供應鏈運營計劃精選(九篇)
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第1篇：供應鏈運營計劃范文
關鍵詞：公鐵聯運；貨運集裝化；項目管理
中圖分類號：F506 文獻標識碼：A
Abstract： Due to the need of loading and unloading conversion for rail and road united transportation， efficiency and cost of the logistics conversion process is sensitive for logistics companies. Current human handling mode cannot meet common rail and road united transport graducally； part of the shipment must carry out unitized transport with loading machines. It is a high efficiency， low-cost model of transport after the unitized goods being loaded and transported. More benefit from unitized transport can be gotten by standard logistics operation， especially for goods with neatly same origin and destination. For some logistics companies， unitized transport is a kink of new business， and must be extended to the whole logistics chain. So the project management method is used for the whole unitized logistics operation design in internal operation management of a logistics company.
Key words： rail and road combined transport； concentratedly loading for goods transport； project management
在公鐵聯運的物流過程中，運輸是主要的物流活動，運輸過程中需進行兩次公路、鐵路轉換，換裝作業是完成兩次轉換的必要物流作業環節，并在一定情況下限制整個物流過程的效率和質量。目前，在換裝作業過程中人力裝卸成本越來越高，裝卸效率低下、裝卸質量不高的問題日益突出。因此，對于具備條件的貨物，物流全程實施集裝化是必然的趨勢。雖然發展趨勢如此，物流企業實施集裝化作業卻需要整個供應鏈上各方企業的通力合作，實施起來并不容易。
1 現 狀
項目管理是二戰之后發展起來的一種管理方式，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望，包括策劃、進度計劃和維護項目的進展。
對于物流公司而言，開展一項新的業務、推行一種新的管理模式或者實施一項新的生產技術，十分符合項目管理的特點。例如要由團隊和組織機構來完成，受制于有限的資源，遵循某種工作程序，需要計劃、執行、控制，受限于一定時間內等。隨著第三方物流的發展，物流企業需要足夠的靈活性和應變能力才能適應市場細分和多樣化的客戶需求。這就需要物流企業一定程度上實施臨時性和開放性的經營活動，這正是項目管理的重要特點。
目前，很多物流公司并未把日常的物流作業活動與提供特定物流服務活動也就是物流項目活動進行區分。日常物流作業活動一般按服務內容組成職能部門，并由它們分別負責運輸、倉儲、包裝和其他物流作業，物流項目活動一般按共同合作原則去組織由運輸、倉儲、包裝等專業人員組成的項目團隊共同開展作業。二者采用的管理方法也不同，前者依靠基于職能部門管理的方法，強調職能管理與指揮命令；后者依靠基于活動和過程的管理方法，強調集成管理與平等合作。
2 某公司項目管理式運營設計和嘗試
以下是某公司開展的一項物流項目，初步進行了項目設計，以白糖的公鐵聯運為背景，開展糖類等快速消費品的物流全程集裝化運營，本文僅列出了方案中的部分內容。
2.1 集裝器具選擇
成都市每年消耗白糖約30多萬噸，用于制造飲料、食品等產品，其中大部分白糖產自云南昆明，經由鐵路運至成都。某公司每年承擔了約5萬噸運量，這些白糖通過鐵路整車從運至成都，經該公司倉儲和配送后送至終端客戶，全程為公鐵聯運。目前這些白糖采用50kg袋裝，物流全程采用原產品包裝，裝卸搬運過程主要依靠人工完成，勞動強度大，效率低、費用高、安全性差、易發生貨差貨損。
針對上述情況，結合物流全程集裝化運營理念與方法，提出改進方案如下：
采用集裝吊帶（又稱噸袋）對50kg/袋的白糖進行再次打包，以18袋為一個物流作業單元，公鐵聯運全程采用叉車進行裝卸搬運作業，叉車每次裝卸搬運一個單元。
2.2 項目效果初步分析
（1）作業效率
項目實施后，從發站改變其包裝方式，經歷了裝火車—卸火車—入庫—出庫—裝汽車—配送—卸汽車—入庫8個環節，全部通過機械化作業，人工裝卸過程減少90%。以60噸整車白糖為參照對機械作業和人工作業兩種作業方式進行了費用和作業時間測算（見表1和表2），由產地到客戶的全程作業時間可節約180min，作業效率提高1.26倍，共可減少作業人員32人次。
（2）費用節省
共產生三項費用節省：
①采用機械作業后，物流費用大幅降低，每60噸白糖可節約1 759元。
②每60噸白糖占用倉庫面積由之前36平米減少到28平米，節約80元。
③經測算，貨物采用集裝吊帶在配送倉內整齊堆碼后，盤點理貨的人工費用可節約20%～30%。
（3）技術安全
采用托盤袋包裝后貨物基本無破損，包裝整潔。倉庫堆碼和裝汽車后穩定性強，車輛行駛平穩，貨物無垮塌的隱患，整體運作安全系數高。項目實施后需要的作業技術簡單，僅需增加托盤帶打包作業和托盤帶回收作業，已具備相應叉車作業技術。
2.3 項目實施方案
以下是某公司擬開展的糖類等快消品的物流全程集裝化運營項目實施方案。
（1）項目管理團隊設置（見表3）
（2）項目實施計劃
項目實施需要一項綜合各生產要素的集成計劃，本項目實施計劃如下（見表4）：
3 項目初步分析
項目管理的一大特征就是具有不確定性和風險性，對于上述案例，同樣存在各種風險。例如，供應鏈生產企業不愿意配合實施集裝化，造成項目難以落地，可能的原因有生產企業的生產流水性受干擾，企業需要配置打包人員和叉車，需要一定場地，出發作業時間有延長，這些有可能造成生產企業物流成本增加。這些情況說明生產企業需要參與分配項目帶來的收益，才會有合作的動機。再如，生產企業不愿意物流企業派員入駐，如果物流企業無法派員或完成協調工作時，生產企業又短期內缺乏專業技術人員提供協助，這些就屬于項目的運營管理配合方面的問題。針對可能和潛在的風險，項目設計和主導方要制定充分的保障措施或者設計風險規避和分擔的可能機制，并設置項目實施的試驗期。對已經成熟和穩定的技術或管理手段可以上升為企業制度或內部技術規范，以推動流程重組或調整，從而進一步適應新項目的實施。
某公司在推行這一物流業務的時候已經充分考慮到了上述可能問題，一方面梳理了自身資源，制定了風險防范預案，另一方面就是與客戶進行充分溝通，對項目實施帶來的收益進行共享和分配，一定程度上保證了供應鏈上各方參與的積極性。
4 結束語
某公司開展該業務符合現代物流企業發展的集中化戰略和成本領先戰略，也符合當前鐵路貨物運輸一體化經營的思路，特別是符合客戶的實際需求（該公司已經對客戶進行了調查，并達成共識，簽訂了承運合同）。同時，這種運作方式也適用于該公司的其他快銷物品，運作經驗的積累有利于企業快速擴展業務。
對于運量較大、發到較為集中的公鐵聯運貨源，物流實施全程集裝化作業是未來的發展趨勢，具有明顯社會效益和經濟效益，然而推廣實施卻面臨多種困難。目前，物流市場發展處在上升期，物流企業競爭激烈，物流成本控制是一個企業成敗的關鍵，抓住符合市場需求的物流服務并成功運作必將增強企業競爭力。因此，像某公司采用物流項目管理的方法進行公鐵聯運全程物流集裝化運營，應是一種新的經營思路。這種方式目前在某公司運作成功，并逐步在其他類似業務中拓展，一定程度上驗證了這種模式的可行性。
參考文獻：
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第2篇：供應鏈運營計劃范文
關鍵詞：逆向物流；閉環供應鏈；回收渠道
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）14-0062-03
據文獻顯示，近年來，越來越多的學者開始關注廢舊品的再制造，閉環供應鏈的研究也取得了很大的進展。大體主要是從閉環供應鏈的庫存控制與優化、網絡結構和信息管理這幾個方面來探討，基本上都是從單個企業的角度去分析供應鏈的決策。而Savaskan（2004）則從不同回收渠道的角度研究了供應鏈中各個企業節點如何做出最優決策，并分析比較了不同回收渠道下整個系統的利潤。Shantanu Bhattacharya研究了分散決策和集成決策下零售商向制造商訂購新產品和再制造品的最優訂購數量和各個企業節點的利潤，并得出集成決策下供應鏈的整體利潤更大，零售商的訂購數量更多，但是通過供應商和制造商的利益共享機制可以實現供應鏈的協調。易余胤等分析了在回收渠道和銷售渠道沖突的條件下，閉環供應鏈中的各個企業節點為了最優化利潤，如何確定自己的銷售價格、批發價格、回收量等，并通過特定的契約形式來實現供應鏈的協調，減少分散決策的損失。從上可以看出閉環供應鏈運作問題的一個關鍵問題是產品回收過程中的逆向渠道選擇問題。
1 逆向渠道選擇方式以及各自優缺點
從上面文獻可以看出，渠道選擇問題確實是閉環供應鏈的一個重點問題。結合前人的研究我們可以總結三種比較常見的產品回收方式，第一種方式制造商占主導地位，由制造商M直接從顧客的手中收集廢舊產品，然后將產品重新進行再生產；第二種方式是制造商委托零售商進行廢舊品的回收，主要通過零售商S從顧客的手中收集廢舊產品，然后將這些廢舊品以一定價格賣給制造商；第三種方式引入第三方，通過第三方3P回收公司從顧客的手中收集廢舊產品。如圖1所示。
從圖1可以看出，第一種方式是制造商占據整個市場的主導地位由制造商直接從顧客手中收集廢舊產品然后直接用于再制造，這是一種很常見的方式與制造商直接采購原材料類似，在這種方式中，制造商作為主方，負責收集廢舊產品，并決定批發價格w和產品的退回率t。這時零售商作為從方，決定產品零售價格p。這種方式的一個很常見的例子是著名的復印機制造商施樂，它就免費地為其客戶提供包裝盒，它的這一做法每年為其公司節約50%左右成年。這樣的例子也很多，比如惠普也是自己從客戶手中直接回收零部件。這些公司的這種廢舊品回收的做法都使其公司取得了良好的經濟效益。
第二種方式是由制造商委托零售商回收。這種回收方式，零售商便擔負著兩重責任，既要負責產品的銷售，也要負責廢棄產品的回收再利用，在零售商回收了廢舊產品之后會以一定的價格出售給制造商，也就是說零售商既有產品銷售的功能也有廢舊產品回收商的功能。這種回收方式的優點：由于零售商既銷售產品又回收產品，所以這種方式可以有效地利用零售商網絡，從而可以有效避免對回收站點的大量投資；同時，在這種方式中，不需要制造商去回收，因此制造商可以集中自身的設施設備和技術等資源進行產品的再制造。這種回收方式的缺點是：由于是零售商回收，所以這種回收中心很難做到及時準確地掌握回收的早期信息，不能直接了解消費者產品的反饋信息。這種方式的一個很成功例子是柯達公司，柯達利用各地的零售商來對其一次性相機進行回收，通過這種方式，柯達平均每生產一臺新相機都有70%左右是來自于廢舊品的再利用。
第三種方式是引入第三方，由第三方來負責廢舊物品的回收，然后再以一定價格賣給制造商去進行再生產。這種回收方式的優點：由于回收過程不需要制造商參與，因此制造商可以減少固定投資，降低成本；第三方一般是專門的外包服務公司，所以其專業化更可靠，因而可以為制造商提供更好的服務質量；第三方專業性高，所以可以可能實現規模經濟和資源共享，來降低制造商的回收成本。這種方式在汽車行業非常常見，在上世紀九十年代中期美國的汽車制造商就開始采用這種方式進行零部件回收。
2 回收模型構建
基于此，本文構建了分散供應鏈決策系統模型，其中制造商是Stackelberg領導者，模型主要分析三種回收方式的價格，回收率和利潤。
2.1 參數解釋
也就是說不管在哪一種回收方式下，制造商的銷售收入和利潤都要小于零售商的，這說明在完全市場競爭條件下，離最終用戶越近的成員，越能夠操控市場，也就能夠更多地去謀取利潤。我們生活中就存在很多這樣的例子，比如一些大型連鎖零售企業，像蘇寧電器、聯華超市等，他們都具備著極強的討價還價能力，因此他們可以在與供應商的談判中表現得十分強勢就是因為這個原因。
（4）所有決策進行比較發現集中決策要比其他各種策略的回收水平都高，同時零售商回收策略也保持了較高的水平，這一現象可能是因為零售商直接影響著需求水平，隨著回收水平提高，用戶需求會增加，盡管此時毛利率水平降低了，但是總體收益仍保持上升趨勢，因此為了獲得更高的收益水平零售商愿意盡可能多的去回收廢舊品。
（5）隨著回收水平的降低，產品銷售價格是不斷上升的，而需求則在逐漸下降。實際上，廢舊品的回收再利用可以降低新產品的制造成本，所以很多行業，特別是像電子消費品、造紙行業、印刷設備行業等這些行業都努力進行廢舊品的回收再利用，他們的這一做法既是出于環保和政府政策的考慮，也是經濟利益的驅使。
參考文獻
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第3篇：供應鏈運營計劃范文
供應鏈管理是一種集成的管理方法，執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應、計劃、物流、需求。本文通過對中國光大銀行濟南分行的全面調查以及對某些資深專業人士的請教咨詢，深入細致地了解分行供應鏈管理的現狀，分析研究分行在供應鏈管理中存在的問題及其原因，聯系當今銀行業內外環境，在更進一步分析的基礎上提出可行性建議。
1供應鏈總體計劃及其作用分析
總體計劃，顧名思義就是有關全局性的決策，而不是關于保有庫存水平的決策。總體計劃的目的在于滿足需求并使利潤最大化。它主要解決兩方面的問題：其一，為計劃期內的每一個時期制定需求預測；其二，為計劃期內的每一個時期確定生產水平、庫存水平和生產能力水平，以使公司利潤最大化。總體計劃為生產運營提供藍圖，為制定短期生產和分配決策提供依據。它使供應鏈可以改變資源配置，改變供應合同。總體計劃的質量對公司的贏利有很大影響。如果現有庫存和生產能力不能滿足需求，一個較差的總體計劃將會導致銷售和利潤的下降。較差的總體計劃也會導致庫存和生產能力的過多從而增加成本。所以，總體計劃是公司實現利潤最大化的最有力工具。
2信息技術在供應鏈中的作用
物流信息技術的發展和應用使得供應鏈中大量的事務處理已完全信息化、自動化，供應鏈中的任何人員在任何時間、任何地點都有可能獲得所需要的信息，大大降低了信息的獲得成本，拓寬了信息傳播渠道。目前，世界上廣泛使用的EDI技術，用于供應鏈管理中的商業數據交換，這不僅可以將供應商、制造企業、零售企業、顧客和銀行連接起來，可以在供應鏈范圍內實現無紙化貿易，還可以提高供應鏈系統的效率，降低行政管理成本和物流成本，確保了信息獲得的準確性和及時性。供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統成本最小而采用的將供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點。在整個供應鏈管理中往往需要置備大規模的倉庫設施，因此，為了保證及時、準確、安全、經濟地將商品送達需求者，需要對現有那些服務水平低的物流設施進行合理規劃和技術改造。應用物流信息技術，物流企業就可以根據商品的需求特點與供應特點將散置的分屬不同系統的物流設施資源連接起來，經過科學規劃和重組，發揮物流設施和服務的最大化優勢，提高服務水平，優化供應鏈管理。供應鏈管理有助于企業在全球范圍內與供應商和銷售商建立合作伙伴關系，形成長期的戰略聯盟。物流信息技術在供應鏈管理中的應用，可以對企業的業務信息和知識進行集成與共享，在完善的供應鏈網絡環境下，實現供應鏈整體的效益最優。當所有供應鏈參與方都朝著相同的目標努力，那么它們對最終市場的影響會達到最大，而較大的影響會導致較大的收益，所有的供應鏈參與方都可以通過合作而不僅僅是競爭得益。合作伙伴之間的協作，在共同的供應鏈目標指引下.也會使得供應鏈管理變得更簡潔、高效。
3供應鏈績效評價
供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節（尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等）所進行的事前、事中和事后分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基于業務流程的績效評價指標。
供應鏈企業績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系。評價供應鏈運行績效的指標，要綜合考慮節點企業的運營績效及其對其上層節點企業和整個供應鏈的影響。
4中國光大銀行供應鏈建設管理中存在的問題
資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并創造出新的資源的一個復雜的動態過程.在介紹資源整合內涵的基礎上， 提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。光大銀行的崗位分工也是明確而細致，各崗位嚴守制度，各司其職。正是因為分工的復雜，所以難免會出現延誤工作的情況發生。一筆簡單的貸款就需要客戶經理、柜臺、支行行長以及分行諸多相關人員的審批。一旦有一個環節出現延期，整個項目就會被擱置。工作時間有限再加上客戶的行程問題，業務流程的改善迫在眉睫。很多研究的注意力放在供應鏈績效的單維度評價上（如財務評價），很少有考慮把供應鏈績效作為一個跨企業的、復雜的、多維的、綜合性系統來評價。缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關系的研究。目前，光大銀行對供應鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現在：它在很大程度上依賴于人們的經驗，主觀因素的影響很大。
5中國光大銀行供應鏈建設管理的對策分析
目前監管機構鼓勵私人銀行業務發展，銀行應該考慮金融服務如何和實業資本結合，著力創新。優先審核我行核心客戶的授信；放寬對我行優良客戶再授信的要求，加快審批速度；提高工作效率。這第三條正是解決問題的關鍵。公司可以通過獎懲甚至施壓的方式來促使員工提高工作效率。只有工作效率提高了，授信審批時間才能真正縮短。
【參考文獻】
第4篇：供應鏈運營計劃范文
9月28日，國內首個《供應鏈金融技術標準定義》（下稱《定義》）在京。這項技術標準讓現階段火熱的供應鏈金融發展做到了有章可查。供應鏈金融是根據產業特點，圍繞供應鏈上核心企業，基于供應鏈交易鏈條向核心企業和其上下游相關企業提供的金融服務。
金融機構通過把握和獲取供應鏈中的資金流、物流及信息流信息，把單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險，并將風險控制在最低。
波及全球的“大生意”
這項金融服務絕對可以稱得上是一項“大生意”，在最近的一份時事通訊中，管理咨詢公司麥肯錫指出，供應鏈金融全球可融資的高安全度應付款項達2萬億美元，潛在收入達200億美元。目前，歐洲和美國占到其中的大多數，但麥肯錫表示亞洲和拉丁美洲的買方項目正在快速增長，這兩個地區的供應鏈金融總收入自2010年起每年增長20%，預計在未來三到五年內將繼續以15%左右的速度增長。
與此同時，一份來自歐洲委員會商業創新觀察（European Commission’s Business Innovation Observatory）的數據同樣顯示供應鏈金融的市場潛力“非常大”。它預測供應鏈金融的年增長率最高達40%，到2020年將穩定至10%。供應鏈金融不僅潛力巨大，所涉及的行業也將擴大，云供應鏈平臺GT Nexus創始人Kurt Cavano認為，“在任何指定時間，一家典型的制造公司均有最高或達45%的運營資本被供應鏈占用，因此大多數供應鏈金融項目都出現在汽車、制造和零售行業并不奇怪。”
但是，麥肯錫表示，技術和資本貨物行業也存在借力供應鏈金融優勢的重要機會。在全球很多主要供應鏈錨定的亞洲地區，供應鏈解決方案的采用率開始加速增長。摩根大通全球貿易及貸款產品部亞洲貿易咨詢及解決方案交付主管Chetan Talwar認為：“供應鏈金融在亞洲公司中的吸引力增長，美國和歐洲客戶所推出的項目讓這些公司開始了解這種運營資本管理解決方案。目前，我們注意到為自己的供應商推出供應鏈金融項目的亞洲公司數量不斷增加。”
根本性提高供應鏈整體效率
事實上，自金融危機爆發以來，各公司均希望降低運營成本并釋放被困在供應鏈內的稀缺資本。盡管供應鏈內的運營資本通常被視為是一種零和游戲，而通過金融視角觀察供應鏈則能幫助解開買方付款日期和供應商獲得現金之間的鎖扣。這就意味著買方和供應商不僅都能保持更高的流動性，而且還能釋放現金，用于滿足運營資本需要、為企業發展提供資金或執行并購項目。
“對企業來說，亟需解決的問題是如果企業的資產負債表中有被困現金，企業如何提取該等現金并優化運營資本？” Talwar表示，“與此同時，公司該如何確保供應鏈優勢得到足夠的保護？”
在引入供應鏈金融和動態折價等工具后，研究顯示各機構能在供應鏈內創造2-5%的價值增值。例如，通過與供應鏈金融服務商合作，一家公司能夠將付款期限從60天延長到75天或90天，同時其供應商還有機會以折價出售應收賬款來提前獲得付款（如在第15天）。這將能帶來諸多優勢：從供應商角度來看，非投資級供應商將能受益于普遍非常有吸引力的融資利率，并通過出售應收賬款來降低信用風險。他們還能夠節省風險保險資金，提高總體現金流能見度。從買方角度來看，這將能夠大大提高運營資本效率，釋放現金用作他途。更重要的是，從金融角度對供應鏈加以優秀的管理將能夠改善買方與供應商的關系，緩解供應商由于融資難題而無法按時交貨等問題。對供應鏈金融有著豐富實戰經驗的摩根大通全球貿易及貸款產品部董事總經理Michael McDonough解釋說：“從計劃的復雜程度到不同行業的采用率等多個層面來看，供應鏈金融增長顯著。一個恰當的例子是，不斷變化的內部銀行信貸和資本要求等挑戰并沒有削弱市場內供應鏈融資的可獲得性。買方客戶和他們的供應商希望能夠借力供應鏈金融解決方案，與一個能夠根據他們的具體需求量身打造供應鏈金融項目的可靠伙伴聯手合作非常重要。”
2015年，招商局物流集團（簡稱“招商物流”）決定設立針對其供應商的供應鏈金融項目，使得公司可以將對其供應商的付款期限增加至90天。這根據招商物流的財務總監涂曉平以往的經驗來說，基本很難實現的。涂曉平說：“我們最初對于加入買方提供的供應鏈金融項目持懷疑態度，因為我們需要延長付款期限。加入供應鏈金融項目逾一年后，我們對它有了更深入的了解，看到了該項目可以給我們的財務狀況帶來巨大的改善。我們與摩根大通密切合作為我們自己的供應商實施了一套供應鏈金融解決方案。摩根大通讓這個項目的實施更加便捷，并幫助我們在中國的供應鏈金融市場中占據了領先地位。”顯然，這種量身定制的供應鏈金融項目不僅有助于強化企業自身供應鏈的穩定性，而且有助于企業在不斷變化的經營環境中為他們的供應商提供支持。
摩根大通全球貿易及貸款產品部中國貿易主管兼大中華區貿易銷售主管林樹文表示：“作為世界上最大的出口國，中國正迅速成為跨國和本地公司在亞洲的一個重要供應鏈樞紐，這帶來了對先進物流解決方案和供應鏈融資的需求不斷增長。量身定制的供應鏈金融項目不僅有助于強化企業自身供應鏈的穩定性，而且有助于在不斷變化的經營環境中為他們的供應商提供支持。
解秘供應鏈金融標桿
那么一個優秀供應鏈金融項目應該具備那些要素？事實上，貿易銀行、出口信貸機構和跨國金融機構均已推出一系列供應商融資解決方案，金融技術公司等行業新成員也正在開拓這個市場，尤其是在中小企業方面。但是，一刀切的方法并不能解決所有問題。每個企業和每條供應鏈都有其自身的需求。在考慮一個供應鏈金融項目時，各機構需要明確他們希望解決的現金流和運營資本問題；制定出吸引供應商和機構內部買方實體共同參與的方法；選擇使用一家銀行還是非銀行供應商；并且努力確保獲得機構內部財務、會計、采購和IT部門的認可。簡而言之，一個優秀的供應鏈金融項目的供應商將會幫助客戶完成這些步驟。
“除了成本和易于使用的技術平臺，一個可靠的供應鏈金融項目還應該包括周密的執行路線圖和供應商參與計劃。這可能更難推進，但卻將能為買方和供應商確保項目取得成功，”McDonough表示。他還認為：“我們看到市場內出現了各種創業公司、第三方技術，但供應鏈金融需要以人為本。一個企業的供應鏈金融服務商是否能夠談下1.5億美元的供應商，然后談下一個1，000萬美元的供應商，而二者可能分別位于世界上的兩個不同地區。此外，供應鏈金融解決方案是否能夠管理涵蓋多個幣種和國家的項目，也需要被考慮在內？”
第5篇：供應鏈運營計劃范文
關鍵詞：供應鏈 供應鏈協作管理價值 供應鏈協作途徑
隨著供應鏈管理的不斷完善，供應鏈已經跨越了企業的圍墻，建立了一種跨企業的協作，供應鏈管理覆蓋了從外購、制造、爭銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等全過程的管理。
英國著名供應鏈管理專家Martin Christopher說：“21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈沒有企業”。隨著市場的發展，市場由產品導向朝客戶導向轉變，競爭變得越來越激烈。單靠一個企業進行競爭畢竟勢單力薄，而通過供應鏈把各個企業聚合在一起形成整體協作，必將打造整體的競爭優勢，提高整體的競爭力。
供應鏈協作管理的價值
（一）快速反應
通過對供應鏈上各個成員的協調和優化管理，使之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通路線達到最短，從而可以使生產商對顧客的需求作出快速的反應，縮短新產品的開發周期。高效的供應鏈管理可以快速響應消費者需求，開發出更多符合消費者需求的產品，提高了及時交貨率、訂單滿足率，從而提高了顧客的滿意度。
（二）促進管理提升
在供應鏈管理中，信息技術的廣泛使用是成功的關鍵。在供應鏈中為使全程供應鏈整體成本最小，供應鏈中的物質流、資金流、信息流必須暢通無阻，這就要求供應鏈上的各個企業都必須采用先進的技術、設備及科學的管理方法，為客戶企業采用信息化技術，提升企業的管理水平。
（三）降低成本
供應鏈管理要求各環節都達到最優，并建立良好的相互關系，采用先進的設備，產品和信息在網鏈間迅速流動，減少了庫存量，避免了浪費，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應鏈除去了中間不必要的流通環節，大大縮短了流通路線，從而減少了流通費用，大大降低了整條供應鏈的成本。
由于供應鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標（如供應商一般希望制造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可靈活變動，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應商可以根據自己的需求隨時供貨），從而給供應鏈的協作造成一定的難度。為消除供應鏈的不穩定狀態和各成員之間利益的不統一，供應鏈各節點上的企業必須站在全程供應鏈的角度思考問題，供應鏈中的核心企業（即生產商）必須考慮整條供應鏈的協作，使全程供應鏈的績效達到最優。
供應鏈協作的途徑
很多公司已經充分認識到應該集中力量從事自己最擅長的業務。因此，明確自己企業的核心競爭力，慎重選擇供應鏈上下游企業，加強協作，建立戰略合作伙伴關系，從而加強企業的核心競爭力是目前大型企業進行供應鏈管理的核心。供應鏈得益于合作伙伴之間的密切協作，每個伙伴都是各自領域內的專家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運營宗旨。整合供應鏈、建立供應鏈協作可以通過以下途徑：
（一）擴大采購范圍
一些大型跨國企業已經認識到采購是供應鏈管理上的重要一環。全球管理咨詢公司科爾尼公司在275個跨國公司展開了迄今為止最廣泛的全球采購調查，調查顯示：到2009年，72%的公司將會從中國采購原材料，遠大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購數量，而在1999年，只有30%的公司會這么做。由此可見，進行跨國采購，與供應商進行協作是跨國企業提高企業競爭力的有效手段之一。
目前跨國公司的采購管理有兩個特點：一是采購管理模式的轉換。從以庫存平衡點為出發點進行采購，向以訂單為基礎進行采購轉變，進而減少庫存，加快流轉速度。二是從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，建立戰略聯盟，形成供應鏈協作。
中國PC行業目前已經開始了與供應商的協作，聯想電腦目前已經建立了比較完善的全球采購。聯想電腦的原材料成本已經占銷售價格的70%以上，而其他活動成本占銷售價格的8%（利潤＝總價值－從事各種活動的總成本）。從20/80原則來看，在保持總價值不變的情況下，如果能從采購環節將原材料成本降低1%，至少會給公司增加11.1%的贏利。因此，除了與國內的采購供應商進行合作伙伴式的協作外，聯想的供應商還涉及到了美國、新加坡、馬來西亞、韓國等國家，使公司能夠在全球范圍內取得性價比最好的原材料。
轉貼于
（二）加強公司內部運營管理
為了供應鏈各協作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴謹而又高效的運營管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預測。由銷售、市場部門根據歷史銷售數據，分析當前市場狀況，并結合公司市場營銷方案的預期影響，作出一套部門內部認可的需求預測；供應分析。由生產部門和物流中心根據生產狀況和庫存情況，建立一套生產能力狀況和庫存供應的預測分析；運營計劃。在這一模塊中將會協調需求和供應兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據協調后的需求供應分析和不同備選解決方案決定下一運營周期內最終的生產計劃和需求計劃。同時，供應鏈協作要以公司整體戰略為基礎，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制定供應鏈策略來支持這個戰略目標。
（三）建立以網絡信息技術為基礎的支持系統
供應鏈之間的協作，特別是全球采購策略的實施，勢必要求企業提供適應此策略的支持系統——互聯網。互聯網對全球競爭和供應商選擇的影響已經成功地將客戶變為供應鏈的驅動力。按照客戶需求組織供應鏈成為互聯網經濟關鍵的管理理念。在供應鏈中，信息的交流是最重要的，對整個供應鏈的效率具有很大的影響。而在供應鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術，因此必須利用信息技術手段，實現供應鏈上各節點之間的信息共享。作為供應鏈的核心企業，特別是實施全球采購和網絡銷售的企業，應建立一個網絡平臺，讓供應商、企業自身和客戶可以在此平臺上進行信息傳遞。通過這種方式，企業把供應商和客戶納入自己的價值鏈中，弱化了企業與企業之間的邊界，從而產生強大的協作優勢。由于網絡化的供應鏈管理，供應鏈成員能夠作為一個整體進行動作，供應鏈內部減少了流程冗余，提高了執行效率，因而可以幫助供應鏈內部公司直接溝通各種信息，把庫存積壓降到最低水平，維持品質，創造利潤。此外，借助供應商和客戶之間的協作，網絡化的供應鏈大大縮短了產品和服務的時間，提高了效率。
圖1為聯想電腦網絡化的供應鏈管理圖。聯想通過網絡化的供應鏈管理和ERP使得企業的競爭力得到了提高。庫存周轉速度提高；積壓損失率降低；應收賬周轉期縮短；應收賬壞賬率、辦公用品費用大幅降低。可見，供應鏈協作擴大了企業間的合作范圍，實現了資源的高效配置，使得資源在供應鏈中形成良性流動，降低了總成本，進而提升了企業的競爭力。
參考文獻：
1.米歇爾·R·利恩德斯.采購與供應管理[M].北京：機械工業出版社，2003
第6篇：供應鏈運營計劃范文
中國是全球銷量最大的手機市場，一直維持兩位數的增長率。中國移動是中國唯一專注于移動通信運營的運營商，擁有全球第一的網絡和客戶規模，終端廠商市場集中度強，諾基亞、摩托、三星、索愛四大品牌占據70%，低端機型急速擴張，千元以下占市場六成。在手機產業鏈中，包括芯片廠商、操作系統/ 平臺商、設計公司、終端廠商、渠道商、最終用戶等，各方融合趨勢加強，主導權爭奪激烈，并且融合已滲透到端到端的運營領域，給中國移動帶來手機運營價值鏈“商業模式”上的挑戰，是淪為通信網絡“通道”角色，還是實現從內容-業務-服務提供-客戶需求掌控在內的前后端一體化整合，是中國移動所必須面臨的現實問題。中國移動需要提升對終端產業鏈的掌控力度，實現在手機產業鏈各環節中的高控制力。
2 中國移動手機物流供應鏈現狀分析
中國移動在手機物流供應鏈方面， 2002年前，市場處于自然增長階段，生產廠商、分銷渠道和零售渠道是主導者，沒有介入上游供應鏈，主要是廠商供貨并提供運輸，運營商運營網絡，并負責自有銷售渠道用手機的庫存和配送。2003年后，產品需求多樣化，研發能力成為重點，中國移動此時介入上游供應鏈，將技術、業務與終端配合，開展終端定制，使中國移動在內容整合、編輯、分發方面發揮作用。目前，中國移動手機定制已經開展5個年頭了，共有定制終端300余款，可以實現對定制手機業務性能指標的控制和管理，在手機供應鏈中發揮了部分設計公司的作用。但是，綜觀全供應鏈從芯片廠商、操作系統/ 平臺商、設計公司、終端廠商、渠道商到最終用戶，中國移動在芯片、操作系統、平臺商核心技術方面依然沒有掌控，但是從物流供應鏈管理方面，實現了第三方物流。
中國移動省市地公司根據手機市場銷售情況制定手機采購需求計劃，并通過MIS系統傳送到集團公司總部，總部與供應商按照一級采購目錄在移動終端庫開展定制手機集中采購。各廠商需要按照中國移動定制手機規范開展設計、研發，并經過中國移動責任單位測試通過后，被中國移動納入移動終端庫中。手機廠商與中國移動簽定手機一級采購合同后，通過中國移動第三方物流公司，將手機送達需求省市地公司。省市地移動公司接到手機后，在自有銷售渠道捆綁銷售，并由廠商根據合同負責手機維修，中國移動提供10086手機維修相關客戶投訴和服務。
3 中國移動手機物流供應鏈系統問題
3.1 定制終端的價格不合理
由于采購到貨周期一般在20天左右，周期較長，而營銷銷售多為手機與終端捆綁銷售，銷售案的制定市場時效性高，定制手機往往提前采購，而手機又存在市場價格衰減變化的普遍規律，以及銷售案的持續時間往往有半年以上的長期性，所以手機價格不合理現象也就應運而生了。
3.2 終端供應不足
捆綁銷售的手機營銷案一經推出，自有其針對的客戶群體，如果超出預期，需求預測不準、庫存不足與采購周期長的問題自然突顯出來。
3.3 定制終端的供貨不及時
由于市場存量終端中大多為低端產品，款型也單一，廠商生產能力一定，當全國各省市推出類似營銷案時，如奧運88套餐，就會出現廠商一定的手機在中國移動各省市地公司的不平衡供貨，斷貨現象自然出現。
另外，由于全國共用中移鼎訊第三方物流公司，也存在物流資源不均衡分配問題。
3.4 定制終端的售后服務問題
中國移動定制手機客戶服務依靠廠商售后服務，并沒有掌控售后服務，維修難、時間長等問題常常引起客戶投訴。
3.5 省公司、市公司與廠商信息反饋的問題
由于手機需求信息、銷售信息、采購信息、到貨信息等是分裂的，并沒有有機結合，所以，會出現信息傳遞慢、失真等問題。
3.6 手機品種少
由于定制終端存在以上市場銷售問題，以及定制終端入庫嚴格，促使手機廠商市場積極性受到了牽制。
4 中國移動手機物流供應鏈系統解決方案
4.1建立供應鏈管理戰略
供應鏈管理戰略就是從企業發展戰略高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題。
4.1.1 企業經營思想
創立供應鏈優勢，改變傳統采購模式，不僅是一種職能，而且是一種戰略思想。
在手機物流采購環節，針對終端價格不合理、供貨不及時和供應不足等問題引入集中采購戰略，建立集團公司、省公司二級采購機制，通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。
在運輸和倉儲環節，針對供貨不及時與廠商溝通問題，充分發揮第三方物流公司的作用，縮短訂貨至發貨的循環周期，削減不必要的安全存貨，建立供應商管理庫存 (VMI)，以最快的速度響應市場需求。
4.1.2 組織戰略
供應鏈管理是一種合作企業間協調問題，組織結構上要進行設計，使之適應供應鏈管理運行要求。
在客戶、企業和供應商之間，建立由采購管理中心三級管理組織結構。一級集團采購管理中心主要負責與主要手機供應商的采購和合作，二級采購中心負責收集三級采購中心掌握的客戶需求，匯總到一級采購中心。在三級組織結構間建立物流信息系統，使任何層次信息暢通，降低需求放大效應，提高供應鏈效率。
4.1.3 共享信息戰略
供應鏈優勢在于使企業能夠共享信息。通過信息共享，使供應鏈上的企業及時做出或調整生產策略，以便占據市場主動。
為了達到企業內部與供應鏈外部信息集成，企業必須采用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部節點企業的很好接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這些都需要采用INTERNET或EDI（電子數據交換）信息技術，實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受和發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
4.1.4 績效度量問題
只有知道某一戰略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策。
充分發揮物流信息系統作用，使手機物流供應鏈效率指標實時顯現給公司主管領導，以不斷優化手機市場服務指標。
4.1.5 供應鏈關系戰略
保持與供應商的關系，是高度戰略化的工作。
建立供應商信譽度分級管理機制，特別注重戰略伙伴關系管理，增進與主要供應商的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），相互間保持一定的一致性，實現信息共享，確立聯合決策的供應鏈契約等。共同計劃預測與庫存補充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的應用就是企業轉向改善建立良好合作伙伴關系的典型例子。
4.2職能集成
集中處理企業內部物流，企業圍繞核心職能實施一體化管理，對組織實行業務流程再構（BPR），實現職能部門的優化集成，可建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門合作。
變企業物流分散管理為集中管理 ，成立結構化組織，并形成職責分明的供應鏈功能小組，以提高供應鏈效率。
4.3供應鏈集成
4.3.1 實現企業直接控制領域的集成
通過供應鏈計劃（SCP）和ERP系統實現集成化的計劃和控制，主要考慮在優化資源能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度提品，快速滿足客戶需求，提高企業反應能力。運用JIT（JUST IN TIME）可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。
4.3.2 提高需求預測水平，降低長尾效應
由于銷售、計劃、采購等控制系統和業務過程相互獨立，客戶需求得不到確切的理解，導致計劃不準確和業務的失誤，需求級級放大，引起供應鏈長尾效應，所以要采用有效的預測技術和工具對客戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制，引入MRP或ERP系統。
4.3.3 縮短備貨周期，向VMI供應商管理庫存邁進
在國際物流供應鏈市場大環境下，時間和速度已被看作提高整體競爭優勢的主要來源，供應鏈中各個企業通過各種手段實現他們之間物流、信息流的緊密連接，實現供應商與運營商間緊密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以達到對最終客戶要求的快速反應、減少存貨成本、提高手機周轉效率。
5 結束語
中國移動正在全面貫徹落實卓越工程和新跨越戰略，打造“一個中國移動”統一形象，充分發揮采購規模效應，創造企業成本優勢，促進兩級集中采購體制的建立，促進一流供應鏈體系構建，保障公司運營供給的健康長遠發展。
第7篇：供應鏈運營計劃范文
關鍵詞：供應鏈管理庫存（VMI）；弱勢供應商；博弈論
中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A
Abstract: This paper mainly discusses that two echelon supply chain made of a weak supplier and a strong retailers carry out VMI operation mode in a long time. Then this paper analyses the changes of the supplier and retailer in profit and cost before and after the implementation of VMI, thus take relevant measures to ensure that the supplier and the retailer can long-term implementation of VMI operation mode and the weak supplier will have the motivation to quit.
Key words: supply chain management inventory; the weak supplier; game theory
0引言
供應鏈管理庫存系統（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。VMI改變了傳統供應鏈管理理念和運營模式，實現了供應鏈信息共享和密切合作，降低了整條供應鏈上的庫存成本，同時也很好地改善了客戶關系，使供應商和零售商之間共享利潤。當代企業的競爭已經不僅僅是企業與企業之間的競爭，同時還有供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業在實施VMI前，應該對自己所處的環境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素有在供應鏈中的位置、在供應鏈中的地位以及合作伙伴等。
1背景分析
VMI管理模式是從QR（快速響應，Quick Response）和ECR（有效客戶響應，Efficient Customer Response）基礎上發展而來，其核心思想是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。由此，交易雙方都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由于獨立預測的不確定性導致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應鏈的總成本。VMI運營模式的特點主要有三點：（1）信息共享，即零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點數據并使用該數據來協調其生產、庫存活動及零售商的實際銷售活動。（2）供應商擁有管理庫存，即供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優點：首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協調對多個零售商的生產與配送，進一步降低總成本。（3）能夠準確預測需求，即供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定訂貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。但在實施VMI運營模式時也出現了信任問題、技術問題、存貨所有權問題以及資金支付問題等。
現在國內外對VMI運營模式的研究已經有了很多成果。Cheung和Lee[2]，Aviv[3]，Cachon[4]等已經分別從不同的方面研究了VMI運營模式，提出了根據零售商購買量來制定數量折扣的方案，從而協同供應鏈上的其他成員。Yan Dong and Kefeng Xu（2002）基于買方主導的單一供應商對單一買方的供應鏈關系，建立了一個VMI的供應鏈模型，通過分析認為VMI經常會引起買方利潤的增加，而供應商的利潤變化則不能確定。其中文獻[3]和[5]研究得出：VMI總會導致更高的買方利潤，但供應商的利潤并不確定。在短期內，供應商管理庫存減少渠道體系的總成本，但可能降低供應商的利潤。從長期來看，它可能比短期更容易增加供應商的利潤。但以上文獻都并未提出弱勢供應商如何才能增加自己的利潤以及怎樣激勵弱勢供應商在利潤下降的情況下繼續實施VMI運營模式，從而保持整個供應鏈系統相關庫存成本的降低和利潤的增加。本文將在以上的研究基礎上，分析并提出在弱勢供應商成本增加，且利潤沒有增加的基礎上采取哪些措施來保持供應商繼續實施VMI運營模式的積極性。
2供應鏈系統成本利潤分析模型的建立
2.1研究背景假設
該供應鏈系統是由一個供應商和一個零售商組成的二級供應鏈，是買方主導的供應鏈，即供應商相對弱勢。同時供應商的生產能力有限，以單一產品為研究對象，零售商的銷售量也即為其向供應商的采購量。供應商能實時共享零售商的銷售以及需求信息，能做到供應鏈上的信息共享。假設：（1）市場需求是穩定的，市場需求是銷售價格的函數；（2）提前期是已知的，確定的；（3）按批補貨，且一次性到貨，沒有缺貨現象的存在；（4）決策目標是利潤最大化。由于零售商和供應商各自承受其缺貨費用，在該假設條件下庫存系統的訂貨模式為EOQ訂貨策略。
有關變量說明如下：R■――零售商的年利潤；d――零售商對貨物的年需求，即年銷售量和年采購量；pd――零售商的銷售價格函數，即需求函數的反函數；w――單位產品的合同價格；O■――零售商每次的訂貨成本；H■――零售商單位產品的庫存持有成本；Q■――零售商確定的采購批量，經濟批量訂購模型EOQ，Q■=2O■?dH■■；R■――供應商的年利潤；Cd――供應商的生產和配送成本函數；O■――供應商每批的生產準備成本與訂單處理成本之和；H■――供應商單位產品的庫存持有成本。
2.2應用VMI之前庫存決策模型
零售商在最優訂貨模型下的利潤函數：R■=pd?d-w?d-2H■?O■?d■
供應商的利潤函數：R■=w?d-Cd-O■0.5d?H■O■■+H■0.5d?O■H■■
供應商以自身利益最大化為目標來確定合同價格w的值，即求供應商函數關于d的一階倒數并使其為零，即R■■d=0; W=C■d+0.50.5H■?O■dO■O■+H■H■。
2.3實施VMI之后整條供應鏈系統以及供應雙方利潤成本的分析
閆國慶（2009）等人已經研究證實VMI能使供應鏈系統庫存相關成本和買方庫存相關成本降低，同時在買方主導供應鏈下，VMI能使供應鏈系統利潤和買方利潤增加，而供應商的利潤和成本的變化不能確定，在此不再證明。
實施VMI運營模式后零售商的利潤為：
R■■=pd?d-w■?d
此時w■為供應商與零售商之間新的合同采購價格。
實施VMI之后供應商的利潤為：
R■■=w■?d-Cd-2H■+H■?O■+O■?d■
因為在使用VMI運營模式的情況下，供應商要管理零售商的庫存，所以其批量訂購成本就會發生變化，變為O■+O■，單位庫存成本變為H■+H■。同樣的方法對使用VMI運營模式后的供應商函數對d求倒數，并使其為零，可以得出零售商新的采購價格w■與市場需求d之間的關系如下：
W■=C■d-0.52H■+H■?O■+O■d■=C■d-0.5H■?O■d■?1+H■H■1+O■O■■
零售商的利潤變化如下：
R■■-R■=w-w■?d?2H■?O■?d■=0.5H■?O■?d■?1+0.51+H■H■■-1+O■O■■■>0（1）
由此可知，使用VMI后，零售商的利潤一定是增加的，這也主要是因為零售商將訂購和庫存費用的成本都轉移給了供應商，從而提高了自己的利潤。
分析供應商利潤的變化如下：
R■■-R■=w■?d-Cd-2H■+H■?O■+O■■-w?d-Cd-0.5H■?O■?d■H■H■+O■O■
=0.5H■?O■?d■?0.51+H■H■■-1+O■O■■■-1
VMI效益主要體現為總供應鏈的成本減少，而零售商與供應商間的利潤分配跟供求雙方新的合同采購價格有關，分析實施VMI運營模式前后合同采購價格w的變化如下：
w■-w=0.5H■?O■d■1-0.51+H■H■■-1+O■O■■■（3）
由相關文獻已知，使用VMI后整個供應鏈系統的利潤會增加，而相關庫存成本會降低，這說明對于整個供應鏈系統來說，實施VMI將會提升整個供應鏈的系統效率，所以實施VMI運營模式對供應鏈系統來說是必要的且有很大的好處，是進步的。而對于零售商來說，其利潤是增加的，由上述公式（1）可知，很明顯，實施VMI運營模式之后，零售商將庫存交由供應商管理，實施信息共享，零售商的庫存相關成本一定是減少的。但是供應商的利潤與成本的變化是不能確定的，要使供應商在實施VMI運營模式的過程中增加利潤是有條件的，由公式（2）可知，供應商利潤的變化與0.51+O■O■■-1+H■H■■■與1的大小有關，同時從公式（3）可以看出，合同采購價格的變化也與0.51+O■O■■-1+H■H■■■與1的大小有關。做如下具體分析：
當1+O■O■■-1+H■H■■≥20.5時，R■■-R■≥0，w■-w≤0；
當1+O■O■■-1+H■H■■≤20.5時，R■■-R■≤0，w■-w≥0。
也就是說，供應商利潤的變化跟合同采購價格的變化是有關聯且變化是相反的，合同采購價格增加，供應商的利潤就會減少，而合同采購價格下降，供應商的利潤會增加。而現實中供應鏈系統在實施VMI運營模式后，由于零售商將庫存交由供應商管理，零售商的庫存成本下降了許多，而供應商的庫存成本有可能會增加，但供應商的利潤不一定會增加，即使供應商的利潤增加了，也不一定能夠彌補由于實施VMI運營模式所增加的庫存成本，因此按常理分析，供應商應該會提高合同采購價格以彌補自己利潤的缺失，但是從以上分析可以看出這種做法不但不會增強供應商的利潤，反而會使供應商的利潤比沒有實施VMI運營模式之前的利潤還要低，那么供應鏈系統中的供應商就會抵觸VMI運營模式，會喪失實施這種先進運營模式的動機。研究表明，VMI加強了供應鏈系統中供應商與零售商之間的信息交流與共享，與RMI相比，VMI是先進的，對整個供應鏈系統的效率的提高有很大的幫助，在VMI運營模式下供應商管理庫存，供應商在配送貨物、制定計劃方面是較于傳統為重的，其庫存量由于在信息平臺信息共享的條件下減少了誤差與安全庫存量，總體降低了供應商和零售商的成本，實現了雙贏，所以供應鏈系統要想有持續進步的發展就要實施VMI運營模式。根據博弈論理論，供應鏈系統的組成成員，整個系統利潤增加的同時，會考慮自身利潤的變化，從而來分配系統增加的利潤，達到均衡，而供應商利潤的變化是不確定的，所以供應商就會在是否實施VMI運營模式方面做權衡。如果供應商的利潤也是增加的，那么供應商就會積極實施VMI運營模式，但是如果供應商的利潤沒有增加，供應鏈上的組成成員就應該采取一定的措施來使供應商有長期實施VMI運營模式的動機。
3激勵弱勢供應商長期實施VMI的解決方案與實施策略
3.1從供應商的角度來看，在實施VMI運營模式后降低采購價格
在實施VMI運營模式之后供應商降低合同采購價格，根據上面分析，此時供應商的利潤就會比在RMI模式下的利潤高。同時，供應商降低采購價格，零售商的訂購量也會增加，也就是在實施VMI運營模式之后供應商可以獲得更大的銷量，提高了市場份額，加速了庫存周轉率，這樣也提高了整條供應鏈的競爭力，有利于供應鏈成員之間保持長期、穩定的合作關系。
3.2從零售商的角度來看，供應商應采取促使供應商實施VMI的積極性
從零售商的角度來分析，由于在實施VMI運營模式后，零售商的利潤會大大提高，而庫存相關成本會大大降低，也即是，實施VMI運營模式對供應商來說百利無一害，所以零售商有很大的動機來推進并長期保持供應鏈系統實施VMI運營模式。所以它要確保供應鏈系統中其他成員，即供應商也積極實施VMI運營模式，要促使供應商也有同樣實施VMI運營模式的積極性，必須確保它的利潤比在RMI模式前高，所以此時零售商可以運用轉移支付的方法，或是可以和供應商共同承擔庫存成本的費用，從而重新分配整個供應鏈系統增加的利潤，根據博弈論理論，重新分配利益，以使供求雙方達到均衡。從而使供應鏈上供求雙方都有長期實施VMI運營模式的動機。
3.3實施第三方物流的參與模式
在實際運用過程中我們可以加入第三方物流的服務，因為在供應商――零售商這種模式下，無論是對生產商還是對零售商而言，整條供應鏈的核心競爭力主要還是體現在生產配送方面，而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。基于上述原因，讓一家專業化程度較高的企業來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業應該充分發揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發揮其特點與優勢。
4結束語
鑒于以上分析，本文從確保供應商利潤從而使供應商也有積極實施VMI運營模式的角度提出了解決供應鏈長期實施VMI的措施。同時可以考慮加入第三方物流的服務。同時本文關于VMI下供應鏈庫存決策模型的研究仍然有一定的局限性，例如只考慮了一零一供的最簡單的二級供應鏈，只研究了需求確定，沒有缺貨的情況，沒有討論供應鏈上雙方的議價能力等。
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第8篇：供應鏈運營計劃范文
[關鍵詞] CPFR零售協同規劃預測補給
一、引言
隨著零售市場需求日趨多樣化和個性化，各種產品競爭日益激烈，產品更新速度日益加快，產品市場需求的極度波動性和難以預測性及客戶服務的高要求性，使得許多零售企業為了應付不可捉摸的市場需求不得不求助于大量庫存，結果造成了資源的極大浪費。如何加強庫存控制成了零售企業庫存管理研究中的重要課題。傳統的庫存管理模式一般是由庫存所有者管理庫存，庫存設置與管理是由統一組織完成的。供應鏈上的各個企業都是各自管理自己的庫存，最終增加了供應鏈的總體庫存成本，影響了供應鏈的整體優化運行，削弱了整體競爭優勢。近年來，國外出現了一種新的供應鏈庫存管理方法――協同規劃、預測和補給（CPFR）。本文將CPFR系統實施于零售企業，將對零售業的庫存管理研究具有很大的實用價值。
二、協同規劃、預測和補給（CPFR）
1.CPFR的概念
協同規劃、預測和補給（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,簡稱為CPFR）是一種協同式的供應鏈管理技術，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應商之間的伙伴關系，提高預防的準確度，最終能同時達到降低供應商的存貨量、增加供應商的供應量的目的。
2.CPFR的產生背景
1995年，零售連鎖店沃爾瑪及其供應商Warner Lambert、軟件商SAP及Manugistics等5家公司聯合成立了零售供應和需求鏈工作組，進行CPFR的研究和探索，其目的是開發一組業務過程，使供應鏈中的成員利用它能夠實現從零售商到供應商之間的功能合作，從而顯著改善需求的預測準確性，降低供應鏈企業的庫存成本。在實施CPFR后，沃爾瑪零售商品滿足率從87%增加到98%，新增銷售收入800萬美元，事實證明CPFR存在巨大的潛在效應和市場前景。
三、零售企業的CPFR業務模型
零售企業CPFR業務模型可以分為三個階段：第一階段是計劃階段；第二階段是預測階段；第三階段是補給階段。這三個階段可以分為九步具體的活動。
1.零售企業與供應企業制定框架協議
零售企業與其供應企業通過制定框架協議確定零售企業與供應企業之間的規則，內容包括各合作伙伴的期望值以及為保證成功所需的行動、資源等,并明確規定了各方職責以及績效評價的方法,闡明各方為獲得最大的收益而實現信息交換和風險共擔等。
2.合作伙伴創建聯合業務計劃
合作方首先要建立戰略合作關系。零售企業應制定詳細的產品數量、質量及提前期等方案，這樣不但方便供應鏈上各環節間的交流和合作，而且還為未來的預測奠定基礎。
3.創建需求預測
供應企業應根據零售企業實時供應的數據、用戶需求等信息來制定需求預測報告，然后進行協商。
4.鑒別預測異常
根據框架協議中規定的異常標準，對預測報告中的每一項目進行審核，最后得到異常項目表，每一個項目的異常標準都可以在第一步中得到確定。
5.協商解決異常
通過查詢共享信息、電子郵件、電話交談記錄、會議記錄等來解決異常項目，并將產生的變化提交給需求預測。
6.創建訂單
合并銷售終端的pos數據，綜合實時及歷史銷售數據、庫存信息及用戶信息等來生成具體的銷售預測報告，并通過產品及接收地點反映到庫存情況。報告的短期部分用來產生補貨指令，長期部分則用來規劃。
7.鑒別預測異常
鑒別分布在訂單預測約束之外的異常項目。
8.解決預測異常
通過查詢共享數據來調查研究訂單預測異常情況，并將產生的變化提交給訂單預測。
9.訂單產生
將預測的訂單轉化為具體的補貨指令，對庫存進行補給。
上述過程可由零售企業完成，也可由供應企業完成，這取決于各方在供應鏈中的地位及其對關鍵資源的共享等等。通過以上過程建立了一個合作伙伴框架結構，可用于創建一個零售企業需求的單一預測，協同供應商的訂單周期，最終建立供應鏈企業間的價值鏈環境，在獲得最大贏利和客戶滿意度的同時減少浪費和庫存成本。
四、零售企業實施CPFR的措施
供應鏈是從系統的角度出發，圍繞核心企業而建立的一個整體功能網鏈結構，目的是實現供應鏈系統的整體效益最優化。而CPFR正是基于合作伙伴框架上的供應鏈管理技術。零售企業為了實現CPFR系統而應采取的具體措施如下：
1.建立零售企業與供應企業的框架協議
實施CPFR的第一步，就是要求供應企業和零售企業一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數，比如：訂單最小批量、交貨期、訂單間隔、再訂貨點、最低庫存水平等。
2.建立貫穿供應鏈的信息集成系統
有效的CPFR系統要求集中協調不同企業的關鍵數據，比如：訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況等，零售企業和供應企業之間可以通過利用EDI或Internet等技術手段實現供應鏈上的分布數據庫信息集成。通過信息集成系統，零售企業可以直接準確獲取消費信息，這樣減少了雙方獲取信息的成本，進而降低了庫存成本，促使商品競爭力上升。
3.加強零售企業與供應企業之間的合作和協調
CPFR要求零售企業在做好采購計劃的前提下，還要將供應企業的計劃看成是本企業計劃的一個部分，把供應企業看成是本企業的一種前延能力單位，盡量使供應企業的供給與零售企業的需求互相銜接。通過與供應企業建立戰略協作伙伴關系，有助于零售企業掌握最新的市場情況，降低了庫存量。
4.采取適合CPFR系統的組織系統
為了使供應鏈上的企業更加適應CPFR系統的要求，零售企業與供應企業應協調不同地域的多個部門，根據CPFR系統的特點優化運作流程，進行企業組織重構，以此取得整個系統最優的效果。
5.建立必要的績效評價系統
CPFR系統是建立于零售企業和供應企業相互信任、共同預測、共擔風險的基礎上的，因而應該建立相應的能夠恰當反映供應鏈整體運營狀況以及供應企業和零售企業之間的運營關系的績效評價系統，通過該系統，不僅要評價供應企業（或零售企業）的運營績效，而且還要考慮供應企業（或零售企業）的運營績效對供應商及整個供應鏈的影響。
五、結束語
CPFR是基于零售企業和供應企業雙方有良好的合作基礎之上的，在此基礎上，雙方共同做出業務計劃，實現雙方之間的無縫銜接。CPFR代表了未來供應鏈管理技術的發展方向，國外發達國家的發展經驗表明，CPFR存在著巨大的潛在效應和市場前進，它將是零售業下一個發展的重點。
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第9篇：供應鏈運營計劃范文
關鍵詞：供應鏈 競爭戰略 運營
一、供應鏈管理
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應鏈上的各個企業視為一個整體以增加其效率，使其成為一個協調發展的有機體。供應鏈管理包括了對供應鏈各企業內部和企業之間物料流﹑信息流﹑資金流的管理。
二、 競爭戰略與供應鏈戰略的匹配
公司競爭戰略以一個或多個顧客市場為目標，目的是提供能夠滿足顧客需求的產品或服務，最終實現贏利。為了執行競爭戰略，公司的所有職能都會發揮作用，制定自身的戰略，包括產品開發戰略，市場營銷戰略，供應鏈戰略，以及財務﹑信息技術﹑人力資源等戰略。
其中的供應鏈戰略是確定物料的獲取和運輸，產品制造或服務提供，以及產品配送和售后服務的方式和特點。庫存﹑運輸和生產設施的決策及供應鏈中的信息流構成供應鏈戰略的全部。
供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配，為實現戰略匹配，企業必須確保其供應鏈能力能夠支持其滿足目標顧客群的能力。
企業獲取戰略匹配應通過以下3個步驟：
1、理解顧客。理解顧客的需要能幫助企業確定預期成本和服務要求。需求不確定性反映了顧客對某種產品的需求的不確定性；而潛在需求不確定性是指供應鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定的，它是供應鏈不確定性的直接后果。例如，僅僅為緊急訂單供貨的企業所面臨的潛在需求不確定性，要高于以較長供貨期提供同樣產品的企業。
2、理解供應鏈。企業進行供應鏈管理，就是在反應能力與贏利水平之間進行權衡，對供應鏈各環節進行相應的計劃﹑協調與控制，適應市場競爭提出的高質量﹑高柔性和低成本的要求。
供應鏈反應能力是指供應鏈完成以下任務的能力：對大幅度變動的需求量的反應；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產品；生產具有高度創新性的產品；滿足特別高的服務水平的要求。
3、獲取戰略匹配
獲取戰略匹配，即供應鏈反應能力的高低應該與潛在需求不確定性一致。換句話說，潛在需求不確定性越高，則供應鏈的反應能力就該越強，這樣才能取得戰略匹配。
三．提高供應鏈運營水平，獲取戰略匹配
決定一條供應鏈運營的驅動要素主要有4個：庫存﹑運輸﹑設施和設備。對于每一個獨立要素，供應鏈管理者必須在反應能力與贏利水平之間權衡。下面以沃爾瑪公司為例，討論其供應鏈運營水平對其供應鏈戰略和競爭戰略匹配的決定性作用。
競爭戰略：成為絕大多數大眾消費品的可信賴的﹑低成本的零售商。
供應鏈戰略：既強調贏利水平又具有相當強的反應能力。
供應鏈運營：
1.庫存：庫存的改變會在很大程度上提高該供應鏈的贏利水平和反應能力。庫存水平高，反應能力增強，顧客潛在性需求不確定性減少，但成本增加，降低贏利水平。
沃爾瑪在這一要素上關注贏利水平勝過反應能力，保持較低的庫存，以維持一條贏利型供應鏈。沃爾瑪的商品品類繁多，品種數萬，在配送中心的停留不超過48小時；通過交叉配送，從不同廠商運來貨物的卡車在配送中心彼此交換貨物，在進貨時直接裝車出貨，轉運到各個連鎖店，沒有入庫儲存和分揀作業，降低了成本，加速流通。
2.運輸：不同的運輸方式技術經濟特點不同，運輸可采取多種方式與路徑聯合的形式，運輸速度快，服務水平高，反應能力強，但成本高，贏利水平相應降低。
沃爾瑪在這一要素上要求保持高水平的反應能力。在美國本土，沃爾瑪擁有自己的運輸車隊，配置了gps/gis系統，進行運輸的實時追蹤，保持高速運轉。雖然增加了成本和投資，但高水平的市場反應能力所帶來的收益超過了所支付的成本。
3.設施：要提高反應能力，設施應靠近消費者，部署的密度會增加，成本增大，降低贏利水平。沃爾瑪在設施上更注重贏利水平。以320公里為一個商圈建立一個配送中心，設立在100多家連鎖店的中央位置，運輸半徑比較短，比較均勻，滿足銷售需求。沃爾瑪的商場設施僅在需求水平提高到有必要設置它們的地方建設，以便減少設施數目，提高利潤水平。
4.信息：信息包括整條供應鏈中有關庫存﹑運輸﹑設施及顧客的資料和分析。信息是供應鏈運營中最大的驅動要素，直接影響其余三個要素。
沃爾瑪投入巨大資金，使信息在供應鏈上充分共享，通過便捷的信息技術使自己反應能力極大提高。沃爾瑪將需求信息沿供應鏈一路向上反饋，一直傳到只生產所需產品的供應商，供應鏈上各環節通過信息及時完成本職工作，滿足顧客需求。沃爾瑪先后建立物流管理信息系統（mis）,處理系統報表；發射物流通訊衛星，使用gps/gis技術；采用銷售時點系統（pos系統）；使用edi，實現無紙化作業；建立qr，使用供應鏈管理（scm）軟件；廣泛應用射頻技術（rf）﹑物流條形碼（bc）及便攜式終端設備（pdf），等等。利用先進的信息技術，沃爾瑪將供應鏈的不同環節聯系起來，相互協調，并使每個環節高效率的運營，實現整條供應鏈利潤的最大化。
沃爾瑪利用每一個驅動要素，來實現反應能力與贏利水平之間的良好平衡，從而使它的競爭戰略和供應鏈戰略協調一致。
隨著供應鏈管理在國際跨國公司的普遍應用，中國企業高層管理者對它的深入認識，國內優秀企業（如聯想﹑華為﹑海爾﹑寶鋼等）的率先實施，必將推進中國企業提高供應鏈運營水平，實現供應鏈戰略與競爭戰略的匹配，使供應鏈管理快速高效地發展。
參考文獻:
