銷售運營分析精選(九篇)

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第1篇：銷售運營分析范文

關鍵詞：宮外孕；橫形切口手術；傳統手術；治療效果

伴隨科學技術的快速發展，人們的生活質量得到不斷提高，對醫療技術與醫療環境也有了更高的要求，因此，婦產科的手術目標正逐漸向縮小手術范圍、保留器官功能方面發展[1]。橫形小切口手術，因操作簡單、傷口恢復快、創傷面積小等優點，逐漸被患者所接收。本文對在我院使用橫形小切口手術的宮外孕患者的臨床資料及治療效果進行回顧分析，報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料 選取2012年6月～2013年6月在我院使用宮外孕手術的患者88例，將這些患者隨機分成治療組與對照組，每組44例。治療組中，年齡18～43歲，平均年齡為（32.9±2.7）歲；體重在45～78Kg，平均體重為（56.4±3.8）Kg。對照組中，年齡20～47歲，平均年齡為（34.2±3.7）歲；體重在45～78Kg，平均體重為（56.4±3.8）Kg。本次研究的患者經術前體格檢查、B超檢查、HCG檢查已確診，且無下腹部手術史，對比兩組患者的年齡、體重等基本資料，P>0.05，具有統計學差異意義，可以對比。

1.2方法 兩組患者住院后全部使用相應的手術護理，并安排全身麻醉，進行宮外孕手術[2]。為對照組中的患者提供傳統宮外孕開腹手術，先檢查宮外孕的位置，在下腹部切開10cm的切口，按照患者是否具有生育能力，為患者提供輸卵管造口術與患側輸卵管切除術等。為治療組中的患者提供橫形小切口手術，在患者下腹部正中恥骨上2指，切開3cm長的橫形切口，切口深度直達腹肌，切開腹膜，醫生將食指與中指深入盆腔恢復子宮前位，將輸卵管分離，并止血，按照患者是否具有生育能力，為患者提供輸卵管造口術與患側輸卵管切除術等。

1.3觀察指標 觀察兩組患者的手術時間、術中出血量、術后病率、切口疼痛程度、切口感染率、住院時間、術后腸功能恢復時間等指標。術后病率是指，手術后第1～7d內，2次間斷體溫超過38.5℃。

1.4統計學分析 使用統計學軟件SPSS13.0對兩組患者的資料進行分析，用均值±標準差代表其計量資料，用百分比代表其計數資料，用t值檢驗其計量資料，用？字2對其計數數據進行檢驗，將P

2結果

2.1對比兩組患者的手術時間、術中出血量、腸功能恢復時間、住院時間等指標，見表1，從表1中可以看出，治療組中患者的手術時間與出血量分別為（52±10.3）min、（485±10.3）ml，而對照組中患者的手術時間與出血量分別為（53±11.8）min、（504±218.2）ml，P>0.05，缺少統計學差異意義，但治療組中病患的腸功能恢復時間與住院時間均短于對照組，P

2.2對比兩組患者的術后病率、切口疼痛情況、切口感染率等指標，見表2，從表2中可以看出，治療組中病患的術后病率與切口疼痛情況均優于對照組，P0.05，缺少統計學差異意義。

3討論

傳統宮外孕開腹手術對病患的腹部會造成較大創傷，切口長度需要能夠放入一只手的寬度，這樣雖然方便手術操作與檢查病灶，但是會增加病患出血量和感染機會，而且不利于傷口愈合[3]。隨著醫療技術的提高，微創技術逐漸應用于手術中，在宮外孕手術治療中，橫形小切口手術對患者下腹創傷小，切口長度只需容納探測器即可，醫生不用將整只手伸入腹腔進行操作，只需用兩根手指就能將子宮復位并進行止血即可[4]。并且橫形小切口手術，因切口小，所以出血量少、痛苦小、安全性高，有助于患者康復。從研究結果中可以看出，治療組中患者的手術時間、切口感染率、術中出血量等指標與對照組相比，P>0.05，缺少統計學差異意義；但是治療組中患者的術后腸功能恢復時間、切口疼痛程度、術后病率、住院時間均優于對照組，P

綜上所述，在宮外孕產婦的手術治療中，橫形小切口手術的治療效果更好，具有操作簡單、 切口小、住院時間短等優點，在臨床治療中值得推廣。

參考文獻：

[1]李賽君.橫形小切口宮外手術 55 例臨床分析[J].浙江臨床醫學，2012，10（13）：267-268.

[2]宋紅梅.橫形小切口宮外孕手術臨床分析[J].健康必讀（下旬刊），2010，10（11）：231-233.

[3]謝杏美.婦產科微創手術 2059 例臨床分析[J].暨南大學學報（自然科學與醫學版）。2011，22（04）：112-113.

第2篇：銷售運營分析范文

【關鍵詞】 改良胸乳暈徑路；腔鏡手術；良性甲狀腺病變

DOI：10.14163/ki.11-5547/r.2016.31.032

胸乳暈徑路腔鏡手術是治療甲狀腺疾病的主要入路方式， 具有創口小、美觀度佳等優勢， 患者更易接受。但是研究發現， 傳統胸乳暈徑路腔鏡手術治療良性甲狀腺病變術后易出現水腫、皮下淤斑、胸壁麻木、皮膚紅腫及積液等并發癥[1]。為了進一步完善良性甲狀腺病變患者的治療方案， 本院于2014年5月～2016年5月對27例良性甲狀腺病變患者應用了改良胸乳暈徑路腔鏡手術， 收效滿意， 現報告如下。

1 資料與方法

1. 1 一般資料 擇取2014年5月～2016年5月本院收治的良性甲狀腺病變患者63例。男2例， 女61例， 術前均進行甲狀腺功能及甲狀腺彩超檢查， 甲狀腺腫物直徑

雙側腺瘤5例， 單側腺瘤21例。研究組：年齡22～50歲， 平均年齡（33.6±8.5）歲；其中結節性甲狀腺腫7例， 雙側腺瘤4例， 單側腺瘤16例。兩組患者年齡、疾病類型等一般資料比較， 差異無統計學意義（P>0.05）， 具有可比性。

1. 2 方法 對照組采取常規胸乳暈徑路腔鏡甲狀腺切除手術， 研究組應用改良胸乳暈徑路腔鏡甲狀腺切除手術， 具體方法如下：患者取仰臥位， 分開雙腿、墊高頸肩部， 手術操作者站在患者左側或雙腿中間， 乳暈及胸骨前處切口大小、位置與傳統胸乳暈徑路術相同， 取胸骨前雙乳連接點中間開一1.5 cm的縱切口， 以Trocar沿前胸壁向胸骨上凹下1 cm處穿刺。選擇左側乳暈上緣開一5 cm切口， 以Trocar沿深筋膜向胸鎖關節外穿刺， 直至胸鎖關節外下1～2 cm處， 將分離棒置入， 向內側與上方鈍性分離皮下空間， 且有效連接胸骨前Trocar內口。建立人工氣腹， 壓力為6～8 mm Hg（1 mm Hg=0.133 kPa）， 向胸骨前置入腔鏡設備， 左乳暈置入超聲刀， 將胸鎖乳突肌與頸闊肌深面銳性分離， 擴大手術空間。在右側乳暈置入抓持鉗， 并以超聲刀將頸白線切開， 切斷舌骨下肌群， 充分顯露出甲狀腺。針對大部分甲狀腺切除術與較大腫塊需要將部分胸鎖乳突肌切斷， 輔以右側抓持鉗開展手術， 無需皮下絲線牽引；結節性甲狀腺腫患者先將中靜脈切斷， 之后鈍性分離下級， 注意操作時盡量遠離喉返神經， 切開峽部， 顯露Berry韌帶， 向內上方翻轉， 并從下外側以超聲刀切除甲狀腺， 避免誤傷喉返神經及甲狀旁腺， 保留包膜與背側腺體；甲狀腺腺瘤以超聲刀在腺體包膜內腫塊四周直接切除；針對峽部明顯腫大者， 先將峽部切除， 以利于操作， 將超聲刀將標本分成小塊裝在小標本袋內， 沿乳暈切口置入腔鏡， 以抓持鉗從胸骨前取出標本袋。最后縫合舌骨下肌群、胸鎖乳突肌頸白線， 待冰凍病理結果提示為良性后， 在乳暈切口留置引流管， 撤離腔鏡器械， 切口常規縫合， 以膠布與紗布墊壓緊皮膚。

1. 3 觀察指標 觀察兩組手術時間、術中出血量、術后引流量及VAS評分。觀察兩組術后皮膚紅腫的發生率， 包括前胸壁與頸部皮膚紅腫。

1. 4 統計學方法 采用SPSS15.0統計學軟件進行統計分析。計量資料以均數±標準差（ x-±s）表示， 采用t檢驗；計數資料以率（%）表示， 采用χ2檢驗。P

2 結果

2. 1 兩組手術時間、術中出血量、術后引流量及VAS評分比較 兩組手術時間、術中出血量、術后引流量比較， 差異均無統計學意義（P>0.05）；研究組術后VAS評分低于對照組， 差異具有統計學意義 （P

2. 2 兩組術后皮膚紅腫發生率比較 研究組術后發生1例頸部皮膚紅腫， 發生率3.70%；對照組術后發生7例前胸壁皮膚紅腫、2例頸部皮膚紅腫， 發生率為25.00%；研究組術后皮膚紅腫發生率低于對照組， 差異具有統計學意義 （P

3 討論

良性甲狀腺病變屬于臨床常見病之一， 主要見于女性， 近年來隨著人們生活環境與結構的變化， 該病的發生率也呈顯著遞增的發展趨勢。目前， 手術是治療良性甲狀腺病變的主要方法， 而傳統開放式手術方案可在患者頸部遺留下較長的手術瘢痕， 這給其生活質量與外形美觀帶來了嚴重的影響[2， 3]。

胸乳暈徑路腔鏡手術是治療良性甲狀腺病變的新途徑， 雖然具有較佳的美觀度， 但其存在創傷大、并發癥多等特點， 特別是術后皮膚紅腫給患者的預后帶來了極大的影響[4]。改良胸乳暈徑路腔鏡手術是在傳統胸乳暈徑路腔鏡手術的基礎上改進而來， 它減少了胸前皮下分離面積， 抑制皮膚剝離所致的皮膚紅腫、術后疼痛等并發癥， 微創性更佳， 且更為實用[5]。本文研究結果顯示， 研究組術后VAS評分低于對照組， 差異具有統計學意義 （P

綜上所述， 改良胸乳暈徑路腔鏡手術在良性甲狀腺病變中具有顯著的應用效果， 適于臨床推廣。

參考文獻

[1] 陳健， 鄭紅梅， 江亮， 等. 改良式胸乳暈徑路完全腔鏡下甲狀腺切除術122例臨床報告. 臨床耳鼻咽喉頭頸外科雜志， 2015（7）： 603-606.

[2] 陳健， 鄭紅梅， 江亮， 等. 3D和2D腹腔鏡在改良胸乳暈徑路甲狀腺切除術中的應用比較. 臨床耳鼻咽喉頭頸外科雜志， 2015（11）：1006-1008.

[3] 盧強， 謝書勤， 李君久， 等.完全乳暈入路與胸乳入路腔鏡甲狀腺切除術的比較研究.寧夏醫學雜志， 2015， 18（8）：691-693.

[4] 郝勇凱， 秦旭紅.經乳入路腔鏡甲狀腺切除術治療良性甲狀腺腫瘤的臨床分析.中國醫學創新， 2015， 25（27）：27-29.

第3篇：銷售運營分析范文

那么，如何才能使經銷商實現優良甚至火爆的銷售，讓銷售弱小、痛苦的日子一去不再復返呢？筆者通過多年的一線市場的銷售實戰，與近百家經銷商共同分析終端銷售難題和解決方法，以市場和經銷商的現實情況為中心進行終端銷售難題的破解，使銷售一步步走上喜人的道路，甚至實現火爆的銷售。

通過多年的實戰努力，筆者發現終端銷售并非是一塊難啃的骨頭——終端銷售實際上是可以實現良好的甚至火爆的銷售，只要經銷商和其營銷團隊采用正確的方法，敢于下苦功的努力，把各項必須的工作做扎實，就能實現較好的、優良的銷售，甚至是持久火爆的銷售。

既然要實現較好的甚至是火爆的銷售，那就要下點苦功夫，把一些必要的工作做足，才能由量變到質變，一步步推進終端銷售的飛躍。其中，要實現火爆銷售，經銷商第一件要做的事情就是對區域市場進行整體運營的規劃。

《禮記中庸》說：“凡事預則立，不預則廢” 。說的就是：要想事情成功，就要先行計劃好。事實上，科學的計劃，對事情的推進和成功有著至關重要的作用。但是，筆者接觸了各行各業上千位經銷商，真正有完整的、科學的、實用的區域市場運營計劃的，數量非常少。也就是說，大多數經銷商沒有對區域市場進行整體運營規劃的習慣，他們一般的習慣是與廠家合作后，產品發過來了，思考一下在哪建個店，找幾個人，就火速上陣進行銷售了，其它的也就不用費神和啰嗦了。

這是一個好習慣嗎？當然不是。尤其當前市場競爭都比較激烈，經銷商經銷的產品，在同一個區域市場可能有五家做，也可能做十家做，但更可能的是有十五家、二十家、三十家在做?？梢?，沒有很好的規劃，赤膊上陣就想打贏他人，獲得廣大消費者的青睞，是不太容易的。因此，要想獲得較好的、優良的、甚至火爆的市場銷售，經銷商先行完成區域市場整體運營規劃就顯得異常重要了。

那么，如何進行區域市場的運營規劃呢？都要做哪些工作呢？主要是四個方面，即市場狀況分析、自身情況分析、年度目標制定和整體運營規劃。

一、市場狀況分析?！秾O子謀攻》說：“知己知彼，百戰不殆” 。我們先進行市場狀況分析，就是要了解市場、消費者和競爭對手，看到市場的需求、消費者對其產品的喜好和消費習慣，以及競爭對手的長處和缺點，從而發現突破口，為自己的產品實現優良的銷售打下扎實地基礎。很明顯，市場狀況分析就是要對市場容量、消費水平、消費習慣、競爭情況等內容進行深度分析，達到“知彼”，為自己的“百戰不殆”做好工作。

二、自身情況分析。就是做“知已”的工作。這一點也是易于理解的，因為市場情況是現實的，自己的情況也是現實的。那么，面對現實的市場情況，如何以現實的自身情況進行市場攻克呢？是不顧后果的攻克，還是以自身實力進行巧妙制勝呢？尤其是市場和競爭對手存在的缺點，自己的優勢如何發揮，以及自己的資金實力和團隊實力，都決定了操作的辦法不同。事實證明，只有以自己的實際情況為依據，揚長避短，巧妙進攻，才能由劣勢變成優勢，實現較好的甚至優良的、火爆的銷售。

三、年度目標的制定。這個目標要以自身的能力為依據，進行科學的制定，實現一步一個腳印，逐步地發展和壯大起來。例如自己所在的區域市場全容量可設置30個銷售網點，而自己只能實力完成8個網點的設置，那還有22個網點怎么辦呢？肯定要開拓二級分銷商，從而把網點健全起來。那么，要開拓多少個二級分銷商，什么時候完成開拓和網點設置呢？這就要進行科學的規劃，如果有能力的經銷商，可以一個月完成這個工作，迅速把銷售面擴大；如果實力還不足的經觥商，可以分三個月、半年、一年甚至二年的時間，來完成這個目標。只要是科學的、實用的，這個規劃就是成功的。所以，目標制定要以自己的能力、實力為依據進行制定，包括主體目標、網點數量、分銷商數量、銷售額、利潤等內容，都必須是一五一十地制定好，然后全面執行，按計劃分步驟和及時的實現。

三、整體運營規劃。完成了年度目標的制定，就應該在這個目標范圍內，把整體運營規劃好，而這個整體運營規劃就是為了實現年度的目標，即把年度目標的實現具體化。顯然，這涉及的內容就比較多，而且一條條都是實實在在的，例如團隊運營整體規劃、網絡分銷整體規劃、產品上市整體規劃、品牌推廣整體規劃、促銷活動整體規劃、服務實施整體規劃、火爆銷售整體規劃、激情管理整體規劃等內容。

第4篇：銷售運營分析范文

關鍵詞：燃氣企業 單位運營成本控制 方法和措施

一、引言

企業總目標是企業價值最大化，降低生產經營成本是最為直接和有效方法；本文通過分析管道燃氣企業單位運營成本構成、影響因素及在運營成本管理中存在問題，探討降低單位運營成本方法和措施。

二、成本概念和分類、成本控制原則

成本，是指企業在生產經營過程中所消耗的各種資源的經濟價值?！皬V義成本”既包括產品成本或存貨成本，也包括期間費用；成本有多種分類，按經濟用途分類分為：生產成本、銷售費用、管理費用等。

成本控制，是指企業按照國家有關財務制度的要求以及自身的財務目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內的財務活動。成本控制遵循以下主要原則：成本效益原則，因地制宜原則，全面控制原則，管理層推動原則。

三、管道燃氣企業成本主要構成，單位運營成本影響因素

（一）主要成本構成

管道燃氣企業主營業務是銷售天燃氣，其成本包括；1、天然氣采購成本；主要是天然氣門站接收采購成本，也包括外購壓縮天然氣/CNG或液化天然氣/LNG采購成本，采購成本是燃氣企業主要成本；2、運營成本；主要包括：人工成本、折舊、管網及場站維護費、辦公費、業務招待費、差旅費等。

（二）單位運營成本及其影響因素

單位運營成本；是總運營成本與總燃氣銷售量比值；影響單位運營成本因素很多，主要取決于“燃氣銷售量、總運營成本”。其中：1、影響燃氣銷售量主要因素：氣源供應量、市場需求量等；2、影響總運營成本主要因素：人工成本、維修成本、行政及其他費用等。

四、管道燃氣企業單位運營成本管理存在的主要問題

（一）上游氣源不足，市場需求和開發不夠，燃氣銷售增長有限

管道燃氣企業氣源受制于上游供應商計劃指標，由于企業與上游供應商溝通力度不夠，及多渠道采購氣源能力有限等，這是制約氣源不足主要原因；另由于企業所在區域用戶需求不足，及開發市場力度不夠，也直接影響到燃氣銷售量；

（二）成本管理意識不強，尚未建立運營成本控制體系和制度

企業缺乏現代成本管理與控制理念，每當運營成本超支時，只從客觀方面找原因，成本控制意識不強；多數企業尚未建立健全運營成本控制體系和制度，主要表現出成本監控組織系統、信息系統、考核制度和獎勵機制不完善，管理制度不健全。

（三）投資規模過大，市政管網資產利用率低

管道燃氣企業固定資產投資規模大，城市管網和場站建設形成固定資產計提折舊金額大。由于投資前沒有充分市場調查和經濟可行性分析等原因，導致部分建成市政燃氣管道很長時間都是閑置，或因銷售用戶少，管網使用率低，燃氣市政管網折舊直接增大了燃氣運營成本。

（四）運營成本預算管理流于形式，預算控制力度有限

燃氣企業運營成本預算管理存在主要問題是；預算管理體系不健全，編制不規范，預算與實際執行差異較大；具體表現在；1、預算編制不規范；市場銷售管理部門很難準確預測下一年度新發展戶用氣量，管網運行部門也不能準確預算下年度管網日常運行維護成本，各業務管理部門大都多申報下一年度部門費用預算；2、預算執行控制不力；運營成本超預算較多；3、預算考核不嚴；預算差異不分析、考核和獎罰。運營成本預算編制、執行、分析和考核等環節預算管理流于形式，預算控制力度有限，實際效果較差。

（五）部門運營費用控制不力

部門運營費用是指部門“工資、辦公費、差旅費、業務執行費、車輛使用費”等，這些費用極易失控。管道燃氣企業大多數為國企或國企改制合資公司，舊國企的很多弊端延續至今。主要表現出：1、部門人員配置不合理；一線生產人員不足，行政管理人員過多，人工成本過高。2、“業務招待費、差旅費和車輛運行”等費用監控有限，高檔消費，無目的出差，部門配制車輛過多，導致運行費用增長過大。

五、降低單位運營成本方法和措施

（一）擴大氣源供應量，大力開發用戶市場，實現燃氣銷售量快速增長

利用各種資源，積極主動與上游供應商溝通增加氣量；采取各種方法和措施大力拓展用氣量大新增工商業客戶，縮短施工安裝時間，提前供氣，增加用戶燃氣銷售量。

（二）建立健全運營成本管理控制系統，提升全員成本管理意識

建立健全成本控制系統，成立成本管理領導小組，編制成本管理制度，對企業運營成本控制目標進行分解，明確各項運營成本的具體控制指標，落實到部門和全體員工，并定期檢查、監督和評估；在員工中培養強烈的成本意識，采取行之有效的手段和措施，來激勵全體員工積極參與企業運營成本管理活動。

（三）完善管網項目投資決策管理，實行投資項目運行效益評估制度

加強項目投資前期可行性分析；綜合考慮燃氣市場發展前景，主要是大的工商業戶需求，結合氣源供應狀況，嚴格投資項目決策審批程序；推行投資項目運行效益評估制度。

（四）全面推行運營成本預算控制

成立成本預算管理小組，全面負責成本預算編制、執行、分析和考核工作；編制預算時應重點關注預算科學和可行性，建立預警機制，對可能發生與預算產生的偏差分析其原因，分清責任；對因人為原因導致預算不能執行的，做到獎罰分明。

（五）強化部門費用支出管理和控制

1、優化業務流程，提升素質和員工勞動生產率，降低人力成本；2、對于“招待費、差旅費和辦公費”等費用實行分級歸口管理，嚴格“招待費、差旅費”報銷標準，完善車輛管理制度，實行嚴格監督和考核，重點加強非工作時間用車管理，杜絕公車私用。

參考文獻：

[1]財政部企業司/編.企業全面預算管理的理論與案例.經濟科學出版社.2004

第5篇：銷售運營分析范文

關鍵詞：購物中心 考核體系 構建 建議

所謂購物中心，是指從事純商業、辦公物業、酒店餐飲等的房產行業。隨著我國市場經濟不斷發展，購物中心業獲得了高速發展。但是與此同時，其發展也存在較多問題。

其一，相對國內住宅房產行業，其在利潤率、資金周轉效率等方面仍存在較大差距；其二，由于國家調控措施逐漸奏效等原因，越來越多的住宅房產開發商開始向商業地產行業轉型，導致行業內部競爭更加激烈；其三，我國經濟處于由粗放式發展階段進入集約式發展階段，能否及時調整并適合未來發展，關系到行業未來發展。

因此，深入對購物中心行業考核體系構建進行分析并提出改進建議在理論和現實方面具有重要意義。

一、購物中心考核體系的構建

購物中心集多種零售店鋪于一體，涉及多個行業，因而其考核體系構建存在較大困難，其構建應從如下方面進行：

（一）購物中心運營管理體系構建

購物中心運營管理體系的構建是進行購物中心管理的基礎。一般來說，購物中心業績有三個重要的標識：客流量、銷售額以及物業品質。圍繞上述三大標識，購物中心一般需構建四大相關管理體系，招商方面，推廣方面，運營方面及物業方面。下面分別進行簡述。

其一，招商管理體系，主要關注專業團隊、品牌及資源等。

招商管理體系主要包括招商、選商環節。招商環節需根據購物中心的主題定位、面積配比等標準，對國內外商業資源進行整合管理。主要方式為借助時尚品牌戰略聯盟交流會等多渠道與多家大型商業品牌資源簽訂戰略合作協議；選商環節主要根據購物中心品牌定位、項目市場定位，以對商業資源與項目品牌的契合度進行分級式管理。

購物中心在進行招商的同時，可借助專業策劃機構采集信息，例如：Space、第一太平戴維斯等，對瞬息萬變的商業環境進行實時跟蹤分析，通過分析確立項目招商調整方案的方向。

其二，推廣管理體系，主要關注凸現主題，客戶，評估等方面。

公司的效益源自對服務感到滿意的消費者，因此，現代服務的觀念就是要為顧客提供全方位多層次的生活服務，創造個性化的生活空間，使顧客在購物的同時，感受愉悅。推廣團隊在制定項目推廣主題方案時也緊密圍繞體驗式營銷、消費者導向的核心思路，強調來自于身體的直接體驗。觸碰服飾、觸碰美食、觸碰生活、觸碰一切能帶給消費者的硬件體驗。

其三，運營管理體系，主要關注商戶、會員體系。

商戶問題包括鋪位劃分、商戶淘汰等問題。商戶搭配過程中，可結合服飾店、百貨店比鄰等規律進行；商戶淘汰制是購物中心得以存在和發展的重要基礎，對于銷售較好的店面予以星級店進行宣傳，對于銷售等情況不佳的店面需及時清理，以維持購物中心的活力。

其四，物業方面是決定購物中心日常運營的主要方面之一。

物業方面主要關注工程管理、物業管理等。重點關注方面為：物業管理方面主要責任為，以專業物業水平進行運作，使得企業價值融入到服務之中，給購物人士以輕松愉悅的購物體驗。因而，需加強對于常規性突發事件給購物中心運營帶來較大的不利影響事件的預防，例如兒童嬉鬧導致的其他購物顧客心情受到影響，兒童出現危險狀況等。對此，可通過在醒目位置設立警示，安排物業人員等方法解決；工程管理為以商業物業為基礎，進行的多功能技術與經濟一體化的活動，是商業管理的基礎，并且對于商業管理提升品質起到十分重要的作用。對于加強工程設備的保養方面，可通過確定固定時間維修等方式解決。

（二）運營分析KPI指標構建

購物中心成功的運營必須通過系統梳理KPI指標體系，可以保障決策正確，同時規范各項目運營，并為運營舉措的實施提供監督和考核的依據。

通過購物中心KPI指標體系的研究，理清各指標間的邏輯關系，明確各KPI指標的統計口徑和計算方法，能保障決策正確，規范各項目運營，為運營舉措的實施提供監督和考核的依據。

1、企業盈利模式構建

盈利是企業得以發展的基礎，也是對購物中心KPI指標構建的重要問題。

傳統百貨經營模式中，傳統主要考核指標為銷售額，并以之為基礎確定盈利。購物中心為傳統百貨經營模式的改進方式，具有新的特點。固定租金在一定程度上控制了財務風險，同時，其經營對象也變得更為復雜。

宏觀來說，目前購物中心主要有兩種盈利模式：固定租金（如萬達廣場、東方廣場、華貿中心等）；固定租金+流水倒扣（如萬象城、大悅城等）。具體來說，實務中收入按如下公式核算：購物中心收入　= 保底租金+流水抽成+其他收入。對該收入組成進行分析可知，保底租金=合同月租金*租賃面積*12，保底租金較為固定，購物中心收入增加點為流水抽成和推廣等其它收入。該類收入重點在于提高購物中心人氣。

因此，現階段購物中心需要努力提高購物中心知名度和美譽度，例如，進行廣告宣傳等，從而達到提升收入的目的。

2、設計科學考核體系

不同企業考核體系之間差別較大，設計科學考核體系，是進行準確核算，從而提高營業業績的重要基礎，需要從如下角度進行：

其一，按階段設計相應考核體系。

購物中心業績考核，存在較多不同指標，且不同時期，存在較大差異。因此，購物中心應根據不同階段構建考核體系，從而便于購物中心進行準確核算并制定相應公司戰略。例如：在建設期需重點關注開發成本，建設時間節點等；招商期需重點關注新品牌、簽約率、開業率等；養商期需重點關注客流量，推廣，媒體報道，知名度等；成熟期需關注租金收取率、銷售坪效、項目自身運營的成本費用等。

其二，設計科學指標。

購物中心內可選用的考核指標較多，選取恰當的指標，對于構建科學考核體系具有重要意義。根據多年工作經驗及研究，如下指標為考核體系的關鍵性指標：

（1）客單價。只有通過掌握客戶單價的變動，才能使其能夠較為平穩地在合理區間內波動，從而使其保持項目對定位客群的吸引力，使項目按照定位規劃順利健康運營。客單價應該進行趨勢分析，通過各客單價的對比，尋找差異，分析原因。同時也可對各業態的客單價進行分析。

（2）客流量?？土髁渴侵冈谀骋欢螘r間內，進入購物中心的消費者人數。客流量是提高銷售額的首要條件，客流量的提升有利于拉動銷售額，可以表明項目對消費者的吸引力?？土髁繎撨M行趨勢分析，尋找差異，分析原因。

（3）提袋率。提袋率是用銷售筆數除以客流量來計算的，反映出到店的客流與實際消費的客流之間的關系。客流量的提升，會提高銷售額，但更需要提高實際消費的客流占比，即提高提袋率。避免出現客流量很大，但大部分消費者只是來“逛逛”，并未實際消費。帶動客流不是目的，真正的目的是能夠刺激消費。

（4）銷售額。銷售額是向消費者銷售商品和提供服務所收取的價款。分析銷售額，可以直觀地看出項目銷售業績的變動趨勢。其計算公式為：銷售額=客流量×客單價×提袋率。

通過對這些因素的分析，可以對購物中心的銷售額進行分析，從而可以對購物中心的銷售情況進行全面科學分析。例如，對于銷售額的分析，可以將期末結果分別與預算比較、與上年同期比較，并分析差異產生的原因。

在整體分析的基礎上，還需要對以下幾個維度進行運營分析：對各樓層的銷售情況進行分析，對各樓層銷售占比與面積占比進行差異分析，對各業態的銷售情況進行分析等等。具體分析每一樓層、每一業態、每一商戶，會發現實質問題并找出解決辦法，推動招商、推廣和物業服務工作。其中，租金計量可使用固定租金、抽成租金、平均租金等指標。同時，在對銷售分析和租金分析的基礎上，分析租售比值是否正常，及用其分析盈利、持平、虧損、銷不抵租等商戶的情況等。

二、結束語

購物中心由于涉及多個經營項目，競爭較為激烈，考核體系不完善等原因，導致其在現代競爭中，存在較多問題。本文從多個方面對如何建立完善的購物中心提出相應的建議，從而對其運營體系構建及考核體系構建提供一個方向。

參考文獻：

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[2]張庭偉.現代購物中心：選址·規劃·設計，中國建筑工業出版社，2007（06）

第6篇：銷售運營分析范文

關鍵詞:商業地產運營模式資本運營產權式商鋪頤高模式萬達模式

隨著我國商業地產的迅猛發展,與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。

本文認為商業地產運營是個系統工程,并從商業地產運營的構成分析入手,結合成功案例和具體實踐,從系統角度對商業地產運營模式進行了研究,并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。

商業地產運營構成研究

商業地產運營環節構成

本文認為,商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中,商業是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗;地產開發是基礎和表現,沒有主要包括拿地和建設的地產開發,附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體;資本運營是線索和目的,商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合,并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。

商業地產運營主體構成

根據運營環節構成,相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中,可能出現主體重合的現象,比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業運營商的工作,這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。

商業地產運營中的常用模式

地產開發商占主導地位

所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外,還參與項目選址、商業運營商的選擇,并主導整個運營過程的資本運營。

從功能來講,地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段,而商業地產運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢,并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發,然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位,具有先天優勢。

萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表,其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢,通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本;通過耦合大型商業,實現了商業地產運營的內在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。

但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注,它們分別是:

商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點,以地產耦合商業,地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外,資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合,在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。

萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。

商業運營商占主導地位

所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外,還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃),并主導整個運營過程的資本運營。

商業地產運營的核心是商業運營,無論是地產開發、資產運營,最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃,為后期商業運營的成功提供良好基礎;商業運營更具穩定性和持續性;資產運營可與商業運營耦合,而不僅僅以地產為載體,可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。

下文以頤高商業地產模式為例,分析商業運營商占主導地位的具體情況。

頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎,IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務,融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:

地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展;近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端,直接與地產開發商在資產上進行耦合,占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址;用資產的形式與開發商形成強耦合;在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制,獲得項目建成后的資產處置權。

資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權,并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。

總結頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產介入商業地產開發,建立完善開發商退出機制,完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產投入;部分物業長期持有,通過持續經營獲得持續的商業收益,物業增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。

頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:

充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性,通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位,進而實現商業地產運營以商業運營為核心;充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性;完善的退出機制,保障地產開發商利益的同時,強化商業運營對項目的主導作用;除傳統商業地產資產運營模式外,還可實現以商業經營為載體的資產運營,使商業地產的運營更具有持續性;頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心,以資本為杠桿的商業地產運營。

頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求,除商業運營的領域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

比較分析

第7篇：銷售運營分析范文

關鍵詞 中國電信；全業務運營；營銷渠道

中圖分類號 F623［文獻標識碼］ A文章編號1673-0461（2011）11-0055-05

根據國家部委的相關要求，2008年中國電信行業進行全面重組。中國電信收購中國聯通CDMA網中國聯通帶著G網與中國網通合并，中國衛通的基礎電信業務并入中國電信，中國鐵通并入中國移動。中國電信行業的全面重組意味著中國電信行業全業務運營時代的到來。在2008年進行電信行業重組后，新電信、新移動及新聯通都具備了全業務運營的基礎條件，家庭業務、寬帶業務、移動座機業務及IPTV等體現融合特色的業務不斷被開發出來，三大運營商在進行市場推廣時，都想充分利用融合的便利性，提供打包捆綁的資費策略。同時隨著市場競爭不斷加劇、客戶需求不斷提升，原有的渠道體系難以適應全業務運營的需要，如何優化營銷渠道體系，保障企業的持續快速發展已成為中國電信的重要工作。

一、中國電信全業務運營環境分析

1. 電信宏觀環境PEST分析

在政治環境方面，由于電信改革政策的影響以及加入WTO時所作出的電信業開放承諾，加上外資對中國電信業抱有很大的熱情，雖然海外資本由于網絡建設成本、政策風險等一系列的原因，暫時沒有直接進入，但隨著經濟全球化發展順勢而入將成為必然，這將對中國電信運營商帶來巨大的發展壓力。此外，政府出臺多項政策允許電信運營商在資費上作出多種改變使電信運營商將面臨更為劇烈的競爭。在經濟環境方面，由于改革開放以來，我國經濟發展迅速，電話和手機用戶大幅增長，市場開放力度不斷加大，社會消費能力不斷增強，手機文化、短信文化、互聯網文化等社會文化環境逐步形成。在社會環境方面，隨著全業務運營商競爭格局的明朗，在電信領域壟斷性資源越來越少，在絕大多數領域都將形成有效競爭局面。這就要求全業務運營下的中國電信必須服務好重點客戶。在技術環境方面，三網融合對中國電信市場競爭格局影響深遠，尤其是在IPTV、流媒體等寬帶業務方面，從而使不同網路之間競爭必然成為現實，異質替代將成為改變行業布局的重要角色。

2. 電信產業環境五力分析

根據邁克爾?波特的細分市場五力結構模型，中國電信全業務運營的產業環境現狀如下：① 目前競爭有優劣。根據目前的全業務運營商：包括移動、聯通、電信。移動是電信進軍3G全業務運營市場的主要競爭對手，相對而言聯通無論在實力與知名度上對比前兩家都還是略遜一籌。②潛在加入有壁壘。電信行業需要高科技和密集的資金投入，尤其是全業務運營后的3G要求鋪設一張全新的網絡，資金投入要求相當之高，而為了避免重復建設，中國信息產業部發放的3G牌照是有限的，而一些固定的頻段將由國家授予的運營牌照所指定并受到限制，出于國家安全的考慮，一些頻段被保留給軍方使用，這些電信行業特性使得導致行業進入壁壘相當高。③替代產品無挑戰。ITU制定IMT2000標準要求3G用戶在慢速移動和靜止狀態下的數據接收速率在2M以上，而現有3G商用中所面臨的手機終端問題和與原有網絡的兼容問題，因此4G到目前為止只是一個技術概念，技術標準尚在制定當中。④上下一體難實現。世界上主要的3G設備供應商大多為國外廠商，全球3G網絡設備提供商排名前三強的是諾基亞、愛立信與西門子；終端設備提供商為諾基亞、愛立信與摩托羅拉等；元器件提供商主要為設計CDMA手機芯片的高通；測試設備提供商為安捷倫、思博倫、泰克等等。隨著國家對本國生產商的政策支持與資金投入，國內華為、中興等的市場競爭力正逐步提高。但目前都不被允許進入運營領域。

3. 電信全業務運營環境SWOT分析

（1）電信的機遇。3G業務作為一項全新技術，各競爭者都站在同一起跑線開始網絡規劃、建設與運營，大家的機會都是均等的。隨著中國電信固話與小靈通業務利潤的萎縮，中國電信必須找到新的利潤增長點，而3G正是個很好的契機。

（2） 電信的風險。中國電信移動運營主設備、基站鐵塔等都需新建，成本投入更大，建設速度更慢。相對移動多年的GSM運營經驗，聯通CDMA與GSM雙網運營，電信嚴重缺乏移動網運營經驗。

（3）電信的優勢。經過近20年的高速發展，電信己形成規模效益，面臨復雜多變的外部環境，具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。電信具有龐大的客戶群體，電信的網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力；其在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源；品牌優勢主要體現在經一些著名的市場調查公司的調查，電信品牌認知度最高。

（4）電信的劣勢。小靈通服務較差，導致在無線市場品牌美譽度不高。因為小靈通網絡覆蓋率不高，容易掉線兼接通率低，消費者對小靈通的服務質量不是特別滿意，也影響了中國電信這個整體品牌在消費者心目中的形象。競爭對手占有絕對多數移動市場份額，一旦轉網較容易。電信作為傳統的固網運營商也還有先天的不足之處，具體表現在: 觀念陳舊，機制落后；智能化低，創新不強；冗員較多，負擔沉重。

二、基于全業務運營的中國電信渠道營銷的提出

1. 全業務運營的起源

全業務運營源于美國，根據2007年福布斯排行榜，全球排名前20位的電信運營商中，全業務運營的有16家，其中包括AT＆T、Verizon、西班牙電信、德國電信、法國電信等，單業務運營的僅有4家，除中國電信、中國移動、中國網通外還有美國的Sprint Nextel。全業務運營的出現是美國反壟斷的結果。1984年，AT＆T受反壟斷法制裁被一分為八，在美國的電信市場份額迅速跌落至18%以下，為恢復昔日的霸業，AT＆T不斷兼并收購，將經營范圍擴展到多個領域。在無線領域，1994年收購Mc Caw Cellular，組建了無線公司AT＆T-Wireless；在有線電視領域，分別于1998年6月和1999年4月兼并了美國第二大和第三大有線電視公司TCI和MediaOne。這樣AT&T成為美國集電信行業數據、語音及視頻等全業務運營電信運營商，從而重新成為美國電信霸主。

2. 基于全業務運營的營銷渠道提出

從整個電信產業發展趨勢看，世界電信業的總體趨勢表現在以下幾個方面，均從不同層面決定和影響電信營銷渠道發展的趨勢。

首先，電信企業實行全業務運營有利于網絡資源發揮最大效用，消費者享受高質量的服務。按照市場經濟規律，電信業在不斷進行改革和兼并重組，固網與移動融合和合作是一個趨勢，運營商必須根據外部環境的變化不斷調整自身的組織架構以適應市場需要。3G互聯網等電子技術的應用與普及正在潛移默化的改變人們的工作和生活方式。技術進步對營銷渠道結構的演變與管理行為的變化都有重要影響。也許有一天，人們會憑借高效率的電子營銷渠道為產品和服務的生產商連接數以千萬計的全球顧客。3G技術的應用與普及等于為企業構建營銷渠道提供了一個新的選項。這不僅會影響營銷渠道的構成結構，也會影響營銷渠道的權力結構和管理方式。

其次，電信企業實行全業務運營有利于縮短與客戶的距離，細心關懷各類客戶，提高新產品推廣的速度和效果。當今，渠道優勢已經成為企業競爭優勢的一個重要組成部分。傳統的電信營銷渠道比較單一，隨著中國電信全業務競爭格局的形成，電信運營商要充分利用社會營銷渠道的力量，必須綜合發展包括直銷、營業廳、渠道分銷和電子商務在內的各種營銷方式，積極建立和完善多元化的營銷渠道及其網絡體系。

最后，3G時代的來臨將對電信運營商營銷渠道產生深遠影響，這種影響一方面源自于市場競爭格局的變化，三家名副其實的全業務運營商，可以同時經營移動和固定業務；另一方面源自于業務種類的變化，由于移動業務與固定業務存在很大的差異性，數據業務是其業務收入和利潤的主要增長點，運營商需要提供更多更有吸引力的數據業務，使客戶愿意更頻繁和更長時間地持續使用通信服務，而數據業務的發展對運營商營銷渠道的宣傳、推介、演示及客戶體驗等功能提出了更高的要求。目前，原固網運營商的營銷渠道在這些方面還存在比較大的差距，難以適應未來全業務發展的需要。

三、中國電信全業務運營渠道總體定位

1. 渠道規劃的提出

隨著競爭格局復雜化，經營風險加大和客戶需求變化，電信渠道營銷壓力較大，同時需要做好存量市場的經營和維系，渠道整改迫在眉睫。必須實現營銷服務中心轉型，推進網格化深入經營，促使營銷渠道體系主導地位形成，渠道必須轉型以銷售移動網產品，盡快適應全業務運營格局下的市場競爭；有效抵御市場風險，保證電信可持續發展的戰略資源；高效貫徹中國電信企業經營與服務策略，保證企業執行力；支撐客戶品牌，優化客戶體驗，形成滿足客戶需求的通路體系。

2. 渠道規劃的原則

基于全業務運營的營銷渠道策略研究的總體指導思想是要掌握中國電信全業務的先行優勢及過往多業務融合營銷的經驗優勢，轉變過往被動服務等候客戶上門的營銷觀念，向各渠道主動向接觸客戶進行推薦銷售，突破過往基于固話及寬帶的市場營銷策劃及渠道布局，穩健地進行整體營銷渠道規劃，讓全業務在適合的渠道向適合的客戶進行適合的營銷活動。因此，應把握以下四項基本原則：① 以客戶價值為銷售導向。將最重要的渠道資源匹配給最有價值的客戶、產生最大的效益，實現被動服務向主動服務和銷售轉變，提升各渠道的銷售能力。② 利用差異化營銷優勢。發揮 “三網合一”核心優勢，為客戶提供“一站式”服務，發揮“三網合一”捆綁銷售優勢，利用電信政企客戶優勢，推出政企客戶家屬/朋友團購套餐帶動家庭及個人客戶產生“裂變效應”，快速拓展市場。③ 堅持高效率低成本。利用電子渠道低成本擴大覆蓋優勢，重視提升專業管理能力進行標準化運營，運用IT支撐，收集客戶信息及運營資訊，持續了解客戶并分析運營狀況，從而持續優化，提升績效。④ 與時具進把握創新。運用新渠道（如街頭戰士、路演隊伍），客戶重視，且競爭對手做得不好或做不到的――全力拓展（如營業廳手機款式吸引客戶；提供一站式快速解決服務；從客戶感知角度評估渠道效能）。

3. 渠道規劃的總體定位

基于全業務運營的營銷渠道體系包含直銷渠道、實體渠道、社會渠道及電子渠道。

（1）直銷渠道定位于專為高價值客戶提供針對性營銷/服務，亦是最具攻擊力、銷售團購/規模性產品及策反競爭對手高端客戶的主力軍。直銷渠道是由企業直接或間接招募形式雇傭的一線營銷人員組成，并由此部分一線營銷人員在固定營業場所之外直接向最終消費者營銷電信產品或業務。

（2）實體渠道的定位是旗艦店及A、B級營業廳是塑造品牌、提供體驗、銷售高價值業務及展示新業務的主渠道，其他實體網點成為銷售及提供綜合服務為主的渠道。實體渠道是指在固定地理位置的電信營業場所，是企業與客戶接觸與溝通的主要場所之一，是企業進行品牌業務宣傳、營銷服務的重要窗口，也是中國電信主要營銷渠道之一。實體渠道是中國電信集團最傳統的營銷渠道，在2008年之前，中國各大電信運營商尚未重組之前，傳統的實體渠道為中國電信的固網業務創造了97%以上的營銷額。

（3）社會渠道定位為有效補充電信自營渠道覆蓋盲點及分流低價值業務的渠道。社會渠道是營銷渠道體系的的重要補充。社會渠道的建設，旨在加大銷售渠道的寬度，增強銷售能力。社會渠道由業務型和資源型兩大類合作商組成。

（4）電子渠道的定位是低成本、高效銷售標準化產品及分流低價值業務，亦是未來實現精準營銷的主流渠道，并發展成為電子商城。電子渠道是由電話10000號和網上營業廳兩大部分組成。電話10000號是企業對客戶服務及營銷的主渠道，網上營業廳是指利用互聯網實現電信服務的電子化窗口。

四、中國電信全業務運營渠道發展策略

1. 直銷渠道策略

（1） 建立激發潛能的薪酬與獎金制度,優化客戶經理招聘制度及標準化培訓制度, 完善晉升與淘汰機制, 優化電信直銷渠道支撐團隊。建立彈性總額獎金分配制度，下不保底，上不封頂，降低固定底薪，增設額外獎金；客戶經理招聘應淡化學歷、專業等方面要求，從崗位需求出，以業務能力為導向，考察應聘者的性格、溝通技巧、業務能力、合作精神及領導能力等各項素質是否與崗位匹配；借鑒保險公司的培訓制度，將培訓體系與員工職業生涯規劃掛鉤，同時設計“雙通道”的職業晉升路線。

（2）整合社會資源擴充直銷隊伍。整合社會資源擴充直銷渠道隊伍是非常重要一項渠道發展策略，直銷渠道有著不可替代的優勢。首先，利用行銷拓展聚類市場，能夠節省電信的渠道成本，容易形成規模性業務辦理，有利于快速拓展電信市場份額。其次，利用行銷拓展中高檔小區，在周末或是下班時間，在小區內的指定區域，搭建宣傳條幅和展架以及辦理臺，通過互動活動的形式，對小區內的客戶進行移動業務銷售是非常有效的。再次，利用行銷，在地鐵口、火車站或商場超市等人流密集處，銷售移動業務。但需注意只在電信需要劃定行銷的區域內活動，以防搶奪實體渠道的客戶資源。

（3）加強對行銷的管控機制。對直銷渠道的行銷前期管控主要工作與行銷商簽訂保密協議，收取保證金；指定經營范圍；明確接觸客戶、銷售產品的統一標準。后期管控主要工作包括給予培訓、系統、物料、投訴處理等支撐；交接、掌握客戶信息資料；統一服務的質量標準、產品銷售口徑、宣傳口徑；對營銷活動的管控；對銷售行為的監控，建立違規懲罰機制；對銷售績效的評估考核。

2. 實體渠道策略

對電信實體渠道的發展主要圍繞以下兩項變革、三大建設和四個優化展開。

（1）兩項變革：建議電信在省、市公眾客戶部組建一支實體渠道運營支撐工作組；建議引進海內外先進的運營商合作。

（2）三大建設：科學的商圈化布點規劃，把合作營業廳和專營店納入實體渠道體系進行統一布署；標準化連鎖運營管理進行研究，組建一支運營支撐工作組統一管理實體渠道日常運營，制定標準化的日常運營管理規范，對營業廳進行大賣場VI改造以適應移動業務、3G業務的客戶體驗需求并統一實體渠道所有店面的硬件、宣傳物品陳列擺放；引進“特許經營”模式進行研究，建立合作營業廳和專營店的“特許經營”模式，同時引進海內外具備先進、成熟管理理念的運營商合作經營。

（3）四個優化：以效益為原則優化營業廳分類分級體系，并建立銷售盈利的旗艦店，同時為各類各級別營業廳制定資源的配置標準；對品牌廳進行效能評估，根據評估結果，進行“關、停、并、轉”等優化整改措施，同時把品牌廳向營業廳體系轉化；統一服務流程、統一銷售流程、統一業務/產品的銷售口徑、統一前線營業人員的銷售工具；分階段向電子渠道、低級別營業廳及自助服務終端分流低價值業務。

3. 社會渠道策略

（1）社會渠道運營管理模式。社會渠道運營管理新模式由各地市公眾客戶部成立社會渠道管理室統一管理社會渠道，并將運作及支撐功能分開，運作部門集中精力銷售，支撐部門快速反應和充分支撐。運作人員主要負責審批新網點、新網點驗收、銷售組織、培訓、月度經營分析及配送等。支撐人員主要負責組織第三方公司及自身人員進行網點督導檢測、制定考核標準、處理訂貨需求及處理升級投訴等。

（2）建立傭金體系，規范商行為，鼓勵發展高貢獻度用戶。電信各地市公司應建立以銷售效益導向的傭金體系，不以高補貼與競爭對手惡性爭奪商，運用全業務優勢及對商的培訓與支撐增加吸引力，同時鼓勵商忠誠，加強渠道管理員與社會渠道商的互動，同時應保證區域內傭金穩定與統一。

（3）密集分布服務點策略。以密集分布服務點快速拓展社會渠道策略的主要關鍵是大力發展電子代辦終端、空中充值等電子方式進行充值繳費網點建設，配合移動業務的快速發展，實現城區“10分鐘覆蓋圈”，提升客戶充值繳費的便利性。通過對加油站，士多店，地鐵口，報刊亭，洗衣店以及小區物管等網點的全面開拓，實現電信服務網點的低成本快速覆蓋，使充值繳費、卡類銷售等標準化低價值業務實現“處處可見，隨時可辦”。服務點的快速布點必須由電信地市公司統一規劃統籌，提供簡單的VI裝修，如門牌及燈箱等。服務點同時能夠起到分流實體渠道低價值業務的作用。

（4）拓展店策略。聯手區域內一到兩家具有代表性及高影響力的賣場進駐店，以展示、形象宣傳為主，不盲目與競爭對手攀比開店數量，如國美、順電或恒波等與電器數碼相關的中大型場賣場。規范商管理，所有商信息、傭金規則及計算均要納入商管理系統統一管理，實現商信息及管理電子化，從制度保證、系統功能完善、效能提升三方面對現有商管理體系進行優化完善，以適應全業務運營需要。

（5）打造便利型電子代辦點。電子代辦業務主要面向高端用戶群體，提供全業務、交互性強的充值繳費業務；空中充值業務主要面向流動客戶群體，提供簡單、便利化的全業務充值繳費服務；電子代辦終端采取“核心渠道自主投資，外延渠道引入合作”方式，解決短期內投資額過大問題，實現網點的快速拓展。

（6）發展專門業務批發商。對于電腦城、手機大賣場等由幾家商供貨的專門賣場，可通過與賣場對應的批發商合作，從而滲透整個賣場的銷售體系。無線寬帶業務重點拓展拓展建議：通過電腦城銷售，每個電腦城由專門的批發商負責，降低拓展的成本；需注意對零售價格管控及監測，避免竄貨。

4. 電子渠道策略

（1）全盤規劃統一管理與控制網絡門戶，確?？蛻糇铌P注的情景暢順與高效率運轉。降低使用門檻，優化界面和導航選項，提供與客戶生活息息相關的內容，激發客戶進行雙向溝通；強化網上營業廳主動營銷能力、設置個性化體驗模塊，實現精準營銷；系統自動統計并分析數據、實時反饋數據、自動生成報告，能夠為公司提供各分公司實時數據統計和銷售情況對比服務，作為進行考核與激勵的重要依據。

（2）促進WAP與Web功能融合，實現WAP入口與Web入口無縫對接、功能融合。利用電信平臺優勢，推出網游頻道和虛擬社區等模塊，通過加強WAP與Web配合協同實現“手機―電腦”無縫對接，從而提升增值業務訂購量和數據業務使用率、提升ARPU值。

（3）探索新型電子渠道。在3G時代，手機已成為人們的生活必需品，通過SMS、MMS、Email等方式將產品信息直接推送到客戶手中；以客戶統一視圖為基礎，進行1對1式營銷；擴大與金融機構、支付網站和商戶等企業的合作，發展手機錢包、手機優惠券等新型功能。

[參考文獻]

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[2] （美）羅森布洛姆著. 營銷渠道：管理的視野 [M]. 宋 華，等，譯. 北京：中國人民大學出版社， 2005.

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[4] 呂景甌，王 芳. 電信運營商城區實體渠道規劃方法[J]. 通信管理與技術， 2008(6):31-33.

[5] 李興國，劉 輝，周志純. 移動通信業的客戶細分和保持策略[J].統計與決策，2008（10）：48-50.

A Research on China Telecom's Development Tactics of Marketing Channel Based on Total Business Operation

Zhao Fuqiang，Zhang Hong，Zhang Yongsheng

（Wuhan University of Technology, Wuhan 430070，China）

第8篇：銷售運營分析范文

一、 現狀分析

1、市場分析：從全省、地級市、縣市場信息收集，整理并進行分析，區別哪些是重點市場、次要市場、哪些是主要商圈、次要商圈，受眾群體是否明確，消費者意見反饋情況如何，市場份額占多少、品牌的知名度如何？行業在整個市場的表現力如何？公司產品在市場的競爭優勢有哪些？等宏觀、微觀方面做深層次分析。

2、競爭對手分析：主要競爭對手、潛在競爭對手、替代品分別有哪些？他們一年的銷量是多少，競爭對手已做了什么，競爭優勢在哪里，如管理、產品、款式、價格、渠道、廣告等，他們的弱勢在哪里，找到突破口，接下來他們想做什么，進行深度分析。

3、空白市場分析：找出所有的空白市場，對空白市場進行細分，哪些是有效空白市場，哪些是無效空白市場，哪些是主要空白市場，哪些次要空白市場，哪些空白市場同業品牌做得好，該用什么最有效快速方式進行招商？

4、銷售網絡分析：現有銷售網點總數有多少，網絡覆蓋率是多少，有多少家專賣店、專柜、直營店、散貨點、分別所占比例是多少？一地多店數量及所占比分別的多少，道具有幾代，每代道具在全銷售網當中所占比。

5、銷售數據分析：全網絡銷售業績是多少，各個區域、地級市銷售數量是多少，找出優質店、銷售最好的區域，各個銷售網點年、季、月、周銷售數量是多少，本年度和去年同期比較增幅、增長比率是多少，各系列、產品占銷售總量比重是多少，找出銷售最好的產品、做好店鋪贏虧分析。

6、廣告分析：全年投放了哪些主流媒體，電視、戶外、雜志等其他媒體投放金額分別是多少，比例占多少，廣告覆蓋率如何，哪些性價比高，哪些效果好，近期幾年廣告投放分析。

7、推廣總結：公司推廣如些品牌推廣活動，如節日促銷活動，新產品上市推廣活動，司慶、慶典重大專題活動、公益活動等其他形式的推廣活動做了哪些，效果如何，對銷量是否有直接拉動，對品牌知名度、價值有沒有幫助，活動是否有創新性，不足的地方有哪些等進行全方位分析。

二、 發展規劃

1、產品方面：在產品設計方面，把握好今年流行趨勢，了解產品款式、版型、面料等時尚元素，確定主打產品，整體將產品概念輸入，將設計師的理念灌輸給終端加盟商，不斷拓展產品線的寬度和深度，讓產品系列豐富起來。

2、價格方面：由于區域發展不平衡，價格比較難以統一，但可以確定區域主導價格，價格折扣不能太低，既可能保護各區域的價格體系，避免發生竄貨現象；在促銷活動期間，同樣執行統一的促銷價格，盡可能全省統一價格銷售。

3、渠道方面：確定渠道方式，明確渠道重點，對渠道進行科學化管理布局，制定一系列激勵政策穩定渠道成員之間的關系。對渠道制定詳細的完善計劃，小店改大店、一地多店、形象升級、空白市場招商等制定相應的政策。

4、推廣方面：在新品會方面做好每一次的新品會工作，每次會要有新的主題新的信息，精心策劃、高規格、靈活運用訂貨技巧、制定

有效激勵政策。在新品上市推廣方面做好推廣計劃，如：廣告片、產品手冊、POP、宣傳畫、海報等制作。在終端服務方面做好具體實施辦法，產品識別、產品上市手冊、輔料等配套物、銷售話術培訓，陳列、售后服務等工作。在促銷活動方面充分利用好節假日、重大喜慶日子做好全年的促銷活動計劃。在品牌推廣方面策劃一些專題活動，加強品牌聯盟，多舉辦一些公益活動。

第9篇：銷售運營分析范文

一、財務運營分析主要指標體系內容

做好財務運營分析的日常工作，首要任務是建立一套完整的指標跟蹤體系。各個企業可根據其實際情況，選取相對應的關鍵業績指標（KPI）。整車制造企業一般會將邊際貢獻率、結構成本率、庫存周轉率、凈資產收益率、經營性現金流列作其關鍵業績指標。這五大指標的設置貫穿了企業三大報表的主要信息，能夠對決策層了解企業現有情況起到指導性的作用。具體關鍵業績指標的內容包括：

1.邊際貢獻率

整車制造企業的關鍵收入，大多源于整車銷售。而各個產品線的車型、或同一產品線不同配置的整車，其盈利能力也是有所區別的。決策層更想了解的是產品銷售結構中，哪些產品的市場接受度更高、單車邊際貢獻更高，與企業整體銷售預測的偏差有多大。

通?^企業的邊際貢獻率，再結合波士頓矩陣分析法，有助于明確企業不同產品的發展戰略。對于“現金?！碑a品，主要是用來分攤企業的固定結構成本（主要指固定制造費用、固定人工成本）；而明星產品，由于單車邊際貢獻較高，通過提升該產品的銷量，可以有助于提升整個企業的盈利性；至于問號產品和瘦狗產品，將是決策層須持續關注的產品，也是后續產品戰略調整的重點方向。

通過對邊際貢獻和凈銷售收入的分析，還可以確保企業的邊際貢獻率指標的完成，這是企業整體盈利能力的保證。與此同時，在整車制造企業中，降低成本也是相輔相成的重要工作，會對邊際貢獻率指標產生重大影響。

2.結構成本率

企業的常規結構成本為人員費用、折舊、攤銷、三項費用（制造費用、管理費用、營銷費用）、財務費用及其他。在日常的運營分析工作中，主要關注的是三項費用。對于結構成本率的指標，應呈逐年下降趨勢。整車制造企業該指標的合理區間，應在15%～20%之間。

一般整車制造企業最為關心的指標為單車制造費用，該費用雖不列入單車邊際貢獻進行測算，但是該數據卻是計算單車毛利的重要組成部分，對該項費用的控制尤為重要。日常財務運營分析中，會對制造費用中的變動成本、半變動成本和固定成本進行拆解，分析使用進度。另外，還需要從制造人工、能源等維度，分析各項制造費用的合理性，從而達到有效控制單車制造費用的目的。

管理費用主要包含的是管理部門的費用，其中與員工規模相關的班車、食堂、綠化、保潔等年度費用，是控制的重點。而營銷費用，主要與企業的營銷策略有關，如果處于打造品牌知名度和新產品上市預熱階段，企業會投入較多的廣告宣傳費用，致力于增加影響力。這兩項費用，大多以單車和人均的維度來分析其發展趨勢是否合理。同時，營銷費用也可和商務政策結合，作為整車企業商務成本，共同分析其發展趨勢是否合理。

整車制造企業秉承的是降本增效理念（CDEU），財務人員需從控制結構成本、材料成本出發，為營銷團隊推薦更為優化的銷售結構配置。從財務角度，為決策層提供更好的建議，用以提升企業的盈利能力。

3.庫存周轉率

整車制造企業最為關心的另一大課題就是庫存，存貨在資產負債表上雖然反映的是企業的資產，但如果不能有效周轉，將會對企業的資金、經營效益產生重大的影響，因此合理控制庫存是決策層最為關心的問題。

財務人員會以不同的時間跨度來分析整車庫存情況，結合企業物流部門的信息，對造成這些庫存的原因進行分析，由企業營銷部門落實庫存消化措施及改進方案。

4.凈資產收益率

凈資產收益率指標是一個綜合性很強的指標，從經營者使用會計信息的角度看，該指標反應了過去一年的綜合管理水平，主要用于集團對下屬企業經營者的業績評價，對于經營者制定經營決策具有重要意義。整車制造企業，由于處于一個不斷進行產品研發到投產的循環過程中，融資的主要渠道多為自籌，因此負債率相對較高。企業對凈資產收益率的最低要求是不能低于銀行利率，而處于整車制造行業，該指標一般處于比較穩定的表現，財務人員通常從企業整體運營出發，月度跟蹤該指標的表現，如出現凈資產收益率低的情況，說明企業的綜合水平出現了問題，需要向決策層提出預警。

5.經營性現金流

現金流量表作為企業財務報告的重要組成部分，是反映企業“血液循環”狀況的動態報表。而會計口徑的現金流量表較為冗長，不便于決策層直觀地看懂這張至關重要的財務報表。因此財務人員應從實際角度出發，編制一張較為簡單易懂的管理口徑現金流量表，其中經營現金流是整車制造企業關注的重點。

財務人員應整合企業應收賬款應付賬款的賬期匹配情況，結合產品產能項目的進度，考慮企業的付現成本，盤活資金頭寸。由于整車制造企業的運營資金較為龐大，需要適時對現金流量進行預測，以確定企業是否有融資需求和短期借款的可能性。

二、目前整車制造企業在財務運營分析中存在的問題

以上各項財務運營分析的關鍵指標，在工作中起到了非常重要的指導作用，但是如果單純追求表面化的數據整合，會使財務運營分析變得狹隘與教條，失去了其在企業決策中的參考作用。目前，整車制造企業在財務運營分析中還存在以下幾個方面的問題：

1.財務人員素質不過關

財務人員由于對整車制造企業的研發、采購、生產、銷售等重要環節不熟悉，對財務分析本身的認識太片面，僅僅滿足于計算加工若干個財務數據或指標，未對企業的整個運營情況進行深入地分析與剖析。

2.財務運營分析方法還有待改進

財務管理人員沒有建立一個良好的整車制造企業財務運營體系或財務指標的構建缺乏內在邏輯性，所設立的關鍵運營指標無法體現企業當前存在的問題，決策層無法從日常的運營報告中獲得有效的信息。

3.財務運營分析信息化程度不夠

整車制造企業的財務人員承擔了較為繁雜的日常工作，就以測算邊際貢獻情況而言，需要拆分成按車型平臺、銷售區域、同比與環比、預算與預測情況等，各維度的對標及差異分析，其數據的涵蓋面非常廣，對企業的基礎電算化、數據化構建提出了挑戰。

三、提升整車制造企業財務運營分析能力的對策建議

1.提升財務人員素質

財務運營分析要求財務分析人員必須具備較強的大局觀和綜合評估的素質。

首先，要充分了解整車制造企業所處的外部環境。比如企業的目標市場、市場容量、市場份額占比、主要競爭對手產品的市場表現等，與營銷息息相關的數據。其次，要熟悉整車制造企業整個研發、采購、生產、銷售等重要環節。只有對整車制造工藝流程有充分的認知，才便于財務人員更好地在數據分析上提供更有效的判斷。最后，要有相當的專業敏感度，知道如何多維度地剖析問題，找出指標數據背后的原因，才是分析的意義。

因此，應通過各種措施提升財務人?T的綜合素質。包括開展財務部門內部的培訓，由整車制造企業的資深財務管理人員進行帶教。財務運營分析中最為重要的基礎，就是要對企業重要環節中的業務特性充分地了解，所以財務人員在日常工作中要與相關的部門加強聯系，有助提升財務分析人員的綜合素質。

2.改進財務運營分析方法

建立良好的整車制造企業財務運營體系，并根據整車制造企業的實際發展情況和未來發展趨勢不斷改進。

一套良好的財務運營體系可以體現企業日常運營中的基本情況和發展趨勢，反映出已取得的成果和亟待解決的問題，最重要的是可以幫助決策層做好事前、事中控制。要體現財務分析的前瞻性，及時調整符合企業不同發展階段的財務運營體系，并對重點關注指標作專項分析。在運營分析報告的格式上，要盡量使財務分析報告簡明扼要、重點突出，易于領導理解。