采購戰(zhàn)略方案精選(九篇)

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第1篇：采購戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵字：全生命周期成本；成本控制；采購；管理。

中圖分類號(hào)：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、全生命周期成本理論的基本涵義

全生命周期成本（Life Cost Cycle,簡稱 LCC）又稱為壽命周期費(fèi)用，是指從材料最初的選型、設(shè)計(jì)、制造、試驗(yàn)和營銷等費(fèi)用所構(gòu)成的制造成本，又包括運(yùn)行、維護(hù)、能耗、保險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、檢修和報(bào)廢等費(fèi)用所構(gòu)成的運(yùn)行成本。材料的全生命周期管理須統(tǒng)籌兼顧材料運(yùn)行安全、運(yùn)行效能和周期成本三者的關(guān)系，從系統(tǒng)的總體目標(biāo)出發(fā)，覆蓋規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)、財(cái)務(wù)、績效等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，在滿足既定功能的前提下追求 LCC 最小。影響材料全生命周期成本的主要因素包括：材料購置成本、材料運(yùn)行成本、材料維護(hù)成本、材料故障成本以及材料退役成本。

二、基于全生命周期成本理論的分析方法與實(shí)用范圍

全生命周期成本理論在實(shí)際的應(yīng)用和總結(jié)中，人們主要采用現(xiàn)值法、凈現(xiàn)法、年成本法以及凈現(xiàn)金流法等來分析和計(jì)算材料全生命周期成本相關(guān)的具體問題。

（一）現(xiàn)值法（Present Value，簡稱 PV 法）

現(xiàn)值法是將不同材料生命周期內(nèi)所消耗的費(fèi)用都換算成基期的現(xiàn)值，對(duì)不同材料的現(xiàn)值總和進(jìn)行比較，以求出最優(yōu)方案的方法，又叫做現(xiàn)值成本比較法。當(dāng)兩種材料的使用年限相同時(shí)，可直接用現(xiàn)值法比較其優(yōu)劣，當(dāng)材料使用壽命不同時(shí)，為了使總現(xiàn)值具有可比性，通常從兩個(gè)方案使用壽命的最小公倍數(shù)作為統(tǒng)一的計(jì)算期，并假定每一方案在這一計(jì)算期內(nèi)反復(fù)實(shí)施，然后把它們?cè)谟?jì)算期內(nèi)的費(fèi)用換算成現(xiàn)值，求其和進(jìn)行比較。當(dāng)所評(píng)價(jià)材料的使用年限相同時(shí)，PV法是較為適用的。

（二）凈現(xiàn)法(Net Present Value 簡稱NPV法)

計(jì)算材料生命周期內(nèi)每年發(fā)生的現(xiàn)金流量，并按一定的基準(zhǔn)收益率將各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時(shí)間點(diǎn)(通常為初期)后各年現(xiàn)值的代數(shù)和就是凈現(xiàn)值(NPV)，計(jì)算時(shí)往往要考慮各項(xiàng)市場因素，如漲價(jià)、市場風(fēng)險(xiǎn)等，實(shí)際上也反映了資本成本。計(jì)算凈現(xiàn)值時(shí)，首先列出材料生命期內(nèi)各年的現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流現(xiàn)出量，計(jì)算各年的凈現(xiàn)金流量，再按確定的基準(zhǔn)收益率將各年的凈現(xiàn)金流量折成現(xiàn)值；最后將各年的現(xiàn)值相加求得項(xiàng)目的凈現(xiàn)值。

（三）年成本法

年成本法是指求出各方案投資額、年維持費(fèi)和殘值的等價(jià)同額年費(fèi)用之和，選和值最小的投資方案為最優(yōu)方案。

（四)凈現(xiàn)金流法

對(duì)于石油行業(yè)的材料分析計(jì)算，現(xiàn)金流主要考慮用于生產(chǎn)經(jīng)營目的中發(fā)生的現(xiàn)金。是總收入減總支出，再綜合考慮利率和年份的差異。在石油行業(yè)分析中，NCF是廣義的，它能夠?qū)⒏鞣N可能發(fā)生的故障情況也反映在現(xiàn)金流上。

三、全生命周期成本理論在材料采購與管理中的應(yīng)用

運(yùn)用全周期成本理論來指導(dǎo)材料采購和材料管理工作，可以實(shí)現(xiàn)由追求一次性采購成本降低向追求采購項(xiàng)目全生命周期成本最低轉(zhuǎn)變。材料的購置價(jià)格僅僅是材料全生命周期運(yùn)行費(fèi)用的一部分，如圖2所示，而通過對(duì)材料全生命周期成本的分析與研究，可以從材料的科研論證、設(shè)計(jì)定型、選擇采購、安裝調(diào)試、運(yùn)行維修、報(bào)廢處理等環(huán)節(jié)降低材料全生命周期成本，從而真正實(shí)現(xiàn)全生命周期成本最優(yōu)。

（一）全生命周期成本理論在材料采購中的應(yīng)用

1、綜合考慮各因素，優(yōu)化材料選型

石油行業(yè)為高強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)、高危險(xiǎn)性、復(fù)雜性的行業(yè)，它對(duì)材料選型也提出了較高的要求；特別是一些關(guān)鍵材料制造周期長，復(fù)雜程度高，應(yīng)用在沙漠、高原地區(qū)，環(huán)境較為惡劣的，對(duì)材料故障排除和維護(hù)都提出了較高的要求。因此石油行業(yè)材料選型應(yīng)遵循安全、穩(wěn)定、可靠、經(jīng)濟(jì)、先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一原則。材料選型應(yīng)首先保證的是材料安全，符合石油行業(yè)Q/HES的要求與標(biāo)準(zhǔn)；第二，保證材料性能的穩(wěn)定與可靠，要選擇技術(shù)成熟、材料穩(wěn)定性好、故障率低的材料；第三，在全生命周期成本最優(yōu)化前提下，合理追求設(shè)計(jì)先進(jìn)的裝置與材料。此外，材料選型應(yīng)符合企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只有在統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理?xiàng)l件下，才能真正減少材料全生命周期的成本。

2、區(qū)別材料類別，合理選擇采購策略

矩陣分析模型的創(chuàng)建，可以將風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)復(fù)雜性及重要性與成本、價(jià)格的關(guān)系表示在兩個(gè)坐標(biāo)軸上，對(duì)材料進(jìn)行分類，大致分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型四種類型，引用全周期成本理論易于對(duì)材料進(jìn)行類型確認(rèn)與策略選擇：

3、甄選供應(yīng)商，加強(qiáng)培養(yǎng)與管理

基于材料全生命周期成本理論進(jìn)行采購，有利于增進(jìn)用戶和供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)，便于供應(yīng)商從材料全生命角度統(tǒng)系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)，共同研制出符合用戶要求且材料全生命周期成本最低的材料，實(shí)現(xiàn)從交易價(jià)格的競爭轉(zhuǎn)向共同降低材料的全生命周期成本，提高企業(yè)和材料供應(yīng)商的競爭力。

（二）全生命周期成本理論在材料管理中的應(yīng)用

1、有效控制材料運(yùn)行成本

對(duì)石油行業(yè)來說，材料運(yùn)行成本主要包括：（1）試驗(yàn)費(fèi)用，是在認(rèn)定材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)所進(jìn)行的必要形式的試驗(yàn)項(xiàng)目，如發(fā)動(dòng)機(jī)性能試驗(yàn)、制動(dòng)試驗(yàn)等費(fèi)用；（2）安裝調(diào)試費(fèi)用，是安裝時(shí)花費(fèi)的運(yùn)輸、人工時(shí)和材料調(diào)試等費(fèi)用；（3）能源消耗費(fèi)，是在全生命周期內(nèi)材料運(yùn)行時(shí)所需要的能源消耗，包括水、電、油、氣等；（5）故障損失，是材料在規(guī)定使用期限內(nèi)，因發(fā)生故障而停運(yùn)以及效率降低所造成的損失。

在材料運(yùn)行過程中，應(yīng)按照技術(shù)要求規(guī)范操作，節(jié)約能耗，減少故障發(fā)生率，延長材料生命周期。

2、改善材料維護(hù)檢修機(jī)制

材料維修是企業(yè)材料管理的一項(xiàng)重要工作，是提高材料健康水平，保證材料安全運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的一項(xiàng)重要舉措[3]。

材料的修復(fù)應(yīng)結(jié)合材料自身特性。對(duì)可修復(fù)材料，由于在整個(gè)生命周期運(yùn)行期間只損耗自身性能，出現(xiàn)故障可以修復(fù)后重新使用；不可修復(fù)材料，是指修復(fù)成本過高或過程復(fù)雜不值得修復(fù)、損害即更換、以更換代替維修的材料。

3、全生命周期成本理論的應(yīng)用有助于優(yōu)化石油物資采購的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

石油裝備標(biāo)準(zhǔn)體系分為鉆采材料、石油管材、儀器儀表、海上材料和石油處理材料標(biāo)準(zhǔn)五類。標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)物資采購工作有重要的推動(dòng)作用：一是確保采購活動(dòng)的科學(xué)規(guī)范管理；二是采購的技術(shù)依據(jù)和質(zhì)量保證；三是集成、規(guī)范采購的必要條件，并降低采購成本；四是降低用戶成本；五是實(shí)現(xiàn)采購信息化的必備條件。

（三）全生命周期成本理論的應(yīng)用有利于石油物資戰(zhàn)略采購工作的深入推進(jìn)

通過對(duì)全周期成本理論的研究和有效應(yīng)用，能夠突破空間上的集中，在時(shí)間上集中石油企業(yè)長期的資源和市場，進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)化、規(guī)模化和專業(yè)化的優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本，提高采購效率和效益。同時(shí)它的應(yīng)用能在更大程度上推動(dòng)戰(zhàn)略性集中采購工作的深入進(jìn)行與逐步完善。中國石油集中采購工作的開展是逐漸探索并形成戰(zhàn)略采購，就是要集中更大更廣的資源和市場，實(shí)現(xiàn)由追求一次性采購成本降低向追求采購項(xiàng)目全生命周期成本最低轉(zhuǎn)變。全生命周期成本理論的研究與實(shí)踐將會(huì)引導(dǎo)戰(zhàn)略采購工作更加精細(xì)化、更趨前瞻性、更具戰(zhàn)略性。全生命周期成本理論在戰(zhàn)略采購工作中的應(yīng)用，符合了戰(zhàn)略性集中采購數(shù)量眾多、成本最優(yōu)、質(zhì)量可靠的特點(diǎn)，為其提供了更為科學(xué)的成本分析依據(jù)。

四、結(jié)束語

全生命周期成本理論的分析方法能夠較為全面準(zhǔn)確、前瞻戰(zhàn)略的解決材料采購與管理中存在的問題，并為中國石油逐步開展和探索形成戰(zhàn)略采購提供了強(qiáng)有力的技術(shù)方法與科學(xué)保障。

參考文獻(xiàn)：

[1] 郭基偉等.電力材料管理中的壽命周期費(fèi)用分析.高電壓技術(shù)，2003

第2篇：采購戰(zhàn)略方案范文

一、與知名電腦公司及公司合作進(jìn)行運(yùn)維服務(wù)

因?yàn)槲覀児九cIT行業(yè)內(nèi)眾多的品牌廠家和商有良好的合作關(guān)系，經(jīng)銷的IT產(chǎn)品品種繁多，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)異，價(jià)格優(yōu)惠和貨源穩(wěn)定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務(wù)，我們?nèi)娜鉃榭蛻籼峁┤椎腎T系統(tǒng)規(guī)劃、采購、實(shí)施、運(yùn)維、咨詢、培訓(xùn)的整體服務(wù)，通過基于ITIL規(guī)范的服務(wù)管理體系實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)IT服務(wù)的更全面、更規(guī)范的完美、高效率交付。在IT運(yùn)營外包服務(wù)模式下，客戶只需負(fù)責(zé)使用，也僅只需為使用付費(fèi)，是最大程度簡化IT管理難度，節(jié)約客戶成本，提升IT專業(yè)化的一種先進(jìn)的服務(wù)。

二、開展進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)

我們公司可以利用與海關(guān)的良好關(guān)系，開展進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，與IT廠商合作報(bào)關(guān)，打造國內(nèi)外客戶全方位的國際貿(mào)易及物流綜合服務(wù)的提供商，我們的服務(wù)宗旨定為根據(jù)客戶不同的行業(yè)領(lǐng)域和需求提供個(gè)性化的解決方案。通過對(duì)不同行業(yè)的深入分析，運(yùn)用多年在國際貿(mào)易及物流領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，為客戶設(shè)計(jì)定制具有針對(duì)性的、專屬性的國際貿(mào)易、物流及供應(yīng)鏈管理的綜合解決方案。

我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經(jīng)濟(jì)的國際貿(mào)易與物流服務(wù)。提高客戶體驗(yàn)服務(wù)滿意度是我們持續(xù)努力追求的目標(biāo)。在為客戶打造量身定制的貿(mào)易及物流解決方案的同時(shí)，提供更多的增值服務(wù)以滿足不同客戶的個(gè)性需求，并成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴。憑借我們公司與海關(guān)的關(guān)系，根據(jù)每一個(gè)客戶不同需求，有針對(duì)性的提供多種解決方案，為客戶節(jié)省在貿(mào)易及物流環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的額外費(fèi)用，整合供應(yīng)鏈及貿(mào)易流程，顯著縮短操作時(shí)間，從而滿足、支持國內(nèi)外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場分析，供應(yīng)鏈分析及管理，以及對(duì)整個(gè)貿(mào)易、物流流程時(shí)間和費(fèi)用的分析把控，協(xié)助國內(nèi)外客戶將更多的精力放在加強(qiáng)其公司的核心業(yè)務(wù)之上，提高核心競爭力。以我們?cè)谫Q(mào)易、物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的核心能力，與客戶保持長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多贏的目標(biāo)。通過多年和國內(nèi)外貿(mào)易商合作，海納可以完全掌握國際貿(mào)易方面的操作流程，同時(shí)靈活運(yùn)用國際貿(mào)易規(guī)則，降低在貿(mào)易環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而為客戶提供安全可靠的全程貿(mào)易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉(zhuǎn)，從而提高整體國際貿(mào)易操作和后期跟進(jìn)的速度。

三、開展海關(guān)系統(tǒng)外業(yè)務(wù)的拓展、加入政策采購名單

第3篇：采購戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；采購管理；電子采購

中圖分類號(hào)：272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

伴隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化，企業(yè)的采購模式也從傳統(tǒng)的不透明采購模式逐漸向著電子商務(wù)的采購模式不斷發(fā)展。就我國企業(yè)而言，基于電子商務(wù)的采購模式已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所運(yùn)用。基于電子商務(wù)的物資采購管理在降低企業(yè)采購成本的過程中，其反應(yīng)迅速、協(xié)同方便、安全可靠的特點(diǎn)也逐漸被企業(yè)所認(rèn)可。

一 、電子采購的概念及優(yōu)勢

傳統(tǒng)的采購模式之下，絕大多數(shù)企業(yè)被以下這些問題困擾著：

(1)高成本，采購費(fèi)用居高不下。據(jù)統(tǒng)計(jì)，80%定單的采購花費(fèi)的總量只是總采購花費(fèi)的20%。

(2)采購時(shí)間過長。復(fù)雜的流程包括信息查詢，招標(biāo)投標(biāo)評(píng)標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等全部手工作業(yè)，消耗極大的時(shí)間和人力成本，對(duì)市場的反應(yīng)速度也不能滿足客戶需要。

(3)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，造成庫存積壓，占用大量流動(dòng)資金。

(4)企業(yè)沒有能力進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購管理能力，為確保生產(chǎn)順利進(jìn)行不中斷，必須保證過量的安全庫存。

(5)采購、供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，呈典型的非信息對(duì)稱博弈狀態(tài)，采購很容易發(fā)展成為一種盲目行為。企業(yè)面對(duì)多變的市場，盡管付出很大努力，但是和供應(yīng)商仍然磨擦不斷，難以發(fā)展新的合格供應(yīng)商，供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本太高。

如何解決這些問題呢？電子采購 (e-Procurement) 這個(gè)基于Web 體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化管理，從根本上提高工作效率、降低采購成本、減少采購環(huán)節(jié)。電子采購?fù)瑫r(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購，提高交易的砍價(jià)能力，改善客戶服務(wù)質(zhì)量。一項(xiàng)對(duì)全球 200 家大企業(yè)的調(diào)查顯示，30% 的企業(yè)已實(shí)施了電子采購初始方案，61% 的企業(yè)已開始籌劃或考慮電子采購方案。電子商務(wù)采購為采購提供了一個(gè)全天候超時(shí)空（365×24）的采購環(huán)境，降低了采購費(fèi)用，簡化了采購過程，大大降低企業(yè)庫存，使采購交易雙方形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美國學(xué)者戴爾•尼夫《電子采購――從構(gòu)想到實(shí)施》一書中指出：實(shí)施電子采購的明顯收益來自采購價(jià)格的直接降低，且更大的收益來自交易處理過程成本的降低。

二、 電子采購的實(shí)施

電子采購并非如同在采購前面加上“電子”那么簡單，也不是配置一些硬件、搭建一套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)或建立一個(gè)網(wǎng)站就可以萬事大吉。如果只依賴于局部的信息，就會(huì)因信息的局限或失真而導(dǎo)致決策失誤、計(jì)劃失控及管理失效。只有運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想才能有效地實(shí)現(xiàn)電子采購的管理目標(biāo)。

1．逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息化

加快企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)已成為當(dāng)務(wù)之急，通過建設(shè)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，應(yīng)用ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)管理系統(tǒng)，把企業(yè)進(jìn)貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)以及財(cái)務(wù)、計(jì)劃等各個(gè)環(huán)節(jié)通過網(wǎng)絡(luò)連接起來，再把網(wǎng)絡(luò)延伸到企業(yè)外部，與電子化采購系統(tǒng)對(duì)接，這樣才能成為電子化采購的真正受益者。電子采購系統(tǒng)必須統(tǒng)一在企業(yè)的人力資源、會(huì)計(jì)總賬、發(fā)票支付、固定資產(chǎn)、庫存及辦公自動(dòng)化等管理信息系統(tǒng)的總體下才能實(shí)現(xiàn)其功能。

2．檢查企業(yè)的采購策略與流程

在宏觀上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，與企業(yè)管理信息系統(tǒng)相融合的同時(shí)，還應(yīng)該在微觀上檢查企業(yè)的采購策略與流程，以確定相應(yīng)的電子采購模式。對(duì)于采購品種單一，專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)路伙伴關(guān)系是其采購策略的核心。相應(yīng)的電子采購戰(zhàn)略批應(yīng)該是強(qiáng)化信息溝通的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和權(quán)威性。相反，對(duì)于那些可以從眾多供應(yīng)商中選擇的商品，網(wǎng)上競投不失為一種尋找更具競爭性報(bào)價(jià)的有效方式。

3．精心設(shè)計(jì)電子采購策略

電子采購戰(zhàn)略的精心設(shè)計(jì)，關(guān)系到電子采購模式的成敗，可從以下幾方面考慮:

（1）確定電子采購的操作平臺(tái)、企業(yè)未來的信息管理戰(zhàn)略等環(huán)境因素。

（2）采購管理涉及眾多部門，必須征求企業(yè)內(nèi)外各個(gè)相關(guān)單位的意見。

（3）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，尤其是企業(yè)內(nèi)部信息的外部安全性分析。

（4）確定系統(tǒng)特性，明確需求。

（5）借助電子商務(wù)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，尋找系統(tǒng)開發(fā)商。

4．加強(qiáng)采購管理人員培訓(xùn)

電子化采購的有效實(shí)施離不開高素質(zhì)的管理人員，他們應(yīng)掌握專業(yè)的采購管理知識(shí)，同時(shí)還必須有較高的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的知識(shí)，懂得電子商務(wù)的運(yùn)作，能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)這一先進(jìn)工具為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)。這樣的人才，在國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)中是十分缺乏的。因此，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)是一項(xiàng)十分重要的任務(wù)。

三、 結(jié)束語

無論是在電子采購系統(tǒng)本身的技術(shù)成熟程度上，還是在企業(yè)管理模式對(duì)采購管理的改造方面，電子采購在傳統(tǒng)企業(yè)中的應(yīng)用都是一個(gè)全新的課題。但是應(yīng)該看到信息技術(shù)在今天的確已成為一個(gè)非常銳利的武器，它給企業(yè)提供了許許多多的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是看企業(yè)如何去抓住這些機(jī)會(huì)。抓住電子采購的契機(jī)轉(zhuǎn)換企業(yè)供應(yīng)管理機(jī)制，搶占未來商機(jī)的制高點(diǎn)，就一定能在21世紀(jì)的競爭中處于主動(dòng)地位，迎接全球經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn).

作者單位：山東經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院.

參考文獻(xiàn)：

第4篇：采購戰(zhàn)略方案范文

【關(guān)鍵詞】陽光采購 采購計(jì)劃 定額管理 戰(zhàn)略合作

1.創(chuàng)新采購方式的必要性

在國內(nèi)，勞動(dòng)力、土地、能源、資源等要素價(jià)格上漲已呈長期化趨勢，成本推動(dòng)上游原料價(jià)格上漲的壓力持續(xù)存在；同時(shí)，受產(chǎn)能過剩影響，鋼材的市場價(jià)格持續(xù)走低。物資市場價(jià)格的不確定必然存在，主要表現(xiàn)在：①所采購物資價(jià)格的不確定性，某些物資市場價(jià)格出現(xiàn)波浪式的起伏；②所采購物資市場價(jià)格的不均衡性；③某些物資市場供應(yīng)出現(xiàn)階段性的緊張，如油品、化工、特殊設(shè)備備件等；④主要供應(yīng)商資金原因形成供應(yīng)不及時(shí)或斷檔等情況；⑤承兌匯票貼息率的不確定性帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，在這種背景之下，多種創(chuàng)新管理思路便應(yīng)運(yùn)而生。為保證生產(chǎn)所需和緩解采購資金短缺帶來的極大壓力，宣鋼物資供應(yīng)處通過改變工作管理思路，制定出了適合自身發(fā)展的采購管理優(yōu)化組合方案。根據(jù)杠桿作用，采購成本每下降1%，相當(dāng)于利潤增長5-10%。因此，如何降低采購成本是企業(yè)首要解決的問題。

2.創(chuàng)新采購管理方式的實(shí)施過程

2.1應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)陽光采購電子平臺(tái)

網(wǎng)上陽光采購是指企事業(yè)單位按照“公開、公平、公正”和“質(zhì)量優(yōu)先，價(jià)格優(yōu)先”的原則，從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為自身資源的行為。重點(diǎn)解決以下管理難點(diǎn)：

（1）宣鋼現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了采購定價(jià)結(jié)果的全部記錄和供應(yīng)商信息的管理，但不能完整記錄定價(jià)過程。

（2）ERP系統(tǒng)不允許供應(yīng)商登陸進(jìn)行操作，因此對(duì)于供應(yīng)商報(bào)價(jià)需要手工進(jìn)行維護(hù)，令供應(yīng)商對(duì)價(jià)格保密性持懷疑態(tài)度。

（3）供應(yīng)商管理未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化操作，供應(yīng)商信息維護(hù)數(shù)據(jù)大，不利于紙質(zhì)保管。

（4）系統(tǒng)上線前的招標(biāo)、比價(jià)、商談等定價(jià)過程均為紙質(zhì)操作，資料的保管及保密工作難度較大。

（5）實(shí)現(xiàn)多方面的統(tǒng)計(jì)功能，系統(tǒng)將支持相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。

2.2充分利用信息化辦公系統(tǒng)，強(qiáng)化計(jì)劃管控的定額動(dòng)態(tài)管理

（1）強(qiáng)化計(jì)劃的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，嚴(yán)格按各項(xiàng)分解指標(biāo)控制計(jì)劃申報(bào)量，杜絕無計(jì)劃、超計(jì)劃采購。

（2）充分利用ERP管理功能，繼續(xù)實(shí)施工藝性材料需求計(jì)劃的線上定額管理，從源頭上做好消耗控制。

（3）根據(jù)材料、備件的消耗量、每臺(tái)設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)量、設(shè)備維修及技術(shù)改造的工作情況，以及材料、備件的安全庫存量等，制定出材料、備件采購計(jì)劃。

（4）把握采購節(jié)奏，根據(jù)分解指標(biāo)，提前謀劃，事前控制，確保指標(biāo)的完成。

（5）大力開展平衡利庫工作，下達(dá)計(jì)劃時(shí)逐項(xiàng)比對(duì)庫存和在途，能利庫的必須利庫。通過ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)查詢功能、定期召開系統(tǒng)例會(huì)并經(jīng)常深入倉庫現(xiàn)場調(diào)研等多種形式，提高資金周轉(zhuǎn)率，減輕付款壓力。

2.3戰(zhàn)略合作采購

戰(zhàn)略合作采購是基于供需雙方多年良好合作的基礎(chǔ)，為充分發(fā)揮地域優(yōu)勢，進(jìn)一步深化戰(zhàn)略合作，本著友好合作，互利雙贏，共同促進(jìn)發(fā)展的原則，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商而形成的一種長期合作的采購模式。戰(zhàn)略合作供應(yīng)商需具備以下條件：戰(zhàn)略合作供應(yīng)商必須具備相當(dāng)實(shí)力的大中型企業(yè)或其產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)具有唯一性質(zhì)的企業(yè)。戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的產(chǎn)品需在3年以上未出現(xiàn)任何質(zhì)量、供貨、售后服務(wù)等不良記錄；戰(zhàn)略合作供應(yīng)商必須有良好的資金信譽(yù)；在銀行必須是3A信譽(yù)客戶。宣鋼實(shí)現(xiàn)了與中石化河北張家口石油分公司；重慶川儀自動(dòng)化股份有限公司戰(zhàn)略合作。

2.4繼續(xù)加強(qiáng)物資驗(yàn)收工作，逐步完善質(zhì)量管理體系

宣鋼物資供應(yīng)處高度重視物資到貨驗(yàn)收管理工作，通過各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng)不斷提高職工的質(zhì)量意識(shí)，對(duì)于質(zhì)檢組給予組織人員和制度方面的充分保證，通過不斷加強(qiáng)嚴(yán)把物資質(zhì)量關(guān)，保證所采物資資質(zhì)齊全、質(zhì)量過硬。根據(jù)上述措施、重新梳理補(bǔ)充完善到貨物資驗(yàn)收方法及管理程序，重新制定了《直送現(xiàn)場物資檢驗(yàn)管理辦法》、《強(qiáng)化電線電纜采購到貨驗(yàn)收、出庫、存儲(chǔ)管理方案》、《鋼材等金屬物資驗(yàn)收資料管理辦法》等操作性管理規(guī)定，調(diào)整、充實(shí)到貨物資質(zhì)檢驗(yàn)收方法，形成材料、備件質(zhì)檢驗(yàn)收的規(guī)范性操作文件。加大物資檢驗(yàn)力度，增加檢驗(yàn)隊(duì)伍，實(shí)行統(tǒng)一化領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化了物資到貨驗(yàn)收力量，避免了一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.經(jīng)濟(jì)效益分析

2012年，宣鋼物資供應(yīng)處與前期采購可比價(jià)比較降低采購成本3584.227萬元，通過計(jì)劃管控，與2011年比較，以噸鋼消耗計(jì)算出的物資消耗總額減少2947.6萬元，減少物資采購金額3750.19萬元，為企業(yè)節(jié)約和融通了大量資金。

4.結(jié)束語

面對(duì)行業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻形勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期性調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的緊迫要求，企業(yè)跨越式發(fā)展對(duì)企業(yè)的采購管理提出了新的挑戰(zhàn)，改變了傳統(tǒng)的“為庫存采購”的管理模式，本著“創(chuàng)新采購管理思路、創(chuàng)造采購效益”的管理理念，通過采用先進(jìn)的采購管理模式促進(jìn)供方服務(wù)態(tài)度、降低材料成本、為企業(yè)節(jié)約和融通大量資金，實(shí)現(xiàn)了采購管理體制和方式上的創(chuàng)新。今后，宣鋼物資供應(yīng)處仍需將世界先進(jìn)的物流管理模式繼續(xù)深入推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1]《電子商務(wù)物流管理》，屈冠銀著，機(jī)械工業(yè)出版社

第5篇：采購戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；采購中心；供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào)：F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

采購作為一項(xiàng)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略重要性在最近40年左右開始受到學(xué)者和實(shí)業(yè)者們的關(guān)注。20世紀(jì)70年代，學(xué)者提出日本汽車業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略采購獲得飛速繁榮。至此，學(xué)者紛紛開始就戰(zhàn)略采購的概念、運(yùn)作機(jī)理及其如何影響企業(yè)供應(yīng)鏈績效及企業(yè)績效開展了大量理論和實(shí)證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略采購的研究比較少，開展了一些相關(guān)領(lǐng)域如供應(yīng)商評(píng)價(jià)與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰(zhàn)略采購的視角切入。本文旨在針對(duì)A跨國企業(yè)，如何在多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下通過戰(zhàn)略采購響應(yīng)市場，并對(duì)于采購中心業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

1供應(yīng)鏈全球化的背景

從中國經(jīng)濟(jì)格局的變化——發(fā)展中國家成為新的制造中心以及對(duì)外資企業(yè)的優(yōu)惠政策，和A跨國企業(yè)所在IT行業(yè)的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，A跨國企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對(duì)市場變化的響應(yīng)越來越遲緩和被動(dòng)。怎樣匹配供需關(guān)系，怎樣應(yīng)對(duì)成本節(jié)約的壓力，怎樣增強(qiáng)自己的議價(jià)能力，怎樣維護(hù)供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，都成為跨國企業(yè)采購主管面臨的挑戰(zhàn)。

中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經(jīng)開放，許多跨國企業(yè)全球采購網(wǎng)絡(luò)正在向低成本的中國延伸。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，2001年跨國企業(yè)在我國的采購額占當(dāng)年我國出口總額的12%，而且這個(gè)比例會(huì)越來越大。面對(duì)如此挑戰(zhàn)與機(jī)遇，A跨國企業(yè)必須提高供應(yīng)鏈管理的能力，以求迅速響應(yīng)市場。具體表現(xiàn)在低成本的亞太地區(qū)建立采購中心，通過全球采購適時(shí)獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的資源，達(dá)到全球范圍內(nèi)資源共享，并依托標(biāo)準(zhǔn)化的流程開始向敏捷高效的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。

2采購中心的建立

在全球采購的浪潮下，A跨國企業(yè)將原來散落各個(gè)國家的采購部門，先通過整改到11個(gè)地區(qū)性的采購中心，負(fù)責(zé)區(qū)域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個(gè)全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區(qū)的采購。3個(gè)全球采購中心作為企業(yè)跨國運(yùn)作的戰(zhàn)略模式，獨(dú)立于企業(yè)外部、服務(wù)企業(yè)及其全球范圍內(nèi)的子公司，是企業(yè)全球供應(yīng)鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業(yè)的合作伙伴企業(yè)提供采購?fù)獍?wù)。

采購中心不僅為集團(tuán)內(nèi)部的子公司以及咨詢團(tuán)隊(duì)的外部客戶項(xiàng)目開發(fā)新供應(yīng)商，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行資源整合優(yōu)化，是集團(tuán)內(nèi)部資源能夠充分共享，供需匹配，供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加有效。通過跨國企業(yè)的采購中心，能對(duì)采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行詳盡可觀的綜合評(píng)價(jià)，這樣不僅能達(dá)到大幅度地降低采購成本直接提高企業(yè)利潤，也能加強(qiáng)與供應(yīng)商之間長期的良好合作伙伴關(guān)系。

3采購中心的業(yè)務(wù)模型

采購中心全球采購的本質(zhì)是降低成本，獲得全球范圍內(nèi)的最佳資源配置。對(duì)于A跨國企業(yè)來說，采購的業(yè)務(wù)主要分為3部分。

第一部分是滿足企業(yè)內(nèi)部其他部門的需求。這些采購需求的特點(diǎn)是比較穩(wěn)定，同質(zhì)性和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是降低成本。現(xiàn)行的經(jīng)驗(yàn)表明，盡量與供應(yīng)商通過大批量的長期采購來維護(hù)合作關(guān)系，以期獲得最有競爭力的商品價(jià)格。這同時(shí)帶給采購運(yùn)作部門的挑戰(zhàn)是，如何依托標(biāo)準(zhǔn)化的電子流程和目錄管理來實(shí)現(xiàn)這些常規(guī)且大量的采購需求。

第二部分是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部咨詢、銷售團(tuán)隊(duì)與客戶的項(xiàng)目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點(diǎn)是采購需求只是咨詢采購項(xiàng)目的一部分，不確定性大，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是項(xiàng)目奪標(biāo)。采購中心多年的經(jīng)驗(yàn)表明，依托采購主管早期介入項(xiàng)目可行性分析和設(shè)計(jì)解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項(xiàng)目的最優(yōu)資源配置，是最大的挑戰(zhàn)。這一部分是采購中心的核心業(yè)務(wù)，能為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰(zhàn)略意義所在。

第三部分，采購中心在業(yè)務(wù)水平達(dá)到一定程度之后，開始提供針對(duì)外部企業(yè)的采購?fù)獍?wù)業(yè)務(wù)。這部分業(yè)務(wù)屬于外包服務(wù)，是采購人員通過自己對(duì)供應(yīng)市場的資深分析和理解，來輔助客戶進(jìn)行采購決策，采購中心的最優(yōu)化目標(biāo)是與客戶共同進(jìn)步，利用采購中心專業(yè)和廣泛的采購能力為客戶節(jié)約采購成本，提升企業(yè)價(jià)值，在此基礎(chǔ)上尋求采購中心自身價(jià)值和利潤的提高。在采購?fù)獍袌霾话l(fā)達(dá)的中國，企業(yè)很少愿意將部分采購業(yè)務(wù)或所有采購業(yè)務(wù)都外包給專業(yè)的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業(yè)務(wù)不多，如何打開采購?fù)獍袌鍪秦酱鉀Q的問題。

4采購中心待解決的問題

對(duì)于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應(yīng)商是最大的挑戰(zhàn)。采購中心缺乏準(zhǔn)確實(shí)時(shí)的客戶消費(fèi)模式以及供應(yīng)商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰(zhàn)略。因此產(chǎn)生了供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫龐大，難以進(jìn)行戰(zhàn)略采購導(dǎo)致成本增加，另外采購流程與實(shí)際的采購行為不吻合，導(dǎo)致失去了大量整合和減少成本的機(jī)會(huì)。這些都進(jìn)一步印證了A跨國企業(yè)建立采購中心的初衷沒有實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略采購的實(shí)施不足。

通過具體的調(diào)研A企業(yè)采購中心的現(xiàn)行采購流程以及發(fā)展現(xiàn)狀，我們總結(jié)出采購中心戰(zhàn)略采購實(shí)施的問題，具體表現(xiàn)在以下4個(gè)方面：

（1）對(duì)于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項(xiàng)目，專業(yè)的采購人員還不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要一員，采購人員只是參與采購報(bào)價(jià)以及實(shí)施最終采購的環(huán)節(jié)，而不是全程參與咨詢團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和實(shí)施解決方案的過程。因此我們需要提高專業(yè)采購人員在項(xiàng)目的決策團(tuán)隊(duì)中的地位，并用基于項(xiàng)目利潤的獎(jiǎng)勵(lì)績效來激勵(lì)采購人員更好地實(shí)現(xiàn)采購人員價(jià)值，提高解決方案的全局價(jià)值，為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造潛在價(jià)值。

（2）對(duì)于采購中心為外部客戶提供的采購?fù)獍?wù)，問題主要體現(xiàn)在無法及時(shí)滿足客戶的需求。由于采購?fù)獍?wù)中主要是儲(chǔ)存費(fèi)用很高的人才，如何增加人才儲(chǔ)備以更好地應(yīng)對(duì)客戶的需求是最重要的問題。當(dāng)面臨無法預(yù)測的客戶需求以及人才高額的儲(chǔ)備成本時(shí)，需要我們更好地管理兼職和全職儲(chǔ)備人員，以及通過待業(yè)階段跨工作職責(zé)的訓(xùn)練儲(chǔ)備人員以求增加人才的價(jià)值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對(duì)于采購中心滿足內(nèi)部其他部門的需求，問題主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對(duì)于采購中心而言，它的客戶是企業(yè)位于全球不同地區(qū)的員工，它的供應(yīng)商也座落于全球任何角落，而3個(gè)采購中心也是分散在三個(gè)地區(qū)，那么3個(gè)采購中心需要最優(yōu)規(guī)劃各采購中心如何支持那些地區(qū)的采購需求，使得匹配供需的同時(shí)，盡可能地達(dá)到戰(zhàn)略采購的目標(biāo)。因此，利用全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對(duì)于采購中心而言，其目標(biāo)是降低企業(yè)的采購成本，當(dāng)然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優(yōu)價(jià)值的是自身對(duì)供應(yīng)市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識(shí)生產(chǎn)力和創(chuàng)造價(jià)值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，通過將采購人員分級(jí)，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級(jí)采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級(jí)采購人員。高級(jí)采購人員會(huì)定期對(duì)初級(jí)采購人員進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，盡量將自己掌握的供應(yīng)市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價(jià)值得到提升。

5采購中心建立戰(zhàn)略采購的步驟

我們看到戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈全球化的進(jìn)程中，它的作用隨著時(shí)間的延續(xù)顯得越發(fā)重要。通過我們對(duì)采購中心現(xiàn)行業(yè)務(wù)詳盡仔細(xì)的調(diào)研，針對(duì)采購中心面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合采購中心的戰(zhàn)略采購目標(biāo)，為持續(xù)提高全球供應(yīng)鏈績效，建議采購中心遵循以下5個(gè)步驟實(shí)施戰(zhàn)略采購方針：

（1）開展支出分析：針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目或者商品類別，收集和分析歷史支出數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘等方法，描繪歷史采購數(shù)據(jù)規(guī)律，識(shí)別潛在采購需求，重新對(duì)項(xiàng)目資源進(jìn)行整合；

（2）確定業(yè)務(wù)需求：詳盡科學(xué)的評(píng)估當(dāng)前和預(yù)期的采購需求，從全局和提前的視角下識(shí)別降低成本提高采購服務(wù)質(zhì)量的機(jī)會(huì)；

（3）進(jìn)行供應(yīng)市場分析：所有采購人員需要持續(xù)不斷地掌握供應(yīng)市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應(yīng)市場與客戶需求；

（4）選擇供應(yīng)商和議價(jià)：建立公平、一致和結(jié)構(gòu)化的認(rèn)證、評(píng)估和維護(hù)供應(yīng)商的流程規(guī)則，并堅(jiān)決的嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商管理流程，另外提高采購人員專業(yè)的技能來選擇合適的供應(yīng)商，認(rèn)證每一筆公平的采購價(jià)格，同時(shí)優(yōu)化現(xiàn)金流帶來財(cái)務(wù)績效；

（5）管理供應(yīng)商關(guān)系和績效：建立完善的評(píng)估供應(yīng)商績效的方法，以及建立科學(xué)合理計(jì)算采購人員為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人力資源績效管理系統(tǒng)，包含每一筆支出的成本節(jié)約以及供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)。

采購中心通過切實(shí)的建立戰(zhàn)略采購的標(biāo)準(zhǔn)化流程，是走出實(shí)現(xiàn)有效管理供應(yīng)鏈的重要一步。進(jìn)一步分析以上5個(gè)步驟，我們發(fā)現(xiàn)核心就是匹配供需關(guān)系，即為每一個(gè)需求尋找最優(yōu)的供應(yīng)商。那么，如何選擇合適的供應(yīng)商呢？如何全面的評(píng)估供應(yīng)商以更好地吸引和培養(yǎng)有潛力、有競爭力的供應(yīng)商成為跨國企業(yè)的長期合作伙伴？

（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進(jìn)的一味要求降低商品價(jià)格以求價(jià)格最小化，同時(shí)要考慮供應(yīng)商供貨的質(zhì)量和服務(wù)水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協(xié)商價(jià)格的機(jī)會(huì)以及尋求新的供應(yīng)商，增加自己的議價(jià)能力。

（2）評(píng)估供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力：采購中心必須評(píng)估和監(jiān)督供應(yīng)商的財(cái)務(wù)和運(yùn)營狀況。這些指標(biāo)一般包含速動(dòng)比率，負(fù)債比率、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、銷售利潤率以及信用等級(jí)等。至于財(cái)務(wù)指標(biāo)合理，運(yùn)營效率良好的供應(yīng)商才能成為我們的供應(yīng)商。

（3）供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理：識(shí)別不良供應(yīng)商和保持供應(yīng)的連續(xù)性是供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的重要目標(biāo)。雖然低價(jià)供應(yīng)商是成本低，也會(huì)同時(shí)帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉(zhuǎn)等問題。采購中心應(yīng)該建立及時(shí)識(shí)別供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)，并整合在供應(yīng)鏈的各個(gè)功能環(huán)節(jié)，使得出現(xiàn)類似供貨不足等問題時(shí)，采購中心的采購人員、運(yùn)營人員、財(cái)務(wù)人員等供應(yīng)鏈相關(guān)部門都能識(shí)別出這一風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)一致的應(yīng)急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應(yīng)商關(guān)系管理：維護(hù)采購中心與供應(yīng)商之間的長期合作伙伴關(guān)系。這不僅是通過與每個(gè)供應(yīng)商建立服務(wù)水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實(shí)現(xiàn)，更需要建立符合采購中心公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的供應(yīng)商關(guān)系管理方案，對(duì)每一個(gè)商業(yè)交易識(shí)別成本節(jié)約機(jī)會(huì)，以及結(jié)合商業(yè)智能進(jìn)行多維度的供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇是跨國企業(yè)采購中心建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)，只有高效且有效地識(shí)別出合適的供應(yīng)商，才是在當(dāng)今市場競爭激烈、專業(yè)分工精細(xì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存的企業(yè)的致勝法寶。

6總結(jié)

當(dāng)前全球金融危機(jī)的籠罩下，市場變化迅速且難以預(yù)測，每一個(gè)行業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)。適者生存，應(yīng)變及時(shí)者才能獲得發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)必須進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理的績效，采購作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，可以通過減低成本，減少支出以及現(xiàn)金流管理來更好地創(chuàng)造企業(yè)利潤。為了達(dá)到這一目標(biāo)，核心是匹配供需。那么跨國企業(yè)通過建立全球采購中心這一戰(zhàn)略舉措，來實(shí)施戰(zhàn)略采購匹配供需關(guān)系，更好地提高供應(yīng)鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈資源。

通過對(duì)A跨國企業(yè)采購中心的調(diào)研，從采購中心的發(fā)展歷程到詳細(xì)分析采購中心現(xiàn)行采購流程的實(shí)施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個(gè)企業(yè)的采購成本的目標(biāo)，我們都從全局的戰(zhàn)略角度來看待采購中心業(yè)務(wù)中存在的問題，并提出如何具體實(shí)施戰(zhàn)略的5個(gè)步驟和選擇供應(yīng)商的基本準(zhǔn)則作為提高采購中心業(yè)務(wù)能力的方向。這些方法也能一定程度上對(duì)其他公司的采購中心或者采購部門給予指導(dǎo)建議，同時(shí)還對(duì)供應(yīng)商客觀認(rèn)識(shí)自身，進(jìn)一步加強(qiáng)與跨國企業(yè)的合作提供指南。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：采購戰(zhàn)略方案范文

【關(guān)鍵詞】家電企業(yè) 采購 成本 策略

一、前言

國民經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位的家電企業(yè)，生產(chǎn)著居家百姓日常生活必需品。伴隨著各家電企業(yè)競爭加劇和總體產(chǎn)能富余，家電制造企業(yè)已開始進(jìn)入微利時(shí)代。家電企業(yè)的競爭從原單體企業(yè)競爭迅速發(fā)展成為供應(yīng)鏈的整體綜合競爭，在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下進(jìn)程越來越快。目前家電企業(yè)材料成本占據(jù)總成本70%左右的比例，其次是流通及營銷等相關(guān)成本。受零部件采購成本居高不下的影響，削弱了家電制造企業(yè)的利潤空間，同時(shí)還對(duì)家電制造企業(yè)的運(yùn)營效率和整體競爭力提升影響深遠(yuǎn)。可見對(duì)家電企業(yè)采購成本控制研究將成為提升家電企業(yè)整體競爭力的關(guān)鍵因素。本文在分析家電企業(yè)采購成本控制重要性基礎(chǔ)上，詳細(xì)闡述如何分析與降低家電企業(yè)采購成本。成本降低不僅僅指的是材料采購成本，更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、研發(fā)、技術(shù)、商務(wù)談判等所有環(huán)節(jié)對(duì)采購成本的影響。為做到總成本最低，提供了清晰的操作指引。

二、我國家電企業(yè)采購成本控制中存在的問題及原因-以MD集團(tuán)空調(diào)制造中心為例

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，家電企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中（以空調(diào)項(xiàng)目為例，下同），客戶關(guān)于公司新項(xiàng)目的資訊中超過20%的項(xiàng)目報(bào)價(jià)過高導(dǎo)致內(nèi)部項(xiàng)目無法滿足客戶的需求。在批量生產(chǎn)的項(xiàng)目中也有高達(dá)5%的訂單被取消，主要原因也是報(bào)價(jià)過高。因此為了促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展我們必須不斷探索新的途徑，采用新的措施提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。

項(xiàng)目開發(fā)階段的采購成本控制問題：

（一）產(chǎn)品/材料設(shè)計(jì)不合理

在項(xiàng)目開發(fā)和方案定稿之前，研發(fā)工程師要根據(jù)客戶的需求以及國家相關(guān)法律對(duì)產(chǎn)品外形和功能的具體要求進(jìn)行方案修訂。而公司正式承接項(xiàng)目之后，項(xiàng)目經(jīng)理則會(huì)要求工程師根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量要求設(shè)計(jì)新的圖紙和規(guī)格，并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格咨詢。研發(fā)工程師在項(xiàng)目中發(fā)揮了重要作用，他們?cè)陧?xiàng)目設(shè)計(jì)研發(fā)階段并不會(huì)對(duì)產(chǎn)品實(shí)施全面成本控制，需要將項(xiàng)目經(jīng)理和客戶的需求考慮在內(nèi)，并且在充分論證和探索的基礎(chǔ)長制定施工方案。但是他們?cè)谠O(shè)計(jì)的過程中并沒有將最合適的時(shí)候?qū)⒃牧嫌迷诋a(chǎn)品中，也沒有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)滿足要求的基礎(chǔ)上降低成本的方面進(jìn)行考慮，這在一定程度上對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量造成了消極影響，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比降低，對(duì)企業(yè)成本控制和競爭力提升不利。此外，還有一些項(xiàng)目在設(shè)計(jì)初期階段由于質(zhì)量要求過高，對(duì)一些不在要求范圍的大小和尺寸等要求苛刻，最終有超過40%的產(chǎn)品不合格，導(dǎo)致了供應(yīng)商的供貨成本提升，最終影響了企業(yè)的材料采購價(jià)，增加了企業(yè)成本。

（二）原材料報(bào)價(jià)缺乏競爭性

在項(xiàng)目開發(fā)和原材料采購方面MD集團(tuán)在價(jià)格上存在競爭劣勢，主要表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)材料選擇的過程中公司沒有采用成本核算公式進(jìn)行成本分析和核算，沒有將相關(guān)策略采購考慮在內(nèi)，希望能夠在年度產(chǎn)品采購商獲得高的報(bào)價(jià)，并且在量產(chǎn)階段實(shí)行持續(xù)降價(jià)的策略以實(shí)現(xiàn)年度降價(jià)目標(biāo)，但是這樣的操作與市場狀況不相吻合，最終導(dǎo)致大多數(shù)項(xiàng)目的核算公式計(jì)算的原材料價(jià)格高，增加了企業(yè)項(xiàng)目的成本，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目競爭性提升不利。

量產(chǎn)階段采購成本控制的問題：

（一）缺乏跨部門小組對(duì)量產(chǎn)材料的采購成本控制

家電企業(yè)在項(xiàng)目量化生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施之前由于面臨激烈的市場競爭，客戶為了實(shí)現(xiàn)自身利益也會(huì)不斷向企業(yè)施加壓力。因此公司為獲得較為穩(wěn)定的市場份額并得到客戶的認(rèn)可必須采取降低原材料成本價(jià)的方式。

目前，隨著成本效益的不斷提升，單純性的談判和替代供應(yīng)商競價(jià)的方式對(duì)原材料降價(jià)發(fā)揮的作用越來越小。企業(yè)必須不斷探索新的途徑，用動(dòng)態(tài)的眼光去考量產(chǎn)品的新要求，以客戶對(duì)產(chǎn)品的新期望以及市場上原材料的供應(yīng)狀況去探索新產(chǎn)品優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的措施。

（二）沒有輔助供應(yīng)商幫其節(jié)約生產(chǎn)成本

行業(yè)價(jià)值鏈理論指出，企業(yè)在對(duì)待與供應(yīng)商的關(guān)系上必須采取戰(zhàn)略手段，采取有效措施改善與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并探索新的途徑為企業(yè)生產(chǎn)成本降低努力。企業(yè)采購部必須轉(zhuǎn)變理念，將一味的砍價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭?yīng)商獲利并實(shí)現(xiàn)雙方互利共贏轉(zhuǎn)變，這不僅對(duì)企業(yè)競爭性提升起到了重要作用，同時(shí)降低了供應(yīng)商的成本，維護(hù)了供應(yīng)商的基本利益，為后續(xù)獲得低成本材料供應(yīng)奠定了基礎(chǔ)。即通過深入供方對(duì)生產(chǎn)工藝流程和生產(chǎn)效率的分析，幫助其改善工藝流程，提高生產(chǎn)效率，減少報(bào)廢，讓供方生產(chǎn)成本節(jié)約，從而與家電集團(tuán)企業(yè)一同分享降低的成本。

我國貴為世界級(jí)家電制造中心，但大而不強(qiáng)，缺乏創(chuàng)新能力，和卓越的采購成本控制力，所以我國家電企業(yè)必須依靠“低成本，大規(guī)模”。提升家電企業(yè)采購成本控制是提升企業(yè)競爭的核心關(guān)鍵。

三、我國家電企業(yè)降低采購成本的整體方案設(shè)計(jì)

我們從以下幾個(gè)方面對(duì)具體的改善措施和細(xì)節(jié)進(jìn)行分析。

（一）優(yōu)化產(chǎn)品和材料設(shè)計(jì)運(yùn)用價(jià)值工程

價(jià)值工程是研究如何才能更加有效的提高產(chǎn)品壽命以為功能分析服務(wù)的一種管理方式和有組織的經(jīng)濟(jì)思想方式，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能實(shí)現(xiàn)是必要的。新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或者老產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)都必須用價(jià)值工程進(jìn)行衡量，從而確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)在最佳的狀態(tài)，保障產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)合理性，最終提升產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益。

MD集團(tuán)在具體操作的過程中要根據(jù)具體項(xiàng)目的需求，由項(xiàng)目小組或者公司職能部門的專業(yè)人員參與分析和討論，優(yōu)先考慮數(shù)量大和凈利差大的項(xiàng)目，使用價(jià)值工程的方式對(duì)客戶需求的功能進(jìn)行分析和探索。

1.價(jià)值工程小組的組建

2.項(xiàng)目小組進(jìn)行價(jià)值工程的步驟

（1）信息收集：了解我們的產(chǎn)品現(xiàn)狀和客戶需求。

（2）腦力風(fēng)暴：提出可能改進(jìn)方案的任何意見。

（3）分析：分析提出的方案更改意見和堅(jiān)毅，對(duì)技術(shù)可行性和需要投入的資本和成本收益等進(jìn)行分析。

（4）審批和執(zhí)行：將優(yōu)先方法交由主觀人員審批。項(xiàng)目小組在的得到領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之后計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目預(yù)算等詳細(xì)籌劃。

（5）跟蹤和總結(jié)：按照計(jì)劃跟進(jìn)價(jià)值工程項(xiàng)目并將結(jié)果記錄分析，最終總結(jié)行動(dòng)結(jié)束的結(jié)果。

我們接下來通過實(shí)例分析的方式對(duì)MD集團(tuán)實(shí)施價(jià)值工程的狀況進(jìn)行分析：在可行性分析階段，對(duì)XX產(chǎn)品進(jìn)行成本估計(jì)，公司估計(jì)的材料成本價(jià)格為1086.56元，而客戶的目標(biāo)價(jià)格需要將材料的成本控制在900元以內(nèi)。為了達(dá)到客戶的目標(biāo)，集團(tuán)成立了項(xiàng)目組，邀請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人成立了項(xiàng)目小組對(duì)目前狀況進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)市場中主要競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢和成本現(xiàn)狀進(jìn)行探索。隨后項(xiàng)目組成員針對(duì)目前外銷新品價(jià)格、設(shè)計(jì)方案和實(shí)施策略等進(jìn)行信息收集，最后通過頭腦風(fēng)暴提出可行性的降低價(jià)格的建議。

（二）供應(yīng)商前期參與

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，企業(yè)和供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并且邀請(qǐng)對(duì)公司發(fā)展影響顯著的供應(yīng)商在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中參與進(jìn)來。這種參與對(duì)于新產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)以及質(zhì)量提升有重要意義。前期供應(yīng)商參與的范圍是由MD集團(tuán)的項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的具體狀況和復(fù)雜程度設(shè)定的。供應(yīng)商的前期參與能夠充分發(fā)揮自身專業(yè)技能，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和降低成本提供參考，同時(shí)也能促進(jìn)通用性的提升。

（三）使原材料標(biāo)準(zhǔn)化

在原材料設(shè)計(jì)的過程中要盡量實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一或者采用公認(rèn)的量產(chǎn)材料，標(biāo)準(zhǔn)化的材料生產(chǎn)有諸多好處。材料標(biāo)準(zhǔn)化方案的實(shí)施可以促進(jìn)集中采購和使用，增強(qiáng)企業(yè)和供應(yīng)商的談判能力，不至于迫于某種材料的型號(hào)要求受限于供應(yīng)商，對(duì)于供應(yīng)商而言也有利于優(yōu)化生產(chǎn)線提高產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)降低生產(chǎn)成本并為集團(tuán)公司的原材料控制做出貢獻(xiàn)。

（四）完善采購成本核算方法

采購成本核算表示的是評(píng)估或者核算材料的成本結(jié)構(gòu)，明確材料的價(jià)格合理。為完善原材料的成本核算公式，MD集團(tuán)需要首先對(duì)了解原材料市場行情，加強(qiáng)策略指導(dǎo)，分別挑選出注塑類、鈑金類、銅配件類等材料對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商，采取戰(zhàn)略考核并實(shí)現(xiàn)最終合作，細(xì)化分析原材料報(bào)價(jià)，實(shí)現(xiàn)最終價(jià)格與市場行情相吻合。此外，在對(duì)待市場行情上需要采取動(dòng)態(tài)的眼光，這樣才能夠更好的為新項(xiàng)目的開展與實(shí)施奠定基礎(chǔ)，對(duì)維護(hù)新項(xiàng)目的發(fā)展和企業(yè)利潤的保持創(chuàng)造條件。

四、我國家電企業(yè)降低采購成本的政策建議

（一）國家政策、產(chǎn)業(yè)政策相關(guān)降低采購成本的政策建議

《中國家用電器協(xié)會(huì)九次常務(wù)理事會(huì)》邀請(qǐng)國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所進(jìn)行 “宏觀形勢的分析預(yù)測”時(shí)講到： 家電行業(yè)的整體形勢好于其他行業(yè)，在全國經(jīng)濟(jì)形勢下行壓力較大的情況下，家電行業(yè)仍然保持了較好的發(fā)展勢頭。

通過國家產(chǎn)業(yè)政策研究分析，對(duì)于我國家電企業(yè)在降低采購成本控制方面，下一階段應(yīng)跟蹤各項(xiàng)政策進(jìn)展，精確成本控制，維護(hù)行業(yè)利益；推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)；推動(dòng)節(jié)能環(huán)保工作，啟動(dòng)相關(guān)技術(shù)降成本培訓(xùn)；進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化方面工作的推進(jìn)；加強(qiáng)與國際家電企業(yè)成本控制交流活動(dòng)。堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)、穩(wěn)中有為、穩(wěn)中提質(zhì)，統(tǒng)籌推動(dòng)穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革，保持家電企業(yè)利潤平穩(wěn)增長。

（二）家電企業(yè)內(nèi)部降低采購成本的政策建議

（1）建立相應(yīng)的降低采購成本技術(shù)體系

技術(shù)降成本就是運(yùn)用價(jià)值分析與價(jià)值工程VA/VE，提高各種材料和零部件的標(biāo)準(zhǔn)化率，找到更高性價(jià)比的材料替代，或運(yùn)用技術(shù)革新減少生產(chǎn)流程中的單位耗用。

技術(shù)降成本需要與產(chǎn)品研發(fā)部門與工程技術(shù)部門完美緊密配合，而這兩個(gè)部門習(xí)慣于在產(chǎn)品技術(shù)上追求完美與創(chuàng)新，對(duì)成本往往不夠敏感。同時(shí)，技術(shù)降成本周期較長，往往需要外部零部件供應(yīng)商的參與和配合，因此大部分家電企業(yè)在技術(shù)降成本方面落實(shí)效果不明顯。在實(shí)踐中技術(shù)降成本需要通過項(xiàng)目管理的方式，由采購部門來主導(dǎo)，跨部門聯(lián)合研發(fā)及技術(shù)部門形成技術(shù)降成本項(xiàng)目小組。

（2）建立相應(yīng)的降低采購成本商務(wù)體系

商務(wù)降成本的方法具體包括競爭性談判、招標(biāo)采購、鼓勵(lì)供應(yīng)商相互競爭、延長付款時(shí)間等。

1、招標(biāo)采購

招標(biāo)采購必須遵循公開、公平、公正和誠信原則，把招標(biāo)采購執(zhí)行成一個(gè)健康綠色的流程，沒有違反采購職業(yè)道德的行為，同時(shí)也沒有腐敗的現(xiàn)象。每年公司審計(jì)部分在對(duì)采購價(jià)格審查的時(shí)候，重點(diǎn)審核的就是招標(biāo)資料，如招標(biāo)資料完整性，招標(biāo)價(jià)格的競爭性等。

2、延長付款時(shí)間

任何企業(yè)在日常運(yùn)營中都非常關(guān)注應(yīng)收款與應(yīng)付款的管理。降低采購成本的方法還有延長付款時(shí)間。絕大部分供應(yīng)商寧愿多等一段時(shí)間，也不愿失去生意。

結(jié)束結(jié)

對(duì)家電企業(yè)采購成本進(jìn)行良好的控制，可以有效的降低企業(yè)的采購總成本，同時(shí)提升采購活動(dòng)的效率，并且有助于提高采購零部件的優(yōu)質(zhì)性與穩(wěn)定性，讓家電企業(yè)的經(jīng)營管理得到合理優(yōu)化，讓家電企業(yè)的市場競爭力增強(qiáng)。通過家電企業(yè)降低采購成本的整體方案設(shè)計(jì)，家電企業(yè)內(nèi)部降低采購成本的政策建議實(shí)施等一系列改革措施實(shí)施將極大煥發(fā)家電企業(yè)的內(nèi)生活力，使得家電行業(yè)這樣的消費(fèi)品行業(yè)具有美好的發(fā)展前景。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：采購戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：燃料管理 戰(zhàn)略采購 迂回曲折

中圖分類號(hào)：TF526 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9082（2015）06-0313-01

一、案例實(shí)施背景

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，電煤的供應(yīng)嚴(yán)格按照國家計(jì)劃指令進(jìn)行，偶爾會(huì)由于運(yùn)輸、生產(chǎn)及有關(guān)不可抗力的事件發(fā)生而導(dǎo)致的發(fā)電用煤緊張局面，但它可以完全排除由于對(duì)電煤價(jià)格的爭議而導(dǎo)致的發(fā)電用煤緊張局面。在今天，以市場為主的電煤供應(yīng)格局已經(jīng)形成，國家取消了重點(diǎn)合同，國家不在進(jìn)行指導(dǎo)價(jià)，完全由煤電雙方協(xié)商解決。在煤炭和火力發(fā)電企業(yè)以兩個(gè)不同的市場主體存在的情況下，因利益之爭而不可避免地導(dǎo)致電煤價(jià)格之爭，尤其是近幾年，由于受供求關(guān)系變化劇烈的影響，電煤價(jià)格的博弈直接導(dǎo)致了煤炭行業(yè)和連城發(fā)電公司的沖突。

二、燃料戰(zhàn)略采購的意義及地位

戰(zhàn)略采購已成為全球領(lǐng)先企業(yè)降低成本和提升企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個(gè)新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和歐洲企業(yè)將戰(zhàn)略采購作為一項(xiàng)基本的采購理念來貫徹，著名咨詢公司科爾尼已為全球500強(qiáng)企業(yè)中的三分之二定制過戰(zhàn)略采購方案以幫助這些企業(yè)改善績效。相對(duì)而言，中國大多數(shù)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略采購的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐處于自發(fā)狀態(tài)，只有少數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略采購是自覺主動(dòng)行為。實(shí)踐證明，加強(qiáng)采購管理，是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高企業(yè)敏捷性的重要前提，是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

連城發(fā)電公司燃料戰(zhàn)略采購的意義在于：首先，研究戰(zhàn)略采購的相關(guān)理論，豐富現(xiàn)代采購理論的內(nèi)涵與外延，并幫助公司找準(zhǔn)采購管理中存在的問題，在應(yīng)對(duì)電力市場競爭的挑戰(zhàn)中認(rèn)清形勢；其次，通過探索戰(zhàn)略采購管理的實(shí)施，優(yōu)化連城發(fā)電公司采購渠道與供貨質(zhì)量，將成本控制提升到更高層次，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力；最后，通過戰(zhàn)略采購管理的實(shí)施，有助于連城發(fā)電公司擺脫電煤供需的窘境，對(duì)其它發(fā)電企業(yè)都具有重要的借鑒價(jià)值。

三、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的探索

“以迂為直”是商業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中常用的謀略。有時(shí)為了達(dá)到某項(xiàng)預(yù)定的目標(biāo)，但由于人力、物力、財(cái)力、技術(shù)等條件所限，無法直接實(shí)現(xiàn)，于是通過其他途徑，迂回曲折，同樣可以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。這便是間接路線，“以迂為直”的謀略。“以迂為直”的關(guān)鍵在于預(yù)定目標(biāo)的可行性，然后是找出其有關(guān)的條件和因素，利用其相互關(guān)聯(lián)的矛盾，迂回繞道，達(dá)到目標(biāo)。

在供需矛盾突出的煤炭市場上，如何選擇適合于連城發(fā)電公司的戰(zhàn)略采購是燃料管理工作新的課題。

迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是守正出奇謀煤點(diǎn)，用心用腦做煤事。就是要求燃料工作謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁、不招搖過市、不陷入不必要的矛盾和沖突，心懷“三寬”，為企業(yè)的生存和發(fā)展開拓越來越寬廣的空間；就是以保機(jī)組安全運(yùn)行的煤炭供應(yīng)為基礎(chǔ)，以追求企業(yè)利益最大化為目的，精打細(xì)算控制燃料成本，完善自我感恩企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富以報(bào)社會(huì)。

迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是要我們實(shí)事求實(shí)，憑自己的良心去做事，簡單做人。守正，就是要守得住企業(yè)的盈利，守得住職工的幸福指數(shù)。企業(yè)的盈虧、職工的尊嚴(yán)及幸福度指數(shù)指標(biāo)才是真正的指標(biāo)，而其它指標(biāo)要真實(shí)可靠，數(shù)據(jù)的真實(shí)，才能分析出我們的優(yōu)缺點(diǎn)，才能提出有價(jià)值的解決方案，才能做出科學(xué)的決策，避實(shí)就虛，避開對(duì)方的鋒芒，迂回到對(duì)方的側(cè)面或后面來攻擊對(duì)方相對(duì)薄弱的部位，加大供應(yīng)，提高儲(chǔ)存量，獲得話語權(quán)。

連城發(fā)電公司學(xué)習(xí)七臺(tái)河經(jīng)驗(yàn)。“率先打破黑龍江省東部區(qū)域煤炭市場壟斷局面，提出‘引進(jìn)蒙煤’的戰(zhàn)略，接卸了黑龍江省東部蒙煤引入的‘第一車’。煤價(jià)瘋狂上漲的煤炭市場，無疑給火電企業(yè)出了一道棘手的難題，龍江公司以降低標(biāo)煤單價(jià)，確保燃料供應(yīng)為出發(fā)點(diǎn)，大膽提出了引進(jìn)內(nèi)蒙煤炭的策略，在龍江公司的大力支持和積極協(xié)調(diào)下，成功引進(jìn)了蒙煤，打破了七臺(tái)河市從來沒有外省煤炭進(jìn)入的慣例。引進(jìn)蒙煤有些人看來是錯(cuò)誤的，認(rèn)為對(duì)標(biāo)煤單價(jià)不僅沒有貢獻(xiàn)，反而使供電煤耗及廠用電率都有所上升，蒙煤到七臺(tái)河剔稅后的確比當(dāng)?shù)赝瑹嶂档拿簝r(jià)高，但是由于蒙煤的進(jìn)入七臺(tái)河煤價(jià)才得到有效控制，尤其是今年七臺(tái)河多次發(fā)生礦難，煤炭產(chǎn)量上半年下降30%以上，如果沒有蒙煤的供應(yīng)，七臺(tái)河的煤價(jià)至少還要上升30元以上，七臺(tái)河公司本年將加入虧損企業(yè)的行列。”

它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七臺(tái)河剔稅后的確比當(dāng)?shù)赝瑹嶂档拿簝r(jià)高，由于蒙煤的進(jìn)入七臺(tái)河煤價(jià)才得到有效控制。說明了一點(diǎn)，蒙煤到七臺(tái)河無稅標(biāo)煤單價(jià)比當(dāng)?shù)馗撸M(jìn)蒙煤限制了七臺(tái)河當(dāng)?shù)孛捍蠓臐q價(jià)。它的奇招就是上下一心，相互溝通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力謀發(fā)展。

四、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的應(yīng)用

1.連城發(fā)電公司現(xiàn)狀及制約因素

對(duì)于連城發(fā)電公司來說，裝機(jī)容量是兩臺(tái)33萬千瓦機(jī)組，設(shè)計(jì)煤種是窯街煤電公司的窯街煤。從地理位置來看，隸屬于坑口電廠，隨著窯街地區(qū)多年的開采，儲(chǔ)藏量也在不斷的減少；加上社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)煤炭需求量的不斷增加，以及不斷變化的煤炭市場，使得窯街煤電公司供應(yīng)該公司的煤炭量越來越少，已不能滿足該公司機(jī)組發(fā)電對(duì)煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口電廠的優(yōu)勢，而且已成為煤炭運(yùn)輸瓶頸電廠，特別是專用線的運(yùn)雜費(fèi)比國家鐵路運(yùn)雜費(fèi)高得多，地理位置制約著公司的發(fā)展。

2.迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購在連城發(fā)電公司 “保供應(yīng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、控煤價(jià)”方面應(yīng)用

2011年燃料供應(yīng)特點(diǎn)是“淡季不淡”的特點(diǎn)異常突出，該公司周邊煤炭市場大幅漲價(jià)，煤質(zhì)進(jìn)一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金額進(jìn)一步加大，窯街煤電公司供煤斷斷續(xù)續(xù)，企業(yè)自購小礦煤供應(yīng)商減小，部分供應(yīng)商不敢大量供煤，煤場儲(chǔ)存量一直在警戒線上下漂移。在重重困難之下，該公司以“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)機(jī)制、增效益”為思路，以“聚焦項(xiàng)目”為重點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)燃料“四千”和“四不怕”精神，積極應(yīng)對(duì)市場變化，采取了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，完成了28.13億度發(fā)電任務(wù)的煤炭供應(yīng)，完成了63.29萬噸的企業(yè)自購汽車煤，完成入廠煤不含稅標(biāo)煤單價(jià)約544.06元/噸。

首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購。先付給有煤愿意給供煤的供應(yīng)商的煤款，再付有煤觀望供煤的供應(yīng)商的煤款，最后付無煤想供煤的供應(yīng)商的煤款。真的，這是我們采取的下下策，沒有辦法才采取的辦法。

其次，在資金跟不上的情況下，采用了低庫存高風(fēng)險(xiǎn)低成本的戰(zhàn)略。在煤價(jià)高漲的今天，增加一噸的庫存量就會(huì)增加幾百元的燃料成本，說真的，現(xiàn)實(shí)情況，讓該企業(yè)存不起煤，就連機(jī)組的口糧正常供應(yīng)很難保證。下下策的策略只能讓他們夜夜難眠。

第三，在來煤極其不正常的情況，為了保證機(jī)組正常運(yùn)行，他們加強(qiáng)同生產(chǎn)部門的溝通，采取了多存好煤多燒煤質(zhì)差的煤、摻燒煤底子的煤的方案。雖然犧牲了長時(shí)間存優(yōu)質(zhì)煤的熱質(zhì)、增加了設(shè)備、運(yùn)行的困難，但有力保證了后續(xù)的機(jī)組發(fā)電。

2012年初面對(duì)依然嚴(yán)峻的供需市場形勢，該公司周密部署，緊盯發(fā)電目標(biāo)，靈活機(jī)智的巧用迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，守正出奇謀煤點(diǎn)，開辟煤炭供應(yīng)新渠道。4月份該公司成功引進(jìn)內(nèi)蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的開辟，既保質(zhì)保量完成電煤的采購任務(wù)，又有效抑止了年初中長協(xié)供應(yīng)商提出煤炭價(jià)格上漲5%的底線，反而煤炭價(jià)格比上年同期大幅回落。

五、結(jié)束語

連城發(fā)電公司在燃料經(jīng)營管理新的形式下，建立燃料管理內(nèi)外信息系統(tǒng)，打破舊的煤炭供應(yīng)渠道，構(gòu)建新的煤炭供應(yīng)渠道，因地制宜、因時(shí)制宜的創(chuàng)新燃料戰(zhàn)略采購。企業(yè)競爭的領(lǐng)域內(nèi)，迂回曲折的燃料采購戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)就是不要“硬打死拼”，在某些時(shí)候不要對(duì)競爭者和供應(yīng)商作直接的硬攻，必須從一般認(rèn)為不大可能的方向上使用奇招，出奇制勝，最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。連城發(fā)電公司的迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，有效的改變了強(qiáng)弱對(duì)比，實(shí)現(xiàn)了以弱勝強(qiáng)，以小搏大，以輕舉重，不但保質(zhì)保量的完成了發(fā)電所需的“口糧”，而且降低了燃料成本，促進(jìn)了管理效益雙提升。

參考文獻(xiàn)

[1]王建國. 淺議電煤價(jià)格之爭.燃料縱橫2004（02）

[2]朱成章 .中國電煤價(jià)格是高還是低.燃料縱橫2004（02）

[3]劉仲康， 司巖. 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概論.武漢大學(xué)出版社

[4]國家電力調(diào)度通信中心. 燃料管理工程

第8篇：采購戰(zhàn)略方案范文

供應(yīng)鏈質(zhì)量管理提升目標(biāo)

電信運(yùn)營商非常重視供應(yīng)鏈質(zhì)量管理。通過近幾年的持續(xù)努力，電信運(yùn)營商建立起了基本的采購物流質(zhì)量管理體系。擴(kuò)大質(zhì)檢范圍和檢驗(yàn)次數(shù)，推進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量合格率；每季度進(jìn)行物資盤點(diǎn)，盤點(diǎn)后形成盤點(diǎn)報(bào)告。盤點(diǎn)中，切實(shí)按照規(guī)范要求和步驟組織進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)，要求有監(jiān)盤人員和復(fù)核人員，避免走過場和形式主義。

但隨著環(huán)境的演變，電信運(yùn)營商質(zhì)量管理目前正面臨巨大的挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，市場變化更快、物資種類更多、供應(yīng)商對(duì)服務(wù)的要求更高，這些都要求創(chuàng)新質(zhì)量管理體系，從單點(diǎn)質(zhì)量管理向全面質(zhì)量管理演進(jìn)。從戰(zhàn)略承接角度考慮，電信運(yùn)營商規(guī)劃了供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略：通過協(xié)同增效、精益降本、服務(wù)發(fā)展三條路徑，打造價(jià)值創(chuàng)造型供應(yīng)鏈體系。這要求質(zhì)量管理更為注重成效，精益求精、強(qiáng)化協(xié)同。在質(zhì)量管理實(shí)際工作中，電信運(yùn)營商也存在不少問題，如質(zhì)量管理體系不全面、運(yùn)作較粗放、協(xié)同欠緊密等，這些都需要在質(zhì)量管理落地提升中加以解決。

電信運(yùn)營商審時(shí)度勢，明確了精益質(zhì)量管理理念，提出了未來質(zhì)量管理提升目標(biāo)，并創(chuàng)新性地開發(fā)了質(zhì)量管理“六步法”。總的目標(biāo)是，打造體系更全面、運(yùn)作更精益、協(xié)同更緊密的質(zhì)量管理模式，實(shí)現(xiàn)物資質(zhì)量有保障、質(zhì)量檢測高水平、質(zhì)量管理好氛圍的目標(biāo)。具體來說，包括三大關(guān)鍵子目標(biāo)：完善質(zhì)管體系，保障物資質(zhì)量；推進(jìn)精益檢測，提升質(zhì)管水平；落實(shí)閉環(huán)管理，營造質(zhì)管文化。

供應(yīng)鏈質(zhì)量管理提升方案

在供應(yīng)鏈質(zhì)量管理提升啟動(dòng)初期，電信運(yùn)營商就明確了提升的基本原則：應(yīng)對(duì)環(huán)境演變、承接發(fā)展戰(zhàn)略和解決現(xiàn)實(shí)問題。電信運(yùn)營商質(zhì)量管理提升團(tuán)隊(duì)在充分借鑒國際標(biāo)桿及兄弟省市移動(dòng)公司質(zhì)量管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合全面調(diào)研和深度診斷電信運(yùn)營商當(dāng)前面臨的質(zhì)量管理問題的基礎(chǔ)上，進(jìn)行整合分析研究，開發(fā)質(zhì)量管理提升方案，并確保落地實(shí)施見成效。

基于第三方研究咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)研成果，電信運(yùn)營商質(zhì)量管理當(dāng)前面臨的問題主要集中在三個(gè)方面：體系欠全面、檢測欠精益和管理欠閉環(huán)。針對(duì)這三個(gè)方面的問題，電信運(yùn)營商質(zhì)量管理提升團(tuán)隊(duì)相應(yīng)地設(shè)計(jì)了提升路徑與關(guān)鍵舉措。電信運(yùn)營商質(zhì)量管理提升方案內(nèi)容豐富，但始終有條主線串聯(lián)其中：精益管理。而最能體現(xiàn)精益質(zhì)量管理思想的是質(zhì)量管理“六步法”。質(zhì)量管理“六步法”對(duì)影響質(zhì)量的不同環(huán)節(jié)、不同因素值進(jìn)行了量化，并通過結(jié)構(gòu)化模型精確地預(yù)估其影響關(guān)系；因而質(zhì)量管理“六步法”充分體現(xiàn)了精益質(zhì)量管理的核心理念，代表了質(zhì)量管理未來發(fā)展方向。

第一步：繪制影響用戶感知的質(zhì)傳導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)圖。由采購部采購室協(xié)同商務(wù)室、物流室共同發(fā)起，針對(duì)質(zhì)量管理不同環(huán)節(jié)，組織相關(guān)單位初步設(shè)計(jì)不同環(huán)節(jié)質(zhì)量測定指標(biāo)。由采購部會(huì)同供應(yīng)商、業(yè)務(wù)需求部門、工程建設(shè)部門、運(yùn)營維護(hù)部門、使用單位及質(zhì)量管理專家，商討不同環(huán)節(jié)質(zhì)量傳導(dǎo)路徑。基于初步商討的質(zhì)量測定指標(biāo)及傳導(dǎo)路徑，由采購部采購室繪制質(zhì)量傳導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)圖，并送采購部商務(wù)室供應(yīng)商主管確認(rèn)備案。

第二步：計(jì)算質(zhì)量傳導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)中的路徑系數(shù)。在有不同環(huán)節(jié)質(zhì)量數(shù)據(jù)庫的條件下，由采購部商務(wù)室供應(yīng)商主管，采用結(jié)構(gòu)方程模型，計(jì)算質(zhì)量傳導(dǎo)路徑系數(shù)（指標(biāo)權(quán)重），并將計(jì)算結(jié)果交采購部各科室討論后，上報(bào)質(zhì)管委審定。在無系統(tǒng)的質(zhì)量數(shù)據(jù)庫，但有部分質(zhì)量檢測案例的條件下，由采購部采購室牽頭，會(huì)同商務(wù)室供應(yīng)商主管、物流室質(zhì)管員，采用排除法與經(jīng)驗(yàn)判斷法，確定路徑系數(shù)。在上述條件都不具備的情況下，由采購部牽頭，會(huì)同相關(guān)部門及質(zhì)量問題專家，通過座談會(huì)形成、商討確定路徑系數(shù)。

第三步：基于用戶感知狀態(tài)與路徑系數(shù)，確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。基于產(chǎn)出指標(biāo)如客戶感知、運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)值，依照路徑系數(shù)計(jì)算出投入指標(biāo)如物資質(zhì)量指標(biāo)值。在有精準(zhǔn)的路徑傳導(dǎo)系數(shù)條件下，由采購部商務(wù)室供應(yīng)商主管負(fù)責(zé)計(jì)算質(zhì)量指標(biāo)臨界值。在無精準(zhǔn)路徑系數(shù)條件下，由采購部牽頭，會(huì)同相關(guān)部門及質(zhì)量問題專家，通過座談會(huì)形成、商討確定各環(huán)節(jié)質(zhì)量指標(biāo)臨界值。在后期實(shí)際工作過程中，各環(huán)節(jié)相關(guān)部門可基于實(shí)際情況對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，并要求及時(shí)報(bào)采購部審批備案。

第四步：測定實(shí)際情景中不同環(huán)節(jié)指標(biāo)值，與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，評(píng)估質(zhì)量水準(zhǔn)。對(duì)照不同環(huán)節(jié)、不同項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，由相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域的質(zhì)量水準(zhǔn)評(píng)估，并及時(shí)共享質(zhì)量信息。原則上，事前檢測中的標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品認(rèn)證與樣品檢測由采購室負(fù)責(zé)實(shí)施。事中的大區(qū)檢測由集團(tuán)公司檢測機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施，到貨檢測由物流室負(fù)責(zé)實(shí)施。事后的建設(shè)測試、運(yùn)維測試與區(qū)內(nèi)巡檢分別由計(jì)劃建設(shè)部、運(yùn)維部門與采購部商務(wù)室負(fù)責(zé)實(shí)施。

第五步：基于不同環(huán)節(jié)質(zhì)量水準(zhǔn)，判定質(zhì)量責(zé)任歸屬。明確質(zhì)量檢測鏈條中不同環(huán)節(jié)工作內(nèi)容與責(zé)任歸屬。原則上，采用前置法判定責(zé)任歸屬。對(duì)技術(shù)難度大、涉及環(huán)節(jié)多的質(zhì)量責(zé)任歸屬問題，可由采購部委托商務(wù)室供應(yīng)商主管協(xié)調(diào)相關(guān)部門、機(jī)構(gòu)單位人員以及質(zhì)量管理專家，召集質(zhì)量管理專題會(huì)議進(jìn)行商討裁決。

第六步：基于不同質(zhì)量水準(zhǔn)，界定質(zhì)量短板，進(jìn)行修復(fù)提升。基于用戶感知，由商務(wù)室供應(yīng)商主管牽頭，會(huì)同相關(guān)部門，召開質(zhì)管修復(fù)提升會(huì)，按照質(zhì)量傳導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)，追溯不同環(huán)節(jié)質(zhì)量短板。

供應(yīng)鏈質(zhì)量管理提升實(shí)施

第9篇：采購戰(zhàn)略方案范文

京東3C“6?18”活動(dòng)所打造的極致、瘋狂的購物體驗(yàn)就讓這樣一種場景越來越多地停留在了消費(fèi)者的腦海當(dāng)中。

“6?18”期間（自6月1日0：00至6月18日12：00），京東3C整體銷量突破3600萬件，涉及品類包括手機(jī)、數(shù)碼、電腦辦公、圖書以及企業(yè)購。在這場購物的盛宴中，傳統(tǒng)品類如手機(jī)、數(shù)碼、電腦辦公以及圖書仍舊以迅猛之勢攻城拔寨。而首次亮相京東3C“6?18”活動(dòng)的京東企業(yè)購也公布了“6?18”戰(zhàn)報(bào)，并取得不俗成績。

京東大客戶部總經(jīng)理宋春正說到，從京東企業(yè)購所取得成績上來看，京東不僅領(lǐng)跑消費(fèi)市場，在企業(yè)級(jí)市場同樣是一枝獨(dú)秀。

依托三大平臺(tái)

企業(yè)購首演完美收官

京東企業(yè)購依托“智采”、“慧采”、“云采”三大電商采購平臺(tái)，在為集團(tuán)、大型、中小微企業(yè)用戶提供定制化、研發(fā)零投入以及精準(zhǔn)服務(wù)的專屬采購平臺(tái)的基礎(chǔ)上，以京東3C“6?18”活動(dòng)為契機(jī)，向企業(yè)級(jí)用戶推出了從產(chǎn)品到品牌的更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和優(yōu)惠措施。

另外，在4月26日企業(yè)級(jí)市場戰(zhàn)略會(huì)上的“企悅”服務(wù)也在618活動(dòng)期間正式上線，從而對(duì)自身服務(wù)進(jìn)行了再次升級(jí)。其可以在為企業(yè)客戶提供一站式、全生命周期的服務(wù)解決方案的同時(shí)，讓客戶在享受京東優(yōu)質(zhì)商品和快捷物流的同時(shí)，也可享受到全程可控的專業(yè)服務(wù)交付。

強(qiáng)大的技術(shù)支持、廣泛的業(yè)務(wù)范圍以及一流的服務(wù)品質(zhì)，使得京東企業(yè)購在京東3C“6?18”活動(dòng)上得以大放異彩，并成為這次活動(dòng)中一顆最閃亮的“星”。

宋春正介紹，京東企業(yè)購在6?18期間取得了卓越的成績：以“智采”、“慧采”、“云采”三大采購平臺(tái)為核心，各平臺(tái)同比銷售額增長率分別達(dá)到168%、615%、287%。其中，6?18期間，企業(yè)客戶在京東全平臺(tái)實(shí)現(xiàn)購買品牌數(shù)量達(dá)到28228個(gè)，京東企業(yè)購為企業(yè)客戶打造的手機(jī)、電腦辦公、數(shù)碼等專場受到企業(yè)用戶極大關(guān)注和好評(píng)，銷售額同比增長率為105%、158%、135%。而此期間一系列禮品卡活動(dòng)，為企業(yè)采購員工福利提供了更多選擇。

不僅如此，企業(yè)客戶采購需求日益精細(xì)，自4月26日企業(yè)級(jí)市場戰(zhàn)略商用戰(zhàn)略以來，京東企業(yè)購商用品牌數(shù)量新增60個(gè)，累計(jì)商用品牌總數(shù)已超過100個(gè)，商用產(chǎn)品SKU數(shù)量新增3486個(gè)、商用品類銷售額增幅300%以上。另外，6?18期間，京東企業(yè)采購服務(wù)品牌“企悅”正式上線，覆蓋多達(dá)全國1000個(gè)四級(jí)以上城市，促使企業(yè)采購更進(jìn)一步進(jìn)化。

迎合3C消費(fèi)趨勢

推動(dòng)企業(yè)購服務(wù)精準(zhǔn)落地

會(huì)上，京東3C事業(yè)部總裁胡勝利提出了京東3C消費(fèi)趨勢。一般說來，消費(fèi)趨勢都是由第三方分析機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究。而作為電商平臺(tái)，京東消費(fèi)趨勢的依據(jù)又來自哪里呢？

面對(duì)疑問，胡勝利表示，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，京東積累了龐大的用戶數(shù)據(jù)資源，將這些用戶的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)作為分析樣本，通過挖掘、處理和分析對(duì)比可以得出令人信服的結(jié)果。京東平臺(tái)的3C消費(fèi)趨勢，全方位解讀3C行業(yè)發(fā)展，定義了3C品牌價(jià)值，反映了3C行業(yè)趨勢，實(shí)現(xiàn)了3C消費(fèi)引導(dǎo)。

相對(duì)于個(gè)人消費(fèi)，企業(yè)級(jí)采購更加需要高效率、低成本以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的支撐。“3C消費(fèi)趨勢”充分發(fā)揮京東數(shù)據(jù)優(yōu)勢，匯集整理過往企業(yè)采購商品信息，篩選出那些性價(jià)比高、受客戶歡迎的產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品池，結(jié)合“智采”、“慧采”、“云采”三大采購平臺(tái)，從而進(jìn)一步幫助企業(yè)用戶提高采購效率。同時(shí)，通過“企悅”服務(wù)，可以向企業(yè)用戶提供全方位、一體化的服務(wù)解決方案。

“3C消費(fèi)趨勢”，作為京東又一次探索創(chuàng)新，不僅有利于京東自身服務(wù)的提升，而且能夠引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。眾所周知，供給側(cè)改革背景下，無論消費(fèi)市場還是企業(yè)市場，用戶最希望能買到“物美價(jià)廉”的商品。“3C消費(fèi)趨勢”可以兼顧生產(chǎn)端和消費(fèi)端，為生產(chǎn)和消費(fèi)提供數(shù)據(jù)指引，成為企業(yè)采購乃至整個(gè)3C市場風(fēng)向標(biāo)，從而促進(jìn)3C品牌競爭力，保證整個(gè)3C良性健康發(fā)展。

企業(yè)購

“氣質(zhì)”凸顯 未來前景可期