高層管理者行為準(zhǔn)則精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的高層管理者行為準(zhǔn)則主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

安全是人類永恒的主題，安全生產(chǎn)是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的頭等大事。在企業(yè)從事的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，一般職工占了絕大多數(shù)，因而，企業(yè)職工的安全素質(zhì)是安全生產(chǎn)的保證。據(jù)調(diào)查分析，造成各類事故的主要原因，一是人的不安全行為，二是物的不安全因素。兩者比較，人們的不安全行為是造成事故的主要原因，約占全部事故的60%以上。事故的發(fā)生有時(shí)看似偶然，其實(shí)寓有很大的必然性。要把事故控制在最小的限度內(nèi)，必須全面提高人員的安全素質(zhì)，推行企業(yè)安全文化建設(shè)。

一、企業(yè)安全文化的特征

安全文化，就是保護(hù)人的健康，珍惜人的生命，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值的文化。安全價(jià)值觀和安全行為準(zhǔn)則的總和構(gòu)成了安全文化。安全價(jià)值觀是安全文化的深層結(jié)構(gòu)；安全行為準(zhǔn)則是安全文化的表層結(jié)構(gòu)。企業(yè)安全文化是指企業(yè)員工的安全意識(shí)、安全信仰、安全習(xí)慣、職業(yè)道德、安全價(jià)值觀念的反映。安全文化是企業(yè)整體文化的一部分，也是企業(yè)生產(chǎn)、安全管理現(xiàn)代化的主要特征之一。傳統(tǒng)的單純依靠行政手段的安全管理已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的價(jià)值與實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值相統(tǒng)一的安全文化是企業(yè)建設(shè)現(xiàn)代安全管理機(jī)制的基礎(chǔ)。實(shí)行現(xiàn)代安全管理的兩個(gè)主要杠桿是法治約束和經(jīng)濟(jì)約束，這兩個(gè)杠桿必須以安全文化作為支點(diǎn)才能充分發(fā)揮作用，實(shí)行法治首先必須使職工具備現(xiàn)代安全法律知識(shí)和守法意識(shí)，就是說(shuō)必須通曉以科學(xué)的安全價(jià)值觀為基礎(chǔ)制定的安全行為準(zhǔn)則；實(shí)行經(jīng)濟(jì)手段約束（即獎(jiǎng)懲機(jī)制），也必須具有以安全價(jià)值觀作為基礎(chǔ)的安全行為判別標(biāo)準(zhǔn)及主動(dòng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。

二、企業(yè)安全文化的歷史性作用

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，我國(guó)的安全生產(chǎn)管理機(jī)制也由原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理的“國(guó)家監(jiān)察、行政管理、群眾監(jiān)督”這“三位一體”體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)負(fù)責(zé)、行業(yè)管理、國(guó)家監(jiān)察、群眾監(jiān)督、勞動(dòng)者遵章守紀(jì)”的新形模式。這種工作體制表述方式的改變，說(shuō)明在建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制的條件下，企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體所應(yīng)承擔(dān)的安全責(zé)任。企業(yè)是安全生產(chǎn)的主戰(zhàn)場(chǎng)，“企業(yè)負(fù)責(zé)”就意味著加重了企業(yè)對(duì)安全生產(chǎn)工作的責(zé)任。“勞動(dòng)者遵章守紀(jì)”，強(qiáng)調(diào)了人的重要性。要由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下被動(dòng)的“要我安全”，轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下“我要安全”的高度。這種高層次的安全意識(shí)，是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)自我完善、自我約束、自我發(fā)展的需要。早在一九九四年六月，勞動(dòng)部部長(zhǎng)李伯勇已經(jīng)提出：“要把安全工作提高到安全文化的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。”這就要求企業(yè)全體人員都要具有高度的安全文化素質(zhì)，具有現(xiàn)代安全價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

三、企業(yè)安全文化的現(xiàn)實(shí)作用

安全文化在生產(chǎn)中能形成安全文化場(chǎng)，這個(gè)場(chǎng)以“安全第一”的觀念作用于生產(chǎn)中的每一個(gè)人，如果企業(yè)建立起濃厚的安全文化環(huán)境，不論決策者層、管理者層還是一般員工，都會(huì)在安全文化場(chǎng)的約束下規(guī)范自己的行為。以本公司為例，有200多名職工，其中農(nóng)民合同工占人數(shù)1/5，還有成千人的外地民工作為輔助工，這些人文化水平較低，公司領(lǐng)導(dǎo)首先從自己做起，嚴(yán)明紀(jì)律，工人違章違紀(jì)車間干部都要負(fù)責(zé)，對(duì)新工人嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作培訓(xùn)，動(dòng)作不合格一律不能上崗，一絲不茍地培養(yǎng)全體員工遵章守紀(jì)的習(xí)慣，在全廠形成了很強(qiáng)的現(xiàn)代安全文化場(chǎng)。使每個(gè)進(jìn)廠的人員都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地模仿工廠職工遵章守紀(jì)的行為，而不愿做出違章違紀(jì)的言行來(lái)。

安全文化就像一只看不見的手，凡是脫離安全生產(chǎn)的行為都會(huì)被它拉回到安全生產(chǎn)的軌道上來(lái)。在生產(chǎn)中違章作業(yè)發(fā)生了事故，人們?cè)诜治鲞`章的原因時(shí)常說(shuō)：“違章者缺乏遵守安全規(guī)章的自覺(jué)性。”這自覺(jué)性就是人的意志品質(zhì)，是指人能意識(shí)到自己行為目的和意義程度的大小，由于這一區(qū)別，人們即使面臨同一個(gè)環(huán)境卻會(huì)采取不同的行為方式。這種支配行為能力的形成，主要取決于人的安全文化素質(zhì)。人們有了高度的安全文化意識(shí)就會(huì)認(rèn)識(shí)到：安全是發(fā)展經(jīng)濟(jì)的前提條件之一；理解安全在改革開放中重要地位，體驗(yàn)出“傷亡是不能用經(jīng)濟(jì)效益彌補(bǔ)的”這一觀念的深刻涵義；感覺(jué)到自己對(duì)自己、自己對(duì)他人安全應(yīng)承擔(dān)責(zé)任；進(jìn)而明確自己的安全規(guī)范。安全文化場(chǎng)把安全的價(jià)值觀和安全行為準(zhǔn)則上升到人的自我實(shí)現(xiàn)的需要，上升到成為激勵(lì)人們?yōu)橹畩^斗的目標(biāo)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的潛能、理想、抱負(fù)和意志，主動(dòng)自我完善安全第一的觀念。企業(yè)安全文化場(chǎng)的水平標(biāo)志著企業(yè)現(xiàn)代化的水平，標(biāo)志著企業(yè)文明管理的水平。

四、如何建設(shè)“企業(yè)安全文化”

從文化建設(shè)的角度看，企業(yè)就相當(dāng)于一所學(xué)校，廠長(zhǎng)是校長(zhǎng)，管理人員是教師，學(xué)校的水平取決于校長(zhǎng)和教師的水平，首先是校長(zhǎng)的水平起著決定性的作用，校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)是既有見識(shí)又很明智、既有較高的安全文化素養(yǎng)又具有較強(qiáng)的安全管理能力的領(lǐng)導(dǎo)者。作為擔(dān)任施教任務(wù)的各級(jí)管理者，應(yīng)在不斷的選擇、培養(yǎng)過(guò)程中，形成企業(yè)安全文化的中堅(jiān)力量。企業(yè)決策層及管理層具有較高的安全文化，才能在企業(yè)中有序地建設(shè)企業(yè)安全文化場(chǎng)。企業(yè)安全文化場(chǎng)相當(dāng)于學(xué)校的整體素質(zhì)和校風(fēng)，具有治廠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌踩幕瘓?chǎng)，才能造就出品學(xué)兼優(yōu)的安全生產(chǎn)力。實(shí)踐證明，不造就大批的安全生產(chǎn)力就不可能順利進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革。

企業(yè)推行安全文化建設(shè)必須從本單位實(shí)際狀況出發(fā)，全面地、客觀地分析機(jī)制轉(zhuǎn)換過(guò)程中職工對(duì)安全價(jià)值觀的取向如何，分析當(dāng)前安全生產(chǎn)的狀況因勢(shì)利導(dǎo)地推動(dòng)安全文化建設(shè)。首先要提高黨政工團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的安全文化素質(zhì)，使他們有齊抓共管的共識(shí)，這是企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保證，也是直接影響企業(yè)綜合管理成效的關(guān)鍵所在。要以人為本，要對(duì)各層次（決策層、管理層、員工層）人員進(jìn)行安全培訓(xùn)，包括安全觀念（意識(shí)）、安全知識(shí)、安全技術(shù)、安全管理及安全科技等方面的內(nèi)容。組織企業(yè)各部門對(duì)各種安全生產(chǎn)規(guī)章制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改、補(bǔ)充、完善，這是極為有效、不可缺少的方法，通過(guò)它可以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一安全行為規(guī)范。運(yùn)用各種宣傳媒介、安全演講會(huì)、事故分析會(huì)、安全技術(shù)交流會(huì)、安全獎(jiǎng)勵(lì)表彰會(huì)等貫徹企業(yè)安全文化，倡導(dǎo)生產(chǎn)必須安全的思想。月復(fù)一月，年復(fù)一年，長(zhǎng)期堅(jiān)持，企業(yè)的安全文化必將日益提高并在生產(chǎn)工作中顯出奇效。

如何落實(shí)“安全第一”，如何有效地減少人為失誤，那就是要培育安全文化。事故致因理論和實(shí)踐證明，絕大多數(shù)事故是由于“人的不安全行為”與“機(jī)器或物質(zhì)的不安全狀態(tài)”在同一時(shí)空相遇而發(fā)生的（例如，沒(méi)戴眼鏡或面罩的工人，在電焊作業(yè)中被電弧光灼傷眼睛）；少數(shù)事故是由于“人的不安全行為”遇到“環(huán)境的不安全條件”才發(fā)生的（例如，冒冒失失的工人在昏暗的路燈下，不慎跌入未防護(hù)蓋兒的挖孔井中）；更少數(shù)事故是由于“機(jī)物的不安全狀態(tài)”處在“環(huán)境的不安全條件”下被引發(fā)的（例如，較干燥的硝化棉在氣溫高的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)自燃引起火災(zāi)）。這就是構(gòu)成事故的三因素：人員――機(jī)物――環(huán)境的關(guān)系。在這三者中，“機(jī)物”、“環(huán)境”相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定，唯有“人”是最活躍的因素，他又是操作機(jī)物、改變環(huán)境的主體，因而，緊緊抓住“人”這個(gè)活的因素，提高他們的安全文化素質(zhì)，是企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保證，是做好安全工作的關(guān)鍵。人的安全素質(zhì)包括安全生理的、安全心理的、安全技術(shù)的及安全文化的四個(gè)方面，其中安全文化素質(zhì)是另外三項(xiàng)素質(zhì)的整合環(huán)節(jié)，它的功能是將人的四項(xiàng)素質(zhì)整合為整體素質(zhì)，即安全素質(zhì)系統(tǒng)。企業(yè)人員本質(zhì)安全化就是使生產(chǎn)者具有與生產(chǎn)系統(tǒng)相匹配的安全素質(zhì)系統(tǒng)，使人、機(jī)、環(huán)境達(dá)到最佳的安全匹配，實(shí)現(xiàn)人機(jī)環(huán)境系統(tǒng)本質(zhì)安全化。

安全文化不單是指職工安全知識(shí)的提高，更是指人們對(duì)待安全科學(xué)技術(shù)的態(tài)度；不單是指企業(yè)安全管理活動(dòng)產(chǎn)生的成果，還包括造成那種管理方式的原因和所體現(xiàn)出來(lái)的安全行為準(zhǔn)則；不單指有序的安全生產(chǎn)環(huán)境，更是指產(chǎn)生這種環(huán)境的感情基礎(chǔ)；不單指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出的安全決策，更是指這種決策折射出的領(lǐng)導(dǎo)者信仰的安全哲學(xué)；不單指事故及損失率的下降值，更是指對(duì)待這種下降的心理態(tài)勢(shì)……總之,企業(yè)安全文化是滲透在安全管理一切活動(dòng)中的靈魂所在。安全管理主要是管人，管人最好的方法不是利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行監(jiān)視，而是運(yùn)用文化的微妙影響。安全文化能為職工提供安全生產(chǎn)的思維框架、價(jià)值體系和行為準(zhǔn)則，使人們?cè)谧杂X(jué)自律中舒暢地按正確的方式行事，規(guī)范和控制人們?cè)谏a(chǎn)中的安全行為。

第2篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

摘要:社會(huì)主義現(xiàn)代化應(yīng)該有繁榮的經(jīng)濟(jì)，也應(yīng)該有繁榮的文化。面對(duì)科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展和綜合國(guó)力劇烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)世界范圍各種思想文化相互激蕩，面對(duì)小康社會(huì)人民群眾日益增長(zhǎng)的文化需要，全黨必須從社會(huì)主義事業(yè)興旺發(fā)達(dá)和民族振興的高度，充分認(rèn)識(shí)文化建設(shè)的重要性和緊迫感。和諧社會(huì)必須有和諧的文化。因此，開展文化建設(shè)是當(dāng)前我國(guó)建立和諧社會(huì)發(fā)展的必然要求。企業(yè)文化是文化建設(shè)的組成部分，是企業(yè)行為科學(xué)理論研究的重要內(nèi)容。本文從現(xiàn)實(shí)與歷史的角度，闡述了企業(yè)文化的涵義、地位、作用及重要性，如何塑造企業(yè)文化建設(shè)是新時(shí)期的重要任務(wù)。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)文化;地位; 塑造

一、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共同的文化觀念，是由企業(yè)管理者當(dāng)局所倡導(dǎo)、為全體員工所認(rèn)同的本企業(yè)的群體意識(shí)和行為準(zhǔn)則。它不僅是表面現(xiàn)象，而應(yīng)是一個(gè)立體的范疇，即表層、里層、深層。表層指可見之于形、聞之于聲、觸之有覺(jué)的物質(zhì)文化，如廠容廠歌、廠旗廠服、產(chǎn)品形象、典禮儀式等;里層指制度文化，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度中所反映出來(lái)的指導(dǎo)思想;深層指積淀于心靈的意識(shí)形態(tài)，即精神文化，如理想信念、道德規(guī)范、價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為準(zhǔn)則等。企業(yè)精神是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中確立的共同信仰，是人們共同遵守的行為規(guī)范。三個(gè)層次中核心是深層文化，即企業(yè)精神那部分文化，它支配著企業(yè)及其職工的行為趨向，是決定里層文化、表層文化的企業(yè)之魂。培養(yǎng)企業(yè)精神的目的，是使企業(yè)形成強(qiáng)大的向心力和凝聚力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的目標(biāo)。

二、企業(yè)文化的地位和作用

企業(yè)文化的核心是精神文化。正確的精神文化一旦被群眾所認(rèn)同，就會(huì)成為物質(zhì)生產(chǎn)的巨大推動(dòng)力量。企業(yè)文化已經(jīng)作為新世紀(jì)的新理論，在企業(yè)管理中起著十分重要的作用。

1、有利于培養(yǎng)“四有”員工，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)活力

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的社會(huì)主義企業(yè)既是物質(zhì)文明建設(shè)的承擔(dān)者，又是精神文明建設(shè)的重要陣地。兩個(gè)文明一起抓是企業(yè)義不容辭的責(zé)任。現(xiàn)階段，企業(yè)思想政治工作部門仍然側(cè)重于學(xué)文件、講形勢(shì)，滲透到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中去的少，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)工作缺乏實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)意義。同樣，經(jīng)濟(jì)工作也大多是強(qiáng)調(diào)盈利，注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽視社會(huì)效益和文化建設(shè)。對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)并以此規(guī)劃職工思想政治建設(shè)考慮的少。企業(yè)文化則可以較好地調(diào)節(jié)思想政治工作與經(jīng)濟(jì)技術(shù)工作，把個(gè)人的榮辱得失、道德規(guī)范和國(guó)家民族的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益融合在企業(yè)文化的精神風(fēng)貌之中，使遠(yuǎn)大理想有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和扎根點(diǎn)。人們結(jié)合經(jīng)濟(jì)工作去發(fā)展企業(yè)文化，在發(fā)展企業(yè)文化中培養(yǎng)職工熱愛(ài)本職工作、樹立良好職業(yè)道德的高尚情操，造就一代有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的新員工，從而增加企業(yè)活力，使物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)達(dá)到一個(gè)新的高度。

2、有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力，達(dá)到“上下同意”

《孫子·謀攻篇》中說(shuō):“上下同欲者勝”。引入到企業(yè)中來(lái)，我們可以把“上”理解為企業(yè)，把“下”理解為職工，“欲”可以理解為目標(biāo)、利益。也就是說(shuō)，只有使企業(yè)的目標(biāo)和利益與職工個(gè)人的目標(biāo)和利益有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。用于現(xiàn)代企業(yè)管理，那就是企業(yè)文化的范疇。企業(yè)文化像一種理性的粘合劑，以共同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范將個(gè)人的理想拴在同一目標(biāo)上，齊心協(xié)力，減少職工之間、組織之間的磨擦和內(nèi)耗，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感和作為企業(yè)一員的使命感、自豪感。通過(guò)企業(yè)文化，建立一種積極的機(jī)制，引導(dǎo)職工樹立正確的價(jià)值取向、道德標(biāo)準(zhǔn)和整體信念，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感、凝聚力，從而煥發(fā)出高度的主人翁責(zé)任感。這種主人翁責(zé)任感具體體現(xiàn)在個(gè)人與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)上，積極搞好本職工作，以自己出色的業(yè)績(jī)來(lái)維護(hù)軍隊(duì)和軍企的信譽(yù)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展作出貢獻(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化又能通過(guò)創(chuàng)造良好的組織氛圍確保職工的積極勞動(dòng)會(huì)受到尊重。“自我價(jià)值”能得到實(shí)現(xiàn)。這樣，又進(jìn)一步加強(qiáng)了職工對(duì)企業(yè)的向心力，形成了一種良性循環(huán)，達(dá)到“上下同意”。

3、有利于協(xié)調(diào)和控制，達(dá)到自我調(diào)節(jié)

企業(yè)管理的重要職能是協(xié)調(diào)和控制。管理者要對(duì)企業(yè)人財(cái)物及其運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和控制，必須依靠嚴(yán)密的管理制度。但制度管理存在著兩個(gè)不可克服的缺點(diǎn):一是再嚴(yán)密的制度也不可能包羅萬(wàn)象，總存在著這樣那樣的疏漏;二是制度管理還有強(qiáng)制性，它只能讓人服從而不能贏得人心，這是現(xiàn)代管理所忌諱的。企業(yè)文化是管理制度的升華，它把名目繁多的制度壓縮凝聚成幾條富有哲理性的感召力的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)則。管理者按此精神和準(zhǔn)則去啟發(fā)誘導(dǎo)職工適時(shí)修正自己的言行，達(dá)到與企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值準(zhǔn)則的一致。同時(shí)，企業(yè)成員如果違反了行為準(zhǔn)則，即使他人不知道或不加以指責(zé)，本人也會(huì)感到內(nèi)疚、心理失調(diào)而進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。企業(yè)文化通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部上下左右的溝通，加深了彼此的信任，群眾的呼聲會(huì)體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的決策中，上面的意圖也會(huì)容易被下面所理解接受。這樣，企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)和控制就由強(qiáng)制性的制度管理為主升華為自覺(jué)性的自我調(diào)節(jié)為主了。

綜上所述，優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦形成，就會(huì)對(duì)全體職工的言行產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用和輻射作用，形成導(dǎo)向力、凝聚力、約束力。在這種環(huán)境氛圍中，職工們彼此和睦相處，積極向上，自覺(jué)地克服不良現(xiàn)象，為維護(hù)和提高企業(yè)的信譽(yù)和實(shí)效而竭盡全力作出貢獻(xiàn)。因此，從一定意義上說(shuō)，可以把企業(yè)文化視為是現(xiàn)代企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、成功的核心。

三、如何塑造企業(yè)文化

1、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)自身建設(shè)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中，有的忙于面面俱到地處理企業(yè)內(nèi)的各種問(wèn)題，包括注意在企業(yè)高層中形成一致的意見;（下轉(zhuǎn)第24頁(yè)）（上接第21頁(yè)）有的善于向職工提出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)，提倡新的價(jià)值準(zhǔn)則，為創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化作貢獻(xiàn)。不論哪種類型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須有良好的自身形象。首先，要做“全才”，以樹立威望。《孫子兵法·計(jì)篇》中說(shuō):“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。機(jī)制才能嬴得敬重，守信才能賞罰嚴(yán)明，仁愛(ài)才能團(tuán)結(jié)同志，勇敢才能激勵(lì)士氣，威嚴(yán)才能統(tǒng)一軍令。其次，要有“將德”。孫武提出，“進(jìn)不求名，退不避罪，唯人是保”;諸葛亮說(shuō)要“見利不貪，見美不”;戚繼光說(shuō)要“功名利欲，與心為敵”，等等。都是“將德”的規(guī)范。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有德才兼?zhèn)洌士嗯c眾，“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”，方能在職工中樹立良好的形象，形成強(qiáng)大的向心力和凝聚力，實(shí)現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力奮斗的企業(yè)精神。

2、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)觀念和方式的轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立自己是公仆，職工群眾是主人的觀念，想方設(shè)法真正確保職工主人翁地位得到體現(xiàn)。與此同時(shí)，必須轉(zhuǎn)變事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)動(dòng)群眾參與管理，群策群力，共同對(duì)企業(yè)的興衰負(fù)責(zé)，形成團(tuán)隊(duì)精神。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視企業(yè)文化的建設(shè)。

3、強(qiáng)化職工整體素質(zhì)的提高

企業(yè)的主體是職工，企業(yè)管理的基本任務(wù)，就是如何發(fā)揮職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。對(duì)人管理的核心就是要塑造整體文化的價(jià)值觀。因?yàn)槿耸俏幕幕据d體，只有提高人的素質(zhì)，即不斷提高職工的思想覺(jué)悟、文化水平、心理素質(zhì)、倫理道德、價(jià)值觀念、整體觀念、集體意識(shí)、人際關(guān)系及興趣愛(ài)好等才能產(chǎn)生和傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，提高企業(yè)職工的整體素質(zhì)，是關(guān)系到能否建成優(yōu)秀企業(yè)文化的一項(xiàng)根本性工作。

4、強(qiáng)化企業(yè)利益共同體的建立

競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)屬性。競(jìng)爭(zhēng)觀念是企業(yè)文化的重要特征。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的事，而是與每個(gè)職工息息相關(guān)的。他包括投資者、經(jīng)營(yíng)管理者和勞動(dòng)者 三方合一的共同利益。因此，協(xié)調(diào)好三方關(guān)系， 建立利害與共、分配得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)利益共同體，是企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)涵。利益共同體的建立，會(huì)使職工心甘情愿的與企業(yè)同舟共濟(jì)，盡心盡力為企業(yè)發(fā)展而奮斗。使國(guó)家、企業(yè)、職工的命運(yùn)緊緊連在一起，是建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的保證。

5、強(qiáng)化企業(yè)自身特色

建設(shè)企業(yè)文化，不能“千人一面”。社會(huì)環(huán)境、地理環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等各個(gè)方面對(duì)企業(yè)的影響是顯而易見的。各個(gè)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也各不相同。因此，各個(gè)企業(yè)在建設(shè)自己的企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)所處的特點(diǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)以及企業(yè)的服務(wù)對(duì)象，塑造自己的企業(yè)文化。像“讓世界自由聯(lián)通”、“讓我們做得更好”、“服務(wù)到永遠(yuǎn)”等。要在實(shí)踐中培育而不要憑臆想創(chuàng)造;要有選擇的汲取別的國(guó)家、別的企業(yè)的優(yōu)秀文化精華經(jīng)過(guò)改造為我所用，以適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)的需要。

6、強(qiáng)化企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)內(nèi)涵上的結(jié)合

第3篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念的一種綜合體。企業(yè)文化建設(shè)是加強(qiáng)企業(yè)管理的精神和靈魂。如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理者十分重視的問(wèn)題。本文著重介紹了“以人為本”的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用，并分析了加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化管理的方式方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)管理 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化已成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)成功的關(guān)鍵。如何加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化管理，越來(lái)越成為企業(yè)管理者非常注重和關(guān)心的問(wèn)題。現(xiàn)代比較管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)本身就是一種文化組織，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，本身就是一種文化活動(dòng)，而企業(yè)管理，本身就是一種文化，是一種有自己價(jià)值觀、工具和語(yǔ)言的文化。

一、企業(yè)文化是以人為中心的企業(yè)管理理念

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念的一種綜合體，是一種以人為中心的企業(yè)管理理念。有什么樣的企業(yè)價(jià)值觀，就有什么樣的企業(yè)文化，作為管理中的軟要素，企業(yè)文化的核心涵義是企業(yè)價(jià)值觀。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)文化是一種通過(guò)一系列活動(dòng)主動(dòng)塑造的文化形態(tài)，當(dāng)這種文化被建立起來(lái)后，會(huì)成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價(jià)值觀，對(duì)維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用。

企業(yè)文化是一個(gè)由核心層、中間層和外圍層構(gòu)成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容也可以分為精神層、制度層和物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個(gè)層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。

外圍層的企業(yè)文化，也稱物質(zhì)層企業(yè)文化，這是企業(yè)文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業(yè)的形象標(biāo)識(shí)、員工的統(tǒng)一服裝、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、企業(yè)的裝飾和面貌、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設(shè)備特性和企業(yè)歌曲、展廳、紀(jì)念品等，是形成更高層企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是企業(yè)文化的先決條件，往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。

中間層的企業(yè)文化，或稱制度層企業(yè)文化，規(guī)定了企業(yè)成員在共同的工作活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)遵循的行為準(zhǔn)則。主要表現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、文化習(xí)慣、組織機(jī)構(gòu)及內(nèi)外人際交往等方面。從實(shí)踐角度看，當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過(guò)培養(yǎng)典型人物的形式，也可能通過(guò)開展活動(dòng)的形式來(lái)進(jìn)行推廣和傳播。但要把管理者倡導(dǎo)的這種文化融進(jìn)企業(yè)管理的全過(guò)程，變成企業(yè)員工的自覺(jué)行動(dòng)，制度就成為最好的載體。企業(yè)文化單純地作為“文化”，需要較長(zhǎng)時(shí)間得到企業(yè)員工的認(rèn)同，而作為“制度”，則會(huì)大大加速企業(yè)文化的認(rèn)同過(guò)程。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化在發(fā)展過(guò)程中，特別是員工在認(rèn)同過(guò)程中，如果超越了企業(yè)制度中約定的條款，便會(huì)催生新制度的產(chǎn)生，從而進(jìn)一步發(fā)展和繁榮了企業(yè)文化。

核心層的企業(yè)文化，或稱精神層企業(yè)文化，是企業(yè)員工理念的最深層，是滲透于企業(yè)職工心靈之中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的意識(shí)形態(tài)，是在長(zhǎng)期的生活和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎(chǔ)，是很難改變的。包括理想信念、道德規(guī)范、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)思想及精神風(fēng)貌等，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因，是企業(yè)文化的核心和靈魂，決定著企業(yè)員工的行為，因而也就決定著企業(yè)的行為和業(yè)績(jī)。企業(yè)文化賦予員工以理想憧憬，給日常工作以高遠(yuǎn)意義，是組織員工思想、行為的依據(jù)，也是激發(fā)其創(chuàng)造力的源頭活水。企業(yè)管理思想在員工中潛移默化，形成共同認(rèn)知，使得員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。在這種文化氛圍中，即使持守相悖的人也會(huì)慢慢身不由已地融入這一企業(yè)文化中。

二、企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)管理有著巨大的推動(dòng)作用

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)文化作為一種新的管理科學(xué)理論，不僅促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的發(fā)展，而且通過(guò)成功的企業(yè)管理又不斷豐富著企業(yè)文化的內(nèi)涵。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)管理有三個(gè)方面的作用。

第一，企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要粘合劑和指示燈。

第4篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

關(guān)鍵詞：倫理 社會(huì)責(zé)任 跨國(guó)公司 倫理決策

倫理是在一定社會(huì)文化環(huán)境中，人們?cè)谌粘Ｉ钪袘?yīng)當(dāng)遵循的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。在母國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，由于各家公司都在同樣的環(huán)境、同樣的游戲規(guī)則中在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，人們對(duì)“什么是應(yīng)該做的”、“什么是符合道德倫理的”這些問(wèn)題比較容易達(dá)成一個(gè)基本的共識(shí)，公司倫理似乎并不是一個(gè)很難處理的問(wèn)題。然而在開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，由于社會(huì)環(huán)境的不同，不同國(guó)家的人們對(duì)上述兩個(gè)問(wèn)題的回答是有差異的，這種差異使得公司倫理問(wèn)題成為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)者常常遇到并且必須慎重處理的問(wèn)題。

公司倫理與社會(huì)責(zé)任

與倫理的一般定義相對(duì)應(yīng)，公司倫理就是公司及其員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵循的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。倫理決策已經(jīng)滲透到組織生活的方方面面。比如，“公司是否應(yīng)當(dāng)在利潤(rùn)下降或虧損時(shí)進(jìn)行裁員？這些被解雇的員工可能短時(shí)間內(nèi)無(wú)法獲得新的收入來(lái)維持生活。” “公司是否應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)有害健康的裝飾材料？盡管這些材料有很大的市場(chǎng)需求。”

跨國(guó)公司倫理是跨國(guó)公司在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面對(duì)的特殊問(wèn)題。由于各國(guó)社會(huì)文化與制度的差異，跨國(guó)公司常常會(huì)遇到道德倫理差異帶來(lái)的尷尬處境，因?yàn)椴煌奈幕瘍r(jià)值觀和社會(huì)制度意味著人們并不總是在“應(yīng)該做什么”上達(dá)成共識(shí)，在一國(guó)適用的價(jià)值觀或行為準(zhǔn)則可能在另一國(guó)家受到抵制。

社會(huì)責(zé)任是與公司倫理密切相關(guān)的一個(gè)概念，它是指公司對(duì)社會(huì)負(fù)有的超越利潤(rùn)目標(biāo)的責(zé)任和義務(wù)。也就是說(shuō)，社會(huì)責(zé)任意味著一家公司不僅要為股東謀求利益，還必須考慮其它利益相關(guān)者（如員工、顧客、商業(yè)伙伴、社區(qū)、社會(huì)等）的利益。

一家公司的社會(huì)責(zé)任常常是由公司的高層管理者群體的倫理價(jià)值觀決定的。要使經(jīng)營(yíng)取得持續(xù)的成功，公司必須權(quán)衡和平衡公司決策的經(jīng)濟(jì)、政治和倫理方面的后果。

倫理相對(duì)論與絕對(duì)論

倫理相對(duì)論認(rèn)為，人們對(duì)“什么是合乎道德倫理的行為”的看法是不一致的，并且這些不同的看法都應(yīng)當(dāng)是合理的。也就是說(shuō)，不存在道德倫理的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，不同文化價(jià)值觀下的道德倫理標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)當(dāng)?shù)玫秸J(rèn)可。以倫理相對(duì)論為指導(dǎo)，就要求跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理者必須遵循經(jīng)營(yíng)所在地的倫理觀念，入鄉(xiāng)隨俗。但是，這種觀念也常常降低跨國(guó)公司的道德水準(zhǔn)，如行賄行為，使用童工，或者讓工人在極其惡劣的工作環(huán)境和薪酬水平下從事生產(chǎn)等。

倫理絕對(duì)論認(rèn)為，人們對(duì)“什么是合乎道德倫理的行為”的看法是一致的，也就是說(shuō)，存在不受文化和國(guó)家界限影響的基本道德準(zhǔn)則。以倫理絕對(duì)論為指導(dǎo)，可以讓跨國(guó)公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持較高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，但同時(shí)也存在一定的挑戰(zhàn)。倫理絕對(duì)論的挑戰(zhàn)主要在于，一方面，難以確定一種道德準(zhǔn)則同時(shí)存在于所有的文化；另一方面，以倫理絕對(duì)論為指導(dǎo)，還常常使得某些管理者將外國(guó)的道德價(jià)值體系視為是低級(jí)的。

跨國(guó)公司的倫理道德準(zhǔn)則

隨著國(guó)際間經(jīng)濟(jì)交往的范圍日益擴(kuò)大、深度日益加強(qiáng)，跨國(guó)公司的倫理道德越來(lái)越受到人們的重視。由于世界各國(guó)在歷史發(fā)展過(guò)程中形成的差異，目前為止還不存在一種被普遍接受的倫理體系可以作為跨國(guó)公司管理者進(jìn)行涉及倫理問(wèn)題的決策指南。

許多國(guó)際協(xié)定和國(guó)際組織都提出了相關(guān)的協(xié)議、宣言、準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)。比如，聯(lián)合國(guó)推出的《聯(lián)合國(guó)全球協(xié)約》、《保護(hù)消費(fèi)者準(zhǔn)則》，國(guó)際勞工組織的《基本原則和權(quán)利的宣言》，SA8000社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、ISO14000環(huán)境認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)等等。這些協(xié)定、準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)要求跨國(guó)公司在追求利潤(rùn)的同時(shí)，必須擔(dān)負(fù)起更多的社會(huì)責(zé)任，提高社會(huì)的經(jīng)濟(jì)文明程度，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期、和諧、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

綜合起來(lái)，跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要注意遵循的標(biāo)準(zhǔn)和原則主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

尊重基本人權(quán)和自由

主要體現(xiàn)在，跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須尊重人的基本生存權(quán)、自由權(quán)、安全權(quán)及隱私權(quán)；不因種族、膚色、性別、宗教、語(yǔ)言、職業(yè)、民族出身、政治信仰不同而歧視；尊重個(gè)人自由（如宗教、觀點(diǎn)）；尊重當(dāng)?shù)匚幕瘍r(jià)值與標(biāo)準(zhǔn)。

避免對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)政策的負(fù)面影響

這主要表現(xiàn)在，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展政策保持一致；避免對(duì)東道國(guó)通貨和國(guó)際收支的不良影響；遵守當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)在股權(quán)參與方面的政策；為照章納稅提供真實(shí)的信息；公平納稅；盡量使用當(dāng)?shù)氐脑牧希粚⒗麧?rùn)再投資于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。

高標(biāo)準(zhǔn)地參與當(dāng)?shù)卣?/p>

與政府保持高度合作，遵紀(jì)守法；避免非法卷入當(dāng)?shù)卣危徊贿M(jìn)行行賄或其他不當(dāng)?shù)闹Ц叮徊桓深A(yù)當(dāng)?shù)卣膬?nèi)部關(guān)系；自覺(jué)協(xié)助政府維護(hù)國(guó)家政權(quán)的穩(wěn)定、各民族的團(tuán)結(jié)、人民關(guān)系的和諧；自覺(jué)搞好公司內(nèi)部員工關(guān)系的和諧，保持公司與社會(huì)、與環(huán)境關(guān)系的協(xié)調(diào)；協(xié)助政府保持良好的國(guó)際關(guān)系。

轉(zhuǎn)移技術(shù)

擴(kuò)大向發(fā)展中國(guó)家的技術(shù)轉(zhuǎn)移，促進(jìn)當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)改造與發(fā)展；適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨笳{(diào)整技術(shù)；采用對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境危害小、節(jié)約當(dāng)?shù)刭Y源的技術(shù)；盡量在當(dāng)?shù)貜氖翿&D，培養(yǎng)研發(fā)人才；給予使用公平的營(yíng)業(yè)許可。

保護(hù)環(huán)境

合理利用自然資源；遵守當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)法；積極保護(hù)環(huán)境；修復(fù)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)環(huán)境造成的損害；協(xié)助建立當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境保護(hù)政策與標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)確評(píng)估公司對(duì)環(huán)境的影響；徹底公開經(jīng)營(yíng)對(duì)環(huán)境的影響；建立監(jiān)測(cè)環(huán)境影響的標(biāo)準(zhǔn)。

保護(hù)消費(fèi)者

保護(hù)消費(fèi)者的健康和安全不受危害；促進(jìn)和保護(hù)消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)利益；使消費(fèi)者取得充足信息，使他們能夠按照個(gè)人愿望和需要作出掌握情況的選擇；開展消費(fèi)者教育；提供有效的消費(fèi)者辦法；有組織消費(fèi)者及其他有關(guān)的團(tuán)體或組織的自由，而這種組織對(duì)于影響他們的決策過(guò)程有表達(dá)意見的機(jī)會(huì)；遵守當(dāng)?shù)叵M(fèi)者保護(hù)方面的其他準(zhǔn)則和立法。

雇傭行為

遵守東道國(guó)相關(guān)的人力政策和雇用法律；在所需要的領(lǐng)域幫助創(chuàng)造就業(yè)職位，提高就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；提倡平等就業(yè)機(jī)會(huì)；消除就業(yè)歧視；盡可能優(yōu)先雇用當(dāng)?shù)鼐用瘢幌蛩袑哟蔚漠?dāng)?shù)毓蛦T提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)；晉升當(dāng)?shù)厝说焦芾韻徫唬蛔鹬禺?dāng)?shù)丶w談判權(quán)利；與當(dāng)?shù)丶w談判單位合作；遵守或改進(jìn)當(dāng)?shù)毓陀脴?biāo)準(zhǔn)；消除一切形式的強(qiáng)迫勞動(dòng)和強(qiáng)制勞動(dòng)；切實(shí)廢除童工的使用；向雇員提供健康、安全的工作環(huán)境；向雇員提供與職業(yè)相關(guān)的危害健康的信息或培訓(xùn)；向終止雇用的工人提供一定的補(bǔ)償。

跨國(guó)公司倫理決策

公司倫理決策已經(jīng)滲透到公司決策的許多方面。在跨國(guó)公司面對(duì)多樣性的政治、法律、文化環(huán)境的時(shí)候，公司決策的倫理后果尤其應(yīng)當(dāng)引起決策者的重視。

下面分析跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行決策。

經(jīng)濟(jì)分析

經(jīng)濟(jì)分析也就是分析決策是否能夠使公司盈利。但是這種純粹的以經(jīng)濟(jì)效益為決策依據(jù)的決策行為，常常讓公司誤入歧途或給公司帶來(lái)災(zāi)難性后果。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析之后，還必須考慮行為在法律和倫理方面的后果。

法律分析

在對(duì)決策進(jìn)行法律分析的過(guò)程中，首先要考慮決策是否違背東道國(guó)的法律，這是跨國(guó)公司能否在該國(guó)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)。另外在必要的情況下還要考慮母國(guó)的法律規(guī)定。此外，還要考慮是否違背國(guó)家間的雙邊或多邊協(xié)定。

倫理分析

跨國(guó)公司管理者在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和法律分析之后，還必須進(jìn)行倫理分析，這主要包括：組織倫理與文化分析、東道國(guó)文化分析和個(gè)人倫理分析。

作為組織的員工，決策者必須考慮組織中成文的和不成文的行為規(guī)則和文化標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槭欠衲軌蝾I(lǐng)會(huì)和奉行公司的行為方式和價(jià)值觀，是組織成員能否在組織中存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。

如果決策者奉行了公司的倫理價(jià)值觀，那么要想在市場(chǎng)上取得成功，還必須考慮決策及行為是否符合或尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗和倫理。這是決策能否達(dá)到其市場(chǎng)效果的重要一步。

應(yīng)當(dāng)注意的是，決策者必須對(duì)自己做出的決策負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，決策者在上述決策的各個(gè)環(huán)節(jié)都有可能也有必要問(wèn)自己，“這樣做是否正確？是否符合自己的道德價(jià)值觀？”

該模型雖然不能為解決倫理問(wèn)題提供一個(gè)正確的答案，但是有助于跨國(guó)公司管理者理解跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策所涉及的多方面因素，更好地決策。

參考文獻(xiàn)：

1.(美)喬治•恩德勒編.國(guó)際經(jīng)濟(jì)倫理(挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方法).北京大學(xué)出版社，2004

2.(美)Raymond Vernon著，李曉光，陳運(yùn)濤譯.國(guó)際經(jīng)濟(jì)中的經(jīng)理（第7版）.清華大學(xué)出版社，2000

第5篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

正如羅吉爾?培根所說(shuō)：“德行能使人心靈明晰”，對(duì)一個(gè)教師而言，高尚的職業(yè)道德，優(yōu)良的個(gè)人品德是教書育人、為人師表的前提，對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，高素質(zhì)的個(gè)體是促成和諧團(tuán)隊(duì)形成的必備條件。因此我們要堅(jiān)持“以德治園”的方略，樹立“教人先教己”的教育理念。

1.1提高教師個(gè)人修養(yǎng)

做一個(gè)好教師，不僅應(yīng)掌握一定的專業(yè)知識(shí)，懂得教育的規(guī)律，具有教學(xué)和教育的各種能力，而且必須有較高的個(gè)人修養(yǎng)，教師的高修養(yǎng)、高素質(zhì)，會(huì)給教育進(jìn)程帶來(lái)無(wú)法估計(jì)的力量。因此教師應(yīng)在“一切為了孩子”的正確價(jià)值觀指引下，不斷提升自己的思想政治素質(zhì)，努力提升自己的

1.2制定人性化的民主管理制度

規(guī)章制度是建設(shè)和諧人文幼兒園的基礎(chǔ)，是確保幼兒園每位教職工生活、學(xué)習(xí)與工作井然有序開展需要遵循的共同行為準(zhǔn)則。為確保幼兒園健康和諧地發(fā)展，管理制度的合理性、科學(xué)性和有效性就顯得尤為重要，因此在制定上要充分參照幼兒園實(shí)際，并深入教師基層傾聽、吸納合理化的建議和意見，并匯編成冊(cè)，向員工發(fā)放。整過(guò)過(guò)程充分體現(xiàn)教師的“決策參與者”角色，從而不斷增強(qiáng)教師自主管理意識(shí)，并促使教師樂(lè)于貫行其共同探討出的行為準(zhǔn)則，進(jìn)而保障幼兒園工作高效開展。

2.以情感管理，創(chuàng)建和諧人際關(guān)系

西歐思想家Boethius曾說(shuō)：“愛(ài)，是維持人與人之間神圣的契約。”在幼兒園管理中，要堅(jiān)持以情感管理為主，做到以情育情，最大限度地拉近教師與管理者的距離。

2.1傾聽教師的心聲

在管理過(guò)程中，管理者不能一意孤行，要深入一線，真誠(chéng)的了解教師們一日活動(dòng)所能遇到的實(shí)際問(wèn)題，并共同探討解決方法；同時(shí)針對(duì)教師本人應(yīng)觀察其行為，了解其困惑，傾聽其心聲，挖掘出他們的閃光點(diǎn)，進(jìn)行多引導(dǎo)、多鼓勵(lì)、多服務(wù)，真誠(chéng)了解她們的歡樂(lè)疾苦。

2.2營(yíng)造幼兒園良好人際氛圍

良好的人際氛圍是應(yīng)該堅(jiān)持“有事當(dāng)面提，有問(wèn)題共同解決”的工作方式，這樣有利于幼兒園和諧、合作的良好氛圍形成。同時(shí)，通過(guò)每周園會(huì)、教職工會(huì)議等，為職工提供一個(gè)便于溝通的工作環(huán)境，讓其共同探討、總結(jié)。特別是在幼兒園一些中心活動(dòng)中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性、主動(dòng)性，從環(huán)境布置到班級(jí)管理以及各項(xiàng)工作的開展，讓全園教職工上下一致、不分你我、齊心協(xié)力，達(dá)到各項(xiàng)工作合作融洽、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的良好局面。

3.以人為本，滿足教職工自主發(fā)展

在幼兒園管理中，要本著以人為本的宗旨，積極為教職工搭建成長(zhǎng)的平臺(tái)，滿足教職工自主發(fā)展的需要，日常工作中應(yīng)積極鼓勵(lì)教師制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和階段成長(zhǎng)計(jì)劃，幫助她們構(gòu)勒美好的發(fā)展愿景，鼓勵(lì)她們收集喜歡的師德箴言，作為自己奮斗目標(biāo)，從而使她們發(fā)展方向明確，自主發(fā)展積極性高漲。

3.1注重差異化發(fā)展，有效張揚(yáng)個(gè)性

教師群體和幼兒群體一樣，也存在著個(gè)體差異，有的工作年代長(zhǎng)一些，有的工作年代短一些；有的經(jīng)驗(yàn)豐富些，有的欠缺些；有的理解、領(lǐng)悟能力快一些，有的反應(yīng)能力緩慢一些，象這樣不同年齡、有同資歷、不同能力的老師她們的需要也不一樣。在具體管理過(guò)程中，應(yīng)結(jié)合幼兒園實(shí)際，采取崗位、意愿、擇優(yōu)上崗的辦法，以發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行崗位聘任，明確崗位職責(zé)，實(shí)行分層下達(dá)，責(zé)任到人，使權(quán)責(zé)之間構(gòu)成規(guī)范體系。同時(shí)，根據(jù)對(duì)教師的全面了解，進(jìn)行動(dòng)態(tài)量化管理，并根據(jù)考核評(píng)價(jià)對(duì)教師崗位進(jìn)行調(diào)整，做到“人盡其才”，使每一位教師都能根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)主動(dòng)、積極、創(chuàng)造性地工作。

3.2善于捕捉成功點(diǎn)，激發(fā)工作熱情

幼兒園的每一點(diǎn)成功與發(fā)展，都是每一位教師共同努力而來(lái)。因此應(yīng)該采取各種有效方法來(lái)挖掘每一位教師的閃光點(diǎn)，讓每一位教師有成功感、成就感。如，對(duì)新來(lái)的教師提出“一年站穩(wěn)講臺(tái)、三年基本過(guò)關(guān)、五年確保才”的階段性目標(biāo)，激發(fā)他們快成長(zhǎng)、早成長(zhǎng)。對(duì)有一定工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)的教師，則要壓擔(dān)子，提出高層次要求，讓每個(gè)教師都有適宜展示自己的舞臺(tái)，有積極工作的熱情。

第6篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

關(guān)鍵詞: 建筑施工；團(tuán)隊(duì)建設(shè)； 項(xiàng)目管理；激勵(lì)

中圖分類號(hào)：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)與原則

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)就是要通過(guò)團(tuán)隊(duì)管理的方法與手段, 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)- 驅(qū)動(dòng)力、學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、凝聚力、以及團(tuán)隊(duì)活力。從而以高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)行為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)施某項(xiàng)工程的建設(shè)而組建, 其成員必須相互依賴與合作, 以共同的努力來(lái)謀求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。所以在團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程中必須堅(jiān)持公平原則: 1)把握公平的尺度是制度。一個(gè)先進(jìn)的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在人員管理和獎(jiǎng)懲措施等方面都制定比較完備的制度。這些制度充分體現(xiàn)著公平原則。只要嚴(yán)格落實(shí)這些制度, 就能滿足團(tuán)隊(duì)成員渴望公平的心理需求, 起到公平的激勵(lì)作用。2 )實(shí)現(xiàn)公平的保證是公開和民主。要在工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一種平等的內(nèi)部氛圍, 使每個(gè)普通的團(tuán)隊(duì)成員也能夠參與團(tuán)隊(duì)的決策和管理。而這種參與的前提, 是在廣泛聽取團(tuán)隊(duì)成員意見的基礎(chǔ)上再進(jìn)行決策。堅(jiān)持這一制度就可以保證決策公平。公開程度的提高, 團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)督隨之加強(qiáng), 公平才有可靠的保證。3)把握公平原則的前提是公正無(wú)私。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象, 往往涉及到團(tuán)隊(duì)某些成員切身利益。所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的勇氣和魄力, 以公正無(wú)私的形象,樹立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正氣, 從而激勵(lì)大多數(shù)員工的工作熱情, 團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。

2. 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過(guò)程管理, 加強(qiáng)成員溝通

過(guò)程動(dòng)態(tài)管理應(yīng)當(dāng)貫穿于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行始終。項(xiàng)目成員間的默契配合是建立在彼此充分了解的基礎(chǔ)之上。如果沒(méi)有建立一個(gè)良好的溝通渠道, 就會(huì)阻礙項(xiàng)目成員間的交流, 就不可能促使成員彼此盡快熟知, 也就不可能創(chuàng)建一個(gè)良好的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。另外, 如果缺乏一個(gè)有效的溝通, 項(xiàng)目進(jìn)展的各種信息就不能在成員間充分交流、分享, 就會(huì)制約項(xiàng)目的有效開展。因此, 為了盡快地組建起一個(gè)有效的工作團(tuán)隊(duì), 項(xiàng)目經(jīng)理必須確保盡早建立一個(gè)完善的溝通網(wǎng)絡(luò)。要在建立起的溝通渠道中盡量創(chuàng)造機(jī)會(huì)促使雙向溝通, 通過(guò)有效的雙向溝通, 增進(jìn)成員間的了解和友誼, 培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)成員在溝通中會(huì)出現(xiàn)種種沖突。把握好項(xiàng)目管理中人力資源的復(fù)雜管理, 有針對(duì)性地對(duì)團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合、團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)規(guī)范期及以后的人力資源激勵(lì)進(jìn)行統(tǒng)籌管理, 將是項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目工作中沖突是不可避免的。在項(xiàng)目實(shí)施期間, 沖突可能來(lái)自于多個(gè)方面。沖突處理恰當(dāng)可以激發(fā)討論, 澄清觀念, 發(fā)掘思路, 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。然而, 如果處理不當(dāng), 它將會(huì)影響成員溝通, 阻礙成員協(xié)作, 降低彼

此信任, 會(huì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生很不利的影響。因此, 項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)沖突的發(fā)生有著充分的思想準(zhǔn)備。事先制定一個(gè)沖突管理流程(見圖1) , 明確沖突發(fā)生后的解決途徑, 將會(huì)有助于引導(dǎo)沖突向有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方向發(fā)展。沖突的五種解決辦法回避、施壓、調(diào)停、妥協(xié)以及正視問(wèn)題, 應(yīng)根據(jù)沖突發(fā)生的類別有針對(duì)性地予以合理應(yīng)用。

圖1 沖突處理示意圖

3.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐

（1）任用優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理是受企業(yè)法人代表委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者。項(xiàng)目經(jīng)理候選人的選拔不能求全責(zé)備, 應(yīng)主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行考慮:①項(xiàng)目經(jīng)理候選人的能力。項(xiàng)目經(jīng)理管理能力通常要求較高, 應(yīng)該有能力保證資源能夠及時(shí)獲得,保證資源得到最有效的利用以確保施工項(xiàng)目按時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成。②項(xiàng)目經(jīng)理的任用。現(xiàn)階段施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的任用是這樣的: 招標(biāo)方(業(yè)主)在資格審查文件中對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)和項(xiàng)目經(jīng)理管理類似工程的業(yè)績(jī)提出明確要求, 施工企業(yè)對(duì)照業(yè)主的要求由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在合適的候選人當(dāng)中進(jìn)行確定, 通常需要結(jié)合企業(yè)正在實(shí)施的項(xiàng)目以及準(zhǔn)備參與竟標(biāo)的其他項(xiàng)目綜合考慮。

（2） 加強(qiáng)和改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的文化

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)階段性目標(biāo)而建立的集體, 當(dāng)然也離不開企業(yè)文化的影響, 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的對(duì)策: ①通過(guò)公司和團(tuán)隊(duì)組織有效的培訓(xùn), 推進(jìn)公司各級(jí)管理者和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的再認(rèn)識(shí), 認(rèn)清企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)文化的區(qū)別及其各自的功能, 在弘揚(yáng)企業(yè)文化的大背景下, 著力建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化。②高層管理者和項(xiàng)目經(jīng)理在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)方面, 要率先垂范, 發(fā)揮主導(dǎo)和表率作用。要不失時(shí)機(jī)地、有針對(duì)性地通過(guò)自身的一言一行, 用企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)文化來(lái)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、倫理道德。③高層管理者和項(xiàng)目經(jīng)理要充分、有效地利用甄選團(tuán)隊(duì)成員、高層管理人員的行為、團(tuán)隊(duì)成員的社會(huì)化和組織化等方式來(lái)維系、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)文化, 運(yùn)用公司和團(tuán)隊(duì)特有的故事、儀式、物質(zhì)象征和語(yǔ)言, 組織團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化的學(xué)習(xí)和傳遞。④項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)上, 要把符合公司和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和利益的信念、習(xí)慣、價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則與符合社會(huì)利益的道德觀、價(jià)值觀有機(jī)地整合起來(lái), 在團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)中融入道德要素。通過(guò)高層管理者的榜樣作用、心理疏導(dǎo)、獎(jiǎng)懲措施等手段和途徑建設(shè)道德的團(tuán)隊(duì)文化。

（3）完善團(tuán)隊(duì)的選聘機(jī)制

負(fù)責(zé)選聘團(tuán)隊(duì)成員的人員應(yīng)有良好的個(gè)人素質(zhì)和修養(yǎng), 具備良好的表達(dá)能力、觀察能力、自我認(rèn)知能力、協(xié)調(diào)和交流能力以及專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)技能, 具備廣闊的知識(shí)面, 并掌握相關(guān)的人力資源選聘技術(shù)。

①企業(yè)的高層管理者要高度重視選聘隊(duì)伍的組建工作。組建選聘隊(duì)伍時(shí), 要遵循知識(shí)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)、性別互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)的原則。努力選拔比較理想的選聘人員, 按照合格的選聘人員標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面的培訓(xùn)。

②在實(shí)際的聘任活動(dòng)中, 應(yīng)采用內(nèi)部選聘和外部招聘相結(jié)合的方式, 充分發(fā)揮兩種方式各自的優(yōu)勢(shì)。受公司人員規(guī)模的限制, 內(nèi)部招聘項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員, 選擇余地比較小, 同時(shí)為了改善企業(yè)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有文化, 應(yīng)采適度取更靈活的措施,適當(dāng)加大外部招聘的力度, 廣開渠道, 吸引各類需要的人才。( 3 )明確崗位職責(zé)和對(duì)人員技能的要求, 使之相互匹配; 要吸納、選聘合作性和互補(bǔ)性強(qiáng)的人員, 激發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的活力; 要重視對(duì)人的職業(yè)道德的考察, 要有利于選聘到個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相匹配的人員。通過(guò)關(guān)鍵事件訪談法等手段來(lái)定義、界定關(guān)鍵勝任能力, 并在選聘標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵勝任能力設(shè)計(jì)合理的權(quán)重。

（4）解決團(tuán)隊(duì)沖突管理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在其建設(shè)管理過(guò)程中肯定會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的沖突。處理沖突的總體管理策略, 是要積極倡導(dǎo)和激發(fā)有建設(shè)性的良性沖突, 同時(shí)要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。方法一、建立團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)和價(jià)值的共有理解和共同愿景, 倡導(dǎo)合作團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀存在差異, 導(dǎo)致他們可能具有不同的信仰結(jié)構(gòu)、理解度和擇優(yōu)規(guī)則。因此, 不同的價(jià)值觀和觀點(diǎn)可以導(dǎo)致對(duì)正確批評(píng)的誤解,并引起不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。在這種情況下, 通過(guò)培訓(xùn)、座談、討論等形式, 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)和價(jià)值的共有理解, 可以起到減少情感性沖突的作用。方法二、建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)有效的相互溝通渠道。有效的溝通有利于減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不必要的認(rèn)知性沖突和情感性沖突的發(fā)生。要達(dá)到溝通的效果, 采取適當(dāng)、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的。一是創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員相互了解; 二是加強(qiáng)合作促使團(tuán)隊(duì)成員相互作用; 三是保持良好的習(xí)慣促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員善于傾聽。方法三、設(shè)置和激發(fā)潛在的認(rèn)知性的低水平?jīng)_突。認(rèn)知性的沖突對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是必不可少的, 這種沖突激發(fā)了員工針對(duì)不同觀點(diǎn)進(jìn)行討論, 對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極的影響。所以, 要適當(dāng)激發(fā)認(rèn)知性的低水平?jīng)_突。

5.結(jié)語(yǔ)

總而言之,建設(shè)高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目人力資源管理的核心任務(wù), 對(duì)保證安全、質(zhì)量、工期、成本等施工項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

參考文獻(xiàn):

[1]張文, 創(chuàng)建高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的理論思考, 江西教育學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)) , 2005 年第2期.

第7篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

一、理念宣導(dǎo)者

筆者認(rèn)為，與創(chuàng)新能力平平的企業(yè)相比，那些被視為創(chuàng)新翹楚的企業(yè)往往更明顯地具有如下特征：第一，創(chuàng)新不是依靠運(yùn)氣或靈感的偶然所得，而是有計(jì)劃籌謀、有組織保障、具有相對(duì)穩(wěn)定性預(yù)期的收獲；第二，創(chuàng)新不是個(gè)人或個(gè)別團(tuán)隊(duì)所為，而是牽一發(fā)而動(dòng)全身，須全組織配合、全流程協(xié)作的成果；第三，創(chuàng)新不是額外的或臨時(shí)性的任務(wù)或要求，而是員工日常工作的自覺(jué)行為。這三項(xiàng)特征揭示了創(chuàng)新型組織與眾不同的基因，其背后所蘊(yùn)含的成功法則在于：創(chuàng)新及創(chuàng)新管理的理念為廣大員工所理解并掌握，乃至成為其思維方式與行為準(zhǔn)則。

與優(yōu)秀者對(duì)標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)：建設(shè)創(chuàng)新型組織的動(dòng)議往往源于有先見之明的管理者。但創(chuàng)新型組織建設(shè)之路能走多遠(yuǎn)，則取決于能否將組織的決心、組織的期望、組織的思路向廣大員工傳達(dá)并得到其認(rèn)同與付諸實(shí)踐。

為此，組織高層往往采取將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略的方式加以逐級(jí)推行。作為組織戰(zhàn)略管理的職能部門之一，人力資源部可以通過(guò)直接履行戰(zhàn)略管理職責(zé)（如：戰(zhàn)略宣講、制定并落實(shí)配套績(jī)效政策）或間接的政策制定方式（如：?jiǎn)T工手冊(cè)等）來(lái)推動(dòng)對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略的層層分解與執(zhí)行。此舉在于讓廣大員工體會(huì)高層的決心、理解高層的期望，并以制度為創(chuàng)新戰(zhàn)略提供支持與保障。但是，員工如僅僅理解了創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求，而不具備開展創(chuàng)新工作所需的技能，創(chuàng)新戰(zhàn)略也必然落空。因此，人力資源部還應(yīng)持續(xù)開展一系列創(chuàng)新專題的培訓(xùn)，一方面，通過(guò)培訓(xùn)讓創(chuàng)新戰(zhàn)略深入人心；另一方面，為保證創(chuàng)新是有章法的活動(dòng)，必須及時(shí)賦予廣大員工開展創(chuàng)新及管理創(chuàng)新的技術(shù)方法。實(shí)踐證明，企業(yè)往往不乏好的創(chuàng)意，而成敗的關(guān)鍵則在于在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中，企業(yè)選擇怎樣的創(chuàng)新策略，怎樣實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意向企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化，以及如何組織創(chuàng)新流程發(fā)揮各類創(chuàng)新資源的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

作為理念宣導(dǎo)者，人力資源部的責(zé)任決不止于讓“創(chuàng)新戰(zhàn)略”完成從高層到基層的概念傳播，核心的使命實(shí)在于幫助組織理清創(chuàng)新的思路，真正獲得開展創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新由外部的抽象理念向員工具體行為的內(nèi)化。

二、資源供給者

創(chuàng)新離不開資源的供給。在企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)中，人力資源部主要在人力資源、信息資源及組織資源三大方面給予創(chuàng)新活動(dòng)以支持。

（一）人力資源

在此，筆者將創(chuàng)新活動(dòng)需要的核心人力資源分為兩類：具備較強(qiáng)創(chuàng)新能力的員工（包括普通員工及管理者），以及擅長(zhǎng)創(chuàng)新管理的管理者。

就普遍意義的員工而言，筆者認(rèn)為，擅長(zhǎng)創(chuàng)新者除表現(xiàn)出通常意義上高智商的生理特征外，還應(yīng)具備一些突出特質(zhì)：保持個(gè)人獨(dú)立的思考，這意味著其不囿于常規(guī)或既往觀念、不媚于權(quán)威；具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，這意味著其能保持開放心態(tài)，快速接收新鮮事物并能從中汲取價(jià)值，獲得創(chuàng)新所需的知識(shí)和技能；良好的溝通與合作能力，這意味著其擅長(zhǎng)從人際互動(dòng)中尋找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)或資源；以問(wèn)題解決為導(dǎo)向，這意味著其能夠深入鉆研，并通過(guò)發(fā)散思維或整合資源，以促成創(chuàng)新成果的落地。

就創(chuàng)新管理者而言，其個(gè)人不必然是創(chuàng)新能力的突出者，但必須是創(chuàng)新環(huán)境的塑造者：管理者本人必須是創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅(jiān)決擁護(hù)者，他以實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)及支持創(chuàng)新；管理者應(yīng)有能力根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境判斷組織創(chuàng)新的時(shí)機(jī)、方向與策略；管理者應(yīng)能為組織的創(chuàng)新活動(dòng)調(diào)配資源，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情并為其創(chuàng)新活動(dòng)提供支持；管理者應(yīng)清晰定義對(duì)員工創(chuàng)新的期望與要求，并對(duì)員工的創(chuàng)新結(jié)果予以評(píng)估，兌現(xiàn)激勵(lì)以及提供反饋與指導(dǎo)；管理者應(yīng)負(fù)責(zé)促成組織流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證創(chuàng)意在流通過(guò)程中的價(jià)值并最終走向商業(yè)化；管理者應(yīng)對(duì)組織創(chuàng)新的阻礙因素具備敏感性，并敢于與之持久較量；管理者應(yīng)能在企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展與即期利益中覓得平衡，使得創(chuàng)新不致成為危及組織現(xiàn)實(shí)生存的負(fù)面因素。

創(chuàng)新人才的特殊性需要人力資源部在人才引進(jìn)、培養(yǎng)、配置等方面充分從組織整體創(chuàng)新能力提高的層面予以統(tǒng)籌考慮——除了重點(diǎn)關(guān)注以上創(chuàng)新人才的核心素質(zhì)，還應(yīng)敢于突破傳統(tǒng)的人力資源實(shí)踐模式：在人才引進(jìn)方面，過(guò)去可能較為強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者對(duì)組織文化的適應(yīng)性，而今可能應(yīng)將考察重心予以轉(zhuǎn)移，給予那些發(fā)出不同聲音、似乎讓人不那么舒服的候選人充分的關(guān)注與機(jī)會(huì)；過(guò)去可能強(qiáng)調(diào)候選人具備崗位相關(guān)的專業(yè)知識(shí)背景，而今可能要弱化該項(xiàng)指標(biāo)，甚至刻意引入不同專業(yè)背景但具備某一領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)的人員，以提高團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)的多樣性。在人才培養(yǎng)方面，培養(yǎng)員工的綜合問(wèn)題解決能力重于教會(huì)其勝任單一崗位的要求，激發(fā)其對(duì)企業(yè)創(chuàng)造力的貢獻(xiàn)重于其對(duì)企業(yè)文化的片面適應(yīng)。在人才配置方面，應(yīng)提高靈活性，嘗試改變“以部門或職能為中心”為“以問(wèn)題小組為中心”調(diào)配不同背景的人員。

此外，有研究表明，員工的工作負(fù)荷與工作節(jié)奏、員工對(duì)職業(yè)穩(wěn)定性的感知以及對(duì)組織的滿意度均不同程度地影響著員工的創(chuàng)造力。人力資源部須通過(guò)綜合運(yùn)用各類人力資源策略，直接或間接地影響組織創(chuàng)新人才的供給，而創(chuàng)新人才的供給又勢(shì)必強(qiáng)化組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而為組織創(chuàng)新能力的提高建立起良性循環(huán)機(jī)制。

（二）信息資源

信息資源對(duì)創(chuàng)新的成功至關(guān)重要，它決定了創(chuàng)新的策略、創(chuàng)新的方向、創(chuàng)新的時(shí)機(jī)、創(chuàng)新的方式以及創(chuàng)新的成果。為保證獲得充分的信息資源，創(chuàng)新型組織往往重視人際網(wǎng)絡(luò)的建立。通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新人才間可以互通信息，從而開闊視野、啟發(fā)思路、碰撞出智慧的火花；通過(guò)外部網(wǎng)絡(luò)，組織可以得到來(lái)自客戶、合作伙伴乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，從而保持對(duì)外部環(huán)境的敏感性，識(shí)別組織創(chuàng)新所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

人力資源部可以通過(guò)培訓(xùn)與發(fā)展職能的履行，在組織內(nèi)部創(chuàng)建各類合作小組，如：研討會(huì)、俱樂(lè)部等，為有共同興趣或聚焦于共同問(wèn)題的創(chuàng)新人才建立聯(lián)系，從而為其提供信息交換與相互學(xué)習(xí)的平臺(tái)。而通過(guò)應(yīng)用員工關(guān)系管理職能，人力資源部可成為聯(lián)系組織與員工的天然紐帶以獲取來(lái)自不同層面員工的信息，如：采用員工滿意度調(diào)查等方式及時(shí)掌握員工的創(chuàng)新動(dòng)態(tài)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并盡可能地消除阻礙創(chuàng)新的負(fù)面因素；收集員工的創(chuàng)新性建議并以正式渠道反饋至有關(guān)部門，從而縮短創(chuàng)新性建議從基層向高層傳遞的路徑，減少信息在傳遞過(guò)程中的損耗，促進(jìn)創(chuàng)新性建議的落實(shí)。此外，作為戰(zhàn)略觀察員，人力資源部易于從外部咨詢機(jī)構(gòu)、乃至客戶了解到對(duì)組織的建議或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，抑或通過(guò)運(yùn)用自身組織診斷的專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)組織問(wèn)題，為組織創(chuàng)新提供建議。

（三）組織資源

組織創(chuàng)新的成功絕非依靠創(chuàng)新人才個(gè)人，更需要組織資源的保障。在職能范圍內(nèi)，人力資源部為提高組織創(chuàng)新能力主要負(fù)責(zé)供給二類組織資源：

1.激勵(lì)資源。人力資源部往往是企業(yè)中績(jī)效管理的牽頭部門，通過(guò)將創(chuàng)新納入績(jī)效管理體系，人力資源部可以強(qiáng)化創(chuàng)新在員工日常行為中的導(dǎo)向性；通過(guò)績(jī)效評(píng)估，人力資源部可以透過(guò)員工行為及組織績(jī)效檢測(cè)組織創(chuàng)新的方向是否發(fā)生偏離；通過(guò)績(jī)效反饋，人力資源部可幫助員工進(jìn)一步掌握融創(chuàng)新于日常工作的能力；通過(guò)兌現(xiàn)多種形式的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（如：榮譽(yù)表彰、獎(jiǎng)金、晉升與發(fā)展、個(gè)性化福利等），人力資源部可以激發(fā)員工積極創(chuàng)新的動(dòng)力。與專項(xiàng)創(chuàng)新基金相比，人力資源策略的激勵(lì)性因貼近員工日常工作而更具及時(shí)性，因貫穿員工職業(yè)生涯全程而更具長(zhǎng)效性。

2.系統(tǒng)資源。在企業(yè)中，成功的創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新系統(tǒng)的支持，而創(chuàng)新系統(tǒng)的重要基石之一便是良好的組織設(shè)計(jì)與流程整合。從宏觀層面來(lái)講，企業(yè)需要保持組織結(jié)構(gòu)的彈性，從而適應(yīng)外部急劇變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。研究表明，減少組織層級(jí)有利于改善組織的官僚作風(fēng)、促進(jìn)信息共享與員工參與、提升組織學(xué)習(xí)能力，優(yōu)化決策效率與決策質(zhì)量，從而提高組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。同時(shí)，組織層級(jí)的減少也意味著企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的控制方式與控制程度的改變，并將進(jìn)一步觸及組織文化的轉(zhuǎn)變。就微觀層面而言，企業(yè)是否應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的創(chuàng)新管理機(jī)構(gòu)還是融入各個(gè)職能部門，企業(yè)是否應(yīng)將部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新外包還是完全由自己獨(dú)立完成，如何將創(chuàng)新資源的效用發(fā)揮到最大化……在企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐中，對(duì)具體創(chuàng)新策略的選擇無(wú)一不牽動(dòng)著組織設(shè)計(jì)與流程的整合。因此，作為組織設(shè)計(jì)專家，人力資源部一方面應(yīng)從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在緊扣企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，致力于不斷改善組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作流程以適應(yīng)組織創(chuàng)新的需要，并為組織創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)建提供專業(yè)化建議；另一方面應(yīng)同時(shí)做好準(zhǔn)備，時(shí)刻應(yīng)對(duì)由組織創(chuàng)新可能帶來(lái)的組織變革。

三、文化培育者

在杰出的創(chuàng)新型組織中，創(chuàng)新不僅僅是一種戰(zhàn)略，更是組織文化的一部分，它影響著組織成員的行為邏輯，成為組織成員的行為準(zhǔn)則，并反作用于組織的創(chuàng)新能力。如要將創(chuàng)新的基因深深植入企業(yè)，培育創(chuàng)新文化是重中之重。

與其他組織文化的培育類似，創(chuàng)新文化的培育也不外乎理念的宣導(dǎo)及對(duì)相應(yīng)的組織行為予以強(qiáng)化，例如：將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略體系并層層分解執(zhí)行，將創(chuàng)新明確列入員工行為手冊(cè)，表彰或獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新或支持創(chuàng)新的行為，為創(chuàng)新匹配以專項(xiàng)的人、財(cái)、物、時(shí)間等資源，規(guī)范管理者支持創(chuàng)新的行為，塑造人物典型等……而由前文可見，人力資源部因其職能的特殊性，必然成為組織培育創(chuàng)新文化的中堅(jiān)力量。

除采取正面的強(qiáng)化措施外，人力資源部還應(yīng)特別關(guān)注組織中對(duì)創(chuàng)新文化的天然阻礙：一是基于組織過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)而帶來(lái)的保守、拒絕改變的傾向；二是迫于當(dāng)前生存需要而帶來(lái)的對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)分重視以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的排斥；三是內(nèi)生于層級(jí)節(jié)制的組織中對(duì)管理秩序的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，以及從中可能滋生出的官僚作風(fēng)；四是因地域或民族差異而固有的文化特征，如：在深受儒家文化影響的國(guó)家中，因?qū)Α凹w主義”、“和諧”的強(qiáng)調(diào)而傾向于隱藏個(gè)人觀點(diǎn)與個(gè)體差異性，因?qū)Φ燃?jí)制度的恪守而更依附于職務(wù)權(quán)威等。雖然內(nèi)生于組織當(dāng)中的人力資源部要克服這四大障礙絕非易事，但人力資源部有希望通過(guò)適時(shí)把握企業(yè)變革的時(shí)機(jī)、從高層獲得長(zhǎng)期的支持，綜合運(yùn)用各項(xiàng)人力資源策略并付諸持之以恒的努力來(lái)減少這四大障礙對(duì)創(chuàng)新文化塑造所造成的阻力——關(guān)鍵在于人力資源部是否清醒地認(rèn)識(shí)、堅(jiān)定地認(rèn)可并持久地聚焦于這一使命。

四、躬身實(shí)踐者

第8篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

當(dāng)然，機(jī)制造就人。我們不否認(rèn)機(jī)制在公司治理中的重要作用。但同樣不應(yīng)該忽視的是，公司中那些每天都通過(guò)自己的管理實(shí)踐治理著公司的活生生的人。畢竟，剛性的制度、條款和規(guī)定，更多的只是一種約束和防范人的行為的框架與底限，本身是沒(méi)有生命力的，也并不真正創(chuàng)造價(jià)值。而真正創(chuàng)造價(jià)值、決定公司治理效果好壞的，是公司中那些執(zhí)行、運(yùn)用（或者說(shuō)利用）這些治理機(jī)制和治理規(guī)則來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理公司的人。

我們知道，公司治理要解決的核心問(wèn)題就是兩權(quán)分離帶來(lái)的“委托―”關(guān)系問(wèn)題和信息不對(duì)稱帶來(lái)的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。兩類問(wèn)題的焦點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的控制和對(duì)利益的平衡，而影響這兩方面的，恰恰就是那些正在治理公司的“人”。所以，要真正通過(guò)有效的公司治理來(lái)發(fā)揮“公司的力量”，就必須治理好那些治理公司的“人”，以及他們之間的“關(guān)系”、“互動(dòng)”和實(shí)踐。

由于董事會(huì)擁有公司法人資源的支配和運(yùn)用的最高決策權(quán)，在現(xiàn)代公司治理中處于核心地位，而高層經(jīng)營(yíng)班子又是董事會(huì)決議的執(zhí)行者、落實(shí)者和公司的資產(chǎn)真正經(jīng)營(yíng)者。因此，這兩級(jí)機(jī)構(gòu)中的人的治理，就成為公司治理的重中之重。

超越合同，構(gòu)建“心理契約”

事實(shí)上，所有管理者工作的一個(gè)核心特點(diǎn)就是“需要通過(guò)別人來(lái)完成任務(wù)”。越到高層管理者，這個(gè)特點(diǎn)就越凸顯。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，其實(shí)所有的管理者都面臨“委托―”關(guān)系和“信息不對(duì)稱”的問(wèn)題。正如科斯所說(shuō)，企業(yè)就是一系列契約的集合。這種契約關(guān)系可能是正式的（合同形式），也可能是非正式的（如文化、道德、行為準(zhǔn)則）。

而非正式的契約往往在解決“委托―”問(wèn)題和“信息不對(duì)稱”問(wèn)題方面起著更為重要的作用。正因?yàn)槿绱耍覀兊钠髽I(yè)管理者才迫切希望和員工在正式契約之外構(gòu)建起“心理契約”，從而讓大家真正做到“心往一處想，勁兒往一處使”。而心理契約又是怎么建立的呢？它是由“人與人之間的關(guān)系”決定的。

要想在董事會(huì)層面、在高層經(jīng)營(yíng)班子層面構(gòu)建心理契約，首先是重新定義董事間、董事和高管（特別是CEO）間的關(guān)系。什么樣的關(guān)系可以讓大家超越正式的契約而建立起心靈的約定呢？答案是伙伴關(guān)系，親密的伙伴關(guān)系。這方面堪稱典范的就是伯克希爾－哈撒韋公司董事長(zhǎng)沃倫・巴菲特和副董事長(zhǎng)查理・芒格。他們持續(xù)半個(gè)世紀(jì)的友誼和兄弟般的深情一直在投資界傳為佳話。不僅如此，他們還把這種伙伴和朋友的關(guān)系擴(kuò)大到股東、董事和高管中去。巴菲特曾說(shuō)，我和查理將我們的股東看作所有者和合伙人，而我們則是經(jīng)營(yíng)合伙人。雖然組織的形式是公司，但我們將彼此視為合伙人。正因如此，他們的董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)才會(huì)彼此欽佩、親密無(wú)間而且合作融洽、業(yè)績(jī)斐然。

而反觀最近鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，差點(diǎn)兒讓馬云團(tuán)隊(duì)失去對(duì)阿里巴巴控制權(quán)的“雅巴之爭(zhēng)”，其根源之一就在于：相對(duì)于楊致遠(yuǎn)可以和馬云在高爾夫球場(chǎng)以及紅酒俱樂(lè)部中溫情脈脈地溝通，現(xiàn)任雅虎總裁巴茨與馬云幾乎沒(méi)有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化，而馬云更在意的是阿里巴巴的控制權(quán)。雙方談判缺少的不僅僅是共識(shí)，更重要的其實(shí)是關(guān)系背后的“互信”。

伙伴關(guān)系的三重境界

公司治理中的伙伴關(guān)系從高到低分為三個(gè)境界，而且，每一重境界伙伴關(guān)系的建立，都是在較低一重的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。

伙伴關(guān)系的第一重境界（最高境界）是：伙伴之間在思想、理念、價(jià)值觀甚至思維方式、行為方式上都高度趨同、心心相印。它的典型代表除了巴菲特團(tuán)隊(duì)之外，就是立志成為一家“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”的聯(lián)想集團(tuán)了。為了讓自己的高層團(tuán)隊(duì)成為團(tuán)結(jié)一致的親密伙伴，柳傳志先后采用了“入模子”、“思想對(duì)表”、樹“三心”（責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心）等一系列做法，打造了一支“把企業(yè)當(dāng)成命來(lái)做”的思想統(tǒng)一、富有共同理想的高管團(tuán)隊(duì)。為此，柳傳志不僅對(duì)楊元慶等土生土長(zhǎng)的聯(lián)想人言傳身教（最著名的就是他寫給楊元慶的那幾封信），而且還對(duì)“海歸”的趙令歡等人不斷進(jìn)行“思想對(duì)表”，讓他們接受聯(lián)想的理念、聯(lián)想的作風(fēng)、聯(lián)想的思維模式和行為模式。以至于有媒體驚嘆：一年以后，趙令歡的行為做派已經(jīng)完全“聯(lián)想化”了。

伙伴關(guān)系的第二重境界是：大家的目標(biāo)、利益的高度統(tǒng)一，或者至少在每個(gè)階段性的目標(biāo)和利益上都能夠達(dá)成高度統(tǒng)一。它其實(shí)給我們提出了一個(gè)關(guān)于伙伴關(guān)系的基本命題――什么是伙伴？伙伴，本質(zhì)上就是彼此需要、彼此依賴的人。所以，要想建立有效的伙伴關(guān)系，要彼此需要、彼此依賴，首要的條件就是“互補(bǔ)”。包括能力互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源互補(bǔ)、利益互補(bǔ)。其實(shí)，每個(gè)人在選擇自己的合作伙伴的時(shí)候，都是選擇能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的人。

伙伴關(guān)系的第三重境界（最低境界）是：大家可以在確定共同目標(biāo)和平衡各自利益時(shí)達(dá)成建設(shè)性的（或至少是理性的）妥協(xié)，保持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這方面的典型案例就是國(guó)美11月1日非上市門店分拆日沒(méi)有分拆（分拆是雙輸）和“9・28”股權(quán)大戰(zhàn)的最后投票達(dá)成的妥協(xié)結(jié)果（陳曉暫時(shí)保住了董事局主席的職位、貝恩獲得了與國(guó)美大股東談判和回旋的重要籌碼、黃光裕則消除了股權(quán)被董事會(huì)稀釋的風(fēng)險(xiǎn)）。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)總是由具有不同利益訴求的“個(gè)體”組成的。因此，利益的分歧、博弈、妥協(xié)和平衡其實(shí)是一種客觀存在，不可避免。而一個(gè)有效的“伙伴”團(tuán)隊(duì)會(huì)用建設(shè)理性的態(tài)度來(lái)處理這種分歧。正如納爾科全球副總裁葉鶯所說(shuō)，任何人只要踏入職場(chǎng)，就一定會(huì)處于各種關(guān)系之中。而關(guān)系的實(shí)質(zhì)是利益，利益的核心是權(quán)力。因此，才會(huì)有“爭(zhēng)權(quán)奪利”之說(shuō)。可以說(shuō)，凡是存在關(guān)系的地方，就會(huì)有政治。但是，政治并非是一定是你輸我贏的斗爭(zhēng)。一個(gè)成熟的管理者，會(huì)通過(guò)協(xié)商、談判、讓步、妥協(xié)來(lái)達(dá)成一致或諒解，來(lái)確保短期利益和長(zhǎng)期利益的平衡。其實(shí)，華為總裁任正非提倡自己的管理干部要學(xué)會(huì)妥協(xié)、寬容和做事要有灰度，就是這個(gè)道理。只有這樣，伙伴關(guān)系才能維系，企業(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而企業(yè)的正常運(yùn)作是所有利益相關(guān)方獲得利益的最基本的保證。

第9篇：高層管理者行為準(zhǔn)則范文

改革開放30年多來(lái)，我國(guó)的中小企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，已經(jīng)成為推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的生力軍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量已占全國(guó)企業(yè)總量的99%以上，全國(guó)80%以上的就業(yè)崗位也是由中小企業(yè)提供的。中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。但也有資料表明，我國(guó)的中小企業(yè)生存年限超過(guò)3年以上的不足10%，而且平均壽命從上世紀(jì)九十年代的5.6年下降到了2.6年。[1]我國(guó)中小企業(yè)的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我國(guó)中小企業(yè)的執(zhí)行力尤其是中層管理者的執(zhí)行力不強(qiáng)。

1 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的表現(xiàn)

1.1 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的合規(guī)性差

主要表現(xiàn)為：中層管理者個(gè)人素質(zhì)不高，不能準(zhǔn)確地理解高層管理者的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)決策，認(rèn)知出現(xiàn)偏差，不能科學(xué)制定切實(shí)有效的執(zhí)行方案，導(dǎo)致事倍功半，甚至南轅北轍的后果；在執(zhí)行中缺乏有效的信息溝通和信息反饋，導(dǎo)致管理者對(duì)目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況缺乏真實(shí)的了解，同時(shí)員工對(duì)目標(biāo)也缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，再加上企業(yè)各部門之間溝通不到位，就導(dǎo)致了目標(biāo)執(zhí)行上的偏差；只講求執(zhí)行任務(wù)的數(shù)量和速度，忽視了執(zhí)行的質(zhì)量，使任務(wù)的完成效果打了折扣，降低了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，使最后結(jié)果離標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越遠(yuǎn)。

1.2 目標(biāo)執(zhí)行的時(shí)效性差

具體表現(xiàn)為：中層管理者沒(méi)有以身作則、親身參與，制定計(jì)劃或布置任務(wù)時(shí)不切實(shí)際，不能及時(shí)調(diào)整下屬在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，造成資源浪費(fèi)，影響了任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度；團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)不足，本位思想嚴(yán)重，只注重本部門的成效，制約了整個(gè)任務(wù)計(jì)劃的順暢完成；執(zhí)行職責(zé)不明確、獎(jiǎng)懲措施不到位，無(wú)法調(diào)動(dòng)職工的積極性，完不成既定目標(biāo)，執(zhí)行效率低下。

1.3 執(zhí)行結(jié)果的成效小

具體表現(xiàn)為：執(zhí)行中缺乏良好的溝通協(xié)調(diào)藝術(shù)，缺乏解決突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力，不能夠結(jié)合實(shí)際情況靈活地執(zhí)行計(jì)劃，執(zhí)行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在執(zhí)行中對(duì)困難估計(jì)不足，沒(méi)有做好規(guī)劃和準(zhǔn)備，等遇到問(wèn)題后沒(méi)有及時(shí)有效的補(bǔ)救，影響了執(zhí)行效果；責(zé)任推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，責(zé)任不清，互相扯皮或敷衍塞責(zé)，公司管理傾向“人治化”管理；沒(méi)有堅(jiān)持常抓不懈，執(zhí)行的中途便偃旗息鼓。企業(yè)的有些規(guī)劃是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的，短期內(nèi)效果不明顯，有的中層管理者急于求成，在短期內(nèi)見成效不顯著就容易放棄。

2 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的原因分析

2.1 中層管理者自身對(duì)執(zhí)行力的認(rèn)知和理解不到位

目前中小企業(yè)中有些中層管理人員還停留在被動(dòng)服從的工作階段，缺乏主動(dòng)思考能力，事事請(qǐng)示上級(jí)，甘做“傳話筒”，沒(méi)有充分發(fā)揮中層管理者的職能。[2]另外，有些從基層行政崗位或?qū)I(yè)技術(shù)崗位晉升上來(lái)的中層管理者，其思想觀念和管理能力仍然處在基層具體工作層面，尚不具備目前崗位必須的組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力，不能及時(shí)找準(zhǔn)定位、轉(zhuǎn)換角色，“自掃門前雪”，缺乏大局觀念，不能有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

2.2 高層管理者授權(quán)不足

由于中小企業(yè)發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)還不完善，因此高層管理者缺乏授權(quán)觀念、不習(xí)慣放權(quán)，事無(wú)巨細(xì)親自過(guò)問(wèn)、親自決策，影響了中層管理者的工作積極性和主動(dòng)性，導(dǎo)致其無(wú)所適從，產(chǎn)生惰性和不信任感。同時(shí)，這樣勢(shì)必分散高層管理者的精力，不能更好地著眼全局，進(jìn)行高層次的戰(zhàn)略決策。此外，高層管理者過(guò)多地參與企業(yè)的具體事務(wù)會(huì)造成“一人多崗”的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工無(wú)暇應(yīng)對(duì)，容易引起員工的抵觸情緒，也會(huì)造成職責(zé)不明確、工作混亂和效率低下的后果。

2.3 企業(yè)層面的問(wèn)題

一是企業(yè)的目標(biāo)不明確。每個(gè)企業(yè)都有自己的中遠(yuǎn)期規(guī)劃和短期工作目標(biāo)，但到了實(shí)際操作層面，缺乏實(shí)質(zhì)性可執(zhí)行的任務(wù)分解和工作分配，沒(méi)有路線圖，使工作規(guī)劃成為“口號(hào)”，從而導(dǎo)致了企業(yè)執(zhí)行的低效。二是企業(yè)制度不健全或管理不規(guī)范。企業(yè)管理層停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，容易打擊中層管理者的工作熱情和積極性；管理制度的可執(zhí)行性不強(qiáng)，或者各部門管理制度重疊、交叉，甚至沖突的情況，導(dǎo)致制度不能得到有效落實(shí)；或者管理制度流程設(shè)計(jì)不合理，程序過(guò)于煩瑣，不利于工作效率的提高。[3]三是企業(yè)文化缺失。企業(yè)文化的形成是一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的過(guò)程，雖然很多中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)文化的重要性，但由于企業(yè)規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和專業(yè)的企業(yè)形象設(shè)計(jì)人員等諸多局限，都還沒(méi)有培育起有效的企業(yè)文化。

3 提升中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力的對(duì)策

3.1 提升中層管理者的個(gè)人素質(zhì)

中層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中起著承上啟下的關(guān)鍵作用，既要準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，又要有效帶領(lǐng)一線團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，所以中層管理者要不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力的學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)，滿足復(fù)雜環(huán)境和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)復(fù)合型人才的需要；對(duì)從業(yè)務(wù)骨干和專業(yè)技術(shù)人才中提拔上來(lái)的中層管理者，要采取多樣化的方式進(jìn)行不間斷的管理理論和實(shí)際操作培訓(xùn)，使他們既懂業(yè)務(wù)又懂管理，既有理論又有實(shí)踐，能迅速融入新崗位，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的工作目標(biāo)。

3.2 高層管理者進(jìn)行適度的授權(quán)

高層管理者要根據(jù)中層管理者的成熟程度進(jìn)行適度的授權(quán)。對(duì)于剛從基層崗位提拔上來(lái)、不太成熟的中層管理者，應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，少量授權(quán)，同時(shí)多加監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，循序漸進(jìn)，逐步培養(yǎng)提高；而對(duì)于具有一定管理能力、較為成熟的中層管理者，高層可以給他們更多的授權(quán)，實(shí)行目標(biāo)管理，使他們充分利用個(gè)人豐富的專業(yè)知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展工作，崗位職責(zé)內(nèi)的工作自主決策，充分發(fā)揮他們的工作積極性和主動(dòng)性。但同時(shí)，授權(quán)人也必須對(duì)授權(quán)的工作進(jìn)行必要的跟蹤和監(jiān)督，比如聽取他們事前的工作方案匯報(bào)、事中的工作進(jìn)度討論和事后的工作總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修正；結(jié)合工作目標(biāo)，運(yùn)用具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考核，激勵(lì)他不斷改善工作，有效地發(fā)揮個(gè)人執(zhí)行力。

3.3 設(shè)定明確的工作目標(biāo)

執(zhí)行力的發(fā)揮需要一個(gè)明確目標(biāo)，目標(biāo)明確后，執(zhí)行力才有載體。各個(gè)部門、崗位目標(biāo)一致，各司其職，分工協(xié)作，才能形成合力，才能充分發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，達(dá)到1+1>2的預(yù)期效果，從而更好地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成。所以，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃后，要據(jù)此設(shè)計(jì)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和人員編制，把規(guī)劃分解為若干個(gè)企業(yè)目標(biāo)，然后再逐級(jí)分解為部門目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)和崗位目標(biāo)，讓企業(yè)規(guī)劃更具有可執(zhí)行性和可操作性，這樣既有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于制定具體可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。[4]

3.4 建立中層管理者的激勵(lì)和約束機(jī)制

高層管理者必須高度重視中層管理者在企業(yè)中的特殊地位和作用。要給中層管理者設(shè)定具有較高期望值的激勵(lì)目標(biāo)，找到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、薪酬目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)三者最佳的結(jié)合點(diǎn)，同時(shí)采取有效的激勵(lì)方式，制定合理的獎(jiǎng)懲制度，來(lái)充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，使他們有明確的工作目標(biāo)和努力方向，從而產(chǎn)生持續(xù)的執(zhí)行動(dòng)力。此外，高層管理者還要不定期的檢查、監(jiān)督，防止他們?yōu)閼?yīng)付工作和考核而采取的投機(jī)行為。

3.5 培育企業(yè)執(zhí)行力文化

培育企業(yè)執(zhí)行力文化，營(yíng)造提升中層管理者執(zhí)行力的良好氛圍，企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

一是領(lǐng)導(dǎo)以身作則。高層管理者不僅要明確提出企業(yè)的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念，更要身體力行，做好表率，才能對(duì)中層管理者及基層員工每個(gè)人的行為產(chǎn)生潛移默化的影響從而接受。