采購戰略的含義精選(九篇)

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第1篇：采購戰略的含義范文

關鍵詞：戰略采購 供應商 選擇 管理體系

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（c）-0100-02

企業要有戰略采購的意識，在它的推動下企業應該對內部的需求以及市場情況進行綜合的了解，找到適合供應商建立科學的供應商管理體系，保持產品的品質和服盞乃平，由單一片面追求減少采購的資金成本發展為追求全部成本的減少，增強企業綜合的競爭力。戰略采購讓很多企業和供應商關系進入新的狀態。

1 戰略采購的產生與原則

1.1 戰略采購的產生

20世紀70年代，Ammer提出要把采購歸入企業的戰略管理范圍，并且進行了對企業戰略采購相關理論的探究。美國咨詢公司科爾尼20世紀80年代在借鑒制造業成功的基礎上，首先闡述了戰略采購這個新名詞。從此以后采購要有戰略性逐漸在世界范圍里被大家和企業所關注和重視。

對于戰略采購的含義，不管是中國的還是外國的專家都缺少統一的解釋。現在很流行的含義是由Smektzer在1997年提出來的，他把戰略采購的含義解釋成計劃與實施戰略性操作性的采購決策過程。目標是對采購部門全部活動進行指導，這樣才可以實現企業制定好的計劃。

1.2 戰略采購原則

首先需要遵照成本最低的原則。戰略采購重要的出發點就是將成本保證在最低，而不是每一次的成本最低。總體的成本除了有采購的成本，還有像后期進行運行的成本等。所以電力企業在進行采購的過程中一定要重視總體成本的降低，對全部的采購流程牽涉的每一個項目的成本做好綜合的成本評估。

其次是要對供求的基本情況，例如基礎的數據做好準確的分析。戰略采購不是簡單的與對手進行談判，它是要對市場進行詳細全面的了解，再和企業的發展做好協商。利用成本的數據分析以及對市場的調研這些重要的事實信息，認識到各自的需求以及優勢。

再次就是要和供應商創建雙贏的伙伴協作關系。戰略采購的整個流程本質上屬于雙贏過程。利用各自建立起來的依存性和關系，保證及時的信息互通途徑，利用各自的優勢確保資源利用的最大化，這樣就可以提升價值。

最后是與供應商進行戰略合作中需要找出平衡鏈條。電力企業需要對發展的戰略和市場的需求進行足夠的認識，這樣才可以在雙贏的合作里面進行平衡的發展。在這個基礎上電力企業能夠利用技術上的優勢進行開發，增長合作時間，提升企業綜合的競爭力。

2 戰略采購管理職能的轉變

國際經濟發展全球化越來越深刻，同樣它也影響著采購職能的改變。伴隨各個企業進行兼并的趨勢，企業規模逐漸朝著互通有無和聯合的方向開始發展，朝壯大企業的市場份額的方向持續的進行著發展。很多的企業在進行自身的擴張過程中，慢慢從盲目的擴張發展成為專業化的發展道路。因為這樣的專業集成發展，電力企業在內部的供應也變得非常全面，企業的內部不自覺地朝著外包的方向進行發展。這充分推動了采購組織強有力的進步和發展，而且它也對采購的技術做出更高要求。企業間的競爭關系也從互相的競爭變為競爭與合作都有的方向進步。

上面的這些趨勢，不但使各大電力企業在規模上改變，它也非常深入地影響其他市場的相關企業。企業一般都是扮演兩種角色，在企業的經營戰略這個視角看，客戶進行談判的能力屬于影響企業競爭的特別關鍵的原因。組織采購的能力對于企業將總的成本降低，增強電力企業的競爭力是不能缺少的。

3 戰略采購與供應商管理體系的選擇主要過程

3.1 戰略采購特點對供應商的選擇出現的一些影響

采購的活動在目標上是利用有效方法選擇適合的供應商。這和傳統的采購主要重視采購活動是完全不一樣的，戰略采購重視的應該是企業長期發展的問題，這個目標就要求提升企業自身競爭力，推動企業可持續進步和發展。

3.2 戰略采購的全局性

和傳統的采購相比，戰略采購還應該需要非常明確適合戰略采購的物資是什么。這些都增長采購流程的時間。一般傳統的采購大部分都是讓采購部門進行完成，但是戰略采購和傳統采購不一樣，它需要采購部門與企業的別的職能部門進行共同的參與。

3.3 對供應商的期望不一樣

戰略采購和傳統的采購在過程上也是有區別的，一般都是使用競爭性的談判以及招標這樣的方式來進行選擇供應商的。而選擇供應商的標準主要就是價格，質量以及服務。傳統的采購和供應商之間的關系是比較簡單的，這樣讓穩定性不是很好。而戰略采購對供應商的定位就是長時間穩定的合作人，所以戰略采購的穩定性要好。而且進行選擇的方式也不是單純的招標，是建立在信息收集的基礎之上的。

4 戰略采購的供應商管理體系的原則和建立

（1）選取的原則。

全面同時很實用的原則。供應商管理體系應該是綜合的非常準確以及全面的反映供應的各方面情況，同時可以把各個評價指標和選擇的目標進行充分結合。不過這些評價的指標不是越多越好，可以真實反映戰略采購特征特點就可以了。

定性定量結合的原則。雖然定性的指標受一些主觀因素的制約會出現誤差，不過從全局的角度進行考慮，還是應該選擇定性定量結合的方法。

操作性原則。選擇的原則應該有具體的含義和表示的方法，同時不管定量還是定性指標都要注意數據來源的現實性，根據現實性進行操作，判斷操作是否切實可行。

（2）供應商管理體系的建立。依照上面對于進行戰略采購供應商的選擇原則，再對這部分內容一些文獻的具體研究和工作實踐的經驗，筆者把管理體系分成兩部分進行闡述。

首先是整體的實力問題。一個企業的規模是反映這個企業整體實力的主要參考數據，這里面主要有供應商總的資產，總收入等，能夠使用供應商這些基礎的數據和整個行業的平均數據做出比較。誰的得分高那么哪個企業就在整體實力上是很強的。

行業的地位也反映了企業在市場里面的地位，可以影響它在整個市場里的話語權利，主要有市場的占有率與品牌的廣泛性兩個標準因素。在這兩個因素中品牌的廣泛性是很重要的。同樣的，企業的發展潛力是判斷企業是否可以持續發展的主要因素，也是反映戰略采購特點的因素。

有關數據市場占有率=供應商產品銷售收入/同行業該產品銷售收入總額×100%。

其次是產品的質量。產品質量是和供應商維持好合作的最基礎的因素。質量的水平高低依照產品特點的不一樣，是可以用一些基礎數據比如產品的等級，使用的效率做出準確的反映。持續的改進能力是供應商在產品的質量問題中能不能做好持續改善的能力。

5 結語

筆者首先在文章中由戰略采購的起源開始，詳細闡述了戰略采購對供應商的選擇有哪些影響，說明了使用戰略采購供應商它們應該選擇的流程，同時按相關的原則建立供應商管理體系。管理體系顯示出戰略采購的主要特點，希望筆者的這篇文章可以對戰略供應商進行正確的選擇提供一點參考與幫助。

參考文獻

[1] 李麗萍.加強采購組織能力建設推動戰略采購實施[J].現代經濟信息，2009（5）：87-89.

[2] 宋華，劉林艷.論戰略采購研究特點與趨勢[J].商業時代，2009（3）：20-23.

[3] 潘文昊.基于戰略采購的供應商選擇研究[D].湖南大學，2008.

[4] 方慧.企業戰略采購的模式和機理研究[J].商場現代化，2010（18）：27-28.

第2篇：采購戰略的含義范文

邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略（costleadershipstrategy）、差別化戰略（differentiationstrategy）、集中化戰略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。

成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。

二、成本領先戰略不同于差別化戰略和集中化戰略

許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。其實不然，差別化戰略是企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業無論采取這兩種戰略的任何一種，都要求能夠為顧客創造價值，同時為企業獲得超額回報。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是圍繞產業中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業可以通過成本領先或差異化戰略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰略并未取得成本領先和差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰略是每一個企業必須明確的，因為徘徊其間的企業處于極其糟糕的戰略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業必須做出一種根本性戰略決策。

三、實施成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎

1、實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的。由于企業的成本低于同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格進行銷售時，企業取得的利潤就高于同行業的平均水平，這一優勢在行業內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業的盈利降低，這時低成本的企業還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業的產品銷售保持是在行業的平均盈利率，那么企業的產品的市場的表現則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最普遍最通用的競爭戰略之一。

2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰略結構，鞏固成本領先戰略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續鞏固其成本優勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統，從而大大提升了企業的競爭力，這種差異化戰略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優勢。

3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業內第二成本領先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰略的影響不大。

4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業應用成本領先戰略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰略使企業可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。

5、成本領先者對于潛在進入者足以對其構成進入壁壘。新進入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業應用成本領先戰略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣。”

通過上述分析，可以看出，成本領先戰略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優勢，是企業構建競爭戰略的基礎。

四、如何在市場競爭中運用成本領先戰略

企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。

1、實現產品大批量生產——這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低。同時隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上比不過日本、韓國，與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規模差距決定了成本的差距。

2、做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。

3、塑造企業成本文化，實現成本的有效控制。追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心，這種企業成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業成本文化尤其重要，可以有效的實現成本控制。

4、加強生產技術創新，實現生產設備的現代化。“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命，生產設備的現代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。

5、充分利用領先優勢，選準時機，打好“價格戰”。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰”也不是隨隨便便成功的，長虹1999年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰也要選準時機，衡量自己的產品能否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什么影響。

五、結束語

企業面對激烈的市場競爭，應從邁克爾·波特競爭戰略中得到啟迪，機遇與挑戰并存。企業應該認清自身優勢，實施成本領先戰略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領先戰略，構建競爭優勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業佼佼者和市場的引導者。

第3篇：采購戰略的含義范文

論文摘要：戰略營銷是現代營銷管理的主流范式，它以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。營銷的戰略意義來自營銷對企業戰略管理的重要意義。一方面營銷觀念為戰略管理提供指導思想，另一方面，營銷通過市場分析，為業務競爭戰略提供重要的情報。與此同時，營銷還是業務戰略的主要內容，它從企業整體的目標出發，依據環境的要求和條件，力圖在權衡競爭者與消費者趨向中，發現既要滿足消費者，又要免受競爭者的傷害或能戰勝競爭對手的基本途徑與方法。

現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。

營銷戰略的定義

營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。

有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。

作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”

按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。

那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。

營銷戰略在企業戰略管理中的地位

對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。

著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。

戰略營銷的基本特點

傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。

4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。參考文獻：

1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰略管理》，北京大學出版社，1998年。

第4篇：采購戰略的含義范文

關鍵詞：低成本競爭戰略 營銷成本 目標成本 履約成本

一、低成本競爭戰略的含義

公司的經營戰略也稱競爭性戰略，主要有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。低成本戰略是指企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。包含簡化產品型，改進設計型，材料節約型，人工費降低型，生產創新型及自動化型低成本戰略。

二、低成本戰略是施工企業重要經營戰略

目前受國家宏觀經濟環境約束，施工行業面臨競爭激烈、微利、行業準入難度低、訂單簽訂難度大，低價中標是招標方選擇簽約單位的重要標準，低價中標已為不爭的事實。

但是，我國工程項目管理長期以來實施“粗放式”管理，這種管理方式導致施工方缺少相應的預算，目標成本欠缺，發現虧損后不能及時糾偏；成本管理脫節，施工過程浪費嚴重；因盲目追求工程進度，在決策中忽視工程成本，造成項目施工成本加大等弊病；使企業的利潤率降低，競爭能力下降。施工企業要實現生存、發展，在行業競爭中處于領先地位，要在眾多的競爭對手中獲取訂單并實現企業的戰略目標，低成本管理是企業重要的生存和發展手段，也是眾多施工企業選擇的經營戰略。

三、項目營銷成本管理

應當建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定項目目標成本。投標階段主要是進行成本預測和成本測算，確定投標報價。在低成本競爭下，特別應重視投標階段成本要素分析，做好投標策劃，根據不同類型的項目，采取不同的報價措施，避免因投標成本把控不真實而出現的廢標、或中標后合同虧損，降低合同風險。首先，要對招標文件的范圍認真理解，對投標產品的成本要素進行分析，結合本公司公司產品成本，做到知己知彼，制定出恰當的投標策劃。第二，了解當地資源、現場情況，摸清當地類似項目的成本、競爭對手的成本情況；然后要將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出項目的預計效益；最后通過施工方案的優化，科學設定項目目標成本管理體系。第三，在資金策劃方面，按投標文件的規定，結合公司的實際情況，對項目資金投入、產出、資金溢缺、資金成本、資金保障方案進行預測，為項目投標決策提供支持。

四、目標成本管理

項目中標后，根據施工圖、合同、中標通知書及其他資料等編制項目施工圖預算控制金額，確定合理的利潤和項目的目標成本，為項目的履約成本控制提供依據。訂單確定后，按訂單的特點、結合公司資源，確定項目的經營方式，組織設置項目經理部，并與項目經理部簽訂項目管理責任書，落實目標成本責任明確責、權、利；建立由項目經理牽頭，施工、技術、安全、經營等共同保障的成本管理組織體系，項目經理部是成本控制中心，項目經理是成本控制和合同履約的主要責任人。

五、實際成本管控

低成本競爭戰略，要求企業必須加強成本管理，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的分包成本、材料采購成本、施工組織設計優化、項目資金管理、項目費用管理、稅收籌劃管理等各個控制環節和控制流程中。首先，公司的各職能部門協調配合，根據工程項目的特點，選擇適合的經營承包模式，對項目進行整體策劃；根據不同的經營承包模式，策劃側重點不同；第二，以優化設計、技術管理、質量管理降低成本，搞好施工組織，保障項目成本控制的過程管理。①應當根據工程特點和現場平面情況，以及當地的氣候地質條件，合理安排施工的先后順序，做到前后工序穿插的有序銜接，縮短施工工期，最終降低人工、機械、周轉材料租賃費用，同時也降低項目管理的間接費；②應當做好施工準備工作，對周轉材料、施工機具、勞動力等選擇合適的時機進場，既要保證施工進度，又不能造成資源積壓和浪費；③應當對工程需要的主材、設備等大宗物資，根據工進度情況和價格走勢，確定進場時間和每批數量，兼顧施工進度和經濟效益兩方面；④應當保證合同履約，杜絕合同違約處罰；⑤應處理好與業主、總承包單位、監理以及政府職能部門的關系，建立良好的關系合作關系提高工作效率；⑥在項目收尾、結算階段，提前準備好工程交工資料，及時編制結算資料。第三，加強材料管理。項目成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費，不同類型項目，其成本構成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之間，因此在履約過程中必須加強材料管理。主要應強化材料計劃管理；嚴格合同管理，物資采購合同中的重要條款必須清楚明確；加強材料的收、發、存管理；加強材料物資的盤點管理工作，保證材料物資的安全。第四，做好項目成本分析工作，以預算目標成本為依據，對實際發生的人工費用、材料費用、項目間接費用進行對比分析，若出現偏差，查找原因，消除偏差，控制目標成本。

六、項目后評價

項目終結后應當根據與項目部簽訂的責任書對項目實施兌現考核；對項目部各項指標完成情況與策劃指標進行對比分析，總結項目取得的成績、成本管理中存在的不足及問題，提出成本改進的意見和建議，并運用到下次項目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企業的核心競爭力。

總之，施工企業要生存和發展，在行業競爭中處于領先地位，實施低成本管理是企業重要的生存和發展手段。企業只有通過成本管控手段，切實降低項目的投標成本，才能取得訂單，承接訂單后將實際成本控制在目標成本內，才能保證項目收益。因此，我們必須樹立新的成本管理理念，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的各個控制環節和控制流程中降低項目成本，實現企業的戰略目標。

參考文獻：

[1]《2013年高級會計師考試實務》

[2]胡玉鳳 2013 物流科技第7期《低成本與戰略成本管理對策研究 》

[3]《施工企業市場營銷策略探討》

第5篇：采購戰略的含義范文

產品功能設計包括核心功能和附加功能核心功能包含著產品主要的價值—有形的（比如口感）和無形的（比如品牌形象）。附加功能正越來越受到消費者的重視，成為購買決策中的決定因素。因為成熟市場中，不同品牌的同種產品的核心功能越來越近似，市場營銷更多從附加功能上尋求產品的差異化，所以形成了品牌屬性。品牌屬性指的是從工廠、政府和消費者市場等不同來源產生的產品標準。從市場驅動的角度來講，品牌屬性反映了消費者的需求和偏好。市場營銷的職責是：一方面決定品牌的核心價值，確保其被消費者接受；另一方面決定可以形成“獨特性”的那些產品價值，從而影響消費者的購買決策。

二、跨國公司的主要國際營銷策略

（一）標準化

標準化指的是：由國內目標市場決定的產品標準（包括有形和無形屬性）進行拓展延伸，使之在國外市場的營銷中得以有效應用（Medina，1998）。這個定義隱含的假設是國內消費者與國外消費者面臨的環境和條件是相似的。

（二）全球化

全球化指的是：從全球環境中，采納不同國家和目標市場的產品標準（包括有形和無形屬性）的過程，以實現產品的高度統一化（Resnick，1989）。這個定義指出實施全球戰略的公司應該主動進行這種全球化的過程，使其經營產品吸收全球市場中的各種屬性，并在其全球產品設計中實現標準化。因此，標準化和全球化表現為企業發展、演進過程中的不同階段。

（三）本土化

本土化指的是：對由國內目標市場所決定的產品標準（包括有形和無形屬性）進行的強制性修改，使產品適應于國外市場環境（Storper，2007）。這個定義隱含了國內公司進入新的市場環境時，為了與外部環境保持一致性，很有可能被迫改變公司結構模式。比如，歐洲的街道是比較狹窄的，大型的美國汽車很難在這種道路上行駛，為了進入歐洲市場，美國汽車制造商就需要作一些改良，制造體積更小的汽車。從這個例子也可以看出是一種對當地環境更深層次的改進和適應。

（四）定制化

定制化指的是：對由國內目標市場所決定的產品標準（包括有形和無形屬性）自主進行修改，使之對于外國消費者更具有經濟性和文化上的適應性（Samli，1993）。從這個定義來看，定制化和本土化的含義非常相似，但是兩者之間有兩個重要的差異：本土化是因為強制性的要求所進行的變化，定制化是公司自由選擇的變化；本土化主要關注的是環境條件，其變化主要表現在產品的有形屬性方面；定制化主要表現在更深層次的、無形屬性的變化。

三、跨國公司品牌戰略的演進

（一）品牌標準化戰略

核心產品和延伸產品的屬性針對國內目標市場而定，但具有全球吸引力。品牌標準化戰略面臨的最大挑戰是如何創建一個品牌，其核心屬性和延伸屬性都是根據國內市場而定，但卻要求具有國際吸引力和號召力。這一戰略適應于那些長期盈利潛力大的行業，如玩具業和飲料業。經驗證據也表明，一些技術密集型產業如科學儀器和醫療設備等，也可以有一個全球統一標準。品牌標準化也不僅局限在有形產品的營銷，服務業如真人秀、體育和影視等都可以成功應用這一戰略。

（二）品牌本土化戰略

核心產品的屬性基本上與品牌標準化戰略一致，但延伸產品的屬性根據某個國家市場的強制性要求（如法律制度等）進行修改。對很多行業來說，全球化的范圍越廣，不同區域和國家之間的差異就會越大。只要國內環境與國外環境存在差異，產品設計上就需要考慮適應外國的需求。隨著外國目標市場數量的增加，國內廠商可能被迫改變一些產品的設計屬性，去適應當地獨特的生態、法律或者基礎設施環境。

（三）品牌定制化戰略

核心產品和延伸產品的屬性針對某個國家的目標市場而定。這些屬性可能與品牌標準化戰略屬性大不相同。品牌定制代表了品牌適應的一種“極端”的情況。除了品牌本土化戰略的強制性要求，品牌定制化戰略還包括為適應外國市場所做的變動，由被動地滿足強制性要求到主動地使目標市場滿意。這種主動改變是從研究當地消費者的消費行為開始的：產品如何被使用，使用的頻率，在哪里被購買，如何被購買等等。品牌定制化戰略強調讓消費者在挑選商品時有更大的自由和更多的選擇。這種戰略也存在風險，為了試圖滿足當地消費者一些特殊需求，在原有產品基礎上加上很多新的屬性標準，這種添加有時候是不成功的，對于某些產品在品味、風格和質量上的負面評價可能會毀掉整個品牌在當地的市場聲譽，而僅僅滿足強制性要求的品牌本土化戰略則不會面臨這個風險。

（四）品牌全球化戰略

將之前某品牌的所有屬性整合為“折衷品牌”，擁有一個統一的核心產品，其延伸產品的屬性則持續地進行調整，以滿足不同國家或地區的需求和期望。一些行業和組織在其產品線演化過程中，其產品已經幾乎遍布全世界每一個角落。這個過程是“折衷產品”的一個過程，融合了被全球消費者廣泛接受的核心屬性標準，集中于滿足全球消費者而不是個別國家消費者的需求。與品牌定制化戰略不同的是，應用這種戰略的公司很難考慮“從零開始”（一定是從已有的基礎上一步一步發展而來的）。與品牌定制化戰略相同的是，他們都喜歡品牌標準化，而且這個標準是世界標準而不是國內標準。

四、啟示

（一）市場營銷人員應具有全球意識

在建立品牌的過程中，市場營銷人員應該對行業內生產的制約因素有一種全球意識，并且與計劃服務的目標市場保持密切的溝通。因充分利用市場調研來識別消費者的潛在需求和不同產品種類的具體使用情況。

（二）應充分利用自身具有的比較優勢

一個國家的某個行業或公司，應該充分利用自己具有的比較優勢，來實施品牌標準化戰略。如日本的電子企業和美國的電影公司在爭取全球消費者群體方面就可以享受到技術和文化方面的比較優勢。品牌標準化戰略對于一家具有全球化愿景的國內公司來說始終是一種特殊的挑戰。企業不僅僅要營銷自身和自己的產品，還要營銷與本國文化密不可分的經營理念等。在某些情況下，這種營銷活動可能會帶來行為方式和生活方式的根本性變革。因此，當地政府和市場可能會對這種營銷活動產生一種“本能的抗拒”。市場營銷者可以通過品牌本土化和定制化去克服這種阻力，對產品進行修改，以滿足當地獨特的環境要求和市場預期。

（三）實現全球范圍內的統一標準

公司如果計劃制造一種“全球標準化”產品，這意味著其追求的品牌戰略的目標是：在關鍵品牌屬性上實現全球范圍內的統一標準。這些關鍵屬性標準成為一個全球品牌核心模塊設計的重要部分。不同區域間一些不可調和的差異則被作為獨特屬性加入到品牌的延伸產品中，如寶潔公司就從這種戰略中獲益。

（四）實施“思維全球化、經營本土化”

第6篇：采購戰略的含義范文

關鍵詞:國有企業 成本管理 問題 措施

市場經濟的發展和競爭程度的不斷加劇，企業作為市場競爭的主體，應始終把控制和降低成本作為企業的核心任務。現代企業的成本管理必須把成本的全面降低作為系統性的工程加以深入挖掘，以發展的觀念去研究成本管理方式，用戰略的眼光去分析降低成本的途徑，不斷創新成本管理模式，以適應新形勢下市場經濟發展的需要。現代企業的成本管理是全過程、全方位、全員成本管理，本文就國有企業成本管理中存在的問題進行探討，并就如何解決這些問題以達到最終降低企業成本、提高經濟效益的目標提出了對策。

一、成本管理的含義及作用

成本管理是企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業成本管理的作用表現在：

(一)降低成本

在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常企業成本管理的內容。

(二)通過企業成本管理增加的利潤

降低成本可以增加企業的利潤，但在某些情況下，具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時，如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取舍，是企業成本管理無法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標準容易形成誤區。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，使企業能夠最大限度地獲得利潤。

(三)配合企業取得競爭優勢

在激烈的市場競爭環境下，企業為了取得競爭優勢，往往要采取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領先戰略的企業要通過強化企業成本管理不遺余力地降低成本。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化。

二、國有企業成本管理中存在的問題

(一)企業成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。

(二)企業成本管理手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性。

(三)傳統成本管理不能滿足企業實行全面成本管理的需要

傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

(四)企業成本管理不能與變化的外部環境相適應

目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以機算計的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、成本具有重要意義。

(五)企業成本管理存在短期行為

國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。

三、加強國有企業成本管理的對策

(一)建立合理的財務管理組織機構

將企業的成本控制管理從宏觀需求做到微觀調控，促使企業生產經營目標的實現。從成本控制的角度而言, 要形成統一的成本控制管理體系，就應該使生產部門與采購供應部門、人力資源部門、工藝技術部門、經營計劃、銷售部門等業務部門在目標上協調一致，通過對本部門發生的各項成本的有效控制，降低成本費用提高工作效率。

通過建立財務成本管理法規體系，依法加強對國有企業的成本管理。加強企業成本的監督和考核工作，靠有效的機制確保企業費用發生的合法性和成本計算的真實性。企業內部成本管理應由生產領域管理向整個價值鏈管理拓展。企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”。傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程，忽視對整個“價值鏈”各個環節的成本分析與研究，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。在新經濟環境下，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮，將成本管理視野向前延伸到產品的市場，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。

(二)轉換國有經濟發展的路徑，通過技術手段降低企業成本

長期以來，經濟的快速增長在很大程度上靠大量消耗物質資源來實現，粗放型經濟增長方式至今尚未根本轉變。在這種經濟增長方式下，降低成本的途徑非常有限，所以，要通過發展高新技術，大力推動循環經濟發展，走出一條科技含量高、資源消耗低、環境污染少、經濟效益好、人力資源優勢得到充分發揮的工業化路子，建立一個節約型國有經濟體系。有效解決成本管理手段老化的問題。

(三)由傳統成本控制向戰略成本控制發展

傳統企業成本管理的重點放在降低產品成本上，局限于“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，更要注重與企業的競爭戰略相配合，從戰略的高度根據企業內外部環境的變化對更廣泛的成本實施管理。管理人員要運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確的、與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，形成和評價企業戰略，以利于企業建立和保持長久的競爭優勢。

(四)改變成本管理的思維模式

一要進行思維空間的拓寬。在今天，成本管理的對象已發展成為多方位、多角度、突破企業邊界的活動，產前與產后的成本管理已經成為了形成企業成本競爭優勢的關鍵。所以，成本管理活動要縱向延伸，不能僅停留在產品生產過程，而要著眼于產前的產品設計和材料采購、產后的產品營銷和售后服務等方面的成本管理。并且要在企業外部進行橫向拓展，與企業價值鏈相關的上游供應商和下游分銷商共建戰略聯盟，形成“風險共擔、利益共享”的利益共同體，激發上、下游企業降成本的積極性。

二要進行視野的拓寬。成本管理不能僅局限于降低成本，而要拓展為建立和保持企業的長期競爭優勢。如果企業某種戰略方案的實施雖造成企業成本在短期內有一定程度升高，但從長遠來看能夠提升企業競爭力，增強企業的長期盈利能力，此戰略方案就是可行的。相反，如果一個方案從短期看能夠降低企業成本，但從全局和長期來看，它會削弱企業的競爭優勢，那么這樣的成本降低方案也是不可取的。

三要進行思維方式的拓寬。將成本管理的重點前移，由事后控制為主變為事前預防為主，在成本規劃時就將企業所處的外部環境和內部條件進行全面系統的分析，從而選擇成本效益最合理的方案。在產品設計中，嚴格控制“無效成本”，使產品“誕生”時就具備成本優勢。

(五)加強國有企業經營者的激勵約束機制

關于企業成本控制管理存在的短期行為，最有效的解決辦法就是建立加強國有企業經營者的激勵約束機制, 構建成本管理動力機制, 實行經營者的收入與成本管理績效掛鉤, 是提升經營者成本管理動力的有效途徑。只有當企業經營者認識到實施成本管理能夠給其帶來豐厚的利益回報時, 才能充分調動自身的積極性和創造性并進行成本管理。

參考文獻:

[1]潘國明．試論企業的成本控制［J］．上海企業，2003（1）

[2]劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業學院學報，2003（1）

第7篇：采購戰略的含義范文

關鍵詞：企業物流 戰略管理 物流營銷 電子商務

Abstract: Summarizes U.S.A. enterprises’ law of logistics management on developing in fifty years， sets out from the logistics management’s current situation of the Chinese enterprises， and put forward several laws suitable to enterprises of our country. Then on the basis of this analyze， the author put forward some views on strategy of the modern enterprise logistics.

Keyword: logistics of enterprises strategy management making of logistics E-business

1. 美國企業物流五十年

美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。

1.1 分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。

1.2 歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)

進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。

1.3 內部一體化時期(80年代)

70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。

這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。

1.4 外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。

更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。

2. 規律的總結

從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。

2.1 環境的轉變

首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是 市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。

2.2 觀念的轉變

企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。

3. 對我國企業的借鑒意義

3.1 抓住時機，大膽舉措

當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。

目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。

3.2 分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略

我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。

首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段，即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。

3.3 降低成本與提高用戶服務水平兼顧

無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。

關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。

從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。

3.4 實現組織結構轉變與戰略轉變同步

從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。

目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。

4. 筆者自己的一些看法

4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略

傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。

事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。

企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。

4.2 企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺

現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。

第8篇：采購戰略的含義范文

關鍵詞：企業物流戰略管理物流營銷電子商務

Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.

Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business

1.美國企業物流五十年

美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。

1.1分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。

1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)

進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。

1.3內部一體化時期(80年代)

70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。

這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。

1.4外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。

更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。

2.規律的總結

從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。

2.1環境的轉變

首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。

2.2觀念的轉變

企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。

3.對我國企業的借鑒意義

3.1抓住時機,大膽舉措

當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。

目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。

3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略

我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。

首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。

3.3降低成本與提高用戶服務水平兼顧

無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。

關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。

從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。

3.4實現組織結構轉變與戰略轉變同步

從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。

目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。

4.筆者自己的一些看法

4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略

傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。

事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。

企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。

4.2企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺

現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。

第9篇：采購戰略的含義范文

關鍵詞 機場集團 戰略成本管理 戰略成本管理分析方法 戰略實施與控制

隨著社會經濟的發展和民航改革的不斷深入，溫州機場集團迎來了快速發展的新階段，然而機場集團由于受宏觀經濟疲軟、溫州本地金融風波、高鐵競爭加劇，以及企業投固定資產投資及內部經營因素等影響，近年來企業成本居高不下，企業經營到達虧損的邊緣。機場屬地化管理以后，機場作為獨立的國有服務性企業，要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，達到企業價值最大化的經營目標，就必須制訂相適宜競爭戰略。為了謀求機場的可持續發展，我們有必要重新審視機場的成本管理，變革成本管理模式，構建企業戰略成本管理體系。

一、戰略成本管理的含義

戰略成本管理是成本管理與戰略管理相結合的產物，是傳統成本管理應對競爭環境變化進行的一種適應性變革，它從戰略高度對企業成本行為及結果進行全面了解、控制和改善，運用財務和非財務信息幫助企業制定戰略，獲取有競爭力的總成本，尋求并創造企業的長期競爭優勢，彌補了傳統成本管理缺乏長遠視角無法滿足企業發展需要的弊端。戰略成本管理著重關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，即不同戰略下如何進行成本管理。

相對于傳統成本管理，戰略成本管理是一次管理思想和體制上的適應性變革，主要表現在三個方面：一是管理層次的提升，即從經營管理的層次提升到可持續發展的戰略管理層次。二是成本管理范圍擴大，即從會計成本核算層次擴大到企業所有籌資投資經營活動核算層次；從關注內部經營活動延伸到與經營活動相關的外部環境。三是管理方法和手段的創新，戰略成本管理在傳統成本計算方法的基礎上，從價值鏈分析和成本動因分析入手，對企業的成本從戰略高度進行分析和管理，更好地滿足成本戰略管理對成本信息的需求。

二、機場集團實施戰略成本管理的意義

戰略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在生產實踐中作用突顯，邯鋼經驗浪潮及海南航空公司戰略成本管理能力顯神效的例子，都證明了這種管理方法的價值所在。

第一，實施戰略成本管理是現代企業成本管理的必然。戰略成本管理的實質是尋求企業長期成本優勢，提升企業競爭力。戰略成本管理要求實現集團成本的全過程、全方位管理，把管理重心轉向與企業生產、采購、技術、財務、競爭對手相關聯的成本分析，有利于機場集團正確地進行成本預測、決策，從而提高企業整體經濟效益，最終實現集團總體戰略目標。

第二，有利于更新集團企業成本管理觀念。相對于以降低成本為主要目的的傳統成本管理，戰略成本管理的目的是“以同樣的成本創造成更多的價值”或“以較低成本創造相同的價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整體的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

第三，有利于集團從整體出發，統籌兼顧，以局部利益服務于整體利益，當前利益服從于長遠利益，從而更好地實現集團經營和發展的戰略目標，并提升其競爭力。

三、集團公司戰略成本管理體系構建

（一）機場集團戰略環境及戰略目標分析

機場集團近年來生產形勢不容樂觀，高鐵競爭分流部分中斷線客源，周邊機場投入巨額航線補助及強有力的航線促銷，吸引了溫州周邊地區大部分的航空客源，生產量漲幅逐年趨弱。十大在建項目投資巨大，整體融資環境依然不佳，融資成本較高。由于機場項目大都具有公益性基礎設施的特征，項目本身經濟效益并不明顯。溫州機場2014年完成航班起降5.91萬架次、旅客吞吐量680萬人次、貨郵吞吐量6.88萬噸，旅客吞吐量在全國202個民用機場中排名第32位，在省內民用機場居第2位；2014年實現營收53215萬元，凈利潤108.87萬元。“十二五”規劃確定機場集團的戰略目標為：航空運輸持續安全，基礎保障能力全面增強，服務水平明顯提高，發展方式轉變加快，競爭能力和影響力顯著提高，建設成為現代化大型樞紐機場，促進城市轉型發展，集團經濟效益穩步增長，國有資產保值增值。

（二）機場集團成本管理現狀

機場集團成本構成主要有：一是固定資產折舊。二是基礎設施維護及資產維修成本。三是人工成本。四是財務費用支出。五是航線開發、航班引進等促銷成本。六是日常生產水電消耗等成本。集團成本管理中主要存在著人工成本高、隨著基建投資的竣工決算資產折舊費越來越高，財務費用支出大；日常經營管理中缺乏戰略觀和市場觀引起各類成本費用高啟如食品公司原材料采購成本居高不下，尊易公司不能快速適應市場變化改變經營方式等問題。從根本上來看，這些問題與集團的成本管理系統不完善有必然的聯系。傳統的成本管理過分強調內部生產經營價值耗費，僅體現為實時實地成本控制，遠不能滿足機場戰略管理對成本信息的要求。機場集團應建立一套支持戰略的成本管理體系，以戰略為導向的戰略成本管理體系。

（三）確定戰略成本管理之分析方法