公司管理制度及流程精選(九篇)

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第1篇：公司管理制度及流程范文

1

總則

1.1

業(yè)務管理制度是公司業(yè)務管理運作策劃結果的表達，業(yè)務管理制度的價值在于溝通意圖、統(tǒng)一行動，是保證管理公司房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務取得預期成果的重要手段。

1.2

適用的業(yè)務管理制度有賴于系統(tǒng)的業(yè)務運作策劃，識別、分析和確定業(yè)務運作過程，有效構建業(yè)務管理模式，是編制管理制度的基礎。

1.3

易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統(tǒng)結構和表達方式將有助于對管理制度的理解、執(zhí)行和修訂。

2

業(yè)務運作策劃

2.1

管理公司房地產(chǎn)業(yè)務運作的總體策劃，由管理公司經(jīng)營管理委員會統(tǒng)籌進行，從切實保證項目開發(fā)業(yè)務效益和效率的目標出發(fā)，優(yōu)化、規(guī)范項目開發(fā)作業(yè)過程，明確管理公司和項目所在公司各自工作責任和方法，以及相互間的配合關系。

2.2

系統(tǒng)的業(yè)務運作策劃應遵循以下要求進行：

a)

充分識別房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務管理所需要的過程，構建以項目管理為核心的過程網(wǎng)絡；

b)

合理安排這些過程的順序和作用，保證過程接口嚴密、運作有序；

c)

規(guī)定過程操作的準則和方法，實現(xiàn)業(yè)務管理的規(guī)范化；

d)

提供必需的信息，確保業(yè)務運作的效率和準確性；

e)

建立必要的控制措施，對業(yè)務運作過程進行適當?shù)谋O(jiān)控、測量和分析；

f)

持續(xù)改進業(yè)務運作流程，促進管理水平和經(jīng)營績效的不斷提升。

2.3

根據(jù)項目開發(fā)管理的特點，業(yè)務運作策劃應特別關注項目開發(fā)中的顧客需求識別、產(chǎn)品定位、營銷推廣、業(yè)務分包，以及項目運作計劃體系、工程質量、項目成本的管理。

2.4

根據(jù)管理公司確立的基本管理模式，管理公司和項目所在公司的協(xié)調運作需要在以下方面進行明確，并具體規(guī)定操作方式和控制程度。

a)

管理公司房地產(chǎn)業(yè)務運作的基本要求；

b)

項目所在公司為執(zhí)行管理公司的規(guī)定要求，結合自身實際情況進一步細化的操作方法和控制措施；

c)

管理公司為履行策劃、指導、監(jiān)督和控制的職能，促進項目所在公司執(zhí)行房地產(chǎn)業(yè)務運作要求、其內部的運作方法和要求。

3

管理制度表達與適用范圍

3.1

文件結構

3.1.1

手冊及其支持文件的規(guī)定表達了管理公司房地產(chǎn)業(yè)務運作的基本要求，為方便文件使用和修訂，根據(jù)表達的內容不同分為不同層次的文件，包括業(yè)務管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標準表單等。

3.1.2

本手冊及其支持文件的內容沒有包括僅適用于某個（些）項目所在公司內部運作的管理規(guī)定，為保證管理制度的充分性和適用性，各項目所在公司應根據(jù)本手冊及其支持文件的規(guī)定，并結合自身管理需要進一步制訂相應管理文件。

3.2

業(yè)務管理手冊

3.2.1

業(yè)務管理手冊是管理公司房地產(chǎn)業(yè)務運作管理制度中最高層次的文件，規(guī)定了管理公司業(yè)務管理的基本原則和管理政策，并按章節(jié)分別闡明了管理公司房地產(chǎn)業(yè)務運作過程的基本流程、管理權責、控制內容，以及遵循本手冊規(guī)定所需使用的作業(yè)流程、工作指引、標準表單。

3.2.2

本手冊的規(guī)定對管理公司和項目所在公司均是強制性要求，具體工作中必須嚴格執(zhí)行。

3.2.3

本手冊中的規(guī)定并不具備直接的可操作性，執(zhí)行本手冊規(guī)定需要使用相應的作業(yè)流程、工作指引、標準表單，以及要求各項目所在公司自行制訂的文件。

3.3

作業(yè)流程

3.3.1

作業(yè)流程是支持業(yè)務管理手冊的第二層次的文件，是對常規(guī)的、普遍性的、內容較固定的作業(yè)過程制定的規(guī)范與程序。管理公司房地產(chǎn)業(yè)務作業(yè)流程采用跨職能流程圖的方式進行編制，可以清晰地表達業(yè)務作業(yè)步驟、作業(yè)內容、順序、責任，以及執(zhí)行重要作業(yè)步驟所需要使用的工作指引和標準表單編號。

3.3.2

支持本手冊的所有作業(yè)流程規(guī)定屬于強制性要求，具體工作中必須執(zhí)行。

3.4

工作指引

3.4.1

工作指引一般是作業(yè)流程的支持性文件，對流程中的重要活動起解釋、指導、提示、補充或輔助決策作用，但也可以是直接支持業(yè)務管理手冊的文件。工作指引是公司積累知識、經(jīng)驗，提升核心競爭力，成為學習型組織的重要基礎。

3.4.2

工作指引可分為強制性和參考性兩類，強制性的工作指引各項目所在公司必須執(zhí)行，參考性工作指引由項目所在公司根據(jù)自身實際情況決定是否執(zhí)行，或進行修訂。強制性工作指引和參考性工作指引的區(qū)別，將通過工作指引的文件編號方式予以體現(xiàn)。

3.5

標準表單

3.5.1

標準表單是預先設計好的、用于作業(yè)過程中登記、填寫、簽署和傳遞特定信息的表單或文件，它以特定的格式規(guī)定了所填寫的內容、類型、要求等。

3.5.2

與工作指引類似，標準表單也分為強制性的和參考性的，并通過標準表單編號予以區(qū)別。

4

管理制度文件編碼規(guī)則

4.1

編碼目的在于規(guī)范管理公司各項制度文件的編制要求，以及編碼標識方式，以便于文件識別和使用。

4.2

本編碼規(guī)則適用于業(yè)務管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標準表單等。

4.3

文件內容表達的格式要求

4.3.1

業(yè)務管理手冊每一節(jié)的內容在表達形式上應按以下三部分展開：

a)

總則——說明管理公司針對某項業(yè)務管理的基本原則和總體要求；

b)

正文——說明管理公司對某項業(yè)務活動的職責分配及管理工作內容；

c)

支持性文件——列出落實該項業(yè)務管理工作的作業(yè)流程和工作指引。

4.3.2

作業(yè)流程統(tǒng)一以跨職能流程圖的方式表達，對流程圖基本畫法明確如下：

表示過程中的一個步驟/動作

表示過程中的判斷步驟，其引出線至少應有2條

流程線，表達步驟間的前后關系

表示該步驟/動作的內容為計劃/報告的編制

表示各流程間相互關系

流程結束點

4.3.2.1

流程圖中的每一步驟框圖應盡可能填入“執(zhí)行動作”，流程圖的方向用箭頭表示，反映“執(zhí)行動作”的時間或邏輯關系。

4.3.2.2

在執(zhí)行某個過程步驟時，需要使用其它工作指引，以及形成標準表單形式的記錄時，均應在流程圖中該步驟的旁邊寫出相關文件、標準表單的編號。

4.3.3

工作指引一般采用文字表達方式，不要求執(zhí)行統(tǒng)一格式。其內容應具體規(guī)定完成某項具體工作任務所需的操作方法、技巧，或特定的工作責任劃分。

4.4

文件編號

4.4.1

業(yè)務管理手冊

業(yè)務管理手冊各章節(jié)的編號方式如下：

X

.

X

某一節(jié)的自然序號（0～9）

所在章的自然序號（0～9）

4.4.2

作業(yè)流程、工作指引與標準表單

a)

業(yè)務類別代號及其流程模塊序號

業(yè)務類別

流程模塊

名稱

代號

名稱

序號

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

Development

stratagem

management

DSM

項目經(jīng)營目標管理

Project

object

management

POM

項目經(jīng)營目標管理評價與改進

100

業(yè)務信息管理

Business

information

management

BIM

經(jīng)濟合同管理

Economic

contract

management

ECM

招投標管理

Project

purchase

management

PPM

管理公司集中采購

100

第一類招標

200

第二類招標

300

第三類招標

400

材料設備采購

500

供方管理

600

安全文明生產(chǎn)管理

Safe

&

environment

management

SEM

危機管理

Corporation

crisis

management

CCM

成本管理

Project

cost

management

PCM

目標成本

100

成本統(tǒng)計與控制

200

工程結算

300

進度管理

Scheme

management

SM

項目投資管理

Project

investment

management

PIM

項目論證與決策

100

項目經(jīng)營策劃

200

項目設計管理

Project

design

management

PDM

規(guī)劃方案設計

100

建筑方案設計

200

景觀環(huán)境設計

300

初步設計

400

施工圖設計

500

設計變更

600

項目施工管理

Project

engineering

management

PEM

施工準備

100

施工過程

200

工程驗收

300

工程移交

400

工程保修

500

項目銷售管理

Project

sales

management

PSM

營銷策劃

100

銷售準備

200

階段促銷

300

銷售過程

400

交樓入伙

500

物業(yè)管理

Property

management

PRM

b)

文件類型代號

作業(yè)流程

P(procedure)

工作指引

G(guide)

標準表單

F(form)

c)

上述編號方式中，某一流程模塊僅有一個作業(yè)流程時，其作業(yè)流程編號中的“DE”設置為“00”；如某一流程模塊有多個子流程時，其作業(yè)流程編號中的“E”設置為“0”。

如：PEP100，表示“施工準備”流程模塊只有一個作業(yè)流程文件。

如：PEP220，表示“施工過程”流程模塊中的第二個子流程，即“項目施工質量控制”。

d)

工作指引和標準表單一般都直接支持某個作業(yè)流程，在編號方式上只與作業(yè)流程有關，均以“E”字段進行區(qū)別。

e)

部分流程模塊因只有一個作業(yè)流程，其相關工作指引和標準表單較多（大于9），此時工作指引和標準表單的流水序號同時使用“DE”兩字段，從01開始編排。

f)

部分沒有作業(yè)流程，直接支持業(yè)務手冊的工作指引和標準表單，其編號中的“CDE”字從001開始編排。

g)

所有建議使用（非強制規(guī)定）的工作指引和標準表單，其文件編號和版本狀標識碼之間加“(T)”表示，如標準合同文本（參考文本）的編制為ECG003(T)A。

h)

部分工作指引和標準表單在一個類型文件編號下，可進行繼續(xù)細分，如：施工圖審查要點，可根據(jù)結構、電氣、給排水等專業(yè)分別制訂文件，為區(qū)別不同施工圖審查要點文件的編號，分別表示為PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。

4.5

文件版本標識

4.5.1

業(yè)務管理手冊的版本狀態(tài)，以日期作為標識。

4.5.2

作業(yè)流程、工作指引和標準表單的版本狀態(tài)，以英文字母加以標識，寫在文件（表單）編號后面。如：PDP100A，表示規(guī)劃方案設計流程文件的版本為“A”（即第一版）。

4.5.3

無論修改內容多少，作業(yè)流程、工作指引和標準表單每次發(fā)生修訂，均須更換文件“版號”，按A、B、C……順序遞增。

5

管理制度體系審核

5.1

審核目的

規(guī)范對各項目所在公司管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，增強管理制度的執(zhí)行力度，促進各項目所在公司內部管理水平的持續(xù)提高。

5.2

審核依據(jù)

1)

國家及地方相關法律法規(guī)；

2)

集團公司行政管理制度匯編；

3)

管理公司萬達房地產(chǎn)經(jīng)營管理制度；

4)

項目所在公司制定的管理制度（規(guī)定）；

5)

項目所在公司制定的計劃性文件；

6)

集團、管理公司下達的專項工作指令（文件）。

5.3

審核機構

5.3.1本著公平、公正、公開的審核原則，管理公司設立管理制度審核領導組，負責管理公司范圍內的制度體系審核工作，監(jiān)督項目所在公司的管理制度內部審核工作，并指導審核過程和有效利用審核結果。

5.3.2

管理制度審核領導組下設執(zhí)行秘書，經(jīng)營管理部作為執(zhí)行秘書負責審核工作的聯(lián)絡協(xié)調和具體操作執(zhí)行。

5.3.3

項目所在公司應建立保證管理制度有效執(zhí)行的內部審核小組，負責項目所在公司的管理制度內部審核工作，并配合管理公司的制度監(jiān)督、審核工作，該小組成員名單、工作方式等情況應上報管理公司經(jīng)營管理部備案。

5.4

審核方式

5.4.1管理公司的日常業(yè)務審核

在管理制度審核領導組的領導下，管理公司各部門負責按照管理制度要求檢查項目所在公司應審批、核準、備案事項的執(zhí)行情況，并進行督促和指導。

5.4.2

管理公司的現(xiàn)場審核

根據(jù)相關指引文件規(guī)定，管理公司不定期對項目所在公司進行管理制度現(xiàn)場審核。

5.4.3

項目所在公司的內部審核

項目所在公司根據(jù)相關指引文件規(guī)定，定期（每半年）對本公司的制度執(zhí)行進行內部審核，并且將內部審核報告上報管理公司經(jīng)營管理部備案。

5.4.4

管理公司的年終綜合評價

管理公司審核領導組依據(jù)管理公司日常業(yè)務審核情況、現(xiàn)場審核情況、項目所在公司的內部審核情況、執(zhí)行中的制度反饋建議、外部情況變化等信息，在每年年終組織對在管理公司范圍內的制度執(zhí)行進行總體評價，分析存在的問題，提出改進的要求，形成評價報告。

5.5

審核結果利用

5.5.1

項目階段性（半年、年終）考核評價時將該階段的制度審核情況作為考核公司內部管理能力（水平）的一項重要指標依據(jù)。

5.5.2

開發(fā)項目經(jīng)營管理責任書中的綜合調整系數(shù)B的一項“內部管理系數(shù)”的確定依據(jù)。

5.5.3

對項目所在公司高級管理層進行績效考核、人力資源考核的重要依據(jù)。

5.5.4

持續(xù)改進項目所在公司和管理公司內部管理水平的依據(jù)資料。

5.5.5

管理制度持續(xù)改進的主要依據(jù)資料。

6

相關作業(yè)流程和指引文件

1)

MSG001

管理制度審核基本要求

2)

MSG002

現(xiàn)場審核指引

3)

MSG003

第2篇：公司管理制度及流程范文

關鍵詞：電力科技；創(chuàng)新型人才；培養(yǎng)與開發(fā)

作者簡介：李健（1963-），男，北京人，中國電力科學研究院人力資源部，助理會計師。

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）14-0171-02

績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容，越來越多的企業(yè)將其作為戰(zhàn)略目標分解、重點任務落實、崗位履職評價的重要工具。近年來，越來越多的企業(yè)高度重視績效管理工作，不斷更新管理理念，創(chuàng)新考核方法，建立了逐級分解、覆蓋全員的績效考核體系，對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解落實和管理水平提升起到了促進作用。為確?？冃Ч芾韺嵤?guī)范績效管理流程，強化績效責任落實，企業(yè)一般會對績效管理相關內容進行制度性規(guī)定。但由于企業(yè)具體情況的差異，往往導致制定的績效管理制度存在內容不完備、重點不突出、規(guī)定不明確等問題，影響了實施效果。本文將從文本結構、制度內容、制度體系及動態(tài)管理等方面對績效管理制度設計進行簡要論述，以期為企業(yè)管理提供一定的參考和依據(jù)。

一、績效管理制度

績效管理制度作為企業(yè)績效管理體系和管理機制的政策性規(guī)定與具體體現(xiàn)，是企業(yè)績效管理實施的主要依據(jù)?？冃Ч芾碇贫茸鳛檎咭罁?jù)，主要應對績效管理職責劃分、績效考核內容、績效管理流程、績效考核結果應用等管理模式、管理機制、管理流程和表格文本等相關內容做出明確界定。

同時，績效考核結果一般會應用于人力資源管理的多個方面，績效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵、培訓開發(fā)、崗位管理、勞動關系管理等存在一定的關聯(lián)，制度設計時需要確保制度之間的銜接。

二、績效管理制度的文本結構

一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結構進行編制：

1.總則

作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時也可以單獨成章。部分企業(yè)還會對績效管理進行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務特點，強化企業(yè)負責人責任意識、約束經(jīng)營行為、評價經(jīng)營成果的管理方式，引導企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。

2.管理組織與職責劃分

主要是明確企業(yè)績效管理決策機構及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權限與職責分工。對于大型企業(yè)而言，還應明確下屬單位的績效管理權限。

企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負責：統(tǒng)籌企業(yè)集團層面績效管理體系的構建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結果及績效管理其他重大事項的決策等。

績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調查取證及結果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。

績效管理歸口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負責：組織、協(xié)調績效管理制度的實施；指導、監(jiān)督下屬單位內部績效管理體系的建構與實施；績效考核結果的匯總計算；績效考核結果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構建和實施的組織協(xié)調部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業(yè)工具，提供專業(yè)指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結果失真。

3.績效管理體系

績效管理體系是對企業(yè)績效管理的組織層級機構和考核對象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權限劃分，績效管理的組織層級機構可以忽略。一般結合企業(yè)機構設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。

4.績效考核內容

對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績效管理流程

主要包括績效計劃制定與調整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結果與反饋。重點需要明確各環(huán)節(jié)的實施流程及其時間節(jié)點，以及考核結果的計算與調整機制等內容。對于績效溝通與輔導、考核結果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內容，確保實施成效?？冃Ч芾砹鞒炭稍谥贫雀郊杏昧鞒虉D表示，并提供相關表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會議等日常管理結合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。

6.申訴機制

主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確保績效考核的透明度。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權，提高員工的參與度。

7.考核結果應用

主要明確考核結果在企業(yè)管理中的具體應用?？己私Y果應用一般包括薪酬發(fā)放與調整、優(yōu)秀先進評價、崗位調整、職務晉升、培訓開發(fā)等，但詳細內容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。

8.動態(tài)管理機制

績效管理體系構建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營管理工作的重點都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應調整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態(tài)維護要與公司的發(fā)展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統(tǒng)性評審工作，全面評估、調整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗和指導。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價工作結束之后進行。

9.績效資料管理

主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權限與流程等。

10.附則

主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權的說明。

11.附件

主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據(jù)制度正文內容選取。

三、績效管理制度體系

對于規(guī)模較小、業(yè)務單一、管理集權的企業(yè)，績效管理相關規(guī)定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內容，需要系統(tǒng)設計，通過多個制度予以體現(xiàn)。

常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對象的層級類別或考核內容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內容，如安全管理、黨風廉政建設、企業(yè)文化建設等，國有企業(yè)一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。

四、績效管理制度修訂

第3篇：公司管理制度及流程范文

一、完善企業(yè)內部管理制度的必要性

1、建立有效的企業(yè)內部管理制度是參與國際競爭的迫切要求

雖然我國通信公司自我發(fā)展比較快，但還沒有實力完全按照國際規(guī)則參與市場競爭。一個重要的原因就是可持續(xù)發(fā)展能力不強，市場認可度不高。一個規(guī)范的、有效的企業(yè)內部管理制度，可以提高公司的市場認可度，提高公司參與國際競爭的實力和信心，適應境內外資本市場監(jiān)管的客觀需要。

2、健全的企業(yè)內部管理制度體系是提升管理效率的必然要求

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，一些國際化的科學管理規(guī)范和管理體系，已經(jīng)融入到通信公司經(jīng)營管理體制中。為了適應這種變化，提升管理效率，有效保證公司經(jīng)營效益和財務報告的可靠性，以及法律法規(guī)的遵循性，通信公司必須形成一整套內部管理體系，通過對貫穿于經(jīng)營活動全過程的自行檢查、自行制約和自我內部調節(jié)，規(guī)避公司經(jīng)營風險，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤。健全的內部管理體系不僅是公司內部相互制衡、相互監(jiān)督的治理機制問題，更是在激烈的競爭環(huán)境中，公司得以生存、避免內部運行失控和潛在管理效率損失的必然要求。

3、完善的企業(yè)內部管理制度流程是適應法律規(guī)范的發(fā)展方向

根據(jù)國內新的《會計法》以及國際資本市場對于上市公司的監(jiān)管要求，通信公司必須建立內部管理體系并確保有效運行，以提高對投資者和市場的誠信度。因此完善的內部管理流程，不僅符合法律法規(guī)的要求，也使得對公司財務報告負有個人責任的公司管理層不會承擔過失的風險，符合公司利益相關者利益最大化和公司治理的發(fā)展方向。

4、加強企業(yè)內部管理制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內在要求

通信行業(yè)經(jīng)過近二十年的大發(fā)展，公司的資金、人員、市場等都發(fā)展到了相當?shù)囊?guī)模，公司的機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面必須適應公司進一步發(fā)展的要求。因此，加強公司管理，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，使傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過渡，加強企業(yè)內部管理制度建設是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內在要求。

二、加強和完善企業(yè)內部管理制度

1、建立、健全企業(yè)內部管理制度

企業(yè)內部管理制度是公司管理制度的重要組成部分，公司管理制度建設必然會促進企業(yè)內部管理制度的建設。通信公司應在遵守法律法規(guī)的前提下，結合實際情況，建立健全內部管理制度，制訂規(guī)范嚴密的公司章程，設置科學高效的管理和監(jiān)督機構，訂立科學嚴密的管理制度和操作規(guī)程，使內部管理工作有得力的組織和制度保障。建立健全包括兩個相對獨立層次的企業(yè)內部管理制度體系，第一層次是組織制度。該管理制度是為防范風險、保護投資者的利益，為投資者服務的，與公司的產(chǎn)權結構相對應，通過建立適當?shù)奈?、契約關系，保證公司外部投資人的利益能夠得到公司內部人的有效維護。第二層次是管理制度，該制度是為管理者服務的，是幫助管理者完成委托人交給的管理責任，同時證明自己有效履行了受托責任，應對開發(fā)、維護和評價企業(yè)內部管理制度負責。層次化的內部管理體系是通過明確各方關系人的權利和責任實現(xiàn)的，使得每個群體或個人的行為都處在他人的監(jiān)督和管理之下，避免出現(xiàn)管理的真空地帶或管理盲點，而使管理流于形式，難收成效。

2、形成全方位、寬領域的管理觀念

作為公司整個管理管理系統(tǒng)的主要組成部分，內部管理是一個更寬泛的概念，除了與會計相關的管理，如貨幣資金、實物資產(chǎn)、投資、工程項目、籌資、擔保、銷售與收款、采購與付款等硬管理外，人員品行及價值觀、員工能力培養(yǎng)、管理哲學、人事政策等軟管理也是至關重要的。要在公司實施有效的內部管理，必須從公司整體的角度來考慮內部管理問題、從公司整體角度來定義和設計內部管理體系，打破傳統(tǒng)公司內部管理的狹隘性，由局部的會計管理、財務管理擴展到整個公司治理權管理、公司資源和運營管理，真正構建完整的公司內部管理系統(tǒng)。

3、營造良好的公司管理環(huán)境

公司管理環(huán)境包括董事會、公司管理者的素質及管理哲學、公司文化、組織結構與權責分派體系、信息系統(tǒng)、人力資源政策及實務等。管理環(huán)境直接影響到公司內部管理的貫徹和執(zhí)行，以及公司經(jīng)營目標及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。完善公司的管理環(huán)境，最主要的就是建立良好的公司治理結構。為此，首先，通信公司不但要從形式上建立健全董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理班子，而且要切實發(fā)揮以董事會為主體和核心的內部管理機制。加強董事會博弈規(guī)則的建設，發(fā)揮董事會的作用和潛能，使股東及其他相關利益集團的利益真正受到保護。其次，要形成一個比較成熟、具有長遠管理、約束、監(jiān)督與激勵經(jīng)理人員的機制。第三，要加強管理階層的管理哲學、管理風格、操守及價值觀等軟管理的培養(yǎng)與建設，塑造長期、全面、健康的公司文化氛圍，使其成員能自覺地把辦事準則和職業(yè)道德放在首位。第四，要強化公司組織結構建設，界定關鍵區(qū)域的權責分配，建立良好的信息溝通渠道，使公司具有清晰的職位層次順序、流暢的意見溝通渠道、有效的協(xié)調與合作體系，為公司內部管理提供良好的環(huán)境條件。

4、構建風險管理機制

通信公司必須對內分析自身的優(yōu)勢與劣勢、長處與短處，對外分析外界的機會和威脅，考慮自己的生存和機遇。風險分析不僅要貫徹在公司戰(zhàn)略目標的制訂過程中，而且也貫徹在公司日常的內部管理過程中。構筑靈敏的信息系統(tǒng)與監(jiān)控系統(tǒng)，對不利事件及主要風險因素進行識別、分類、評估和管理，當內部因素及外部因素發(fā)生變化時，能及時調整和應變。管理層應向董事會保證已經(jīng)采用風險評估程序執(zhí)行了必要的風險評估，董事會通過審計委員會等對管理層的報告進行審核，公司的風險管理必須貫穿并滲透于公司管理的全過程。

第4篇：公司管理制度及流程范文

1.梳理流程，明確部門職責。工程公司原有的管理方式一直延續(xù)著多年以來形成的管理習慣，存在著一定程度的業(yè)務流程交叉或部門職責交叉的現(xiàn)象，通過項目初期的業(yè)務流程梳理，促使各部門打破各自為政的界限，集合討論，解決了許多業(yè)務流程中存在的問題，通過責權利的再劃分，建立和完善了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內部運營結構，形成科學的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制。

2.健全制度，實現(xiàn)企業(yè)法制。內控體系中制度文件的編寫是在原有的管理制度文件基礎上查疑補缺，揚長避短，改變了以往工作中因制度不建全而導致的人為因素影響管理決策的現(xiàn)象，實現(xiàn)了公司管理的“法制”化。

3.合理授權，提升責任意志。內控體系如同企業(yè)安全的防火墻，其中的授權機制能夠保證所有業(yè)務活動均按照適當?shù)氖跈噙M行，促使公司的經(jīng)營管理活動協(xié)調、有序、高效運行，減輕了高層決策者的管理負擔，強化了職能部門的責任意志。

二、內部控制體系的經(jīng)驗

1.項目的成功與否取決于思路是否清晰。按公司業(yè)務流程設計，根據(jù)公司經(jīng)營的總流程，圍繞加強公司財務管理；按流程分成市場開發(fā)、工程管理、物資管理、財務管理模塊，在各模塊內又分成若干專業(yè)小模塊；各模塊的設計采取由上到下，從各處室的職責開始到落實具體經(jīng)營業(yè)務和崗位職責；公司的經(jīng)營業(yè)務凡與會計內部控制相關的均列入制度控制的范圍；按各處室和分公司能承擔的職責，合理分配責任范圍。

2.劃清職責權限控制是解決人為管理因素存在的重要手段。劃清職責權限是為了建立互相制約的原則和基礎。從控制的要求出發(fā)，應實行每一筆經(jīng)濟業(yè)務必須由兩人及以上人員共同經(jīng)手完成，每一筆經(jīng)濟業(yè)務記錄也須由兩人及兩人以上共同處理才能完成，以形成相互制約的工作關系。

3.在流程清晰的基礎上進行關鍵業(yè)務流程控制。企業(yè)應重點對主要經(jīng)濟流程及其相關流程進行事前控制，而非是解決問題式的事后控制。因此，我們把企業(yè)的資產(chǎn)管理、物資采購、工程投資、往來款支付等業(yè)務，作為重點管理對象而明確規(guī)定工作流程。

三、內控制度建立與實施過程中存在的困難與不足

在公司內控項目進行的過程中，也不可避免地遇到了一些操作上的難題，除去部分企業(yè)內部常見的一般性問題，如慣性管理，人為因素或部門間的職責不清等；但因其所處行業(yè)和所從事經(jīng)營業(yè)務的特殊性，在內控制度建立過程中最大的困難來自于客觀因素的影響所導致的成本失控或預算超標，以及因政策性工程而導致的搶工或窩工問題。這些問題長期存在，一方面干擾了公司整體經(jīng)營計劃與內控管理制度要求的實施，另一方面也給了基層管理者不受管控的合理借口。從而也迫使公司不斷的從中協(xié)調，或特事特辦，一事一議的現(xiàn)象普遍存在。

同時，在建立內控管理體系的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了許多自身的不足之處，尤其體現(xiàn)在管理力度與執(zhí)行效率，人員能力與專業(yè)素質上，這兩方面將成為今后工作改進的重中之中，需加以引導和教育，從根本上解決在內控管理制度體系中因人為因素而導致的執(zhí)行障礙問題。

四、內控管理制度體系修訂與改進的建議

內控管理制度體系是從企業(yè)系統(tǒng)觀點出發(fā)做整體考慮，在制度設計中合理平衡職責權限，一方面需設計不同部門間的制約條款，規(guī)定主要經(jīng)濟業(yè)務的工作程序，另一方面在制度修訂與改進的過程中，應注重保持一定的管理彈性空間，避免出現(xiàn)教條主義，不能讓管控制度成為制約組織活力的障礙，更不能出現(xiàn)一抓就死或一放就亂的局面。

因此，在修訂過程中，要充分重視來自執(zhí)行層面的意見，從管理實際出發(fā)，不能從管理的理想狀態(tài)出發(fā)，始終堅持實（時）效性原則，定期進行修訂，剔除不適用的條款，始終保持內控制度的活力與有效性。

參考文獻：

[1]李敏.內部會計規(guī)范與監(jiān)控技術[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社，2003.

[2]趙保卿.內部會計控制制度設計[M].上海：復旦大學出版社，2005

摘要：在總結工程項目內部企業(yè)控制的相關理論與實踐基礎上，結合電力投資建設現(xiàn)狀，對內部會計控制的環(huán)境提出改進措施。

第5篇：公司管理制度及流程范文

關鍵詞：

管理標準化；管理域；制度；體系；流程

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）07-0022-02

1 引言

實施管理標準化體系，是提高企業(yè)的基礎管理水平及企業(yè)在國內外市場的競爭能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。管理標準化工作是企業(yè)發(fā)展的固定根基，它可使企業(yè)通過有效的、持續(xù)的管理改進而取得效益，獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展；在多變的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的應變能力尤為重要，企業(yè)要想站穩(wěn)市場，就要有先進的科技成果，優(yōu)化資源配置，實施管理標準化體系，來不斷提升企業(yè)綜合素質和實力。

2 企業(yè)管理標準化體系的建設背景

管理標準化是以企業(yè)利益為目標，以重復性特征的事物和概念為對象，以管理、技術和科學實驗（或經(jīng)驗）為依據(jù)，以制定和貫徹標準為主要內容的一種有組織的活動過程。1984年4月開始實行的《中華人民共和國標準化法》中規(guī)定：“標準化工作的任務是制定標準、組織實施標準和對標準的實施進行監(jiān)督”。國內外先進企業(yè)普遍把管理標準化作為科學化管理的載體，它具有管理簡單、規(guī)?；茝V和持續(xù)改進的特質。一個企業(yè)的管理標準化程度可以體現(xiàn)企業(yè)的競爭力，西方發(fā)達國家把管理標準化納入知識產(chǎn)權的范圍，設置了技術壁壘，圈定市場范圍。在一定意義上講，市場的競爭是管理的競爭。同時，管理標準化也是企業(yè)管理成熟度的標志。

按照現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的要求，建立企業(yè)管理標準化體系，運用企業(yè)管理法規(guī)規(guī)范企業(yè)和全員行為，使企業(yè)成為面向市場的法人實體和競爭主體，促使企業(yè)全面推行管理標準化，是企業(yè)走向管理現(xiàn)代化的重要的一步。市場經(jīng)濟是法制化的經(jīng)濟，管理標準化是企業(yè)法規(guī)的具體化，它是貫徹實施法律、法規(guī)、規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進公平競爭，維護市場正常經(jīng)濟秩序的最有效的依據(jù)和工具。因此，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要自我發(fā)展，自我約束和取得良好的經(jīng)濟效益，就離不開管理標準化工作。管標準化通過建立企業(yè)最佳的生產(chǎn)、經(jīng)營秩序，能夠有效實施減人增效，提高用工效率，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。

3 現(xiàn)代企業(yè)管理標準化體系構建的基本思路

3.1 企業(yè)管理標準化體系基本內容

如圖1所示，企業(yè)管理標準體系是企業(yè)其他各管理體系，如：質量管理、生產(chǎn)管理、技術管理、QHSE管理、內控管理、財務成本管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系等的集合，建立企業(yè)管理標準體系，應在貫徹落實國家關于標準化工作的法律、法規(guī)、政策、方針的基礎上，根據(jù)企業(yè)的特點充分滿足其他管理體系的要求，以企業(yè)現(xiàn)行有效的管理制度、技術性標準、作業(yè)性流程文件為基礎，建立健全以管理標準為主體核心，以工作標準、流程文件為支持，以崗位標準為保障的企業(yè)管理標準化體系，形成一套完整、協(xié)調配合、自我完善的管理體系和運行機制，并進而在企業(yè)設立管理標準化部門統(tǒng)一負責本企業(yè)的管理標準化工作，編制適應本企業(yè)的管理標準化體系，組織標準的實施和對標準的實施進行監(jiān)督檢查和考核。

3.2 實施企業(yè)管理標準化需要注意的幾個原則

在建立企業(yè)管理標準化之前必須明確幾點原則，否則在建立的過程中可能會步入誤區(qū)，甚至出現(xiàn)體系內部自相矛盾，互相打架的局面。

第一，標準化體系與其他管理體系有機銜接的原則。

以大型跨國公司建制為例，在總部公司和地區(qū)公司標準化建設指導方針、建設思路的指導下，結合基層單位基本建設業(yè)務的實際情況，以基本建設業(yè)務為主線，全面梳理基本建設業(yè)務相關的業(yè)務流程、制度，將不同的“管理體系”融為一個整體。

第二，先縱向標準化，再橫向協(xié)調統(tǒng)一的原則。

先對各基本建設主管部門內部的業(yè)務進行標準化建設，然后，對與其他部門相關聯(lián)的業(yè)務事項進行溝通協(xié)調，運用標準化原理，進行簡化、優(yōu)化、統(tǒng)一、協(xié)調，從而確保基建業(yè)務標準化管理手冊文件內部結構性、秩序性、關聯(lián)性、相互支持性。

第三，尊重歷史習慣，動態(tài)調整的原則。

尊重現(xiàn)行組織結構、部門職責及各種管理流程和制度現(xiàn)狀，對標準化體系建設必須進行調整和優(yōu)化，按照公司相關程序，進行動態(tài)改進。

第四，與創(chuàng)新良性互動的原則。

在標準化體系建設時，應確保標準化體系不會對創(chuàng)新產(chǎn)生桎梏，相反，而應具有內生創(chuàng)新的功能。

3.3 企業(yè)管理標準化管理域的構建

企業(yè)中任何一個制度的產(chǎn)生都是基于管理域（管理的目標、業(yè)務、管理的資源與要素）及分解后的子管理域的需要而產(chǎn)生的。首先明確管理域的概念，管理域是被管理對象的集合，管理的對象包括目標、業(yè)務、資源與要素等。按照管理維度和管理深度的要求對管理域從上到下，從大到小逐級分類分層，分解為一級目錄、二級目錄、三級目錄、四級目錄、五級目錄……，直到形成適合的制度文件。在管理域構建時，根據(jù)目標管理、業(yè)務管理、資源與要素管理設置，從第一級目錄開始，按照管理域本身的屬性和維度來逐級分解。將業(yè)務全面地從上往下逐級梳理，形成從上往下的目錄結構表，同時確定該級的管理域是否需要相關文件來支持。在管理域判斷需要管理文件后，規(guī)劃該管理域分解目錄下應建立一個流程類文件，還是需要建立一個制度類文件，并且標明流程或制度的類別。流程分為管理流程、業(yè)務流程、工作流程三種。業(yè)務流程是指核心價值鏈上的流程；管理流程是支持業(yè)務功能實現(xiàn)的計劃、組織、實施、監(jiān)督等方面的流程；工作流程是業(yè)務流程和管理流程進一步細化到崗位上的流程性工作程序，業(yè)務流程和管理流程細分到末級一般都變?yōu)楣ぷ髁鞒?。由于基本建設業(yè)務涉及的協(xié)調部門較多，因此，在梳理業(yè)務時一定要從企業(yè)建設的整體角度考慮問題，將核心業(yè)務功能實現(xiàn)的所有涉及的方面都要列入目錄表，使目錄結構系統(tǒng)化。

圖2為某基層單位部分目標管理管理域框架表的內容。

圖2 目標管理部分管理域分解最終表樣示例

在進行業(yè)務管理域分解的同時需要把握以下幾點原則。第一，全面性原則，次級管理域目錄要體現(xiàn)上級管理域所包含的內容；第二，獨立性原則，同級別管理域應具有內容相互獨立性。第三，重要性原則，管理域分解應體現(xiàn)重要的管理事項和管理要點。第四，分類分級兼顧原則，在規(guī)章制度數(shù)量確定的情況下，分類和分級之間是反比關系，在管理域分解時應根據(jù)實際情況，確定合理的分類和分級。

3.4 企業(yè)管理標準化體系管理制度梳理

按照現(xiàn)代大中型企業(yè)內的制度體系大致可分為三類：

（1）目標管理制度體系：如企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標、中長期發(fā)展目標規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、QHSE目標管理體系文件、內部控制管理體系文件、風險管理體系文件等。

（2）業(yè)務管理制度體系：如某公司的核心價值鏈的采購業(yè)務、勘探業(yè)務、評價業(yè)務、投資開發(fā)業(yè)務、建設業(yè)務、銷售業(yè)務等。

（3）資源與要素管理制度體系：如人、財、物、信息、公共關系等資源方面的管理，審計、行政、檔案、紀檢等要素的管理。

以某大型跨國公司的基層單位，進行制度的梳理要在總公司和地區(qū)公司的總體思想和指導方針下梳理自己基本業(yè)務的規(guī)章制度，三者關系如圖3所示。

圖3 企業(yè)管理標準化制度層級關系圖

管理目標的實現(xiàn)是通過對業(yè)務管理及資源要素管理實現(xiàn)的，資源要素管理為業(yè)務管理提供支持與服務。不同組織界面之間，上一級組織的目標管理制度體系、業(yè)務管理制度體系、資源與要素管理制度體系分別對下一級的三種管理制度體系產(chǎn)生控制和約束效力，下一級的制度體系必須遵守上一級制度體系的共性和強制性要求。在制度梳理的過程中，對于當前正有效執(zhí)行的文件及各類規(guī)章制度中的部分內容，可采取直接引用；對于確定即將要改進制度或文件的，由責任部門牽頭組織對原文件進行修訂，修訂后，收錄在管理標準化體系文件中；對于確定空缺的制度或文件，由責任部門牽頭組織對新文件進行編寫，編寫后，收錄在管理標準化體系文件中，見圖4。

圖4 管理標準化模型（部分業(yè)務）

當制度梳理完畢后，依據(jù)管理域架構的設置，將相應的規(guī)章制度或業(yè)務流程文件歸類到所對應的管理與目錄后，就形成了管理標準化的基本模型，可供管理者和崗位直接操作人員在日常所需是待查備查，模型具有層次清晰，結構合理的特點，查詢極其方便迅速。

4 結語

管理標準化體系與傳統(tǒng)管理標準及模式不同，它是一

個完整的管理體系，具有全面化、系統(tǒng)化、合理化的特點。

作者簡介：

李正健（1987-），女，山東青島人，成都理工大學文法學院科學技術哲學專業(yè)碩士研究生，研究方向：資源哲學與資源經(jīng)濟管理;

武林（1986-），男，河南鄭州人，成都理工大學政治學院思想政治教育專業(yè)碩士研究生，研究方向：高校學生思想教育與管理工作。

為此，企業(yè)在建立管理標準化體系時，必須經(jīng)過制定計劃、嚴格審批、監(jiān)督實施、修訂提高等一系列程序，充分吸收和創(chuàng)造性地運用國內外先進的管理方法及經(jīng)驗，應用系統(tǒng)工程的科學方法，保證標準體系的先進性及合理性。企業(yè)管理標準化體系是一個龐大的管理體系系統(tǒng)，建立之初工作量龐大，但使用極其方便，企業(yè)管理標準化體系進一步發(fā)展將登上信息化、數(shù)字化的平臺，屆時，豐富的企業(yè)管理信息將更好地為企業(yè)發(fā)展提供可靠支持。

參考文獻

［1］劉愛華.質量管理體系認證與企業(yè)標準化［J］.企業(yè)標準化，2009，（12）:55-56.

［2］聶規(guī)劃.企業(yè)管理標準化體系集成支持平臺研究［J］.武漢理工大學學報，2009，

第6篇：公司管理制度及流程范文

1.管理思想落后。中國煙草行業(yè)實行的是煙草專賣制度，煙草公司長期依賴專賣制度形成的壟斷市場獲取高額利潤。由于利潤高、公司資金富足，一般不關注煙用物資的管理問題，在煙用物資的管理上一直沿用計劃經(jīng)濟時代的管理思想。在物資的采購、配送和倉儲管理上都沒有進行改進，隨著中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的融合，特別是中國加入世貿組織以后，國家承諾要逐步對國外資本開放中國的煙草市場，競爭壓力增大，計劃經(jīng)濟時代的管理思想已經(jīng)不能夠適應社會競爭環(huán)境的變化，亟需改進。2.煙用物資調撥、配送流程不合理。煙用物資一般由市公司負責采購，然后由市公司負責建立物資分配方案，并組織從市公司倉庫向縣公司倉庫進行調撥；之后再由縣公司向各煙草站進行調撥和配送，最終發(fā)到煙農手里，整個過程經(jīng)歷四、五次中轉，產(chǎn)生了不必要的物資裝卸、運輸成本。同時，裝卸過程多，產(chǎn)生的物資損耗也就多，這些損耗不僅產(chǎn)生直接成本，還增加了新的采購和物流成本。因而，物流配送流程的優(yōu)化對于煙草企業(yè)的成本管理具有積極意義。3.倉儲管理方法落后、管理水平低。倉庫面積不足、倉儲管理方法落后是目前煙草行業(yè)倉儲管理的普遍問題，調查數(shù)據(jù)顯示，很多縣公司和煙草站倉庫面積不足，在部分煙草站存在存儲煙用物資時由于倉庫面積不足而直接將煙用物資存放到煙葉倉庫的情況，這造成煙葉倉庫的環(huán)境惡化，影響到煙葉的標準存放條件，并有可能最終影響到煙葉的質量。同時，倉儲管理的方法落后，沒有合理的登記備案制度，管理數(shù)據(jù)獲取效率低，倉庫管理人員因為未能準確把握煙用物資的進庫日期而先發(fā)放新入庫物資的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，造成了不必要的煙用物資過期損耗。總體而言，煙草公司目前的煙用物資管理方法落后，管理水平較低。4.信息傳遞不通暢。由于目前的煙草公司組織結構的設置大部分沿用國有企業(yè)的模式，屬“金字塔”式結構，這一方式使得信息的傳遞速度慢、效率不高。信息傳遞不通暢給物流配送和倉儲管理帶來負面作用，增加了可能的管理失誤，造成管理成本升高。更為嚴重的是，信息傳遞不通常，延長了企業(yè)對于市場的反應時間，影響到企業(yè)的形象。5.管理制度不完善。煙用物資管理制度存在缺陷，由于人員的不足，在部分煙草站，存在煙用物資的發(fā)放、收款和做賬都由物資管理人員一人完成的現(xiàn)象。員工的工作任務設置不合理，煙草站基層員工工作任務繁重，常一人兼幾人工作，員工的工作積極性受到影響。管理考核制度的制定沒有根據(jù)煙用物資管理運營的實踐進行制定，考核的方式缺乏可操作性，導致考核流于形式，或者考核結論不科學，影響到員工的積極性。這些問題的存在凸顯了當前煙用物資管理制度建設不完善，在管理模式的構建中需要進行進一步的研究。

二、煙用物資管理模式優(yōu)化對策分析

1.解放思想、引入科學的管理理念。煙草行業(yè)管理者要充分認識到市場的變化、認真學習國家關于煙草行業(yè)發(fā)展的政策和方針。只有管理者認識到競爭的殘酷性，才可能在思想上對煙用物資的管理引起重視，同時，只有重視了，才可能關注管理思想的變革。所有的企業(yè)變革都是一次思想的革命，煙草行業(yè)要拋卻壟斷者的姿態(tài)，張開雙臂迎接市場的挑戰(zhàn)。要在煙用物資的管理上引進先進的管理思想，要樹立系統(tǒng)的理念、整體思考的方法，科學的分析、實事求是的檢驗，要有進行徹底變革的勇氣，只有在思想上引起重視、在方法上學習先進、在行動上腳踏實地才能做好煙用物資管理模式的創(chuàng)新工作。2.優(yōu)化煙用物資“物流管理”模式。對現(xiàn)有煙用物資調撥和配送模式不能拘泥于局部的改良，要利用現(xiàn)代“物流管理”的先進理論和方法對現(xiàn)有流程進行徹底的分析和根本性的重新設計。對煙草公司煙用物資采購及調撥流程進行調研，掌握并繪制煙用物資采購及調撥管理的流程圖，從宏觀的層面掌握煙用物資管理的總體內容和框架。針對煙用物資的配送環(huán)節(jié)過多、設計不合理、運輸成本過高的情況，重點研究物資調撥過程中不必要的中轉流程，降低裝卸成本和物資損耗。根據(jù)煙草公司的現(xiàn)有的流程和調撥節(jié)點分布，對關鍵業(yè)務流程和具有時間序列關系的環(huán)節(jié)進行標注，通過數(shù)學的方法，利用運籌學理論，對煙用物資采購和調撥流程及網(wǎng)絡進行設計、優(yōu)化提出煙用物資“物流管理”模式。3.建立科學的倉儲管理模式。倉儲管理是煙用物資管理的重要內容，針對目前倉儲管理存在庫房面積不足、人員不足、物資過期、保管不善等現(xiàn)象，進行詳細的調研和分析，在現(xiàn)代倉儲管理理論的指導下，借鑒成功的倉儲管理經(jīng)驗，建立標準化的管理倉庫。研究科學的管理模式，建立可以操作的倉儲管理工作流程，減少冗余的操作環(huán)節(jié)，減少不必要的物資搬運和轉移，降低物資損耗。建立科學的倉儲數(shù)據(jù)管理體系，建立信息化的管制模式，減少數(shù)據(jù)錄入以減輕工作人員的工作量。通過信息化提高數(shù)據(jù)查詢的效率，有效管理煙用物資的保質期，存儲位置獲取等問題。在此基礎上，全面總結研究的成果，設計并建立標準化的倉庫和倉儲管理模式。通過標準化操作，最大限度地利用倉庫面積，提高物資管理水平，減少物資的搬動和損耗，提高管理效率和效果。4.優(yōu)化煙用物資“信息流”管理。目前，煙草公司煙用物資的信息管理主要通過傳統(tǒng)的渠道，分級向先進行傳遞，中轉過程較長，流轉速度較慢，效率不高。優(yōu)化煙用物資“信息流”管理需要重點研究煙用物資管理過程中產(chǎn)生的采購、物流、管理、資金傳遞等信息的輸入、存儲、傳遞和保存等。研究最適合的信息輸入和傳遞方式，要充分利用信息系統(tǒng)和新媒體，提高信息傳遞的準確性和效率?！靶畔⒘鳌钡膬?yōu)化將直接提高“物流”“、資金流”的管理效率。5.進一步健全和完善管理制度。要進一步健全管理制度，對于模式創(chuàng)新研究的成果要通過制度的方式保存下來，科學的管理制度不僅能夠減少溝通成本，也能夠提高管理的效率。對煙用物資管理的工作任務，管理制度等進行分析，通過訪談和專家咨詢，總結經(jīng)驗，改進不足，首先要優(yōu)化各級單位的崗位設置和職責劃分，建立合理的管理體系。其次，要建立有針對性的考核和激勵制度，通過激發(fā)員工的積極性來提高管理效率。此外，要尋求與供應商建立科學的采購模式和物流配送模式，最大限度地降低采購成本和庫存。建立以安全、便捷為導向的資金流管理模式，并通過制度的形式固定下來。

三、結語

第7篇：公司管理制度及流程范文

撰寫人：___________

日

期：___________

2020年公司人事行政部上半年工作總結

一、上半年工作總結;

1繼續(xù)健全公司各項規(guī)章制度，進一步提高公司規(guī)范化運作水平;在公司原有制度的基礎上，完善了《___小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規(guī)范性文件。

1.1自今年起，物業(yè)公司所有文件統(tǒng)一由人事行政部負責管理，實現(xiàn)了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統(tǒng)一發(fā)放，加強了內__文件傳閱，及時傳遞信息的效率。

1.2在年初的計劃中，本應在___月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業(yè)務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。

___月，集團人力資源部牽頭進行物業(yè)公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規(guī)范。并針對目前存在的執(zhí)行力差、責任心不足、業(yè)務處理回應速度緩慢等問題，推出《___小時回復制度》、《小區(qū)巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。

二、人事管理

___人員編制：隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據(jù)實際需要，人員編制進行了如下調整：

___人員招聘;物業(yè)公司上半年通過報紙、網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會、職業(yè)介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：備注：___月份因未結束，未納入統(tǒng)計范圍。

___人事費用__-__月人事實發(fā)工資總表2.31《保安員___小時工作制》在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員___小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現(xiàn)異常。基本解決人員不足產(chǎn)生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。

2.32有償服務提成制隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。

2.4員工培訓上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100，每周各部門開展的業(yè)務培訓平均___次，___個別業(yè)務部門經(jīng)理參加陽光團隊的拓展活動。在___月，___了主管以上的員工前往....參觀，學習別人的管理經(jīng)驗，找出自身不足。

初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內部兼任開展，存在培訓的內容比較單一、在___上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統(tǒng)的培訓資料及操作規(guī)范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。

2.5推行績效考核在___月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有___、車隊。

目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。

分析原因，主要存在以___面的原因：

1)工作目標不明確，未建立實際操作的規(guī)范。

2)管理人員流動性大，管理辦法亦經(jīng)常改變。

3)從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。

4)員工對績效考核的理解度、認同感有限。

第8篇：公司管理制度及流程范文

關鍵詞：建筑工程項目管理標準化

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。建筑工程項目管理是建筑工程項目系統(tǒng)管理中進行高效率的有計劃、組織、指導和控制，從而實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的質量目標、安全目標、成本目標和進度目標得以實現(xiàn)。隨著社會經(jīng)濟與科技的迅速發(fā)展，工程建設項目的管理水平也在逐步得以提高，工程項目的成功管理為項目和相關企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益，而工程項目標準化管理是工程項目成功管理的有力保障。

二、工程項目管理的內容

1、質量管理

質量管理是為了確保工程項目達到預期所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規(guī)劃，質量控制和質量保證等。質量是工程的生命，如何提高工程的施工質量管理水平是每一位項目管理者必須思考的問題。

1.1 建全質量監(jiān)督機制

建筑工程的質量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關；樣板示范，摸索經(jīng)驗；跟蹤控制，嚴格把關，做好質量控制；對工程質量進行有效監(jiān)測。建立健全質量全過程監(jiān)控制度體系，以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質量進行干預和控制，使工程質量始終處于動態(tài)管理之中。

1.2. 運用科學的方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質量是現(xiàn)場管理工作中的重中之重，工程質量的好壞，很大程度上取決于管理者的管理水平和監(jiān)管力度。編制質量控制書和指導文件，對施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質量通病詳細說明，指明對策，明確責任。

2、進度管理

進度管理是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。 工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。人為因素、技術因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進度產(chǎn)生影響。針對上述情況，管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。

3、成本管理

成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本反映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，是根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及套用相關的取費標準計算得出的。根據(jù)建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開，在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施，經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內。

4、安全管理

安全生產(chǎn)管理，是工程項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。安全生產(chǎn)是項目的生命線，是項目正常進行的最大保障。

三、項目管理標準化的內容

1、管理制度和流程標準化

工程項目必須健全各項管理制度和流程，并落實到工程的每個環(huán)節(jié)和參建單位，才能生產(chǎn)出優(yōu)質的建筑產(chǎn)品。針對特定項目的管理制度和流程按單位分主要有：業(yè)主和項目管理公司的制度和流程、監(jiān)理公司的制度和流程、總包單位的制度和流程、分包單位的制度和流程等；按內容分主要有：項目管理架構、項目參與各方關系、各部門崗位職責、計劃管理制度、進度控制流程、工程質量控制監(jiān)督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程資料審批流轉流程、原材料檢驗管理流程、安全與文明施工管理流程、工程資料管理制度和流程、工程例會制度、機械設備使用管理制度、成本控制管理制度、物資采購供應管理制度、財務管理和費用支出管理制度等。

2、項目部架構和人員配備標準化

提高項目管理人員的整體素質，為工程項目成功實施奠定基礎。加強項目部人員管理，提高項目部管理水平，必須提高項目部管理人員的整體素質，人員整體素質是項目管理的重要保障。

3、溝通與協(xié)調管理標準化

建筑工程項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及的參建單位多，包括業(yè)主（或項目管理公司）、設計、監(jiān)理、總包、分包、設備材料供應商等幾十甚至上百家，各單位之間關系協(xié)調的難度和工作量大。健全項目各方組織架構，明確責任，建立及時便捷的溝通渠道，形成高效的協(xié)調管理體系是干好工程的前提和關鍵。

4、過程控制標準化

工程進度的控制從工程的整體到局部，由控制計劃到控制作業(yè)，都需要逐一細化，直到對每個作業(yè)點的控制，使項目總進度牢固地建立在局部作業(yè)進度控制基礎之上。因此，必須綜合考慮各方面的因素，制定出科學合理的進度計劃，使之有利于實際作業(yè)。

四、項目管理標準化實施原則

1、管理制度和流程標準化的原則

建筑工程的參建單位多，雖然成熟和規(guī)范的參建單位都已建立起各自的管理制度和流程，但還需要為特定項目制定特定的管理制度和流程。這些制度和流程雖然由不同參建單位制定，但一定要相互匹配，形成一個標準化的統(tǒng)一的制度和流程。此外，項目管理制度不僅要健全，更重要的是切實可行。制度的制定必須符合實際，措施的制定要具體實用，每一個環(huán)節(jié)都能得到落實，這樣才能真正做好項目管理工作。技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質量將無法得到保證。技術管理工作要做到規(guī)范化、標準化、制度化。

2、項目部架構和人員配備標準化的原則

2.1建立健全項目部組織架構，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理應具備項目綜合管理的能力，具有領導水平和市場意識。注重相互之間的互補性，在知識結構、技術結構、決策能力、領導藝術、公共關系等方面要優(yōu)勢互補。由項目經(jīng)理組織成立項目部管理機構，設置前期部、采購管理部、設計管理部、工程質量管理部、成本控制部和安全、進度管理等部門。根據(jù)項目大小和實際工作需要，可分設，也可合并，使項目部組織架構配備合理化。

2.2按照項目部組織架構中的崗位設置合理設置人員，建立一支精干的管理隊伍。針對每個崗位制定明確的崗位職責，根據(jù)工程的實際情況科學的配備人員，形成標準化的項目部人員配置。定期對項目部成員根據(jù)崗位職責進行任職考核，提高項目部人員的工作效率。

2.3按照工程項目技術的要求，培養(yǎng)一批文化素質高、技術能力強的管理技術人才，才能為項目的成功實施奠定堅實的基礎，從而為項目創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3、溝通與協(xié)調管理標準化的原則

應建立項目高效的溝通管理體系，健全管理制度，采用適當?shù)姆椒ê褪侄闻c相關各方進行有效溝通與協(xié)調，并形成標準化的體系。項目溝通與協(xié)調的對象應是項目所涉及的內部和外部有關組織及個人，包括業(yè)主、勘察設計、施工、監(jiān)理、咨詢服務等單位以及其他有關組織。建立起暢通有效的溝通渠道，消除溝通障礙。

4、過程控制標準化的原則

在計劃控制的實施過程中，要嚴格按照進度計劃組織。根據(jù)項目預訂目標和現(xiàn)場情況，編制各作業(yè)單元具體執(zhí)行的作業(yè)計劃，嚴格按作業(yè)計劃進行作業(yè)，做到不趕進度、不誤工期，按工藝作業(yè)，確保工程質量達到優(yōu)質標準。在作業(yè)計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質量。要掌握現(xiàn)場實際情況，搞好各工序間的銜接和協(xié)調工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現(xiàn)的問題，使作業(yè)計劃能順利進行，在工程建設的每個環(huán)節(jié)中把好質量關。

實施全過程動態(tài)目標考核，采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各項目部進行了全方位、全過程的動態(tài)目標考核管理。同時，必須定期對標準化的內容進行評審和更新。保證標準化的內容不斷得到改進。

第9篇：公司管理制度及流程范文

規(guī)章管理制度

文件名稱：《新員工入職及試用期管理制度》

文件編號：ZW-HR-006

版 次：A-0

生效日期：20xx-7-15

簽 發(fā)：

新員工入職及試用期管理制度

第一章 總則

一、 目的

規(guī)范公司新員工入職及試用期管理，提高工作效率;明確新員工試用期培訓流程及要求，提高試用期員工轉正合格率;明確新員工試用期考核流程及標準，有效鑒別新員工的適用性，降低公司人力成本。

二、 范圍

適用于公司全體新員工入職及試用期管理。

三、 管理原則

1. 完善新員工入職報到流程，讓新員工在短時間內融入公司的工作氛圍。

2. 建立新員工試用期輔導員制度，幫助新員工迅速融入團隊，進入工作角色，增強新員工對公司的歸屬感和認同感。

3. 建立完善的新員工培訓及考核制度，培訓與考核相結合，提高新員工的工作效率。

4. 明確新員工試用期各階段的工作目標，并及時溝通與指導。

第二章 新員工入職管理

一、 新員工入職前的準備

1、 人事行政部按照人員招聘管理制度中相關規(guī)定，做好錄用通知的發(fā)送、入職報到時間的確認、辦公物品準備等，以及通知用人部門新員工報到時間及相關事宜。

2、 用人部門協(xié)助人事行政部做好新員工辦公位置的安排(包括辦公桌椅、電腦等)及確定新員工試用期輔導員。

二、 入職指引

1. 人事行政部：新員工入職當天辦妥相關入職手續(xù)后，由人事行政部負責對新員工進行如下指引：

l 人事行政部代表公司對新員工表示熱烈歡迎，并向新員工簡單介紹公司基本情況、組織架構、人事行政規(guī)章制度等內容;

l 與新員工進行溝通，了解其需求，并解答新員工提出的問題;

l 人事行政部負責將新員工帶到所屬部門，并介紹給所屬部門全體員工;

l 新員工入職當天下班前，由人事行政部負責跟進新員工當天工作及其他情況，并及時反饋員工所屬部門負責人

2、 部門負責人

l 向新員工介紹部門組織架構、各崗位職責，以及新員工試用期主要工作內容、考核目標及標準等;

l 將新員工介紹給新員工試用期間輔導員認識;

l 與新員工溝通，及時解答新員工提出的問題。

第三章 新員工試用期輔導

一、 試用期在崗輔導員輔導

1、 輔導員基本條件

l 公司正式員工，認同公司企業(yè)文化，嚴格遵守公司規(guī)章制度，有良好的工作業(yè)績;

l 現(xiàn)崗位專業(yè)人士或熟悉新員工崗位的工作職責與工作方法等;

l 責任心強，有較強的計劃性和溝通能力。

2. 輔導員職責

l 對新員工進行工作流程、工作方法的指導，幫助其提高工作技能，迅速進入工作角色;

l 及時了解新員工思想動態(tài)，為新員工解答疑難，幫助其快速融入團隊;

l 向部門負責人或人事行政部及時匯報新員工的工作及思想動態(tài)等情況;

l 對新員工試用期考核評估結果提出建議。

二、 試用期部門負責人工作指導

1、 試用期工作計劃的審批、工作目標的跟進和指導。

2、 新員工所在部門負責人需定期與新員工就工作計劃完成情況進行溝通，并提供幫助和指導。

3、 新員工思想動態(tài)跟進。定期與新員工進行溝通，了解其工作思想動態(tài)，并及時對新員工進行指導，如發(fā)現(xiàn)新員工有異常情況(例如：明顯不勝任崗位、不適應企業(yè)文化等需辭退或表現(xiàn)特別突出需提前轉正等)，應及時向人事行政部反饋。

4、 對于關鍵崗位(如經(jīng)理級及以上級別管理人員或重要專業(yè)技術崗位員工)，人事行政部每月負責跟進及溝通，及時了解其思想動態(tài)和工作中存在的問題。

第四章 新員工試用期轉正

一、 試用期轉正考核及結果運用

1、 考核時間

新員工試用期滿前十五日內進行轉正考核，試用期滿前2個工作日務必結束。

2、 考核要素

l 工作態(tài)度：包括責任心、團隊合作性、主動性、紀律性等內容。

l 工作能力：主要指專業(yè)知識及業(yè)務能力等試用員工崗位所要求具備的能力。

l 工作績效：新員工是否能按時保質保量地完成考核期內所安排的工作和學習任務，達成每月工作目標。

3. 考核流程及結果運用(注：可根據(jù)具體崗位來確定)

l 試用合格，原職留用

試用期滿前兩個星期，人事行政部以書面形式通知用人部門反饋試用人員試用表現(xiàn)，其直接主管部門應嚴格按照新員工試用期考核的內容在《試用期員工轉正考核表》中評分、以及在《試用期員工轉正申報表》上詳細列出考核意見，并按審批流程簽批生效后于試用期前一個星期內提交至人事行政部;

l 試用期內表現(xiàn)突出，提前轉正

由用人部門提交《試用期員工轉正考核表》、《試用期員工轉正申報表》，評分并陳述事實與理由，按審批流程簽批生效后提交至人事行政部(注：提前轉正試用期限不得少于一個月);

l 試用期不合格，予以辭退

試用期間，新員工有嚴重違規(guī)行為或能力明顯不足者，試用部門應在《試用期員工轉正考核表》、《試用期員工轉正申報表》中評分并陳述事實與理由，按審批流程簽批生效后于辭退日前五個工作日內交人事行政部(注：最遲不得超過試用期滿前五個工作日)，由人事行政部將試用期不合格的事實和理由通知相關員工，并辦理辭退手續(xù)。

二、 定崗定薪

員工試用期滿或提前轉正的，按照入職時確定的薪資，并結合試用期考核結果，進行定級定薪。

三、 員工轉正溝通

l 直屬上級溝通：

員工轉正后，所在部門直屬上級與員工進行面談，傳達轉正及定崗定薪結果，肯定工作成績，并就工作期望、主要工作目標、工作改進方向、崗位規(guī)劃等內容與員工進行溝通，并了解員工需求及想法。對員工提出的合理需求及建議，直屬上級予以積極配合。

l 人事行政部溝通：

人事行政部與員工進行面談溝通，從企業(yè)文化、員工滿意度、員工職業(yè)規(guī)劃、工作需求、建議等各方面了解員工的想法，有相關問題及時反饋給員工直屬上級

第五章 附則

一、 本制度將于最終簽批生效后起執(zhí)行。

二、 本制度為公司內部管理文件，任何人不得隨意復印和外傳