
三、結語
由于我國的集團公司產權關系復雜、企業形式多樣、管理經驗缺乏、資金管理經驗不足等，從而使我國集團公司資金管理方面存在資金難以集中、管理風險大、運營效率低、管控模式創新不足等先天弊端。據此，提高我國集團公司的資金管理水平應從完善公司治理結構入手，通過規范資金管理各項制度和措施、實行財務總監委派制、建立資金管理風險防范機制及加強資金管理模式創新等措施，我國集團公司的資金管理會取得更大的進步。
主要參考文獻：
[1]王國興.淺談企業固定資產的管理[J].山西廣播電視大學學報，2009.2.
[2]盛穎敏等.對跨國公司子公司治理結構的思考[J].山東職業技術學院學報，2008.2.
第3篇：集團公司資金管理制度范文
關鍵詞：企業集團 集中管理 資金管理
現代企業是以財務管理為中心的企業管理體系,財務管理始終貫穿于企業經營管理的全過程。而現代財務管理又以資金管理為重心,其目標是通過對資金的合理獲取和有效運用實現企業價值最大化。對于企業集團財務，集中化管理模式更有利于公司從宏觀上控制、協調來實現規模效益。集中化管理模式對于實現總公司戰略目標有著重要意義，特別是對全球性戰略目標的大型跨國公司更具有吸引力。因此,資金管理質量直接決定企業生存。
一、財務集中管理的定義
財務集中管理,是指企業集團的各種財務決策權絕大部分集中在集團公司,由集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并做出決策,各成員企業嚴格執行。
二、財務集中管理的優勢分析
財務集中管理是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機結合，提高大型企業財務和業務的綜合管理水平，對整體企業資源進行有效配置、管理、控制和優化的過程。財務集中管理優勢主要有：
1、能夠降低企業集團的財務費用。企業集團實行財務集中管理,能夠實現資源的統一配置,使得在企業集團內部可以融通資金，減少資金的體外循環，加快資金周轉，提高了資金的使用效率。
2、能夠強化企業集團的資本經營意識,調劑內部資金。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把企業集團內部各公司暫時閑置和分散的資金集中起來統一配置。 實行資金集約化管理，達到控制資金流向，利于資金的統籌安排，合理調節，充分調度和利用了企業集團內部閑散資金,減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金。并以發放貸款的方式分配給企業集團內需要資金的子公司,從而實現集團內資金相互調劑余缺。加快了資金的周轉速度,提高了資金的使用效率。
3、能夠加強企業集團的內部監控。企業集團實施財務集中管理后，資金結算中心掌握了企業集團的第一手財務信息，實現了財務集中管理,企業所有的資金流動操作由其完成,并且通過其提供的數據,決策人員可以隨時了解下屬公司的財務狀況,對其進行實時監控。
4、可獲取稅收優惠。企業集團實行財務集中管理后,統一開設銀行賬戶、建立賬簿和記賬,為企業集團合并申報納稅創造了條件。
5、能夠提高企業集團信貸的信用等級。企業集團進行財務集中管理后,各子公司不再單獨與金融機構發生信貸關系,而是以企業集團的名義進行信貸活動, 整個企業集團的力量凝聚在一起,把財務管理的權利集中在集團總部,使金融機構不用擔心其償還能力,從而擴大了企業集團的對外信用,有利于從銀行等金融機構獲取融資。
6、能夠提升企業集團的風險控制能力。企業集團實行財務集中管理后,實現了全集團有效的財務管理與監控，規避了由于企業資源不集中，監控力度不夠所帶來的經營風險。
三、實施企業集團財務集中管理應具備的條件
資金集中管理對于企業集團經營管理水平的提高及加強財務控制和防范財務風險的重要性已經為理論和實踐所證明。實施企業集團財務集中管理應具備的條件為：
1、采用先進的技術網絡平臺和財務信息系統。采用先進的計算機網絡技術平臺和財務信息管理系統是實行財務集中核算的基本條件。網絡技術的廣泛應用是財務集中管理得以實施的技術保障。同時為實現企業集團財務的集中管理提供了必要條件。
2、明確企業集團公司和子公司之間的隸屬關系。大多數企業集團公司基本都是全資子公司組成，總部對所屬的分公司、子公司具有絕對控制權和支配權，這樣，企業集團公司才能在實施財務集中時順利實施各項制度的管理、人員的調配、資金合理運用等活動。
企業集團公司本身應具有良好的財務收支信息。企業集團公司財務集中管理的工作核心是資金的統一管理問題，要保證財務資金能夠正常運行，必須要求整個集團內部具有良好的財務收支狀況，良好的銀行信用。
4、推行全面預算管理制度。全面預算管理是協調的工具、控制的標準、考核的依據，是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎，它是用貨幣來計量、規劃與控制企業未來的全部經濟活動。企業集團內部實行全面預算管理，不僅提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確企業集團內部各自的責權利，實現企業集團的整體戰略目標。
5、建立資金結算中心，實行資金統一管理。建立資金結算中心，具有資金融通、內部監控、增收節支、擴大信用的功能。
四、實施財務集中管理中應對的措施
在實施企業集團財務集中管理的過程中,應采取什么樣的措施，就成為了加強企業集團財務集中管理所需關注的重點。一般情況下,可采取以下幾項措施來實現企業集團的財務集中管理。
1、資金收支業務統一歸并到資金結算中心辦理。企業集團子公司統一在資金結算中心開戶，資金結算中心統一對下屬公司履行資金結算，資金融通和信貸職能。
2、現金流量管理實行收支兩條線資金管理模式。現金流量管理是財務管理的核心。企業集團對內部資金實行集中化管理，采用的收支兩條線方式進行，它關鍵在于將各子公司的收入和支出分開管理，現金收入必須全部上收至企業集團總部，需要用款時所有支出由總部根據預算下撥，收支差額留存總部，由企業集團公司總部集中使用，主要做法可以歸納為十六個字，即“集中資金、統一支付，預算管理、內部轉賬”。
3、健全資金管理制度。由資金管理中心根據企業集團的實際情況,出具一套適合企業集團各業務類型、切實可行的資金管理制度。
4、完善資金預算管理。在企業集團架構下，以全面預算管理為基礎，加大對企業集團下屬單位的財務預算管理力度，采取行之有效的管理和控制措施，特別是資金預算管理，要從源頭抓起，從細微處做起，結合企業財務預算管理制度，從資金預算的編制、審批到資金預算的執行等一系列過程，建立一整套科學合理的預算管理系統，切實實行全方位的閉合管理，來確保資金管理的精細化。在財務集中管理的模式下，建立資金管理平臺項目，通過資金管理平臺，實現地區公司和股份公司總部協同、業務部門與財務部門協同。通過資金預算的管理，制訂資金預算計劃編制規程，指導各公司及直屬單位編制年度資金預算、月度資金預算計劃，從而實現對投資項目支出的管理和控制。
5、資金實行信息化管理。資金信息化管理能實現資金的動態管理,實時控制,能夠使企業集團的資金管理中心在健全的資金管理制度規范下高效運行。
6、實行定期和不定期審計控制和內部監控。內部審計在企業集團治理結構中有著不可替代的作用,是企業集團整個財務控制體系中極為重要的一環。為確保企業集團整體目標的順利實現,應建立內部審計制度,設立相關審計機構,配備專職審計人員,從而一方面使內部審計工作制度化、規范化和經常化,另一方面也有利于集團公司對子公司開展定期和不定期審計工作,以保證集團公司及時獲取準確的財務信息,提高經營決策的科學性。
7、標準化工作的開展。由于集中核算管理的標準化要滿足公司及所屬企業共同使用的需要，與以前各自會計實體獨立進行標準化工作有著本質的區別，它是集中核算工作的重點和難點之一。標準化工作的質量就決定著集中核算工作的質量，在標準化工作中，逐步完善和規范各種方案，以滿足實際業務處理需要為標準。
8、建立高素質的財務管理隊伍和良好的財務工作基礎。實施財務集中核算是提高企業管理水平的科學手段，必須要有一個良好的財務工作基礎、完善的財務管理制度和一個高素質的財務管理隊伍，以適應財務集中管理的需要。尤其是財務人員在財務集中管理模式下必須學會重新定位，在掌握傳統會計知識和管理方法的同時，詳細了解企業生產經營過程，參與業務經營管理，掌握現財技術，以便盡快適應企業發展對財務管理工作的需求。
隨著我國企業集團的快速發展,“企業管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為中心”的理念被廣泛接受,企業集團資金集中管理越來越受重視。進一步完善資金集中管理在我國大型企業集團中的應用。探求一種符合我國企業集團特征的、適時的、科學得、符合成本效益的、與我國企業集團資金管理水平相適應的資金集中管理模式，已成為我們今后努力的方向。
主要參考文獻：
第4篇：集團公司資金管理制度范文
財務管理的核心是資金管理，資金集中管理是資金管理的重要內容。集團企業如何加強資金管理是當前財務管理工作的一個重要課題，特別是資金集中管理，許多集團企業都在做，但都無法深入下去，并且成了企業管理工作中的薄弱環節之一。福建煤炭集團（以下簡稱集團公司）在資金管理上積極創新，在實踐中探索出了行之有效的措施，不僅調劑了集團內部的資金余缺，保障了重點項目的資金需求，大大提高了集團的信用度，而且降低了財務費用，取得了較好的經濟效益。
一、加強資金集中管理的必要性
集團公司充分認識到企業管理的目標是生存、發展和獲利，而貫穿于企業管理全過程的就是資金，缺乏資金將喪失最基本的生存權利，更談不上企業的發展和獲利。財務管理是企業管理的核心，財務管理目標是股東財富最大化或企業價值最大化。推行以資金管理為核心的財務管理工作更有利于實現企業的管理目標，而加強資金集中管理能使集團公司有效控制資金并使資金使用最優化。因此，為實現企業管理的目標，切實加強資金集中管理已勢在必行。
二、資金集中管理的措施
（一）推行資金全面預算管理，掌控現金流量。集團公司樹立現代企業管理理念，總結所屬單位長期以來在企業管理中創造出的成功經驗，結合現代企業制度的特點與要求，提出實施全面預算，對年度的預算編制提出了具體要求并作了細致安排。出臺了《財務預算管理暫行辦法》，明確了財務預算必須遵循五大原則（即一致性、分級管理、全面預算管理、實事求是、預算剛性等原則）。對預算管理組織機構、預算編制和批準、執行與調整、監督與考核作了明確的規定，成立了預算管理委員會。資金的使用及管理全面按照預算大綱的要求進行。通過建立準確的資金預算，使集團能掌握和控制未來的現金流量，及時調劑存量資金，充分發揮資金的使用效能。
（二）成立資金結算中心，管理集團內資金調度和融資。如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。集團公司通過成立結算中心作為集團資金調度、內部融資的具體實施單位，結算中心全面借鑒銀行的管理模式，行使結算管理和服務的雙重職能。具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金的存量。
（三）建立完善的資金管理制度，確保資金管理有序進行。完善的資金管理制度能保證各項業務的事前防范，保證資金的安全和完整。為進一步規范所屬單位的財經行為，加強大額資金管理，加速資金周轉，提高資金使用效益，減少各單位在生產經營過程中出現的風險，健全大額資金運作的預決算，保證資金安全，集團公司先后出臺了《資金歸口分級管理辦法》、《結算中心資金管理審批權限》、《集團公司資金管理暫行規定》、《集團公司關于印發資金風險控制小組議事規則的通知》、《集團公司關于要求所屬各單位成立資金風險控制小組的通知》等一系列資金管理制度，確保了資金管理的有序進行。
（四）嚴抓資金管理紀律，建立嚴格的獎懲制度。為了保證各項制度的順利執行，集團公司嚴抓資金管理紀律。為加強資金在結算中心的歸集力度，針對下屬企業多且分散，甚至有些單位處在邊遠山區，且銀行賬戶繁多、使用效率不高等的管理粗放問題，要求各單位必須開通網上銀行，并在結算中心開立賬戶，所有資金收支必須通過中心辦理，規定各單位在結算中心的存款不低于貨幣資金的90%，嚴格清理銀行存款賬戶，改變了多頭開戶、存款分散的現象。由于集團公司是“先有兒子后有老子”，即先有子公司后有母公司，子公司對資金的集中管理有抵觸情緒。為此，集團公司對資金管理紀律的執行情況加強檢查，要求財務總監每月分片監督、督促，審計、財務部門不定期抽查，結算中心負責日常的監督檢查，這就有力地保障了各項制度的順利執行。通過核定各子公司的限額存款，對超限額將資金集中存儲在結算中心的單位領導班子及有關人員予以定率獎勵，年終考核時與領導班子經濟效益掛鉤；對完不成資金集中存儲任務的單位，在領導班子年薪考核時按一定的比例給予扣減；對不履行集團資金管理規定的單位進行嚴厲的經濟處罰，促使各單位高度重視資金管理。
三、資金集中管理取得的效果
（一）盤活了存量資金，減少內部沉淀資金成本。通過要求所屬各單位在結算中心開戶，可以全面、及時、準確地掌握各單位貨幣資金的動態收支狀況，合理調度調劑閑散資金，加速資金的循環周轉。建立起符合市場經濟規律的新型資金管理體制，實現對集團所屬各單位的資金管理協調、整體監督控制、合理調度調劑，杜絕資金體外循環，實現內部資金按需流動、合理配置。同時，盤活了存量資金，減少了內部沉淀資金成本。僅在2005年中，集團公司根據資金集中管理辦法對所屬單位的賬戶進行了清理，核減了集團所屬單位賬戶109個，加大了資金的歸集力度，使得所屬各單位在中心的存款余額大幅上升，比年初增加了近10億元，調劑使用所屬單位資金近75億元，有效地實現了內部資金的統一監控和調度。而且還保持了合理的存貸款比例，集團本部貸款比年初降低12億元，實現下屬單位在中心的存款高于在中心的貸款，有效地解決了存貸款倒掛的現象，不僅保證了重點項目的資金，而且全年節約利息支出約4200萬元。正如福建省國資委領導的評價：“這是企業加強管理之后取得的效果,這也說明管理嚴與不嚴，制度執行與不執行，情況是大不一樣的”。
（二）提高了資金規范性、控制了財務風險。集團公司根據《資金風險控制小組議事規則的通知》成立了資金風險控制小組，由集團公司總會計師牽頭，財務、審計、規劃、法律事務室等部門的主要負責人參加，對所屬企業融資借款、擔保、反擔保、信用額度的評定等進行審核，嚴格審批程序和權限。資金風險控制小組成立后，履行大額資金運作審批前的預審核程序，對企業融資借款、擔保、單位信用額度評定等事宜進行審核并票決，有效地防范了資金風險。
（三）提高了集團的信用度、融洽了銀企關系。通過一系列資金管理規定的實施，集團公司能及時調劑集團內部單位資金，及時歸還到期銀行借款，集團公司及所屬單位從未發生過貸款逾期歸還，大大提高了整個集團的信用度，而且融洽了銀行及企業的關系，使銀行樂于跟集團公司合作，對集團的所有貸款均實行優惠利率，減少了集團的資金使用成本，單是優惠利率一項每年就可使集團節約幾千萬元的資金成本。
四、今后需進一步注意的問題
（一）正確處理整體和局部的利益，實現集團整體利益最大化
現代企業制度要求集團必須建立高度集中的資金管理指揮系統。資金集中管理的實質是企業管理中集權與分權的問題，難免會引起基層單位的不理解，認為賬戶被收走，花錢不方便了，擔心賬戶資金不安全。為此，必須正確處理整體利益與局部利益的關系，樹立以集團利益為中心的思想，要使各單位從思想上認識到資金集中管理的重要性，舍棄本位主義，從而實現集團整體利益的最大化。
（二）爭取銀行對集團整體授信，進一步壓縮子公司銀行開戶數
第5篇：集團公司資金管理制度范文
關鍵詞：創新思維 財務管理 轉型升級
一、體系創新，保證財務管理不失控
目前S集團公司業務已經基本形成全省覆蓋，涉及土地整治、高標準農田建設、土地綜合開發、房地產開發、城市基礎設施建設、公共服務設施、旅游酒店投資管理、礦產開發及礦山環境治理等多個領域。會計核算比較復雜，涉及多項會計準則的運用，對財務管理工作提出較高要求。針對這種情況，通過積極探索，發現采用財務集中管理模式能夠有效解決會計核算層次多、納稅復雜等方面的問題。財務集中管理就是將集團的優勢財務管理人力資源集中到總部，集中解決財務、稅務等方面的重大問題，有效解決財務人員分散和人員不足的問題，提高集團總部各項財務決策的執行力，提高財務人員的工作效率和工作水平，也便于財務人員的互相探討學習，共同提升業務水平，提高財務業務管理水平，有力保證財務管理不失控。
二、人才創新，保證財務管理不斷檔
S集團公司始終堅持人才戰略，從戰略的高度認識到高素質人才的重要性，大力引進和培養集團發展所急需的財務管理人才，按照崗位需求有計劃地通過多種方式引進專業人才加入集團財務管理團隊。目前已經建立了合理的老中青搭配財務工作者梯隊，保證財務工作者不斷檔及業務的有效延續，起到很好的“傳幫帶”作用。
2013年到2015年的三年時間內，S集團公司通過各種途徑共招聘財務專業研究生10名、具有中級職稱的人員10名、高級職稱3名，并引進陜西省國家會計領軍人員1名。目前在崗財務人員30名，95%以上的財務人員具有財務專業背景，學歷最低為大學本科。其中5人已經通過注冊會計師考試，在財務管理崗位上的領導者都具有中高級職稱。這些人才成為集團財務管理的中堅力量。通過合理的財務人員規劃和悉心培養，S集團公司財務管理核心團隊已經建立。財務人員的管理創新，不僅保證S集團公司財務管理工作水平提高，而且這些人才將成為集團發展的不竭源泉。
三、制度創新，保證財務管理不失法
S集團公司財務管理工作始終堅持“以產權管理為核心，以制度管理為依據，以預算管理為抓手”的原則，不斷完善各項財務管理制度，保證各項業務按照財務制度處理。制定完善了《固定資產管理制度》、《貨幣資金管理制度》、《工程項目財務管理制度》、《差旅費管理辦法》、《財務管理制度》、《費用支出報銷規定》、《內部審計管理辦法》、《各單位負責人員任期經濟責任審計實施管理辦法》等一系列的財務及審計方面的管理制度。
與此同時，S集團公司將發展科研實力作為提高企業核心競爭力的關鍵，如何保證科研項目經費的有效利用是完善財務管理制度的重中之重。因此，根據業務需要，為了保證S集團公司課題科研經費的合理合規使用，加強課題科研經費的會計核算和資金管理到位，S集團公司專門制定了《陜西省土地整治工程技術研究中心經費管理暫行辦法》，規范課題經費的申請、使用管理，做到以制度管理為依據，保證財務管理不失“法”，提升S集團公司財務管理的水平。
四、職能創新，保證財務管理不失重
第6篇：集團公司資金管理制度范文
關鍵詞：集團公司 資金管理 架構及職責
公司的生產經營活動歸根結底表現為資金的運動過程，即資金的籌集、運用、收回與分配。公司要能長期、穩定地生存下去，必須具備兩個條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務，這都需要必要的資金來支撐。因此，資金是公司賴以生存的“血液”，如果資金周轉不暢，公司經營就會受阻，更談不上持續健康地發展，集團公司及各子公司應統籌安排內部資金收支活動，控制負債規模，優化資金結構，平衡內部資金收支，確保主業及核心企業的資金需求，所以集團公司資金管理架構建立和職責的健全對集團公司資金管理運作起到至關重要的作用。
經營財務部是集團公司資金的籌劃管理部門。集團公司及集團下屬公司應運用資金預算管理及制定相應的管理架構及職責，對資金活動實行資金預算，資金使用規模上報審批，集團公司監控資金收支，防范資金風險，降低不合理的資金占用，提高資金使用效率，確保資金運行的安全高效。
一、集團資金管理的組織機構包括：集團公司經營財務部、子公司財務部門
集團公司經營財務部資金管理的職責包括一下幾個方面：制定集團資金管理的基本原則和規章制度；負責資金預算管理工作，監督子公司資金預算的執行；監督集團資金結算；負責集團資金風險控制，監督、指導子公司資金風險管理；負責集團資金分析，編制資金分析報告；其他事項。
子公司財務部門資金管理的職責：制定本公司資金管理的有關內部控制制度、實施細則；負責本公司資金預算管理；負責本公司籌資和資金結算；防范和控制本公司資金風險；負責資金運行狀況分析，定期編制資金報告；其他事項。
二、集團公司財務部應進行資金使用量測算，對于特殊資金的使用有疑問的可以上報集團公司，共同商議資金使用量的預算及籌劃
資金使用量測算方法有一下幾種：預測經營活動現金凈流量；預測投資活動現金凈流量；根據歷史數據及業務活動需要確定本公司合理現金存量；現金盈余（不足）預測值=期初現金余額+經營活動現金凈流量預測值+投資活動現金凈流量預測值-合理現金存量；根據現金盈余（不足）預測值并結合本公司籌資能力，預測下年度籌資活動現金凈流量；
資金預算反饋與分析可采用書面反饋和重大資金事項報告制度兩種方式：
（一）書面反饋與分析
（1）資金月報：子公司財務部門每月向集團公司財務部門報送。
（2）資金預算是如何制定執行和考核的。
（3）在資金管理方面要采取哪些具體措施，切實控制資金風險，提高資金使用效率和效益，保證資金安全。
（二）重大資金事項報告制度
（1）重大資金事項報告責任制
重大資金事項報告制度的責任人是子公司財務部門負責人。
（2）重大資金事項范圍
發生以下重大資金事項時，子公司報告責任人必須在24小時內直接向集團公司報告：
金融機構的存款和代保管的有價證券到期已確認不能收回；銀行賬戶被依法查封、凍結；存款的金融機構關閉；對外拆借資金到期不能收回；對外擔保發生損失或追索責任；其他重大資金事項。
集團財務部要定期編制并將各下屬子公司匯總編制集團資金分析報告，上報集團公司。
集團公司和子公司應按照《全面預算管理制度》規定要求做好資金預算的編制、執行與控制，子公司應建立總經理辦公會議制度及重大資金使用審核審批制定，并上報集團公司備案。
三、子公司應建立資金使用與監督制度，定期召開資金調度會，制定資金收支計劃，編制資金調度報告，作為財務部門資金劃撥的依據
1、子公司應根據本年度銷售規模預算及應收賬款及庫存商品規模的預算核算本公司最低資金使用額度及信用額度
2、各項營運資金限額的確定和落實應實行部門負責制
（1）供應部門負責存貨中的庫存商品限額；
（2）銷售部門負責應收賬款定額和存貨中庫存商品限額；
（3）財務部門負責其他應收款對應收賬款和存貨的管理要有具體措施，進行重點說明。要求對應收賬款和存貨管理制定詳細有效的管理辦法，并切實實施。應收賬款必須由財務部門每月函證并有效收回；存貨管理要定期盤點，保證賬實相符并且堅決杜絕潛虧。因不執行制度而出現問題或造成損失，集團公司將對相關責任人追究責任
（4）子公司應根據本公司的特點和需要建立合理的資金使用及使用效率的考核機制，比如：應收賬款周轉率，庫存周轉率，流動資金周轉率等等指標設定考核風險管理系數和應收賬款及庫存商品風險閘門，利用一系列風險系數及指標考核，最低限度的降低資金使用風險
四、集團公司資金應當通過統一管理、總體平衡、優化資金結構，其風險控制主要體現在以下幾個方面
第一，子公司財務部門應建立資金風險控制責任制，并制定資金檢查及上報制度，集團公司成員單位及集團財務部均可進行相互的資金現有量及資金使用規范檢查。
第二，嚴格規范日常現金及其他流動資金管理，積極監督應收賬款催收，及存貨安全，提供資金周轉率，提高業務部門資金使用安全意識，降低資金風險；
第三，重大采購、銷售、投資業務在合同簽定前應根據已制定的重大資金使用制度進行討論通過，建立資金使用在事前有調研討論，經辦公會議通過方可簽署。
第7篇：集團公司資金管理制度范文
關鍵詞:大型企業負債籌資方式研究
一、向金融機構直接貸款
國有大型企業集團可以依靠良好自身信譽，在依法合規的前提下，本著“誠實信用、平等互利、共同發展”的原則，與政策性銀行、商業銀行和股份制銀行以及其他金融機構銀建立長期戰略合作伙伴關系，與金融機構簽訂長期銀企全面合作協議，確保及時足額的籌措資金。
從目前情況來看，由省級人民政府主導組建的國有大型企業集團，一般具有較高的社會知名度，對于區域經濟的發展起著舉足輕重的作用，且信用評級單位給予了較高的信譽評級，一般可以獲取國有銀行、股份制銀行授予的較大額度的綜合授信，可以保證其生產經營、資源開發、項目建設等多元化資金需求。向金融機構直接借款的優、缺點主要表現為：
(一) 金融機構短期借款
籌資的優點：融資速度快，融資風險一般，成本較低，融資資格的限制性條件少，融資資金的使用限制性條件較少。籌資的缺點：融資數額較小。
(二)金融機構長期借款
籌資的優點:籌資速度快，籌資成本較低低，借款彈性較大，不必公開企業經營情況，有財務杠桿效應，融資資格的限制性條件一般。籌資的缺點:財務風險較大、籌集資金的使用限制性條件較多。
二、發行企業債券
按照1993年由國務院的《企業債券管理條例》規定，國有大型企業集團在進行項目建設而籌集資金時，可以優先采用發行企業長期債券的方式籌資，且債券發行利率在報主管部門批準后，一般比同期長期貸款利率有所優惠。企業長期債券作為金融機構長期借款的有益補充，發行長期債券的優、缺點（與銀行長期借款籌集資金相比）主要表現為：
優點:融資額較大；融資成本較低；有利于保障股東的控制權；可發揮財務杠桿作用；期限長、資金來源更加穩定，具有優化資本結構的作用。
缺點:籌資風險高；融資資格的限制性條件較多；融資資金的使用限制性條件多。
三、發行短期融資券
按照中國人民銀行2005年第2號令《短期融資券管理辦法》和2008年第1號令《銀行間債券市場非金融企業債務融資工具管理辦法》規定，企業集團可以發行短期融資券，一般期限為一年，到期后應足額兌付，并可以在兌付后滾動發行。短期融資券作為金融機構短期借款的必要補充，發行短期融資券的優、缺點（與銀行短期借款籌集資金相比）主要表現為：
優點：融資成本低；融資便利快捷；一次籌集資金數額大；可以發揮財務杠桿作用；能提高企業的信譽，提升企業形象。
缺點：融資風險大；融資資格的限制性條件較多；融資速度較慢；融資資金的使用限制性條件較多。
四、國有大型企業集團負債籌資建議
綜上所述，針對國有大型企業集團負債籌資管理現狀，提出如下建議及意見，穩定區域金融市場，優化企業集團資金管理水平。
(一)創建集團統一的籌資管理制度
從目前情況來看，由于企業集團整合初期，各項財經管理規章制度尚不健全，不利于負債籌資管理。要將負債籌資管理作為資金管理與控制的重要內容，力爭建立“以資本為紐帶，以資金運營效益最大化為中心，以籌資渠道管控為重點，以信息化為手段，以提高企業集團發展水平為目標”的籌資管理指導思想。集團公司建立健全一套統一的籌資管理體系和制度，在規范集團公司及成員單位的籌資資金集中管理，提高集團整體的籌資資金使用效率，防范負債籌資經營風險，保證資金安全等方面發揮重要作用。進一步提高集團負債籌資資金管理水平和風險防范的能力，促進國有大型企業集團可持續發展。
(二)設立集團資金結算中心
從目前情況來看，企業集團在重組整合初期，由于獨立法人單位較多，籌資管理各自為政，資金管理處于松散狀態。要成立集團層面的資金結算中心，作為相對獨立的職能管理服務部門，具體負責企業集團及成員單位日常的貨幣資金集中管理、負債籌資管理、經營資金結算管理等工作。通過不斷完善各項結算中心資金管理制度，對集團成員單位實施資金集中管理，確保集團公司整體資金需求，有效規避負債籌資風險，提高資金使用效率。同時，積極做好資金結算中心的運營管理工作，積累比較豐富的資金管理經驗，為今后設立企業集團財務公司的日常運營、防范控制經營風險奠定基礎。
(三)嚴格劃定籌資及擔保權限
集團公司向政策性銀行、商業銀行和其他金融機構辦理金融機構貸款或其他籌資業務，應由集團公司總部授權結算中心統一辦理。集團公司所屬各專業公司、直屬機構及基層單位，無論是否具備獨立法人資格，未取得集團公司正式批復或授權，均不得辦理籌資業務。集團公司對外擔保，一律報經上級主管部門批準后，由集團公司統一辦理；集團公司對內擔保由集團總部職能部門牽頭，會同法律事務、風險管理等部門會審后辦理。未經集團公司批準，所屬單位不論是否獨立法人，一律不得提供對內對外擔保。
第8篇：集團公司資金管理制度范文
［關鍵詞］ 企業集團資金集約化管理方式
從1992年黨的十四大報告確立我國市場經濟體制至今已有近18年，隨著經濟體制改革的持續深化，越來越多的大中型企業集團不斷涌現，資金分配和資金管理在這些集團公司內部暴露出一系列問題，并由此被學術界廣泛研究。從目前來看，國內外許多企業集團把實施資金集約化管理作為解決資金管理難題的一個重要方法，這就說明，加強企業集團資金的集約化管理已被越來越多企業集團達成共識，并紛紛采取相應行動，下文對這一問題做出具體研究。
一、資金集約化管理的涵義
對于企業集團而言，資金集約化管理是指把整個企業集團的資金歸集到集團總部,通過總部對資金的統一調度、管理和運用來實現資金的有效利用。從功能方面來看，通過有效的資金集約化管理, 企業集團能夠在實現整個集團內資金資源宏觀調配和有效整合的前提下降低金融風險，從而提高資金利用效率。
二、企業集團實施資金集約化管理的主要策略
1.建立合理的規章制度
企業集團建立的規章制度體系一般包括管理制度、崗位制度以及崗位分工制度這三個層次。
第一，管理制度層面。管理制度主要涵蓋企業集團行政管理制度、財務管理制度和會計制度三個方面的內容。其中，會計制度又細分為基本規定、會計事務處理說明及會計分錄（含會計報表編制說明）三部分。如果有些已經實施了ERP，就應該編制相應的《ERP會計制度》，并以此作為財務人員開展會計事務處理工作的重要依據。其他管理制度還可以包括原始憑證審核制度、電算化管理制度、資金收支管理制度、財務會計報告編制制度等相關規定。
第二，崗位制度層面。崗位制度層面可以看做是企業根據內部諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內容和要求制定出的崗位操作手冊，并通過建立相應的記錄來明確各個崗位的職責、權限和工作程序。
第三，崗位分工制度。崗位分工制度的重點在于每一位財務人員的工作內容和工作要求做出明確規定，同時還要建議相應的記錄，主要目的是為了避免由于存在一人多崗或一崗多人的現象而導致崗位制度出現不可操作性。
2.建立實時監控體系
第一，對于物資采購環節可做好如下思想工作，其一，財務部門要參與供貨商信息調查工作，同時積極參與合格供貨商的資格認定；其二，財務部門要通過詳細深入的市場調查工作來實時監控資源的供應渠道、資源分布狀況以及資源的采購價格；其三，財務部門要制定符合市場需求的原材料采購標準價格以及原材料采購價格差異指標；其四，財務部門要對大宗原料和燃料的招議標工作進行積極參與和密切監控。
第二，對于生產環節可做好如下兩項工作，其一，財務部門要對中間產品和產成品等的標準成本進行積極組織制定，并及時反饋資源消耗的相關信息，以此為生產工藝的調整提供依據；其二，財務部門可以對超預算的費用嚴格實行“跳閘控制”，從而有效避免費用的超額。
第三，對于銷售環節可做好如下三項工作，其一，財務部門為了預判客戶資信等級，就要對客戶的財務狀況等基本情況隨時了解；其二，針對本行業產品的市場整體價格變動情況，財務部門要積極要做出市場調查，并實時監控銷售部在價格執行和調整方面是否與市場價格變化保持一致；其三，財務部門要對駐外經營部的核算工作要進行定期檢查和監控，從而判斷對駐外經營部定價的合理性，。
第四，對于資金管理環節，財務部門應充分利用網絡技術，由此在企業財務部和開戶銀行之間建立信息接口，從而保證各項資金支出的安全性和合理性，從而便于對各銀行賬戶余額及收付明細賬能夠實時查詢和監控。
3.搭建網絡信息平臺
如何有效實現信息充分共享是企業集團財務集約化管理的另一項基礎性工作。具體來說，為了使會計核算過程以及其他管理手段能夠實現網絡化運行，企業集團要充分利用現代信息技術來搭建完善的集約化財務管理網絡信息平臺。第一步要做好內部局域網絡的搭建工作，企業要積極引進和大力開展ERP，并建立Oracle數據庫（或其它類型的數據庫）來建立企業內部局域網絡，從而在局域網內實現實現物資流、資金流和信息流的信息共享。第二步是實現企業集團對外互聯，企業可以通過網絡協議，使企業內部局域網絡與外部連接，從而使信息共享能夠延伸到企業集團外部。
4.搭建現金池
現金池”(Cash Pooling)被認為是目前世界上最有效率，技術水平最高的一種現金管理方式，由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉和相應記賬規則組成，目前很多跨國集團公司也紛紛采取這一方式對資金進行管理。
企業集團在現金池模式下的賬戶可分為外部賬戶和內部賬戶兩類。其一，外部賬戶包括兩部分，一是企業集團在銀行中開設的銀行總賬戶，二是集團成員單位在當地所在地銀行開設的分賬戶。企業集團的資金在開立的總、分兩級結算賬戶之間，由協作商業銀行根據結算中心的需要或約定進行上收和下撥運作。還需注意的是，總賬戶和分賬戶的開戶銀行應該盡可能選擇相同的銀行。其二，內部賬戶體系的功能較為復雜，一是實現企業集團為記錄、清算總賬戶和子公司分賬戶，二是激勵和清算集團子公司分賬戶之間的債權債務關系。各子公司在銀行開設的賬戶的方式很多，既可收支合一，又可收支分開的形式。
集團現金池不僅是企業集團資金集中管理的高級形式，同時也是商業銀行幫助集團公司實現系統內資金共享的一項服務。總體來看，集團現金池可使集團實現以下三個主要目標：一是以分公司能自主、方便地進行額度設置為前提，實現自動化額度控制處理。二是通過資金額度控制的個性化和多樣化來適應不同地區、不同分公司的額度控制要求。三是能夠提高分公司額度控制的準確性和資金使用效率，并降低風險。可見，企業集團搭建現金池不僅能統籌配置資金，而且還有利于降低集團外部融資成本和集團內部交易成本，從而更好地體現了企業集團資金集約化管理程度。
參考文獻:
第9篇：集團公司資金管理制度范文
關鍵詞 企業集團 資金集中管理體系
隨著我國經濟的快速發展，市場競爭愈加激烈，企業集團資金管理的方式、資金管理的體系將會直接影響企業集團的綜合管理效果。在當前的時展背景下，對企業集團的資金管理提出了更高的要求，企業集團需要在明確管理需求、發展需求的基礎上，逐漸向集團化、集約化與精細化方向發展，為企業集團的可持續發展奠定良好的基礎，實現資金的最大化利用，降低融資成本。文章將結合企業集團的實際發展情況進行實踐分析，希望能夠對企業集團資金管理體系的構建帶來一定的借鑒意義。
一、企業集團資金集中管理體系構建的價值
企業集團資金集中管理體系的構建，有助于優化資金配置，增強企業集團的融資能力，實現企業集團資金有效管控。
（一）有助于優化企業集團資金配置
探索資金集中管理模式，主要是基于企業集團的特點進行綜合分析，構建能夠推動企業集團發展的資金管理模式。[1]企業經濟活動具有一定的周期性特點，資金需求亦是如此。基于企業集團的特點與資金需求特點來看，企業集團中采用資金集中管理的方式，有助于拓展資金融資的方式，通過活期或者結構性存款的方式，在集團中產生較多的利息差額。[2]資金集中管理的方式下，有助于構建具有集中性、統一性特點的資金池，進而能夠保存更多的資金，有助于企業集團資金的周期性運轉，在面對突發事件性也能夠增強企業集團資金調配的靈活度。
（二）有助于增強企業集團的融資能力
縱觀當前的企業集團發展情況來看，企業集團中的資金多數分布在各個成員單位中，并且結合各個成員單位的具體需求，開展融資活動。受到企業集團自身規模、融資能力以及信息水平等相關因素的影響，企業集團融資的難度相對較大，需要較多的資金成本。[3]企業集團中資金集中管理體系的構建，能夠增強企業集團的融資能力，減少融資過程中的各類阻礙性因素。
（三）有助于實現企業集團資金的管控
企業集團中資金集中管控的方式下，有助于構建統一性的資金管理體系和調度平臺，在這種方式下，各個成員單位、銀行賬戶資金等能夠在統一性的管理模式下，降低不良問題發生率。[4]各類資金存量和交易情況能夠借助網絡信息技術實現實時監控與管理，同時也能夠借助網絡信息技術對資金收入、支付的情況進行精細化管理，能夠實現企業集團整體的資金管控，在一定程度上降低了資金風險發生率，避免發生資金鏈斷裂等不良問題，為企業集團的全面、可持續發展奠定良好的基礎。
二、企業集團資金集中管理體系構建的方式分析
企業集團在當前的時展背景下，可以通過明確資金管理的模式，實現資金管理效益最大化；構建全面的管理制度，保證各項要求的全面落實；構建信息化管理平臺，提升資金業務的處理速度以及發揮積極引導的價值，保證各方利益的有效實現等方式構建良好的財務管理體系，保證企業集團資金的流通與管理。
（一）明確資金管理的模式，實現資金管理效益最大化
財務部管理方式下，企業沒有專門負責資金管理的部門，資金管理主要是依托給財務部門，實施集團公司和下屬成員單位的獨立管理。[5]在這種管理方式下，企業集團中下屬的財務部門資金管理方式相對比較落后，故而造成企業集團中無法統一開展資金調度以及資源共享等問題。
針對當前企業集團的實際發展需要，企業集團也需要設置專門性的財務管理部門，將多種財務管理策略有效融合，在明確的資金管理模式下，力求實現資金管理效益的最大化。企業集團資金管理方式主要包含結算中心、財務公司等等。[6]結算中心模式指的是企業集團內部設立專門負責財務結算的部門，對企業集團內部資金流通情況，企業集團各個子公司之間的資金流通情況等進行結算與資金管理。結算中心能夠在職能范圍中，實現資金的全面管理與實時監控。通過資金規劃以及各項目的完成情況，制定資金流通表，通過大量的數據分析，明確企業集團的資金流動狀態，為企業集團決策者各項企業發展決策活動奠定良好的基礎。
財務公司主要是經央行批準成立，為企業集團提供內部結算、資金籌集以及閑置資金流通等服務的非銀行金融機構。企業集團內部需要基于自身的實際發展需要，靈活應用恰當的財務管理方式，通過針對性的分析與全面管理，降低企業集團經營過程中的風險發生幾率，拓展空間資金集中管理模式，為企業集團的發展創設良好的條件。
（二）構建全面的管理制度，保證各項要求的全面落實
企業集團資金集中管理的方式下，對企業集團的發展能夠產生重要的影響。但是縱觀我國大部分的集團企業實際資金管理情況來看，雖然很多企業集團制定了相關的管理模式，但是實際的管理效果卻不盡如人意。新時期發展背景下，需要構建全面的管理制度，保證各項要求的全面開展。
企業集團資金集中管理中，可以基于企業集團的實際發展需要，制定相關管理制度，將資金管理中各項內容融入企業資金管理各項條例中。企業集團總部可以根據具體的實施要求，制定明確的管理目標，通過管理制度、流程要求、執行標準以及行為規范制度的構建等等，使企業集團中各項資金管理活動能夠有序開展。
在構建相關管理制度的過程中，需要充分考慮到各個子公司成員單位中的資金發展需求，相關管理制度的制定，不能夠影響成員單位中的實際經濟發展活動，需要滿足企業集團發展的需求，并且能夠推動企業集團中其他子公司的發展，保證各項經營管理活動不受到阻礙性影響。同時，在構建資金預算管理制度的過程中，可以定期編制次級資金收支預算條例，通過明確的資金使用規劃，保證各項資金管理的質量與效果。
（三）構建信息化管理平臺，提升資金業務的處理速度
傳統的人工處理方式下，企業集團中資金管理的實際價值沒有得到凸顯，資金管理質量較差、管理效率較低。特別是在企業集團資金集中管理的方式下，會顯著增加資金管理的工作量，不利于企業集團的發展。
隨著現代信息技術水平的快速發展，互聯網技術逐漸在企業集團工作中得到推廣與應用，實現各項工作的快速運行，對企業集團的發展產生了較大的影響。在當前的信息化時代背景下，企業集團應當充分認識到構建信息化管理平臺的實踐應用價值，搭建符合企業集團發展特點的資金管理信息化平臺，對企業集團中的資金實現網絡快速管理與集中管理。信息技術管理的方式下，能夠保證各項數據的準確性，提升資金集中管理的效率。同時在信息化管理方式下，也能夠避免發生信息不對稱、信息傳輸時間較慢等問題，相關管理人員能夠借助網絡技術實現各項資金的全面監督。企業集團總部可以借助互聯網技術，與各個子公司實現網絡平臺上的全面管理，對資金業務、資金支付等進行引導，這對于企業集團的全面發展能夠產生重要的影響。
（四）發揮積極引導的價值，保證各方利益的有效實現
企業集團資金的集中管理，需要多方面的改革以及多個部門的努力，企業集團需要充分發揮積極引導的價值，通過有效的管理對策，保證各方利益得以有效實現，進而促進企業集團的可持續發展。
首先，企業集團需要注重內部宣傳資金集中管理的價值，使每一位企業集團員工均能夠認可集中管理的方式，保證企業集團資金集中管理工作的有序開展。
其次，需要對資金集中管理的單位進行適當鼓勵，比如相對較高的內部存款利息、應急的內部借款優惠條件等等，鼓勵更多的子公司參與到資金集中管理活動中。
三、結語
企業集團資金的集中控制與管理，是企業集團全面發展的重要保證，能夠優化資金配置，增強企業集團的融資能力，實現企業集團資金有效管控。在當前的時展背景下，企業集團可以通過明確資金管理的模式，實現資金管理效益最大化；構建全面的管理制度，保證各項要求的全面落實；構建信息化管理平臺，提升資金業務的處理速度以及發揮積極引導的價值，保證各方利益的有效實現等方式，通過針對性的分析與全面管理，降低企業集團經營過程中的風險發生幾率，保證各項數據的準確性，提升資金集中管理的效率，為企業集團的發展創設良好的條件。
（作者單位為沈陽天華建筑設計有限公司）
參考文獻
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