傳媒公司管理方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的傳媒公司管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：傳媒公司管理方案范文

作為一家廣告公司，制作，提供的核心內容是生產加工及附屬的基本服務。大賀傳媒30臺價值過億的威特設備、50臺高端寫真設備……這些帶來的只是某個店招、某個堆頭，抑或是某個海報，當沉浸于過硬質量的豪氣時，終端廣告主突然說：因為是短期活動，質量好像不是太重要，只要效果能達到就好。諸如此類的問題還有很多。

大賀傳媒開始思考：在終端，客戶究竟想要什么？

新定位：終端傳播“智作”方案供應商

大賀傳媒發現，客戶在終端制作上的需求呈階梯型發展，分為四個階段：產品制作需求階段、產品制作+基本服務需求階段、產品制作+系統服務需求階段、提升終端ROI的有效制作執行及專業顧問需求階段。其中，第四個階段需要的是以專業智力為核心的系統執行服務，這就要求供應商具備專業智力、網絡、創新能力、“智作”工具及理念、團隊。

原來，現在的終端，客戶真正需要的是廣告傳播效果、投資回報、終端形象系統的解決方案、迅速的執行力、真正解決問題的“一站式服務”。

至此，大賀傳媒找到了新的定位：以客戶為中心的終端傳播“智作”方案供應商。

新的定位，需要把技術和專業知識轉換成為富有創造力的解決方案，必須與客戶站在同一立場，要對傳播效果負責，而不是對立的買賣關系；要用觀點影響客戶，而非價格。

新形象：終端專家、智慧服務

擁有了一顆飛翔的心，飛翔的視野，然后有了飛翔的翅膀──產品、理念、組織、溝通、形象構筑了大賀傳媒的翅膀。

大賀傳媒的終端產品名為終端傳播，下分四類：終端制作、終端推廣（活動）、終端媒體、終端管理。終端制作再按行業分為快速消費品終端生動化、耐用消費品終端形象建設、服務業終端形象建設。其中，快速消費品終端生動化分為食品飲料終端生動化、日化行業終端生動化；耐用消費品終端形象建設分為服裝店終端形象及POP系統、汽車4S店形象建設、汽配類經銷點形象建設、房地產售樓處及圍擋工程、IT家電終端專區形象、建材家居銷售終端形象建設；服務業終端形象建設分為金融、通訊等營業網點形象標識系統、零售連鎖終端形象建設、加油及加氣站形象建設、賣場裝飾工程、展覽展示。

在網絡執行力和現有制作技術能力的基礎上，大賀傳媒在“終端”這一領域內，將長時間擁有強大的優勢。

第2篇：傳媒公司管理方案范文

艾瑞數據預測，未來兩年網絡視頻廣告收入將保持50％以上的增長率，預計到2014年，整體市場規模有望達到120億元左右。越來越多的廣告主嗅到了網絡視頻廣告這塊大蛋糕，并把它與電視廣告進行補充和結合。然而，在“電視+互聯網”的整合傳播趨勢日益明顯的情況下。廣告投放卻面臨著諸多挑戰：如何更加合理分配廣告預算?如何在預算有限的情況下’達到最好的跨媒體投放效果?

作為中國領先的整合數字廣告平臺，易傳媒一直致力于幫助廣告主合理分配，提升廣告效果。11月30日，易傳媒在上海召開“有限預算、無限可能――易eTV2.0會”。據介紹，易eTV2.0是一套智能化的跨媒體廣告策劃系統，能夠系統智能化實現電視與互聯網廣告投放的高效整合，搭建同源數據模型有效融合電視和互聯網大量樣本人群，以跨媒介人群到達最大化為目標，深入預測不同目標受眾的觸達效果。對公司和客戶提供預算優化和品牌影響力提升的高效解決方案。

另據2011年中國市場與媒體研究(CMMS)數據顯示，網絡視頻的日均收看時間已經超過兩小時，特別是在15-34歲的年輕人中，平均每天收看網絡視頻的時間已經達到2.06小時，而他們每天用于收看電視的時間也不過2.56小時，對這部分年輕人而言，增加網絡視頻的投放，可以幫助媒體觸達率提升5％到6％，起到很好的補充作用。“易傳媒此次推出易eTV2.0跨媒體廣告策劃系統。正是為了滿足網絡視頻與電視之間的這種互補趨勢的需求。”易傳媒CMO唐敏表示。

易eTV2.0的推出打破了“電視+互聯網”跨媒體整合傳播的困境。實現1+1>2的最佳廣告投放方案。通過用電視的語言比較和規劃互聯網廣告的投放效果，搭建了有效的跨媒體預測體系；在相同或更少的預算的情況下，為廣告主爭取更多的覆蓋；在既定覆蓋率的情況下，為廣告主節省更多成本。

據悉。易eTV2.0的獨到之處還在于：它基于真實的網絡廣告投放數據、區分廣告實際投放時不同的投放參數和成本；基于大量樣本的電視與網絡廣告的數據融合模型，年度總樣本量超過80000；并能細分人群，考慮不同市場、不同品類用戶媒體消費習慣的差異，以及不同生活價值取向的消費者媒體消費習慣的差異；基于廣告主目標條件，系統工具自動生成覆蓋率曲線，推薦在設定條件下排名靠前的預算組合，提供更高效的決策依據。

第3篇：傳媒公司管理方案范文

金獎：華揚聯眾

華揚聯眾從建立之初的全服務傳統廣告公司，成功轉型為數字營銷專家。獨特的行業洞察力，優質的數字媒體資源以及超強的執行能力成為中國互聯網廣告的領頭羊。

銀獎：好耶

好耶網絡傳媒是一家集網絡廣告技術服務、線上營銷服務和效果營銷服務為一體的專業網絡互動營銷服務公司。

銅獎：奧美世紀

奧美世紀Neo@Ogilvy提供全方面的新媒體策劃和購買以及直效媒介規劃服務，擁有的搜索引擎行銷部門是目前唯一具有全球化操作的搜索引擎行銷公司。

科思世通

科思世通長期服務眾多國內外知名汽車品牌，是專業的汽車網絡營銷專家。

新意互動

新意互動一直致力于專業的網絡整合營銷傳播服務，是專業的整合數字營銷解決方案提供商。

騰信創新

騰信創新綜合運用數字媒體的多種解決方案，向客戶提供各種創新的數字溝通和數字行銷服務。

三星鵬泰

三星鵬泰提供21世紀成功企業必備的整合Digital Marketing的管理咨詢服務。

知世·安索帕

安索帕(wwwins Isobar)是華人市場具領導地位的數字營銷顧問公司，擅長整合無限創意與專業技術，為客戶提供最佳的商業解決方案。

電眾數碼

電眾數碼著眼于數字時代最領先的營銷模式，將互動媒介、廣告創意與信息技術進行整合運用，以嚴謹的執行和專業的態度，提供業內最完善的創新營銷服務。

第4篇：傳媒公司管理方案范文

在私有化大軍中，這個市值只有3.65億元的公司在資本市場并不引人關注，但提及它旗下的《財經》、《證券市場周刊》、和訊網在中國證券市場發展歷程中的影響力，以及有著奠基中國證券市場之功的大東家——中國證券市場研究設計中心（又稱“聯辦”），在中國只要做過證券投資的人幾乎無人不知。

但對于只認盈利指標、商業模式的投行、PE基金們，影響力卻并不代表一切。如今，秉承傳統媒體營運模式的財訊傳媒在王波明帶領下再次站到了私有化的十字路口。

私有化簡單轉板難

《財經國家周刊》記者獲悉，財訊傳媒主席王波明目前已和第一上海 、中信證券等投行的PE部門接觸，謀劃財訊私有化方案。第一上海正是其當年借殼登陸香港市場的投資顧問，而中信證券董事長王東明正是王波明的兄長。

據消息人士證實，財訊傳媒負責人已和PE方面做過多次溝通，然而因為種種問題，最終協議目前仍未達成。

一家操作過中國概念股私有化案例的香港PE基金合伙人向記者表示，與此前已經完成的分眾傳媒、阿里巴巴等動輒二三十億美金的私有化案例不同，財訊傳媒目前總股本只有約17.4億股，總市值不過3.65億元。如果決定私有化，資金需求只有大約2億元人民幣。

據財訊傳媒3月份公布的2012年年報顯示，財訊傳媒大股東United Home Limited直接持有，以及通過Carlet Investments LTD.間接持有的9.92%股份，共計持有56.84%的股份，目前市場流通的只有大約7.5億股。按照私有化前股價溢價20%—30%對流通股收購的通常做法計算，財訊傳媒私有化需資金大約1.89——2.05億元，加上財務顧問費用、會計審計費、律師費等，財訊私有化方案整體資金需求量大約不超過2.1億元。

“香港的私有化相對美國，條件寬松比較簡單，大股東進行私有化時經常采用兩種方式：單純債務融資，或者股權融資+債務融資。以財訊傳媒的發展來看，其私有化PPP（public-private-public，私有化—再上市）指向很明確，私有化就是為了未來順利回歸A股。因此，財訊傳媒會更青睞第二種方案——引入PE基金進行權益融資。而且，在內地有較強實力投行背景，應該是財訊傳媒選擇PE基金的主要標準。”上述PE合伙人表示。

該PE基金合伙人還表示，如果財訊傳媒的財務資質、企業表現得到了PE的認可。接下來，財訊傳媒將出讓20%左右的股份引入2家左右的PE基金，并同時由PE基金做擔保引入合作銀行提供大約1.5億元的信貸融資，這種由PE主導的LBO（Leveraged Buyout，即杠桿收購）是目前PE基金常用的方式。

不過，從財訊傳媒目前的財務數據來看，其面臨的更大問題在于私有化后的轉板。處理過美國上市公司私有化案例的宏源證券PE業務投資經理告訴記者，如果選擇上A股中小板，前一年的凈利潤最好不少于4000——5000萬；如果選擇上創業板，三年的凈利潤要達到持續增長的條件。這兩個條件，目前的財訊傳媒都無法達到。

據財訊傳媒公開資料顯示，該公司2010年年度凈利潤為720.1萬元，2011年年度凈利潤為3498.2萬元，2012年年度凈利潤為3222.3萬元。

該投資經理進一步表示，即便選擇上市門檻較低的創業板，在國內上市起碼要審核一年，加上上市后一年鎖定期，PE資金起碼要4年后才能從企業退出。而且前提是財訊傳媒要從2012年起保持3年凈利潤持續增長，因此對于PE來說，這是個一筆很冒險的投資。

“當然，如果公司盈利能力在同行業企業中很突出，PE投資人也會適當放寬條件。”該投資總監表示。然而，財訊傳媒的財務數據并不耀眼。

財訊傳媒2012年年報顯示，其2012年度凈利率僅為6.24%。而國內A股出版傳媒類上市公司的企業同期凈利潤在8%—14%之間，高的甚至超過20%。

“如果這個私有化案例和我們洽談，我們的結論是暫時放棄，選擇觀察公司2013—2014年的業績表現。”上述投資總監最后表示。

不得不走的路

其實這已經不是財訊傳媒第一次傳出私有化的消息。早在2010年年底，財訊傳媒管理層就以債務融資的方式嘗試過對流通股進行要約收購。最終，60個工作日的要約收購期滿——2011年1月28日，財訊傳媒宣布，要約方United Home Limited及其一致行動人只收購到1.43億股股份，United Home Limited持股比例從收購前的48.62%增至 56.84%，未達到流通股低于25%退市的觸發線，財訊傳媒此次私有化宣告失敗。

“在這之后的幾年，我們還斷斷續續聽說過兩次私有化的傳聞，管理層想要私有化在財訊傳媒內部來講早已不是新聞。尤其是2010年，東方財富（300059.SZ）登陸創業板，股價過百元、PE超百倍、募資規模近13億元，這給財訊傳媒上上下下都帶來了巨大刺激——同樣是做財經資訊、金融數據，在香港上市和A股上市差別如此之大。

我們當然也希望財訊傳媒能私有化回歸A股，可從這么多年都沒有結果看，這個希望似乎很渺茫。”財訊傳媒下屬媒體某高層管理人士如此向記者表示。

據財訊傳媒公開資料顯示，從2002年5月財訊傳媒成功入主國基資訊后，除了2003年8月到2004年3月，股價從0.2元一路攀升至0.7元，創下了一個小高峰。之后財訊傳媒的股價長期徘徊在0.2—0.3元之間，市盈率保持10—15倍之間，成交量清淡。尤其到2008年后，財訊傳媒股票日換手率0、0.01%、0.02%更是成為常態。300萬元、500萬元的日交易量已經是天量。在清淡的股價表現背后，財訊傳媒通過獎勵購股權進行的員工激勵也變得有名無實。

“上市后，財訊也通過購股權對我們進行了員工激勵，可是我的購股權行權價格好像是3毛左右，從我收到這個購股權一直到我2010年年底離開財訊，財訊傳媒的股價基本就在行權價以下。我身邊的人沒有聽說誰通過購股權獲益的。”《財經》某創刊元老如此告訴記者。

由于市場表現清淡，財訊傳媒在二級市場上也基本失去了持續融資的功能。然而，在新媒體的不斷沖擊下，以傳統傳媒業務為盈利核心的財訊傳媒急需尋找新的出路，沒有資金的支持，也增加了財訊傳媒下屬的各家媒體和管理方財訊集團的矛盾。

“在王波明和《財經》雜志原創辦人胡舒立公開決裂前，舒立一直想拓展《財經》的‘新媒體’業務，但是財訊卻對《財經》的成本控制得很嚴格，這也引發了胡舒立團隊的不滿，為日后胡舒立團隊和財訊傳媒的矛盾埋下了伏筆。”《財經》某創業元老對記者如此表示。

2010年年底，胡舒立團隊與財訊決裂創辦《新世紀周刊》后的第一件事，就是成立了由核心員工共同持股的合伙制公司。在申述未來發展思路時，新媒體再次被胡舒立擺在了重要位置。

“急于私有化回歸A股的不只是財訊傳媒這一家公司，感覺只要是海外上市的中國概念股，好像都在謀求私有化，也有幾家在美國上市的中國公司和我們談過私有化方案，但最終結果也和財訊傳媒一樣不甚理想。”宏源證券PE業務投資經理向記者表示。

第5篇：傳媒公司管理方案范文

關鍵詞：廣電傳媒集團;財務控制;策略

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年11月11日

財務控制是企業財務管理的基本手段，貫穿企業經濟活動的全過程，加強財務控制是實現企業發展戰略目標的必然選擇。企業集團財務控制是以集團公司為主體對子公司的財務控制，保證集團財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。其實質上是通過對子公司財務活動的組織構建、人員行為和財務資源的控制，來協調各方目標，實現企業價值最大化。企業集團是一種特殊的企業組織形式，是以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。財務控制在企業財務管理中處于核心地位，母公司對子公司的財務控制主要是通過向所屬子公司派駐一定的高級管理人員，加強對各公司生產經營情況和財務狀況進行管理和控制，提高財務管理效率，加強財務風險防范，保證母公司的戰略目標與財務控制相協調，實現集團預期財務管理目標。隨著市場經濟發展和經濟全球化時代的來臨，廣電傳媒企業面臨著復雜的市場環境與激烈的行業競爭，企業經營方式呈現出集團化和多元化的格局，既要一手抓新聞宣傳，大力傳播媒體文化，引導社會輿論導向，實現主營業務服務社會的目標;又要適應市場經濟發展需要，一手抓產業經營，著力打造廣電產業航母，組建以市場為導向、以資產為紐帶、以資源為核心的廣電傳媒集團，母公司以資本為紐帶，通過控股、參股、聯營等形式將同一產業鏈的很多公司聯系在一起，形成廣電傳媒集團，集團總臺作為母公司，是集團經營與管理的核心主體，子公司的資產全部或部分歸母公司擁有或控制，經濟上和法律上相對母公司而獨立，母子公司有著共同的經營戰略與經營目標，充分利用廣電媒體的傳播優勢和核心品牌的影響力，不斷延伸拓展產業領域，做大做強廣電傳媒產業，把廣電傳媒集團建設成為本地區最具影響力的主流媒體，達到廣播電視事業與多元化產業的協調發展與優勢互補，形成規模效應，降低運營成本，提高整體經營效益與抵抗風險能力，實現集團財富最大化的經營目標，提高集團整體影響力與競爭力。

一、完善財務管理制度

財務管理制度是企業集團管理的基礎，也是開展財務管理活動的行動指南，完善財務管理制度是企業財務控制的需要。廣電集團必須制定統一的財務管理制度，完善資本運營、成本控制、預算管理、資產管理、風險防范以及業績考評等各項制度，加強母公司對各子公司經營活動的監督和控制，嚴格約束各子公司財務行為，按照不相容職務相分離的原則，合理設置工作崗位，使不相容崗位和職務之間各司其職、各負其責，確保不同部門和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督，形成相互制衡機制。實時掌握子公司的經營情況與財務狀況，保證母公司經營戰略與財務控制目標的實現，財務管理制度既要規范子公司的財務行為，又要符合母公司的利益，集團總部建立各層級各崗位的授權管理，加強集團總部對子公司資本運營、經營決策、投資、融資、收益分配的控制權，制定各項財務管理制度，必須完善各項制度執行與監督的配套措施，建立內部審計部門，加大檢查監督的力度，提高各項管理制度的適用性和權威性。

二、加強全面預算管理

全面預算管理是一種綜合管理，是全員性、全過程和全方位的管理，貫穿于集團經營活動的全過程，涉及到集團各個部門，是財務管理的核心內容，是加強財務控制的有效手段。加強全面預算管理必須以市場為導向，在廣電集團戰略目標指導下，注重公司內部各部門溝通協調，將全面預算管理融入到財務控制目標的實現過程中，使得子公司經營目標與集團整體目標趨同，投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致，實現預算管理與財務控制的對接。全面預算管理編制需要全員參與，上下配合，分級編制、逐級匯總，然后將預算指標層層分解、落實到傳媒集團內部各個部門和各個子公司，明確預算目標，確定崗位責任，加強日常預算執行與控制，禁止超預算的財務行為與開支，重視對經營活動中預算執行情況的分析，根據分析結果提出有效的解決方案，建立獎懲措施和完善考評制度。通過預算編制、執行、控制、考評等活動，有效地降低集團公司各公司、各部門、各頻道、各欄目等責任主體的運營成本，優化內部資源配置，提高集團管理效率與經營效益，實現企業集團價值最大化的目標。

三、重視財務風險控制

企業財務風險是指企業在各項財務活動中由于各種不確定因素的影響，使企業財務收益與預期收益發生偏離，從而使企業有蒙受損失的可能。隨著廣電傳媒集團規模的不斷擴張，實行跨行業、跨地區多元化產業經營，子公司逐步增多，資金鏈持續拉長，財務風險越來越大，在籌資、投資、融資、資本營運、資金回收和收益分配等環節都有可能產生財務風險。廣電傳媒集團在業務運營與財務活動中，必須提高風險意識，增強防范、識別和處理風險的能力，加強風險管理，對公司投資規模、投資結構、投資項目進行可行性分析，充分考慮到市場的需要與變化，按照謹慎性原則，盡可能選擇風險較小的經營方案與財務方案，實行多元化經營，分散財務風險。構建財務風險預警管理機制，通過采用比例分析、數學模型等方法對財務指標進行綜合分析與預測，及時反映企業的經營情況與財務狀況的變化，對企業經營管理活動和財務活動中潛在的風險進行實時監控，分析和監測企業的經營狀況和財務信息，科學地預測企業潛在的財務風險，并將預測的財務風險進行傳遞，及時向集團財務部門上報，集團公司管理決策層要制定有效規避的措施，及時規避風險，爭取以最小的風險取得最大的收益。

四、建立財務信息系統

財務信息系統是集團總部和下屬公司財務信息交換的樞紐，是實現信息共享、信息整合的基礎，是加強財務控制的有效手段。廣電傳媒集團開展多元化經營，子公司成員眾多，地域分散，需要建立統一的財務信息系統，實行集中式財務管理，實時監控子公司的財務狀況和資金運行情況，提高管理效率。財務信息系統的管理權限在集團總部，集團總部根據具體情況為各個公司設置進入與使用該系統的權限，各子公司在各自的權限范圍內操作，對本公司發生的經濟業務進行核算。管理和控制。廣電集團建立財務信息系統，強化了集團集中管理與財務控制，增強了集團對下屬單位的財務監控力度，增強了財務控制功能，保證子公司的財務信息及時地傳遞到母公司相關部門，使得財務控制時間提前，向事前防范、事中監控的方向移動，提高財務控制的集中性與時效性，實現企業內部各部門之間信息流、資金流、物質流的集成與共享，實行財務管理和業務管理一體化，做到上下級財務部門之間、同級業務和財務部門之間業務活動與賬務處理同步進行，實現財務控制由人工管理向信息化管理轉變，保證集團財務控制的整體性、可控性和及時性，提高財務控制的效率和效果，增強企業集團核心競爭力，保持企業集團的價值最大化。

綜上所述，隨著我國市場經濟的不斷發展，廣電傳媒集團既要履行傳播新聞、弘揚文化、宣傳教育的職能，保持傳統媒體的宣傳作用及其影響力，同時又要以市場為導向，整合企業資源，開展廣泛合作，組建傳媒集團，擴大經營規模，以總臺為核心，把多個公司聯結起來，組成共同經營和共同發展的經濟聯合體，積極參與市場競爭，發揮廣電媒體集團的投資主體和管理主體的功能，實現多元化發展戰略。廣電集團必須加強對子公司財務控制，將財務控制活動貫穿于子公司經營活動的全過程和各個環節，對子公司的財務活動和財務行為進行有效地控制，通過合作、溝通和控制等方式把子公司分散的財務活動整合起來，保證集團內部各部門和各公司財務目標的協調一致，實現廣電集團規模效益，達到企業資源優化配置，實現企業整體利益的最大化，實現集團整體經營目標，提高廣電集團市場競爭力。

主要參考文獻：

[1]張瑩華.集團公司財務風險控制體系的建設[J].會計之友，2013.6.

第6篇：傳媒公司管理方案范文

本人工作認真、細心且具有較強的責任心和進取心，勤勉不懈，具有工作熱情;性格開朗，樂于與他人溝通，有很強的團隊協作能力;責任感強，確實完成領導交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關系相處融洽而和睦，配合各部門負責人成功地完成各項工作。

作為一個應屆畢業生，初來公司，曾經很擔心不知該怎么與人共處，該如何做好工作;但是公司寬松融洽的工作氛圍、團結向上的企業文化，讓我很快完成了從學生到職員的轉變。

現將這幾個月試用期間的工作和學習情況總結如下：

一、 試用期期間工作

在實習期間，我是在傳媒部門學習工作的。傳媒部門的業務是我以前從未接觸過的，雖然和我的專業知識有聯系，可也有一定的差距;但是在部門領導和同事的耐心指導下，使我在較短的時間內適應了公司的工作環境，也熟悉了公司和部門的整個操作流程。在本部門的工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時做好領導布置的每一項任務;專業和非專業上不懂的問題虛心向同事學習請教，不斷提高充實自己，希望能盡早獨擋一面，為公司做出更大的貢獻。當然，初入職場，難免出現一些小差小錯需領導指正;但前事之鑒，后事之師，這些經歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時學著考慮得更全面，杜絕類似失誤的發生。在此，我要特地感謝部門的領導和同事對我的入職指引和幫助，感謝他們對我工作中出現的失誤的提醒和指正。

業務方面的工作

1. 子夜時段項目

在子夜時段準備初期，內容由房產信息變為婚戀信息，在整個婚戀信息的產業鏈中，首先將夜間時段的切入點確定為婚介行業，我是主要負責線上的市場調研工作。了解到南京婚介行業的分布情況，并匯總了各大婚介公司的相關資料，同時對婚介行業的政策法規進行了詳細調研，了解到國家對婚介行業的要求，對銷售組調研具有一定幫助。除了針對婚介公司調研之外，還對婚介產業鏈上的相關公司進行了調研，如婚紗影樓、婚慶禮儀、蜜月游等，形成了一些匯總資料。

通過對收集到的資料進行整理分析，得出從一個容易入手且是熱點的項目入手，因此對欄目的內容和形式有了較大的調整。最后敲定欄目內容為職介單位實用性強的用工崗位信息。

隨著時間在一點點流逝，九月份，子夜時段欄目的內容和形式已經確定，到現在與電視臺合同的簽訂已經完成，與智聯招聘以及制作公司的深入工作也正在順利進行，宣傳工作也在進一步跟進。在南京的生活頻道，《職業早安排》欄目將于16號開播，同時其他頻道也要把百姓關注的熱點信息搬上銀幕，把《都市夜航》打造成一個綜合的品牌欄目。按照**公司的總體規劃進行運作。為收集信息和建立平臺打造堅實的基礎。

2. 華泰項目

根據傳媒確定的調研目標，前期我主要負責針對華泰現狀和證券行業的調研工作。

3. 印章媒體項目

隨著“商務領航——政企e通”項目的全面啟動，針對政企e通的宣傳方面，我參與了在ca的政企e通的媒體溝通會，與南京平面媒體經濟方面的記者建立初步關系，與李桂榮一起關于督促快報記者在快報上發表關于政企e通的宣傳稿。現代快報已發表完成。

經過這幾個月，我現在已經熟悉了公司的工作環境，從整體上能夠把握公司的運作流程。雖然還不能夠獨立處理公司或部門的一些具體項目業務，但是我相信這是一個需要積累的過程。所以鑒于這些不足之處，我在處理問題的經驗方面還有待提高，團隊協作能力也需要進一步增強，需要不斷繼續學習以提高自己業務能力。

管理主要工作：

我作為銷售組的一名成員，同時承擔了部門內部的內勤工作。

1.流程制定：配合張清、季海強完成市場調研流程、電話拜訪流程、登門拜訪流程的制定。

2.年度計劃：參與傳媒年度計劃制定。從為年度計劃制定框架開始，具體分為這幾塊：背景描述、傳媒XX年目標、現狀分析、實施策略、實施步驟、實施計劃、財務分析、所需的資源與支持。明確各項目的運作目的，對年度計劃進行修改。從**公司的規劃和傳媒的規劃出發，明確傳媒在**公司的定位。XX年各項目的實施目標。

3.部門會議會議紀要：前期完成了每次會議紀要的編寫。每次的會議紀要，確定會議紀要的流程，可以提高會議開展的效率，明確會議議題，能讓自己投入到會議的開展中去。在整理會議紀要的時候，能提高自己的總結概括能力，對自己的工作任務、內容等也有較深的認識。

4.日報匯總：前期完成了每天日報的匯總工作。每天的日報匯總，在看其他同事的日報的時候，可以更明確地了解日報該怎么寫。同時整理發現的問題和學習的內容。

5.預算制定：前期完成每月辦公用品預算和財務預算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日檢查：完成每天的值日檢查。

二、 對**規劃和傳媒規劃的理解

對**規劃理解：

從公司的戰略定位，戰略目標來講，江蘇**是一家以電子政務為切入點的信息運營商。從事電子政務建設以獲取法人與自然人相關信息;通過信息運營產生新的商業模式，逐步進入相關行業中介、物流、銷售、生產等領域。從政府角度而言，電子政務包含三個層次，一是政府機關內部的辦公自動化，二是政府上網工程，政務信息在網絡上，三是政府對外管理服務工作電子化網絡化。所以，戰略目標是一個長遠的過程，需要不斷的努力創新，開拓進取。

公司的目標是在二十年內成為世界一流的企業，其營業指標達到世界五百強之一。公司的愿景是：建立公共信息平臺，讓人們以最小的代價滿足最大的需求。公共信息平臺可以節約很多資源，節省人力，物力，財力，為企業或者個人謀取更多利益，滿足最大的需求。我們所要建立的公共信息平臺是公司進行信息收集和運營、以供人們進行信息使用和匯總的平臺。建成公共信息平臺本身不是戰略目的，是為了達到愿景的一個手段，其目的是為了有效滿足人們需求從而取得商業價值。

公司的價值觀是要求每一個員工把工作當事業，擁有主人翁的心態，有明確的目標感和使命感，盡自己最大的努力等等。我認為一個有團隊精神的團隊才是真正成功的關鍵，不管遇到什么問題，我們一起解決。自己的努力是必須的，但只有團結一致，才有成功的可能性。

對傳媒規劃理解：

**傳媒要做的不是傳統意義上的傳媒公司，她不同于現存的廣告公司、制作公司、公關公司或者是媒體。我們是要把上述的公司整合起來，整合出一流的傳媒公司。所以整合就是傳媒公司的核心競爭力。那我們拿什么去整合上述的公司呢?**傳媒不生產產品，只有靠創意和概念。我們生產創意，然后通過創意去整合媒體、廣告公司、制作公司等等，最終獲取利潤，實現創意的價值。由此可見，策劃好的創意，再對好的創意進行完美的包裝，是**傳媒的核心競爭力，也是我們業務的關鍵點。傳媒的主要業務流程就是策劃出好的創意，拿下政府和媒體資源，然后找合作方去實現，我們在中間起到調節作用。

雖然這個項目剛開始，但整體框架和目標定位已經很明確，并且有了具體的實施步驟，我對其的理解為在將來初步運營過程中先做傳統媒體，積累運作經驗，同時積累運作資金，再發展成新媒體并進行專業化運作，直至創新若干新的商業模式，為**公司的總戰略方針服務。

三、自己的不足之處和需要改進的地方：

幾個多月來，我在公司部門領導和同事們的熱心幫助及關愛下取得了一定的進步，綜合看來，我覺得自己還有以下的不足之處：

1.思想上個人主義較強，隨意性較大;

2.有時候辦事不夠干練;

3.工作主動性發揮的還是不夠，對工作的預見性和創造性不夠;

4.業務知識方面特別是與客戶接觸溝通方面沒有足夠的經驗，所掌握的溝通技巧還不夠扎實等等。

四、轉正后：

第7篇：傳媒公司管理方案范文

公司以專業的隊伍，科學的管理，國際化的市場運作理念為國內市場提供最專業的傳播服務及整合宣傳解決方案，著力打造傳媒企業中的佼佼者。作為傳媒企業，公司以獨特的宣傳視角打造中國三、四線區域的宣傳平臺，為客戶搶占廣大藍海用戶的注意力。

我公司在公路客運站的主要媒體形式有電視、框架、票背、站場展示、站內活動和廣場展示等。在各類受眾人群組成的“人流聚集區”-公路客運站，為客戶有針對性地（黃金周、寒暑假、春運等）投放廣告。使旅客在無聊的候車狀態下，主動接受廣告。有廣告投放千人成本低、受眾人群廣、廣告到達率高的獨特優勢。

全國客運站每年276億人次的旅客量，包括全國大中城市和三四線城市（地、市、縣），真正實現了大中小城市之間的相互連接。目前多家大中型企業（龍丹乳業、中國移動、中化國際等）與我媒體保持著深度合作。我司每年的廣告續刊率是100%，客戶流失率為零。

目前已經實現媒體運營的地區包括北京市、天津市、山東省、山西省、河北省、遼寧省、黑龍江省、吉林省、等地區的全部省會（直轄市），地，市，縣客運站。2011年年底前將完成全國其他省、自治區、直轄市的省會，地、市、縣客運站的媒體布局，屆時將達到覆蓋全國5000個縣級以上城市的宣傳平臺。真正達到覆蓋我國所有縣級以上地區和城市的媒體，并在未來3年內媒體覆蓋至鄉鎮級客運站。

目前公司正以更快、更穩、更好的發展，精益求精的經營管理，逐步邁向全國化、國際化的軌道，為客戶提供最專業的廣告傳播解決方案與推廣平臺。

公司地址：吉林省長春市衛星路6543號星城國際A座1706室

辦公電話：0431-81152027

傳真：0431-81152028

郵箱：

第8篇：傳媒公司管理方案范文

2010年7月9日，我被正式任命為盈眾都贏上海大眾汽車銷售服務有限公司行政總監。7月13日，在總經理的提撥下，我同時兼任行副總經理職務。主要職責為參與公司戰略制定與業務支持、開發與維護合作伙伴、行政事務管理與人事任命、公司博客更新與新聞等。我的工作目標是以“規范化管理、程序化動作、制度化約束、文明化辦公”為指導，達到管理、事務、服務一體化的整體目標。在這期間，感受到團隊支持下取得進步的喜悅，感受到團隊合作下取得成效的自信，同時也感受到工作沒能面面俱到留下的遺憾與思索。下面我將介紹所取得的業績以及存在的問題與改進措施。

二、主要業績

（一）公司戰略制定與業務支持

1、XX年年7月9日，公司成立之初，參與公司創立大會，共同討論制定了公司名稱、公司logo、經營理念以及公司文化。另外，在公司高管參加培訓期間，不斷創新公司隊形展示，積極參與討論并發言，努力為團隊爭取榮譽。

2、XX年年7月11日，參與制定《大型投標拜訪計劃書》，主要負責采購方公司背景及決策者背景信息調查及分析，組織并安排拜訪時間、地點、人員、資料以及特色禮品。

（二）開發與維護合作伙伴

XX年年7月13日，負責與盈眾傳媒總經理葉文婷、眾贏汽車俱樂部總經理王智聰洽談合作意向，并與兩家公司達成合作共識。XX年年7月14日，組織籌備了本公司與盈眾傳媒、眾贏汽車俱樂部的合作協議簽署活動，分別簽署《盈眾doing公司與盈眾傳媒合作協議》與《大眾車主共同服務協議》，并在協議簽署后與兩家合作公司保持密切地聯系，相信兩項合作協議的簽署與實施將為公司創造前所未有的經濟利益。

（三）行政事務管理與人事任命

1、定期安排召開公司高層管理者會議，包括總經理、營銷總監、運營總監、財務總監，會議內容主要包括公司已有業績及存在的問題、提出解決方案、明確公司發展現狀與方向、制定公司未來發展方案、人事指派與調動等。

2、通過一段時間的觀察與考核，營銷總監涂炎民思維敏捷、善于演講，我對于任命他為公司新聞發言人的提議在公司高管會議中以全票通過。

（四）公司博客更新與新聞

1、參與公司博客創建，編輯并上傳公司高管介紹，不斷發表博文更新公司博客。同時最大限度地調動親人、朋友、同事對博客的關注度，提高博客的點擊量與影響力。

2、及時公司各類新聞，包括公司創立、業務拜訪、合作談判等。

三、問題和改進措施

在同事們的合作與支持下，雖然初步取得管理、事務、服務為一體的成效，但是在履行職責中仍然存在以下三點不足：

1、公司制度執行力度不夠，常常導致公司高管會議由于個性差異與觀念差異發生持久爭執，從而浪費時間與精力，效率有待提高。

2、沒有充分調動公司所有成員的工作熱情與團隊精神，團隊業績較為落后。

3、培訓任務完成度沒有達到“先緊后慢，未雨綢繆”的要求。

針對以上三點不足，我提出以下具體改進措施：

1、召開公司高管會議時，堅持戴上“藍色思考帽”，以邏輯思維與理性分析為指導，及時阻止無意義的爭執，將焦點回歸到正軌，集中精力解決問題，追求高效率。

第9篇：傳媒公司管理方案范文

關鍵詞：IPO同一控制 業務重組

在資本市場日漸活躍的當下，通過IPO上市募集資金已成為企業融資的重要方式。企業上市前先對同一控制下的業務進行重組、合并再申報IPO上市材料也已是屢見不鮮。因重組、合并業務的特殊性、復雜性，證券監管部門對此類業務監管非常嚴格。下面，筆者結合A集團公司及A集團控股的擬上市主體C股份公司在IPO過程中對同一控制下的傳媒業務進行重組合并的案例，就其必要性、適用的法律規定、程序及相關賬務處理分別進行闡述。

一、業務重組、合并的必要性

（一）業務重組、合并是企業自身發展的需要

隨著經濟的不斷發展，企業面臨巨大的市場壓力，技術創新速度不斷加快，產品生命周期不斷縮短，競爭更加激烈，客戶要求更加苛刻，優化集團產業結構和企業組織結構，提高規模效益，減少交易成本，做強公司專業生產領域的能力成為A集團公司迫切需要解決的問題。通過對現有業務進行梳理，并反復論證，A集團確定了以集團內部業務重組為核心，整合集團內部優勢資源，將A集團的傳媒業務整體注入擬上市主體C公司，實現傳媒業務與非傳媒業務的嚴格劃分，以提高整體競爭力的集團內部業務重組、合并方案。通過上述對傳媒業務的重組，擬上市主體C公司完善并延伸了產業鏈，以做大做強傳媒業為主要戰略目標，較好地實現了規模效益，資產、收入、利潤規模均較重組前增長約80%；A集團剝離傳媒業務后，轉型為新興文化產業及投資控股公司，實現文化企業的多元化發展，擺脫了經營業務單一，過分依賴傳統業務的困境。

（二）業務重組、合并是證券監管部門對擬上市企業規避同業競爭、減少關聯交易的現實要求

近年來，控股股東利用同業競爭和關聯交易侵占上市公司利益成為最受投資者詬病的問題。控股股東通過關聯交易、同業競爭侵占公眾公司的利益，嚴重影響投資者對市場的信心，破壞了資本市場的公平性和有效性，擾亂資本市場的資源配置機制，亦加大了市場的投機性，由此導致的各種違法違規行為也是層出不窮，致使股市不能客觀反映宏觀經濟的運行狀態，更不利于進行長期價值投資的機構投資者。我國在公司的上市、再融資、重組、收購等方面都嚴格禁止同業競爭。因此，作為C股份公司控股股東的A集團，如果不能有效解決同業競爭和關聯交易的問題，那么C公司的上市方案將不會得到證監部門的認可。

一般來講，解決同業競爭問題有兩個途徑，消除競爭性業務或者消除競爭性的股權關系。處理同業競爭問題最常見的四種方法是監督與承諾、托管與租賃、資產重組和整體上市。由于承諾和監督在證監部門難以獲得認可，托管與租賃不夠徹底，而整體上市難度太高，A集團選擇了對C股份公司定向增發，將傳媒業務、資產注入C公司，徹底解決同業競爭與關聯交易等問題。

二、適用的法規

資產注入C公司之前需要先對A集團的傳媒業務、資產進行清產核資，并評估，以確認這部分資產的作價金額。在清產核資工作中主要參照《國有企業清產核資辦法》（國資委令第1號）、《國有企業清產核資工作規程》（國資評價〔2003〕73號）等有關規定。資產清查結果經主管、財政部門審批后，涉及到資產損失的按照《企業資產損失財務處理暫行辦法》（財企〔2003〕233號）確認。

因資產注入的目的是為了將來IPO，所以在資產注入擬上市公司的環節，需遵循《首次公開發行股票并上市管理辦法》第十二條發行人最近三年內主營業務沒有發生重大變化的適用意見――證券期貨法律適用意見第3號。法律適用意見第3號明確規定了視同主營業務沒有發生重大變化的條件：被重組方應當自報告期期初起即與發行人受同一公司控制權人控制，如果被重組方是報告期內新設立的，應當自成立之日即與發行人受同一公司控制權人控制及被重組進入發行人的業務與發行人重組前的業務具有相關性。本案中，擬重組的傳媒業務與C公司均一直受A集團控制，完全符合此項條款。此外，適用意見第三條根據重組業務對發行人資產總額、營業收入或利潤總額的影響情況，分別按以下規定執行。被重組方重組前一個會計年度末的資產總額或前一個會計年度的營業收入或利潤總額達到或超過重組前發行人相應項目100%的，為便于投資者了解重組后的整體運行情況，發行人重組后運行一個會計年度后方可申請發行。此條款是對擬上市公司重組后經營情況進行檢驗的時間要求，現實情況中，許多擬上市公司為避免申報材料過程中的“一年運行期”，多采取分期注入資產的做法，以使重組業務的收入、資產、利潤不超過發行人相應項目的100%，避免觸發“一年運行期”的條款；被重組方重組前一個會計年度末的資產總額或前一個會計年度的營業收入或利潤總額達到或超過重組前發行人相應項目50%，但不超過100%的，保薦機構和發行人律師應按相關法律法規對首次公開發行主體的要求，將被重組方納入盡職調查范圍并發表相關意見。本案中，重組業務的收入、資產、利潤達到了發行人相應項目的80%，需對A集團進行盡職調查，并由中介發表相關意見；被重組方重組前一個會計年度末的資產總額或前一個會計年度的營業收入或利潤總額達到或超過重組前發行人相應項目20%的，申報財務報表至少須包括重組完成后的最近一期資產負債表。

三、業務重組、合并的程序

就A集團公司來看，因其屬于國有大型集團公司，所以A集團涉及到資產評估、注入方案均須通過主管部門及財政部門批準。具體來講，有以下幾個方面。

（1）A集團擬重組資產清查方案報主管、財政部門批準

（2）A集團擬重組資產清產核資結果報主管、財政部門批準

（3）A集團擬重組資產評估結果報主管、財政部門批準

（4）A集團擬重組資產注入C公司及對C公司增資方案報主管、財政部門批準，其中如涉及到國有股權轉讓，還需在公開市場掛牌轉讓

（5）C公司股東大會通過定向增發方案，與A集團簽署資產注入協議，并完成資產交割

四、業務重組、合并賬務處理涉及的幾個特殊問題

從合并方式來看，C公司重組原屬于A集團的傳媒業務、資產，屬于《企業會計準則第20號-企業合并》第三條中提及的業務合并，應該參照企業合并準則中關于吸收合并的規定來進行賬務處理。

C公司在企業合并中取得的資產和負債，應當按照合并日在A集團的賬面價值計量。本案中，因A集團注入的傳媒業資產均屬于盈利水平較高的輕資產，評估價格較賬面價值增值很多。C公司發行20000萬股本作為對價，取得A集團傳媒業務的凈資產15000萬，重組資產的賬面價值與發行股份面值總額的差額5000萬，應當調整C公司資本公積；資本公積不足沖減的部分，調整留存收益。會計處理如下：

借：凈資產15000

盈余公積2000

資本公積3000

貸：股本20000

C公司為進行企業合并發生的各項直接相關費用，包括為進行企業合并而支付的審計費用、評估費用、法律服務費用等，應當于發生時計入當期損益。但在企業合并中，C公司定向增發股票的手續費、傭金等費用，應當抵減權益性證券溢價收入，溢價收入不足沖減的，沖減留存收益。

按證券期貨法律適用意見第3號的相關規定，被重組方合并前的凈損益應計入非經常性損益，并在申報財務報表中單獨列示。本案中合并日為3月31日，即A集團擬注入傳媒業務當年一季度所產生的利潤應該在C公司合并日后的報表中單獨以非經常性損益來列示。

參照《會計準則講解2008》中對于同一控制下吸收合并編制合并報表方面的做法，C公司在合并當期期末比較報表應區別兩種情況處理。情況一：如果C公司在期末僅需編制個別財務報表，那么在編制前期比較報表時，無須對以前期間已編制的比較報表進行調整；情況二：如果C公司在期末需要編制合并財務報表，那么在編制前期比較合并財務報表時，應將吸收合并取得的被合并方前期有關財務狀況、經營成果及現金流量等內容比照同一控制下控股合并的報表編制原則，并入合并方前期合并財務報表。本案中，C公司在重組前需編制合并財務報表，所以需將重組業務的財務狀況、經營成果及現金流量并入前期比較合并財務報表，視同其一直存在。

參考文獻：