企業績效考評辦法精選(九篇)
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第1篇：企業績效考評辦法范文
（華能太倉電廠，江蘇 太倉 215424）
摘 要：華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉市境內，成立于1997年6月19日，現有裝機容量1900MW。電廠自2008年開始實施績效管理，采用了目標管理法、關鍵績效指標法等考評方法，經過不斷地實踐、總結、改進，優化，績效管理工作取得了良好的成效，促進了企業管理水平，提升了工作業績。
關鍵詞 ：績效；管理體系；創新；實踐
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0068-02
一、實施績效管理的背景
1內部環境
2009年，上級公司根據國資委《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》等規定，出臺了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》，將績效分為安全績效、效益績效、發展績效和黨建績效，相應制訂了各項考評辦法，對于其管理的各單位及其負責人實行績效管理。公司績效管理的原則是以經濟效益為中心，圍繞公司發展目標，建立健全科學、合理、全面、有效的績效管理體系，引導各單位樹立正確的業績觀，推動企業管理再上新臺階，不斷提高企業的盈利能力、競爭能力和可持續發展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標及權重，在《年度目標責任書》中明確；年末對各單位年度績效進行總評清算，并將各單位工資總額及負責人薪酬與績效考評結果掛鉤。
2外部環境
一是電量交易市場競爭激烈，發電空間受到壓縮。區內投產機組增多，目前江蘇電網發電裝機容量突破8000萬千瓦；區外來電大幅增加，300MW機組不能參與電量交易，都將對發電空間產生不利影響。
二是國內煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業的主要經營成本。2008年，國內煤價大幅高升，火電企業出現了虧損；2012年以來，國內煤炭市場供應寬松，燃料價格雖有下落，但這勢必又會帶來煤電電價下行的風險。
三是節能減排方面。近年來，國家對大氣污染防治及節能減排工作不斷推進，相關環保政策陸續出臺，對火電企業的生產經營和發展也提出了更高的要求。
二、實施績效管理的內涵
面臨著新形勢、新任務、新挑戰，華能太倉電廠按照上級公司下達的年度績效目標，結合電廠工作實際，科學設置績效指標體系，層層傳遞考核責任，實行績效目標過程監控、分析、預警和動態考核。經過多年的績效管理實踐，太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉變為自我績效管理；從局部績效管理轉變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系，提高了企業管理水平，提升了工作業績；通過將考評結果與薪酬分配掛鉤，形成了科學、合理、有效的分配激勵機制。
三、實施績效管理的主要做法
1健全組織機構，明確職責，為績效管理實施提供保障。
電廠成立了以廠長為組長，廠領導班子、各部門主任為成員的績效管理領導小組，主要負責對部門進行考評，并對部門內部考評進行監管?？冃Ч芾眍I導小組下設績效管理辦公室，人力資源部負責人為辦公室主任，成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成，主要負責組織績效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績效考核的實施；負責績效考評的匯總和確認工作；負責員工績效考評信息反饋，接受員工個人申訴，處理績效考評工作中的相關問題及績效管理的日常工作。
電廠設立了績效考評職等部門：策劃部、行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室和安全監察部。各職能部門分工如下：策劃部負責月度企業績效類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計任務書》對各部門工作職責類指標進行審核和考評；行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室、安全監察部和策劃部負責月度內部管理類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作。
1完善制度建設，規范績效考評的內容和流程。
為建立和完善電廠績效考評體系和激勵與約束機制，不斷提高管理水平，確保完成年度績效目標，電廠融合了目標管理法、關鍵績效指標法等績效考評方法，構建了績效考評體系，設置了定量、定性的績效指標，并相應制定了《月度績效考評管理制度》，明確了績效考評的內容，規范了績效考評流程。
（1） 月度績效考評內容
月度績效考評包括企業績效、工作職責、內部管理三個考評維度，相應建立了三類指標體系。
企業績效類指標為效益指標，由策劃部負責指標的計劃制定和結果考評。
內部管理類指標分為行政類、人資類、財務類、政工類、安監類、生產經營類六類指標。前五類指標分別由行政部、人力資源部、財務部、政工部、安全監察部進行考評；財務部生產經營類指標由監察審計室進行考評，其他生產經營類指標由策劃部進行考評。
（2）月度績效考評流程
（一）年初廠部按照各部門的工作職責將電廠年度績效目標進行細化和層層分解，與各部門簽訂年度目標責任書。按照部門年度目標，廠部組織對績效考評指標進行調整，對考評條款、考評細則進行修訂。
（二）每月月初由職能部門按照考評條款、考評細則對各部門績效指標進行逐條考評，并及時將考評結果反饋給被考評部門。
（三）每月組織召開月度績效考評評審會，由人力資源部在會上匯報各部門上月月度績效考評情況，被考核部門對考評結果有異議的，可在評審會上提出，由電廠績效管理領導小組進行裁定。
（四）各部門負責人依次發言，就被考核事項進行分析，提出改進措施。
（五）廠績效考核領導小組討論確定各部（室）得分，并對考評情況進行講評。
（2） 績效考評結果應用
人力資源部根據會議確定的各部門月度績效考評分，兌現各部門月度績效獎金。
各部門月度績效獎金=部門月度績效獎基數×部門月度績效考評分
部門按照《獎金二次分配方法》對班組進行考評，計算各班組獎金，最后再由班組對個人進行考評，計算確定個人月度績效獎金。
通過將考評結果與員工薪酬掛鉤，更好地發揮了激勵機制，激發了員工的工作積極性，提高了工作績效?？冃Э荚u結果還應用于員工晉升、員工培訓等方面。
四、績效管理取得的效果
1確保了年度績效指標的完成
通過對目標的層層分解，層層落實，形成了工作有人抓、每個指標有人負責的良好局面；通過月度績效考評，促進了電廠各階段工作的有序開展，達到了“以月度保年度”的作用。
2企業經濟效益大幅提高
在競爭日趨激烈的電力市場下，近兩年來，太倉電廠連續刷新發電量、銷售收入的歷史記錄，實現較好利潤水平。2013年，電廠完成發電量114.45億千瓦時；實現稅前利潤9.51億元，創歷史最好水平；機組利用小時在全省同類型機組中保持領先；標煤采購單價在股份公司下水煤電廠中保持了領先水平；機組能耗水平在華能集團公司同類機組中保持領先地位。
3創造了良好的社會效益
電廠繼續保持“全國文明單位”、華能集團“文明單位”稱號；2013年，電廠先后獲得 “中央企業先進集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業五四紅旗團委創建單位”、“全國電力行業文化與企業文化優秀成果”二等獎、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創新優秀企業”、“江蘇省電力安全生產工作先進單位”、“華東電網繼電保護同工種勞動競賽先進集體”等45項榮譽稱號，另有43名個人獲得了市級以上及華能系統授予的各項榮譽，創造了良好的社會效益。
4企業發展工作取得了突破
第2篇：企業績效考評辦法范文
關鍵詞：績效管理 體系 有效性 提升
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）10-281-03
績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業績效提升;無效的績效管理反而產生問題，降低企業績效。在現實管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關調查顯示，成功運行績效管理體系的企業不足10%。那么，如何避免企業績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發揮出應有的效能呢？
根據筆者多年從事績效管理的實踐經驗和對相關影響因素的認識和了解，筆者建議從以下三個方面分別采取一些措施來提升企業績效管理體系的有效性：
一、確?？冃Ч芾眢w系有效運作的三項前提條件
（一）企業管理層必須從戰略的高度看待績效管理，把企業的各項績效指標納入戰略框架
企業管理層必須認識到：績效管理是企業戰略管理的重要組成部分。戰略管理一般包括四個部分：1.企業內外環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控?？冃Ч芾砑词菓鹇怨芾淼谒牟糠吱D―測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略高度的管理體系。一旦企業管理層有了這樣的認識，績效管理才有可能獲得企業管理層的全面支持并得以有效開展。
績效管理體系是否有效，需要用是否促進企業戰略目標達成來衡量。為此，在制定各項績效指標時，就必須把績效指標納入企業戰略框架，使之成為企業戰略實施的重要手段。企業實施績效管理如果不能從戰略的高度出發，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標及考評標準，甚至為了考評而考評，使得考評的結果與企業戰略目標相背離，無法對各項績效指標的權重進行合理設置，更無法對各項績效指標定出合理的考評標準。
（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念
績效管理的正確理念應該是：以客觀績效為著眼點，以科學合理的考評標準為準繩，以持續溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進員工與企業達成目標上的一致，不斷地提升員工績效，進而不斷提升企業績效。
正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認識的，同時也在績效管理實踐中反復被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準則。
企業是否已經樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業的各級人員包括高層領導、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認知和領會。
（三）完善企業的基礎管理
在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括以下幾個方面：
1.發展戰略清晰?？冃Ч芾淼哪康氖菍崿F公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。
2.合理的組織架構和明確的崗位職責。企業內部清晰的組織結構、員工之間明確的職責分工是各部門、各崗位設定績效指標的前提。否則，如果企業內部組織結構混亂，就無法把企業指標層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構下，還需要進一步確立明確的崗位職責，科學地劃分崗位間責權大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標準可依，否則責權不明確就容易出現問題，相互推諉，影響企業效率。企業沒有清晰的組織結構，明確的職責分工，關鍵績效指標就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。
3.要有完善的數據管理系統。建立了一個完善的績效指標體系，卻沒有能力提供相應數據來反映指標的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應的信息系統，以便及時、準確收集相關的績效信息和數據。
二、在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持三項原則并務必處理好七個注意事項
（一）在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持的三項原則
1.根據具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考評的目的、對象以及企業所處的發展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。
常用的績效考評方式有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側重，在實際應用中要根據具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，BSC通常需要與KPI結合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標。
即使在同一企業，對于不同的考評對象也應根據實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。
在企業發展的不同時期也應采用不同的績效考評方式。在企業的初創階段，選擇目標導向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業發展到成熟階段，則應在原來的績效考評模式中加入BSC。企業到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應該考慮如何完善績效管理體系，還應該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業選拔出適合企業未來發展的人才，所以應在原有績效管理體系中加入360度考評。
2.制定績效指標必須符合SMART原則。制定績效指標是構建績效管理體系的關鍵所在。在確定績效指標時則應遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實現的”; R代表的是Realistic，意思是指“現實的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。
3.實施績效管理應該努力做到脈絡清晰、簡明扼要?？冃Ч芾砼c每一個員工的利益相關，需要每一個員工的充分參與。復雜的績效指標和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。
很多企業的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效管理體系的時候習慣性地陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考評表格，規劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發現操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評表格的數量適可而止，同時要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關鍵環節?？傊?，衡量績效管理體系的有效性的關鍵在于是否能夠落地執行。
（二）在績效管理體系的構建和運行過程中務必處理好七個注意事項
1.在開始運行績效管理體系之前明確相關各方的責任和相應的權限與資源。在績效管理體系中，企業各級各類人員都擔當一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。
公司高層：績效管理的倡導者、推動者，確定企業戰略目標和經營計劃。
人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負責績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關資料管理、績效評估結果的應用。
各級管理者：負責績效管理制度的細化，使之具有部門特色，需要將組織目標分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理;制定績效計劃和目標、監控與輔導、提供資源、考評、考核結果反饋面談、績效改進計劃。
員工：績效管理的主角員工不是被動的執行者，必須讓員工參與績效計劃和目標的制定，員工要主動了解組織戰略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標相一致的工作目標和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產生績效。
績效管理的角色劃分好了，職責明確了，相應的權限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。
2.在績效考評過程中避免考評失真，確保績效管理體系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結果出現以下幾種失真傾向，這時應采取相應的一些應對措施，以最大限度地避免考評失真的發生：
（1）寬嚴傾向。寬嚴傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標準，考評者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應加強與員工的溝通，全面準確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。
（3）成見效應。成見效應是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當他在測評某人時，往往產生一些與此人毫無相關的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現象，需要對考評者進行相關培訓與心理輔導，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進行考評，都可以避免成見效應所導致的考評誤差。
（4）盲點效應。盲點效應表現為考評者難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。
（5）刻板印象。刻板印象表現為考評者根據人們對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法;來對員工進行績效考評。對員工進行評價時，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。
（6）首因效應。首因效應表現為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。
（7）近因效應。在績效考評中表現為考評者在根據近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進行自我總結，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內的表現，這樣可予以避免。
（8）暈輪效應。暈輪效應表現為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應該盡量選擇與工作績效相關的評價因素，并從不同的側面評價員工的業績，消除主管偏見。
（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現為有些考評者傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被考評者較高的分數。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。
3.不能把績效考評視同于績效管理，而應該實施完整的績效管理?？冃Э荚u只是績效管理中的一個重要環節而已。在企業里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結果，不重視績效管理中其他的幾個環節，這種僅僅通過對員工最后產出水平的考評是很難讓企業提高績效水平的。這就要求企業：在對最后結果考評之前，首先，要做好績效計劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進行監控和輔導，并記錄員工的業績表現;在考評結果出來之后，上級管理者要與下級員工進行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進計劃，推動員工素質的提高和業績的提升，實現企業目標。最后，企業應該把績效考評的結果作為員工培訓、人動、薪酬變動的依據。每經過這樣的一個完整的績效管理循環，企業的績效水平都會得到一次提升。
4.將持續不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程?？冃Ч芾眢w系是一個強調溝通的系統。從績效計劃制定、績效監控和輔導、績效考評到績效反饋以及績效考評結果應用，每一個環節都需要管理人員與員工進行持續的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮?？冃贤ǖ膬热菥唧w包括：溝通企業的價值、使命和戰略目標;溝通企業對每一名員工的期望結果和考評標準以及如何達到該結果;溝通企業的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。
雖然溝通是每個人的工作，但最后必須要有人負責，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動運用績效溝通的原則、方法和技巧，同時也能起到培養和監管員工的作用。
5.進行全體動員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關培訓。要把一種新的管理的工具和手段順利地應用到企業內部，首先就需要廣泛地動員和宣傳。企業可以通過公司的內部報刊、宣傳欄、OA系統、企業網站、標語和橫幅等媒介手段來進行績效管理理念、績效管理實施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。
尤其要加強對考評者的培訓。要使績效考評結果真實有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強對考評者的培訓。對考評者培訓的主要內容，應包括有關考評的知識，考評方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。
6.要有健全的激勵機制，并努力發揮正面導向作用。績效管理發生作用的機制是，通過健全的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用企業的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和企業績效提升。
首先，要將績效考評結果與員工晉升、加薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結果好的員工沒有相應的激勵，員工干好干壞一個樣，就會使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業績效的目的也難以實現。其次，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮正面導向作用。對于員工要多鼓勵、多贊揚，而不要過多地、隨意地批評和處罰?？傊冃Ч芾硪蔼勛之斚?，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業目標積極奮進。
7.績效管理體系必須映射企業的核心價值觀，同時，也需要營造績效導向的企業文化。企業文化是企業的靈魂。優秀的企業文化可以保障企業獲得良好的績效，良好的企業績效從根本上說來源于企業文化。企業文化建設得越好，企業的管理成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而提高。企業文化是績效管理體系設計和運作的基礎和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業文化和價值觀，確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構建績效管理體系時，必須充分了解企業文化，了解本企業員工的價值觀念、行為習慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應該采取的做法是在構建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數員工認同的價值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應民心，從而順暢地運行。
另一方面，要有效地實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養共同的語言，形成共同的企業愿景，然后可以創建學習型組織，使團隊成員能夠相互了解，進而進行深層次的交流，鼓勵員工參與績效計劃的制訂并發表意見，賦予員工相應的權限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業在實施績效管理的時候需要將原有的企業文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強調以公司整體績效為主，強調團隊合作精神，提倡創新的企業文化。
三、廣泛聽取多方意見，不斷優化調整，并持續完善績效管理體系。
（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議
只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個部門的工作，而變成了每個部門、每個員工的本職工作，績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎。
在構建績效管理體系并予以實施的整個過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。
（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時予以優化調整
一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制，所以，績效管理體系在設計時就應予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。
總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，效果達成貴在堅持，構建并運行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”;績效管理又是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行過程中難免會出現這樣那樣的問題，這時就需要認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發揮出積極作用。
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（作者單位：上海龍元建設工程有限公司 上海 200434）
第3篇：企業績效考評辦法范文
關鍵詞:績效考評;科技型企業;人力資源;激勵
人力資源的開發與管理需要一定的標準去規范自身的行為和組織內群體及個人的行為,并按此標準對組織、群體和個人的績效作出評估,以達到反饋和控制的目的?？冃гu估是人力資源開發與管理必不可少的一個重要組成部分,只有組織對個人績效作出公正的鑒定和評估,才能確定人力資源開發與管理的基礎,才能充分調動人的積極性,從而達到人力資源的有效開發和管理?？冃гu估本來是各級主管行使管理職責的重要工具,但在許多企業這項工作的開展卻不盡如人意,在績效考評的實際操作中,難令考評者、員工滿意[1]。
整個績效評價過程應是員工的一次積極的經歷,但在實施中,卻常常并不如此。消極的情緒往往是由評價意見和部門主管在評價中實施的方式所引起的。較為理想的情況是,員工應帶著對部門主管、公司工作和他們自己都較為積極的情緒退出會談。如果員工的自我形象受到了歪曲,則提高業績的前景將很渺茫。過去的行為已不能改變,但未來的業績則能改變。以下以安徽省金路橋有限公司為例,對科技型企業的績效考評進行闡析。
一、績效考評制度的設計
1.安徽省金路橋有限公司現狀
安徽省金路橋有限公司主(輔)營業務為:公路、橋梁工程的勘測、設計、咨詢、監理;公路交通路網的規劃與可行性研究;巖土工程、地質勘探以及材料土工試驗;公路、橋梁工程質量檢測、施工與監理;招投標;工程交易有形市場服務;計算機軟件開發、網絡設計等。
由于公司具有一定的技術實力,加上市場尚未完全開放等原因,公司的營銷狀況比較好,公司經濟效益和員工的工作及生活質量處于當地中上游水平。
2.現有績效考評方式
該公司屬于科技型企業,其基本情況如表1所示,其中高學歷者(大學本科以上)所占比例較大。該公司的營銷額主要來自于設計與施工項目[2]。
由于歷史的原因,該公司尚未建立完善有效的績效考評制度,現有的績效考評大致僅體現在評獎金、評先進上,而獎金和榮譽稱號的評價與員工績效并無必然的聯系。
3.原績效考評方式存在的缺陷
該公司原績效考評方法存在以下明顯缺陷:
(1)考評標準模糊
由于主管們缺少對員工過去業績和行為事例的記錄,因此對員工的績效評分非常主觀,導致員工對評價結果的不認同?？荚u成了走形式,不僅沒有發揮應有的激勵作用,還影響了人際關系。
(2)沒有反饋信息
主管沒能在評估中就員工的優點和缺點給予明確的反饋信息,沒能傳達出公司的期望。筆者認為,一個完整的績效評估報告,除了回顧和評價員工過去的績效表現之外,更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況,以便有針對性地幫助員工發展。
(3)績效評估沒有為員工晉升、調配、加薪、培訓等提供決策依據
現有的績效考評在多數情況下只是作為一個發獎金的激勵手段。而且,有時公司領導是先想好了獎金數額,再反過來調整績效評估中各檔的比例,這樣就失去了績效評估的意義。
(4)沒有處理員工異議的程序
由于沒有完整的績效考評制度,獎金分配或先進評選多數是公司領導及部分中層干部開會決定,因此也就沒有接受并處理員工異議的程序了。久而久之,員工必然對績效考評持無所謂態度,更談不上提高績效了。
4.績效考評制度的設計[3,4]
(1)績效考評中應遵循的原則
“公平、公開、公正”是指考評的標準、程序、結果對全體參加考評的員工是一致的,這是績效考評中應遵循的最基本原則。同時,在考評中應盡力避免出現由于對考評指標理解、光環效應、趨中效應等原因造成的誤差,并實行個人績效考核與團隊績效考核相結合的原則。
(2)完善績效考評制度的前提條件
為避免原績效考評方式的缺陷,設計中的績效考評制度以員工職務說明書作為考評的基本標準。因此,將績效考評逐步完善的前提條件是進行科學的分析,設計一整套員工職務說明書。
設計中的績效考評制度,是將員工工作內容與成果的階段總結、工作態度與效率等因素相結合對員工工作績效予以考評。在特殊情況下將打破常規,對員
工工作進行個案考評。在實踐中逐漸摸索出科學的考評辦法,使每一個員工的工作成果能夠通過考評體現出來。
.績效考評制度的基本內容設計中的績效考評制度包括以下幾方面的內容:
(1)總則
績效考評制度的總則明確了績效考評的意義、目的、基本方法和企業提高員工績效的導向等方面的問題。
(2)績效考評的對象、期間、目標
該部分績效考評的主要內容是使企業績效考評的時間、區間、工作目標和考評人、被考評人以制度形式明確下來。
(3)考評內容
將企業對員工績效的評價制度化,使每一個員工都知道企業對自己工作成果是如何評價的。設計中的績效考評制度包括個人績效考評和團隊績效考評,其中個人績效考評以工作業績、工作行為和工作態度等因素作為主要考評內容。工作業績以崗位說明書所要求的崗位職責為依據;工作行為和工作態度以企業文化對員工的要求為依據。團隊績效考評以部門職責和公司的企業文化為依據。
(4)績效考評事務性規定
明確績效考評的職責范圍,對不同職級的員工采取不同的考評人來考評的方法。表2列出績效考評的職責范圍。
(5)績效考評程序
表3是對績效考評程序的說明。
(6)培訓需求的統計
針對考評表中的培訓建議,進行培訓需求統計,以便制定和執行下一步的培訓計劃。員工建議(意見)匯總反映:考績表中員工疑問與申訴部分,人力資源部應加以統計、分析。對個別意見、建議,人力資源部應在征詢有關單位或主管后給予口頭或書面回應。對多數員工的意見、看法應經統計后,匯總呈總經理參考,并找機會在某些場合提出解決。
(7)附表
設計中的績效考評制度包括三份附表,即績效考評表、績效考評匯總表和員工績效改進計劃表。
二、對設計中的績效考評制度的評價
1.關于員工績效考評表
員工績效考評表實際上就是一張目標設定和評估表。這張表體現的主要是監督職能。作為一種常用且有效的績效評估工具,目標管理能夠指導和監控員工的行為,從而把時間和精力最大限度地投入到重要的組織目標上。目標越具體,越具有挑戰性,反饋越及時,獎勵越明確,員工的表現就越好。
員工績效考評表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初,根據SMART原則(即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標相關的以及有時間限制的)設計個人目標,在考核期內,主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均,計算出總的得分,然后歸入相應的總評檔次(分為五檔:優秀、良好、可接受、需改進、不可接受)。業績評估結果與調薪比例相掛鉤。
在績效考評表中列出對員工能力和態度評價,不僅列出了公司所要求的核心價值觀(所有職位均需具備的核心能力),還列出了具體職位所要求的能力和態度。而且,公司對這些能力和態度給出了明確的定義,并列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要求,先進行自我評價。同時,還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結果匯總分析,最后給員工一個關于優點和缺點的評價報告。此評價結果只與晉升、換崗、培訓掛鉤,不與薪酬和獎勵掛鉤[5]。2.關于員工績效改進計劃表
員工績效改進計劃表可以看成是一種員工的行為綱要。它體現的主要是引導職能。由于具有可操作性的行為指標,它便于主管觀察員工的行為并做出評價,也便于在企業文化建設過程中在內部尋找適合的行為案例。由于不和員工的薪酬獎勵等物質利益掛鉤,有助于員工在評估時保持實事求是的平和心態,便于員工客觀地認識自己的不足,從而通過培訓學習或換崗的形式加以改進。
員工績效改進計劃表列出了為改善工作績效,員工所應采取的措施和建議,以及未來的一些行動計劃,包括員工的近期發展目標、工作興趣和職業發展設想。此表和員工績效考評表結合使用,為制定新一年的培訓計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據[6]。
新的體系把日常績效管理列為保證年度目標達成的重要管理和控制步驟。在目標執行過程中,主管與下屬經常就目標執行情況進行溝通反饋并主動對下屬的工作給予支持或輔導。根據目標執行過程中環境的變化,在保證公司總體目標實現的情況下,主管與下屬可以對工作目標進行調整。普通員工的工作目標每半年回顧一次,銷售人員每季度甚至每月回顧一次。
3.員工投訴處理程序
及時處理員工在績效考評中的投訴有時可以收到意想不到的效果,它至少可以使績效考評保持較大的有效激勵力。
4.預期效果
設計中的績效考評制度,其新穎之處就在于它將目標管理(managementbyobjectives,MBO)和行為評價(behaviorappraisal)有效地結合起來,較好地實現了績效評估的上述兩種職能。
績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優勢,是通過兩種途徑來體現的。一是監督員工的行為以確保實現組織目標(監督職能),二是引導員工的行為趨向于組織的目標(引導職能)。所以,績效考核最重要的任務是將這兩種職能有效地協調起來,在給員工壓力的同時,又使員工感到滿意,并從績效評估中得到收獲。
盡管這套體系尚未付諸實施,但可以預見到它的不足之處。一是過于復雜和繁瑣,在設計過程中以及實際執行過程中所耗費的管理成本較高;二是對考評人員的素質要求較高。比如,對目標設定的科學合理性難以把握;三是在目標管理過程
中,員工易傾向于短期目標而忽視長遠目標,或者是喜歡做容易看到有形結果的事;四是由于有較多的人參與到評估中,會延長評估的時間,增大員工的壓力感[7]。
三、總結
任何績效評估政策都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具,只有最適合本企業的績效考評工具。簡單實用或復雜科學,嚴厲或寬松,非正式的考核方式或系統性的考核方式,不同規模、不同文化、不同階段的部門要選用不同的方式。
有效的績效評估,依靠兩個方面的因素:一是評價制度要合理。這就要求評估標準清晰,盡量少用含混不清的詞;要保證重要的評價指標沒有遺漏;評價標準與工作績效緊密相關。二是評價人要有評估技巧,并能保持績效面談的準確性。后者甚至比前者更重要。所以,對評估人進行評估技巧方面的培訓,本身就是一個非常重要的績效管理過程。
績效評估的效果能否充分發揮,取決于相關的跟進措施。主要體現在:平時的目標跟進和績效輔導是否及時?評估后能否給予相應的獎懲或改進監督?能否不顧情面地明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評估結果能否有效地運用到培訓中去?如果這些措施不完備,績效評估效果就會無法保證。
企業在導入績效管理系統的過程中,往往會因為各種原因導致員工的不滿意度增加,出現投訴是必然的,有效的員工投訴處理能使績效考核順利推行。
最后,考核的數據并不代表一切,它可能只是某些潛在管理問題的表面跡象。關鍵在于公司的管理層如何綜合分析考核的結果,并將之作為一個技術管理過程的切入點,這才是績效管理最有價值的積極方面。
[參考文獻]
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第4篇：企業績效考評辦法范文
關鍵詞：人力資源績效考核考核方法
績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I內部管理活動?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。
一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因
我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
3.考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
二、完善企業績效考核的對策
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
2.選擇有效考核方法，確?？冃Э己藢嵭?/p>
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。
另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。3.加強有效溝通，保證績效考核實效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。
在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己耍瑢⒏鞣N考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。
5.考核結果與績效掛鉤，增強績效考核的嚴肅性
第5篇：企業績效考評辦法范文
關鍵詞：宜賓電業局；績效考評；績效管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
文章編號：1009-0118（2012）08-0128-02
績效管理是企業人力資源管理的重要環節。現代人力資源管理理論一般認為績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統，其目的是通過提升員工績效實現企業戰略目標。但在實踐中很多企業往往未能領會績效管理的真正含義，而錯誤地認為績效管理就是績效評價。績效評價是績效管理的一個重要環節。對其利用的程度直接影響評價本身的功能和權威性，績效評價結果的有效利用有利于導向績效預算，促進資金的有效利用；根據績效評價結果進行人事制度改革，建立績效評價的激勵與反饋機制；通過績效評價結果的比較功能，實施標桿管理；以績效結果為導向，避免平均主義。如果企業把績效管理只局限在績效評價，對評價結果只應用到薪酬確定與調整甚至不加以應用，則可以說該企業沒有績效管理。
一、績效考評與績效管理
績效考評是按照事先確定的工作目標、衡量標準和工作時間，考察員工實際完成的績效情況的過程?？冃Э荚u是系統收集、分析、評價和傳遞企業員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考評主要包括：工作業績評價、工作能力評價和工作態度評價。
而績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統。是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略之上的一種管理活動，績效管理通過對企業戰略的建立、目標分解、績效評價，并將績效用于企業管理活動之中，激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及個人目標，是為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效的持續提高，強調事先溝通與承諾，貫穿于管理活動的全過程。
因此，績效管理和績效評價存在較大的差異，績效管理是人力資源管理系統中的核心內容，而績效評價是績效管理中得關鍵環節。但二者又是密切相關的，通過績效評價可為組織績效管理的改善提供參考依據，幫助組織不斷提高績效管理水平和有效性，使得績效管理真正幫助管理者改善組織管理水平，幫助員工提高績效水平，幫助組織獲得滿意的績效水平。總體來說，績效考評與績效管理具有如下區別：
（一）績效管理是一個完整的系統，績效評價僅僅是這個系統的關鍵環節。
（二）績效管理師一個過程，注重整個過程的管理，而績效評價僅僅是階段性的總結。
（三）績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看問題，有效規劃組織和員工的未來發展，而績效評價具有滯后性，它是對組織過去的某一階段成果的回顧和分析。
（四）績效管理注重能力的培養，而績效評價只是提取績效信息的一種手段。
（五）績效管理能建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關系，而績效評價可能會引起管理者和員工之間的沖突，破壞雙方關系并造成緊張氣氛。
二、宜賓電業局績效管理現狀
從2006年開始實施績效管理以來，宜賓電業局已初步建立了完整的績效管理和考核體系、績效意識得以基本樹立、“工分制”考核在生產班組初見成效，有效的促進了全局目標任務的完成。但是，傳統的績效考核結果主要運用在績效獎金的發放中，在其它方面的運用很少，為幫助員工提高能力，發揮潛力，實現發展，使績效管理的有效性得以充分發揮，優化績效評價結果應用勢在必行,必須變績效評估為績效管理。
宜賓電業局目前對績效評價結果的應用主要包括以下幾個方面：
（一）績效等級結果與薪酬調整。根據員工年度績效評價結果，次年績效崗級在原有崗級基礎上進行相應調整。對于年度綜合考核結果為A級的員工，次年績效崗級在原有崗級的基礎上上調2崗；員工年度績效等級為C級的員工，次年月度績效工資原有崗級的基礎上下調1崗。
2011年我局用于績效年薪發放的比例占整個工資計劃額的60％，因此，員工的績效得分，決定了個人收入的高低，提高了員工的工作積極性。各團隊員工所得績效年薪與員工本人及所在團隊的考核得分掛鉤，并將績效考核結果在月度、年度與績效年薪兌現。2011年，全局的績效工資40％進行月度考核分配，60％進行年度考核分配。
（二）績效評價結果與崗位調整。績效評價結果作為勞務派遣員工交流、升降職的重要依據之一。在崗級較高的缺員崗位競聘時，績效評價為A級、B級的員工優先聘用?？冃гu價結果為D級的員工，直接退回勞務公司?？冃гu價結果作為勞務派遣員工交流、升降職等重要依據之一。
（三）績效評價結果與教育培訓。根據不同績效評價結果，運用適合的方法對員工潛在能力進行培養開發。擬定培訓計劃，安排有針對性的各種培訓。優先安排績效評價結果為A級、B級的員工參加各級各類培訓，對參加學歷、學位教育的，可按規定報銷相關費用?？冃гu價結果為C級的員工，必須參加各種技能、業務等基本知識培訓和考核，培訓不合格費用自理。
第6篇：企業績效考評辦法范文
關鍵詞：勞動關系 績效管理 存在問題 對策建議
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-263-02
現代人力資源管理學認為，績效管理是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。近幾年來，我國大多數企業都意識到績效管理是提高企業效益和改進員工業績的一種有效管理方法，并在實踐中進行了不斷的探索和研究，逐步建立了較為科學的考評指標、考核辦法及結果應用體系，使其在人力資源管理中發揮了積極有效的作用。但在實踐中仍然存在著一些不可忽視的問題，如宣傳貫徹不到位，員工缺乏對績效管理的正確認識；考核結果不公正，造成員工之間的關系緊張；結果運用不靈活，導致員工滿意度下降等，從而制約了績效管理作用的發揮，在一定程度上影響了企業和諧的勞動關系。因此，進一步健全績效管理體系，確立以構建企業和諧的勞動關系為前提，客觀分析企業績效管理工作所存在的問題并予以完善，努力探索出一套科學、合理的績效管理體系，提高企業員工的績效，提高員工的滿意度和忠誠度，促進企業的和諧穩定，以確保企業在激烈的市場競爭中贏得長期發展，是值得我們研究的課題。
一、績效管理在實施過程中存在的問題
1.績效管理在認識上存在的問題。（1）績效管理作為人力資源管理的一個工作模塊，往往被部分管理人員認為是人力資源部門的事情，沒有意識到績效管理是一種管理手段，每一個管理者都必須參與其中。有的甚至認為績效管理工作會增加自己的工作量，在工作中有意無意地排斥績效管理工作的開展。（2）部分管理人員認為績效管理就是“填表格、打分數、扣獎金”，把填寫考核表格認為是績效管理。事實上，績效管理是一個系統的體系，績效考核只是績效管理過程中的一個環節，績效考核不等于績效管理。（3）部分管理人員認為績效管理不需要溝通與反饋，他們把績效評價當作“機密”，考評結果也不公開。這樣，使員工對考核程序、考核結果的公平性產生質疑，甚至對人力資源部門產生了不信任感。進而妨礙了考評對員工指導教育作用，更談不上通過業績考核，解決員工工作中存在的問題，從而提高員工的工作水平，從本質上偏離了績效管理的最根本目的。
2.績效管理在實施過程中存在的問題。（1）績效管理與戰略目標脫節?？冃Ч芾碜鳛槠髽I戰略實施的重要驅動工具，將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現而努力承攬責任。但在實施過程中，管理部門在制定本部門的績效目標時，不是圍繞企業的戰略目標逐層分解.而是根據部門的日常工作內容提出，自下而上申報，而不是自上而下分解。這樣，績效管理與總體戰略目標實施發生了脫節，難以引導所有員工凝聚組織的目標。（2）績效考評指標設置缺乏科學性。選擇和確定什么樣的考評指標是考評中最重要的，同時也是比較難以解決的問題。在實踐中，許多企業所采用的考評指標，一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這兩方面去考慮固然很好，但是對于科學確定績效考評的指標體系以及如何使考評的指標具有可操作性，許多企業建立得不是很完善。其實績效管理最主要是抓住關鍵績效考核指標的設定，多而雜的指標不但無法反映不同人員的關鍵績效水平，反而增加了管理難度和不公平性，降低了員工滿意度，對員工業績的提升難以真正起到引導作用。（3）績效考評者帶有一定的主觀性。健全的績效考評制度是通過對員工過去一段時間內工作成績的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。例如，某個上級對下屬存在偏見，即使這名下屬兢兢業業工作十分出色，上級也可能低估下屬的水平，給予不夠公平的評價。又如，有的主管為了不得罪人，便對每一位員工都給予同樣的評價，導致考核結果中庸化，平均主義現象嚴重。此外，考評者也極易發生一些無意識的主觀偏見，常見的如近因效應、暈輪效應、投射效應、類己效應等。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考核結果的可信度與效果。
二、不完善的績效管理對企業勞動關系的影響
在實施過程中，雖然許多企業都建立了較為詳細的績效管理體系，但在執行中由于受到各種主觀的或客觀因素的影響而阻礙了績效管理工作的開展。這些因素不但直接影響了被考核者的情緒，而且影響了員工的工作積極性，最終破壞了正常的勞動關系。
1.有些企業管理者沒有與員工構建良好的關系，只是用生硬的目標來管理員工，導致員工產生抵觸情緒，致使員工不配合設定目標，找出眾多難以達成的原因，或者盡力把自己績效目標定得模糊一些，目標定得更低些，以有利于自己日后容易變通或利于自己任務的完成。
2.在設計績效指標時，沒有進行崗位分析，部門職責、崗位職責模糊不清。從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的工作指引和約束，扯皮、相互推諉現象嚴重，甚至造成了員工之間的關系緊張。
3.很多企業在實施績效管理時，沒有建立健全的薪酬結構體系，考核獎金基數從員工的部分薪資來進行分配，沒有根據企業的經營業績提取適當的比例來設定考核獎金基數，更忽略了不同的崗位所創造的價值差異。如果考核制度不完善，往往會挫傷員工工作積極性，使員工抱著干多干少一個樣，少做少錯、多做多錯的心態。
三、如何有效地實施績效管理，構建和諧勞動關系
績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，是一個系統的體系，通過管理者與員工之間持續不斷地進行業務管理循環過程而實現業績的改進?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，涵蓋管理的計劃、組織、領導、協調、控制等職能；其次是一個持續不斷的溝通交流過程，是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證工作完成的過程；最后績效管理不僅強調工作結果，更強調通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。因此，績效管理要想在企業中真正發揮提高組織績效和員工績效的作用，必須從績效管理運用的理念上加以正確引導，把績效管理整個體系建立在公正、公平的基礎上，才能使績效管理有效實施。
1.樹立和諧勞動關系的績效管理理念。（1）加強對員工的宣傳和教育。加強企業員工績效管理相關知識的宣傳和教育，提高員工對績效管理的認知能力，確立責任意識，切實增強員工參與性及自覺性。（2）管理人員應加強學習，不斷提高對績效管理的認識。許多企業在實施過程中雖然嚴格按照制度執行，但大部分管理人員往往“重考核、輕管理”，只看重績效考核這個小小環節，卻不知績效管理是一個更應重視績效管理過程中的績效輔導及績效溝通過程。要加強學習，提高對做好績效管理過程中的績效輔導及績效溝通重要性的認識，用心聽取員工的意見和建議，認真做好解惑釋疑工作，使員工認識到績效管理不是一個“打分、扣錢”的冷冰冰管理工具，而是一個為了改善績效，提高個人能力的管理活動。（3）考核者要致力提高自身素質和業務能力。績效考核結果的客觀性、公平性與公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式等，更重要的是要受到考核者業務能力及素質水平的影響。然而在實踐過程中，部分考核者認為績效管理就是簡單的填表打分，尋找員工的不足之處最后扣除獎金，有些考核者甚至在潛意識里以員工與自己關系的遠近作為考核標準之一，將考核簡單地等同于評優定劣，或將考核視為一種人事大權，要么是恩賜以拉攏人心，要么是懲罰以打擊異己。在這種思想影響下，使管理者與員工之間形成對立，造成勞動關系緊張，最終導致公司的績效管理流于形式。因此，作為考核者，要致力提升自身業務能力及素質，正確履行考核者職責。
2.制定科學的考評指標體系。制定績效考核指標及標準時，不僅要明確績效考核的戰略導向，更要對不同的工作崗位進行深人分析，使考評指標體系能客觀地反映員工所應具備的各項要素。（1）完善崗位說明書。崗位說明書是績效考核的基礎和依據，只有明確了各崗位的工作內容、工作職責及職位要求等相關要素，才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態度等，才能有針對性地對企業內部各個崗位的員工進行評價，有的放矢地編制績效考評表格。（2）注重考評指標的合理性?？己酥笜说脑O計必須以企業戰略為導向，應當通過建立關鍵績效指標（KPI）體系將績效管理與員工的業績結合在一起，制定重要的、關鍵的、明了的、少而精的考核指標。把考核標準變得可控與可管理，倘若指標多而雜，不但增加管理難度還降低員工的滿意度。因此只有建立科學合理的考評指標和方法，才能讓員工相信績效考評的公正性和可行性，從而贏得員工對績效考評的滿意度，獲得員工較高的工作配合度，才能促使每位員工按照績效的衡量標準做事，真正能發揮績效考核指標的導向作用。
3.建立公開的績效反饋機制?？冃Х答伿强冃Ч芾淼闹匾h節，是幫助員工改善績效及下階段努力方向的重要信息渠道。因此，在績效管理中，應該建立公開的績效反饋機制，加強溝通，將考評結果反饋給員工，讓他能清楚地認識到自己在工作中的不足和有待于提高的地方。在反饋過程中既要實事求是地評價被考評者的長處和短處，又要做到公平、公正，一視同仁。同時，要認識到面談不是領導評價，而是一種雙向交流，與員工一起分析得分高低的原因，了解員工的需要，讓他們感到自己受到了重視，從而進一步加強勞動關系的和諧性。
4.完善績效考評結果運用體系。績效考評結果的運用是績效管理中關鍵的一個環節，通過對評估結果的應用，為績效管理的其他部分提供支持，為人員晉升、獎懲、培訓、調薪等方面提供依據，使考核起到鞭策后進，激勵先進的作用。因此，必須不斷總結、修訂、完善績效考核結果運用體系，使其發揮績效管理的更好作用。
總之，只有建立起真正的基于和諧勞動關系的績效管理體系，才能使績效管理在企業管理中發揮應有的作用。
參考文獻：
1.許玉林.績效管理.現代經濟管理出版社，2009
2.廖泉文.人力資源考評系統.經濟管理論壇，2010（5）
第7篇：企業績效考評辦法范文
[關鍵詞] 國有企業 薪酬分配 績效考評 問題 解決
人力資源開發與管理領域的兩大核心——薪酬分配、績效考評,一直為企業管理者和經營者所關注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系,對員工積極性和工作熱情的調動與激發起著重要的推動作用。當前,為提高核心競爭能力,大多數國有企業正在進行人力資源開發與管理方面的改革,認識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的現代人力資源開發平臺和制度體系。結合在企業工作七年多的工作體驗,筆者在這里僅就國有企業中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析,并提出一些初步的解決思路,以供企業人力資源管理工作者、企業經營者借鑒和思考。
一、薪酬分配方面存在的問題
1.崗位等級工資制
國有企業的薪酬分配基本上還是沿襲傳統的崗位等級工資制度,崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等,實際上只和職務等級掛鉤,與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯,企業各部門基本上都是按照同一級別(如行政管理級別和技術級別)采用統一的標準。如部門經理與部門經理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間,助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間,只要行政級別或職稱級別相同,崗位薪酬基本相似。雖然經過薪酬調整和變革,但是受到傳統觀念、體制約束等因素的影響,薪酬制度在市場適應性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現根本的轉變。
2.平均主義
由于實質上是傳統的崗位等級工資制度,這樣就出現了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上,這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位,工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同,但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業人力資源的合理配置和員工職業生涯的發展,同時不利于員工的工作積極性和創造性的發揮,尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說,承擔了巨大的責任與風險,卻得不到相應的回報。
3.薪酬通道狹窄,只有“當官才能發財”
員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數據或者1~2檔,員工如果不升到管理崗位,工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,這就需要刺激員工在自己專業領域發揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領導。但大多數國企在這方面的激勵措施卻缺少,以致員工一心只想當“官”,忽視了專業技術上的上進,有的甚至荒廢了自己的專業。
4.崗位價值的市場適應性不足
在薪酬分配中,沒有根據不同類型的崗位確定不同的價值范圍,再在這個范圍之內根據不同的員工績效表現和能力表現區分不同的個體價值。為解決這個問題,這就要求對企業每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業現有崗位、職責和定位進行重新核定與評價,明確各崗位的相對重要性和價值,并參照外部數據,確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關鍵崗位采取競爭性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬標準為基準),一般性崗位則采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值為基準),在一定的范圍內確定各類關鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間,形成“薪酬階梯”。同時建立統一的薪酬分配體系,保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正體現人才的價值,體現工作的績效,起到激勵作用。
二、績效考評方面存在的問題
1.主觀性強
在大多數國有企業中,每年都會進行考評,最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結等,由于沒有有效的考評組織,常常都流于形式?？荚u要素定性多,沒有量化的指標,考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定,由于缺乏嚴格、系統、科學的評定手段,因而很容易造成評定上的失誤。
2.缺乏人性化,績效考評是控制工具
這是將績效考評從一個極端引入另一個極端,這些績效考評方案的理論基礎與泰羅的“科學管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的,那就是認為員工作為普通的人都有懶惰心理;盡可能少工作、自我為中心;對組織的需求漠不關心、不喜歡承擔責任;喜歡被人領著走等等。因此,這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產品沒什么兩樣,所以,管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制?？冃Э荚u也理所當然的成為企業控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發展功能,績效考評單純成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到員工的績效發展,必定引起員工的反感與對抗,因此,這種績效考評從長遠來看,是注定要失敗的。
3.沒有將工作業績考評與綜合考評分開
一般說來,員工考評的目的可以分為三類,分別是員工薪酬決策、員工選擇(即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置)、員工個人發展。結合不同的考評目的,考評應該分為不同類別。不同的類別應該有不同的考評要素。因此,應根據不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數企業的考評體系顯得過于單一,使用同一類考評很難實現多種目的,就可能造成考評結果無法滿足使用要求,發揮不了考評應用的重要作用,達不到考評目的。因此,適當地對考評體系分類是很有必要的,最常見的是“考評分開”,即工作業績考評和員工綜合考評分開,分別達到薪酬決策和員工選擇與發展的不同目的。
4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結合
人力資源管理學把企業考評有關的內容分為四個層次,如下表。
大多數國有企業現有的員工考評體系以第3、4層次水平為主,但在建立員工考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結合,這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業或部門的目標,通過個體的努力實現總體目標。
5.考評要素指標缺乏合理化
考評體系的指標標準由企業統一制定,沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設計考評要素時,應當對企業人員進行分類,常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員,對不同類別的員工,采用不同的考評要素和標準,使考評要素指標合理化。
6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經理角色不明
員工考評的主體是考評者和被考評的員工,最常見的即上司和部下,二者的互動是考評的基本原則。企業現有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結,考評專項小組然后舉行考核初次會議,熟悉考評制度、把握評分標準、安排考核計劃、明確注意事項,接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工,從他們那里了解被考核人的工作表現,獲得綜合信息后再進行打分,最后匯總,算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談,而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工,由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負責該部門員工的考評,這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現及其產生的考評結果的準確性都是受到懷疑的,另一方面,考評應有的對加強部門領導與部下溝通總結和改進工作績效的作用也無法實現。因此,為了能夠使考評達到提高工作績效的目的,人力資源部門應是考評工作的組織者,它除了提供一些員工的人事資料記錄外,更多地是扮演規則制定者和指導者的角色,同時接受員工的申訴,是考評者和被考評者的裁判?？荚u者和被考評者應是直接主管與下屬的關系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現。當考評下級的任務被移交給其他人時,直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u的效果好壞與否主要在于部門領導與部門員工之間的溝通與互動。這是企業各個管理者應該清楚的一個原則。
7.考評沒有及時反映員工的績效,考評周期過長
大多數國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上,對員工的工作業績考評應該加大考評頻度,可以考慮季度考評。企業人力資源部人手夠的話,可以實行月度考評,以更好的了解員工的工作表現好壞。這樣,可以使考評更加及時、準確,提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發揮。
8.考評結果只是用于績效工資或獎金發放,而很少運用于培訓、晉升、淘汰以及員工個人發展
在考評結果的運用上,大多數國企的績效考評結果還未能很好地運用于人力資源開發和培訓,沒有與晉升淘汰很好的結合起來,致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。
當然,國有企業中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些,不同的企業,不同的行業,有不同的特點。在實踐中,我們要結合具體問題具體分析,尋求解決之道。前面所述,只是筆者提出的一些思路,供大家借鑒。另外,還有一點不可忽視的是,在企業人力資源管理中,為解決薪酬、績效方面的問題,我們必須重視崗位工作分析,做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業工作環境中,一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生,舊的工作要重新設計。工作分析在整個企業人力資源管理平臺體系搭建中發揮著非常重要的作用。它不僅為企業編制定員提供科學的依據,為企業聘用和考核職工提供客觀標準,而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎,有利于員工明確努力方向,改善企業內部的人際關系。做了工作分析,有了規范、實用的崗位說明書,進行科學的崗位薪酬評估,參照外部同行業薪酬數據,合理調節薪酬,使薪酬與工作業績掛鉤,真正體現人才的價值,起到激勵作用,而員工積極性和工作熱情的激發,必將提高企業的競爭能力。
參考文獻:
[1]李 劍 葉向峰:員工考核與薪酬管理.北京:企業管理出版社,2006年第三版
[2]王 強 陳亦難 胡漢輝:人力資源管理十講.北京:人民郵電出版社,2006年
第8篇：企業績效考評辦法范文
非經營性政府投資項目是指那些不為盈利目的,而是為了實現一定的社會職能或滿足社會的公共需要及人民福利而進行的政府投資項目,比如學校、國防、醫療衛生、公園、環保以及慈善事業等方面的投資項目。
非經營性政府投資項目與一般公共項目相比,除了具備一般公共項目的基本特點之外,還有以下幾個方面的特點:(1)非經營性政府投資項目大都屬于國家基礎設施建設項目,規模比較大;(2)非經營性政府投資項目的建設目的不在于盈利,而是為滿足一定的社會職能和社會公益性的需要;(3)非經營性政府投資項目所提供的產品和勞務都是以低價或免費的方式向社會各階層提供的,具有非競爭性和非排他性的同時也具有很大的外部性;(4)正是因為非經營性政府投資項目具有巨大的外部效應,所以在對項目建設的投資效果進行衡量時,應該重點考慮項目建設帶來的社會效益的大小;(5)非經營性政府投資項目客觀上要求應該具有比一般項目更為嚴格的管理程序,這樣才能保證政府投資的效益。
二、代建制的概念
所謂代建制是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目投資人委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,投資人對項目招投標、勘察、設計、施工、采購和監理等建設全過程進行組織管理,項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。
1.代建制是一種新型的項目管理模式。代建制意為建設制式,在制度演進上,它被設計為具有獨立法人資格的專業項目管理公司業主行使項目管理任務的一種制度模式。代建制是繼工程項目管理和工程總承包后的又一種新的項目管理模式,其最為核心的特點在于:一是業主全面行使對工程的具體指揮和管理職能;二是業主行使投資控制職能;三是在項目實施過程中業主以法人身份簽訂項目勘探、設計、采購、施工等各項合同。
在這種模式下,項目業主在提出項目建議書后,即可通過選擇代建人,簽訂投資人、代建人、使用人三方合同,明確責、權、利,在國家相關法律約束和市場經濟機制調控下,由代建人承擔項目可行性研究、勘察與設計、工程建設過程中投資以及工期和質量的管理與控制、竣工驗收及試運行,直至最終向業主移交符合合同要求的建設項目的全部或部分過程。而項目業主在建設過程中不再直接參與項目管理,只是協助和監督代建人代行項目建設的投資主體職責。代建人按照合同約定完成項目建設,承擔各種風險,并相應取得報酬。而為了加強對代建項目造價、質量、工期以及安全的控制,投資人還可以在合同中約定對代建人的獎罰措施,比如節獎超罰等?？梢哉f,代建制是迄今為止比較徹底的一種業主進行項目管理的一種模式。
2.代建制是解決現行管理體制問題的重要選擇。試行代建制之前,非經營性政府投資項目的建設一般都要由建設單位搭建管理班子,按照“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式進行項目建設。該管理模式的弊端在于,由于建設班子本身就隸屬于當地政府或政府部門,往往使得政府對投資項目的監管失控,造成項目建設效率低下、資源浪費及超規模、超標準、超投資等現象經常發生。
在代建制模式下,通過公開招標等方式選擇專業化的項目管理公司代替建設單位行使建設期項目法人的職責,不僅可以有效地提高項目管理水平,同時把建設單位的職責在建設期間劃分出來,即建設單位不直接參與項目建設,從而有效克服了建設單位對投資的人為影響,基本杜絕“三超”現象,并且割斷了建設單位與施工企業之間的利益關系,從制度上消除了建設單位的權力尋租。同時,政府投資部門、代建公司、使用單位三者的責任、權利和義務是通過合同加以約定的,形成了相互協作、相互約束的工作機制,從而解決了過去建設項目主體不明、責任不清的問題,為投融資體制改革開辟出了一條成功之路
3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年廈門開始試驗代建制以來,中國各地已廣泛試行代建制并逐步積累經驗、創新發展,理論界普遍認為目前已形成上海模式、深圳模式、重慶模式、北京模式等四種比較典型的經驗模式。歸納起來主要有兩類管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市實行的由政府專門成立的“工務局(工務署)”,代建政府投資工程。這種機構屬于“吃財政飯”,不以贏利為目的,利于實現集中統一管理,避免不規范行為,在管理、技術和質量上便于掌握控制。在當前市場經濟還不完善,各類代建公司發展還不平衡、不成熟的情況下,集中代建作為一種過渡形式采用,有著積極的推動作用。二是“公司代建制”。它能夠較好地控制項目投資、質量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探討解決代建公司力量薄弱,是否具備真正從事工程項目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利潤、不顧政府投資效益,并對政府投資項目實行終身質量負責制等一系列問題。
三、代建單位績效考核的必要性
1.對代建單位的工作業績進行績效考評是培育和規范待建市場的重要手段。目前,由于中國的代建制模式剛處于起步階段,因此在實際操作過程中,還存在許多不規范的地方,有待進一步的改進和完善。通過對代建單位的統一績效考評,可以對待建市場中的代建單位進行橫向比較,并檢驗代建制模式的實施效果,這對于規范代建市場有著重要意義。
2.代建單位的業績考評有助于政府部門選擇合適的單位。通過合理科學的評價指標體系,可以對代建單位各方面的私人信息以及工作業績、市場信譽等情況作一個科學、公正的評價,為政府部門選擇合適的代建單位提供了參考依據,從而降低交易成本和決策風險。
3.對代建單位進行業績考評是對代建人進行激勵和約束的前提。根據業績考評的結果,對代建單位進行合理的獎勵或懲罰,并逐步培養和完善代建單位市場,使得代建單位的市場價值取決于他們的工作業績和市場聲譽,從而使得代建單位在市場機制作用下,希望通過努力工作,充分發揮自己的潛能,來積累自己的工作業績,最終形成代建單位市場的良性競爭、優勝劣汰,形成政府與代建單位的雙贏局面。
4.建立合理有效的績效考評體系。在代建制模式下,代建單位實際上已經成為政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的產品獲取報酬。不同的是,代建單位按照政府投資管理部門委托協議,提供的產品與一般企業不同,其提供的是對政府投資項目建設過程的管理服務。政府購買代建單位的服務,需要對其服務質量進行檢驗評價,作為支付報酬的依據。財政部對政府投資項目代建制有關問題的指導意見提出了“代建管理費要與代建單位的代建內容、代建績效掛鉤”,“要制定專門的辦法加強對項目代建單位建設管理工作的考核,實行獎優罰劣”。對代建單位提供的服務產品進行考核驗收,就是對其進行績效考評。
政府投資項目代建單位績效考評是指政府投資管理部門按照既定目的和要求,采取一定標準,運用科學方法,對政府投資項目代建單位實施管理活動的績效進行審核、認知、測量和評定,考核代建單位對項目建設的進度、質量和造價控制的有效程度和實施管理活動的成果大小,并據此對代建單位進行考核和獎罰。建立政府投資項目代建單位績效考評體系,是健全政府投資項目代建單位激勵和約束機制的基礎,也是建立政府投資項目激勵與監督機制的組成部分。對代建單位進行績效考評,既是實施代建制的必要環節,也是解決政府投資項目建設實施問題的基礎行工作。
對代建單位進行績效考評,不僅是解決政府投資項目建設實施問題的必要環節,還解決了如何選擇高水平、專業化代建單位的問題,為項目順利實施奠定了基礎。一方面使獎懲代建單位和對其支付報酬有了依據,另一方面形成了對實施單位建設管理活動的監督,使項目建設過程處于有效控制狀態,從而使代建制的優勢真正得到體現和發揮。通過對代建單位管理活動進行審核、認知,可以對項目建設實施方案執行情況進行嚴密的監督,及時發現違背項目建設方案、計劃等可能偏離預期目標的情況,采取相應的糾正和控制措施,確保政府投資項目按照計劃、設計的目標建設,發揮預期的效益。通過全面客觀考評,能夠了解、掌握其管理行為和活動的合法性和合理性,有利于分析項目成功和失敗的真正原因之所在。政府投資管理部門能夠更好地總結經驗和吸取教訓,為加強項目決策與監管創造條件。對績效好的實施單位予以獎勵,激勵其更加重視項目的組織實施;對績效差的實施單位給與警示或懲罰,督促其整改存在的問題,改良不良行為,從而對項目代建單位形成有效的激勵和約束。制定科學、合理的績效考評指標體系和考評方法,可以給政府投資項目代建單位提供良好的管理行為規范體系,有利于規范項目建設市場各主體的行為,建立良好的項目建設市場秩序,提高全社會投資項目管理水平。
四、考評體系的建議
1.設立代建專項資質。代建單位也是政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的管理服務獲取報酬,但是工作程序和內容有較大的差別,施工僅僅是項目建設的一部分、一個階段而已,代建是全過程的管理。在目前各地常用“綜合性工程咨詢單位”作為代建資質參考,在目前沒有代建專項資質的情況下,不失為一個好的方法。
綜合性工程咨詢單位自承擔過政府投資的各類大中型工程項目的咨詢論證,能夠比較準確的領會和貫徹國家政策,以公正的立場、科學的態度開展代建工作;部分咨詢單位還長期從事工程建設的一條龍服務工作,對建筑工程行業比較熟悉,對代建項目管理經驗比較豐富,有利于推進項目。但是,多數綜合性工程咨詢單位主要的業務是工程咨詢或設計,人員配備不完善,在項目管理中實踐經驗比較缺乏,特別是前期手續的辦理、征地拆遷工作的開展、施工階段各參建單位關系的協調。
設立“代建”專項資質是十分必要的,沒有建立這個專項資質,不利于代建單位招標考核評審。在實施代建制之前,各地政府為了有效管理政府工程,成立了一些專門公司,這些公司在項目管理上積累了豐富的經驗,由于歷史的原因,基本上沒有類似之類的資質。代建項目與房產開發比較類似,都需要項目建設全過程管理,但是比較缺乏征地拆遷方面的經驗,“代建”專項資質若吸收房地產開發的優點,補充其“代建”項目管理需要的內容,是比較適宜的。
2.考評路徑。項目建設的最終結果涉及多個方面,代建單位的管理只是其中一個方面,因此,代建單位的績效不同于項目績效,不能單純以項目建設的最終結果為依據來衡量代建單位的績效。
對代建單位的績效進行量化、評定,需要對其各個方面的行為活動和結果進行評定,最理想的是對代建單位的全部行為活動進行審核和測量。但要做到這一點不僅不可能,也不經濟。同時,由于政府投資項目代建單位有其自身利益,其績效目標多元且不一致,不能將其所有績效內容納入考評之中,只能選擇相關的主要績效進行考評。選擇與代建職責和義務相關的若干類行為、活動以及項目實施結果來代表代建單位的績效進行考評,雖然會存在一定誤差,但只要方法選擇科學,誤差就能夠控制在可接受的范圍。
科學、合理地選擇考評內容可以通過設置多層次的指標體系來實現。績效考評指標的設置過程,就是績效考評內容確定的過程,通過將指標分層細化形成指標體系,可以實現考評內容的具體化。此外,通過指標體系反映績效考評內容,不僅可以系統、全面地測量代建單位的績效狀況,還可以通過賦予指標權重的方法體現代建單位不同方面績效的重要程度。
設置指標體系、確定考評內容,實際上對代建單位的績效進行了分解,對其單項績效進行了定義,在此過程中,可以同時定義代建單位具體行為、活動以及結果的標準或要求,從而建立具體的績效標準體系。以績效標準為依據進行績效測量,掌握代建單位具體的行為表現或單一結果后,就可以采用一定的方法和程序對代建單位的總體績效進行評定。不僅如此,由于代表具體績效的指標可以用分值來量化,績效評定的過程可以轉化為低層級指標分值向高級指標分值合成的過程,因而可以實現績效考評的定量化。
當然,對政府投資項目代建單位進行績效考評,需要建立一個完善的制度體系,具體內容應當包括績效考評方法體系和績效考評的組織實施制度。前者應當包括績效標準體系、績效考評內容和指標體系、效績測量與評定方法等;后者應當包括獎懲制度、績效考評資源配置及組織實施等。
3.建立績效考核檔案。施工、監理單位的績效考核已經比較成熟,代建單位的績效考核可借鑒他們的經驗,在業績、聲譽、服務、管理質量等,建立全方位、合理的考核體系和績效考核檔案管理制度,更有利項目選擇有實力的代建單位和提高項目管理質量,提供優質的產品。
五、結語
代建制是中國在市場經濟下對非經營性政府投資項目優化管理的意向重要舉措和嶄新的嘗試。它有效避免了傳統建設管理模式下投、建、管、用不分的種種弊端,杜絕了以往非經營性建設項目超投資、超標準、超工期的“三超“現象。當前代建制的實行還處于起步階段,有待于進一步完善配套的法律、法規和具體實施辦法,促進政府投資項目監管體系的建立保障非經營性代建項目的順利實施。建立合理有效的績效考評體系,更利于代建制的管理和推廣。
第9篇：企業績效考評辦法范文
關鍵詞：激勵機制;員工;企業
激勵是人力資源開發的有效手段，它是組織通過設計適當的外部獎酬形式，以一定的行為規范和獎懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效的措施實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵機制是激發人的行為的心理過程，在管理中激勵就是激發員工的工作動機，引導、促使員工為實現組織的目標做出最大的努力。論文百事通作為企業人力資源的重要組成部分——員工，是企業核心競爭力的載體，可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。因此，要構建并實施合理有效的激勵機制，充分發揮員工的工作積極性，進一步完善現代企業制度，提高電力企業的效率和效益。
一、目前電力企業員工激勵機制分析
隨著電力體制改革的不斷深入，雖然近年對激勵機制越來越重視，并嘗試進行了一些改革，也取得了一定的成效，但仍然存在著一些問題尚需完善。
(一)績效考評體系不健全
目前，電力企業在員工績效考評中，通常的做法是要求員工在年終填寫一份年度考核表?？己吮砀袷接芍鞴懿块T統一制定，員工根據自己完成的年度任務等進行填寫?？冃Э荚u的指標主要考核德、能、勤、績，或一些較籠統的概念，如工作落實、內部管理、團隊精神等。由于指標得不到有效量化與細化，考評的辦法相對較為簡單，對考評的管理還不規范，而且績效考評未能與獎勵實施和薪酬調整聯系起來，因此失去了應有的激勵作用。
另外，績效考核結果也沒有及時反饋，被考核者無法根據考核結果對自身的行為進行調整與改進，使得績效考評流于形式。績效考評體系的不健全，導致員工產生了自身報酬與貢獻不成比例的不公平感，從而影響了工作積極性。
(二)薪酬結構設計不合理
首先，在薪酬管理上，薪酬沒有與個人績效考評體系聯系起來?，F有薪酬結構過于平均，沒有差異與比較，導致員工不清楚自己工作的相對位置，甚至一些無績效的員工也拿到與其他員工等額的獎金，這反而挫傷了員工的積極性，沒有發揮薪酬的激勵作用。其次，在激勵重點上，企業對員工的激勵仍是以物質為主，忽視了現代企業員工越來越重視精神激勵的作用，如培訓，職業生涯發展等。員工職業生涯規劃缺失，使得普通員工通過努力晉升為基層、中層管理者，比較困難，只有極少數能晉升到高管。
另外，在激勵薪酬設計上，沒有突破傳統的事后獎酬模式，沒有從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬模式。因此，要改變傳統的事后獎勵模式，逐步過渡到事前、事中、事后的三階段獎酬模式。
(三)員工激勵缺乏針對性
激勵沒有針對性，未對知識型員工與技能型員工實施差別化激勵。在實施激勵措施時，尚未對不同崗位、不同類型的員工，設計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。電力企業本科及本科以下學歷的技能型員工占多數，這些員工大部分工作年限比較長，實踐經驗豐富、工作能力也較強，但企業在一定程度上對他們的激勵還存在著不足。實際上，技能型員工數量眾多，對企業的影響較大，因此對其應給予一定的重視。
(四)負激勵的缺失
激勵不但包括正激勵，即鼓勵、激發，也包括負激勵，即批評、約束、監督。但是管理者常常割裂激勵這兩個方面的含義，僅注重正激勵，而忽視了激勵還包括批評、處罰、約束和監督。因此，導致了管理者在設計激勵機制時，只片面地考慮正面激勵措施，而輕視甚至不予考慮約束和懲罰的措施。
二、完善電力企業員工激勵機制的建議
(一)建立科學系統的績效考評體系
績效是激勵的平臺；反之，激勵的目的正是為了提高績效?？陀^、公正、科學的績效考評能優化企業的組織結構，提高企業整體效益。對于企業而言，通過績效考評發現員工的問題，從而根據考評的結果進行激勵措施的調整。對員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工能夠正確地認識自己的優缺點，及時修正自身的行為及發展方向。因此，建立科學系統的績效考評體系是激勵機制良好運作的關鍵，企業一定要根據企業的發展目標和員工的需求，將績效評估與激勵機制有機的結合起來。
具體來說，考評指標突出量化，以提高績效考評的操作性。首先，采用科學合理的考評方法，引進新的測評工具，對員工進行全面考評。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正。其次，在考評過程中，規范考評程序，公開考核過程和考核結果，并及時將考評結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考評結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。第三，將員工業績考評結果與激勵結果緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的良性循環。
(二)優化薪酬結構
建立與現代企業制度和電網企業特點相適應，以工資為基礎，技能和業績為主導的薪酬結構。一方面，在現有薪酬管理基礎上，按照多勞多得原則鼓勵員工創造出業績，加大績效薪酬的額度；另一方面，更多地體現員工技能報酬。當員工的技能提高，晉升技能等級，薪酬即予提升，讓員工感覺到業績與技能提升在薪酬獲得中的重要作用。這樣，薪酬的高低是由能力來決定的，而不是由職位決定的，強調個體勞動的能動性，有效避免“干好干壞一個樣”的現象。
除了提供合理的薪酬體系，還要注重精神激勵。對員工的激勵要以物質激勵為基礎充分注意精神激勵的作用，以兩種激勵的綜合為最終的目標。激勵前，搞清員工最需要的是什么，想方設法滿足他的理性需要，并且在形式上靈活多樣，從而實現激勵效應的最大化。在激勵中注意到公平、公正、公開，這本身就是一種激勵。把薪酬與對員工的物質和精神激勵相聯系，把對員工的激勵與企業的發展相匹配，從而形成互動的發展格局。
(三)重視員工職業生涯發展
健全多元化培訓體系，重視員工職業生涯發展，實現從外在物質薪酬到內在個體成長相結合的激勵模式。相對其他企業，電力系統培訓體系主要包括新進員工上崗培訓、老員工定期在崗培訓、崗位輪訓和專題培訓等類型。作為技術知識密集型的電力企業，對員工素質要求較高，這對員工的培訓也提出了較高的要求。所以要根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合作為補充，使員工根據企業發展不斷調整自身的知識結構，以適應企業的發展。新晨
最后，通過回訪、問卷調查等多種方式，對培訓效果進行動態評估，為新一輪針對性培訓做好準備。因此，重視員工職業生涯發展，使員工不斷自我提升從而可以向更高層次發展，這本身也是對員工的一種激勵。最終提升電力人才隊伍總體素質，實現電力企業勞動生產率的提高，實現員工與企業的雙贏。
(四)考慮員工的個體差異，實行差別化激勵
根據激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同的年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，因此，我們要考慮員工的個體差異，采取不同的激勵方式。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，男性則更注重企業和自身的發展；技能型員工首要注重的是基本需求的滿足，而知識型員工一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們也看重精神方面的需要，如工作環境和工作氛圍等，因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求內在層次的滿足。
(五)“激勵”與“約束”并重
企業的激勵機制不但包括正面的獎勵體系，同時，也應該有一套完善的約束與監督機制，如果誰違背了制度的規定就應該受到處罰，如淘汰激勵，罰款等處罰，從而對員工起到教育和警示的作用。要建立包括約束、監督的激勵機制，明確職責，使各項工作規范化，保障電網安全可靠地運行，實現電力企業和諧發展。
參考文獻：
[1]李達軍.企業的激勵機制[J].商業現代化,2006,(10).
[2]秦志華.人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,2005.
