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述職報告是工作中一個很重要的部分,有助于了解自身的工作能力,有利于自己的職業發展。下面給大家帶來一些關于ktv人員的述職報告,希望對大家有所幫助。
kfc餐廳述職報告1
從學校出來一轉眼已經兩個月了。從最初的不舍,到出來以后的迷茫,到后來出來找工作的心切與面試時候的緊張,然后到現在穩定下來開始體驗與品味自己的工作。
因為我是還要讀高職的,周末要讀書所以工作比較難找,到最后找到了肯德基。
去到了肯德基我學校的是肯德基的歷史還有企業文化。肯德基的歷史:肯德基(kentucky friedchicken肯塔基州炸雞),通常簡稱為kfc。是來自美國的連鎖快餐廳,由哈蘭·山德士上校于1952年創建。主要出售炸雞、漢堡、薯條、汽水等西式快餐食品。肯德基屬于百勝餐飲集團。百勝集團是世界上的餐飲集團,在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘(已于__年10月在國內結束營業)、東方既白(中式餐飲)等世界知名餐飲品牌,分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。肯德基與百事可樂結成了戰略聯盟,餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料(但在部分國家例外,如日本、韓國肯德基就銷售可口可樂)。肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與,并致力于為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃,使每位員工的潛力得到最充分的發揮,正是由于這個原因,越來越多優秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。作為世界上和最成功的連鎖快餐企業之一,肯德基成功的秘訣之一是:永遠向充滿朝氣、勇于挑戰自己的年輕人敞開大門,并注重對員工的培訓,鼓勵員工和肯德基共同成長。肯德基的成功,源自于全球將近九十萬員工的齊心努力。在世界各地,肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位,使顧客在享受各種高品質餐飲的同時,也能感受到最親切的一流服務和用餐環境。然后還有肯德基的企業文化中比較重要的一點就是yes服務y-yesattitude 態度,e-eye contact 目光接觸,s-greeting with smile 微笑。
然后開始在肯德基上班,肯德基開始培訓我們,并且給我們分配了專門的訓練員叫培訓我們。在培訓中我認識到了肯德基對于食品安全極其注意,管理組的時時刻刻把不要交叉污染掛在嘴邊,每天進出廚房等會接觸到餐點的地方都要時時刻刻的洗手消毒,保證食品的衛生安全。以前沒在肯德基的時候以為所有的餐廳之類應該都不會很干凈,但是進到肯德基上班之后知道了肯德基對食品衛士和食品的口感都極其的關注,所有的食品都有它完善的制作流程和它的賞味期,所有的食品只要過了它的.賞味期都會直接廢棄,僅僅是因為口感不如剛剛出爐時候,所以就要廢棄,每天晚上下班的時候都會丟棄極其大量的食品。
我在肯德基總共學習了兩個工作站。一個是廚房,還有一個就是騎手,廚房就是負責烤制食品和炸食品的,分別有烤區和炸區,烤區是制作奧爾良烤翅、奧爾良烤肉、葡式蛋撻、黃桃蛋撻、蓮子蛋撻還有一些是早餐的,以為我沒做過就不做介紹了。然后還有炸區,炸區是制作吮指原味雞、辣翅、et腿肉(勁脆雞腿堡的肉)、腿肉(香辣雞腿堡的肉)、腿肉條(兩種雞肉卷里面的肉條,也就是雞柳)、蝦(至珍全蝦堡)、雞米花等等。還有就是裹區,就是負責給各種雞肉上粉的。
還有學的另一個就是肯德基的騎手工作站,也就是送外賣的,負責培訓我們的訓練員居然是我們學校08屆的師兄,他最開始是叫我們認識商圈,也就是送外賣的范圍,我們幾個大男生在汕頭到處逛來逛去逛了一個星期,總算認了個差不多了。
最后字數差不多了我還想說的就是,汕頭的肯德基已經基本被科技中專的人才給占領了,隨便抓到一個就是科技的。平東餐廳就有三分之二的人都是科技中專的,然后在明珠廣場的那件也有著大量科技的。報告完畢。
kfc餐廳述職報告2
為了提高自己的實踐能力、交際能力、思考能力以及為了使自己的寒假過得有意義,也想通過親身體驗社會實踐讓自己更進一步了解社會,在實踐中增長見識,鍛煉自己的才干,培養自己的韌性,自己的能力能否被社會所承認。想通過社會實踐,找出自己的不足和差距所在。
以前也想過,學我們工科專業的,最起碼應該找門當戶對的實踐,但是專門機構統計的現在的畢業生出來后只有極少的一部分會做與自己專業相符的工作,再加上多一份經歷,便有多一份收獲。因而,在工作的過程中,我都在不斷的提醒自己,不斷的對自己要求,把手上的活,當做是自己的本職工作,因此,在征得父母的同意之后,我參加并且通過了肯德基的面試。
相信大家都吃過肯德基,不過在肯德基工作過的人不是很多。剛進肯德基的第一天,我以為這是一項很容易的工作,服務員們點點餐,收收盤子,做做清潔。可是等我接觸到這些工作的時候,才真正知道這一切是多么的不容易啊。俗話說:“臺上一分鐘,臺下十年功。”我們只看到收銀員流暢的點餐速度,卻不知道這一項簡單的工作她們要付出多少。在肯德基上班首先要記住很多的東西,比如:產品的價格、產品的包裝等等。就算是記住了這些東西還是遠遠不夠的,因為收銀不是在學校做考卷,死記硬背不能解決實際問題。
培訓完后,第一次上柜臺我收銀完成的疙瘩、生硬,還總是漏掉步驟,不是沒有建議性銷售,就是沒有重復點餐,一次,我為一位顧客購買餐點時又忘了建議性銷售,經理在一旁提醒:“你的建議性銷售呢.”一下荒了手腳的我就隨口補充性的向那位顧客建議了一份套餐。結果人家自然是不要的。顧客走了以后,經理對我說:“顧客已經買了這么多東西,你再建議他買套餐,你覺得會成功嗎.這樣的建議性銷售不是等于沒有嗎.像剛剛這種情況你可以建議蛋塔、玉米色拉之類的甜點、配餐。建議性銷售要有效果,不要不經大腦胡亂說一通。”
在前臺有四大點是十分重要的:
1、速度
眾所周知,肯德基是快餐食品,強調速度是它的一個重要的特點。
作為餐廳的服務員,位顧客提供最快捷的服務是從上班第一天起就被反復強調的。在肯德基,這個“快”字不再是粗略的定性詞語,而被賦予了確定的量化標準——顧客在進入2秒鐘內要受到招呼;對每一位顧客的配餐要在1分鐘內完成;每位顧客排隊購買餐點的時間都應該在5分鐘以內。這些明確的數字標志著一旦穿上制服,站到柜臺上,一切行動都必須是迅捷的,不能有半點拖沓。和其他收銀員站在一個柜臺上,別人已經接待了三、四個顧客,而你卻連一筆幾十元的生意都沒有結束。這樣的差距是絕對不能用“新人”來作為解釋的。所以提升速度是我面臨的第一重要問題。速度的增加一方面可以通過一遍又一遍的收銀來獲得,但同時思想上的重視是更為重要的。只有思想高度集中了,全身肌肉都繃緊了,各部位都協調合作,才能在高峰時段跟上其他收銀員節奏。曾經有短時間里,自認為自己的速度已經很快了,但是當有一次親眼目睹了店長收銀、配餐的速度后,我才知道真正的迅速是什么標準,連顧客都忍不住稱贊:“肯德基的速度真快啊!”
2、挑戰千次
“千次”是在柜臺上時常被提起的一個名詞。
所謂“千次”就是一種產品在1000個顧客中所被購買的份數。由于各種原因,肯德基公司會在某段時間里對某個產品的銷售提出一定的要求,各家餐廳對指標的完成情況就通過“千次”得以體現。例如肯德基總是在不斷推出新的品種,以豐富其產品的種類。在投入大量人力、物力、財力研發、宣傳之后,公司自然希望在“新產品是否被市場接受.消費者的喜愛程度如何.”這些問題上能有好的答案。千次就成了回答這些問題的重要指標。
3、遭遇CHAMPS
肯德基全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。
其內容為:C.Cleanliness.保持美觀整潔的餐廳;H.Hospitality.提供真誠友善的接待;A.Accuracy.確保準確無誤的供應.M.Maintenance.維持優良的設備;P.ProductQuality.堅持高質穩定的產品;S.Speed.注意快速迅捷的服務。
每個月公司都對餐廳的CHAMPS狀況進行打分。因此,檢查人員也被稱為CHAMPS,同時他還有一個中文名字——神秘顧客。因為檢查人員是以顧客的身份來餐廳進行檢查。員工甚至管理組都不知道他是誰,也不知道他什么時候來。他會以顧客的身份來餐廳買一分餐點,并坐上一段時間,從而給出餐廳CHAMPS的成績。
4、注重團隊精神
一家餐廳在運營期間,柜臺、總配、大廳、廚房多處區域都在同時運作。
十幾個員工在一起工作,我們就是一個團隊,為餐廳的運營共同出力。所以員工間的相互溝通、相互協作十分常重要的。在肯德基的柜臺上很少能看到只有一個收銀員的情況出現。原因就是我們是一個團隊,任何時候隊員之間都會相互協作。互相協作的精神,使我們為他人同時也為自己提供了更好的工作環境。其實,能作為其中的一分子,去窺視一個世界五百強企業的運營模式,你不得不驚嘆人家的成功。如何作為一個快餐店存活于這個競爭如此激烈的市場里,這里面確實很多值得我們去學習。他們的那種模式不是簡單的復制就能復制出來的!肯德基的產品簡單得你只要你是個健全的人你就可以制作出來,每種產品都有規定好規格,重量,體積,溫度,不因廚師的水平而發生口感上的變化。
另外,我開始一直覺得自己作為一個兼職,那些全職會欺負我,會什么都讓我自己做,所以開始去的時候總是小心翼翼,生怕出錯,可是事實并不是那樣,她們對我都很好,很主動幫你忙...很多人都很照顧“新手”,盡可能交你所需要的東西。哈哈...謝謝你們!謝謝你們教會我很多很多東西,有技術上的,有社會經驗,真得是“三人行,必有我師”啊!以前總認為自己是大學生,就自視清高,可是我現在覺得自己在她們面前是“書呆子”一個,很多很多事情,真的是需要跟她們請教!所以我覺得,這也是我的'收獲之一!
還有,就是以前花錢時從不覺得累,但掙錢時就不一樣了,由于在學校坐習慣了,突然站7.8個小時真得受不了,不過還好,后來都適應了!哎...其實以前聽別人也說賺錢不容易,可是總沒有自己去親身的體會,而這次,自己通過切身的體會,真的是...是....三個字:不容易!所以真要珍惜自己學習的機會,珍惜父母的勞動成果,雖然我平時已經比較節儉了,可是還是有時候會頭腦發熱,亂花錢,以后真得不能再這樣了,要理智消費!另外,雖然,覺得累,但也考驗了我的意志力,特別是在實在站不住的情況下,我不停的告訴自己:要堅持一會,這是一個難得的鍛煉的機會!有時候,人真得需要發揮主觀能動性,每當我這么想的時候,我就會真得堅持下來!真得戰勝自己,所以總有一種成就感!我還想再談一下當我拿到那僅有的幾張票票時的感受,當時,真得是激動萬分,因為那畢竟是我自己的勞動成果,手里緊握著那些錢,感覺自己像個大人一樣,可以自己賺錢,可以靠自己賺取生活費,我的雙手原來可以創造價值。雖然微不足道,但足以讓我激動好一會了,這種感覺很美妙!!
總之,這次打工的經歷真得讓我刻骨銘心!!我所收獲的只有我自己知道!在短短一個月的打工生涯中,我覺得我不僅僅是學到了一些知識,更重要的是練就了自己的韌性,讓自己明白了很多道理,很多看似簡單的道理,也為我自己踏入社會作好鋪墊,人,總是需要去磨練,去拼搏,要不豈不是在人間白走一遭嗎.雖然我并不迷信,但我一直相信:既然給你做人的機會,那么就要好好的把握!還有,我依然覺得,學校的生活和社會的生活是有很大不同的,學校的關系還是比較單純的,同學們的友誼也是比較真的!
另外,學習的機會也是如此的難得,所以,珍惜和把握現在,只有這樣,才能對得起所以關心自己的人!不管怎么說,我覺得這次打工的經歷會永遠印在我的腦海里,而且我相信以后這樣的機會還會有很多,我一定會多爭取,多鍛煉,不斷提高自我!挑戰自我!!雖然不是我的第一次社會實踐,但我認為是一次成功的,有用的,受益非淺的社會實踐這將會對我的以后學習起很大的幫助的!我會更珍惜自己現在擁有的一切,是那么來之不易啊!以上就是我署假的實習報告,可能并不是一份很規范報告,但確確實實我這半個月工作中的感受,也雖然那份工作并不與自己的專業有很大的接口,但我認為,無論任何一種償試,都是對自己以后很寶貴的充實。
kfc餐廳述職報告3
本人從去年暑假到現在一直都在肯德基百花餐廳做兼職。對于百花肯德基的生產運作比較了解。所以我針對肯德基的生產運作組織方式,生產運做流程,工作設計做詳細分析。
肯德基擁有漢堡,雞肉卷,炸雞翅,新奧爾良烤翅等十多種食品。那他的生產設備是采取何種生產運作組織方式呢?肯德基采用的是工藝對象專業化的組織方式。下面我以香辣雞翅、薯條和新奧爾良烤翅為例。
其實,肯德基的油炸機有幾個功能鍵。你可以根據你所要炸的食品選擇功能鍵,機器會自動調試合適的溫度和時間。可以說肯德基所有的油炸食品都要通過油炸機。而且像香辣雞翅,新奧爾良烤翅等食品都要事先在腌制房解凍,清洗,腌制。這些布置是很明顯的工藝對象專業化。這樣的一物多用對產品的變化有較好的適應性;有利充分利用設備和員工的工作時間:便于進行工藝管理。不利之處是有時幾種產品都缺時,特別是正餐高峰期,就會同時爭奪有限的資源。
雖然肯德基的設備利用比較合理,但是某些產品仍然出現瓶頸的問題。例如墨西哥雞肉卷在每周的午餐、晚餐時段都會供不應求。一方面因為肯德基的食品實行保鮮原則,貨架上的食品超過一定的時間就全部廢棄。而墨西哥雞肉卷的.保存時間最短,只有十分鐘。超過十分鐘,雞肉卷的外面的那層薄餅就變得硬,影響口感。為了給顧客最美味的食品,這些“過期食品”都要廢棄。肯德基為了減少浪費和節約成本,在制訂雞肉卷的生產計劃比較謹慎。
從另一方面來說,墨西哥雞肉卷的生產流程的產出節拍取決于幾個工序中最慢的節拍油炸(7分鐘)。即是說油炸這一工序就是瓶頸所在了。也許你會以為7分鐘是一個很短的時間,但這已足以降低顧客的滿意度。作為顧客,當然是想隨到隨有又新鮮。但是由于墨西哥雞肉卷并不像薯條一樣普遍受到每個顧客的歡迎,所以一般是現做現賣。但是往往在就餐高鋒期,屬于生產工藝對象化的油炸機就出現被爭奪資源的情況。也就是說當要炸雞肉條時,都需要等油炸機的空位。針對這個問題,肯德基的餐廳經理必須了解每個星期的人流量和關注是否有大型活動在百花廣場附近舉行,或到一些節日都要改變生產計劃,增加供應。所以開始對油炸雞肉條時間的預測就顯得十分關鍵。一般在周末的早上8:00—10:00時段,貨架上上不超過2條雞肉卷。到11:00—14:00和17:00-19:00貨架上保持5條的供應量。因為既要考慮新鮮又要保證不廢棄,況且顧客的口味比較難琢磨。所以對于瓶頸問題,只能說是緩解,而不能得到根本上的解決。正如曾教授所說的:“課本上完美的計算到了實踐中就行不通啊,因為要考慮的因素實在是太多了”。
任何一個生產系統都包括設備,技術,組織方式和人的因素等,所以我這次就把肯德基的生產組織方式和人的工作設計結合起來講。
在肯德基,標準高于一切。員工的工作有高度的標準化和專業化。所謂工作標準化是指一個訓練有素的人員完成一定的工作所需的時間,他完成這樣工作應該預先設定好方法,用其正常的努力程度和正常的技能,所以也叫時間標準。肯德基對不同崗位的員工都有不同的標準。例如考核一位墨西哥雞肉卷的制作人的工作是否合格,只要根據他的制作速度,工作步驟是否正確,在醬料和蔬菜的搭配上是否適量。然后把這些標準全部量化(優秀3分,好2分,合格1分,不合格0)。在每個月的月初,餐廳經理就會根據他的考核表評估其工作績效的好壞。這樣標準化和專業化的優點是:
1、工作人員只需較少的時間就可以掌握工作方法和步驟。
2、工作速度較快,產出高。
3、對工作人員的技能和受到教育的程度要求較低。因此人員來源充分,工資水平也不高。那就是肯德基支付3.5元/時的原因了。
肯德基這種工作方法和工作設計的思想主要是向技術側面出發,有一定的局限性。這些局限性體現在:
1、像這樣將工作細化,單純化,標準化,往往容易產生單調感,它導致人對工作變得淡漠,對于一些工作問題可能會習以為常或視而不見。
2、只注重個人的效率,強調個人工作方法的改善和最優而忽略團隊工作的重要性。導致工序之間的分離,對提高整體效率很不利。
所以我認為:肯德基在擁有先進設備,優化的生產組織方式的情況下,在工作設計方面應該人性化些,激發員工的工作熱情。如果員工有很高的工作積極性,他根據經驗和向上層領導反映情況甚至會盡最大的努力改進或協助改革。對于瓶頸問題或其他問題都能得到更好的解決,因為在生產運作管理中,人的因素是十分關鍵的。
通過《生產運營管理》課程的學習和在肯德基的實踐,我了解到了肯德基在生產運營方面的優勢和缺陷,也得到啟示,真是受益良多!
kfc餐廳述職報告4
肯德基餐廳經理的工作分析方案
1、目的
希望員工對經理工作能重新了解和檢查,進而改進在校園招聘儲備經理和對外的招募與選拔制度、薪資制度等人力資源管理體系。
2、總任務
工作分析的最終成果將形成新的肯德基經理崗位職務說明書。并以此文件作為對外招聘和校園招聘儲備經理的指導文件,調整其績效考核制度、薪酬制度、晉升制度等各項人力資源管理體系。
3、崗位現狀
以人口大省河南鄭州鄭州為例,河南139家鄭州占57間肯德基分店,每間肯德基必須配備一名餐廳經理,約七到九名協助經理,餐廳經理的職責與協助經理的工作范圍有互相重疊的部分,不能很好地發揮各經理的工作調配,經理間偶爾出現僭越的行為。
4、調查時間、地點和方法
調查時間:2018年4月13日------2018年4月16日調查地點:鄭州市調查方式:抽樣調查
調查方法:訪談法,進行面對面單獨訪談
本次工作分析考慮到鄭州范圍內肯德基經理崗位上的總人員數比較多,故采用抽樣調查的方式來了解各餐廳的餐廳經理工作相關內容及績效考核標準是否合理。采用訪談法的方式根據本次調查的需要,以口頭形式,向受訪者提出有關問題,通過其答復來手機客觀事實材料,并根據受訪者反應,對調查問題作調整或展開。
6、調查項目
1.運用訪談法調查肯德基經理的工作內容以及各內容花費的時間; 2.工作結果是否達到上級安排標準;
3.餐廳運營是否順暢,營業額環比率有無提升; 4.餐廳經理是否達到考核標準
(二)準備階段
1、前期信息準備
工作流程圖(店長一天的工作活動,24小時營業店為例
2.現有的職位描述資料
(1) 任職資格
擁有大專以上學歷;熱情開朗,善于與人溝通;適應倒班和高效的工作環境;樂于從事連鎖餐飲零售業。
(2) 職位簡介
儲備經理是百勝營運管理崗位中的基石,是年輕人邁向管理崗位的第一步。成為儲備經理,就進入了與其職業發展匹配的“領軍人物養成計劃”,實現真正意義上的“勝在起點”。在“領軍人物養成計劃”系統成熟的人才培育體系和導師制的輔導支持下,通過優秀講師團隊系統的傳授與培訓,結合實踐歷練,三年內成長為商業領軍人物。
(3) 培訓及發展機制
1) 儲備經理——“領軍人物養成計劃”:通過導師制的輔導和支持,在優秀的講師團隊培
訓下,經過系統的實踐歷練以及課程架構匹配職業,歷練成為商業領軍人物。 2)各崗位人員——“彩虹計劃”:合適的營運人才可以轉崗到不同專業領域,員工可以根
3) 餐廳經理及其以上職位——“員工加盟計劃”:通過轉任機制,透過內部員工加盟計劃,
有機會成為百勝加盟商,擁有自己的餐廳。公司會根據員工的實際財務能力,提供合適的加盟特許經營方案。
4) 各分店餐廳內部全體員工——“年輕激情,歡樂團隊”:推崇年輕,歡樂的團隊信任,認同鼓勵。
(4) 成長歷程
成為儲備經理,就進入了與其職業發展匹配的“領軍人物養成計劃”,開啟自己作為管理者的職業生涯,實現真正意義上的“勝在起點”。最初的一年,在儲備經理這個崗位上學會餐廳各個工作站的管理和訓練、品質管理、設備管理、值班管理等全方位餐廳經營與領導力的基礎課程。完成從職場新人向餐廳副經理發展的重要過程。沿著我們清晰的職位發展路徑,繼續學習“領軍人物養成計劃”更高階段的管理課程繼而成長為副經理、資深副經理。3-4年就能成為餐廳經理,統領近百人的團隊,管理上千萬營業額的生意
4、工作說明書(詳見附件) 5、人員培訓
為了確保工作分析的效果,在工作分析小組成立后,要對小組中擔任收集工作分析信息的員工和訪談人員進行相關培訓。針對訪談人員,主要培訓訪談技巧以及訪談時間的控制,經過培訓后能熟練運用訪談技巧并通過訪談獲得有效信息。針對收集工作分析信息的員工,主要培訓其責任感,細節處理,辨別和篩選有效的信息,并按標準分類歸納信息。
(三)調查實施階段
1.訪談介紹詞
你好!我叫劉新悅,是鄭州輕工業學院的學生。之前我與你們公司的上級溝通過與你們進行訪談,我將通過面對面訪談以及觀察您的工作內容,通過本次訪談等方式對你的職位——餐廳經理進行崗位分析,確定該職位的工作職責及任職資格。對于本次訪談的內容,我會予以保密。在訪談開始前,您有什么問題需要向我提出的嗎?如沒有我們就開始進入訪談。
3、訪談記錄的整理分類
訪談人員完成訪談工作后,把訪談錄音及訪談記錄交與信息收集員,并備份一份完整的文件交與受訪者,并答謝受訪者的工作配合。訪談人員根據實際訪談結果進行整理分析,對受訪者的配合程度,工作反映的問題進行總結,向上級反饋存在問題。信息收集員根據受訪者的地域、歸屬店鋪、職位等進行分類歸納,判斷訪談記錄的有效信息。并且按照調查結果分析表填寫相關信息,整理完成報告后交與上級參考。
(四)總結分析階段
1、調查結果分析結果如下:
1.職位的信息
(1)職位名稱:肯德基餐廳經理
(2)職位目的:餐廳人員管理,控制餐廳的成本,負責促銷和培訓的管理。同時監督餐廳的日常營運,處理一些突發事件或者顧客抱怨。并且負責該地區其他肯德基餐廳之間貨物、人員的協調,保證肯德基餐廳的正常營運,達成餐廳營業目標,宣傳肯德基形象。
(3)職位職責:
1) 保持美觀整潔的餐廳; 2) 為顧客提供真誠友善的接待; 3) 維護設備,定期檢查; 4) 堅持高質穩定的產品;
5) 餐廳現場人員管理,訂貨排班; 6) 成本控制,開展營運系統管理工作; 7) 對外解決顧客疑問或困難,對內關愛員工; 8)定期向上級部門反映營業情況,接受上級安排。 (4)使用設備:辦公電腦、營運設備。
(5)必要知識:目標管理、安全生產管理、溝通管理、成本管理、企業文化體系建設、服務精神、人員培訓隊和管理、工作執行能力。
(6)所需技術:指導能力、教育能力、數據計算能力、目標達成能力、良好的判斷力、
專業知識的能力、營業店的經營能力、管理人員和時間的能力、改善服務品質的能力、自我訓練的能力。
(7)必要經驗:需3~4年餐飲工作經歷。
2.工作描述
(1)任務:餐廳現場人員管理,訂貨排班,成本控制,設備維護等營運系統管理工作。(2)績效要點:營業額完成情況,營業額上升趨勢,店面服務質量,店面的清潔程度,店員的精神狀況,營業損耗狀況,對公司的忠誠度。
3.工作規范任職資格:
(1) 身體條件:身體健康,無任何傳染疾病,皮膚病等國家服務行業所列舉的疾病,必須具有國家正規醫院的健康證。
(2) 相關專業:無專業限制,但管理專業可優先考慮。 (3) 學歷要求:大專以上學歷。
肯德基餐廳經理崗位工作說明書
二、崗位職責
(一)概述
主要負責餐廳訂貨、服務組排班、服務組人員招募,完成總部安排的任務,安全管理等,進行餐廳的日常營運管理,學習并執行餐廳營運管理的各項系統。
(二)工作職責
1、保持美觀整潔的餐廳; 2、為顧客提供真誠友善的接待; 3、維護設備,定期檢查; 4、堅持高質穩定的產品; 5、餐廳現場人員管理,訂貨排班;6、成本控制,開展營運系統管理工作; 7、對外解決顧客疑問或困難,對內關愛員工;8、定期向上級部門反映營業情況,接受上級安排。
三、監督及崗位關系
1.所受監督:區經理及其以上的領導的監督指導。
2.所施監督:對資深副經理、管理組組長、值班經理、儲備經理及普通員工等進行直接監督指導。 2、與其他崗位關系
3、本崗位晉升路線 1.晉升宗旨
我們堅持餐廳管理團隊100%由內部晉升,每一位餐廳經理都是從儲備經理成長起來的。
領軍人物養成計劃" 的培養和檢定,四年內,新晉員工
2.
(1) 儲備經理階段 8~12個月
通過工作站訓練,與品質管理、值班管理等課程學會并勝任在某一個班段餐廳的運營工作,筆桿推動高標準執行,維持高質穩定的冠軍表現,關愛員工,成就顧客滿
關鍵詞 跨國零售企業;本土化戰略;韓國市場
20世紀90年代以來,跨國公司“思想全球化,行動本土化”的國際經營戰略準則就一直是企業家和研究者們的熱門議題。兩者看似矛盾,實則相輔相成。尤其是本土化戰略,它無疑是實現企業跨國經營的重中之重。
所謂“本土化”是指跨國企業在海外從事生產和經營活動過程中,為迅速適應當地的經濟、文化、政治環境,充分滿足當地市場的需求,而在技術開發、資金籌措、人力資源、運作管理、市場營銷等方面實施當地化策略,具體可包括適應當地文化,利用本地經營人才和資源組織生產、銷售與提供適應特定地域的產品和服務等等。
零售行業是直接向消費者提供商品的流通行業,其生產經營活動是為了滿足消費者的需求。零售業想要實現國際化擴張,一方面必須通過在他國設立分支機構來實現,并且它所面對的服務對象是深受國內文化環境影響的普通消費者;另一方面,與其他行業相比,零售業往往會受到東道國在政策和法規上的更多限制。所以,本土化戰略對跨國零售業公司就顯得格外重要。
一、Carrefour與Tesco在韓國本土化戰略的比較
(一)案例背景
carrefour(家樂福)是法國最大的國際化零售企業,全球第二大連鎖零售商。2008年,被列入《財富》雜志全球500強企業的第33位。而Tesco(樂購)是英國第一大零售商,全球排名第三。兩大企業分別在1996年和1999年進入韓國,但各自的命運卻迥然不同。前者在2006年發表了《Carrefour正式確認撤離韓國》的聲明,承認經營失敗;而后者目前在韓國已擁有66家大賣場和72家生鮮店,截至2008年2月,實現的銷售額約為27億英鎊,是唯一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。同樣是全球知名的零售企業,有著成熟的經營理念和豐富的實踐經驗,卻在韓國市場上一個敗走麥城,一個徑情直遂。導致這個結果的原因多種多樣,但是通過比較兩大零售企業在韓國的本土化戰略,從中不難發現本土化戰略的成敗是導致兩大企業不同的命運的最大原因。
(二)比較分析
下面從品牌文化本土化,運作模式本土化,營銷技術本土化以及人力資源與營運管理本土化四個方面將Carrefour與Tesco進行比較。
1 品牌文化的本土化戰略。Carrefour與Tesco在韓國的投資方式完全不同,前者是獨立注資,直接進入韓國市場;后者則是與韓國知名的三星集團合作,采用合資的方式進入。盡管Tesco在合作之初已持有企業89%的股份,但他們仍將“三星”加在品牌名稱的前面,將其店鋪的命名為“Samsung―Tesco Home Plus”。據相關的調查研究顯示,韓國排名第一的“三星”品牌其價值在2000年已達到了52億美元。Tesco每年向三星集團額外支付4億美元作為品牌使用費,但他們省去了大量的前期推廣費用與客戶開發成本,并迅速獲得了消費者資源。事實證明,Tesco的這一做法獲得了極大的成功,“三星”在韓國國內的知名度不僅可以抵消人們對于Tesco這一個外來品牌的反感,而且還迅速贏得了國內的消費者信任與青睞。與之相比,Carrefour雖然在法國乃至世界范圍內都是首屈一指的品牌,但是對于有著較強排外心理的韓國人來說,接受一個外來品牌的程度和速度遠不及接受“三星―Tesco”這樣一個混合型的品牌。
事實上,三星在韓國的成功背景給Tesco帶來的不僅僅是品牌上的效應,而且還給其經營活動帶來了巨大的便利與利益。Tesco這種先與投資東道國零售企業合資,進而再謀取合資企業中的控股權,達到全面進入投資東道國目的的方式被證明是非常有效并且穩健的戰略。
2 運作模式的本土化戰略。“科學化選址”被稱為是Cartefour六大黃金定律之一。依據“郊區包圍市中心”的策略,他們多在單位租金相對便宜而占地面積更大的郊區設立自己的賣場,公共汽車8公里車程,不超過20分鐘的心理承受力是他們選址的原則之一。但是,韓國消費者并不像歐美消費者那樣周末開車前往超市一次性采購一周所需的商品,韓國人尤其是為數眾多的家庭主婦十分講究新鮮度,如果每天要到交通不便的遠郊購買食品,即便是價格便宜也無法吸引到他們。Tesco的門店多設立在距市中心較近,交通便利的地段,在選址的策略上更加符合韓國人購物的習慣。此外,在同行競爭中,韓國本土的零售企業是最為強勁的對手,它選擇先在首爾之外的二級城市設立店鋪,在與較弱的對手競爭中獲勝而得到信心與實力上的增強后,才全面占領韓國市場。
在經營模式上,Tesco推出了“復合購物(multi―shopping)”的概念,其商場分為多層,除大型的超市之外還開設各式餐廳、服裝店、照相館、花店等,使其整體上具備了類似于百貨店的功能。在韓國,人們去賣場購物并不單單是為了采購日常生活必需品,他們還希望在那里獲得更多的娛樂與休閑。Tesco的做法跟韓國本土零售企業的運作模式如出一轍。而Carrefour在其運營之初則完全缺乏這方面的考慮。他們的賣場規模巨大,但僅僅是單純地完成了一家超級市場的功能,而忽視了韓國人對于復合消費的需求。
此外,與當地供應商的配合程度決定了跨國零售企業的經營成本。像Car,refour和Tesco這樣的大型零售企業,主要是靠低價策略來獲得利潤。因此,控制成本是運營中至關重要的一步。然而,韓國是一個較為特殊的市場,韓國經濟主要由數量較少的幾個家族集團所控制,這些企業的業務范圍可謂無所不包。單單三星集團旗下就有數量可觀的企業,Tesco因為與三星集團合作而快速、便捷地與當地供應商建立了聯系,擁有了豐富而且低成本的商品資源。相比之下,單打獨斗的Carrefour就自然而然地處于了劣勢地位。低成本控制無法實現對于以薄利多銷為戰略優勢的Carrefour而言,無疑是致命的。另外,Carrefour向供應商收取進場費是其利潤的一大來源。但是這在韓國是行不通的。因為韓國法律規定,“大規模銷售性企業在對供貨商提供的商品進行促銷時所產生的不直接與供貨商有關的費用,不得要求供貨商來承擔”。因此,Carrefour又變相蒙受了利益上的損失。
3 營銷技術的本土化戰略。零售企業需要直接面對消費者,其服務以消費者購買為主,所以這就要求零售商必須在商品結構、服務等方面盡可能地滿足當地消費者的習慣和要求。一般來說,韓國人會每天前往超市購買當天所需要的食
品,所以在商品中必須有充足的新鮮食品。Tesco在門店提供的新鮮食品比例大約為40%,而Carrefour卻只有30%。韓國本土的超級市場在裝修和商品陳列上雖遜于高檔百貨店但是他們提供同樣質量的服務。Carrefour與Tesco相比起來,在服務上顯得較為粗放,無形中拉遠了與消費者之間的距離。此外,韓國國內的商品陳列臺高度一般是1.6米至1.8米,而Carrefour陳列臺的高度是符合歐洲人身高的是2.2米,韓國人普遍感到不習慣。類似的細節不難反映出Carrefour在經營理念上缺乏“入鄉隨俗”的精神,這不能不說是一個嚴重的錯誤。
4 人力資源與營運管理的本土化戰略。Carrefour在韓國設立分公司,但并不放手使用本國人擔任要職,初期其總經理和店長均由法國人擔任。但是對運營速度較快的零售業而言,具體的業務都要同總公司協商,公司的決策過程緩慢而導致業務效率低下。而Tesco的總經理是一直在三星公司任職的韓國人。其管理層中除了3個人由英國總公司派遣而來外,其余都是韓國本地人。Tesco不僅在人力分配上大膽起用本地員工,而且英國總公司將經營與決策的權力全權交給了韓國的管理團隊。另外,Carrefour與普通員工的矛盾也比較突出。根據韓國勞工部的統計,2004年7月1日共有5600名韓國Carrefour員工由于工資待遇問題而罷工,致使韓國Carrefour所有門店關閉一天。
綜上所述,我們不難發現Carrefour在進入韓國市場之后,仍然固執的沿用其全球化的統一模式來展開經營活動。尤其在運作模式和營銷技術上忽略了韓國人的消費習慣與偏好。而Tesco與三星集團合作,采用了迂回的戰術,卻達到了最終成功的目的。
二、兩大零售企業在韓國經營成敗的啟示
1 對于跨國零售企業來說,本土化戰略應當以滿足當地消費者的需求為準則。從Carrefour與Tesco兩個成敗案例的比較中不難看出本土化戰略對于跨國零售企業的重要性。而零售企業的本土化歸根結底是為了滿足當地消費者的需求,從而占領東道國的消費市場。Carrefour與Tesco作為兩大國際級的企業都擁有各自完善的經營理念。但是Carrefour在進入韓國市場后一直固守自己的全球化經營模式,在運作和營銷等諸多細節方面忽略了消費者的需求,這正是其失敗的最大原因。對于跨國零售企業來說,不了解東道國消費者的習慣,不迎合當地消費者的偏好,就會失去成功發展的可能性。
關鍵詞:酒店業餐飲;經營轉型;經營策略
一、引言
我國的餐飲文化歷史悠久,由此延伸的酒文化、茶文化,涵蓋粉深厚的文化內涵,然而,目前餐飲業結構不盡合理,中高檔餐館發展較快、數量過剩,需求不足,而大眾需求較大的中低檔餐館普遍存在著臟、亂、差的現象,處于低水平的發展階段,難以滿足廣大消費者的需求。因此,酒店業就應該進行整體性的經營轉型,適應現代市場條件的變化和需求。
二、酒店業餐飲經營改革策略分析
(一)低星級酒店著重控制成本,降低價格。內地顧客由于消費水平低對價格十分敏感,所以低價位可以帶來更多顧客.例如某酒店是一家三星級涉外酒店,開業風光一時,因為新開張酒店和社會餐廳越來越多,出現了前所未有的低迷狀況。酒店領導提出酒店餐飲必須以符合市場規律的價格引導消費者敢于跨進飯店,使客人消費后感到物有所值。
(二)高星級酒店注重菜肴品種特色化、文化性。高層消費者飲食觀念、品位的變化對菜品不斷提出新的要求。萬變不離其宗的是高星級酒店的目標市場仍然是高消費者。過去的高星級酒店(四星、五星)餐飲經營,十分重視程式化,宴會菜或高檔,或精細,或花俏,以形式和色彩為主,來滿足主人講究排場的心理。隨著消費心理的成熟,顧客對菜肴的要求,更強調保健功能,有特色,富有文化品位。
三、經營轉型的特征、方式及內容
(一)經營的特征
1.存在性,主要指在現存的體系以及已有的營運管理基礎上進行重新的構建,而不是完全新建一套體系。2.聯系性,主要指整合經營應當充分考慮運營管理中各個系統以及各個環節之間的相互聯系和相互作用。3.創新性,這種創新主要指在原有營運體系基礎上所實現的架構和系統的創新。4.過程性,主要指整合經營是一個運動著的過程。
(二)整合經營的方式
整合經營在不同的角度下可以分為很多不同的方式:從整合帶來的變動程度來分析,整合經營可以分為改良式和激進式兩種方式;從整合的深度來分析,整合經營可以分為重組式和創新式兩種方式,其可以包含前兩種方式。1.重組式整合經營。這種整合經營方式的目標是實現資源的最優配置和組合,以提升企業的運營能力,其基本理念近似于企業運營效率管理模型的理念。通常情況下,改良式整合都屬于重組式整合方式。2.創新式經營。這種經營方式不僅要實現資源的最優配置和組合,以提升企業的運營能力,還要對整體管理運行體系和管理方法進行變革與創新。通常情況下,激進式整合都屬于創新式經營方式。
(三)經營轉型的主要內容
1.品牌整合。品牌是近十年來出現的一種新的品牌管理方法。是指為了維持和提高長期競爭優勢,#企業把品牌管理的重點放在建立企業旗幟品牌上;明確企業品牌或旗幟品牌與其他品牌的關系,使品牌家族成員能夠相互支持;充分利用企業現有品牌的價值和影響力,進行品牌擴張。品牌整合旨在提高企業的核心競爭力,通過確立品牌系統的目標;明確旗幟品牌與其他品牌間的關系,使各品牌相互配合、相互支持。它要求企業高層管理者站在戰略的高度對品牌進行管理,把大量資源投入優秀品牌中,從而減少獨立品牌的數目,使品牌能真正體現產品的實質。2.組織轉型。組織轉型就是圍繞企業的工作目標,以運營高效為原則,動態地調整組織結構,使工作效率員高、效果最佳、效益最優;傳統的組織結構是按照職能和科層來設計的,這種結構在過去運作起來非常良好,但而對今天激烈競爭的外部環境,它所做出的反應笨拙而又遲鈍,特別是在當前網絡高度發達的情況下,虛擬組織應運而生:實體組織和虛擬組織的綜合構建和管理,更是離不開經營管理技術。3.流程轉型。流程是任何一個企業都不可缺少的,隨著產品和服務的精細化,流程變得越來越復雜,而且企業越大,流程越多"如何簡化流程使之更加科學合理,已是刻不容緩了,流程的整合隨著企業規模的變大,業務的增多,其重要性也越來越突出。企業流程整合就是在系統思考指導下將企業流程按工作目標進行分解、簡化,然后重新組合,力爭使各個環節都必不可少,過程占用時間最少,效果最優。4.營銷轉型。營銷不是銷售,營銷是整個企業的活動,企業的使命就是轉動營銷魔方,進行營銷整合,達到最優化地占領市場,又最大化地獲得利潤的雙贏局面。整合營銷是一種通過對各種營銷工具和手段的系統化結合,根據環境進行即時性動態修正,以使交換雙方在交換中實現價值增值的營銷理論與營銷方法,整合營銷以市場為調節方式,以價值為聯系方式.以互動為行為方式,是現代企業面對動態復雜環境的有效選擇。5.資本整合。資本是生產經營活動不可缺少的,可以增值的稀缺資源,離開資本的投資和運營,企業的任何經濟活動都是沒有意義的,資本整合就是企業對自身擁有或可以調動運用的資本在動態中進行有機的系統組合,以實現適度擴張、快速增值目的過程"資本整合具有兩層涵義,一是不同資本之間的整合,二是相同資本的不同運用的整合,二者之間進一步綜合,則是更高層次的一種整合。6.人才轉型。人才是現代企業不可或缺的重要資源,在現代企業競爭中,人才之爭愈演愈激烈,一個企業的人力資源管理狀況直接影響著企業經營目標的實現,所謂人才轉型就是將各式各樣的人才,以及他們的特長有機地組合起來,為共同的目標而奮斗。7.知識轉型。在知識經濟時代,知識成為首要生產要素和第一資本,把企業所占有和能夠使用的知識加以轉型,則能夠產生核裂變一樣的效果,使企業迅速積聚起巨大的財富,獲得超常規發展。知識整合就是將企業所占有和能夠使用的知識加以重新組合、融合、盤活存量,吸引增量,加大總量.使本企業或部門的知識資本總量增加,質量提高,進而提升整個企業的知識水平,增強企業的競爭力。
四、結束語
酒店餐飲的經營方式一定要創新、以優質的服務贏得顧客的贊許,凸顯酒店的經營特色。要積極轉變餐飲文化的品牌效應、民族性、地方性、展現我國悠久的飲食文化的同時,帶動酒店的經濟效益。這樣酒店餐飲就能有更大的發展。
參考文獻:
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“未來兩年,我們將在哈爾濱、濟南、合肥、南寧、三亞等二線城市新開440家門店。2015年年底,,門店數量預計將達840家。” Hladnik說。快速發展得益于SUBWAY 賽百味布局的靈活性,它可以開在醫院、健身房、電影院、火車站,許多品牌認為太小或者無法經營的位置,對SUBWAY 賽百味來說毫無壓力。以這樣的速度,SUBWAY 賽百味在中國開店總數能否超過麥當勞?
Hladnik的回答是:“問題不應該是能否超過,而是何時超過。”
用15個品種做200萬個搭配
專注銷售核心產品,是SUBWAY 賽百味最大的競爭優勢。“在我們中國區的菜單上只有15種潛水艇三明治。但消費者可以隨意搭配出200多萬種選擇。”Tomaz強調,“200多萬種!”比如,兩個消費者在SUBWAY 賽百味點同樣的雞排三明治,但點餐過程加入個人創意后,制作出來的口味卻完全不同。“因我們的產品都是在消費者面前現場制作。消費者可任意點選你想吃的任一種面包、醬料和肉、蔬菜等。在我們提供的眾多選擇中,兩個人的搭配不可能一模一樣。”
在他看來,越熟悉SUBWAY 賽百味的顧客,越能隨意搭配出多款不同的三明治。“我們希望消費者享受點餐過程,這也是體現他們個性的過程。”他說,不管對于消費者還是加盟商,這種新鮮、百搭,都是SUBWAY 賽百味最突出的特點與優勢,“而目前我們的競爭對手沒有一家能在這個方面與我們相比”。
SUBWAY 賽百味的主要消費人群此前大部分集中在白領層。1995年,SUBWAY 賽百味剛進入中國時,當時中國消費者的飲食及口感習慣沒“打開”。隨著品牌被中國消費者逐漸熟識,消費人群也在不斷擴大。“現在從10多歲的小學生到60歲的老年人都在購買我們的產品。尤其是年輕學生群體潛力非常大,包括很多中小學生喜歡SUBWAY 賽百味。他們正日益成為我們的基礎客戶。”
此外,現在許多中國的消費者能在國外或者從電視廣告中見到這個品牌,因而對SUBWAY 賽百味接受度越來越高,這對SUBWAY 賽百味的加盟商來說也是一個利好。但是,Hladnik堅持,SUBWAY 賽百味不會為了迎合中國的消費者而像有些洋快餐品牌那樣,在品類上去增加中式快餐。
“我們是全球最大的三明治店,我們做三明治才是最棒的。48年來,我們的經驗和優勢都在于此,而不在于做油條、豆漿。所以,我們不會離開這點去做三明治以外的產品。你絕對不會發現有一天我們賣白粥。”他說,“但在三明治這個分類中,為了更接近當地的飲食習慣和口感,我們會增加一些本地化的選擇,比如2014年我們打算在中國市場增加麻辣醬料,開發不同搭配口味。不過,在產品本土化方面,SUBWAY 賽百味最多就到這個層面,我們不會走得太遠。”
起步費1萬美元
SUBWAY 賽百味的經營模式與麥當勞、肯德基的“直營+加盟”不一樣。“SUBWAY 賽百味不做直營店,也沒有總加盟。商業模式焦點就在于加盟商。”而SUBWAY 賽百味初創成本在加盟連鎖行業中是相對較低的。“前期加盟費只有1萬美元。這包括所有培訓資料、上賽百味大學、品牌使用、各種開店指導等。”
Hladnik認為,年輕的創業者如加盟SUBWAY 賽百味這樣一個成熟品牌,會受益于很強的品牌依托性,便于他們快速、高效地建立自己的公司。作為一家世界性的成熟快餐品牌,SUBWAY 賽百味的經營模式和經驗十分強大,具有一套運作高效、有口皆碑的商業體系。加盟商既可從成熟的流程和結構中受益,也會獲得來自當地和國際的有力支持。
“因家族關系,我不到15歲就進入了餐飲行業。而在負責餐飲發展方面,我也有15年相關經驗。我自己開過店,也為別的品牌開了多個餐廳、酒吧、面包房,所以我自認我的知識已經很豐富。但進入SUBWAY 賽百味后,他們細致、豐富的經驗仍讓我受到震動,在快餐這個領域仿佛什么都知道、都經歷過了。”
Hladnik最重要的工作是執行SUBWAY 賽百味系統中的各種細節。為了給新加盟店的業務打下扎實的基礎,SUBWAY 賽百味要求每位加盟商申請人在當地一家SUBWAY 賽百味快餐店內接受 40 小時的店內培訓,然后再參加兩周的培訓課。對于中國的加盟申請人,培訓將在中國上海進行。培訓包括運營方法、商業理念和基本管理技能。在培訓班內接受過培訓后,加盟商申請人將轉到當地SUBWAY 賽百味快餐店進行現場實習。在培訓結束時,參加人員必須通過一項綜合考試才能成為SUBWAY 賽百味快餐店加盟商。
“我們給加盟商提供最好的培訓。所以通常選擇加盟商時也非常嚴格。最近3個月,就有2000多個申請的加盟商。但我們只選最適合的。選擇上,我們不單純從經濟實力也不從加盟商的經驗出發,因為我們會給他‘經驗’,幫他們開店。”Hladnik說。
在他看來,SUBWAY 賽百味選擇加盟商主要在于兩點。“一是性格。如果性格不合適做這個行業,那我花多少時間教你都不行。我們不要求加盟商有多少錢、可以投多少家店,而要求他真的會親自管理,必須有時間在店里幫助員工了解怎么做事,親自教他們,以保證各方面的品質。二是加盟商必須認可他是在‘加盟’——即在用自己的錢開自己的店,由自己來管理。但你也要使用和進入一個已經存在的系統,你是整體的一部分,必須按照系統規定來做事、管理。”
SUBWAY 賽百味在加盟店的整個管理上有一套非常嚴格的評估體系。比如,SUBWAY 賽百味要求加盟商每周定期提交營業報告;而公司總部至少每個月都會派人進店檢查從洗手、戴手套開始的整個營業流程。“除日常管理外,SUBWAY 賽百味的檢測員會定期到店里做食品安全、溫度、衛生的所有檢測,他們有一個長長的單子,上面有各項指標。所以對加盟商來說,加入SUBWAY 賽百味會有很多支持,當然亦有很多要求。特別是在可能出現食品安全的問題上,SUBWAY 賽百味把控得很嚴格。”林女士說。
而SUBWAY 賽百味強大的物流系統能夠隨時監測每個地區、各家店進貨與銷售情況。“這種透明度便于我們對加盟商進行營運管理。而且加盟商每周都提交報表,內容包括進了多少貨,進了哪些貨,銷售情況如何,剩下多少貨,什么時候進貨的,等等。我們統一的物流記錄也很容易和報表進行對比。”
2012年,以淘寶、京東為首的電商巨頭,通過“價格戰”、“雙十一促銷戰”等方式,為我們上演了一幕幕電商大戲。而電商交易規模急劇擴大的結果,是傳統零售商市場的萎縮。據IBM調研結果顯示,80%的中國消費者愿意網購,在線購買商品已成為消費者主要消費方式。消費者購物習慣的改變已讓傳統零售商如坐針墊,為了應對新趨勢,開展電子商務已勢在必行,但目前傳統零售商的“觸網”行動并不樂觀。
無成效的“觸網”
簡單復制即一擁而上:大多數零售商的“觸網”僅僅是簡單地搞個網站,然后按常規模式來運作。這又造成以下問題:依靠原有的商品采銷體系,贏利空間小(在原有基礎上,還增加物流配送成本),營銷技術簡單無新意,且網站影響小,致使銷售低迷。
高成本,費力砸錢不討好:高成本主要的體現是物流配送。網絡覆蓋具有超地域性,想“遠距離”配送,零售商的物流體系鞭長莫及;“近距離”配送也無法解決最后一公里的送貨上門問題。資金方面則無法支持興建全國物流體系,如委托第三方公司,原本不高的利潤空間將進一步受到擠壓。
固步自封,傳統資源“被優勢”:很多零售商認為只要誠信度高和商品品質好,在線上就能熱銷。上線后忽略了對商品信息進行描述的重要性,用做傳統促銷DM彩刊的水平為產品拍照片,結果使線上商品處于不動銷狀態。還有很多傳統零售商認為自身擁有大批懂零售業的人才,將這些人才放到線上去運營是駕輕就熟的事。但事實上,電子商務的經營與實體的經營管理是兩個完全不同的專業體系。
零售商該如何發力新營銷
當零售業傳統營銷觀念與新技術營銷產生碰撞,“區域為王”的零售商們到底該如何快速理解“新營銷”的內涵,并采取有效措施獲得發展呢?實際上,電子商務只是新營銷模式中的方式之一,要想實現真正意義上的新媒體營銷,零售商可發力的地方有很多。
積極開通便利店“O2O全渠道模式”:開展新媒體營銷的基礎是零售商必須優化現有的實體內容,必須把目前的經營項目細分成百貨商店、大賣場超市店、社區超市店、便利店等業態,然后根據業態特征進行快速擴張,實現城市內密集布點,為實現便利店O2O模式的運行提供保證。
傳統零售業應實現業態細分,改革現有的虧損或不成熟門店,且通過進一步布點,真正實現市場的點、線成面,并迅速布滿整個市區。為配合新營銷,首先,零售商應將新店面積控制在40~300平米,店址應以小區、大院、寫字樓、辦公區為依托,力求均勻覆蓋整個市區。其次,要根據門店面積、商圈環境,對商品配置重新進行科學的分類和組合,根據便利店商品陳列技術,使布局做到整潔、大方、清新、雅致。每個門店設立電子自助購物平臺(LED觸屏),便于顧客選擇未上架商品。再次,要升級門店配套服務系統,配套服務是吸引顧客的特招,如便民熱線、早餐、外賣、郵政等。最后,要結合O2O24小時不間斷的特殊性,均勻規劃一批24小時便利店。
基于實體網點擴張,快速開通網店、購物熱線、移動商店等多種渠道,顧客可通過任何一種渠道向網店訂購商品。然后,企業通過后臺信息系統對顧客的各種訂購信息進行分類處理,將其所需商品在承諾的時間內配送上門。與此同時,零售商后臺對自身的商品資源進行科學的組織整合、合理的庫存管理、及時的物流配送,確保實現100%的足量供應。
科學設計購物網站界面:在設計上,制作統一的購物網站,總站下按社區、辦公區、寫字樓、大院等單元設分站。市民在任何一個地方登錄,都可以直接進入所在單元的分站,并可以在分站和總站之間切換。為了減少網站維護的工作量,同時又保證分站與社區的接近性和獨特性,總站和分站在內容設置上要基本一致,但在聯系方式、小區公告等內容上要進行區分。如果條件成熟,網站可與所在單元的管理機構聯合開發。
在內容上,網站除了設置商品售賣外,還可以提供便民服務供市民選擇,把網站打造成為一個 “網上大賣場”。購物支付上,可設置多種方式供顧客選擇,除貨到付款、網上支付、銀行轉帳等方式外,還可以提供零售商特有商務卡支付服務。
在推廣上,可利用企業自身媒介資源:門頭、門柱、店內招貼、門店廣播、服務臺易拉寶、收銀臺X展架對網站進行推廣。與網通、聯通、鐵通等運營商合作,將市民家里的網絡自動設置為瀏覽器的首頁。還可以進行同業聯盟,即借助其他網絡銷售平臺,在淘寶、阿里巴巴等網絡銷售平臺上打造和推薦自己的購物網站。
創新開發菜單式終端服務屏幕:菜單式購物是一種全新的方式,其創意原型為餐廳的電子點菜服務,即在每一個家庭開發建設一個終端服務屏,家庭的任何一個成員只要打開屏幕,即可進行商品和服務的選購。
該方式的優點是:1.選購更為便捷;2.中老年人同樣可以適用;3.將營銷直接入戶,對居民影響更深遠;4.終端服務屏的服務可以延伸到更廣闊的領域,只要是居民需要的服務,都可以開發,如家政服務、找工作、各種票務服務等;5.該終端是一個功能強大的信息器,可使廣告成為一個重要的贏利途徑。發展到“菜單式購物”,并且與企業的百貨、電器、超市等其他業態聯動,在很大程度上將比大型電商更具優勢。
靈活運用新媒體工具進行營銷:首先,自建移動微店(myStore),其類似移動終端上的“淘寶”,但其定位更加精準、操作更加簡捷,而且能夠實現門店精準定位,能夠迅速找到門店周邊的潛在消費群,并向其推送廣告信息。
其次,建立企業QQ群,采用QQ在線訂單。每一個QQ群就是一個專賣店;每一個企業QQ群就是一個大賣場。一個企業QQ群可以籠絡10萬網友,企業實際上就等于擁有了10萬名會員。廣開QQ購物群,根據不同的顧客群體,建立相應的QQ消費群,將網友籠絡在一起,并利用此平臺進行相關商品的促銷。
再次,企業可用微信進行商品營銷。微信與QQ具有同樣的功能,所不同的是,微信是利用手機移動平臺進行的,而微信的“企業微信”功能同樣可以接收訂單。通過微信“搖一搖”功能,讓消費者找到離他最近的服務門店。
如果說京東、蘇寧易購、1號店等大型電商占據的是“一線電商市場”,那區域零售商的模式依然是占據“二、三線電商市場”。如果地毯式地占領了“二、三線電商市場”,將會對“一線電商市場”形成有效防御。大型電商能送上門的,區域零售商都能送上門。大型電商需要一天時間,區域零售商可能只要10分鐘,且成本比大型電商低得多,價格自然更有優勢。
全面開發配套服務:消費者購物后,可向其提供多種取貨方式:1.消費者到門店自行提取。根據消費者個人信息,匹配就近的實體門店為其進行配貨,消費者可前往門店自行領取。2.送貨到戶。基于網店的布局,可根據就近原則,由離消費者最近的門店實現10分鐘內送到商品或預約時間送到。貨到付款方面,企業服務人員可攜帶POS機,或定制零售商專有商務卡刷卡機,為消費者提供刷卡服務。
新媒體營銷帶來的優勢
傳統零售商進行新媒體營銷的基礎是建立專業的營運管理團隊和專業技術團隊,如采取以上新媒體營銷手段,傳統零售商將會獲得以下優勢:
有助于拓展地域,覆蓋更多消費群:開小便利店的的速度,遠比開大賣場的速度快,可在較短的時間內迅速布滿一個區域市場。“碼頭”越來越難找,這一直是傳統零售商拓展的困惑,但在一個城市里尋找40~300平米的門面相對來說不是一件太難的事。隨著網點的迅速鋪開,加上線上“觸須”的高滲透性,其覆蓋的顧客群也會迅速擴大。
降低營運成本:在開設便利店的開店費用基礎上,零售商只增加了網站和相應軟件的建設和維護等,成本增加并不明顯,但卻能吸納更多的顧客。要做好電商,物流是關鍵,目前省內的城際物流比跨省份更加暢達,省內只需增加“城內配送”和“社區內送貨上門”即可。而且,與大賣場、超市的建設相比,O2O模式不需要尋找炙手可熱的“碼頭”,不需要支付巨額的開店費用,不需要支付巨額的賣場裝修和運營管理費用,實際上其成本支出遠低于傳統零售賣場。
增長銷售利潤空間:模式更新了,成本更低了,零供關系也因新媒體營銷改善了。因為只有解決了零供關系,成本才可能更低,模式才可能更新,而新模式才可能無限強大。依靠區域零售商現有的銷售能力及這一新模式的強大銷售能力,各零售商完全具備了和廠家進一步談判的能力,甚至可以改寫傳統的流通模式,改革現有的模式,直接從廠家采購。如果剔除一級、二級、三級,利潤空間的增加指日可待。
賦予更多的附加值:商品售賣只是這個平臺的一個價值增長點而已,依托這一平臺進行服務的售賣更具挖掘潛力,只要是居民需要的服務都可以做。商品營銷方面,企業可以采取“買商品滿額送家政服務”、“累計積分送家政服務”等活動。再如報刊雜志售賣、最后一公里物流等配套業務,通過這一平臺都可以做到。
樂天集團的第一家公司在1948年由日籍韓國人辛格浩在日本東京建立,最初在日本生產口香糖。1965年,韓日建交之后,辛格浩開始回韓國投資發展。1967年,創建樂天制果;1967年創建樂天鋁業。隨著戰后韓國經濟的振興,樂天集團在韓國也得到了飛速發展,業務領域不斷擴寬。上個世紀80年代,樂天集團已經發展成為韓國十大集團之一;進入90年代,樂天集團加快了全球化發展的進程,目前已經發展成為大型跨國集團。樂天集團的主要業務范圍包括食品、零售、百貨、金融、建筑、觀光娛樂、酒店、貿易、石化和體育。在零售百貨,樂天集團擁有樂天百貨和樂天瑪特超市兩個主要板塊。無論是在店鋪數量、市場占有率、顧客滿意度還是市場影響力等方面,樂天百貨均居于韓國第一,同時它也是亞洲排名第一、全球第五的百貨零售企業。
韓國的零售業注重品牌,講究布局,形成了許多合理化、多樣化的潮流集合店。樂天百貨是主要代表之一,它將品牌級次定位高端,主要面對都市白領階層時尚客群,創立擁有多樣化商品構成的潮流集合店。樂天百貨在韓國的總店開業于1979年,是韓國著名的大型百貨商場,它坐落于具有“購物天堂”之稱的明洞,并成為明洞的地標性建筑。樂天百貨店在總店內開設了YOUNG PLAZA和名品館AVENUEL,從而在首爾明洞形成了最佳文化購物中心――樂天城。YOUNG PLAZA是定位于年輕時尚一族的消費群體,外觀裝飾風格流行前衛,銷售120多個時尚品牌并開設了美食休閑街,已逐步發展成新一代年輕人的休閑購物中心。2005年3月開張的名品館AVENUEL已經是世界著名品牌超過60多個的綜合購物中心,成為了代表韓國的世界名品購物中心。
樂天百貨是韓國優質百貨代名詞,以“顧客至上”為經營理念,其一直致力于向顧客提供最優質的服務。各個商場內均營造了內容豐富的文化設施及便利設施,將百貨店營造成引領時尚潮流的休閑生活空間。可以說,樂天始終以其舒適的購物環境、高品質的商品、先進的商業流通體系,優質溫馨的顧客服務,影響并帶動了整個韓國流通業的發展。不論是銷售業績還是商場規模,都已發展成為在韓國商業流通領域中具代表性的知名企業。從2007年開始,樂天百貨店積極進軍海外市場,俄羅斯、中國、越南、印度等都是重點發展的地區。
樂天百貨的中國布局
樂天百貨中國總部總裁安世泳在接受媒體采訪時曾經說過:“在中國,目前擁有500萬以上人口的城市約有20個,這一數據對于任何一個商家而言,都是無法抵制的誘惑,所以即便連金融危機也不能撼動樂天集團在中國既定的擴張決心”。實際上,早在2005年,樂天集團就開始制定進軍中國百貨市場的計劃,并很快付諸行動。“在韓國,樂天百貨的存量已經飽和,選擇繼續拓展亞洲市場,尤其是中國市場,不但能提升樂天在韓國的知名度、鞏固地位,還能以中國作為踏板,搶占國際百貨商業市場”,安世泳這樣解讀樂天百貨的中國策略。
2006年7月,樂天集團下屬樂天百貨株式會社以出資50%的比例與中國銀泰投資有限公司下屬的浙江銀泰百貨集團合資成立“樂天銀泰百貨”公司。2008年8月,北京樂天銀泰百貨正式開業。坐落在寸土寸金的北京王府井大街88號,被樂天管理層稱為“中國樂天1號店”。這家店被定位為高端人群,主要經營國際名品、國際化妝品、韓日品牌、國內著名品牌等,眾多韓日知名品牌都通過這家店首次登陸中國大陸市場。但是,到了2012年6月份,樂天百貨眾高層決定調整北京樂天銀泰百貨的發展策略。據了解,樂天銀泰百貨開業的第一年就已經出現了虧損;開業后的4年時間里,銷售情況都沒有好轉。于是,樂天百貨決定將所持股份轉售給合作方銀泰百貨或第三方。經過分析,樂天百貨認為在中國北京、上海等一線大城市的零售業競爭已經出現了過剩的局面,在這一地帶的市場發展空間會十分狹窄,于是決定加重對于中國二、三線城市的發展經營。
2011年6月,樂天百貨天津東馬路店正式開業,這是樂天集團在中國首家獨立運營的高端百貨店,被稱為2號店,坐落于天津繁華的東馬路商業圈,總建筑面積達50000平方米。樂天將這家店的品牌級次定位于中高端,主要面對都市白領階層時尚客群,創立了一家擁有多樣化商品構成的潮流集合店:包含國際精品館、食品館、IT體驗館、兒童俱樂部及Kids World等特色服務。2012年9月,天津樂天百貨文化中心店正式開業,這家天津2號店的總面積為7.3萬平米,營業面積達4.3萬平米。“讓天津人喜歡”成為樂天百貨天津店經營中的根本原則。樂天百貨集團中國區總裁丁允省先生說,“樂天百貨天津店的經營風格及貨品來源將在一定程度上參考天津人的喜好。作為一家國際百貨,如果說完全的本土化就會與天津已有的百貨店沒有差異性,這樣的重復對天津人來說也會感覺到很無趣;如果盲目地韓國化,也會無視天津人的喜好。至于是否會進韓國的貨品以及引進韓國風格,如果通過調查,天津人喜歡某些韓國風格的衣服等貨品,我們也會去這些貨品在韓國的大本營,充分利用優勢,從韓國集中進貨,不僅同步把天津人喜歡的韓國時尚帶進來,還保證這些貨品是正宗貨品。總而言之,樂天百貨天津店是針對天津人的喜歡與否來決定進韓貨與否。”
2013年4月,樂天百貨威海店開業,成為樂天集團在山東設立的首家全資高端百貨店。“威海是中韓商貿往來的橋頭堡,它有著較高的城市人均GDP,消費潛力大;它是藍色半島經濟區的重要城市,發展速度快;同時,它又是中國第一個衛生城市,世界宜居的海濱城市,是一座充滿魅力、極具開放性和包容性的海濱城市,百姓們很容易接受來自國際的新鮮事物,所以,我們選擇威海很有信心”。談到選擇落戶威海的原因,樂天百貨國際(威海)有限公司總經理裴佑鎮這樣回答。樂天百貨的威海店地處威海市中心繁華地段,在廣泛調研威海消費需求的基礎上,樂天百貨對這家商場的內部品牌進行了合理規劃,引起了很多首次進駐威海市場的高端品牌;商場地下一層面向年輕時尚人群設立了潮流館和食品館,提供年輕人喜愛的韓流服飾和最地道正宗的韓國食品。“樂天百貨不僅要為威海消費者提供他們所需的國際品牌商品,更要為他們提供一個與家人一起休閑、享受的環境。”裴佑鎮介紹說,樂天百貨在商場的每一層都配備了特色服務設施,其中包括美顏中心、形象設計室、MVG貴賓休息室、育嬰室、兒童休息室、屋頂公園及分布各樓層的咖啡廳。
2013年8月,樂天百貨開出了在中國西南的第一家門店――成都環球中心店,位于成都天府新城核心區天府大道與繞城高速交匯處,交通便利,這家店總面積逾7.8萬平方米,營業樓層共計5層。盛大的開業典禮上不僅有青花瓷大鼓、桑巴舞、冰上芭蕾,神奇的魔術,更拉來了韓國的當紅明星助陣。這家店的硬件環境也帶來全新的視覺享受,中庭通透、環境舒適,每個樓層均按不同風格設計,除了每層樓設置顧客休息區外,還專門設計了“韓流街”,以最時尚的韓流明星為模型,實景復制了熱門韓劇中的場景,供到店的“韓劇迷”拍照留念。另外,樂天百貨還在這家店首次推出了女性專屬停車位、代客泊車室、美顏中心等服務功能。開業前三天,這家店為到店的顧客準備了1500份早安禮,在市場營銷上下足了功夫,也引發了媒體的廣泛關注。成都樂天百貨總經理何透露,樂天百貨還在成都攀成鋼片區購入地塊,以期在成都取得更大的發展。對于自身發展戰略,何給出這樣的回答:“在2014年,樂天將結合成都市場需求及消費者傾向做適當的品牌更新,提供更多顧客喜愛的品牌及獨有品牌。”賣場將延續韓式風情,引進更多的原味韓式搭配。
樂天百貨的在華負責人預計,除北京、天津、威海、成都外,上海、蘇州、大連、青島等地將會陸續出現樂天百貨的身影。預計到2018年,在中國將會有20家以上的樂天百貨店。
細致入微的特色服務
特色服務是樂天的經營法寶之一。樂天百貨的經營者們認為,首先要從五個要素出發定位百貨,分析什么樣的消費者可以作為目標顧客,建造樂天的整體形象。這五個要素是:MD、品牌、營銷、服務、裝修。另外還有三大主題:社會責任、雙贏、引領時尚,這三個主題同樣是樂天百貨的經營理念。
“以顧客為中心,滿足消費者需求”一向是樂天百貨的宗旨。針對目標顧客的服務,樂天強化顧客辦理設施,擴大顧客的個性化服務,例如安排男士的專門休息空間、為顧客提供手推車、為顧客提供免費飲料、專為女性設置的便利停車空間,為顧客提供飛機艙一樣豪華的免費購物班車,班車上的飲料、雜志也可以免費獲得。再如,集藝術品鑒、文化沙龍于一體的高檔文化會所、CGV電影院、屋頂公園、MVG貴賓室、母嬰休息室、Skin care room、小黃帽代送服務以及專為兒童設計的家庭衛生間等等服務,都成為樂天百貨獨樹一幟的服務特色項目。購物區配搭大面積的休息區已經成為樂天百貨的經營秘訣之一。比如,在樂天百貨天津店近5萬平方米的建筑內,卻投入了20%作為休息專區。“為愛守候”專區是洗手間旁邊的休息室,情侶間有一方進洗手間,另一方則可在溫馨舒適的“為愛守候”專區休息等待,這是人性化設計的極致體現。
自2004年宣布環境經營以來,樂天百貨制定了環境方針,將“環境”作為最優先價值標準,貫穿于企業經營及決策的整個過程。百貨店是人流量比較大的封閉空間,因此室內空氣質量顯得尤為重要。為了保證顧客和員工的健康,樂天百貨制定和實施嚴格于法定標準的自主室內空氣質量管理標準,定期監測并及時作出調整。
打造雙贏的合作關系
對樂天百貨來說,客戶分兩大塊,一是以合作品牌商、品牌公司導購員為主的內部客戶;二是以消費者為主的外部客戶。而服務好內部員工,是保證外部客戶持續享受到高端服務的根本,導購員們受到了好的待遇,自然會更貼心地對待消費者。在這樣的理念引導下,樂天百貨一直維護著良好的合作伙伴關系,為企業的發展打下了堅實的基礎。
樂天百貨為了加強與合作伙伴企業的溝通,開辟了多種溝通渠道。每個季度兩次邀請各商品群合作伙伴企業代表舉辦座談會,通過座談會廣泛收集意見。同時為了消除合作伙伴企業的后顧之憂,將一年一度的滿意度問卷調查增至兩次。所有這些溝通結果,或調查結果,公司都會進行分析,并很快反映到制度改進上。