地產(chǎn)公司運營管理制度精選(九篇)

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第1篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

關鍵詞 系統(tǒng)：系統(tǒng)論認為，整體性、關聯(lián)性，等級結(jié)構(gòu)性、動態(tài)平衡性、時序性等是所有系統(tǒng)的共同的基本特征。這些既是系統(tǒng)所具有的基本思想觀點，而且也是系統(tǒng)方法的基本原則。

運營管理：就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務密切相關的各項管理工作的總稱。從工程管理角度來講，運營管理也可以指為對施工生產(chǎn)和竣工交付和物業(yè)服務的系統(tǒng)進行設計、施工、評估和改進。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)進入新的發(fā)展階段，在近幾年房地產(chǎn)調(diào)控的大環(huán)境下，各個地產(chǎn)開發(fā)公司都在苦練內(nèi)功，強抓管理，總結(jié)經(jīng)驗，學習先進，健全管理制度和完善作業(yè)流程，從管理規(guī)范化向精細化發(fā)展，探索下一步的高效運營管理。在地產(chǎn)開發(fā)項目運營管理體系中，工程的系統(tǒng)運營管理占據(jù)重要的位置，無論從開發(fā)周期，經(jīng)濟分析，投資決策均為核心基礎。因此本人依據(jù)近幾年的實際工作經(jīng)歷簡單探討地產(chǎn)開發(fā)項目的工程系統(tǒng)運營管理。

一、地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理系統(tǒng)運營核心業(yè)務流程

（圖一）

施工準備階段和施工階段是建筑產(chǎn)品的實現(xiàn)階段，是項目工程管理的主要內(nèi)容，是房地產(chǎn)開發(fā)不可或缺的環(huán)節(jié)。在施工企業(yè)常規(guī)理解中，工程管理僅限于合約簽訂、施工過程管理、竣工交付。但對地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，工程管理從產(chǎn)品研發(fā)階段即參與其中，工程管理還涉及投資決策、規(guī)劃設計、銷售、物業(yè)服務、后評估等階段。

工程建設項目的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”管理內(nèi)容中，其中進度控制、質(zhì)量控制、投資控制三項目標貫穿于整個運營管理流程當中，可以稱之為全面的進度、質(zhì)量、投資管理控制，因此稱之為工程的系統(tǒng)運營管理。

二、運營管理流程與企業(yè)各職能部門主控關系

地產(chǎn)開發(fā)的工程管理涉及企業(yè)內(nèi)部的設計研發(fā)部、營銷策劃部（銷售配合）、成本合約部、招標采購部、項目拓展部（報批報建）、財務部等多個管理部門。

在整個運營業(yè)務流程（圖一）中，每一階段互相關聯(lián)影響，且在地產(chǎn)開發(fā)管理體系組織架構(gòu)中又分別由不同的職能部門主控。具體流程中相關內(nèi)容與各職能部門主控業(yè)務關系如下：

在流程體系中施工管理的重點是施工現(xiàn)場管理，與設計管理、成本管理和招投標管理有關密不可分的關系。

1、與設計管理關系：施工過程是對設計的完善過程。

設計交底 現(xiàn)場反饋 設計完善修改實施與跟蹤

2、與成本合約管理關系

合約制定 施工過程跟蹤 同步審核變更、簽證 及時節(jié)點付款 竣工結(jié)算

另由于市場材料、人工價格的波動對施工成本造價的影響，及時反應與決策，調(diào)動合作施工企業(yè)的積極性。特別是在合約中制定合理的付款節(jié)點，減少工程量審核審批工作，提高了中間工程款審批效率，大力推動施工進度。

3、與招標采購管理的關系

采購

招標規(guī)劃招投標 合約簽訂施工管理竣工

招標規(guī)劃在項目準備階段即進行規(guī)劃，依據(jù)是產(chǎn)品定位及配置標準。其中招投標計劃依據(jù)項目進度控制計劃進行，考慮因素與周期有：考察、招投標、產(chǎn)品加工、現(xiàn)場施工安裝。但是產(chǎn)品加工與現(xiàn)場施工安裝周期、合作資源的優(yōu)劣需現(xiàn)場實施與反饋，相輔相成，才能高效統(tǒng)一。因此為了整合優(yōu)質(zhì)的合作資源，地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展中都在建立的戰(zhàn)略合作方數(shù)據(jù)庫，旨在共同合作、共同發(fā)展。

4、細化管理中分權(quán)制約影響

⑴ 決策信息增加，溝通效率低下；

⑵ 內(nèi)部分工細化，項目綜合運營管理體系不健全。如現(xiàn)場小院圍墻由于內(nèi)外自然地面偏差大，圍墻基礎須做擋土墻處理，變更方案應由設計管理部門出具方有效，初始方案未與現(xiàn)場實際結(jié)合造成無法實施，又結(jié)合施工現(xiàn)場實際出具可行的加固方案，但時間整整推遲了20天，對后邊工序造成嚴重的工期影響。

⑶ 部門各負其責，時間延誤，導致責任無法落實。如進戶門安裝三個月，由于其他原因工程未能竣工驗收，按合同要求成本合約部不予審批其工程款，施工方就不交鑰匙開門造成工程無法竣工驗收。

⑷ 工程管理要求、配套產(chǎn)品特性與建筑匹配性在合約中未體現(xiàn)，造成合約執(zhí)行困難。如外墻涂料屬甲方指定分包項目，合約中對現(xiàn)場的施工配合條件約定不清，造成合約執(zhí)行過程坎坷曲折。

總之，由于職責不清，或只對部門職能負責，未在流程允許的時段內(nèi)完成工作，互相推諉扯皮。造成效率低下，工期延誤，導致延期交房，增加成本。

三、運營管理流程與企業(yè)管理組織架構(gòu)的關系

通常各職能部門在運營業(yè)務流程管理如出現(xiàn)不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，需上層主管領導協(xié)調(diào)解決。而在通常的組織架構(gòu)中常見如下管理組織結(jié)構(gòu)：

如剛提到外墻涂料合約和圍墻的加固問題則無法協(xié)調(diào)時，如上升至副總級則協(xié)調(diào)不了，直接增加了總經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作量。

如剛提到的防盜門付款出現(xiàn)時，矛盾上升至兩位副總，如協(xié)調(diào)不了只有總經(jīng)理協(xié)調(diào)。因此運營管理效率特別低下。

因此與工程運營管理流程相之匹配合理的地產(chǎn)企業(yè)管理組織架構(gòu)應是如下架構(gòu)模式;

總工程師是地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量第一責任人，質(zhì)量的目標的實現(xiàn)，離不了進度目標和投資目標的制定，因此三項目標責任綜合一體，責任明確，目標即明確。此項管理架構(gòu)與工程運營管理流程和匹配基本適合。

四、完善健全高效的業(yè)務運營管理流程

項目運營管理依據(jù)項目整體業(yè)務運營流程，對項目進程全過程進行目標控制、過程控制，結(jié)果控制等方面的管理。項目運營管理可以對項目運營進程的關鍵流程、關鍵節(jié)點等進行過程管理，及時發(fā)現(xiàn)項目正常運營存在的風險，并進行提前的預警和預控。避免了因為專業(yè)不平衡導致項目工程管理風險加大。

流程是實現(xiàn)產(chǎn)品的載體，產(chǎn)品是管理者按流程運行的結(jié)果。一個自強不息的企業(yè)在市場的規(guī)范下全面走向成熟，除擁有一流的專業(yè)管理團隊外，還必須擁有卓越的業(yè)務流程管理與再造能力，卓越的業(yè)務流程管理隨著市場的成熟與規(guī)范不斷再造更新，以更適合市場的要求，便于全員參與，高效協(xié)調(diào)，最終使企業(yè)從不斷的流程再造中強健了企業(yè)的快速反應力、資本運作力、市場整合力。

業(yè)務流程的優(yōu)化原則：確保流程的有效性，追求流程的高效性，實現(xiàn)流程持續(xù)性。

業(yè)務流程的優(yōu)化應考慮的因素有：

1） 識別影響流程有效性目標的關鍵要素，根據(jù)流程問題薄弱環(huán)節(jié)及影響要素分析確定流程的優(yōu)化方向，對薄弱環(huán)節(jié)進行有效管控，對流程的執(zhí)行過程進行監(jiān)控。

2）充分識別內(nèi)外部可能存在的不確定因素以及可能的變化，分析變化可能帶來的影響并對影響能夠快速反應的方法，流程設計既要考慮現(xiàn)狀的實用性又具有適度的超前性。

3）對流程負責而不是部門職能負責，減少不增值的活動及內(nèi)部的重復流轉(zhuǎn)。充分有效的授權(quán)（如分層授權(quán)），提高決策速度，適當采用集中評審方式進行決策，減少過程環(huán)節(jié)。

4） 建立持續(xù)的流程改進體系，對流程的執(zhí)行過程進行監(jiān)控，明確流程責任人及流程維護的責任人， 建立定期對流程執(zhí)行狀況進行評審的相關流程及機制。

五、明確責任，建立PMO項目管理組織

為便于高效運行地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程，須有一個科學的管理組織架構(gòu)與之相匹配（如架構(gòu)三），就工程管理而言，從參與產(chǎn)品策劃至物業(yè)服務及后評價階段，通過全面系統(tǒng)的管理，實現(xiàn)進度、質(zhì)量和投資目標控制。對于一個項目而言，可建立一個項目管理組織機構(gòu)或稱之為PMO，機構(gòu)組織的負責人即工程負責人，對公司總經(jīng)理負責。但此崗位人才要求亦特別高，需專業(yè)能力、業(yè)務水平，協(xié)調(diào)能力與之相匹配，從而保證整個運營管理體系高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)各項控制目標。

PMO主要職能是通過識別和開發(fā)管理業(yè)務流程，監(jiān)督對項目的管理標準程序，通過計劃、實施、反饋、改進循環(huán)步驟高效運行流程支持工作。

六、結(jié)束語

對于地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，工程管理是一個系統(tǒng)的運營管理。不僅限于現(xiàn)場施工管理，貫穿于整體運營關鍵流程始終。每個企業(yè)具體管理結(jié)構(gòu)不同，導致方式和運轉(zhuǎn)不一樣，但核心業(yè)務流程大致相同，且建立全員參與，高效運轉(zhuǎn)的業(yè)務也是每個企業(yè)追求的目標，單純依靠公司高層協(xié)調(diào)帶來的工程管理效率低下，由工程推動轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖肯到y(tǒng)管理程序運營推動，只有這樣，減少了大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)，提高運營管理效率。

第2篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

【關鍵詞】 高爾夫球場 運營管理

高爾夫運動在我國也就經(jīng)歷了二十多年的時間，在二十多年當中該項運動得到了一定程度的發(fā)展，特別是近些年來，伴隨著房地產(chǎn)投資的快速增長而新增球場迅速增加，但是我國高爾夫業(yè)在快速發(fā)展中存在諸多問題也是顯而易見和無法回避的。由于該行業(yè)比較特殊，加上普及程度低，極其缺乏系統(tǒng)管理模式和經(jīng)驗，高素質(zhì)專業(yè)人才普遍短缺，大多數(shù)球場經(jīng)營困難且處于經(jīng)營虧損狀態(tài)，將球場建設與房地產(chǎn)項目開發(fā)捆綁進行，球場的運營管理及盈利狀況方面存在瓶頸。本文打算從運營成本控制方面對高爾夫球場經(jīng)營管理的問題進行探討，對于降低高爾夫運營支出、降低成本消耗，提高高爾夫球場運營效益具有重要意義。

一、高爾夫球場運營特點以及高爾夫行業(yè)整體情況

1、高爾夫球場運營特點

高爾夫球場屬于服務性企業(yè)，運營成本有服務性企業(yè)的共同特征，但在構(gòu)成方面有其獨特性；高爾夫球場屬于勞動密集型的服務型企業(yè)，人工成本支出占比較大；保障球場正常運營的草坪養(yǎng)護支出是高爾夫球場主要營運成本，它包括兩部分內(nèi)容：一是草坪養(yǎng)護所需的農(nóng)藥化肥、農(nóng)藥等，二是為保障草坪機械正常運行的保養(yǎng)及維修配件、機械作業(yè)所需的油料等。草坪養(yǎng)護支出占整個運營成本的比重較大，由于具有較強專業(yè)性，其養(yǎng)護支出的控制難度較大；新興行業(yè)的專業(yè)管理經(jīng)驗尚待總結(jié)和摸索。

2、高爾夫行業(yè)的整體狀況

隨著我國高爾夫行業(yè)的迅速崛起，國內(nèi)的高爾夫投資建設速度快、球場數(shù)量的迅速增加、設備設施較先進、硬件檔次較高，帶動了高爾夫產(chǎn)業(yè)鏈和消費市場的擴充，并且在運營管理上開始了一系列的嘗試與突破。但是國內(nèi)高爾夫在快速發(fā)展中存在的問題也是顯而易見和無法回避的，它與酒店業(yè)的管理水平相比有較大差距，特別是國內(nèi)本土的酒店管理集團在引進了國外酒店集團的管理模式基礎上，借鑒國外酒店集團管理模式的成功之處，并結(jié)合中國酒店業(yè)自身特點，彌補了中國酒店集團管理方面的不足。可是高爾夫行業(yè)運營管理的理論研究卻遠遠不足，其現(xiàn)狀遠不及酒店行業(yè)成熟。

二、高爾夫球場運營管理的現(xiàn)狀

1、未能發(fā)揮資源整體優(yōu)勢

縱觀國內(nèi)高爾夫行業(yè)發(fā)展，當前處于本區(qū)域的多家球場短兵相接、同臺競逐中，競爭力仍然停留在較低的水平層次上，其運營管理也是“形聚神散”，資源整合的整體優(yōu)勢還未能充分發(fā)揮。在理論領域，能指導實踐的高爾夫運作管理理論方面的專業(yè)書籍也是難覓蹤跡，對本土的高爾夫運營成本控制研究更是鳳毛麟角。對于如何設置崗位、如何設定崗位員工人數(shù)和球場養(yǎng)護目標等，國內(nèi)暫時還沒發(fā)現(xiàn)比較專業(yè)指導從書。行業(yè)缺乏系統(tǒng)管理模式和經(jīng)驗，高爾夫球場普遍面臨著高素質(zhì)專業(yè)人才短缺、營運環(huán)節(jié)薄弱、市場競爭激烈、總體效益不理想的困境，很難實現(xiàn)真正盈利。

2、高爾夫球場運營核算

一個18洞高爾夫球場的運營支出包括了員工工資、肥料農(nóng)藥、機械維修、水電費、油料費、園林維護、噴灌維修、河沙和草種、行政費用等，以上費用累加能得出標準的運營支出嗎，答案是否定的。18洞高爾夫球場的運營支出需要多少才是合理，這個問題看似簡單，卻難倒了不少業(yè)界資深人士。

3、高爾夫球場運營資金管理

目前球場運營資金使用也出現(xiàn)了兩種較為極端情況，即為“需求型”及“保障型”，這兩種運營資金使用均缺乏系統(tǒng)性和計劃性：所謂“需求型”即高爾夫球場經(jīng)營管理者按照業(yè)主的要求進行管理，運營成本費用的控制缺乏系統(tǒng)性，當發(fā)生經(jīng)營資金缺口的時候就向業(yè)主申請，業(yè)主根據(jù)情況予以支付的經(jīng)營方式，這種情形在單一股東球場比較常見；所謂“保障型”即業(yè)主將建設完成且具備經(jīng)營條件的球場交付經(jīng)營以后，基本不參與球場的經(jīng)營管理，即使球場經(jīng)營非常困難，以收定支即收入多少就花費多少，只要能維持基本的開門費用保持對外營業(yè)，業(yè)主不再撥付日常經(jīng)營款項，非單一股東投資球場容易出現(xiàn)這種情形。

4、季節(jié)性對球場的影響

高爾夫運動在戶外進行，來場消費的客源受制于季節(jié)和氣候影響，所以季度對來場客人的影響非常明顯，旺季吃不下、淡季吃不飽，同時表現(xiàn)出旺季員工不夠用、淡季員工超員的情況，工作量不均衡，這又是勞動密集型服務性行業(yè)需要解決的難題之一。

三、高爾夫球場運營困難的原因

1、缺少系統(tǒng)性管理經(jīng)驗，摸著石頭過河

在高爾夫領域，無論是國內(nèi)還是國外，可借鑒的經(jīng)驗很少，基本都是摸著石頭過河。這就給管理者提出了挑戰(zhàn)，工作難度自然較大，試點的方法、模式都沒有統(tǒng)一的規(guī)定，效果自然差異很大。

2、部分管理者的管理思路存在問題

有些管理者未適應外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，樹立市場競爭觀念，使成本管理不能起到應有的作用，無法加強成本管理。球場管理者的流動性較強，使企業(yè)行為出現(xiàn)明顯階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們很少關心公司的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成任務，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務報表。

3、缺乏成本約束激勵機制

不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應有的對于球場經(jīng)營成本管理的內(nèi)部控制和內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵機制，去調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。

4、管理水平制約了成本的降低

管理水平的高低對降低運營成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，運營成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業(yè)管理者為了改進運營成本，就需要不斷地提高科學的管理水平。但是一些管理者對提高管理的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于創(chuàng)新的收益期，也就是說降低運營成本往往減少本期利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期內(nèi)的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內(nèi)的利潤但增加其繼任者業(yè)績的控制方案是不現(xiàn)實的。

5、成本管理方法不能滿足球場實行全面成本管理的需要

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋運營成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的運營成本管理對象局限于產(chǎn)品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。

四、改善高爾夫球場運營管理的對策

1、創(chuàng)新是改進運營管理的首要問題

目前企業(yè)所采用的傳統(tǒng)成本管理方法存在著諸多缺陷，難以滿足企業(yè)參與市場競爭的需要，必須加以改進和完善。創(chuàng)新是改進運營成本管理的首要問題，需要管理者對于成本管理的觀念、制度、人員及手段進行創(chuàng)新。

2、把現(xiàn)代控制和管理手段有效地運用于實踐當中

加強成本控制是改進高爾夫運營成本管理的關鍵，只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，使會計和管理科學做出適應環(huán)境的調(diào)整，配合球場發(fā)展的步伐，有節(jié)奏地對現(xiàn)有的成本管理體系實施提升，改變依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)的現(xiàn)狀，才能促進球場效益的提高。

3、建立長效成本約束激勵機制

建立和完善對于高層管理者激勵與約束的長效機制，一個高效運轉(zhuǎn)的管理團隊需要時間磨合方可形成步調(diào)一致的向心力，雖然高層管理人員的合理流動能起到促球場人力資源的優(yōu)化配置，但另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業(yè)帶來直接與間接成本，這種影響會傳導到球場員工的士氣，降低了球場的整體績效水平。如何設計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的長效約束激勵制度，是高爾夫球場建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵所在。

4、樹立全員的成本意識

要想合理控制球場經(jīng)營成本，這不僅是管理者和財務部的職責，而是將合理節(jié)省的理念傳遞給每一位員工，從業(yè)務流程設計著手，強調(diào)員工業(yè)務過程與成本控制的關系，以量化管理的目標值與來場人均標準成本相關聯(lián)的方式來約束員工行為，引導員工從觀念中接受制度控制，只有調(diào)動全員控制成本的意識，才能最大挖掘球場運營成本控制的潛力。

五、結(jié)論

市場經(jīng)濟一方面為高爾夫球場的發(fā)展提供了空間，另一方面使企業(yè)面臨著激烈的市場競爭。本文闡述了高爾夫運營管理的現(xiàn)狀，分析了運營困難產(chǎn)生的原因，并從改善高爾夫球場運營管理方面提出了對策。

高爾夫球場要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施改進成本管理，提升球場核心競爭力在現(xiàn)代球場運營管理中，即突破傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向高爾夫行業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，通過對內(nèi)部創(chuàng)新管理、運用現(xiàn)代管理控制手段、長效成本約束激勵機制等運作模式，以低于競爭對手的成本水平進行經(jīng)營，有利于高爾夫球場正確地進行成本預測、決策，從而引導球場正確地選擇運營管理戰(zhàn)略，才能在競爭中立于不敗之地。現(xiàn)代企業(yè)管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統(tǒng)化。

【參考文獻】

[1] 魏文帥：試論運營成本管理與風險控制[J].科技與企業(yè)雜志，2012（3）.

[2] 吳克祥、袁鐵堅：高爾夫球場管理[M].南天大學出版社，2009.

第3篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

關鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā) 項目 精細化管理

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭的越發(fā)激烈以及國家一系列宏觀調(diào)控政策機制的不斷出臺，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理面臨的壓力越來越大，在新的復雜市場環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要贏得生存發(fā)展，就必須進一步加強內(nèi)部管理，特別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理方面，應該更加注重有效的質(zhì)量管理和成本控制，通過精細化的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體管理水平，促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

二、精細化管理概念以及房地產(chǎn)開發(fā)項目實施精細化管理的必要性

精細化管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理理念與管理技術的有機融合，重點是通過對企業(yè)項目中細節(jié)、流程的優(yōu)化控制，來進一步提高整體運轉(zhuǎn)效率，進而達到降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。現(xiàn)代化的精細化管理應用實施，需要綜合運用各種信息化、系統(tǒng)化、標準化和程序化的手段，對企業(yè)項目運作中的各項經(jīng)營活動進行精密的組織設計和協(xié)調(diào)管理。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在開發(fā)項目中實施精細化管理的必要性主要體現(xiàn)在兩個方面：

從房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理方面分析，房地產(chǎn)開發(fā)項目具有明顯的項目建設開發(fā)周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風險。應對這些風險問題，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目效益的實現(xiàn)，必須采取精細化的管理模式，及時解決房地產(chǎn)項目開發(fā)中存在的各種問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目風險防范控制能力。

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的外部環(huán)境方面，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，國家對于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也相繼出臺了一系列的調(diào)控管理政策。適應這些政策要求，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加強項目開發(fā)建設階段的控制管理，通過精細化的管理手段，來保證房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全過程適應市場環(huán)境變化，進而增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場生存能力。

三、當前房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中存在的問題分析

第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產(chǎn)開發(fā)項目在建設管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認識，認為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統(tǒng)的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設管理工作的各個環(huán)節(jié)，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統(tǒng)落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導致了成本控制管理目標難以實現(xiàn)。

第二，管理制度化以及規(guī)范化水平不高。確保整個房地產(chǎn)開發(fā)項目順利推進，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現(xiàn)階段很多房地產(chǎn)開發(fā)項目為了加快項目建設進度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設開展過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題，甚至影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目的正常運轉(zhuǎn)。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理協(xié)調(diào)不夠。由于對項目缺少精細化的籌劃設計，造成了房地產(chǎn)開發(fā)項目建設實施過程中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)管理方面的問題。特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本、質(zhì)量和進度方面的協(xié)調(diào)管理不足，目標管理在實際的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，影響了整體效益目標最大化的實現(xiàn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理組織實施

第一，加強對房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的組織保障。在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施精細化管理，首先，應該建立精細化的組織管理保障體系，特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的運營管理模式進行改進，構(gòu)建全新的項目精細化運營管理架構(gòu)，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目設計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理中的責任，并注重加強各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)和相互配合，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的順利推進實施。其次，應該完善房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的機制保障，特別是建立房地產(chǎn)開發(fā)項目考核機制，對各個責任部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的責任履行情況進行考核，加強激勵管理，以確保房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目標的順利實現(xiàn)。此外，還應該注重加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的聯(lián)動保障管理，增強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的合力，確保整體管理目標的實現(xiàn)。

第二，以成本、質(zhì)量和進度作為房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的關鍵。成本、質(zhì)量和進度這三要素，是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的關鍵所在。在成本的精細化管理方面，應該結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的實際情況，建立科學有效的成本費用控制管理系統(tǒng)，健全開發(fā)項目預算管理體系，全面地設置管理費用、銷售費用、財務費用、開發(fā)成本等費用成本科目，以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性支出，對項目成本實施預算管理。同時，嚴格按照預算計劃對各種成本費用支出進行預算審批，特別是加強預算外的預算追加和預算調(diào)整控制，以確保預算目標的實現(xiàn)，真正降低成本費用支出。在質(zhì)量精細化管理方面，應該建立質(zhì)量精細化管理體系，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目的設計質(zhì)量、施工過程質(zhì)量、質(zhì)量通病防范、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)的標準，執(zhí)行標準化的控制管理，防范各種質(zhì)量問題發(fā)生。在進度的精細化管理方面，則應該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質(zhì)量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進度任務書，并加強進度控制監(jiān)督，確保進度目標的實現(xiàn)。

第三，加強開發(fā)項目的風險防范控制管理。風險防范控制管理也是房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的重要內(nèi)容，在具體的管理工作開展過程中，應該根據(jù)項目情況，認真研究國家有關房地產(chǎn)政策及相關規(guī)定，并開展市場分析和預判，進一步確定項目的發(fā)展目標和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進行全面分析。同時，還應該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風險隱患有針對性地制定風險防范體系，規(guī)避經(jīng)營管理風險。此外，在房地產(chǎn)項目開發(fā)管理過程中，還應該進一步加強內(nèi)部控制管理，完善內(nèi)控體系，做到依法合規(guī)審慎經(jīng)營，切實規(guī)避各類風險隱患問題。

第四，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的組織協(xié)調(diào)管理。組織協(xié)調(diào)管理在項目建設管理中具有非常關鍵的作用。在房地產(chǎn)開發(fā)項目實施過程中，應根據(jù)不同階段，適時、準確地加強協(xié)調(diào)管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設計部門、監(jiān)理部門和施工部門之間的協(xié)調(diào)，在項目管理機構(gòu)建設、項目管理制度建設，進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制，項目建設的現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機構(gòu)實現(xiàn)各項管理工作之間的協(xié)調(diào)有序，以確保項目嚴格按照進度計劃、質(zhì)量控制標準和成本管控要求有序進展。

五、結(jié)語

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施項目精細化管理，應該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，以成本、質(zhì)量和進度管理作為目標，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的精細化水平，促進房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目整體管理水平的提高。

（作者單位為濰坊晨琳經(jīng)貿(mào)股份有限公司）

參考文獻

[1] 薛萃.淺談做好項目精細化管理應抓好的五個環(huán)節(jié)[J].山西建筑，2011（31）：244-245.

第4篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

關鍵詞：高速公路；績效管理體系；構(gòu)建對策

中圖分類號：F542 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01

高速公路運營管理的目的是向用戶提供安全暢通的行車條件，我國高速公路大多是通過貸款建設的，因此更多的體現(xiàn)其政府特許經(jīng)營的商品屬性。高速公路在向使用者收取通行費的同時，有義務向用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，因此，提供服務便滲透在管理的各個環(huán)節(jié)之中。特別在管理意識、管理方式、管理制度上要充分體現(xiàn)出來。在全員樹立良好的服務意識是高速公路管理決策的關鍵。采用卓越績效的管理模式，可以超出簡單的經(jīng)濟評價準則，基于高速公路運營管理本身的特點來對其進行科學的管理，進而實現(xiàn)企業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益的最大化。

一、高速公路績效管理體系構(gòu)建的必要性

高速公路運營管理過程中，涉及的方面比較多，諸如高速公路的養(yǎng)護、通行費用的收取、沿線的服務設施的提供問題等，需要從整體上進行宏觀的把握，這樣才能逐步提高高速公路績效管理水平。現(xiàn)階段，高速公路管理中依然存在很多亟待解決的問題，具體包括以下幾個方面：

第一點是高速公路的養(yǎng)護管理力度不夠。“重建設輕養(yǎng)護”或預防性養(yǎng)護重視不足，有些已經(jīng)出現(xiàn)病害的路面沒有得到及時的處理，導致病害的范圍進一步地擴大，導致每隔幾年都要進行大修，浪費了更多的人力、財力、物力。此外在進行道路維修過程中，沒有注重將施工組織與保證道路暢通有機結(jié)合，人為造成道路不暢，不利于保障高速公路使用者生命和財產(chǎn)安全。同時為了追求利益，超載車輛屢禁不止，高速公路運營部門實施監(jiān)管的阻力也比較大，切缺乏有效的制度作為保證，超載現(xiàn)象加快路面損壞。

第二點是在高速公路的管理運營方面，對沿線的經(jīng)營開發(fā)關注程度還有待于進一步提高。高速公路企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開對市場的需求，只有對市場的信息了如指掌，才能最大限度地制定出科學合理的運營管理規(guī)劃，不斷優(yōu)化管理的結(jié)構(gòu)，也才能減少對資源的浪費。高速公路通行費收入當然是償還貸款及維持運營管理的主要支柱，如果充分利用沿線的土地邊角和現(xiàn)有的服務區(qū)設施，從事廣告、倉庫儲存、旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等多種經(jīng)營，多管齊下，更好的吸引客流，可促進運營效益提高。

第三點是高速公路運營信息化建設遲緩，難以滿足道路使用者日益增高的需求。高速公路在管理的過程中，逐步形成了以養(yǎng)護、路政、供電管理為代表的道路通行保證系統(tǒng)和以監(jiān)控、通信、收費管理為代表的路上信息跟蹤系統(tǒng)，這些系統(tǒng)包括硬件環(huán)境，也包括軟件環(huán)境，硬件環(huán)境決定了管理的規(guī)模，軟件環(huán)境體現(xiàn)了管理的力度。現(xiàn)階段，主要暴露的就是兩者沒有很好的結(jié)合，形成有機整體。主要表現(xiàn)在收費站、服務區(qū)、道路通行狀況及時有效、提醒、誘導上。

二、高速公路績效管理體系構(gòu)建的途徑

針對上述的種種問題，需要建立一個高效的運行管理機制，使之能夠為高速公路的運營管理提供具有科學性、系統(tǒng)性、全面性的依據(jù)。采用卓越績效管理的方式就可以達到這一目的。卓越績效管理的基礎是科學的健全的評分系統(tǒng)，也即運用分值的高低對組織的管理系統(tǒng)做出一定的評價，通過核心價值觀的引導方式來讓企業(yè)對自己的管理水平和各方面的綜合實力有一個充分的了解，這種模式的應用范圍也十分廣闊，無論什么類型的企業(yè)都可以應用該種管理模式。

卓越績效管理模式的核心就是不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新意識，最大限度地滿足顧客的要求。在管理的內(nèi)部，要讓每一部門都做好自己的本職工作，從而使得整個企業(yè)形成一個良性的循環(huán)系統(tǒng)，在平時的管理中，加強對相關數(shù)據(jù)的管理與分析，可以從中得到科學管理的依據(jù)。卓越績效管理的內(nèi)容包括前瞻性的領導，客戶驅(qū)動的卓越，組織和個人的學習，員工之間的團結(jié)合作，社會責任感的培養(yǎng)，創(chuàng)造價值的長遠眼光等。注重管理的戰(zhàn)略的宏觀性和管理落實的細節(jié)化。

卓越績效管理方式應用于我國的高速公路運營績效管理中，需要做好以下幾點工作，才能充分發(fā)揮出其價值：

首先要樹立系統(tǒng)化的管理目標，注重對未來成效的分析，從全局的角度去進行戰(zhàn)略的分析與策劃。通常情況下，高速公路的運營不僅要關注現(xiàn)實的條件，更要從比較長遠的眼光來分析，全面地考察對高速公路運營情況的各種影響因素，包括市場和社會發(fā)展需求的變化，人力資源的分配問題，高速公路的整體規(guī)劃情況，沿線居民的日常生活利益能否得到必要的保證等，這些都是要考慮的問題，只有從整體上去考慮，才能夠?qū)崿F(xiàn)科學化的管理，保證高速公路運營管理的社會效益與經(jīng)濟效益的和諧統(tǒng)一。

其次要加強相關數(shù)據(jù)收集的準確性與科學性，這樣才能為高速公路運營的具體決策提供最為精確的依據(jù)。在對高速公路績效的管理中，要運用與事實相符合的測量結(jié)果來對高速公路運營管理進行合理地分析與規(guī)劃，在這一過程中，還能夠依據(jù)現(xiàn)在的事實估計未來的發(fā)展情況，為可能出現(xiàn)的問題做好提前的準備，這樣績效的測量結(jié)果就更加具有科學性，保證各方面績效管理的可持續(xù)發(fā)展，包括高速公路運營績效、擴大市場需求的績效，道路使用效益的績效等。在管理的過程中同時要做好風險評估系統(tǒng)的建設工作，以便可以及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效的措施。

再次要充分發(fā)揮核心績效管理價值觀的作用，將顧客與市場作為績效管理的核心。高速公路的運營過程中要重視對市場和使用者的管理，了解市場的基本需求，對使用者的意見和建議要加以重視，在此基礎上不斷建立起比較完備的高速公路信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，不斷改善供需之間的關系，在實踐中提高高速公路的管理效率。核心績效管理的價值觀要求在設計階段就要充分重視各個環(huán)節(jié)的投資情況，要在重視高速公路服務質(zhì)量的前提下，充分發(fā)揮出組織的優(yōu)勢，降低對資源能源的消耗。

最后要樹立以人為本的人力資源管理理念，營造高速公路組織良好的工作氛圍，建設和諧的團隊文化，從而提高管理的效率。在高速公路運營管理中，由于結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模比較大，員工的素質(zhì)存在一定的差異，如果采用一刀切的管理方式必定會出現(xiàn)一些管理不公平的問題，在此基礎上就要采用人性化的管理方式，突出員工各自的特點，發(fā)揮每一位員工的優(yōu)勢。同時還要為員工創(chuàng)造良好的工作與學習環(huán)境，對其進行適當?shù)膷徫慌嘤枺岣咂錁I(yè)務能力，建立科學的員工評價機制。利用先進的科學技術知識，開闊員工的視野，發(fā)揮人力資源管理的價值。

三、結(jié)束語

綜上所述，采用卓越績效管理體系的模式不僅可以提高高速公路管理的效率，同時可以為高速公路服務的質(zhì)量提供可靠的保證。在具體的實施過程中要先樹立一種長遠發(fā)展的目標，要關注每一部門的發(fā)展運營情況，同時要充分考慮高速公路使用者的利益，滿足其要求才是高速公路運營管理的最終目的。

參考文獻：

[1]陳雪華.我國高速公路建設管理體系中存在的問題及措施探討[J].城市建設理論研究（電子版），2012（11）.

[2]封子政.創(chuàng)建戰(zhàn)略導向績效管理體系的思考與實踐[J].經(jīng)濟與管理，2004（2）.

[3]張世德.湖北京珠高速公路績效管理體系設計研究[J].科技成果管理與研究，2008（5）.

第5篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

一、引言

國有企業(yè)是國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交易的主體，在產(chǎn)權(quán)交易管理上有著更高的要求，它必須嚴格遵守國有資產(chǎn)管理相關規(guī)章制度，國有資產(chǎn)必須在公平、公開、公正的原則下規(guī)范交易，保證國有資產(chǎn)保值增值。國有企業(yè)要結(jié)合自身實際，建立內(nèi)部管理制度，制定風險防范措施，切實有效規(guī)避交易風險、經(jīng)營風險、財務風險，提升商業(yè)價值。結(jié)合國有資產(chǎn)租賃業(yè)務現(xiàn)狀、存在的問題及未來發(fā)展趨勢進行分析，對今后業(yè)務開展、風險防范等方面提出改進建議，旨在提高國有企業(yè)在租賃市場的競爭力。

國有企業(yè)將國有資產(chǎn)對外出租獲取租金，是最常見的租賃業(yè)務。隨著社會不斷發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)不斷增加，房產(chǎn)租賃市場逐步擴大，競爭壓力也隨之加大。加之實體經(jīng)濟受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊，一定程度影響房產(chǎn)租賃市場的發(fā)展。在多方面因素的影響下，如何保證國有資產(chǎn)租賃業(yè)務的有序開展、租賃業(yè)績有效提高值得探討和深思。

二、房產(chǎn)租賃存在的問題

1.商業(yè)地產(chǎn)位置及內(nèi)部結(jié)構(gòu)不佳

我公司現(xiàn)有商業(yè)資產(chǎn)大部分是災后重建項目形成的，以安置房項目為主，位置不佳，人流量少，商業(yè)氛圍差，無法在短時間內(nèi)形成商業(yè)圈。加之，商鋪內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，直接影響承租方裝修成本，可利用面積少，無法吸引意向方的投資意向。

2.互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沖擊實體經(jīng)濟的發(fā)展

當今，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，電商模式不斷擴大，導致實體經(jīng)濟出現(xiàn)降速發(fā)展現(xiàn)象。由于電商和新零售的不斷崛起，使得傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展受到影響，對門店的需求度急劇下降，迫使傳統(tǒng)行業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)型，間接導致對商業(yè)資產(chǎn)的需求。

3.商業(yè)體量大，出租率低

隨著公司不斷發(fā)展，商業(yè)資產(chǎn)體量不斷擴大，但絕大部分商業(yè)資產(chǎn)價值低，缺乏市場競爭力，導致部分商業(yè)資產(chǎn)一直處于閑置狀態(tài)，拉低出租率。

4.租金收取率較低

大部分承租方反映經(jīng)營壓力過大、租金過高等因素，拖延繳納租金或拒絕繳納租金，導致租金收取率低。而通過法律途徑主張租金收取，程序較為繁瑣，耗時較長，不能及時有效起到警示作用，且破壞了租賃關系，影響了資產(chǎn)收益的延續(xù)性。

5.風險防范意識薄弱

由于我公司目前管理的資產(chǎn)基本均為新建資產(chǎn)，部分資產(chǎn)接收后在較短時間內(nèi)出租，未能及時發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)存在的瑕疵、質(zhì)量等問題，一旦在承租過程中發(fā)現(xiàn)，會給承租方造成一定損失，極易引發(fā)租賃糾紛。

三、建議及對策

1.強化業(yè)務學習，提高業(yè)務能力

加強資產(chǎn)經(jīng)營管理相關業(yè)務知識的學習和培訓，不斷提升業(yè)務人員的專業(yè)水平，以適應新形勢下的資產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務開展要求，提升部門處理問題、解決問題的能力，進而提高資產(chǎn)出租管理水平和效益。

2.制定靈活運營模式，提高出租率

積極響應市場經(jīng)濟的不斷變化，制定靈活的資產(chǎn)出租策略，形成差異性的招租體系，針對商業(yè)資產(chǎn)位置不佳、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜等不利因素，要有針對性的提出可行性方案，吸引意向方進行投資，提高出租率。加大宣傳力度和增加招租信息的渠道，進而增加市場影響力。

3.做好商業(yè)資產(chǎn)的問題整改，防止租賃糾紛

在資產(chǎn)公開招租前，要確保資產(chǎn)達到招租條件，不影響承租方進場裝修，防止出現(xiàn)因資產(chǎn)質(zhì)量等問題引發(fā)的租賃糾紛。租賃過程中，一旦發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)確實存在瑕疵或質(zhì)量問題，要及時整改，避免造成更大損失，影響租賃關系。

第6篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

一、地產(chǎn)業(yè)運營組織系統(tǒng)的建設

運營組織系統(tǒng)的重構(gòu)應該遵循以地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為核心的原則，在組織結(jié)構(gòu)設計上要做到“權(quán)責分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對市場需求做出反應、取得速度優(yōu)勢，就必須建設一個高效運行的組織架構(gòu)。目前，地產(chǎn)企業(yè)中比較典型組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有以下幾種。

（一）投資監(jiān)控型

采用典型的投資監(jiān)控型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科集團。其組織架構(gòu)模式可由圖1直觀地看出。圖1由圖可見，企業(yè)整體的組織架構(gòu)由集團控制層面和項目公司層面兩部分組成。其中項目部處于整個價值鏈的前端，參與方向上的定位與設計工作，負責進行整體的方案設計和編制控制計劃。這種組織架構(gòu)下，集團控制層面負責戰(zhàn)略定位、地區(qū)管理總部負責對分公司進行業(yè)務指導，而城市分公司為前線的執(zhí)行者。同時，這種組織架構(gòu)實現(xiàn)了對價值鏈前后兩端的協(xié)調(diào)平衡，把過程控制和事后控制結(jié)合起來。

（二）項目監(jiān)管型

采用典型的項目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有龍湖地產(chǎn)公司。其組織架構(gòu)模式可由圖2直觀地看出。圖2由圖可見，項目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)實際上是一種矩陣式管理。集團控制層面中不設置副總職位，這直接把權(quán)力分散給了各項目負責人，而運營負責人僅在其中起到協(xié)助推進作用。項目負責人需要負責土地的開發(fā)、建筑材料采購、成本預算與控制、施工質(zhì)量監(jiān)督、以及營銷等各個方面，專業(yè)成果在各部門把關后，都要上報項目負責人進行審核。

（三）項目操作型

項目操作型組織架構(gòu)是一種較為傳統(tǒng)的項目管理方式。其組織架構(gòu)模式可由圖3直觀地看出。圖3由圖可見，項目操作型組織架構(gòu)的部門設置較為簡單，即在工程技術部內(nèi)部自行組成分項目組，對各個施工現(xiàn)場進行監(jiān)管和質(zhì)量控制工作，此種結(jié)構(gòu)對組織的層級建設工作提出了更高的要求，有利于專業(yè)人才的養(yǎng)成。目前，這種運營組織結(jié)構(gòu)在我國地產(chǎn)行業(yè)中最為普遍。

二、地產(chǎn)業(yè)運營流程系統(tǒng)的建設

運營流程于房地產(chǎn)企業(yè)來講，是各部門聯(lián)結(jié)成一個有機整體的“血脈線”。企業(yè)運營流程系統(tǒng)模式要依據(jù)不同項目和不同企業(yè)的特性來具體制定。普遍意義上的運營流程系統(tǒng)包括指引大方向的戰(zhàn)略流程、以效益最大化為目標的實操流程和直接用于工程現(xiàn)場的具體項目流程。為使地產(chǎn)企業(yè)的流程系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用，企業(yè)必須著力建設三大流程系統(tǒng)體系。

（一）流程系統(tǒng)設計體系

流程系統(tǒng)的前期設計工作要遵循“規(guī)范性”“量化性”和“戰(zhàn)略性”的原則。規(guī)范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯(lián)結(jié)點，要不斷對擬定流程進行梳理和可行性評估；對構(gòu)成流程的每一步驟要制定嚴格的標準規(guī)范，對聯(lián)結(jié)各步驟的接口也應進行流程上的規(guī)范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結(jié)構(gòu)清晰的流程圖和步驟說明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績效指標來衡量流程設計的科學與否。這里的績效指標要依據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標來制定。戰(zhàn)略性即流程系統(tǒng)的設計應該體現(xiàn)企業(yè)宏觀的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并隨戰(zhàn)略目標的改變而進行靈活的調(diào)整。

（二）流程系統(tǒng)的實操與評估體系

當流程系統(tǒng)進入到實踐環(huán)節(jié)時，就必須致力于保證所設計的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用。首先，要對相關執(zhí)行者進行流程體系培訓，講解每個個體、每個環(huán)節(jié)應負的責任、應起到的作用，并進行實操技能培訓。其次，要努力營造流程的權(quán)威感，這可以通過設置一套有獎有罰的流程實施評估制度，并建立流程實施評審小組來實現(xiàn)。

（三）流程系統(tǒng)完善體系

流程系統(tǒng)的實施是一個動態(tài)的發(fā)展過程，必須不斷的依據(jù)實施過程中出現(xiàn)的問題和企業(yè)戰(zhàn)略方向上的調(diào)整而不斷改進流程體系，使之最終與企業(yè)戰(zhàn)略效益目標完全吻合。

三、地產(chǎn)業(yè)運營規(guī)范系統(tǒng)的建設

如果說運營流程系統(tǒng)是地產(chǎn)企業(yè)的血液，那么運營規(guī)范系統(tǒng)就是地產(chǎn)企業(yè)的脈絡。運營規(guī)范系統(tǒng)包括管理制度和辦法上的設計，其實質(zhì)是探尋管理風險和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當?shù)叵路艡?quán)力，以分散風險。在運營規(guī)范系統(tǒng)的建設中，地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括市場開發(fā)范圍與規(guī)模以及宏觀經(jīng)營理念等是系統(tǒng)建設的靈魂所在。企業(yè)須預先進行對企業(yè)運營發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評估，并做出相應的戰(zhàn)略定位。隨后，企業(yè)應依據(jù)既定的戰(zhàn)略定位來設計具體的管理模式、組織層級、部門職能和管理權(quán)限、崗位職責、審批流程等。

總而言之，運營組織系統(tǒng)、運營流程系統(tǒng)和運營規(guī)范系統(tǒng)的構(gòu)建都是一個動態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程，要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部理念的變化及時對其作出調(diào)適，并定期進行系統(tǒng)的自檢，以優(yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時代背景下企業(yè)想要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的必然選擇。

作者:巴特西•哈帕斯 單位:新疆廣匯實業(yè)投資（集團）有限責任公司

參考文獻：

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[3]杜緒.廣東食品集團信息化發(fā)展規(guī)劃與實施對策研究[D].華南理工大學,2013.

第7篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

一、智利養(yǎng)老基金運營模式概述

智利養(yǎng)老保障制度介紹。智利養(yǎng)老保障制度實行完全積累制，要求每個在職雇員參加并設立個人賬戶，每月繳納保費。雇員的養(yǎng)老金與其個人賬戶中的繳費、基金投資回報和基金管理費等相掛鉤。個人賬戶運營開創(chuàng)性地引入競爭機制，由多家私營的養(yǎng)老金管理公司（AFPs）實行管理，代表投保人使用個人賬戶中的基金參加法律允許的資本市場投資。政府在該制度中負有管理和監(jiān)督責任：一是專門成立了養(yǎng)老基金監(jiān)管局（SAFP），負責對AFPs事務進行監(jiān)管、提供管理和技術上的支持以及相關鑒定工作（如圖1）；二是制定嚴格的法律法規(guī)以監(jiān)督和約束AFPs運營；三是政府負有最后清償?shù)膿Ｘ熑危贏FPs經(jīng)營不善導致破產(chǎn)的情況下， 政府財政將對其無法償還的缺口進行彌補以保證參保人的最低收益。

圖1 養(yǎng)老金監(jiān)管局機構(gòu)圖

智利養(yǎng)老基金的投資運營管理。為了控制養(yǎng)老基金投資風險，智利對養(yǎng)老金的投資及管理有嚴格的規(guī)定，具體包括：

資產(chǎn)分離制度。法律規(guī)定所有AFPs管理的養(yǎng)老基金資產(chǎn)應獨立于該公司自身的凈資產(chǎn)，個人賬戶養(yǎng)老金資產(chǎn)由托管銀行保管，AFPs負責資金的投資運營。即使 AFPs破產(chǎn)，也是從其公司自身的凈資產(chǎn)中清算，不會影響個人賬戶資產(chǎn)的安全。

最低投資回報率限制。法律要求每家 AFP 每個月要保證其管理的養(yǎng)老基金在過去36個月的的最低收益率不能低于該類基金市場平均收益率2個百分點或低于市場平均收益率的50%。如果無法達到該要求，政府將酌情考慮取消該AFP的養(yǎng)老基金運營資格。

強制儲備金制度。法律要求每家 AFP都要從自有資金中劃出總量為其管理養(yǎng)老基金凈值 1 % 的資金作為儲備金。如果養(yǎng)老基金的投資收益低于最低投資回報率，該AFP就必須用其儲備金彌補差額。

針對投資工具、市場和信息的嚴格監(jiān)管。首先，對養(yǎng)老基金投資工具和投資比例管理。一是限定投資項目，智利法律規(guī)定養(yǎng)老基金的金融投資項目比較廣泛，主要包括政府債券、金融機構(gòu)發(fā)行的債券及股票、公司債券和股票、房地產(chǎn)、基礎設施建設等。二是限定最高投資限額，智利養(yǎng)老基金嚴格控制投資各種項目的比例（占養(yǎng)老基金總額的比重），防范將養(yǎng)老金過分集中于某些投資品特別是風險較大的投資品種。其次，法律要求私營養(yǎng)老基金機構(gòu)發(fā)行的金融投資工具只有經(jīng)過政府許可的風險評估公司的風險認定后才能成為 AFPs 的投資對象。再次，智利規(guī)定一般涉及養(yǎng)老金投資產(chǎn)品的交易都要在正式的大型、正規(guī)、活躍而有秩序的二級交易市場內(nèi)進行。最后，法律規(guī)定AFPs要定期為參保者提供關于養(yǎng)老基金投資運營、基金收入、管理成本、賬戶余額等方面的報告以及相關信息。

二、我國職工基本養(yǎng)老保險個人賬戶基金運營現(xiàn)狀及問題

我國城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險個人賬戶

我國于1997年正式在全國范圍內(nèi)實行統(tǒng)一的社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的職工基本養(yǎng)老保險制度，規(guī)定企業(yè)按照上月全部職工工資總額的20%繳納保費，計入社會統(tǒng)籌基金，實行現(xiàn)收現(xiàn)付制；職工個人按照本人上月實發(fā)工資的8%繳納，全部計入個人賬戶，實行完全積累制。近幾年，我國職工養(yǎng)老保險參保人數(shù)增加，養(yǎng)老基金個人賬戶積累數(shù)額較大，截止2011年，全國個人賬戶規(guī)模大約為3.32萬億元。因此，個人賬戶基金保值增值是一項重要的工作。

我國個人賬戶基金存在的問題

個人賬戶“空賬”運行，資金缺口大。在我國養(yǎng)老保險改革前已經(jīng)退休或已參加工作但未退休的職工的個人賬戶資金積累不足，改革后國家要向其個人賬戶支付養(yǎng)老金，產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)制成本，由社會統(tǒng)籌基金來支付，允許社會統(tǒng)籌基金和個人賬戶基金相互調(diào)劑使用（即“混賬”管理），造成了在職職工個人賬戶上只有數(shù)字記錄卻沒有實際資金（即“空賬”運作）。這既導致無法區(qū)分兩種基金并制定不同的投資策略，使得大規(guī)模的基金結(jié)余只能存入銀行和購買國債，回報率低；也減少了基金的實際投資規(guī)模，單位基金投資的管理費用成本高，投資效果差。

基金投資渠道單一。按規(guī)定，目前我國個人賬戶養(yǎng)老基金全部購買國家債券和存入銀行專戶。養(yǎng)老保險個人賬戶基金運營收益率只有超出通貨膨脹率并保證適當?shù)馁徺I力，才能抵御貨幣貶值的風險，從而保證未來的支付能力。現(xiàn)行的“買國債、存銀行”的投資渠道單一，無法分散投資風險，且受高通貨膨脹率的影響，國債利率與銀行存款的利差正在逐漸縮小，基金實際回報率過低，導致投資效率低下。

投資運營缺乏專業(yè)機構(gòu)和人員。個人賬戶基金的投資管理是一項專業(yè)性很強的工作，要兼顧安全性和收益性。而我國各地的個人賬戶基金是由各省市的養(yǎng)老保險經(jīng)辦部門負責管理，缺乏具備專業(yè)投資知識、經(jīng)驗、技術以及專業(yè)素養(yǎng)的投資管理人員。

基金運作缺乏有效監(jiān)管，擠占、挪用現(xiàn)象嚴重。2012年審計署《全國社會保障資金審計結(jié)果》顯示，部分地區(qū)擴大范圍支出或違規(guī)運營企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險基金1.97億元（如圖2），個人賬戶基金運作的監(jiān)督管理問題值得關注。首先，目前我國養(yǎng)老金個人賬戶基金投資運營均由政府經(jīng)辦部門負責，集政策制定、費用收繳、投資運作、監(jiān)督查處等多項職能權(quán)力于一身，易產(chǎn)生行政干預；其次，我國現(xiàn)在尚無嚴格的可操作性的法律法規(guī)來明確個人賬戶基金的管理方法，基金運營的監(jiān)督機制和責任追究機制不健全，監(jiān)管無法真正落實；再次，我國基金運營管理信息披露制度不建全，外部監(jiān)督作用有限，造成很多違規(guī)問題無法通過社會監(jiān)督的方式及時發(fā)現(xiàn)和制止。

圖2 2012年企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險基金擴大范圍支出或違規(guī)運營情況

資料來源：根據(jù)2012年審計署《全國社會保障資金審計結(jié)果》整理

三、智利模式對我國城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險個人賬戶基金投資運營的啟示

做實個人賬戶基金，實行專項管理

一方面，應盡快彌補個人賬戶的資金缺口。第一，中央和地方政府加大財政投入，承擔財政補貼和兜底的作用。第二，將社會統(tǒng)籌基金結(jié)余部分適度用于補充個人賬戶缺口，償還因制度轉(zhuǎn)軌造成的“空賬”。第三，盡快實現(xiàn)個人賬戶基金的保值增值管理，進行專業(yè)化的投資運營，運用投資收益彌補資金缺口。另一方面，社會統(tǒng)籌賬戶和個人賬戶應實行分賬管理，并停止資金相互調(diào)劑，理清兩個賬戶的管理主體，統(tǒng)籌賬戶基金由社保基金管理局或各省基金管理中心下設的專門機構(gòu)進行管理；個人賬戶基金交給專業(yè)基金管理公司運營。通過這樣的分賬分權(quán)管理模式，建立一個多權(quán)分離、各行其職、各負其責的管理制度，實現(xiàn)個人賬戶基金的獨立性。

政府成為監(jiān)管人，委托專門的投資管理機構(gòu)運營

政府應理清角色，成為政策制定者和監(jiān)督者。我國的個人賬戶基金應當實行監(jiān)管分離（見圖3）。在投資管理上，應委托專門的投資管理機構(gòu)負責基金運營，委托銀行或保險公司管理資金。在監(jiān)管上，政府則應擔負主要職責：首先，建立健全政策法規(guī)。出臺一部全面的、高層次的法律，如《社會保障基金投資管理法》；有針對性地頒布養(yǎng)對老保險個人賬戶基金投資管理進行明確、詳細規(guī)定的法律法規(guī)，如《養(yǎng)老保險個人賬戶投資管理辦法》。其次，制定嚴格制度規(guī)范管理。設立投資管理機構(gòu)準入資格審核制度，對委托的投資管理機構(gòu)投資過程進行嚴格管控，規(guī)定投資最低回報率，并對機構(gòu)投資的工具、項目、交易市場進行嚴格評估，對投資比例、投資最高限額等進行明確界定，要求機構(gòu)定期進行詳細的投資管理信息披露并對其嚴格審查。再次，成立專門的個人賬戶管理機構(gòu)加強監(jiān)管。在內(nèi)部監(jiān)督上，設立全國個人賬戶管理機構(gòu)；在外部監(jiān)督上，由社保部門會同財政部門、審計部門、監(jiān)察部門以及外部輿論監(jiān)督媒介共同負責。最后，政府在投資管理機構(gòu)失靈破產(chǎn)或由于經(jīng)濟、政治等因素造成個人賬戶基金投資損失的情況下，應承擔損失補償?shù)亩档鬃饔茫ＷC個人賬戶基金的最后安全。

圖3 個人賬戶基金監(jiān)管結(jié)構(gòu)圖

委托專門的投資機構(gòu)，實現(xiàn)保值增值。我國養(yǎng)老個人賬戶基金可以進行市場化運營試點。在各省設立全國個人賬戶管理機構(gòu)的下屬機構(gòu)，由它們根據(jù)資金、經(jīng)營業(yè)績、信用狀況，采用公開招標的辦法適當引入專業(yè)基金投資管理公司進行養(yǎng)老金個人賬戶基金投資運營。整個運營管理流程（如圖3）為：全國及各級個人賬戶基金管理機構(gòu)受托對個人賬戶進行日常管理、制定投資戰(zhàn)略、委托合適的投資管理公司作為投資管理人并對其投資行為進行監(jiān)控；專業(yè)基金投資管理公司對個人賬戶基金進行投資營運以保值增值；商業(yè)銀行或保險公司作為個人賬戶托管人負責保管個人賬戶的實際資產(chǎn)；由全國個人賬戶基金管理機構(gòu)聯(lián)合相關部門對整個投資管理體系進行監(jiān)管。該模式既能夠使政府專心于個人賬戶基金的監(jiān)管工作，使各投資管理人之間產(chǎn)生競爭效應，提高投資效益，又能充分發(fā)揮專業(yè)投資管理人的相關專業(yè)技術和知識，優(yōu)化基金配置以獲得較高回報，實現(xiàn)個人賬戶基金的保值和增值，達到充分維護參保人利益的目標。

拓寬投資渠道，實行多元組合投資

第8篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

在競爭日趨激烈和資金壓力過大的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)如何實現(xiàn)自身的穩(wěn)定、高速、持久發(fā)展已成為房地產(chǎn)企業(yè)必須思考的重要課題。然而，在當今經(jīng)濟形勢下，傳統(tǒng)的重資產(chǎn)模式已不能幫助企業(yè)在市場中贏得有利地位，因此，要想在競爭激烈的房地產(chǎn)市場中保持優(yōu)勢地位，獲得持續(xù)快速擴張，房地產(chǎn)企業(yè)應尋求經(jīng)營模式、盈利模式上的轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)企業(yè)運營模式需要擺脫“重型化”，轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)運營模式”，即開啟“資產(chǎn)輕量化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

目前，關于“輕資產(chǎn)”還沒有統(tǒng)一的、比較權(quán)威的定義，但是已經(jīng)有了一些表述。“輕資產(chǎn)”屬于企業(yè)的一種獨特資源，其內(nèi)涵為“資源基礎觀點”下“核心競爭力”的各個因素（這些因素包括企業(yè)所擁有的有價值的、稀少的、不易模仿的和難以替代的資源以及具有整合運用資源創(chuàng)造價值的獨特能力（Barney，1991）。這些資源不僅包括常見的品牌和專利，還包括市場基礎資產(chǎn)中強調(diào)的知識財產(chǎn)、客戶關系、渠道和網(wǎng)絡，以及其他諸如企業(yè)價值觀和文化、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、技術研發(fā)能力、產(chǎn)品營銷能力、租住文化、人力資源、管理制度和流程等無形資產(chǎn)（Arnit，1993）。總的來說，輕資產(chǎn)可以視為是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢和價值增長的關鍵因素（劉艷軍，2010）。輕資產(chǎn)其實就是企業(yè)的一類資產(chǎn)，它們的特點在“輕”上，核心應該是這些“虛”的東西（楊天波、景梁，2011）。

輕資產(chǎn)運營模式由麥肯錫咨詢公司首先提出，并于在之后得到廣泛推廣。有學者將輕資產(chǎn)運營定義為：在資源有限的形勢下，以智力資本的運營為基礎，杠桿利用各種資源，從而實現(xiàn)以最低的投入得到最大化的商業(yè)運營模式價值的戰(zhàn)略管理（孫黎、朱武祥，2003）。

輕資產(chǎn)運營模式的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤最高的階段，以提高企業(yè)的贏利能力。房地產(chǎn)企業(yè)的“輕資產(chǎn)運營模式”是指房地產(chǎn)開發(fā)從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設計、建設以及銷售各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成，其資金更多的來源于社會大眾。輕資產(chǎn)模式并不要求房地產(chǎn)開發(fā)商操作整個過程，它在整個房地產(chǎn)開發(fā)投資經(jīng)營鏈條中往往只扮演管理者、參與者、經(jīng)營者或職業(yè)經(jīng)理人中的一個角色。這種輕資產(chǎn)模式的創(chuàng)新是企業(yè)解決債務危機的好辦法，更是為企業(yè)財務戰(zhàn)略調(diào)整奠定基礎，也是解決了資金鏈斷裂的重要舉措。

近年來，包括萬達、萬科、保利地產(chǎn)、世茂房地產(chǎn)在內(nèi)的龍頭企業(yè)都相繼提出了輕資產(chǎn)方向發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在不少業(yè)內(nèi)人士看來，隨著行業(yè)利潤率和杠桿率的長期下降，重資產(chǎn)將不再是房企的最佳選擇，而輕資產(chǎn)模式則會得到越來越多的用武之地。以萬達為例，2015年1月14日，萬達商業(yè)地產(chǎn)宣布與光大控股旗下的光大安石地產(chǎn)投資顧問有限公司、嘉實資本、四川信托和快錢支付清算信息有限公司分別簽署了有關設立合作投資消費平臺的協(xié)議。4家機構(gòu)擬投資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場。這20座萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統(tǒng)、電子商務都由萬達操作，使用萬達品牌，但不再介入投資領域，資產(chǎn)將歸投資者所有，萬達與投資方從凈租金收益中分成，以此減少資金壓力，大幅提升凈利潤率；這一舉措標志著萬達商業(yè)地產(chǎn)“輕資產(chǎn)’模式正式啟動。又如萬科為例，其年初宣布發(fā)展的小股操盤、社區(qū)服務等業(yè)務都屬于輕資產(chǎn)概念。同樣，保利地產(chǎn)大力發(fā)展房地產(chǎn)基金業(yè)務以及養(yǎng)老社區(qū)運營平臺，也是屬于輕資產(chǎn)。但并不是所有企業(yè)都適合輕資產(chǎn)運營模式，需要結(jié)合企業(yè)自身情況來進行判斷是否可以以輕資產(chǎn)模式來進行發(fā)展。輕資產(chǎn)模式下，房地產(chǎn)企業(yè)很多傳統(tǒng)的優(yōu)勢會被淡化，而效率優(yōu)勢會被放大，另外，輕資產(chǎn)模式還會帶來過分依賴外包、產(chǎn)品質(zhì)量無法控制等風險，甚至在模式設計及運行中也會產(chǎn)生“空手道”、小即好、盲目追“輕”的誤區(qū)，因此不是所有的企業(yè)都能實現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

第9篇：地產(chǎn)公司運營管理制度范文

一、前言

2011年中國電影市場承接了2010年的良好發(fā)展態(tài)勢，進入了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金機遇期。年初以來，電影創(chuàng)作、電影票房、觀眾人次及影院數(shù)量繼續(xù)保持健康、高速增長，中國電影產(chǎn)業(yè)在跨越式發(fā)展的軌道上不斷前進。在中國電影市場終端，影院投資正在形成一個多元化、多層次、多目標的格局。在新形勢下國內(nèi)各院線如何建設影院終端，制定適合影城發(fā)展的經(jīng)營管理策略實現(xiàn)影院的贏利，將成為各投資方關注的重點。

二、國內(nèi)電影市場的發(fā)展現(xiàn)狀及影城投資的可發(fā)展空間

1．2010年至2011年國內(nèi)電影市場實現(xiàn)跨越式增長

2010年全國生產(chǎn)故事影片達到526部，其中有17部國產(chǎn)影片過億，59部國產(chǎn)片票房超過千萬元；全國城市影院票房總收入達到101．72億元，較2009年的62．06億元增長63．9％（詳見圖1）。2010年共新增313家影院、1533塊銀幕，全國城市銀幕總數(shù)突破6200塊（詳見圖2）［1］；平均每天新增4．2塊銀幕，大大超過了2009年平均每天增加1．7塊銀幕的發(fā)展速度［2］。據(jù)電影業(yè)內(nèi)專家預測截至到2011年底國內(nèi)電影銀幕數(shù)有望超過1萬塊。

2．影城投資的可發(fā)展空間

近年來我國經(jīng)濟發(fā)展增速舉世矚目，但文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與我國經(jīng)濟發(fā)展的水平相比還存在較大差距。以美國等國家的電影市場作為比較，美國人口是中國人口的1／6，電影票房收入是中國的20倍；日本人口僅是中國人口的1／10，電影票房收入是中國的5倍；韓國人口約為中國人口的1／28，電影票房收入是中國的8倍［4］。從GDP的增長速度和電影票房與人口比例來看，中國電影未來的發(fā)展?jié)摿薮蟆?jù)業(yè)內(nèi)預測，3年內(nèi)中國將出現(xiàn)10000家影城，其中5000家在一線城市，另5000家在二、三線城市，屆時中國的銀幕數(shù)量將超過美國，形成10000塊到15000塊的規(guī)模。

三、我國城市影院的分布現(xiàn)狀及現(xiàn)代影城發(fā)展趨勢

1．國內(nèi)城市影院的分布現(xiàn)狀

新增影院分布上，除了在培育較好的一線城市如北京、上海外，一些中小城市的影院建設也開展得如火如荼，逐步緩解了前幾年新建影院主要集中在中東部地區(qū)的分布不均現(xiàn)象，市場的快速擴容已經(jīng)成為2010年電影市場的總趨勢。從國內(nèi)票房收入的分布來看，目前我國電影主要票房來源于廣東、北京、上海、等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，中部中等城市及西部地區(qū)的影院建設在現(xiàn)有基礎上還亟待于進一步完善（詳見圖3）。

2．數(shù)字技術推動下影城建設新趨勢

A）數(shù)字多廳化、影廳設計個性化、觀影自由度更大化

2010年全國數(shù)字銀幕約占國內(nèi)銀幕總數(shù)的65％，數(shù)字化發(fā)展勢頭迅猛（詳見圖4）。據(jù)電影業(yè)內(nèi)專家預測2011年國內(nèi)數(shù)字銀幕將占國內(nèi)銀幕總數(shù)的78％以上。目前90％的新建影院均已實現(xiàn)放映設備數(shù)字化，甚至有些新建影院實現(xiàn)100％數(shù)字化。從全球化角度來看，美國預計在2012年在本土實現(xiàn)全數(shù)字化放映，中國電影數(shù)字化發(fā)展順應了世界電影發(fā)展的整體趨勢。從市場運營的方面分析，數(shù)字放映可以減少拷貝投入，節(jié)約發(fā)行成本。同時數(shù)字放映還可以實時播放重大體育比賽、文藝演出、甚至實現(xiàn)衛(wèi)星直播，商業(yè)開發(fā)潛力巨大。從技術的角度來看，數(shù)字電影的畫面清晰、聲音的還原性強，且不會隨著放映場次的增加影響影片的放映質(zhì)量。現(xiàn)代影城的建設以多廳為主，規(guī)模在4～10個影廳不等。大體量影廳的設置組合最大程度地滿足了不同的觀影體驗與娛樂心理，使觀眾能夠根據(jù)自身的興趣和愛好選擇適合的影片。多家影城在設計方面均加入人性化設計概念，并引入“環(huán)保、低碳、節(jié)能”理念。

B）3D、IMAX技術對影院投資方式的轉(zhuǎn)變

近一兩年全球電影票房的增長至少有30％以上與3D有關，3D銀幕數(shù)量迅猛增長。2008年中國擁有3D銀幕86塊，2010年國內(nèi)3D銀幕數(shù)量達到2000余塊。3D銀幕數(shù)量的激增體現(xiàn)了新技術給中國電影帶來了新的轉(zhuǎn)變，同時折射出中國電影市場的容量與需求量有了長足的進步。《阿凡達》在全國5000塊銀幕上放映，票房收入達到13．7億元，其中數(shù)字3D版《阿凡達》為整個影片貢獻了80％的票房收入，平均每塊3D銀幕收入為85．8萬元［5］。該部影片以20％的3D銀幕數(shù)量創(chuàng)造出國內(nèi)80％的票房收入，驗證了馬特萊法則（二八法則）。從投資回報角度分析，3D技術所帶來的經(jīng)濟效益是任何一個投資者所不容忽視的，它對國內(nèi)影院投資建設方式的轉(zhuǎn)變起到至關重要的作用。IMAX源自英文“ImageMaximum”，即圖像最大化之意。隨著3D－IMAX版《阿凡達》影片登錄中國銀幕，IMAX巨幕在中國電影市場的發(fā)展勢如破竹。目前萬達院線與IMAX公司簽署合作協(xié)議，到2014年雙方合作至少建75個IMAX廳，萬達院線屆時將成為IMAX亞洲第一、全球第二的IMAX運營商［6］。

C）TMS系統(tǒng)的應用與推廣

數(shù)字電影影院管理系統(tǒng)簡稱為“TMS”，它是通過控制協(xié)議直接控制影院所有的數(shù)字播放服務器，實現(xiàn)數(shù)字播放服務器內(nèi)容管理、密鑰管理、放映控制等功能的自動控制［7］。TMS系統(tǒng)的最大特點是高效率和自動化。在國外已有人專業(yè)人士提出SuperTMS系統(tǒng)的概念，該系統(tǒng)可以把院線下屬所有影院的TMS系統(tǒng)連接起來，由院線統(tǒng)一給下屬各個影院排片，再通過院線的中心服務器把影片下傳給各個影院實現(xiàn)放映，此種運營方式必將給院線管理帶來新的突破（詳見圖5）。

3．國內(nèi)現(xiàn)代影城投資發(fā)展趨勢及影院投資模式

A）大中城市仍是影院投資的重點區(qū)域

如前文所述，目前中東部地區(qū)仍是我國票房收入的主要來源，也將是影院投資資金的主要流向地。由于此類城市票房預期值高、投資回收期短、投資收益穩(wěn)定，因此大中城市的都市商圈、區(qū)域型商圈和個別社區(qū)型商圈將仍是影城投資的主要區(qū)域。雖然這些城市的影院密度表面看來較高，但這類地區(qū)的人口密集。同時由于是重點發(fā)展城市和地區(qū)，城市配套完善、交通便利、行業(yè)操作規(guī)范，因此目前仍是影院投資的重點區(qū)域。

B）影城建設向二、三線城市迅速擴張

在電影市場的快速發(fā)展下，原來許多被稱為二線的城市和地區(qū)已經(jīng)完全改變了面貌，電影票房已經(jīng)超過或直逼一線城市影城的票房收入。如今，天津、南京、長沙、沈陽等多個二線城市有可能提升到一線城市的票房收入，此類城市將會是近兩年內(nèi)影院投資的熱點。目前中小城市主流影院數(shù)量偏少、市場可開發(fā)潛力巨大，在一線城市影院建設接近或到達市場飽和度后，未來電影市場票房增長率將取決于二、三線城市新建影院的發(fā)展速度和建設規(guī)模。

C）多元化資本運營主體的出現(xiàn)及影院投資規(guī)模化

從2002年起中國內(nèi)地電影市場已成為全球電影票房增長最高的國家［8］。在電影市場大發(fā)展的背景下，來自各種電影基金、銀行貸款、風險投資等多渠道的資本使電影產(chǎn)業(yè)融資規(guī)模日益擴大，資本運營主體形成了國有資本、民營資本、個人資本、境外資本混合的多種所有制并存的投融資體制［9］。影院投資主體多元化為電影業(yè)增加了資金來源渠道，隨著投資主體的增加主流院線的影院投資形成規(guī)模化，投資及運營成本大幅度降低，各大院線最終將通過多次并購、資產(chǎn)重組、資本融合等方式使有實力的院線公司存活下來形成新的院線格局。

D）影院項目的投資模式及影院建設與商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合

影院項目的投資模式可分為：影院投資主體租賃商業(yè)地產(chǎn)模式、商業(yè)地產(chǎn)商負責影院投資建設并委托院線管理或輸入院線品牌模式、商業(yè)地產(chǎn)商將影院投資方納入業(yè)務板塊模式、商業(yè)地產(chǎn)商入股院線投資主體模式等［10］。近幾年來我國影院終端建設發(fā)展速度迅猛，從影城選址的角度來看幾乎所有的新建影院都建在城市商圈中，并作為現(xiàn)代購物中心的一個業(yè)態(tài)存在。城市中商圈的布局、發(fā)展規(guī)模，購物中心的布局、結(jié)構(gòu)影響著影院的可發(fā)展數(shù)量、空間檔次，并最終通過票房收入和觀影人次來體現(xiàn)其影響力。伴隨著商業(yè)網(wǎng)點建設速度的加快，一、二、三線城市的現(xiàn)代購物中心不斷興起，在購物中心內(nèi)建設現(xiàn)代影城將成為影院投資項目中最值得推廣的組合方式之一。因而選擇具有一定基礎客流量、擁有強大地產(chǎn)管理經(jīng)驗和雄厚招商能力的購物中心對于現(xiàn)代影城經(jīng)營至關重要。

四、院線制下如何建設及運營、管理現(xiàn)代化影城

1．我國主流院線運營現(xiàn)狀及院線公司在影城投資方面所處地位

2011年是中國院線制改革的第9年，以原電影公司為基礎成立的37條院線在9年的時間里，經(jīng)歷著市場化的考驗，尋求發(fā)展、做強的可能，呈現(xiàn)出新的產(chǎn)業(yè)格局。據(jù)電影行業(yè)權(quán)威專家預測，2011年全國城市電影票房收入將超過130億元，其中萬達、中影星美、上海聯(lián)合、中影南方新干線、北京新聯(lián)院線名列全國院線前5名，是全國票房收入的主要貢獻者（詳見圖6）。院線公司與所屬影院的關系主要有兩種：一種是通過資產(chǎn)紐帶將各影院與院線投資者的利益聯(lián)系在一起，建立院線自己的影院，采取自主經(jīng)營的方式，從而降低管理成本，使投資人享有較高的資產(chǎn)回報率。另一種是通過簽約和加盟的形式，院線內(nèi)的加盟影院通過發(fā)行機構(gòu)獲得影片的放映權(quán)，并根據(jù)院線協(xié)議實行“統(tǒng)一拍片、統(tǒng)一經(jīng)營管理”。近幾年來各大院線間的競爭不斷加劇，各個院線紛紛加大對影院的投資力度、不遺余力地致力于影院終端建設，從而在電影產(chǎn)業(yè)的放映環(huán)節(jié)成為規(guī)模經(jīng)濟效應明顯的企業(yè)，形成院線公司的核心競爭力。截至2010年底，中影星美院線共有影院131家，銀幕640塊；萬達院線共有影院70家，銀幕600塊；北京新影聯(lián)院線共有影院100家，銀幕500塊［11］。以上三條國內(nèi)主流院線中萬達院線下的影院與院線存在接近100％的資產(chǎn)聯(lián)結(jié)，院線對影院的控制力最強。從2007年開始，中影星美和北京新影聯(lián)院線將重點資金投入到影院終端的建設，并通過新建核心影城、投資改造已有影院使院線與影院的關系更加緊密。中影集團進一步發(fā)揮自身“制片—發(fā)行—放映”一體化的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，集團上市后將會把所募資金重點放在于影院項目的投資建設中。在未來三年以至業(yè)界普遍認為的中國電影產(chǎn)業(yè)黃金十年內(nèi)，中影集團將繼續(xù)加大投資力度，預計達到每年開業(yè)15～20家影院的快速增長目標。對于新影聯(lián)來說，要突破資金平臺的制約、發(fā)揮自身制片等方面的優(yōu)勢，以北京為核心向周邊地區(qū)擴張，實現(xiàn)影院建設由點及線、由線帶面的院線發(fā)展戰(zhàn)略。對于實力強大的院線公司來說，加盟影院的數(shù)量越多，也就更容易獲得市場主體的重視。因此對于初次進入電影市場、實力單薄的影院而言，加入具有強大市場影響力的知名度的院線，不但能夠提高觀影人次和觀眾對新建影城的認知度，同時在院線公司先進的管理指導下能迅速提升影院自身的經(jīng)營能力。

2．探求影城的贏利模式

票房收入是影院投資回收和贏利的主要渠道。此外，影院的收益還有一部分來自于影院的賣品部。目前這部分收入僅占我國票房總收入的10％，同發(fā)達國家相比還有比較大的差距。包括電影海報、各類玩具、音像制品、紀念品、主題公園等與電影有關的產(chǎn)品被稱為電影衍生品。在日本，電影衍生產(chǎn)品和賣品部的收益已經(jīng)占到日本國內(nèi)票房收入的40％。美國電影《獅子王》的投入僅5千萬美元，票房收入是1億美元，后產(chǎn)品收入高達6億美元［12］。在我國，電影衍生品市場的開發(fā)也有所涉及，《英雄》、《無極》等影片出售DVD／VCD版權(quán)、根據(jù)電影改編的同名小說、人物郵票等取得了良好的銷售收入。然而，我國的電影衍生品開發(fā)還沒有形成產(chǎn)業(yè)模式。未來影城如何結(jié)合自身優(yōu)勢，加大電影衍生品的開發(fā)力度對影院的贏利影響重大。此外，現(xiàn)代影院開設的咖啡吧、影碟及圖書銷售、視頻游戲等，如果經(jīng)營得法也能為影院的投資者帶來豐厚的收入，成為繼票房和賣品收入后影城又一收入來源。

3．現(xiàn)代影城的品牌建設與差異化管理

各大院線紛紛著力于各影院的品牌建設，中影星美院線提出“和觀眾一起逐夢”，萬達院線提出“為觀眾提供最佳的觀影環(huán)境”等理念。在院線的推動下，影院引入現(xiàn)代經(jīng)營管理制度，如ERP管理系統(tǒng)、ISO9001質(zhì)量管理體系等，從而提高影院經(jīng)營效率，實現(xiàn)票房收入的持續(xù)增長。在人力資本方面，各大院線均加大對所屬影城高級管理人員的管理、培訓力度。中影星院線十分重視影院的經(jīng)營管理及優(yōu)秀影院經(jīng)理人的培養(yǎng)，每年定期舉辦兩次以上的年會，就影院經(jīng)理任職資格及管理辦法、財務培訓、電影票價、影院內(nèi)部管理、電影宣傳營銷等方面進行充分溝通交流。萬達院線從全國各行各業(yè)招攬人才，還自主編寫了影院經(jīng)營《運營手則》、《行政手則》、《營銷手則》等培訓材料，對萬達全國各地的影院中層管理者都進行了包括市場經(jīng)營、運營管理等方面的培訓。隨著影院數(shù)量的增加，影院間的競爭也越來越激烈。除了影院本身的規(guī)模、地理位置外，如何能實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定性運營、最大限度地取得更多觀眾的品牌忠誠度決于影城的差異化運營。影城的營銷活動方面，除了常規(guī)的電影首映式、明星見面會外，可以通過跨國電影節(jié)、大型文化交流活動和大學生電影節(jié)等促文化交流。這些活動的舉辦對于提高影城人氣，甚至提升影城所在購物中心的客流量，拉動關聯(lián)消費業(yè)態(tài)都將起到積極有效的推動作用。此外，完善影城會員服務系統(tǒng)，針對不同觀眾群體發(fā)送顧客心儀的會員特惠信息、通過會員積分贈送禮品、與購物中心的其他業(yè)態(tài)進行優(yōu)惠互動等，均能從服務和運營的角度提升影院的自身優(yōu)勢，從而實現(xiàn)與其他影城的差異化經(jīng)營。