季度運營計劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的季度運營計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：季度運營計劃范文
一、1月計劃
認真總結美食街一期工作，鞏固發揚取得的成績，分析查找存在的不足問題。針對存在的不足問題，采取有效措施加以整改，確保美食街健康、持續發展。
二、2月計劃
認真做好美食街二期開街準備，向各經營戶宣講美食街一期工作情況，提出美食街二期開街的要求，教育引導經營戶做好各項工作，確保美食街二期開街成功。
三、3月計劃
組建美食街運營管理團隊，加強國家法律法規和政策業務知識學習，提高團隊成員的政治思想覺悟和業務工作水平，切實管理好美食街，為地方經濟發展貢獻力量。
四、4月計劃
按照國家法律法規和上級部門的工作精神，建立美食街有關考核、巡查等一整套運營管理制度，向各經營戶進行廣泛宣傳，為美食街又好又快發展提供制度保障。
五、5月計劃
加強經營戶檔案資料管理，按“一戶一檔”收集、整理和建檔，做到全面了解和掌握經營戶情況，便于今后日常管理。
六、6月計劃
加強質量管理，建立符合標準的服務體系，使經營戶在原有的基礎上大幅度提高美食質量，提升服務水平，促進名小吃排檔區的快速發展。
七、7月計劃
深入美食街各個攤點，與消費者零距離接觸，面對面交談，虛心聽取消費者的意見，積極征求消費者的建議，經梳理歸納，把消費者的意見和建議反饋給各經營戶，促進美食質量提高，服務水平提升。
八、8月計劃
全面檢查美食街的消防系統，確保消防設施完整，性能符合技術標準，以此提高美食街的消防能力，為保證不出事故，維護人民群眾財產和生命安全，提供堅實保障。
九、9月計劃
開展一次衛生清潔大檢查，要求各經營戶增強衛生意識，認真做好清潔衛生工作，樹立自身良好形象，讓消費者在衛生清潔的環境下，享用美食。
十、10月計劃
開展一次食品質量大檢查，認真檢查經營戶的進貨渠道，從源頭上把好關，防止出現食品安全事故。認真檢查經營戶的美食質量，防止以次充好、短斤缺兩情況發生，損害消費者的合法權益，不斷提高消費者對美食街的滿意度。
十一、11月計劃
開展一次“誠信經營，優質服務”教育，要求各經營戶共同維護美食街的良好聲譽，進一步提升美食街的形象，促進美食街發展，給大家帶來良好經營效益。
第2篇：季度運營計劃范文
關鍵詞：運行速度；設計；公路路線；優化
中圖分類號：B819文獻標識碼： A
車輛的運行速度現在更加適合應用于公路路線的設計和檢驗中去，以運行速度的方法去設計的路線更夠更好的反應車輛在行駛中的安全性以及駕駛人員的舒適度，從而獲取更加連續、均衡的路線設計。隨著人們生活的提高和社會的進步，對公路的運輸能力的要求也逐漸增多，所以保證運輸過程的安全、科學、合理、舒適度就顯得尤為重要了。
一、設計速度與運行速度
1.設計速度
設計速度指的是在行車條件正常且公路設計特征均能起到控制作用的情況下，公路上所行使的車輛的最高安全速度。設計速度是公路設計的重要依據，也是線形設計的最低指標，公路設計工作中的很多要素，包括豎曲線半徑、縱坡、超高等等均與設計速度有著密切的關系。對于一段特定的公路路線的設計而言，設計速度是一個固定的值，然而在實際行車中，駕駛員不會一成不變地以這一固定的車速行駛，車輛性能、公路線形、路況、自然環境等均對行車速度有著一定的影響。而在各種條件較為優越時，駕駛員往往更愿意以較高的速度行車，因而公路線形設計僅以設計速度為依據是遠遠不夠的。
2.運行速度
運行速度是指交通處于自由流狀態，且天氣良好時，在路段特征點上測定的第85個百分位上的車速。由于不同路段的路況、線形等條件存在一定的差異，因而車輛在整個駕駛過程中不可能以均一的速度行駛，所以我們將各路段的行車速度進行記錄，然后將其進行由高到低的排列，從中選取第85個百分位對應的車速作為運行車速。可見運行速度是根據對實際值的統計得出的，不是一個刻板的、固定的數值，這使其更好地代表了單元路段中車輛的實際行駛速度。國外運行車速理論研究表明:當設計速度在80km/h以下的時候，第85個百分位上的車輛實際行駛的速度，也就是運行車速，一般會比設計速度高了10km/h左右。而根據實際統計情況如果運行車速和設計速度的差別大于10-20km/ h，就很容易造成交通事故。
二、運行速度的計算及評價
1 運行速度的概念
運行速度是指交通處于自由流狀態， 且天氣良好時， 在路段特征點上測定的第85個百分位上的車速。相關道路的實際速度調查研究表明， 運行速度是一個隨機變量， 公路上車輛的行駛速度一般呈正態分布， 運行速度受到車輛、道路、天氣情況、駕駛員的技術和心理影響， 采用V85是考慮到絕大多數駕駛員的交通心理需求。基于運行速度的公路路線設計可使視距、超高、曲線半徑、縱坡等要素相互協調一致， 達到良好的行駛效果。
2 運行速度的計算
確定運行速度是評價公路平縱線形指標合理性和判斷設計速度與運行速度協調性的前提和基礎。運行速度可通過實測或計算模型預測得到， 設計階段通過計算模型預測得到運行速度。《公路項目安全性評價指南》中給出了兩種運行速度的計算方法：一是采用交通運輸部公路科學研究所“公路運行速度研究”課題成果進行計算； 二是采用澳大利亞運行速度計算方法得出。
計算運行速度時， 首先需要對公路路線進行分段， 分段依據曲線半徑和縱坡坡度的大小， 選擇縱斷面變坡點、橫斷面寬度變化點、平曲線的起點、曲中點、終點為分段特征點， 將路線劃分為直線段、縱坡段、平曲線段和彎坡組合段等分析單元，每個單元的起終點為運行速度計算的特征點。
3 運行速度協調性評價
運行速度協調性評價包括以下兩個方面：
a）運行速度協調性評價
它是對相鄰路段的運行速度差值進行評價， 相鄰路段指平面、縱斷面、橫斷面或設計速度不同的相接路段；
b）設計速度與運行速度的協調性評價
它是對同一路段（指設計速度、平縱技術指標和橫斷面相同的路段）的設計速度和運行速度的差值進行評價。相鄰路段的協調性評價主要考慮駕駛員在公路不同路段上行駛的安全性和舒適性， 設計速度和運行速度協調性是為了驗證公路路線設計的合理性和經濟性。
由運行速度預測方法計算得到相鄰路段運行速度的差值為ΔV85， 其評價標準為：
a）當|ΔV85|
c）當|ΔV85|>20km/h時， 運行速度協調性不良，相鄰路段重新調整平縱面設計， 通常當同一路段的設計速度和運行速度的差值大于20km/h時， 要對相關路段的技術指標進行安全性驗算。
三、應用運行速度優化設計的步驟
現階段我國由于受各種條件的限制， 還不能采用運行速度進行公路路線設計， 但考慮到運行速度在保證線形連續性和速度一致性方面的優點， 可以在以設計速度為基礎的公路路線初步設計成果的基礎上， 通過推算各路段的運行速度檢驗線形連續性和速度一致性， 修正相關的平縱設計， 然后根據調整后平縱線形和運行速度， 最終確定曲線的超高、加寬、視距等設計指標， 從而達到對公路路線進行優化的目的，具體步驟如下。
1 初步設計
根據可行性研究確定擬建公路的設計速度， 按照選定的設計速度對公路路線進行初步設計， 繪制平面圖和縱斷面圖， 如圖1所示。
圖1公路路線初步設計平面、縱斷面圖
2 路段劃分
依據《公路項目安全性評價指南》， 將路線根據曲線半徑和縱坡坡度大小劃分為直線段、縱坡段、平曲線段和彎曲組合段等分析單元。
3 運行速度V85的預測
根據運行速度預測方法對相鄰路段的特征點進行雙向運行速度預測， 主要是根據所劃分的路段類型， 按直線段、平曲線段和長大縱坡段進行運行速度V85測算。
4 線形的連續性檢驗
對得到相鄰路段運行速度V85的差值進行檢驗，兩相鄰均勻路段之間的運行速度差應控制在10km/h以內， 調整不符合要求段落的線形設計或設置過渡段。
5 設計速度的一致性檢查
設計速度的安全性評價應根據擬建公路項目等級， 結合預測交通量及其組成、沿線地形情況等進行。當路段推算的運行速度V85小于該路段原定的設計速度時， 原設計車速度不需要調整； 若路段運行速度V85大于該路段原定的設計速度， 但小于設計速度Vd +20km/h時， 設計速度保留， 但路面超高、停車視距的計算應采用Vd+10km/h作為設計車速； 當路段運行速度V85大于該路段原定的設計速度Vd+20km/h時， 則需要提高原定的設計速度或調整路線設計要素， 以減少該路段的運行速度V85。
6 修正結果， 繪制平、縱面圖
根據各路段調整的設計速度， 重新繪制全線的平、縱面圖。
7 繪制雙向運行速度圖
根據優化后的設計線形， 再次推算路線運行速度變化過程， 以運行速度V85為縱坐標， 路線長度為橫坐標， 繪制公路沿線運行速度變化曲線， 即沿線運行速度圖。
8 完成設計
根據設計半徑和運行速度圖， 確定平曲線超高、視距、平曲線加寬等設計要素值， 最終完成路線線形設計。
結語
在我國現行公路設計方法中設計速度作為確定幾何線形的核心因素， 直接決定著道路的平曲線半徑、超高、縱坡、豎曲線半徑、視距等技術指標。用此標準設計的公路存在著一定的缺陷， 因為設計速度對一定路段是一個固定值， 規定了線形設計要素的最小指標值， 而運行于公路上車輛的駕駛員總是傾向于在條件允許的情況下采用較高的速度， 時常大于設計速度， 這就造成了路線設計指標與實際行駛速度所要求線形指標之間的脫節， 對公路運行的安全性存在不利影響。
參考文獻：
第3篇：季度運營計劃范文
[關鍵詞] 市場化 社會化 經營管理
一、以強化博物館經營管理的社會化，提高博物館的社會化服務能力
1.使博物館經費來源社會化。發達國家的經驗證明，來自社會的捐贈和支持往往在對捐贈對象的選擇、捐贈資金的使用效率的監督方面十分有效。我國博物館應在政府扶植的基礎上，盡快建立社會參與的多元化籌資渠道，鼓勵個人、團體、企業等社會力量的資助和捐贈。政府在此過程中要用政策保護和支持公益事業，制訂各種優惠的財稅政策，為捐贈個人和團體、企業授予名譽稱號，為文博事業發行彩票，引導博物館建立基金會進行管理等項措施，為博物館的經營管理提供更為寬松的環境，給博物館更多的日常事務和經費的管理自，鼓勵扶持博物館建立起以展覽為中心的營銷體系、進行適當的旅游紀念品開發來壯大博物館的財力、開展特許經營及各類多種經營。
2.促使博物館藏品來源的社會化。藏品是博物館生存的物質基礎。單純依靠原有的國家調撥、考古發掘、民眾捐獻等來源，館藏藏品數量增長有限，從而失去對民眾的吸引力，弱化了博物館應有的教育及其他功能。因此，要努力使藏品來源社會化，廣開思路，拓展藏品征集來源渠道。特別要重視、鼓勵并方便民間私人藏品的捐贈，充分利用藝術品拍賣市場的作用。同時，逐步提高公眾在藏品收集中的參與意識，在保證其專業性和學術性的前提下，提升其觀賞性的文化品位，在保證精品、絕品收藏的基礎上，注意搜集與觀眾民生有密切關系的藏品，豐富藏品的種類，以充分發揮博物館的文物保護、科學普及文化傳承等功能。
3.以提高博物館功能的社會化程度，增強其社會化服務能力。國際博協在2000年遠景規劃中稱：博物館必須成為傳播知識、交流思想的積極參與者，并將支持博物館成為社會和文化發展的工具，作為未來十年遠景規劃的第一目標。顯然，博物館已經不再僅僅是收集與展示的場所，而應當成為一個公共文化空間或社區活動中心，成為當今社會知識與信息的保存、創造和擴散的重要策源地之一。博物館應當從一個收藏、研究、展示、傳播人類及其生存環境物證的以物品為核心的場所，向以人為本、以服務社會和公眾為首要目標的、功能與使命更加多樣的公益性組織轉化。以強化其文化中心與場所的定位，使博物館的功能更趨于服務功能，真正走進公眾的生活中。
二、以博物館經營的市場化，提高博物館的持續發展能力
1.要加大博物館的市場推廣力度，提高公眾對博物館的認知度和消費傾向。博物館應該搞好市場調研，了解目標觀眾的數量、興趣、消費特點、人口特征、區域結構、消閑時間、接近觀眾的渠道等等。依靠市場營銷網絡建立穩定的觀眾市場，與媒體、社會組織、社區等搞好公共關系，進行宣傳推廣。還要運用市場交易的形式，有效地引進展覽、定期舉辦展覽，提高在公眾中的知名度和，讓更多觀眾增加對博物館的需求消費。
2.廣開經營領域，擴大對博物館的需求領域。博物館作為公益性性產品，與市場化經營、商業化經營并不矛盾，獲取更多的經濟效益，可以使博物館更好地為社區服務，從而有利于增強博物館的社會效益。因此，博物館應充分利用其現有資源，進行合理經營，使資源價值實現最大化。效仿美國，意大利國家的辦館經營方式 ；如可以開發IMAX電影、衍生紀念品、出租場地、停車場收費、餐飲服務等等，增加了公眾對博物館了解和熟悉的機會，有助于使博物館利用自身資源取得更多的收益。
3.以更加人性化的服務，增強博物館的市場化運作能力，提高其經營管理水平。博物館最主要的服務工作是陳列解說。生活在資訊發達時代的觀眾顯然已經不滿足于“知其然”的解說內容，他們還想“知其所以然”，同時還要講究內容和形式的活潑有趣。因此，要適應這種變化和要求，在解說內容上要豐富詳實，為觀眾提供清晰的脈絡，要在深入挖掘博物館展品主體的基礎上，豐富展覽的解說媒體、解說類型，全程、全方位尊重觀眾的求知欲和需求。使陳列主題更突出、更系統，更富有知識性、趣味性和參與性。
觀眾的需求是多方面的，除了對陳列解說服務的需求之外，觀眾還有游覽、消遣、娛樂、餐飲、鍛煉、交通、聯絡通訊、住宿、咨詢等需求。因此，博物館還應從人性化、和以人為本的角度考慮觀眾的其他需求、方便觀眾的使用。可以借鑒國外一些博物館的做法，增加晚間開放的時間，定期舉辦專題講座方便愛好者學習交流，這些都有助于觀眾消除博物館的機構化印象，使博物館更加貼近觀眾，以獲得可持續發展能力。
參考文獻：
[1]宋向光:博物館定義與當代博物館的發展[J].中國博物館，2003（04）:1～6
[2]余娟:大眾文化背景下博物館的發展[J].天府新論，2005（06）：170～171
[3]胡林玉:注意力經濟與博物館[J].中國博物館，2001（02）：26～30
第4篇：季度運營計劃范文
關鍵詞：蟻群算法；車輛運輸；路徑優化
中圖分類號：TP301.6；S274 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2016）20-5372-03
DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2016.20.052
Abstract： A modified ant colony algorithm was adopted and optimized in grain logistics distribution path in order to reduce transportation cost effectively. The results showed that the modified algorithm provide a better solution in grain logistics distribution path optimization than the basic ant colony algorithm. It can cut down path length about 9% and therefore play a bigger role in utilization of the limited resources.
Key words： ant colony algorithm； grain logistics； path optimization
Z食問題關乎國家的國計民生，其價格高低直接影響國家經濟的發展。在糧食價格的組成中，糧食流通成本比重很高，許多加工糧食企業對糧食配送采用人工方式，運輸線路不合理，導致運輸成本居高不下。因此，研究如何有效地降低糧食的運輸成本，將有十分重要的現實意義。
降低糧食的流通成本，要根據各個配送點，設計出運輸線路最短的路徑，合理利用車輛的資源，用最小的成本達到糧食配送的目的。解決這類問題的方法較多，但是都存在一定的缺陷。蟻群算法是意大利學者Marco Dorigo等于1991年受自然界螞蟻覓食過程啟發而提出的一種新型智能搜索優化算法。隨后將蟻群算法成功地應用于旅行商問題求解上，并取得了很好的試驗結果。蟻群算法受到許多研究者的關注，并不斷應用于實際問題求解，蟻群算法已經被廣泛地應用到各個領域解決復雜組合優化問題。因此，本研究對基本蟻群算法進行改進優化，建立數學模型，進而對糧食配送線路進行了試驗仿真。結果表明，改進優化的蟻群算法對配送線路優化取得了較好的效果。
1 糧食物流配送數學模型
由一個糧食配送中心向多個糧食配送點送糧，每個糧食配送點的地理位置和需求量固定，每輛運糧車輛的載重量和最大行駛距離固定，要求以最低的運輸成本合理安排配送線路，同時滿足每個糧食配送點的需求。為了保證數學模型滿足配送要求，該模型應該滿足以下條件：
1）各條配送線路上各個糧食配送點的糧食需求量之和不超過送糧車輛的最大載重量；
2）糧食配送中心能夠完全滿足各個配送點的糧食需求；
3）糧食必須在有效的時間內送到各個配送點；
4）糧食運輸總費用與運輸的總量是成正比。
多配送點糧食物流配送模型如下：設共有M個配送點，分別用1，2，3，…M表示。
式（2）表示糧食運輸車在運輸線路上成本最小。式（3）表示所有運輸車都是從配送中心出發，完成后回到配送中心。式（4）表示每輛車運輸糧食的重量不能超過車的最大載重量。式（5）表示每一條線路上只能由一輛運輸車完成。式（6）表示變量的取值。
2 改進蟻群算法
蟻群算法是模擬自然界中螞蟻覓食行為的隨機仿生優化算法[1]，螞蟻之間通過傳遞信息素和協同合作，從而找到食物到巢穴間最短路徑。蟻群算法具有較好的魯棒性、并行性、全局尋優、正反饋機制、分布性等優點，但是也存在收斂速度過慢和容易陷入局部最優等缺點[2]。
2.1 螞蟻轉移規則的改進[3]
為了避免螞蟻在搜索過程中陷入局部最優而沒有得到最優解，本研究對螞蟻的轉移規則進行了改進。初始路徑上各個節點的信息素是相同的，當螞蟻經過某個節點時信息素的值就會增加。螞蟻就會快速聚集到這些節點上，從而導致算法陷入局部最優。因此，提出干擾策略，提高螞蟻的搜索空間。
干擾因子表示路徑上的螞蟻擁擠程度，其計算公式為：
參數α是螞蟻在運動過程中的信息素影響因子，主要表示螞蟻在進行路徑搜索時路徑上所積累的信息素濃度對螞蟻進行路徑選擇所起的作用大小。
參數β是期望因子或稱為能見度因子，表示螞蟻在運動過程中能見度對路徑選擇的重要性。
2.2 信息素濃度初始值的改進策略[4]
基本蟻群算法的信息素濃度初始值是一個常數，為了提高算法的收斂速度，提出了信息素濃度初始值的改進策略，在初始化信息素的同時加入了引導功能，讓螞蟻移動時趨向于終點移動，信息素初始化的公式是：
2.3 全局信息素更新策略[4，5]
采用最大最小螞蟻系統MMAS，就是螞蟻在進行一次搜索完后，僅對所走過的路徑進行全局更新，可以大大縮小螞蟻的搜索范圍，使得螞蟻的搜索更具有方向性。這種改進策略不但可以提高搜索效率，而且可以保證搜索到的最優解的充分利用。全局信息素更新如公式（10）所示：
2.4 蟻群算法主要步驟[6-8]
1）初始化參數α，β等參數以及螞蟻的數量和迭代次數NCmax，利用公式（9）初始化每條邊的信息素。
2）把n個螞蟻放到糧食配送中心，利用公式（8）選擇螞蟻下一次移動的糧食配送點，同時把該配送點加入螞蟻的禁忌表。
3）當螞蟻完成一次路徑搜索后回到出發點，并利用公式（10）更新當前較好路徑的信息素。
4）判斷迭代次數是否小于NCmax，如果成立，跳回步驟2，重蛻鮮霾街瑁否則，程序結束。
5）當迭代次數等于NCmax，則輸出糧食配送最優路徑和長度，程序結束。
3 改進蟻群算法仿真試驗
以某地區1個糧食配送中心和20個糧食配送點為例，使用改進的蟻群算法在實驗室中用MATLAB2010進行模擬測試，配送中心用編號0，其他配送點分別用1，2，…，20，要求運輸費用最少。各配送點的橫縱坐標和需求量如表1所示。
參數設置為：NCmax=30，Q=2，m=20，α=1，=0.5，β=3，改進算法運行15次后得到了最優配送線路如圖1所示。由圖1可以看出，共需要4輛車，4輛車的具體配送線路是：0-18-4-3-9-0；0-2-12-5-7-14-15-0；0-8-10-13-11-0；0-6-17-16-20-19-1-0，路徑長度為382.01 km。
4 小結
從仿真試驗結果來看，用改進的蟻群算法求解糧食物流配送路徑優化問題時，有以下幾個優點：①找到最優解的概率更高；②求解效率和性能都進一步提升。但蟻群算法作為一種仿生智能優化算法，仍有許多問題和不足之處，需要以后進一步深入研究和完善。
參考文獻：
[1] 余昌艷.基于蟻群算法的糧食加工企業物流配送路徑優化研究[D].武漢：武漢科技大學，2009.
[2] 高 尚.蟻群算法理論、應用及其與其他算法的混合[D].南京：南京理工大學，2005.
[3] 龍 汀.基于蟻群算法的車輛路徑問題的研究[D].合肥：合肥工業大學，2009.
[4] 汪采萍.蟻群算法的應用研究[D].合肥：合肥工業大學，2007.
[5] 劉 霞，楊 超.最小-最大車輛路徑問題的蟻群算法[J].理工大學學報，2012，13（3）：336-341.
[6] 郭天池.基于蟻群算法的糧食應急調度問題研究[D].鄭州：河南工業大學，2011.
第5篇：季度運營計劃范文
這種學GE就是學思維的看法，在國內企業家中十分普遍，你可以在國內著名或不著名的一批企業家的言談中找到類似的例子。但如果你認真地分析一下其中的邏輯，會發現這是一種典型的“似是而非”的論點。
不錯，學習微積分，盡管以后很少真正用到微積分本身，但是從中獲得的思維方法的確受益無窮。我在北大拿到的是經濟社會學博士，現在從事的是企業管理咨詢，可大學四年的工科（機械工程）學習對我至今乃有很大幫助。但問題的關鍵是，你當年學的是微積分的具體內容，而且要真正地做題考試，而不是在聽微積分思想，否則那就是“科學方法論或自然辯證法”，而不是真正從微積分本身獲得的思維。
從類似于“自然辯證法”那樣的認識論去讀GE，與類似于“微積分”那樣的操作論去讀GE，我覺得是在兩個完全不同的層面上。這也是我覺得國內GE或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”的原因，因為大家都樂于去關心“思維”，而對GE真正成功的管理操作或制度構造層面，表現出了一種完全不應該有的冷漠和忽視。
這一點如果你有懷疑的話，你不妨聽聽曾經做過GE中國區總經理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。GE之所以能創造奇跡，是因為有一套結合了這兩者的偉大系統――GE業務管理系統（GE Operating System），不懂得這套系統的具體運行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想 一、GE業務管理系統：如何有效地將戰略落實為行動
眾所周知，GE是以所謂的四大戰略：全球化戰略，服務戰略，六西格碼質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？
光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，這一系統有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證將總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。
第一季度：全球運營經理大會（BOCA）：新舉措和新戰略的實施啟動
一月份，召開由全球600個所有業務部門領導參加的“運營經理(operation manager)會議”，會議主要討論并通過各個業務領導送交的業務清單，宣布啟動新一年的戰略實施計劃，二月份，公司上下全力實施新戰略，三月份，公司召開執行官會議(35位業務部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業務質詢會，第一季度的主要內容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠。
第二季度：C階段：檢查實施進度和效果
四月份，公司在互聯網上對11，000名員工進行一次不具名的“CEO調查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施，他們的客戶對此有什么反應，實施過程的資源支持狀況，內部溝通是否通暢 。
五月份開始，GE開始對所有業務領導和員工進行績效考核，主要內容包括：（一）業績，（二）對人才使用是否做到人盡其才？員工對目標承諾的程度如何？（三）對所有員工進行表現打分（20％優秀/70%一般/10%淘汰），并根據表現對經理進行提升、獎勵或撤職。
六月份的公司執行官會議，主要重點是總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，并總結客戶對新戰略實施過程和影響
第三季度：S1戰略規劃階段：提出新舉措S1會議在GE也稱為戰略會議，這一會議的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作出分析。
S1會議階段從七月份開始，八月份公司在各個業務層面開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案。
九月份的第三季度公司執行官會議，主要議題是三個：第一，提出優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響
第四季度：S2運營計劃階段：落實新舉措
S2會議階段的主題是具體的業務運營計劃，這一階段從十月份開始，GE將會召開由全球150位經理參加的公司級經理會議，主要討論三個問題：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？
十一月份，要求所有業務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃。
十二月份，這是年底的公司執行官會議，主要議題是為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業務部提出的關鍵行動措施要點。
GE以季度為小單元，以年度為一個循環的業務管理系統 業務主題前兩個月的業務經理執行系統最后一個月的CEO會議質詢系統第一季度
全球運營經理大會（BOCA）:
新舉措和新戰略的實施啟動啟動新一年的戰略實施計劃，全力實施新戰略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠第二季度
C階段：檢查實施進度和效果對業務經理的人力資源考核總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，總結客戶對新戰略實施過程和影響第三季度
S1戰略規劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源做出分析。提出優秀表現的標準，學習其它公司的優秀經驗，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響第四季度
S2運營計劃階段：落實新舉措提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃。為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業務部提出的關鍵行動措施要點 二、GE業務管理系統為什么能創造優異業績
如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程用1－12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。
在GE2000年的年報中，GE業務管理系統被稱為公司業務運行軟件(operating software of the Company)，可見，GE更愿意將它的業務管理系統當作一個平臺，一個可以將GE的CEO，高級經理與管理人員的卓越商業思想轉化為行動的平臺，所有的業務活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復始的對卓越業績的追求。
到2001年，GE的全球化戰略已經在這個運營系統中執行了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上，六西格碼戰略是第五圈，創造的利潤近20億美元，服務戰略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務，而電子商務是第三圈， GE通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50%。
通過這樣一個運營管理系統，GE能夠將公司的戰略思想在多達30多種業務中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。
事實上，能夠將戰略轉化為優異業績，只不過是這個系統的結果，這一系統真正偉大的地方，在于其內在的四大機理：
第一：“用腦子打仗”。真正優秀的企業，一定能夠使它的員工1＋1>2，GE的業務管理系統，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結合的戰略規劃，據GE的經理向我介紹，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。
第二：“層次分明，各就各位，收放自如”。在這一套系統中，公司各個層次的權力和責任定位得非常清楚。在職責上“各就各位”，比如總公司的高層職責，就清楚地定位于三點：一，分配財務資源，二，分配人力資源，三，總結推廣優秀經驗。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權讓各業務單位經營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過C會議的考核機制，則又可以有效地監督和控制各業務單位的活動。
第6篇：季度運營計劃范文
三家中國廠商躋身全球前十大手機廠商
iSuppli的報告稱,第一季度全球手機出貨量比2009年第四季度減少13.9%,從3.346億部降到2.881億部,不過比去年同期增長13.8%。
上述統計中,中國廠商的表現尤為引人注目。在該報告中,今年第一季度,有3家中國廠商進入銷量前10名,其中,中興通訊列第7名,華為列第9名。TCL通訊也首次躋身全球銷量前10名,該季度TCL通訊手機及配件實現銷量578.9萬臺。
這一排名顯示出中國手機廠商的進步。近些年,全球手機銷量前10名主要由國外廠商占據,此次TCL通訊進入前10名后,全球手機銷量排名前10的中國廠商增至3家,使得中國手機廠商在全球的市場份額進一步增強。
TCL通訊一季度增幅最大
值得注意的是,該報告顯示,相比上季度,今年第一季度,全球排名前10的廠商絕大多數都銷量下滑,例如諾基亞出貨量環比下降15.1%,LG電子銷售收入減少20.1%,索尼愛立信出貨量減少28.1%。而RIM和蘋果公司則實現了銷量同比和環比都大增,其中蘋果公司一季度銷量比去年同期增長了130%。該報告稱,全球廠商漲幅最大的是TCL通訊,同比銷量大增160.7%。而根據TCL通訊上市公司最新的5月份統計數據,TCL通訊1～5月手機及配件總銷量達到了1,130萬臺,同比大增180%,目前總銷量已達該公司2009年全年銷量的70%。
自主品牌銷售取得成效
與外資手機企業多數走開放市場不一樣,中興通訊、TCL、華為等在海外都主要走運營商定制道路,并獲得成功。不過,TCL通訊更有特色,全部以自主品牌銷售。
業內分析,TCL通訊今年推出多款全鍵盤和觸摸屏中低端手機,使多個主要市場的銷售表現理想,這使得今年上半年TCL通訊銷量繼續大漲。
在海外,TCL通訊旗下的阿爾卡特品牌歷史悠久,有相當知名度,與海外運營商關系也密切。正因為此,TCL通訊在海外市場連續不斷開拓運營商定制市場,國際化戰略已顯成效。
據悉,TCL通訊計劃仍將主打自主品牌銷售,在海外市場以銷售ALCATEL品牌為主,同時開始引入TCL品牌;而在中國市場則希望將TCL手機打造成為互聯網手機領跑者。
第7篇：季度運營計劃范文
不管大小活動，感覺都有一定通用的流程可以走，這就來梳理一下活動運營的基本流程，及過程中隨時隨處可見的坑。運營工作中，我們會發現線上活動是帶來大量流量非常好的一個手段。活動運營要怎么做？誰來做活動運營？如果你的職位是產品運營/運營/活動運營，都一定會策劃相關的線上活動，筆者從事互聯網工作2年多一點點，大小活動做了不少，還是覺得最好的活動是下一場！
不管大小活動，感覺都有一定通用的流程可以走，這就來梳理一下活動運營的基本流程，及過程中隨時隨處可見的坑。
第一個重點：
大型活動運營最重要的一點是抓住時間優先權，早規劃，早策劃，早準備運營人員要把每個活動當做一個項目，作為活動的項目經理去推動整個活動過程，包括活動后期數據分析、經驗總結的工作。
活動運營基本流程大致是：年度活動規劃季度活動計劃細化活動落地啟動準備上線事宜活動上線監控活動下線運營活動復盤歸檔。
下面會根據流程，從時間點、目的、活動運營to do幾方面來分享
1、第一步是年度活動規劃，為大體規劃活動主題、流程及提前對接好所需的各方資源負責人，提案應該在前一年的年底給出。你的to do列表至少需要包括：明確年度活動預算、上一年活動數據，以及根據以上兩點，按季度，重點節假日/重大賽事等，留出日常小活動的配額，出大致活動主題規劃，預算，時間點等。
2、第二步是季度活動計劃的細化，主要目的是細化未來一個季度的活動主題和方案，提前安排對接與準備，時間節點大約是活動上線的兩個月之前，大致內容需包括：依據年度活動規劃的細分時間、預算、主題、場次等，還需要進一步細化活動計劃，包括本季度大型活動場次、時間、主題、活動形式、預算，小型日常熱點活動的場次、預算等。
3、第三步是活動的落地啟動，這里會根據活動量級有些微調整。一般來說，大型活動需要提前一個月落地啟動，當然也要根據貴司具體人員和開發設計等資源配備情況決定。個人的建議是部門的排期大寫加粗提前溝通。這是為了能夠在活動落地執行上線之前確定所有工作安排包括人員確認等。你需要再次確認此次活動的KPI，拉活還是拉新，品推、活躍還是下載，抑或是多項KPI并行，這一點一定要確認好，最好能夠根據歷史數據和當前產品的數據，估算出大致的活動流量，方便后續進一步細化活動KPI；另外，你還需根據產品、年度規劃、季度規劃及KPI，提出1—2個簡單等活動策劃方案。這個方案應包括活動名稱，活動規則玩法，活動獎品，及所有它部門支持配合等內容，包括但不限于開發、商務、設計、市場、產品、測試等在內的資源。
4、第四步部門的溝通協調你需要提前跟參與活動的各部門溝通，最好舉行不超過2次的小型會議，確定具體的活動方案、人員配置、風險評估及解決方案、各項工作時間點等。最后，還需要提前制定適用于此次活動的項目管理工具，一般使用excel就好了，簡單明了，用著順手即可，這個不做硬性要求。項目管理表應該包括以下內容：活動整體進度把控及參與各方的進度把控、活動風險記錄，包括了風險描述、可能發生風險的階段、解決方案、負責人等；活動資源記錄，活動涉及到獎品資源的來源、進度、數量及分配等；活動項目規劃，你需要按照活動落地階段規劃比較簡單等時間節點表，主要目的是為了監控各方的進度，比如：任務、人員分工(決策人、參與人、負責人)、工期、時間節點、delay日期、delay原因等。然后你就需要拿著小皮鞭去監(gui)工(tian)吧！千萬別忘了自己負責的內容！
落地啟動這塊你可能會遇到一系列等問題。首先你會發現各方排期都難以協調，所以讓你提前做年度規劃、細化季度規劃，提前預定好開發和設計的時間絕對不是鬧你，留出機動時間，不然就要加班到天亮(別問我怎么知道的！)
5、第五步活動的主題和規則玩法一定要和產品本身結合
首先你需要把受眾納入考慮，深思熟慮后或者和產品部門確認后再拉各方溝通，畢竟大家都有自己的工作要做。一開始沒確認好玩法或者不認可的話，這次活動整體溝通會很難。確認會議不宜過長，確認關鍵點比如人員、時間點、工期等就行了。
其次如果你中途提出修改玩法等開發需求，或者推翻之前再次從零開始，一定要提前和對接等產品一起密切跟進需求，請關愛開發和設計等同事。
再次一定要養成總結活動bug及經驗等習慣，上一次活動出現等風險，下次活動時一定要規避，活動運營也是一個需要完善的過程，每一次活動的試錯都是為了下一場更好的活動。你還需要完善活動的安全性能，簡單點說就是防作弊機制的完善和服務器承受能力的預判準備，你要提前和相關負責同事溝通。
最后，做一場比較復雜的活動時，比如一個活動包括2種以上的活動形式，你一定要設置Plan B。比如，在移動端展示空間有限，有的主活動頁面展示方式可能會影響活動效果，所以這部分盡量不要規定死，可以根據具體實際的數據情況去調整。
(圖為兌吧往期節日主題活動)
第二個重點：
小型活動，日常活動模塊化，快速上線熱點活動量級沒那么大的小活動，可以日常形成的固定欄目的活動，或這是根據實時熱點上線的活動。你大概需要提前一周準備相關資源，包括確定活動落地執行上線之前的所有工作安排、人員安排。
如若是熱點活動，最考驗一個運營團隊的反應速度及各方配合速度。所以，最好的做法是，把日常的活動模板化，這樣可以在跟熱點的時候方便替圖快速上線活動。
首先你需在運營組內確認活動主題，交付活動主題，所需素材給UI、獎品需求給到商務。然后確認活動上線日期，各方交付時間點等具體內容。實時熱點活動的特點就是要快，盡量使用已有的活動工具/模板，保證上線日期，如果不能保證不如不上線，一定不要為了跟熱點去跟熱點。
其次可能因為是臨時加入設計排期，設計資源可能會非常緊張，所以你的需求要盡量清晰明確。
再次活動確認后，就可以準備上線事宜了，這里也需要根據活動的量級具體確定。
大活動實戰案例分享
下面我給大家舉個實例，看看活動搭建的具體流程。
年度計劃及季度計劃做好后，我會召集各方開個小會，確認好人員安排，活動主題等初步內容，接著就開始拿著小皮鞭監(gui)工(tian)了！一個活動一般是需求確認后，大概分為四條線四條線：
一是產品：活動頁面、邏輯需求(不同公司情況有微調，有時候這塊也是運營來負責)；
二是設計：先出到整個活動頁面，交付前端和服務端進行開發，其他推廣物料開始設計制作，大型活動活動時間超過5天，建議設計出兩套各種推廣物料，給用戶新鮮感；
三是開發：活動頁面前端和活動邏輯的后端，這里活動管理后臺需要在要在活動開始之前搭起來。開發完成后測試進入，這個節點運營需要配合填寫測試數據；
四是推廣：你需要找商務確認活動獎品資源，和市場部們確認活動前中后等推廣方案，運營本身相當于活動等PM，除了做好自己活動中等具體工作，完成組內其他成員工作的配合之外，還需要做內容填充、推廣排期、數據監控等。這些工作大概是在活動正式上線的1-2天前。
所以根據這四條線，上線前要交付的內容有：跟產品確認開發功能是否完成需求，上線確認信，跟設計師確認活動頁面及各位置的推廣物料，跟開發測試部門確認功能開發完成，測試確認線上環境活動運轉正常，上線確認。當然，你還需要跟運營商務推廣負責的同事確認獎品，活動合作方，市場推廣預熱及線上推廣計劃。運營本身要就獎品配置、活動規則、活動內部一切文案、活動宣傳點等確認上線時間，推廣入口物料等布置，內容填充、數據監控、產品內外部推廣的排期。你需要關注以上一切人員進度，推動整個項目進程。
在這個大流程下，我有一些個人建議給大家：
1.對于新手來說，準備一個大型活動千頭萬緒，作為整體負責人一定要兼顧到活動的方方面面，啟動時為自己完善項目管理表格是非常有必要的；
2.每個環節按照時間點去跟進，如果Delay記錄原因和時間點，評估是否會影響整體活動，時間原因開發、UI都有可能刪減需求，請根據你的KP，該堅守的堅守，該妥協的尋找最佳的妥協方式；
3.如果沒有活動數據后臺，請在開發時，和產品確認你所關注的數據，交由開發去做數據埋點，便于活動數據的觀測；
4.運營需要挖掘可以用到的一切資源去布置活動入口或宣傳活動；
5.活動選品非常重要，請把它當做和活動策劃一樣的重點去認真對待，可以依據的是產品定位、用戶群體、流行等維度，和活動相關匹配最好，大獎小獎梯度設計，另外純現金直充類活動不被刷的可能性和宋仲基是你老公的可能性一樣；
小活動實戰案例分享
活動上線前：小型活動正式上線前1天或幾個小時，你需要做好活動入口布置、內容填充、獎品上線等的工作，還需根據活動形式大小，選擇產品內推廣或新媒體等方式進行市場推廣的配合；活動上線時，運營關注的重點轉變為活動的線上監控。
活動上線期間：每天都需監測活動是否正常運轉，如有問題能夠迅速記錄并找相關人員解決；你可能需要關注到：活動UV/PV，各個入口的流量，其他和產品相關的核心KPI走向等數據，重點關注是否有異常數據，分析原因，如有問題迅速和相關人員溝通解決；還需要實時監控關注數量和中獎率，根據數據情況進行適當調整；這期間，還需保證產品內部和其他途徑推廣的效果和推廣持續進行。
關于小型活動，筆者也有些親測有效的內容獻上：
1.建議超過5天的活動準備2套以上素材，以帶給用戶新鮮感；
2.人在網上漂，難免有bug，出現風險預估以外的問題，解決問題后再追責記錄；
3.密切關注數據情況，出現異常如刷獎等情況立刻和開發商議解決。
第三個重點：活動下線的運營
活動下線的運營，即活動結束時運營需要做的工作。首先是和產品進行下線確認，關閉活動各個入口，接著根據活動規則整理中獎名單并準備獎品發放，你還可以電話訪談大 獎獲得者以挖掘后續的宣傳點。
最后要說的時活動復盤歸檔。每次活動完除了數據分析，建議做完整的活動復盤，形成文檔，以后活動和產品運營可以借鑒。活動復盤可能應該有的幾個部分如：活動概述，需簡要說明活動主題、形式、時間、記錄活動每個端口頁面；活動數據分析，本次活動的效果，KPI達成情況評估等，與歷史活動的同比，環比數據分析；各入口流量到轉化率的數據評估；各渠道流量到轉化率的數據評估；宣傳效果評估以及反思與總結，比如活動效果、宣傳效果帶來了哪些經驗和教訓，下次要怎么調整，如何提高等。
案例：
(圖為兌吧愚人節主題活動)
這里我再多嘴兩句，幾個小Tips：
1.可以從不同維度去對活動進行數據分析，但是一定要明確數據分析的目的
2.復盤歸檔請發送給活動相關參與的所有人員，大型活動需要舉行會議同步各方，收集參與人員意見和建議，進一步完善活動流程；
活動運營，個人認為最重要是：勿忘初心、提早規劃、切題有趣、項目管理、妥協堅守、活動復盤。具體的意思如下：
勿忘初心：活動策劃等一切后續工作要圍繞著活動KPI和定位；
提早規劃：留出機動時間，一切都來得及。
切題有趣：選題選品一定要符合產品定位、產品用戶群體，吸引用戶。
項目管理：活動運營是項目負責人，有些事情可能不是你決策，但是一切事情都是要由你推進負責，請使用工具管理工作，把控時間點，整體和細節都要緊緊關注，缺一不可。
第8篇：季度運營計劃范文
2009年12月11日。巨人和騰訊正式宣布，將合作運營巨人此前開發的網絡游戲《綠色征途》，由騰訊方面提供的第一批服務器將于近期開放，QQ用戶無需注冊就可登錄，兩個版本游戲將同步更新。此番史玉柱攜手騰訊控股董事會主席兼CEO馬化騰，兩家公司都首次試著打開了聯合運營的大門。
公開資料顯示，《綠色征途》是巨人網絡開發運營的一款2D網游，其前身《征途》曾被譽為中國2D免費模式的開山之作。
雙方聯合運營一事早在11月就有傳聞，且當時盛大、金山、九城、巨人、騰訊聯合運菏的消息此起彼伏，但如今最終確定下來，業界依然頗為驚奇，普遍認為史玉柱此舉給_矧游行業帶來的震動是難以估量的，在加劇網游行業競爭的同時，也將對業界聯合運營發展趨勢產生重要影響。
巨人的探索
一直期待再造巨人的史玉柱從來就沒有停止過自己的腳步。
2008年5月份，巨人收購了龐升東社區網站的25％的股份，但一年之后的結果顯示，合作并不成功，2009年2月份，史玉柱又推出“贏在巨人”的內部創業計劃，該舉措也至今未見效果。
還有讓投資人擔心的是，自《征途》大獲而歸之后，巨人出品的游戲產品乏善可陳，即便是被史玉柱譽為巨人又一力作的《巨人》游戲，表現也不如人意。2009年10月，史玉柱在閉門反省后推出了《綠色征途》。巨人提供的資料顯示，《綠色征途》同時在線人數短期內就突破了20萬，成為2009年第四季度最成功的新網游之一。 雖然如此，來自巨人網絡的2009年第三季度財報仍不容樂觀：營收為人民幣2.902億元，較上一季度下降了20.3％，同時凈利潤為人民幣1.977億元，較上一季度下滑14.7％。
連續幾個季度財報數據的下滑，逼迫著史玉柱尋求改變。業內分析，此次史玉柱的合作計劃與巨人的營收動力持續不足有關，有可能是在為巨人尋找解困之路。 分析人士指出，一向不愿從俗的史玉柱不會只瞅準了騰訊的業績，更本質的因素應該是相中了騰訊龐大的玩家基數，借其推動自己的全新運營模式。
隨著網游業與政策面、監管層的關系愈發緊密，史玉柱在愈發謹慎的同時，也認識到我國網絡游戲的營銷方式亟待改進，單靠一己之力很難激活巨人。因此，長于營銷，并具備強大研發能力的巨人選擇了騰訊。
易觀國際總裁于揚認為，史玉柱此舉是在摸索巨人未來將往何處去。此前，巨人以產權改革的形式連續成立五家研發子公司，在研發模式上進行探索，此次和騰訊聯合運營游戲，則是探索未來運營模式。
被稱作“中國最成功的失敗者”，從曾經是欠債兩億多元的“中國首負”，到今天坐擁數百億元資產，史玉柱在面對失利時的反思和果敢創新為人熟知。史玉柱一反思，業界就動蕩。巨人從來就不缺少魄力，較少與人合作的史玉柱此次出手，網游行業勢必引起震動。
雙贏的原動力
巨人有尋求合作的苦衷，騰訊又因何愿意接納史玉柱?
馬化騰在2006年后才跨入網游領域，但作為新生代，騰訊大有后來者居上的野心。優質的桌面QQ客戶資源體系，為騰訊的網游業務貢獻了不少力量。他們2009第二、三季度的財報顯示，騰訊網游業務收入(包括休閑游戲)已經連續三個季度超過長期的行業老大盛大，坐上了頭把交椅，已然是網游行業的另一巨人。
相關資料顯示，騰訊QQ目前注冊用戶總數達到10.6億，活躍用戶數達到4.8億。這是一筆巨大的財富。有觀察人士指出，無論誰與騰訊聯合，或者騰訊與誰聯合，都會對未來的國內網游市場格局產生不可估量的影響。
而聯合方是巨人公司，兩家強強聯手，蔚為壯觀。騰訊忠誠度極高的QQ平臺的巨大用戶黏性優勢對應巨人《綠色征途》“薄利多銷”的運營模式特性，一方重運營，一方重研發，雙方在網游產業的優勢呈交叉之勢，可為互補，二者都可從中收獲巨大商業利益。此外，據稱雙方索來交情不錯，且都看好綠色網游，也可謂是一拍即合。
業內分析，巨人主推的綠色收費模式與騰訊業已成熟的服務盈利模式相吻合，商業成功的可能性較高。同時，騰訊可以借此豐富自己的產品線。在此之前，騰訊缺少類似《征途》類型的產品，此次合作則填補這一空白。網游專家王洋分析指出，騰訊方面也能借用“征途”的名字繼續在網游行業擴張。 綜觀中國網游行業，多數網游業務的毛利率仍居高位。根據財報，搜狐2009年第三季度在線游戲毛利率為93％，巨人網絡毛利率為84.3％，盛大游戲毛利率則為59.3％。高毛利率是網游行業投資的誘惑所在，這也將是未來行業激烈競爭與聯營雙贏的原動力。
巨人聯姻騰訊有可期的盈利前景，挑戰也同樣存在。分析人士認為，對于像巨人這樣的產品資源提供方，聯合運營也從概念上分割了品牌和企業，毫無疑問，這將會對巨人本身的企業品牌有所蠶食。此外，在具體的合作運營中，平臺方如何平衡好資源方產品和自身研發產品的關系也是雙方日后要思考的問題。
高手掰手腕
雖然聯合運營是巨人網絡發展期間的一個探索，但有觀點認為，此次聯盟很像是史玉柱與陳天橋在聯合運營領域的一次過招。高手之間掰手腕，強強聯手，強者更強。 國內網游聯合運營正漸成風氣。此前，在聯合運營陣營里，盛大陣營已擁有金山、藍港、聯眾、暴雨娛樂、麒麟網等網游企業。巨人牽手騰訊，風頭能否蓋過盛大一手掀起的聯合運營風潮不得而知，但可以肯定的是，將緩解“加強版盛大”帶來的沖擊。 有業界人士告訴本刊記者，近期出現的聯合運營都帶有強強聯手的特征。如此一來，史玉柱和馬化騰的這一波聯合運營浪潮，是否會讓中國網游行業格局發生變化，小公司大規模破產或被收購的情況是否會發生，目前還不能妄言。有業內觀察人士就指出，強強聯手乃是大勢所趨，但這之間“平臺”的概念越發凸顯出來，頗有改變網游行業版圖趨勢。
“目前，每年本土游戲產量非常高，但精品大作并不多。在騰訊、盛大、金山、巨人四家都加合運營陣營后，網游企業在加劇對好游戲搶奪的同時，也將催生行業研發出更多精品游戲。”有網游業者分析指出。易觀國際總裁于揚也認為，規模平臺化運營將成為網游企業未來的發展方向。無論是聯合運營還是內部整合，網游企業都必須形成規模化的效應，尋找機會整合資源已成為行業的普遍現象。
據悉，隨著網游行業的發展，企業間合作將成為網游運營的主流模式。而在這個趨勢下，以運營見長的網游企業的優勢將更加明顯。這勢必會導致國內網游市場競爭更加白熱化。
第9篇：季度運營計劃范文
中國零售業的持續高速增長，也造就了商群體的整體經營水平的提升。近幾年，“商公司化建設”、“商運營能力提升”等相關詞匯頻繁出現。
1、廠家推動商整體經營水平提升
廠家在發展的過程中，自發或者自覺地對商的發展起到了很大的推動作用。一方面，廠家的快速發展必然對商提出了很高的要求，商必須有針對性地快速調整，以適應廠家的要求，這樣廠家就自發地推動了商的運營水平的提升。我們經常聽到業務人員這樣的一句話“你再不增加車輛和人員，不配電腦，就跟不上公司的發展，早晚一天就淘汰了”。也的確如此，很多商由于理念難以改變、無法配備資源而影響區域市場的發展，進而被廠家淘汰。同時，廠家為了充分調動渠道成員的積極性，也會通過相關政策和管理支持，自覺地對重點商進行改造和優化，給商輸出管理工具和方法。如協助商分析自己的生意、制定年度的經營計劃，協助商組建組織，制定薪酬考核政策等，這些都為商的發展提供了很大的幫助。特別是以終端門店經營為營銷模式的行業，如服裝、建材類企業，都大力推動商公司化運營水平建設，從而實現商對區域市場運作能力的提升，進而深度掌控市場。特別是有些廠家與商合作經營，成立合資公司，派駐高層管理人員，隨之帶來的是管理水平的提升。
2、商自身經營調整優化，逐步實現公司化運營
個別商隨著生意規模的擴大、品牌的增多，都促使了商重視內部建設，在不同發展階段制定不同的管理政策，在摸索中尋找方法，自身調整，以適應生意的發展。如建立了不同的部門，制定了相關的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了實現了公司化運營。最典型的是有些商家族化管理的現象明顯減少，原來創業的家族化成員減少，隨之而來的是引進職業經理人。
3、相關智業機構的理論研究促進了商對公司化運營能力提升的重視
這幾年，中國大量從事專業營銷咨詢的機構對渠道的研究逐步深入，都從不同的角度分析了目前商的生存環境、面臨的挑戰，對未來商的發展方向提出了很多的建設性理論和思想，為廣大廠商給出了很有價值的借鑒。商群體學習意愿和積極性都有顯著提高，走出去參加各種培訓和考察學習機會，學習借鑒其他廠商的先進經驗。
二、商公司化建設的誤區
盡管商公司化運營水平逐步得到重視，并積極地實踐，但目前在執行過程中，還存在很多認識誤區和實踐誤區，勢必會影響商運營水平的有效提升。
典型誤區一：撤檔口進寫字樓=公司化運營
很多商都是在早年通過夫妻或者兄弟二人等在批發市場設立檔口起家的，隨著生意的擴大，就從注冊成立商貿公司、租借民房、進駐辦公樓開始，逐步實現了工作條件的改善。有些商就認為自己實現了公司化，這只是一個單純的辦公環境的變化，也的確對商的發展起到很大的提升，但不是公司化運營的全部。
典型誤區二：沒有家族人員=公司化運營
從典型的“夫妻檔”、“兄弟連”、“父子兵”等起家的商群體，近幾年也逐步引進了職業隊伍，如聘請了專業的會計人員替代老板娘，聘請專業的庫管員替代了做義務工的父母親等等。商已經意識到家族化人員對公司發展可能形成的障礙，開始逐步去家族化成員的運動，以為這樣就可以實現公司化運營。但這只是從團隊建設上實現了專業化，但不表明實現了專業化的管理。企業可怕的不是成員家族化，而是家族化管理。
典型誤區三：部門和崗位完善=公司化運營
隨著人員增多、工作細化，很多商開始實現部門劃分，設計不同的不同和崗位。如按照品牌產品不同，設立不同的運營部門。同時，按照物流、配送、財務、銷售、市場策劃等工作，設計不同的部門，實現專業化分工，更有設立董事長、總經理等，而不是以前自己兼司機、業務、財務、策劃等，制定每個人員的工作職責，從而實現了組織化運營。很多商認為授權明晰，自己就成立總經理，可以不管任何事情了。的確有點想當然，有了人員和部門，就可以實現公司化運營了嗎？顯然不是，工作的開展更需要一套管理制度和體系的保障。
典型誤區四：制度上墻=公司化運營
見到很多商的辦公室貼了很多管理制度，得意洋洋地表示自己進入了公司化運營階段。但一看制度都過于簡單、不實用，顯然是亂竽充數。不根據自己的實際、沒有策略導向性的制度很難執行，就是執行了也很難取得滿意的結果，顯然離公司化運營還差很大距離。
三、商公司化運營建設之3+1系統
種種誤區不一一闡述，這樣的商公司化運營提升策略將會影響其發展。那什么是公司化運營？如何實現？
我們首先要分析一下商的經營本質。所謂公司化，是按照一定組織形式形成的經濟實體，勢必要求商實現完善的組織架構和組織化的管理規則。所謂運營，是指公司發展過程中需要的計劃、組織、實施和控制等各項管理工作的總稱。通過多年的研究和實踐總結表明，商要實現公司化運營，需要包含策略規劃-系統執行-組織保障三位一體的全面提升，是一個系統化的工程。同時需要建立PDCA日常工作機制，強化過程管理。
系統之一：策略規劃系統建設
建立起從信息分析、區域分析、競爭分析、消費者分析等為起點的年度策略規劃體系，包含目標設定、產品組合、終端建設、費用投入預算、組織設計及團隊建設等，最終形成商發展計劃，指導商的市場運作。具體如下：
市場分析：協助商建立市場分析系統的工具和標準操作流程，主要對銷售信息、區域終端信息、競爭情況、消費者等四個方面進行分析，給出具體分析的工具和方法。
策略規劃：
a) 協助商建立目標設計的原則、目標分解體系設計（按產品系列、按門店、按渠道、按銷售人員、按時間等）；
b) 銷量實現路徑設計：這是整個策略規劃的核心部分，主要從終端開發與建設、促銷推廣等方面進行設計，分解出每種路徑的突破方式和策略，具體包含終端建設費用投入、促銷推廣方式、銷售政策等。
系統之二：執行系統建設
根據商業務鏈的關鍵環節，主要包括客戶開發管理、終端管理、采購管理、倉儲管理、促銷推廣管理、費用管理、人員管理、配送管理、銷售信息管理、客戶信息管理等。需要對這些工作進行梳理，整理編寫成操作手冊，指導各崗位人員開展日常工作。具體如下：
終端開發管理：建立終端調研、進入策略設計、談判進入、政策設計、銷售策略設計等一體化的開發工作的工具包和方法，指導銷售人員開展工作。
終端管理：建立起終端拜訪的具體方法，具體包含“七定八步驟”工作法的系統導入，實現終端的精細化管理。
促銷推廣管理：建立起競爭分析、促銷推廣方式設計、組織設計、效果評估等一體化的促銷推廣管理制度，實現促銷工作的科學性、精準性，提升效果，提高費用的使用效率。
市場費用管理：建立起費用申請、審批、核銷等一體化的工作流程，實現費用使用科學決策，避免盲目性。
促銷人員管理：建立起促銷人員配置標準、人員招聘、培訓、日常工作管理等具體的工作標準和流程，組建一支業務能力強、穩定的促銷員隊伍。
信息管理：指導商建立一套進貨、銷售、庫存三方面的信息收集與分析系統，對信息進行精細化分析，以便于快速實現營銷科學決策，適應市場的競爭。
系統之三：運營保障系統建設
營銷組織及團隊建設規劃：根據新的策略，就必然涉及到商組織體系的優化調整，特別是銷售和市場層面，必須調整以適應新的營銷策略。主要包含人員招聘、薪酬及考核設計、培訓計劃等。
建立基于戰略指導下的績效考核體系，實現戰略糾偏。包含每個部門和崗位的考核指標，包括指標定義、指標值、考核標準、考核人、考核周期、考核信息收集方式、績效面談、績效結果應用等。
PDCA工作機制：計劃系統建設
建立從目標分解到階段性工作計劃制定為一體的日常運營計劃體系，真正將年度發展策略規劃進行承接，貫徹落實。按照時間維度，包含周度、月度、季度，建立計劃與總結機制，建立起PDCA循環工作機制，形成各個系統（市場/銷售/后勤）格式化的工具模板，具體如下：
周度/月度/季度計劃:分解總工作目標，形式階段性的工作計劃，并撰寫每個工作計劃具體的執行方法、策略、費用投入、預期效果等。
周度/月度/季度執行：按照制定計劃組織執行，具體工具方法詳見執行系統建設部分內容。
