公司運營計劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司運營計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司運營計劃范文

8月5日公司公告以2.775億元收購上海百秋網絡75%股權，同時通過百秋網絡間接控制百秋網絡的全資子公司百秋電商。百秋網絡及其子公司專業從事電商代運營模式，客戶定位于中高端國際時尚品牌，垂直于服裝服飾、箱包、鞋類等品類。百秋網絡及其子公司代運營業務內容包括運營策劃、數字營銷、商品規劃、商品拍攝、視覺設計、CRM、客戶服務及倉儲物流等，可以實現與電商平臺、品牌方ERP及第三方物流公司進行數據對接及共享。目前已經運營多個時尚國際品牌，成功運營的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司業績增速較快，2014、2015年分別實現營業收入3243.21萬元、4529.64萬元，凈利潤1379.40萬元、2134.45萬元，增幅分別為34.67%、54.74%。

百秋網絡代運營服務商模式凈利率較高、客戶穩定

1)百秋網絡行業地位高，在服裝箱包品類代運營方面專業性強: 2013-2015年百秋網絡連續六次獲得了天貓授予的“金牌淘拍檔”稱號、并于2016年被評為天貓“五星服務商”(全國僅7-8家獲評)。

目前國內電商代運營模式的龍頭為寶尊，其覆蓋品類較多，而百秋網絡主要專注于箱包、鞋類等垂直品類，今年開始拓展服裝服飾領域，依托公司系統研發能力代運營服務專注性好、效率較高，同業中基本沒有和公司體量相當且專注于相似品類的代運營商。2)盈利模式方面，百秋網絡收入模式以扣點為主，收取行業平均扣點率。公司為服務提供商而非零售商，無需自主備貨、庫存風險為零;主要費用是人力成本，而廣告支出之類的成本由客戶承擔，無銷售費用成本。整體來看公司凈利率較高，2014、2015年分別為42.53%、47.12%。3)下游客戶合作方面，客戶粘性強、對客戶依賴度較低:代運營行業客戶流動性較高，為此百秋網絡與客戶深入合作，提供一站式代運營服務，客戶粘性高、少有流失，每年保持3-5個品牌客戶增速;另外公司新拓展跨境電商業務，現已運營The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天貓國際旗艦店。公司對大客戶依賴度比較低，最大客戶帶來的收入占公司營收8-9%左右，前十大客戶帶來的收入占公司營收的50%-60%。按照2015及2016年上半年數據來看，老品牌客戶收入貢獻占60%-70%、新增客戶貢獻大概占30-40%。

本次收購將強化公司線上運營能力，增強國際品牌資源優勢同時貢獻業績

公司先后收購Laurèl、Ed Hardy、IRO等多種風格的國際品牌，本次對外投資國際品牌電商代運營商，主要意義在于:1)公司當前渠道主要以線下渠道為主，本次投資有助于公司借勢百秋網絡專業的線上代運營服務強化公司的互聯網基因，不僅可促進公司現有線上品牌唯頌業務發展，也有助于公司以互聯網思維對所持有的多品牌進行管理、同時開拓銷售和推廣渠道;2)百秋網絡專注于中高端國際品牌的電商運營，其品牌推廣和運營經驗可以幫助公司對接更多的國際品牌資源，不斷挖掘適合公司戰略目標實現的合作機會，提升品牌之間的協同效應; 3)百秋網絡承諾16/17/18年凈利不低于3500/4200/4900萬元，預計將增厚公司業績。

繼續看好公司高端時尚品牌集團戰略逐步推進，維持買入評級。

我們認為:1)公司致力于推進高級時裝集團戰略，目前旗下擁有主品牌歌力思、線上品牌唯頌、Laurèl、Ed Hardy、IRO等風格與定位不同的多個中高端服裝品牌，滿足市場細分需求。目前主品牌穩健發展，專注于渠道調整，提升店效，今年目標實現個位數增長;Laurèl品牌在國內已開設7家門店、基本都在商場，目前銷售情況較好(北京東方新天地門店月銷售已達百萬)，今年計劃開店到20家左右，明年將加速開店，預計2017年實現盈虧平衡;Ed Hardy 16年上半年超預期完成去年全年指標任務，BABY Hardy目前設計已經基本完備，計劃明年推出; IRO16-18年計劃150-200家店，具體規劃尚在商討中。2)本次收購完成后，公司將專注于對現有品牌的落地與梳理，包括現有的線下品牌及未來的線上品牌，充分利用集團的資源互享，促進公司多品牌業績釋放;3)定增擬以不低于37.80元/股募集不超7.86億元投向Laurèl品牌設計研發中心擴建項目、Laurèl營銷中心建設項目以及收購唐利國際65%股權仍在進行中，尚待證監會審核通過;4)高級時裝集團戰略繼續推進、未來仍存并購預期，不排除向箱包鞋類等其他領域的進一步拓展可能;5)公司持股5%以上股東佳際控股因自身業務及資金需求于7.19公告于7.25起2個月內將通過大宗交易減持不超過865.80萬股。

第2篇：公司運營計劃范文

皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studios），也稱皮克斯動畫公司，總部位于美國加州風景怡人的愛莫利維爾市。1986年，美國工業光魔公司（ILM）的電腦動畫部被史蒂夫·喬布斯（蘋果公司前總裁）以1000萬美元收購，正式成為獨立的制片公司“皮克斯”，致力于制作優秀的電腦動畫作品。其作品多次獲得奧斯卡最佳動畫短片獎、最佳動畫長片獎以及其他技術類獎項。

吉卜力與皮克斯在發展運營中的相似之處

相似的發展理念：藍海戰略。縱觀吉卜力與皮克斯的企業發展史，兩者雖處在不同的動畫產業生態中，但不約而同地都將“藍海戰略”確立為企業發展的基本戰略。

在以主要生產電視動畫兼帶生產由電視動畫改編的劇場版作品的日本，吉卜力是一個獨特的動畫企業。因為它只制作由原著改編或原創的動畫電影，幾乎不策劃制作電視動畫，這在電視動畫收益率極高而動畫電影盈利模式還較為模糊缺乏穩定性的當時情況下，風險是相當大的。吉卜力之所以如此選擇，是由于吉卜力的創始元老敏銳地發現日本動畫電影這片“藍海”蘊藏著巨大的能量和價值。同時，電視動畫的局限性也不斷暴露出來，即電視動畫像電視劇一樣變得泡沫化，耐看性日益降低，觀眾逐漸流失。電視動畫這片“紅海”已變成廝殺慘烈而又利潤微薄的市場，并且由于投入成本和制作時間的嚴格限制，電視動畫的質量無法保證，更無法提升到頂尖水準，這對于追求完美的宮崎駿和高畑勛來說簡直不能接受。在看到電視動畫具有的局限性和動畫電影具有的巨大潛力之后，吉卜力毅然決然地確立了企業發展的“藍海戰略”。

皮克斯成立的時期正逢電腦科技應用日益普及。更具優勢的是，皮克斯的老板喬布斯是引領電腦科技潮流的狂人，他是一個將科技、商業與藝術完美結合的“瘋子”。在手繪的、平面的、二維的動畫占主導的時代背景下，可不可以運用電腦科技制作數字的、立體的、三維的電腦動畫？這種新的動畫是否能博得觀眾的滿堂喝彩而贏得市場？想法一出，喬布斯便去找同樣“不安份”的動畫奇才拉塞特商量，還沒仔細商量兩人便一拍即合。喬布斯還物色到了正在探索電腦動畫技術的埃德·卡特姆，由他組織技術人才開發出了世界上第一款三維動畫制作軟件Render Man，解決了技術難題。皮克斯的發展戰略無疑更是“藍色”的，它開辟了動畫電影的一個全新領域“三維動畫”（又稱立體動畫），它與其他動畫企業的區別不是差異化而是革命性的。它的誕生一掃美國動畫界沉悶頹唐的暮氣，打破了動畫領域諸多傳統。

相似的創作理念：高度原創，內容至上。在對待動畫影片的故事內容方面，吉卜力與皮克斯亦如出一轍地相似，他們都極端重視故事本身的原創性，推崇內容為王。吉卜力的方針是：將制作優質的動畫影片放在第一位，企業的經營和成長則在其次。鈴木敏夫曾總結道：吉卜力的作品是趣用結合的，它要傳播一種普世的價值，觸及世道人心，打動啟迪觀眾，并將人文關懷視為作品的靈魂。這個方針一直延續至今。吉卜力極為重視對故事的創作和創新，從不會為了趕時間而粗糙地創作故事內容和劇本臺詞。宮崎駿自己也說：“動畫的制作是何其慎重且值得珍惜的事業，我的作品都是盡心盡力完成的，我待它們如同我的孩子，精心養育呵護。”吉卜力的每一部作品都是一個經典好故事，都經過數年的構思和打磨，即便是改編故事也不容懈怠，只會超越而不會遜色于原著。原創的《幽靈公主》企劃花了5年，冥想的《懸崖上的金魚公主》企劃費時4年，改編自《格列弗游記》的《天空之城》企劃耗時3年。

皮克斯具備一流的技術力量，而它放在第一位的始終是原創的故事內容。皮克斯的原則就是技術絕對服從于故事，并全力為故事服務。皮克斯熱衷塑造原創的故事及人物形象，而不是照抄過去成形的故事或熱銷的書籍及漫畫，且不拘一格。皮克斯設有創意總監一職，專門負責最大限度地激發和集納各種創意。創作團隊擁有足夠大的靈活性與足夠多的授權，這樣的制度設計確保了原創的自由和深度。在堅持不懈的原創過程中，皮克斯總結出了創作完善故事情節的五大創意原則：一、切勿執著于一個創意；二、記住創作中的首次歡笑；三、快樂激發創意，而非競爭；四、讓你自己被創意人員包圍；五、團隊就是一切。這五大原則說明了好的原創故事來源于整個團隊充分的信任與合作、盡情的交流和分享創意，不斷地啟發及延伸思路。這些有效原則的貫徹“勾引”出了無數的好創意，并有利于這些好創意激發連鎖反應，正是這些點滴創意集腋成裘之后，串聯起了一個個引人入勝的好故事。

吉卜力與皮克斯在發展運營中的差異之處

動畫風格上的差異：手繪平面VS數字立體。吉卜力和皮克斯兩者最明顯的風格差異表現為：吉卜力堅持手繪動畫風格，皮克斯膜拜數字動畫風格，即電腦制作的極為逼真的動畫風格。

吉卜力逐漸形成的獨立風格可總結為：以深刻的題材、跌宕的故事、精美的畫面、細膩的造型、悠揚的配樂來充分展現一個現在與未來對話、理性與激情互動、蛻變與堅守角力、現實與幻想交融的矛盾世界，借此闡釋大到人類文明與自然宇宙，小到親人朋友之間的微妙聯系和相處之道。它的敘事邏輯可概括為：這個世界最初單純而美好，遭到人類（成人）因貪婪和傲慢而起的大肆掠奪和破壞后變得衰敗污濁甚至瀕臨滅絕，經過純真善良勇敢的兒童努力救贖，世界復歸于單純和美好。這種風格包含著由深邃的平等思想、博大的人文情懷、進步的環保觀念、沉重的憂患意識和多元的隱喻象征組成的意義系統，帶有濃厚的哲學探討意味。

皮克斯的作品總體呈現出畫面真實立體、主題鮮明奇特、造型細膩獨特、動作連貫流暢、語言幽默風趣、性格飽滿多面、冒險激情與親友溫情交融的風格特征。皮克斯率先應用電腦科技和數字化技術來制作動畫，它的每一部作品都充分展示了這種先進技術手段超越一般平面化動畫的制作效果：立體可感。大到宇宙飛船的整體設計，小到老鼠毛發、昆蟲觸須的設計，都給人一種可感知可觸摸的真實效果，同時又給人具有透視縱深的立體感。有了先進的制作手段，它的角色造型和動作表情自然豐富了起來，表現出造型極其細膩、動作極為流暢的真人電影特征，視覺效果極為華美。皮克斯作品的主題十分鮮明，通常是主角和同伴或同類一起去經歷奇特的冒險之旅，以實現忠誠、友愛、奮斗、自由、拯救地球等正義使命，其中還充滿著幽默的對白。皮克斯的作品奔流著一條溫暖的情感溪流，就像溫泉一樣，帶著激情的溫度和礦物元素不斷地流向觀眾的心靈深處，滌蕩心靈的塵埃，澆灌心靈雞湯，使觀眾都能夠得到情感的釋放和人生真諦的啟示。此外，皮克斯的作品“幾乎很少塑造自始至終的反面人物，即便有也絕不是十惡不赦的反派，部分動畫甚至不存在反面人物”。總括來說，皮克斯的動畫風格是奇特內容題材、多元表現方式和高超技術手段的完美統一。

導演培養上的差異：師徒傳承VS主副搭配。吉卜力的導演培養方式是“師徒傳承制”。該培養方式帶有典型的技藝傳承色彩。師傅相中徒弟，有意栽培言傳身教；徒弟跟著師傅，潛心學藝耳濡目染。經過長期的精心培養方可“出師”，方能執掌導筒。在吉卜力的動畫項目制作中，宮崎駿和高畑勛兩位大師會在比較重要的制作業務（比如原畫、分鏡頭、作畫監督等）中尋找有一定基礎并有相當潛力的青年才俊，有意識地持續地對其關注、指導和培養，帶他們領略動畫制作的全部流程，帶他們參悟動畫制作的技巧和精髓，帶他們提升駕馭全局、協調各方的能力以及操作其他各項核心業務的能力，使其成長為復合型人才。這一培養方式顯然跟吉卜力的導演都是“多面手”（監督、企劃、原畫一肩挑）的傳統有關。①總之，師傅通過各種方式和途徑對徒弟加以熏陶訓練，“充益其所不能，精益其所專能”。

與吉卜力不同，皮克斯的導演培養方式采用的是“正副搭配制”。即在一部動畫影片的制作全程挑選一位或兩位“種子選手”擔綱副導演，跟隨已經在動畫電影界奠定地位的正導演來聯合執導，這是一種邊干邊學、學干結合的方式。正副導演的地位是平等的，屬于同事和“戰友”關系，而不是師傅與徒弟、領導與下屬的關系。雖然正導演有最終的決策權，但他不僅有教帶副導演的責任，還有認真聽取副導演意見和建議的義務。正副導演之間經常就各種藝術想法和表現方法交流探討，頻繁地互動分享，不斷展開“頭腦風暴”，共同追求進步和卓越。這種方式可以迅速地培養鍛煉新人并使其較快地嶄露頭角、自立門戶，也有利于新老順利交替、良性循環，避免出現人才斷層的情況。縱觀皮克斯的發展簡史，不難發現在其已發行上映的12部動畫長片中有六部至少有兩位導演執導，這一比例高達50%。從皮克斯后續影片的制作情況來看，新舊搭配的導演安排方式還將繼續下去。

企業文化上的差異：權威秩序VS自由輕松。吉卜力在長期的經營運作過程中逐漸形成了一種上下等級明顯、導演權威至上、局部服從整體、員工循規蹈矩、團隊協作力極強的企業文化。在吉卜力，從社長到導演再到基層工作人員，各級員工之間的等級區隔較為明顯，且分工十分明確，彼此之間有尊重與敬畏之感。不同于美國動畫企業的制片人中心制，吉卜力遵循的是導演中心制，導演在吉卜力擁有絕對的權威和最終的決定權，下屬可以提出不同的意見或建議，除非說服導演，否則導演的話就是決定，導演的一切指示必須執行。導演對創作內容和過程還擁有一票否決權，這種集權體制極大的保證了導演的創作自由和各種意圖的貫徹，也使得吉卜力的每部動畫烙上了個人的專屬印記。

反觀皮克斯，它的企業文化頗為自由平等、輕松活潑。它沒有明顯的等級制度，不存在影視巨頭那樣精密的管理系統和復雜的運轉流程。皮克斯有的是平等的關系、自由的創意、和諧的組織生態、隨時隨地的交流以及暢所欲言的民主氛圍。為了避免企業陷入僵化保守狀態，皮克斯還采取了定期從外部引進優秀人才的做法，發揮他們的鯰魚效應，使企業發展永葆活力。皮克斯扁平開放的組織管理結構，極大地方便了交流溝通，避免了由于部門權責不清導致的推諉扯皮和資源浪費，既提高了效率又節約了成本，還可較大范圍地廣開言路和集納創意。皮克斯還給所有員工提供了舒適愜意的工作空間。在皮克斯的工作場所里，布滿了各種各樣的玩具、美食和娛樂運動設施，員工們像一群天真無邪的孩子在樂園里盡情玩耍。他們創造性地工作，隨心隨意、如夢如幻，置身其間，心馳神往，像家人一樣生活的工作環境激發了像軍人一樣拼搏的積極效果。

[本文系國家社科基金重點項目《我國文化產業政策研究》（項目編號：09AZD032）和教育部人文社科青年基金項目《大部制改革背景下三網融合的機遇、挑戰和對策研究》（項目編號：11YJC860029）的重要成果之一]

第3篇：公司運營計劃范文

目前，由于國家政策性調整，對房地產企業融資造成困難，尤其中小房地產企業更是舉步維艱，標桿房地產企業由于資金雄厚，企業信譽良好，且企業內部管理大多經過幾輪調整已具備部分抗風險能力。而中小房地產企業由于自有資金有限，融資渠道窄，尤其內部運營管理不規范或者沒有目的性，造成一部分房地產中小企業處于生死存亡的階段，在此，我僅對中小房地產企業內部計劃運營管理工作淺談一下我的看法。

首先，要明確計劃運營管理的職責和作用是什么。目前很多中小房地產企業可謂五花八門，我定義為三類：

一類企業認為是一個統計職能，一般小型房地產企業比較多，通過定期（一般通過年度、季度、月度經營會發出指令）將所屬下級項目公司/區域公司的經營指標發出，由計劃運營部門牽頭梳理出經營計劃，然后被動的跟蹤和統計，最后進行考核和向上級進行匯報，這樣的計劃運營管理我認為就是初級的計劃運營管理，因為這只是一個事后統計職能，屬于事后控制，并沒有對項目公司/區域公司的管理起到多大作用，對于集團來說，僅僅是了解了事項的發生；

一類企業認為是一個綜合協調部門，一般中性房地產企業比較多，除了初級的計劃運營管理所轄內容外，進一步優化了計劃運營管理，如增加了統計集團各個職能板塊的計劃統計工作（部門專項計劃），因為項目公司/區域公司計劃完成與否與集團各個職能板塊的配合和支持是分不開的，無論大集團小項目的企業或者小集團項目的企業我認為都是如此；會議系統的管理，通過牽頭組織定期或者不定期的運營協調會，針對計劃管理中出現的問題進行解決，并形成會議決策。初步有了事前控制（這要求計劃運營負責人具備相當的專業背景），通過經驗對要發生的計劃節點完成風險進行風險提示，使計劃節點相關部門提前警惕和重視，這樣的計劃運營管理我認為就是中級的計劃運營管理，對于項目公司/區域公司的正常運營管理起到了主導作用。

最后一類企業認為是投后管理部門，目前中小型房地產企業不多，多為基金/信托/不動產管理公司所使用，部分標桿房地產公司也有所采用。即通過事先風險控制引導項目正常化運轉，具體來說：通過在項目拿地前就介入管理，通過與投資、財務部門計算好的投資收益分析表模型進行動態監控，根據公司財務所設定的一些動態財務指標（如IRR等），監控在項目運轉過程中所發生的問題，并通過財務指標形式反映出來，當然項目的投資收益分析表內容并非只有計劃板塊的內容，還有成本、財務、銷售、融資等一系列經驗數據或者已經發生的數據。一般計劃運營部門會針對計劃進行分析，除了中級的計劃運營管理，還需要不斷的收集最新的其他版塊數據，一旦財務指標出現異常，則需要牽頭組織召開運營專題會，分析問題的原因，并提出解決問題的辦法和對策。這樣就使得運營提供的數據更加理性，即直接與項目的收益相掛鉤，不在是凌亂的數據（例如：工期拖后1個月對項目的收益影響，初、中級管理均未體現出來），這樣的計劃運營管理我認為就是高級的計劃運營管理，對于集團、區域公司、項目公司的運營管理起到主導作用。當然這需要計劃運營負責人具備非常高的業務水平，同時也需要這個部門在企業中的地位不能太低。

有了這三中分類，我簡單的分析研究了中小型房地產企業目前在運營管理過程中所發生的常見問題：

1、計劃編排的不合理

這里暫且不說一些標桿房企由于產品已經定型，因為計劃模板都已經很成熟（例如某巨型商業集團，只要輸入摘牌、開工、開業等時間節點，其余時間全部自動生成），我要說的是一些中小企業編排的計劃：除了邏輯、節點完成標準不明確等一般性錯誤外，還要注意需要參考現金流計劃，盡管有了投資分析模型，但由于很多中小房企僅是用于拿地前階段使用，且投資收益模型往往時間板塊很粗（一般為半年、或者季度），這就需要我們計劃運營負責人對于投資收益模型仔細分析研究，并詳細了解該項目的融資及財務情況，什么階段計劃時間可以充裕，什么階段計劃時間堅決不允許滯后，進而做出一個合理的計劃，也就是說，不能在編排計劃時只考慮工程、設計等所需要的時間（不是說不考慮而是在此基礎上還要考慮其他因素）。

2、計劃的隨意性調整

一些中小房地產企業盡管引進了標桿單位的一些模板或者管理模式，但計劃的重要性依舊沒有得到重視，很多管理人員也考慮不清楚，只是被動的依據項目外界、內部情況發生了變化，計劃就跟著隨意調整，絲毫沒有目的，這樣的后果就是，計劃從項目開始啟動到完成調整的計劃不知道多少版本，到最后對項目經驗教訓分析無從下手，究竟調整是否必要，或者計劃節點責任方是否有沒有方法解決，確保計劃按時完成？當然由于中小企業的特殊性，可能決策層由于得到的信息不充分或者出現偏差，隨意調整計劃的可能性也是比較大的。

3、計劃考核的嚴肅性不夠

很多中小型房地產企業的績效考核模式不科學，造成無法發揮計劃運營部門的作用，例如：A公司的績效考核模式：計劃板塊集團計劃總節點分值只要少于85分，集團所有職能部門及項目公司考核系數就為零，這其中也包括計劃運營部門的績效考核，但計劃運營部門在該公司的地位又是同集團其他部門屬于平級關系，無法對集團其他部門的專項計劃完成進行預警或考核，這就造成了計劃運營部門只是被動的統計分值，命運當然也就不再由自己掌握了；

當然由于 每個中小房企所遇到的問題或者所處的階段也不一樣，可能 還有其他的問題，在此不一一列舉，那么如何做好中小房企的計劃運營管理呢，我個人觀點如下，說的有不足之處敬請指正。

中小型房企由于資金普遍不足，這就需要更加在修煉內功方面加大力度。如何“修煉內功”，不同管理者有不同想法，在這里我僅對計劃運營工作作出描述：

1）根據不同房企的目標導向，計劃運營部門的權責力要明確，既要明確部門究竟專職做什么，我建議采用上面所提到的高級計劃運營管理模式，管理起點要高。相應的招聘人才就要下大力度，除了計劃板塊主要懂工程外，招采、前期報建、財務等也要有所涉及，這樣在進行計劃運營管理時，就可以從項目的全方位開發進行思考，編排計劃也會更加合理。

2）計劃運營部門制度要完善，制度的落實要加大力度。中小房企普遍制度不完善，這就要求該部門要多研究公司的內部管理情況，結合項目目前的問題，編排出適合自己公司的制度，一般制度編排有：計劃編制管理，計劃考核處罰管理，運營會議管理等等制度。有了制度就要嚴格執行，對于不按照制度執行的單位及個人，計劃運營部門有權利做出處罰，同時編排計劃要嚴謹，責任單位及責任人要說明，并明確節點完成標準，有計劃運營部門收集和確認。

3）過程管理要及時，主動。結合房企本身的情況，進行日常計劃收集、預警、報警及考核管理，有必要則可上計劃管理系統，計劃運營管理部門要主要同總部或區域公司/項目公司專職計劃管理人員溝通，及時準確掌握項目計劃完成動態，及時提供預警和風險提示，有必要的要召集相關部門召開運營協調會。同時為確保計劃運營工作的有效性，要結合信息流程部門優化相關流程，確保時間不因為流程不合理造成時間損失。

4）計劃運營管理離不開考核管理，這就需要計劃運營負責人會同人力行政等部門，針對企業現狀，做出科學的、規范的運營考核辦法，既能獎罰分明。

第4篇：公司運營計劃范文

策劃推進公司的業務運營戰略、流程與計劃，組織協調公司各部門執行、實現公司的運營目標。

傳媒運營總監的工作內容:

修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；

策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；

建立規范、高效的運營管理體系并優化完善；

制定公司運營標準并監督實施；

制定公司運營指標、年度發展計劃，推動并確保營業指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍；

完成總經理臨時交辦的其他任務。

職位描述：

1、在公司經營戰略指導下，進行市場調查和反饋，組織汽車傳媒公司的整體定位、風格設計、業務方向的綜合策劃，確立公司定位與發展方向；

2、組織目標市場、競爭態勢、客戶需求等的調查，撰寫市場分析與評述，創意新的贏利模式，策劃廣告業務的運營、業務拓展和產品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業模式的形成和相關廣告的設計、優化；

3、根據公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內容，進行內容的具體規劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告傳媒運營商建立良好的業務合作關系，發展與培養合作伙伴，協調公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執行與業務目標的達成；

5、根據業績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監督、控制和績效評估，及時調整市場策略與內容，保證項目運營目標的持續達成；

6、根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業務的整體開發及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

第5篇：公司運營計劃范文

[關鍵詞]財務公司；運營風險；控制；治理

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一個企業在其實現經營管理目標過程中都會遇到各種不確定事件，這些事件具有的不可預知性和不可控性，在一定環境和范圍內客觀存在，影響公司經營管理目標的實現，這些事件被稱為風險。風險具有客觀性、必然性和不確定性，這也就表示企業在其運營過程中，由于客觀存在的外部環境的復雜性和變動性，以及自身對其環境的自我調節與適應能力的有限性，致運營過程與運營結果和所期望的目標產生偏差，這就是運營風險。

1 財務公司運營風險概要

1.1 財務公司運營風險

財務公司是大型企業集團投資成立，為本企業集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，具有融資投資等功能。在財務公司運營過程中，因整個市場環境的復雜性與變化性，政策的變動以及應對市場變化能力的大小而導致的風險，這種風險并不是指某種風險，而是包含在一系列運營過程中的具體風險，常見的有：貨幣資金安全風險，貨幣資金使用風險、投資籌資風險、財務報告風險、財務審計風險等。

1.2 影響財務公司運營的因素

財務公司運營受多方面因素影響，總的來說可分為外部影響因素和內部影響因素。

外部影響因素一方面受政策及市場影響。財務公司一般是隸屬于大型集團企業，企業集團所處行業如若受政策鼓勵和市場發展趨向影響，則財務公司運營便會有很多機會；如若相反，財務公司在運營中無論籌資投資還是業務運營將會遇到很多的風險。另一方面，財務公司的運營很大程度上與企業集團的經營效益和管理模式有很大聯系。企業集團的經營管理制度越完善，經濟效益越好，財務公司的運營越具有主動性和自主性。因為財務公司與各大金融機構相比，其產品無非是集團企業內的存貸款、結算、投資等服務，這些業務范圍和很多金融機構的業務具有相同或相似的特點，缺乏競爭力，而財務公司背后的企業集團是最好的帶頭羊，增強財務公司的競爭力，同時能夠衍生金融產品，減輕財務公司壓力，賦予其自主性，提高財務公司活力。

財務公司更多的是受內部影響。運營即運籌經營，其重點在于自身如何經營控制，而影響經營控制的內部因素有：

（1）管理模式是否完善影響運營決策。表現在財務公司決策的自上，比如，財務公司會受企業集團的行政干預等方法影響其運營決策，致決策有時不具有針對性和科學性。也表現在財務公司各部門協調溝通是否具有有效性。對于貨幣資金能夠安全及投資籌資之間相互協調，對信息溝通時效性和決策有效性有重大影響。

（2）經營是否單一影響財務公司運營效率。財務公司的資金，主要來源企業集團內部各個單位的長短期存款和委托存款，資金來源少，資金規模也比較小，經營業務范圍也相對于固定單一。這些是影響財務公司業務運營的弊端。在合法的情況下，拓寬經營渠道，擴展業務經營范圍。例如，增加辦理成員單位和社會其他單位的財務融資及財務顧問，咨詢業務等，也可以發行企業債券，貸款和融資租賃等。

（3）財務公司人員素質的影響。這里包括專業素質和道德素質。財務公司的人員要求具有職業道德素質，遵守職業規范，同時也要求具有專業素質。

（4）風險預警與控制是否成熟。財務公司是否形成成熟完善的運行風險制度，對運營風險的預測與控制直接影響財務公司的運營成敗。建立風險預警系統，準確定位運營風險，減少財務公司風險，增強財務公司競爭力。

1.3 運營風險內容

了解運營風險，確定運營風險內容，準確制定治理方案，有利于財務公司運營風險控制。運營風險通過一系列包含各種方案策略，運轉流程，執行程序的整體框架加以管理控制，同時各業務部門通過該系列框架進行確定，評估，監督和控制，降低運營風險，實現運營目標。其中運營風險管理包括：運營風險自我評估（ORSA），運營風險行動計劃（ORAP），關鍵性運營風險指標（KORIS），運營風險事件與損失分析以及法律風險管理。

運營風險自我評估（ORSA）涉及預測、確定和評估內在風險以及評估控制手段對風險的有效性，包括對控制進行的有效行動程序的評估與監督。

運營風險行動計劃（ORAP）包括運營風險控制策略的制定、執行、評估和監督，以及對行動計劃的有效性測試。

關鍵性運營風險指標是指財務公司各業務的持續收集與評估監督過程中的統計數據，并能通過這些統計數據幫助發現潛在的或者已經發生的運營環節中的風險。

運營風險事件與損失分析是指整個財務公司運營過程中的風險事件與風險指標，進行數理系統分析，確認風險率和損失率，加大對未來運營過程的風險控制，并幫助進行監督與控制。

法律風險控制是運營風險的一部分。法律風險是指由不具備強制執行力或意外的合同，有缺陷的記錄、客戶的授權不足、訴訟與違反適用法律引起的不確定事件。

2 運營風險的治理

財務公司加強對運營風險的識別與分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整個經濟環境，融合環境制定以運營風險為導向的內部控制體系。

2.1 外部環境分析

財務公司的運營發展離不開整個社會經濟的發展與運營，不斷改善這些外部環境，有利于運營的順利開展，提供服務與便利，降低運營風險。這些環境包括政策環境、法律環境、社會環境、市場環境、人才環境、技術環境等。

了解熟悉國家政策與法律環境，進一步完善企業運營環境。隨時掌握國家出臺的政策法律法規條例，確保企業運營過程中合理合法。積極接軌先進資本市場和產權市場，使企業運營融入先進市場。這樣有利于了解國內外市場信息，把握運營方向，有利于公司籌資投資，也有利于企業的國際化發展。

關注國內外先進運營技術發展，引進先進技術和人才，為財務公司注入新鮮血液和活力，促進運營目標的更好地實現。積極采用先進運營管理技術，完善運營風險控制體系，推動財務公司的整體運營控制，減少風險，降低損失。

2.2 內部控制體系

結合以上的環境，完善現代企業制度，加強科學管理，建立以風險管理為導向的內部控制建設，逐步符合國際化要求的管理體系。

構建內部控制體系的最終目的是要控制運營風險。避免財務公司在運營中遭受損失，應建立以運營風險為導向的內部控制體系，并應滲透于財務公司的各個層次組織管理制度中。構建內部控制體系應先確定財務公司的總體目標，總體規劃和總體方針，據以設計內部控制體系，并進行測試、實施、監督，使之有效運行。

建立內部控制體系主要是做好計劃、調研、分析和設計的工作。

計劃階段：計劃是行動的指南，是保證運營正常有效的依據，所以做好內部控制的計劃決定著財務公司運營風險控制的有效性。內部控制體系的計劃主要包括確定目標，資源配置，時間規劃和人員的培訓。

確定目標。財務公司在建立內部控制體系時，首先確定內部控制的目標，該目標取決于內部控制自身所具有的功能和公司在設計和執行時所要達到的目標。

資源配置。即怎樣安排配置人員來構建和執行內部控制體系。

時間規劃。時間規劃是指通常用明確的時間表控制構建內部控制的進度，保證按時提供階段性信息與成果。

人員培訓。人員培訓包括對不同管理層和部門的員工進行的內部控制知識的培訓和實踐的引用的培訓。

調研階段：財務公司通過調研記錄內部控制的現狀，確定內部控制設計的目標。對運營風險的評估目的是要找到風險控制點，通過風險評估工具的運用和風險的識別進行控制。

分析和設計階段：把握內部控制設計的基本原則，根據對運營風險的識別和評估，進行內部控制的設計。其基本原則包括以下內容：系統性、合法性、權力分離及相互制約、有效性和激勵性。

對于設計內部控制體系，包括整個財務公司由上到下、由始至終的控制。由于針對不同層次的管理者，要有各層次分析運營風險的能力，從而制定執行和控制。例如，董事層對整個財務公司的運營目標進行管理，建設內部控制，控制業務運營，公司團隊運營，公司技術運營等；經理層對本部門業務的整體規劃與操作目標進行控制，控制該業務部門的業務運營風險的防范以及運營目標的實現。

針對每一項運營目標來說，建設從運營目標到運營風險分析，風險控制，評估風險有效性等一系列流程的內部控制，保證該運營過程有效進行。

再好的內部控制體系，也需要有效的實施和執行。所以建立內部控制體系，必須選用合適的內部控制管理人員并進行定期考核與激勵溝通，建立相互監督系統并且管理層要起到帶頭作用，貫徹執行。

參考文獻：

[1]王曉玲.基于風險管理的內部控制建設[M].北京：電子工業出版社，2010.

[2]卡桑，特維施，任建標.運營管理[M].北京：中國財政經濟出版社，2006.

第6篇：公司運營計劃范文

關鍵詞：生產管理

Abstract: as the company investment and financing system and enterprise reform, production management in under the new opportunities to new mission. This paper company in the new system of production management control thought, mode, analyzes the means. Clear all kinds of production management guiding ideology, consolidated production management system, and the "plan and execution-inspection and supervision and correction and corrective" each operation comments, for guangzhou metro operation production management lay solid foundation.

Key words: the production management

中圖分類號：U231+.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、公司在新的體制下生產管理的變化及重點、難點。

(1)、新體制下公司現狀

隨著2010年六條新線開通，八條線路同時運營，運營里程已達236Km，廣州地鐵已正式步入網絡化運營階段， 2015年將形成開通運營15條線路、540Km的軌道交通大線網。隨著線網運營的不斷深入，房地產、資源、廣告、通信、商業、物流等業務的劃入，運營管轄的范圍不斷地擴大，公司業務種類也逐漸增多；同時由于公司承擔了各項社會責任和影響面大的重點改造項目，這些變化和特點就需要建立一個能統籌控制的生產管理體系，通過統一的規劃和強有力的控制，聯合下屬單位的協作力，形成高效的運作機制，來確保各項生產任務的完成。

（2）、員工人數和管理層次的增加，完善各層級的管理范圍及權限。

由于公司整體運營規模及各類業務的范圍擴大合并，勢必出現相對的員工激增現象，對此，公司已經形成了四個管理層次，分別為：公司級、下屬單位級、部門級和分部級。而提高生產流程的效率、靈活性、發揮各級生產業務機構及人員的作用，則需要完善和明確各層級的生產管理范圍及權限，落實監督、評估和考核機制。

（3）直接對外生產業務增多后的統籌組織和對口。

隨著企業改革的不斷深入，公司所轄各個業務的生產經營活動將直接承擔著主體責任，各個業務都需要與不同的政府部門及單位進行生產協調和對口，這就需要建立一個對外生產業務協調的統籌管理部門，圍繞公司的發展目標和總體利益進行組織和協調，避免出現各自為政的局面。

二、生產管理指導思想及管理體系的完善

（1）指導思想

在兩年多的運作時間里，秉承積極探索、循序漸進的態度，公司已明確了生產管理的指導思想：

1、 以運營業務為核心，社會效益與經濟效益并重。

2、 以生產效率為準繩，專業整合與資源整合并用。

3、 以工作質量為標準，獎勵與考核并行。

這個指導思想從計劃、執行、檢查、監督、整改、修正各個環節都滲入了生產管理的理念，目前已初步搭建起公司的生產管理體系。

（2）管理思路

1、建立健全生產計劃體系

1.1、改變以往工作計劃中大篇幅描述日常工作的特點，對公司級的生產計劃進行精簡，重點突出公司在一段時間內的重要生產任務和目標，建立《公司生產工作規劃》，作為生產計劃制定的綱領性文件。

1.2、根據《公司生產工作規劃》，統籌及協調各職能業務模塊的工作任務及關鍵節點，制定形成年度《公司生產工作計劃》，明確當年度公司運輸組織、技術、安全、人力、培訓、新線、物資采購等業務模塊的工作任務，使各業務都能圍繞重點生產任務和目標有步驟地進行推進，使公司成為高度統一的聯動機。

1.3、各下屬單位根據當年度《公司生產工作計劃》的工作要求及關鍵節點，細化和分解形成本單位的《生產業務工作計劃》并組織實施，使公司生產工作目標真正細化到各下屬單位的具體工作要求中。

1.4、對于公司正常開展的工作，可以列入《生產業務工作計劃》或由公司職能管理部門考慮授權，由各下屬單位列入內部工作計劃組織實施。

1.5、以信息化手段加強生產計劃管控力度

為了加強生產全過程的管理指揮，增加對生產各環節的控制制約機制，變事后檢查為超前控制，變被動處理為主動管理，用信息化手段加強生產計劃管理，以信息化手段提升精細化管理水平。

在公司下達了年度《公司生產工作計劃》后，通過生產計劃系統生成月度生產任務單，并下達給下屬單位、部門、分部3種層級具體實施，大大加強對生產全過程的深入控制和科學指揮。同時，生產計劃的下達、調整和執行應與其計劃進度相匹配，可作為對各下屬單位生產任務完成情況的評價依據。

2、建立臨時生產任務工作制度

2.1、在接到需求單位或部門提出的任務時，由公司生產管理統籌部門統一籌劃，具體聯系任務提出的相關下屬單位或部門，掌握任務的具體需求，制定任務目標、責任單位和完成時間。

2.2、公司生產管理統籌部門通過《公司生產指令》的形式對生產任務進行下達，對重大和復雜的工作采用項目管理的模式，在各下屬單位抽調專門人員建立項目組負責推進。

2.3、公司生產管理統籌部門組織對任務完成情況及結果進行評價和考核，同時研究及明確類似工作今后的工作流程，納入正常的工作職責及程序。

3、生產工作評估制度

分為兩個階段，第一階段是重點評估階段，第二階段是有計劃的循環評估階段。

3.1、第一階段：適用于2013年前，這段時間公司改制工作及新線開通壓力都十分巨大，需要集中精力確保重點生產目標的完成。同時各種生產流程仍處在探索和自我完善的過程，在這時期生產工作評估的重點是針對各生產部門在實際工作中提出的流程問題，對可能影響公司整體工作目標的流程進行評估。

評估工作由公司生產管理統籌部門定期了解現場生產流程情況，觀察其運作與現行生產制度的匹配程度，有針對性地制訂對策、措施及統一實施，并跟進后續的實施情況，對其起到輔助和糾正作用。

3.2、第二階段：適用于公司各項生產流程基本處于穩定狀態。在這個階段，要對生產流程的全過程進行評估，并制定詳細的評估工作計劃加以推進。

評估工作由公司生產管理統籌部門組織，相關職能管理部門和下屬單位參加，抽調業務能力強，綜合素質高的骨干人員，以項目專責小組的形式，深入到生產流程的各個環節，對生產流程進行現場了解，掌握第一手資料，對流程環節的存在問題進行分析，提出改善的建議及措施，以專項評估報告的形式提交公司領導進行決策。

根據專項評估報告的建議和公司領導的批示意見，由各職能管理部門及下屬單位優化流程和修改規章。在優化工作完成后經過一段時間的實踐（一般為3個月），由公司生產管理統籌部門組織項目組成員對實施情況進行總結，并對存在問題和偏差進行調節和校正。

4、強化生產任務的監管力度。

生產管理是企業管理的綜合反映，公司生產交班會就是一種常態化的管理平臺。公司生產管理統籌部門每天組織召開公司生產交班會，對前一天運營的總體情況進行分析，由于這里涉及的工作范圍很廣，它不僅直接影響運營的質量和安全，還有一些比較復雜的技術難題，必須從技術管理、設備質量等環節入手，總結生產中已發生事故所暴露出的問題，提出今后的防范措施和解決辦法，避免給生產預留隱患；同時，對生產中可能發生的問題、發生的條件和規律進行提醒，從技術上找出解決辦法，克服容易發生事故的薄弱環節，保證運營安全。

公司生產管理統籌部門還聯合安全、技術部門定期對公司生產交班會布置工作的完成情況、對線網設備設施的故障情況進行點評和分析，有機地將日常運作情況與設備設施質量結合起來，并分別通過生產月報、技術月報的形式從不同角度對線網的運作情況全面地進行剖析，提出改進的措施和建議并督促各單位整改、落實。

同時，為了加大對公司交班會交辦事項的跟蹤力度，確保各項生產任務的完成，保證生產信息流轉暢通，按工作重要性對交班會未完成工作進行分類，定期滾動式地更新工作的最新進展情況，及時協調各單位工作中存在的問題，推動生產任務的正常開展。

通過運用多維度的管理手段進行全方位的生產管理，把生產管理納入現代化科學管理的軌道。

5、建立生產風險評估體系

生產風險評估體系是一個動態的系統，它是對運營組織及其生產經營活動進行評估量化。在生產管理管控思路的指導下，公司下屬各單位的生產管理體系、組織架構、管理制度、管理方法等都已初步搭建和完善起來了，利用生產風險評估體系，通過對各類生產事件形成的各種因素及其相互關聯的關系進行分析，從而實現對企業生產經營及生產場所現狀進行客觀評估、對事件后果進行科學預測。這種風險評估的結論，應當是一個量化的結果，它反映的是運營生產場所的生產狀態，在運作中將生產風險評估與運作機制有機地結合起來，以期達到使生產的安全狀態影響到單位效益、競爭實力和市場風險。

三、結束語

隨著線網的跨越式發展、人員的增加、業務的擴大，生產管理的難度和廣度將不斷加大，從管理的角度來講，管理跨度不宜過大，面對如此大的業務范圍，對生產管理組織架構設置有以下建議：

公司成立專門的生產管理統籌部門，負責運營業務整體生產管理的協調，牽頭制定運營業務總體生產計劃。

下屬主要運營業務單位下的職能部門專門設置中心級生產管理室，代表中心進行生產事務管理。

第7篇：公司運營計劃范文

摘要：運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

關鍵詞：運營效益審計價值鏈成本運營鏈戰略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈分析來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計方法。

二、運營效益審計產生的背景

在新經濟環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。

2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計分析，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理理論，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品研究與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心內容。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以科學的方法控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。

第8篇：公司運營計劃范文

關鍵詞：調運模式 調運業務流程 計劃管控

神華集團是以煤炭為基礎，產運銷一條龍經營的特大型能源企業，一體化調運模式是其核心競爭力，為神華近年的飛速發展做出了卓越貢獻，但隨著業務板塊的不斷增多，業務流程的日益復雜，機構設置的增減調整以及市場環境的急劇變化，目前一體化調運的管控手段已經出現部分業務管控缺失、職責職能不清晰、板塊間協同性不強等問題。本文結合供應鏈管理相關理論，針對神華集團一體化調運管控模式存在的突出問題，從完善業務流程、計劃管控等方面進行簡要分析。

1.調運模式概述

神華集團的煤炭產運銷一體化調運從業務從流程上看，是總部制定生產運營年計劃（包括年計劃、月計劃和日計劃）。二級單位負責分解執行，每年年初總部對二級公司前一年年計劃完成情況進行考核。可以說，集團總部對二級單位生產運營管理管控的核心內容就是計劃管控。生產指揮中心是神華集團生產運營的調度指揮協調機構，是集團產運銷協同的中樞，負責統一指揮調度集團各業務板塊的生產運營，負責制定、下達、監督執行月度和每日生產運營計劃，并協調解決生產運營計劃執行過程中存在的各類問題。

2.存在問題分析

隨著神華煤炭一體化調運系統的愈加龐大，業務流程日益復雜，業務量持續增加，涉及板塊和人員不斷增多以及市場環境巨大變化，舊的神華一體化調運手段面對新的神華一體化調運實際已顯得捉襟見肘，不可避免的暴露出部分弊端和問題。

（1）業務銜接職責不清晰，規章制度不健全

神華集團是由煤炭銷售起步逐步發展壯大的，銷售公司在一體化調運過程中發揮著至關重要的作用。銷售公司在煤炭生產、裝車、運輸、卸車各環節都保留有辦事機構，目前它們在一體化調運的實際業務中仍然發揮著組織協調的作用，而這些銷售辦事處與二級公司間的業務銜接僅僅是多年工作經驗下的約定俗成，沒有硬性的制度規范，這就造成幾家公司在同一項業務流程中職能職責不清，出現問題時互相扯皮推諉責任。

（2）計劃管控體系不完善，板塊協同性不強

從神華一體化調運計劃管控的現狀來看，年計劃和月計劃制定流程和考核評價相對完善，而與每日生產息息相關的、支持月計劃和年計劃順利完成的基礎――日計劃管控缺失，因此生產運營組織過程中，各二級公司在執行日計劃的過程中往往以自身利益為中心，上中下游無法統一步調，造成產運銷協同性差，生產波動性加大，導致物流鏈的部分環節阻塞，影響生產運營計劃的完成。

（3）內部缺乏信息共享，影響調運效率

信息是進行生產決策、保持高效平穩調運組織的基礎，是供應鏈管理的核心內容之一。信息流是否暢通直接關系到供應鏈整體效率的高低。從神華一體化調運信息流運轉的現狀來看，集團總部部門和各子分公司均有自己的生產信息管理系統，但總部和二級公司、二級公司間缺乏信息共享，目前的信息溝通以電話、傳真、電子表格為主，效率較為低下，影響調運組織業務流程運轉。另一方面信息傳遞方式落后，需要經過人工的處理，容易造成信息失真，進而影響生產作用計劃編制、組織決策等工作。

3.完善調運業務流程

神華一體化調運各環節業務流程優化設計的主體思路是銷售公司退出礦區裝車、沿線分流和港口卸車裝船各業務環節，集中力量開拓市場，發展用戶。原裝車、重車分流及港口卸車裝船等業務流程中銷售公司相關辦事處的職能由集團相關業務部門承擔。

3.1 完善礦區裝車、重車分流業務流程

礦區裝車業務流程中，銷售公司東勝辦事處的職能是結合鐵路的回空車車型、各裝車站點的煤源煤種和銷售的特殊需求將煤源、車型、需求進行匹配，在集團裝車日計劃的基礎上編制裝車階段計劃。分流業務流程中，銷售公司肅寧辦事處的職能是結合鐵路重車車型、所裝煤種和用戶需求將重車進行合理分配，在集團運輸日計劃的基礎上編制分流階段計劃。

為了更好地解決這兩個業務流程中行政級別不對等、協調力度不夠、效率低下等問題，可通過集團相關業務部門下設分支機構加以解決。主要依據是集團業務部門發出的指令是代表集團公司，具有相對高的權威性，能夠站在集團整體利益角度快速有效的處理解決裝車、分流環節的各類矛盾，降低內耗，提升效率。具體方案是集團公司生產指揮中心下設分支機構代替東勝辦事處負責協調礦區裝車相關工作，集團公司運輸管理部下設分支機構代替肅寧辦事處負責重車分流相關工作。

完善后的裝車業務流程如圖1所示：

3.2 完善港口卸車、裝船業務流程

港口卸車、裝船業務流程中，銷售公司港口辦事處所承擔的職能是編制卸車過程中煤種與垛位的匹配方案和裝船過程中的配煤方案，由于港口辦事處代表的是銷售公司，在業務實際操作過程中主要考慮的是銷售公司的利益最大化和作業的便捷度。弊端是當集團公司和銷售公司出現利益沖突時，港口辦事處制定的作業方案往往是傾向銷售公司，集團整體利益受到損失；同時港口公司對港口辦事處的匹配方案也經常出現不認可的情況。可通過集團公司生產指揮中心下達每日港口卸車裝船生產計劃，集團公司銷售管理部下設直屬機構在代替港口辦事處行使編制卸車裝船匹配方案的職能，生產指揮中心對匹配方案進行審核并反饋意見。

第9篇：公司運營計劃范文

1.1通信工程項目管理過程關鍵管理動作不規范

通信工程項目特點決定了其建設地點涉及眾多區域，以中國移動廣西公司為例，在基站工程中，建設地點遍布全區14個地級市，109個縣區，1324個鄉鎮。建設過程中，涉及征地、土建、電力引入、通信設備安裝、光纜線路施工、系統調測優化等多個環節，工程實施復雜，參與人員較多，需要運營商省、地市公司管理人員全程參與項目管理，由于運營管理人員跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和運用項目管理方法不同，導致項目管理動作走樣、不規范，標準化程度低。以組織工程協調會議為例，省公司、地市公司都需要召開工程例行溝通協調會，有些省公司項目經理往往只關注市公司應關注的項目細節，而未能掌控項目全局，對自身角色應關注的重點環節認識不清，另外也暴露出了運營商內部分工界面不明確、各個角色之間溝通不充分的問題。究其原因，主要是運營商自身項目管理相關動作規范缺失，未能明確指導各級項目管理人員執行相對應的角色管理動作。

1.2項目管理IT平臺多、互聯程度低

運營商內部按管理線條搭建了多個不同IT系統，系統互聯互通標準化程度低，未能有效提高管理效率。筆者以中國移動廣西公司為例，有項目管理平臺、采購供應系統、固定資產管理系統、MIS系統、檔案管理系統、合同管理系統。每個系統由不同部門設計開發，功能過于單一，系統之間信息關聯和數據共享程度不高。在項目立項、設計、設備采購、合同簽訂、物流配送、資產轉固、項目驗收、檔案歸檔等管理環節，需要項目管理人員在不同系統進行手工錄入，人為操作工作量多、繁瑣，容易出現失誤。

2運營商通信工程標準化管理體系

本文將PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先進項目管理理念應用于運營商通信工程項目管理，將省公司、市公司項目關鍵環節進行標準化，并充分挖掘運營商內部各個IT系統，以項目為中心，以項目管理過程為紐帶，打通各個IT系統，標準并固化項目管理過程關鍵管理動作，以統一規范運營商內不同部門不同人員的管理行為，提高通信工程項目管理水平。

2.1項目管理關鍵管理動作標準化

在通信工程項目管理中運用PMBOK理念，借鑒的成熟項目管理方法，筆者結合行業建設規范及中國移動廣西公司內部管理規定，梳理了項目管理關鍵點，其管理動作都要有相應的輸入、工具、輸出，形成一套標準化管理體系。

2.1.1項目啟動過程標準化

在項目啟動階段，省公司依據年度投資計劃和網絡覆蓋情況，收集市公司上報用戶活動熱點區域需求，分析投資收益，建立數據分析模型，省公司編制項目建議書，組織評審，完成這些關鍵點后，通過項目立項，將投資信息，建設規模，初步實施計劃等項目信息錄入項目管理系統，并同步到采購供應系統、MIS系統、資產管理系統。項目管理章程一般作為日常管理要求，已成文并下發，不再單獨為每個項目制定管理章程。識別干系人，通信工程專業程度高，施工復雜，在啟動階段，需要識別項目主要干系人，特別是市場部門對業務的需求，必須與市場部門人員進行面談，收集并分析需求。

2.1.2項目計劃過程標準化

項目計劃是為了完成項目而編制的計劃任務書。局限到通信工程，項目管理計劃要列出要做的主要工作任務清單及時間節點，在工作和任務清單中清楚地描述出項目劃分的各個階段，每個階段工作的重點和任務是什么，完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限，階段工作和任務的成功形式。項目實施過程中對風險、疑難、其它不可預見因素等處理機制。通信工程專業性強，實施步驟關聯性較大，往往前置任務出問題導致后續環節延誤。因此項目計劃是整個項目的靈魂，而制訂計劃時考慮是否全面、前后順序是否科學是決定項目能否順利實施的基礎。在編制計劃過程中，省公司項目經理組織各個部門、不同專業人員按專家討論方式進行，明確每個項目目標，分解每個專業項目任務以及必須執行的具體活動，以網絡圖表的形式圖示描繪活動。市公司項目經理在總體計劃框架下，進一步細化，便于落地執行，特別是各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。如前期配套工程必須完成談點，后續設計人員才能進場勘察機房建設、電力引入、光纜路由、無線建設方案等。通信工程項目計劃主要關鍵點是實施計劃安排。通信工程按專業可劃分為前期配套工程、無線工程、交換工程、傳輸工程、IT支撐工程。不論哪種專業，都涉及設計、采購、配送、施工、驗收等關鍵環節，同時將風險管控納入規劃過程。設計管理計劃是通信工程項目計劃中非常重要的子計劃。為此，筆者所在的公司專門編制了設計管理WBS以及關鍵流程，每個具體項目按模板，添加各個設計任務時間期限，即可形成標準化的設計管理計劃。設計管理貫穿了項目始終，確保項目按設計實施。采購管理計劃標準化，運營商投資類項目采購，一般分為一級集采和二級集采，一級集采主要由集團總部采購主設備及通用類配套設備，二級集采由各省采購少量配套設備。項目采購管理計劃必須考慮各級采購范圍，采購時間。配送計劃與采購計劃關聯密切，一級集采和二級集采，各個供應商分布在全國不同地域，配送到達項目實施地點所需路程和消耗時間不同，在計劃階段，需要提前進行規劃，確保每個施工點物資能在同兩天內同時到達，以便施工人員一次進場，就能完成設備安裝及調測。施工計劃在規定的時間內完成各個地點施工任務。施工計劃與前置任務是設計、采購、配送計劃，還要考慮施工協調計劃。通信工程施工地點分布廣，覆蓋城市各個街道、遍及鄉鎮村莊，與老百姓日常生活密切。協調能力直接影響到項目是否順利實施，特別是光纜線路工程，做好線路沿線百姓協調工作，是施工計劃的重要組成部分。協調計劃重點在組建項目協調小組成員，成員要熟悉施工區域風土人情。驗收管理計劃在實施前，編制驗收標準，驗收要點，使各參加單位提前了解項目驗收要求。特別是新技術的應用，往往國家行業驗收標準未實施，需要在編制計劃時，重點考慮。風險管理計劃針對每個具體項目，省市兩級都要列出風險清單，特別是以往項目遇到的問題，并分析風險，確定兩級風險管理職責，輸出風險應對計劃。

2.1.3項目執行過程標準化

執行過程關鍵在于計劃落地，將工作任務分解，并制定執行標準，確保每個環節有專人按規范執行。省級項目經理落實總體計劃執行，市級項目成員落實項目具體實施。在執行過程，規定市級項目經理在固定周期內提供進度、質量報告。特別是在市級層面無法解決的設計方案變更、資源不滿足等問題，必須及時報告，由省市聯合進行攻關解決。執行過程將溝通管理動作標準化，嚴格執行溝通計劃和溝通制度，才能達到溝通效果。最常用的溝通方式有工程溝通協調會、定期書面溝通、不定期口頭溝通。我們對每種溝通方式進行標準細化，使其規范統一。溝通會議是最常用的溝通方式，每隔兩周省公司通過視頻會議系統進行溝通。開會前，各地市確定每次會議主題，按照問題、協調幫助、解決建議、下一步計劃等4個方面組織會議材料，發言時間控制在3～5min。書面溝通方式主要有周報、月報和季報。公司統一設計模板，項目組成員按照模板格式，將日常工作信息準確記錄并，使項目組成員及時掌握項目執行過程情況，及時向更高級管理人員報告項目進展，獲取項目支撐資源。口頭溝通方式主要有面對面、電話、郵件。在項目早期多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。由于當面溝通信息不能保存，標準化管理動作要求溝通過程要進行記錄，以電子形式保存下來。電話溝通比較及時，能快速解決緊急事項，標準溝通方式要求團隊及時進行電話溝通。

2.1.4項目監控過程標準化

監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標過程。監控貫穿于整個項目生命周期的項目管理活動之一，它包括收集、測量和績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。監控過程標準化關鍵明確省、市公司項目團隊成員、不同角色在實施各項任務時，把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較，評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施。為規范標準，我們編制省、市級質量巡檢表、安全檢查表、周報、月報模板、合伙方管理規范清單表。省市項目成員按模板要求定期巡檢，反饋項目信息，跟進計劃執行情況，同時識別新風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃。省市項目成員持續分析項目管理計劃的偏差，進行變更請求。

2.1.5項目收尾過程標準化

在項目管理過程中，往往忽視項目的收尾階段管理，認為剩余工作量不大，對項目團隊成員管理松散，對遺留問題處理不及時。收尾階段的項目管理作為項目管理的一個重要組成部分，它和項目其它工作和任務一樣均應納入項目管理計劃并按照計劃實施。省、市公司項目管理團隊檢查項目建設過程程序資料，列出清單，逐一對照檢查。確認項目所有管理活動是否完成，檢查項目竣工與設計相符度，變更過程手續是否齊全，整理項目過程資料，生成歸檔清單，項目檔案錄入檔案管理系統，發起項目終驗，結束項目。項目收尾標準管理要求，項目團隊成員按照項目管理計劃，落實項目收尾。項目管理團隊成員必須完成項目收尾階段所有工作，才能解散。

2.2將關鍵管理動作固化到系統，并優化系統互通

筆者以中國移動廣西公司為例，近兩年重點提升項目管理，將項目管理過程關鍵點標準化，并在項目管理平臺進行固化。項目管理團隊必須按項目管理平臺要求，完成相應的管理動作，項目順利實施。優化各個系統之間互通信息，將項目平臺與采購供應系統、MIS系統、合同管理系統、資產管理系統、檔案系統互聯互通，共享項目信息。項目以項目MIS編號作為項目唯一編碼，在各個系統進行共享。在設計階段，將設計電子清單導入項目管理系統后，自動生成采購清單，減少了其它系統錄入，提高效率，降低錄入錯率。采購供應系統完成采購及配送后，項目中的物資自動導入MIS系統，減少人工錄入MIS。將設計、采購、配送、施工、巡檢、驗收、資產交付、檔案歸檔都納入項目管理平臺統一管理，在平臺發起標準管理動作，其它各個系統配合完成，不再單獨手工生成錄入，減少項目管理人員工作量，提升項目管理效率。

3總結及展望