應收賬款管理制度細則精選(九篇)
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第1篇：應收賬款管理制度細則范文
關鍵詞：應收賬款；日常管理；問題及對策
在企業(yè)經(jīng)營中必須加強對應收賬的管理，提高企業(yè)流動資金的儲備，但是在實踐工作中，很多債務人員由于各種原因，對債務不能及時的償還，導致債權人就可能無法收回賬款，導致企業(yè)巨大的經(jīng)濟損失，影響企業(yè)的發(fā)展，針對這一問題，發(fā)現(xiàn)原因是在管理中沒有明確的目標，沒有明確管理責任，除此之外，應對、處理風險不正確，下面就對這一系列的問題做深入的分析。
一、分析應收賬款日常管理中存在的問題
（一）沒有明確的管理目標
在對應收賬款進行管理時，由于沒有事前制定明確的目標，沒有對具體操作進行整體規(guī)劃，也沒有制定應收賬款目標管理實施細則，因此在管理中出現(xiàn)很多問題，根本原因有兩點，第一點，企業(yè)在經(jīng)營中只重視應收賬的管理，只追求企業(yè)的經(jīng)濟利益，導致在長期經(jīng)營中，企業(yè)雖然利潤得到提高，但是現(xiàn)金流不足，很多資金、賬款都被占用，沒有得到及時的回收。從市場方面分析，由于建立在信用基礎上的物流和勞務合作不斷擴大，賒銷產(chǎn)品的銷售量要比現(xiàn)金產(chǎn)品的銷售量大，導致銷售量的增加，企業(yè)的賬面盈利也就越大，但是實際的現(xiàn)金流縮小。從經(jīng)濟方面分析，對于應收賬款而言，其是一種資金的投放，主要目的就是擴大產(chǎn)品的銷售量，其內(nèi)在邏輯是銷售越多，投資越多，市場越大，因此最終其賬面的利潤也就越大。第二點，由于賬面利潤的增加，導致企業(yè)忽視了現(xiàn)金流的重要性，企業(yè)在占領大部分市場后，忽視了對信用風險，資金風險的控制，從資金成本方面分析，賒銷可以在很短的時間較快的占領市場，如果從信用風險方面分析，其內(nèi)在的經(jīng)濟邏輯是應收賬款數(shù)額越大，賒銷量也就越大，市場占有率也就越高，在理論上有一定的壞賬損失，但是對其他企業(yè)信用的付出，通過二者的關系，可以在短時間內(nèi)占領市場，那么企業(yè)為了占領市場，就忽視了對這些風險的控制。
（二）相關管理人員的責任不明確
在對應收賬款進行管理中，由于沒有明確規(guī)定各個部門的責任，導致管理中出現(xiàn)混亂。這樣收款效率下降，根本原因是企業(yè)不重視應收賬款的回收，例如在經(jīng)營中，管理人員對這些問題的危害性認識不足，沒有足夠的重視，對于會計職能部門，沒有清醒的認識，一般應收賬款都由財務管理部門統(tǒng)管，就無法依據(jù)不同類型應收賬款形成不同的責任人，因此在操作上有很大的困難。
（三）應對風險的措施不合理
在企業(yè)經(jīng)營管理中，對于應收賬款而言，在開始進行產(chǎn)品賒銷的時候，相關人員就應該清楚意識到，其有一定的風險，可能會出現(xiàn)一定的壞賬問題，在心理上都有準備，其次在經(jīng)營過程中，對于合作企業(yè)都有一定的了解，同時建立信用體系，對其信用進行綜合評價，只有信用過關才能進行產(chǎn)品的大量賒銷，如果信用達不到要求，那么就不能進行產(chǎn)品賒銷。如果沒有這些應對措施，必然導致應收賬款無法如期收回。在應對這一問題時，充分考慮到自然災害因素，國家經(jīng)濟政策因素等。
（四）沒有健全的管理制度
在對應收賬款進行管理時，必須要有健全的管理制度，該制度是管理工作的依據(jù)，以此為導向進行賬款管理，很好把握各個管理細節(jié)，將賬款全部收回，保證企業(yè)的資金鏈。但是通過對一些企業(yè)進行實際調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)應收賬款管理混亂，都沒有建立完整的管理制度，信用政策不盡完善等，還沒有一個完善的激勵機制，導致工作人員熱情不高，管理責任不強，那么實際的管理效果有限。
二、分析對應收賬款的日常管理策略
（一）科學建立應收賬款目標
在建立應收賬款管理目標時，要求管理層對這一問題都有一個統(tǒng)一的認識，然后對目標的確定進行科學分析，保證目標的合理性，其在理論上和實際中都可以完成。然后對觀念進行更新，提高管理人員在這方面的認識。對于企業(yè)的經(jīng)營者而言，由于受到長期傳統(tǒng)觀念的影響，對企業(yè)債權債務都沒有大驚小怪，都認為其很正常，在思想上不予以重視，在管理工作中，只注重企業(yè)的經(jīng)濟利益最大化，對于這部分人員，要進行培訓，更新其觀念，明確其責任，認識到應收賬款回收的重要性，一定要將應收賬款的余額過大的管理列入議程，提高全體人員的重視度。
在管理目標的制定中，要做到三個方面，第一方面，對應收賬款進行事前控制，具體而言，其屬于綜合管理內(nèi)容，因此要協(xié)調(diào)好經(jīng)營部門、銷售部門、財務部門，在此基礎上，統(tǒng)一行動和認識，積極推動應收賬款的回收工作。第二方面，對應收賬款進行事中控制，要對發(fā)貨進行查詢，對貨款進行跟蹤，對回款進行記錄等，在發(fā)貨中做到有合同核對，在早期就可以進行貨款的催取。除此之外，還應該建立一整套規(guī)范、定期的對賬制度，間隔一個月，或者一季度就應該和顧客進行核對，通過定期對賬，有效避免賬面出現(xiàn)混亂，到后期沒有證據(jù)，進而相互推諉問題的發(fā)生。第三方面，對應收賬款進行事后控制，主要工作內(nèi)容是對欠款進行追收，積極進行總量的控制，對賬款進行分級管理。在賬款管理中，也應該應用分區(qū)經(jīng)理負責制，各個職能部門要及時催討、溝通，在此基礎上，還應該制定一個詳細的還款計劃。對于財務部門而言，其是主要的責任部門，對應收賬款要做好回收計劃，除此之外，在日常工作中，時刻進行賬款的控制和考核，提高賬款回收的效果。
（二）建立賬款回收管理制度
在設立企業(yè)的信用制度時，應該對問題進行綜合考慮，要考慮銷售收入的增加情況，以及增加收入付出的成本情況等，除此之外，還應該依據(jù)顧客有關的信用情況，對其資料進行詳細的記錄，然后經(jīng)過縝密的分析后，對該企業(yè)的信用進行定量和定性，最終確定對那些顧客提供商業(yè)信用。對于定性分析而言，主要分析資本、能力和品德，以及其抵押的一些條件要素，對于定量分析而言，要對用戶的信用情況進行分析，考慮現(xiàn)金折扣和信用期限，信用期的確定必須分析信用期對收入和成本的影響，結(jié)合兩者的實際增長變化情況，確定信用期的長短。在進行收賬的時候，要結(jié)合實際情況，針對不同的類型，使用不同的收賬原則，對過期較短的顧客，不需要頻繁催賬，避免失去這一市場。對于過期較長的顧客，要頻繁進行催款，或者直接使用手機進行催款，對于過期很長的顧客，催款過程中，一定要措辭嚴厲，如果企業(yè)需要，或者非常重視，以及資金鏈短缺，應該提請有關部門仲裁或提請訴訟。除此之外，要求收款人員有一定的經(jīng)驗，定期進行培訓和學習，提高收款效率，同時還不影響企業(yè)日后的產(chǎn)品銷售，不會由于收款而造成顧客的減少。
（三）建立合理的風險應對方案
對于應收賬款的收取而言，其肯定有一定的風險，但是在企業(yè)經(jīng)營中，要事先準備，設定風險應對方案。要求相關管理人員有防患于未然的風險意識，在工作中注意細節(jié)，其次要了解國家的經(jīng)濟政策，減少應收賬款投放失誤，除此之外，還可以對商品的生命周期進行預測，有效減少市場的競爭，避免出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)險。
（四）制定收賬激勵機制
為了提高工作效率，要建立收賬激勵機制，收賬人員的工作情況，要和其績效考核相互掛鉤，對其制定合理的任務，如果工作表現(xiàn)好，那么其薪資待遇就會提高，否則就是基本工資，同時還要進行這方面的培訓和學習，這樣就極大的提高了收賬人員工作的積極性，利用合理的應收賬款獎罰機制，收賬效果就會有很大的提高。
三、總結(jié)
通過以上對應收賬款日常管理中存在的問題的分析，發(fā)現(xiàn)管理層不夠重視，受到傳統(tǒng)管理思想的禁錮比較嚴重，因此企業(yè)應該加強這方面的培訓，要求管理人員經(jīng)常進行學習，更新其收賬管理思想，提高其風險意識，在此基礎上，科學建立應收賬款目標，建立賬款回收管理制度，建立合理的風險應對方案，制定收賬激勵機制等，才能提高實際的應收賬款效果。
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第2篇：應收賬款管理制度細則范文
摘要：應收賬款是企業(yè)因銷售商品和勞務等經(jīng)營活動而產(chǎn)生的應向客戶收取的款項，屬于一年以內(nèi)的短期債權。應收賬款的產(chǎn)生猶如橫在企業(yè)心頭的一把劍，為企業(yè)增加了銷售、利潤，減少了存貨，實現(xiàn)經(jīng)營目標。同時，如果企業(yè)管理不力或未能如期回收應收賬款，將會造成損失。本文對應收賬款的產(chǎn)生、對企業(yè)的影響以及如何加強應收賬款管理給了一些提示性的建議。
關鍵詞：應收賬款；賒銷；管理
一、企業(yè)應收賬款的形成
應收賬款是企業(yè)在正常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中對外銷售產(chǎn)品、材料及提供勞務等，應向購貨單位和個人收取的款項，包括增值稅和代墊運輸費。應收賬款的管理將直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益和運營資金的周轉(zhuǎn)。形成應收賬款的主要原因是：
1、在市場份額一定的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不采取各種措施與其他同行企業(yè)競爭，將本單位的商品或勞務銷售出去，在這樣的環(huán)境中，作為話語權相對薄弱上游客戶也只能采取賒銷。
2、企業(yè)為了擴大市場占有份額，減少存貨，經(jīng)營管理層為了企業(yè)利潤最大化或經(jīng)營業(yè)績，采用了較為寬松的信用政策，注重銷售及利潤的增長，卻常常忽略資金被下游客戶大量占用而導致應收賬款增長率的不斷加大，應收賬款速度的下降。
二、應收賬款的存在對企業(yè)產(chǎn)生影響
應收賬款已成為現(xiàn)代經(jīng)營管理者心中揮之不去的痛，多數(shù)因為：不賒銷意味著失去銷售，失去贏利的機會，無法完成企業(yè)既定的履約目標，賒銷則可能會出現(xiàn)：
1、無法回收賬款出現(xiàn)壞賬。由于應收賬款管理制度的不完善，再加上財務、業(yè)務等監(jiān)管部門催收、清理的力度薄弱等原因，造成賬期過久，應收賬款難以回收，從而引發(fā)壞賬損失。
2、對企業(yè)營運周期的影響。對于一個公司來說經(jīng)營周期就是，用現(xiàn)金購得產(chǎn)品或服務，然后出售給客戶并收取現(xiàn)金的全過程。應收賬款周轉(zhuǎn)率作為運營能力的一項重要的財務指標，其周轉(zhuǎn)速度快慢直接影響企業(yè)的盈利水平。
3、導致經(jīng)營業(yè)績的不實。應收賬款的產(chǎn)生是銷售貨款的未回收，根據(jù)現(xiàn)行的會計制度的規(guī)定，當期銷售出去的商品符合確認條件即在當期產(chǎn)生銷售收入，實現(xiàn)當期利潤。如果未來企業(yè)未能收回賬款，發(fā)生呆死賬，那么實現(xiàn)的銷售、利潤為零。
4、增加了資金成本。在企業(yè)資金短缺的環(huán)境下，迫使企業(yè)向金融機構貸款，從而增加了財務費用利息的支出。由于應收賬款占用了大量的現(xiàn)金流，增加了企業(yè)資金的使用成本。
5、喪失了機會成本。由于應收賬款的大量資金被沉淀，使企業(yè)喪失該部分投入證券市場及其他地方的投資收益。
6、增加了管理成本。應收賬款的催收將會帶來較大的管理費用。如：催款人員工資、差旅費及律師訴訟費等。
三、針對存在的問題加強應收款的管理
1、建立客戶資信檔案
根據(jù)地域及所處行業(yè)特點，對客戶誠信度、可靠度等進行的全面調(diào)查，建立健全下游客戶資信、信用檔案，包括企業(yè)基本情況、財務狀況、經(jīng)營理念、支付能力、與公司業(yè)務往來情況及以往的付款記錄等進行綜合分析，通過A、B、C、D類評級方法來決定合理的信用標準及額度。
A類：雙方往來業(yè)務在一年及以上的，守信用、重承諾、營銷狀況好、銷售額占總銷售額比率高、現(xiàn)金回款率高、過去的2年內(nèi)能按期回款、溝通暢通的客戶；B類：雙方往來業(yè)務在一年及以上的，營銷狀況一般，銷售占總銷售比率一般，商業(yè)承兌占回款比率較高，貨款回收有拖欠，溝通后能順利回收的客戶；C類：新開及一年以內(nèi)的客戶，對經(jīng)營規(guī)模小的新開客戶應先接受一定期限的考察期，待考察期滿再根據(jù)綜合情況判斷列入客戶信用管理；D類：經(jīng)常發(fā)生不良拖欠貨款及回款困難現(xiàn)象，不守信用、輕承諾，溝通有障礙的客戶。
以上信用資料要根據(jù)客戶的經(jīng)營情況的、財務狀況、人力資源等的變化而不斷地調(diào)整，消除舊資料，及時補充新資料，不斷對客戶的變化進行跟蹤記錄，確保資料的完整、有效。
2、加強應收賬款的催收制度
正常情況下，多數(shù)企業(yè)會在合同期、信用期內(nèi)及時付清貨款，享受現(xiàn)金折扣，履行承諾。但是欠款的往往由于這樣或那樣的原因拖欠了貨款。企業(yè)則應根據(jù)以往的經(jīng)驗加以判斷并分別對待：對于信用質(zhì)量好的客戶，只是暫時出現(xiàn)財務困難，可采取松控制的催收制度；對于信用一般的或較差的又非惡意欠款客戶，應采取緊控制的催收制度；對于惡意欠款客戶，必要時提請律師或仲裁機關解決。此外，催款應講究技巧，首先催款人員要充分了解客戶結(jié)賬周期和結(jié)款程序，選擇最佳時機。其次與欠款方人員保持良好的溝通關系，以便盡可能的獲得更多的信息。
3、建立應收賬款的激勵機制
（1）對外下游客戶：限定客戶回款機制，對信用好、回款及時的企業(yè)采取年終獎勵或提供客戶VIP服務等優(yōu)惠措施，讓客戶了解講信用會有額外的收益。如：回款天數(shù)越早價格就越優(yōu)惠，過期損失；VIP客戶享有優(yōu)先配送權和按季或年總銷售額比率給予一定返點。
（2）對內(nèi)營銷人員：實行銷售回款終身制，銷售人員必須對每一筆經(jīng)濟業(yè)務從銷售訂單的成立到最終回款全過程的負責。制定銷售回款獎懲細則，將銷售回款與營銷人員的績效工資掛鉤，做到有獎有罰、獎罰分明。對造成壞賬的部門和業(yè)務人員，根據(jù)管理辦法分別追究其部門領導責任和當事人責任。
4、溝通與協(xié)作
努力做好與下游客戶高層管理者之間溝通協(xié)助關系，及時掌握客戶相關信息，一旦發(fā)現(xiàn)拖欠款現(xiàn)象，可以迅速做出反應，及時采取措施最大限度的減少損失。
四、完善內(nèi)部控制，發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督
第3篇：應收賬款管理制度細則范文
關鍵詞：設備制造業(yè)；應收賬款；改進方法
中圖分類號：F234 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）08-0151-02
應收賬款是企業(yè)對外賒銷產(chǎn)品或者提供勞務時，未能及時向客戶收取的款項，企業(yè)有時為了銷售增長和提高市場占有份額的需要，會采取賒銷貨款的方式。筆者在對部分設備制造企業(yè)應收賬款情況進行調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)，設備制造企業(yè)，一般發(fā)貨以后，需要對銷售給客戶的設備進行安裝調(diào)試，簽訂銷售合同時約定一定的質(zhì)保期，并預留一定比例的應收款項作為質(zhì)保金。設備制造企業(yè)產(chǎn)品單位價值較高，貨款如果不能及時催收，會使得賬面應收賬款金額不斷加大，應收賬款占公司總資產(chǎn)的比例日趨增長，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。
一、設備制造企業(yè)應收賬款管理主要存在以下問題
（一）企業(yè)為了擴大市場占有份額而忽略基本的風險防范
一些企業(yè)出于擴大銷售考慮，減少產(chǎn)品的庫存積壓，簽訂合同前未對客戶的資信情況進行詳細調(diào)查，就采取寬松的付款條件。一般情況下，企業(yè)銷售收入的確認，會隨之產(chǎn)生納稅義務，而稅款具有強制性特點，企業(yè)可能不得不動用流動資金繳納相應稅款。如果年度經(jīng)審計報表實現(xiàn)盈利，那么年度實現(xiàn)的利潤還要向投資者進行分配，企業(yè)可能要動用企業(yè)資金向股東分紅。這樣一來，無疑會加重企業(yè)資金運營的壓力。
（二）設備制造企業(yè)生產(chǎn)周期較長、投入資金量大
為了正常的生產(chǎn)經(jīng)營需要，企業(yè)不得不向銀行融資來補充相應的流動資金，用于采購原材料及支付運營費用，貸款利息的支付，導致財務費用增加，融資風險加大，加重企業(yè)費用負擔。如果應收賬款不能按照合同的約定及時收回，而企業(yè)又缺少其他資金來源的情況下，則會面臨銀行貸款逾期，使企業(yè)喪失信用，后續(xù)想再向銀行融資時，銀行可能會根據(jù)企業(yè)信用狀況，把企業(yè)列為風險客戶，不給予貸款上的支持或在貸款條件上進行限制。
（三）企業(yè)缺乏法律意識
有些企業(yè)不能及時關注客戶信用狀況，業(yè)務人員喪失最佳催款機會，甚至在出現(xiàn)壞賬時，企業(yè)也意識不到事態(tài)的嚴重性，不能用法律手段解決問題，把握不了最佳訴訟時機。
（四）企業(yè)未能在采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴把質(zhì)量關
設備交付客戶后，因質(zhì)量問題存在糾紛，無法及時取得驗收合格報告，既影響客戶的正常生產(chǎn)，也影響后續(xù)設備貨款的催收。
（五）缺少完善的應收帳款管理規(guī)章制度
部門之間做不到相互配合，使得企業(yè)應收賬款壞賬較多，資金回籠不夠順暢。財務部門與市場部門不能做到及時溝通，核算與銷售脫節(jié)。對銷售業(yè)務人員的考核細則的制訂不夠合理，過多關注銷售數(shù)量，對貨款的催收未能責任到人。導致應收帳款越積越多，給企業(yè)經(jīng)營背上了沉重的包袱。
二、針對設備制造企業(yè)應收賬款管理存在的問題的改進措施
（一）做好客戶信用管理工作
業(yè)務人員在開發(fā)客戶和爭取訂單過程中，要加強對客戶的全面考察，從多方面了解客戶的信用情況。企業(yè)可以設立專門的客戶信用管理部門，該部門不隸屬于銷售部門或財務部門，作為這兩個部門的平行部門，主要工作是負責客戶信息的收集和更新，利用相關指標對客戶信用進行評測，據(jù)此制定相關的信用政策；同時，加強與銷售和財務部門的工作配合，盡量做到擴大企業(yè)銷售收入的同時，減少壞賬風險。對客戶的信用情況進行動態(tài)管理，廣泛利用企業(yè)內(nèi)部和外部多方渠道，進行客戶資信調(diào)查，以保證完整和準確地收集客戶信息。企業(yè)要制定統(tǒng)一的管理制度和規(guī)定，使得有關客戶信用信息的收集、使用和維護有章可循，并且把這些規(guī)定和制度要運用到日常的業(yè)務流程中去。銷售部門在執(zhí)行銷售訂單時，要對該客戶核準的信用額度進行檢查，根據(jù)企業(yè)登記的客戶信用狀況進行評估，決定是否可以賒銷，以及賒銷的幅度。
對于客戶的信用額度，企業(yè)在授予時，必須啟用相關的審批程序，填寫《信用額度審批評審表》，經(jīng)主管領導審批同意后才能產(chǎn)生效力；審批流程結(jié)束后記入客戶的信用檔案。在簽訂銷售合同時，銷售部門應嚴格按照審批的限額制訂貨款支付條款，不得突破限額。應避免銷售人員憑自已的主觀判斷，在約定支付條款時過于寬松，以至于給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失。隨著市場環(huán)境的變化，若客戶信用額度發(fā)生變動，還必須重新辦理審批及登記手續(xù)。同時，信用管理部門對每一家客戶的信用額度的執(zhí)行情況，進行跟蹤檢查和仔細分析，確保客戶的信用限額真正合理、有效。
企業(yè)在同客戶簽訂合同時要有書面的協(xié)議，由法務部門對合同內(nèi)容和條款進行審核把關，確保權利和責任對等，以規(guī)避合同條款中可能出現(xiàn)的漏洞和風險。企業(yè)要根據(jù)信用管理部門調(diào)查的客戶盈利情況、償還債務能力、信用狀況選擇合適的貨款結(jié)算方式，按照合同的要求合理保障自身的權益，以防信用欺詐現(xiàn)象的發(fā)生。
（二）優(yōu)化合同內(nèi)容
在設備銷售合同中，部分企業(yè)會約定如下付款條件：合同簽訂后預付合同金額的30%貨款，發(fā)貨前支付30%，產(chǎn)品驗收合格后支付30%，驗收合格后一年支付10%的質(zhì)保金。一般設備制造的生產(chǎn)周期較長，制造企業(yè)需墊付大量的資金。企業(yè)可以多與供應商磋商，爭取更長的信用期限，以減少銀行貸款金額，節(jié)約墊付資金的財務成本。對于市場上的暢銷新產(chǎn)品，可以嘗試調(diào)整合同條款，避免部分客戶因自身原因遲遲不要求安裝，延長公司收帳期限。質(zhì)保期限可以由“驗收合格后一年”調(diào)整為“客戶收貨后一年之內(nèi)”。這樣可大大提高客戶要求安裝驗收的主動性，縮短公司墊付資金的時間。
（三）強化法律意識，維護公司利益
一旦客戶信用狀況不佳，應及時采取相應的應對措施。情況嚴重的，可采取法律手段，保護公司利益，減少壞帳損失。對于存在一定風險的應收賬款和信用狀況明顯惡化的客戶，要及時采取法律手段，最大程度維護企業(yè)合法利益，避免蒙受經(jīng)濟損失。
（四）嚴把產(chǎn)品質(zhì)量關
從源頭抓起，挑選優(yōu)質(zhì)供應商，保證原材料的質(zhì)量，這是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的最低保證。同時，加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理與監(jiān)督，保證產(chǎn)品的合格率。市場部配備專門的售后服務人員，加強售后服務的效率與質(zhì)量，及時取得客戶的驗收報告，為催收貨款提供保障。
（五）加強企業(yè)內(nèi)部溝通
財務部門在對應收帳款的核算中，要將收回貨款的數(shù)據(jù)，與企業(yè)信用管理部門進行共享，以便及時更新客戶信息系統(tǒng)。同時，每個季度末，財務部門指定專人對應收賬款賬齡進行分析。對于那些付款及時、信用較好企業(yè)，應保證商品供應，并且在信用政策方面給予優(yōu)惠；對于付款能力不足的客戶，必須限制商品的供應，減少甚至不給予賒賬。針對這些具體措施，在銷售合同條款評審時，各部門對合同內(nèi)容、相應的付款條件、付款方式要嚴格把好關。建立應收賬款的定期對賬制度，企業(yè)的各部門之間，企業(yè)和客戶之間，都要形成定期對賬的書面記錄，從而保證應收賬款的準確性。
第4篇：應收賬款管理制度細則范文
關鍵詞：財務風險；企業(yè)發(fā)展；防范措施
一、財務風險的形成原因
1.企業(yè)內(nèi)部控制不健全
內(nèi)部控制制度是保障企業(yè)正常運作的重要手段，有效的監(jiān)督了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理。內(nèi)部控制制度涉及企業(yè)各個方面，其中財務審計是重要的方面。內(nèi)部財務審計能及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務風險，保障企業(yè)財務正常運行，同時也可以幫助企業(yè)做出合理的發(fā)展戰(zhàn)略。我國處于經(jīng)濟發(fā)展階段，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理控制還不夠健全完善。部分企業(yè)制訂出了內(nèi)部管理制度，但企業(yè)內(nèi)部并沒有嚴格執(zhí)行，如財務審計與財務部門應相互獨立，真正履行各自的監(jiān)督管理職能。我國國有企業(yè)較多，企業(yè)內(nèi)部的財務管理部門與監(jiān)督部門職責不明確、關系混亂，沒有制定嚴格的責任追究制度，導致內(nèi)部財務問題嚴重，引發(fā)企業(yè)財務風險。
2.財務管理制度不完善
資金是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。大多數(shù)企業(yè)的存貨較多、流動性較差，占用企業(yè)流動性資金比例較大，導致企業(yè)資金流動性緩慢，增加生產(chǎn)成本，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟利益。企業(yè)無法準確預測市場環(huán)境的變化，當市場價格出現(xiàn)下跌情況時，企業(yè)的利潤將大幅減少。有的企業(yè)為了增加產(chǎn)品的銷售額和市場占有率，實行賒銷的銷售策略，加大了應收賬款在營業(yè)收入中的比例。這種賒銷的銷售策略雖然提高了銷售額和市場占有率，但嚴重影響了企業(yè)的信譽，容易降低企業(yè)的信用等級。此外，賒銷可能使企業(yè)大量的應收賬款無法收回，形成壞賬，造成企業(yè)資產(chǎn)的減少。
3.資本結(jié)構不合理
據(jù)了解，目前我國很多企業(yè)都存在資本結(jié)構不合理的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在企業(yè)中負債資金占企業(yè)資金總額比值較大。企業(yè)長期利用財務杠桿獲取利益，加大了籌集資金的成本，如果企業(yè)在經(jīng)營管理中資金出現(xiàn)短缺，將面臨高額的賠償和負債，損害企業(yè)信用和形象，嚴重損害企業(yè)的經(jīng)濟利益。而且企業(yè)負債越高，潛在的風險越大，增加了企業(yè)財務風險的隱蔽性。部分企業(yè)對擔保業(yè)務不夠重視，財務管理工作不夠嚴格，一旦擔保對象無法償還負債，企業(yè)就必須承擔起償還的義務，致使企業(yè)資產(chǎn)受損，產(chǎn)生財務危機。
4.決策盲目
企業(yè)經(jīng)營者為了擴大經(jīng)營范圍，增加市場份額，受主觀因素影響盲目的進行多元化經(jīng)營和外延式擴張。在對外投資決策時，企業(yè)經(jīng)營者沒有對市場風險進行預測和評估，僅憑主觀判斷做出決策，致使企業(yè)遭受巨大損失。在對外投資中，固定資產(chǎn)投資是企業(yè)最重要的投資對象。但是不少企業(yè)在其做出投資決策之前并沒有對所要投資的項目事先進行深入的市場調(diào)查和分析，無法做出科學的投資決策。財務管理理論中提出企業(yè)在制定各種投資決策前，事先對投資項目的各種影響因素進行調(diào)查和分析，經(jīng)過慎重考慮后作出決策。但在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)制訂的決策都缺乏全面的考慮，投資決策不夠科學合理，決策信息不夠完善，致使企業(yè)對相關項目的投資失敗，不僅沒能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益，反而給企業(yè)造成了一定的財務風險。
5.財務人員風險意識淡薄
財務人員風險意識的判斷應受到企業(yè)管理者的重視。作為企業(yè)管理者，應掌握一定財務知識，了解財務風險對企業(yè)發(fā)展的影響，及時對財務問題進行有效的預測和預警。企業(yè)管理者應時刻重視財務人員的培訓和管理，使財務人員在面對突發(fā)性的財務問題時能及時應對，減少企業(yè)資產(chǎn)的損失。作為財務部門的基層人員，大多數(shù)人認為自己堅守著本崗位的工作，卻缺乏責任感和積極性，沒有時刻接受培訓和教育。當企業(yè)出現(xiàn)財務風險時，無法冷靜的采取有效的預防措施。所以財務人員的風險意識淡薄，將加大企業(yè)因財務風險造成的經(jīng)濟利益的損失。
二、財務風險控制與防范措施
1.完善落實人力資源管理制度
人才是企業(yè)發(fā)展的動力。所以應重視企業(yè)人才的引進，全面考慮人才的品德、素質(zhì)、性格、教育情況及專業(yè)化知識水平等方面。優(yōu)秀的人才應具備高道德水準、高專業(yè)技能、高綜合素質(zhì)，能夠為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟利益，降低企業(yè)的風險。當今社會越來越重視人才的培養(yǎng)，不斷完善和健全企業(yè)的人力資源管理制度。
（1）建立嚴格的招聘程序，確保應聘人員符合招聘要求。通常情況下，企業(yè)人員招聘時都有相應的應遵循招聘制度，在招聘制度中對在聘人員都提出了相應的要求，比如：在聘人員的學歷、能力、年齡等，而企業(yè)招聘不同崗位的員工，對員工的要求也不相同，這些在企業(yè)的招聘制度上都有相應的規(guī)定。企業(yè)在招聘的過程中應嚴格遵循招聘制度中的規(guī)定為企業(yè)找到符合企業(yè)真正需要的人才。
（2）對員工進行培訓，幫助其提高業(yè)務素質(zhì)。知識是不斷更新的，企業(yè)也要不斷學習新的知識，提高員工的知識水平和專業(yè)技能，營造出良好的學習氛圍。企業(yè)應要求員工不斷學習新的知識和技能，組織各種培訓活動提高員工的整體素質(zhì)，創(chuàng)建企業(yè)文化。對員工進行各種培訓，不僅可以提高員工的專業(yè)水平和業(yè)務素質(zhì)，還為員工自主開發(fā)創(chuàng)造機會和場所，創(chuàng)造和改善學習環(huán)境，使企業(yè)成為真正的學習型組織。
2.完善企業(yè)內(nèi)部對財務風險的防范措施
（1）完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。內(nèi)部管理控制制度是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段。內(nèi)部管理包括企業(yè)經(jīng)營、財務管理、生產(chǎn)銷售、人力資源管理等各個方面。同時，內(nèi)部管理控制要與企業(yè)操作規(guī)程和管理細則相結(jié)合，實行嚴格的監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部審計準則是企業(yè)內(nèi)部控制制度的保障，能有效的避免和減少財務風險引起的損失。內(nèi)部審計部門應獨立于其他部門，只對企業(yè)管理層負責，嚴格對企業(yè)內(nèi)部的運營管理監(jiān)督。
（2）全員樹立財務風險意識。企業(yè)財務風險不僅能影響企業(yè)利益，也與個人利益密切相關。企業(yè)內(nèi)部各個部門、各項活動和各個崗位都與財務工作相關聯(lián)。尤其是企業(yè)內(nèi)部一些重要崗位，一旦出現(xiàn)財務風險，將嚴重影響整個企業(yè)的經(jīng)濟利益。如大多數(shù)企業(yè)采取的賒銷策略，當應收賬款無法收回時就產(chǎn)生了壞賬。當企業(yè)執(zhí)行責任追究時，將應收賬款回款情況與銷售人員業(yè)績相關，既增強了銷售人員財物風險的意識，又能有效的避免了財務風險引起的經(jīng)濟損失。
（3）確保財務決策的準確率，與制度方面引起的財務風險相比，財務決策帶來的風險更應該引起重視。財務決策涉及多個方面，如：財務預算方案、工程決算結(jié)算方案、企業(yè)利潤分配方案、注冊資本變動方案等。在財務決策時，要避免主觀主義和經(jīng)驗主義的影響。經(jīng)驗主義就是指在財務決策時過分依賴以往經(jīng)驗，沒有結(jié)合當前的條件、環(huán)境和情況，僅憑經(jīng)驗進行財務決策，可能會引起財務風險，為企業(yè)帶來巨大損失。主觀主義就是在財務決策時以自我認識為主，參雜過多的主觀情緒，缺乏客觀性和科學性，進而導致企業(yè)對相關項目的投資失敗。所以在財務決策過程中，要堅持實事求是的科學態(tài)度，排除經(jīng)驗主義和主觀主義，確保財務決策具備科學性、客觀性，避免財務風險的發(fā)生。
（4）合理調(diào)整資本結(jié)構，控制財務風險。資本是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的根本，企業(yè)的經(jīng)營和需要資金的大力支持，所以資本籌集的方式?jīng)Q定了企業(yè)的資本結(jié)構、償債能力和經(jīng)營風險。大多數(shù)企業(yè)為了擴大經(jīng)營、增強盈利能力，自身資金比較匱乏，往往會采取負債經(jīng)營，籌集更多的資金。負債應控制在一定水平內(nèi)，可以促進企業(yè)的進一步發(fā)展，緩解資金匱乏引起的困境。但是，如果負債超過一定的水平，企業(yè)經(jīng)營利潤率小于資本成本率，企業(yè)不僅不能增強盈利能力，反而會引起嚴重的財務風險，產(chǎn)生巨大損失，且進入一個惡性循環(huán)系統(tǒng)。資本經(jīng)營和負債經(jīng)營是有著本質(zhì)區(qū)別的。資本經(jīng)營模式?jīng)]有到期還本付息的壓力，不會受到外部因素的影響。但負債經(jīng)營模式必須使經(jīng)營成本大于資本成本，且要達到或高于預期的收益效果，否則就會增加企業(yè)的負債，產(chǎn)生更大的利益損失。如當前的房地產(chǎn)市場負債比率較高，大多都是采取負債經(jīng)營模式，當市場出現(xiàn)動蕩，資金鏈斷裂，大部分的房地產(chǎn)公司將難以經(jīng)營下去。所以企業(yè)應嚴格控制負債水平，提高經(jīng)營效率，避免財務風險的發(fā)生，才能實現(xiàn)穩(wěn)定長遠的發(fā)展。
（5）加強資金管理，資金管理是保證資金安全的重要手段。在資金管理方面，財務人員要對銀行存款每日報賬，確保企業(yè)管理者明確企業(yè)銀行存款每日的收入支出方向和金額。對庫存現(xiàn)金要做到日清日結(jié)，出納每日核對賬實相符，杜絕白條抵庫，保證現(xiàn)金的安全。財務部門要根據(jù)每日資金的使用量合理留存現(xiàn)金，避免出現(xiàn)資金丟失的問題。對應付賬款提前做好預算，在到期還本負息或分紅時，合理分配資金，以避免出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。在應收賬款管理方面，加強對應收賬款管理，掌握客戶的信用情況、經(jīng)營水平、應收賬款規(guī)模等方面，同時跟進應收賬款的后期管理，這在一定程度上有利于信用政策的全面落實。
3.完善財務風險預警機制
財務風險預警機制是指采用數(shù)據(jù)化的格式設置企業(yè)的風險預警，及時掌控企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境存在的風險，避免引起更大的危機。同時可以根據(jù)不同因素引起的財務風險尋求合理有效的風險預警途徑，例如財務風險形成的條件，形成的因素，風險可能引發(fā)的危害，風險防范措施等。所以企業(yè)要完善財務風險機制，應注重以下兩個個方面：
（1）財務風險指標的設置要全面考慮企業(yè)的各個方面，并且不能只設置短期風險預警指標，要為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮。對物資生產(chǎn)銷售等相關部門設置風險預警指標，分別從獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Α⒇攧諒椥浴⒂芰Α⑴e債經(jīng)營的財務風險等方面設置財務風險預警指標。且要根據(jù)企業(yè)特色對這些指標設置不同的預警值。
（2）從企業(yè)財務出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)金流量情況，預測財務風險。在日常業(yè)務中，現(xiàn)金流量影響著財務工作的正常運行。例如企業(yè)賬面盈利時，但流動資產(chǎn)組成部分以存貨和應收賬款為主，降低了企業(yè)資金的流動性。所以企業(yè)應時刻對現(xiàn)金流量進行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務風險。當應收賬款過多時，說明企業(yè)的賒銷策略出現(xiàn)問題，要及時分析是客戶原因還是催收不力，防范這個環(huán)節(jié)的財務風險。如果是存貨過多引起的，要及時分析存貨周轉(zhuǎn)、銷售環(huán)節(jié)、進貨渠道等方面，查明真正的原因，及時妥當處理，杜絕此環(huán)節(jié)的風險。企業(yè)應當根據(jù)自身情況，設置現(xiàn)金流量預警體系，以同行業(yè)和企業(yè)往年狀況做參照，對比企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，制定現(xiàn)金流量預測表，以有效地防范財務風險的發(fā)生。
三、結(jié)語
財務風險的存在對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響，企業(yè)必須加強對財務風險的控制與防范才能確保企業(yè)的正常發(fā)展。筆者認為對企業(yè)財務風險進行控制與防范，首先應完善落實企業(yè)人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。其次應完善企業(yè)內(nèi)部對財務風險的控制和防范，比如完善企業(yè)內(nèi)部控制制度、培養(yǎng)企業(yè)人員的財務風險意識、加強資金管理等。此外企業(yè)還應建立完善財務風險預警機制，對企業(yè)可能面臨的財務風險進行識別，有助于企業(yè)及時采取相關的措施對即將面臨的財務風險進行控制和防范。只有將企業(yè)財務風險較好的控制與防范才能為企業(yè)的發(fā)展提供一個良好的環(huán)境。
參考文獻：
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第5篇：應收賬款管理制度細則范文
關鍵詞 鐵路運輸 收入管理 風險分析 銷售業(yè)務
一、引言
鐵路運輸收入，是指鐵路運輸企業(yè)在辦理客貨運輸業(yè)務和輔助作業(yè)中，向旅客、托運人、收貨人核收的票款、運費、雜費等運輸費用的總稱。其管理，是指對鐵路客貨運輸票據(jù)、運輸進款資金流動和運輸收入實現(xiàn)的全過程進行監(jiān)督與管理。其主要內(nèi)容包括：監(jiān)督營業(yè)單位正確核收運輸費用；預算管理；進款管理；票據(jù)管理；審核管理和會計核算；查處侵犯鐵路運輸收入的違章違紀行為。
鐵路運輸收入作為鐵路運輸服務實現(xiàn)的貨幣表現(xiàn)，是鐵路運輸企業(yè)賴以生存發(fā)展的源泉和動力，也是鐵路經(jīng)營效益的集中反映。研究鐵路運輸收入管理存在的風險，制定有效的應對策略，對提升鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就有重要意義。
《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第9號―銷售業(yè)務》明確了企業(yè)銷售業(yè)務的主要流程和風險及其相應的管控措施，強調(diào)企業(yè)應加強市場調(diào)查、合理確定銷售目標、定價機制和信用方式，根據(jù)市場變化及時調(diào)整銷售策略，建立和完善應收賬款管理制度，加強收款環(huán)節(jié)流程管理。鐵路運輸收入本身就是在鐵路運輸生產(chǎn)服務過程中產(chǎn)生和運動的，這一特點決定了鐵路運輸收入管理貫穿了整個鐵路運輸服務銷售業(yè)務的全過程。鑒于鐵路運輸收入管理具有系統(tǒng)性強、牽扯面廣、業(yè)務流程錯綜復雜、縱橫交錯的特點，本文主要從與《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第9號―銷售業(yè)務》聯(lián)系較為緊密的預算管理、運價管理、進款管理和結(jié)算方式四個環(huán)節(jié)進行分析，并重點探尋目前鐵路運輸收入管理中實際存在的主要風險。
二、鐵路運輸收入管理現(xiàn)狀及風險分析
（一）鐵路運輸收入預算管理環(huán)節(jié)風險分析
首先，鐵路運輸收入預算缺乏專門的預算管理組織，主要由收入管理部門負責，營銷、運輸?shù)嚷毮懿块T參與較少，未能實現(xiàn)全員參與和各部門的溝通協(xié)作。基于收入管理人員對市場環(huán)境、運輸資源等情況了解不深，在預算管理上積極性不高，被動管理比較突出，難以編制出切合實際并指導、約束運輸生產(chǎn)的運輸收入預算。
其次，雖然制定了考核措施和獎勵辦法，但未能嚴格執(zhí)行和落實，預算管理在一定程度上流于形式。因此，收入預算管理環(huán)節(jié)的主要風險主要表現(xiàn)在：一是預算編制基礎不合理，缺少嚴謹?shù)氖袌稣{(diào)研，預算指標安排過高或過低，導致運力資源安排不合理，難以實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)。二是剛性控制匱乏，預算調(diào)整具有隨意性，導致收入預算缺少公信力，不能公平、公正執(zhí)行和落實。
（二）運輸價格管理環(huán)節(jié)風險分析
由于我國鐵路運輸?shù)膲艛嘈浴ⅹ氄夹院凸嫘裕L期以來，鐵路運輸價格并未完全放開，以政府管理為主，實行政府定價或政府指導價。鐵路運輸企業(yè)并無定價權，但可以在國家規(guī)定范圍內(nèi)上下浮動、確定具體運價水平，以發(fā)揮價格信號的作用，合理配置鐵路運輸資源，調(diào)整供求關系平衡。目前，鐵路運輸企業(yè)由營銷部門提出運價申請，由運輸局（處）審核后批復，信息部門和收入管理部門按照批復后的運價在制（售）票系統(tǒng)和收入審核系統(tǒng)進行價格維護。因此，價格管理環(huán)節(jié)風險主要體現(xiàn)在運價浮動和維護兩個方面，主要包括：一是價格浮動不符合政府價格政策。二是未能結(jié)合市場供需狀況、盈利測算等進行適時調(diào)整，造成價格過高或過低，致使銷售不暢。三是運價浮動未經(jīng)恰當審批，存在舞弊行為。四是同一經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域不同企業(yè)所屬站場，價格水平不一致，導致惡性競爭。五是制票系統(tǒng)、審核系統(tǒng)運輸價格維護不及時或不一致，導致?lián)p害運輸企業(yè)經(jīng)濟利益或者企業(yè)形象。
（三）運輸收入進款管理環(huán)節(jié)風險分析
鐵路運輸收費項目眾多，且客貨營業(yè)單位遍布全國各地，點多面廣線長，給鐵路運輸進款管理帶來困難。雖然12306客票銷售網(wǎng)站已經(jīng)建立電子支付平臺，由資金清算中心直接向旅客收款，在很大程度上減少了運輸進款的傳遞，降低了收款風險。但客貨運窗口仍然有大量的現(xiàn)金、支票需要收取、傳遞和上繳。既存在丟失、被盜的外部風險，也存在內(nèi)部貪污、挪用、截留、失控的內(nèi)部風險。鐵路運輸進款管理環(huán)節(jié)風險主要包括：一是收取和存放風險，如收取假幣或空頭支票，進款存放地點硬件設施配備不到位，導致進款丟失、被盜。二是傳遞風險，如進款交接手續(xù)不清，進款未按規(guī)定送存銀行或上繳不及時，傳遞過程中丟失、被盜或被侵占、貪污、挪用。三是支付風險，支付退款未經(jīng)審核或?qū)徍瞬粐栏瘢率惯M款資金轉(zhuǎn)移。四是核算風險，如進款錯列、錯支、少收、漏繳等。
（四）運輸費用結(jié)算環(huán)節(jié)風險分析
近年來，隨著客貨運輸市場競爭日益激烈，鐵路運輸企業(yè)在一定程度上放寬運輸費用的結(jié)算方式。由原來單一的現(xiàn)付或預付，逐步增加了到付、賒欠、電子支付、商業(yè)承兌匯票等多種結(jié)算方式，以滿足不同客戶的結(jié)算需求，提升服務質(zhì)量。由于鐵路運輸企業(yè)長期在結(jié)算方式上的強勢，營銷部門在賒銷結(jié)算方式的選擇上缺少管理經(jīng)驗，應收賬款回收風險和清欠責任意識淡薄。在簽訂賒銷運輸合同時，未能采用公允的合同文本，過于強調(diào)客戶的權利和運輸企業(yè)的義務。基于現(xiàn)狀，鐵路運輸企業(yè)運輸費用結(jié)算環(huán)節(jié)風險主要集中在賒銷客戶的選擇和應收賬款的回收上，主要包括：一是客戶信用調(diào)查不到位，為完成營銷任務盲目選擇賒銷方式，導致運輸費用不能收回或遭受欺詐。二是賒銷合同文本有失公允，致使產(chǎn)生糾紛時，鐵路運輸企業(yè)處于不利地位。三是營銷、收入部門清欠責任不清，導致應收賬款回收不力。四是收款過程存在舞弊，使企業(yè)經(jīng)濟利益受損。
三、鐵路運輸收入管理風險控制對策
（一）完善收入預算管理體系和制度
首先，建立適應鐵路運輸企業(yè)管理體制的收入預算管理組織體系，以發(fā)揮收入預算的組織協(xié)調(diào)作用，按照權責對等的原則，確定收入預算的管理職責和責任主體。堅持縱橫結(jié)合、協(xié)調(diào)配合的原則，將收入、營銷、運輸?shù)雀鞑块T納入鐵路運輸收入責任體系，使各職能部門和各級預算單位能夠有效溝通，互相協(xié)作，形成合力。
其次，進一步完善收入預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，體現(xiàn)尊重客觀事實的精神。例如，預算編制要注重客貨市場調(diào)查：動態(tài)關注國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展以及其他運輸方式運力變化、價格調(diào)整等情況對鐵路運輸?shù)挠绊懀簧钊氪笾行推髽I(yè)、機關團體、大專院校、旅行社和地方勞務管理部門進行客流調(diào)查，建立定期聯(lián)系機制，詳細掌握學生流、民工流、旅客流等客流情況；走訪大中型礦山、金屬、石油、物流等企業(yè)和糧食、蔬菜基地，定期召開直通企業(yè)座談會，掌握企業(yè)運輸需求的詳細情況。在剛性執(zhí)行收入預算的同時，也要實事求是地對執(zhí)行中所遇到的不可預測情況做出適時評估，當運輸市場、運力資源和運價政策發(fā)生重大變動時，在遵循預算調(diào)整流程和審批授權的前提，對預算進行適度調(diào)整。
（二）科學管理運輸價格，確保雙系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護一致
鐵路運輸價格浮動審批應采取集中與適度放權管理模式，充分考慮市場需求、運力資源和企業(yè)利益，使價格浮動切實能夠達到吸引貨源、鞏固和擴大市場份額的作用。一是實行運價浮動歸口統(tǒng)一管理，在各級運輸企業(yè)成立運價管理委員會，并授予不同運價浮動權限，在國家規(guī)定的浮動范圍內(nèi)和各級運價管理部門的權限范圍內(nèi)批復運價。二是運價浮動應遵循價值規(guī)律，考慮自身運輸資源和市場需求，區(qū)分不同經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域、淡旺季、冷熱線等客觀情況，適時適度調(diào)整價格。三是價格浮動應符合成本效益原則，測算運輸成本，避免增量不增收、增收不增利。四是價格浮動應全路利益最大化，同一經(jīng)濟發(fā)展區(qū)域不同運輸企業(yè)應保持運價水平趨同，避免競相降價導致惡性競爭。五是在保持制票和審核系統(tǒng)獨立運行和管理的基礎上，保證數(shù)據(jù)維護的及時性和一致性，以發(fā)揮審核系統(tǒng)優(yōu)勢，堵塞價格管理漏洞，確保運輸收入完整。
（三）以內(nèi)控制度建設為保障，優(yōu)化進款管理流程
建立完善的內(nèi)部控制制度，優(yōu)化進款管理流程，是確保運輸進款安全的保障。一是將內(nèi)部控制理論和風險管理納入收入管理崗位培訓和繼續(xù)教育內(nèi)容，強化各級收入管理人員資金風險意識和業(yè)務素質(zhì)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。二是確保不相容崗位相分離，建立互相牽制、互相制約的制度，如制票人員與進款出納員、進款出納員與進款會計員、審核人員與報表人員不能由一人兼任。三是完善授權審批制度，如銷售退回、預付款返還等動支操作實行授權審批制度，對于大額資金的支付實行大額資金聯(lián)簽制度。四是加強硬件投入，從源頭控制進款安全，如營業(yè)場所驗鈔機、保險柜、防盜防潮設備和送款車輛配置。五是完善運輸進款管理細則，優(yōu)化進款結(jié)賬、保管、交接、存行、匯繳流程。明確進款交接手續(xù)和結(jié)賬、存行、匯繳時間，落實進款護送人員、行走路線和送款車輛。六是將電子支付平臺接入貨運制票系統(tǒng)，在貨運系統(tǒng)推廣POS機收款、網(wǎng)上支付等多種收款方式，減少進款資金傳遞和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。七是強化收入管理部門審核監(jiān)督職能，對運輸收入專戶的資金動向和結(jié)存余額變化進行實時監(jiān)控，對未送存進款和未達賬項要及時確定其真實性，強化銀行單據(jù)、憑證、賬表的審核，確保進款核算基礎信息真實可靠。
（四）加強賒銷客戶管理，明確清欠部門職責
賒銷作為營銷手段是把雙刃劍，加強賒銷客戶的管理，明確清欠部門職責，能夠有效防范應收賬款風險，切實發(fā)揮賒銷對于擴大市場份額的作用，加速應收賬款資金回籠。一是營銷部門開發(fā)潛在目標客戶時，應對其進行資信調(diào)查，獲取公司背景、經(jīng)營范圍、發(fā)貨量、財務狀況、公司信譽等基本資料，建立客戶信用檔案，確定客戶信用等級。二是對客戶信用檔案進行跟蹤管理和更新，當客戶資信狀況發(fā)生變動，及時采取調(diào)控措施。三是雙方簽訂公允的運輸合同，明確雙方對等的權利和義務，明確賒欠限額、結(jié)算周期和違約處罰措施。必要時，要求客戶辦理資產(chǎn)抵押、擔保等收款保證手續(xù)。四是營銷部門應加強與客戶的溝通，解決客戶運輸過程中出現(xiàn)的問題，提升服務質(zhì)量，取得客戶的信任和理解，實現(xiàn)雙方互惠共贏。五是完善應收賬款管理制度，明確業(yè)務部門和財收部門職責權限，對應收賬款催繳、結(jié)算情況進行嚴格考核。
（作者單位為中鐵快運股份有限公司）
參考文獻
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第6篇：應收賬款管理制度細則范文
國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，帶動了社會各企業(yè)經(jīng)濟活動的日益頻繁，貨幣資金關系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)經(jīng)營管理的重點之一。然而，當前仍有很多企業(yè)未能全面、正確認識到資金內(nèi)控體系的影響與作用，故而沒有充分發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，造成了企業(yè)經(jīng)濟管理亂象頻現(xiàn)，并嚴重阻礙了其發(fā)展。因此，建立健全企業(yè)資金內(nèi)控體系，保障企業(yè)資金安全，對于規(guī)范制造企業(yè)管理，提高會計核算資料真實性具有重要意義。
二、現(xiàn)代制造企業(yè)內(nèi)部資金業(yè)務的主要特點
現(xiàn)實中，制造企業(yè)經(jīng)營流程主要分為購買原材料，進行加工，生產(chǎn)出用于銷售的產(chǎn)品，以此獲取利益。從中可以看出，制造企業(yè)比一般企業(yè)多了“生產(chǎn)”這一環(huán)節(jié)，也由此產(chǎn)生了采購、付款、生產(chǎn)成本計提等業(yè)務事項。就這一流程環(huán)節(jié)而論，可歸結(jié)出制造企業(yè)資金業(yè)務有如下特點：其一，資金流量大。制造企業(yè)的資金流入包括資本積累、經(jīng)營業(yè)務收入、收回投資等，資金流出主要包括設備購置、外部投資、負債償還等，因其業(yè)務發(fā)生頻繁且涉及范圍大，故而資金流量也更大。其二，業(yè)務頻繁。因資金業(yè)務在制造企業(yè)中所占比重較大，故其資金籌措、采購付款、產(chǎn)品銷售、對外投資等諸多經(jīng)濟活動都將涉及資金業(yè)務。其三，業(yè)務極廣。因制造企業(yè)業(yè)務范圍大，故其資金業(yè)務可能發(fā)生在任何有經(jīng)濟活動的地方，如企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)部門之間，甚至個人之間等。
三、制造企業(yè)資金內(nèi)控管理實踐常見問題
（一）資金管理控制模式較為僵化
據(jù)客觀而論，我國當前仍有部分制造企業(yè)尚未制定完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)治理結(jié)構亦不清晰，資金管理方式落后，仍在沿用以往的資金管理辦法，怠于引入現(xiàn)代信息技術及管理理論，導致資金管理效率偏低，嚴重阻礙了資金管控工作的開展，甚至還有部分制造企業(yè)不重視人力資源考核，使得員工積極性不高，這也在某程度上對企業(yè)資金管理工作形成了阻滯。
（二）資金支出程序標準有欠規(guī)范
現(xiàn)實中，部分制造企業(yè)資金管理普遍存在“制度乏力，無章可循”的問題。例如，款賬不分離，一些現(xiàn)金收支沒有被出納記錄，導致資金出錯；又或是為躲避政府部門的審計而私設“小金庫”，搞“賬外賬”，導致資金管理十分混亂，存在較大管理漏洞；此外，還有不少制造企業(yè)長期缺失建立資金監(jiān)管制度，內(nèi)部資金被亂花、亂批的現(xiàn)象十分常見，難以實現(xiàn)對資金的有效管控。
（三）內(nèi)部資金控制機制缺乏完善
由于部分制造企業(yè)在資金管理實踐中未能正確認識審計一職的真正職能，也未真正建立有效的內(nèi)部資金控制機制，無法及時發(fā)現(xiàn)和解決資金應用中的不足，忽略資金內(nèi)控職能的重要性，片面重視“揪弊查錯”；同時，受傳統(tǒng)管理模式影響大，等級思想嚴重，審計部門缺乏對廠長、經(jīng)理的監(jiān)督，審計部門人員配置亦不足，專業(yè)性不強，使得審計監(jiān)督職能長期得不到重視和發(fā)揮。須知，健全的資金內(nèi)控機制是制造企業(yè)實施資金管控的必要前提。
四、制造企業(yè)資金內(nèi)控體系的完善途徑
（一）加強對企業(yè)流動資金的監(jiān)控
流動資金的每一次周轉(zhuǎn)，為制造企業(yè)帶來盈利幾率的可能性較大，是企業(yè)財富的直接來源之一。為此，制造企業(yè)在流動資金監(jiān)控方面應完備下述幾點：第一，確保用于生產(chǎn)制造的流動資金需求，該流動資金不能用于其他開支。審計部門作為實施流動資金監(jiān)控的主體，應全面建立現(xiàn)金余額控制指標，并依據(jù)企業(yè)業(yè)務水準來適時控制現(xiàn)金流量。第二，堅持資金管理與資產(chǎn)管理相結(jié)合，資金使用與物資使用相結(jié)合，嚴格執(zhí)行信用管理政策，對應收賬款進行賬期管理，對客戶建立信用管理檔案。第三，全面落實與強化企業(yè)支出金管理細則。目前，我國經(jīng)濟已經(jīng)進入“新常態(tài)”，經(jīng)濟發(fā)展趨勢趨于平穩(wěn)，在此背景下，完善資金內(nèi)部控制的必要性顯得更加突出。財務人員必須緊跟貨幣政策，即時調(diào)整企業(yè)現(xiàn)金持有率，切實增強風險意識，在進行各項決策時，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)現(xiàn)金持有量。如企業(yè)為求壯大發(fā)展，就不能僅是片面考慮投資與企業(yè)規(guī)模，還應結(jié)合利潤回報等方面，將現(xiàn)金管理和企業(yè)經(jīng)營有機聯(lián)系起來。
（二）科學合理安排內(nèi)部資金結(jié)構
完善制造企業(yè)資金結(jié)構的管理，要將企業(yè)未來發(fā)展和股東權益結(jié)合起來。而合理的資金結(jié)構可以使企業(yè)加權平均資金成本降低，企業(yè)價值放大。實踐中，可合理運用財務杠桿，控制權益資本于負債比例，通過稅收籌劃后，負債投資籌集資金所產(chǎn)生的財務費用及利息支出，可抵減稅前利潤，達到節(jié)稅目的。
（三）加強對財務人員的統(tǒng)籌管理
財務人員作為制造企業(yè)實施資金管理的重要支撐，加強對其管理有利于從源頭上落實資金管理內(nèi)控制度。對此，制造企業(yè)應盡可能篩選具備良好思想品德、職業(yè)責任心強的人員，劃分其責任范圍，使其了解企業(yè)的業(yè)務流程，以提高貨幣資金管理內(nèi)控的效率，保障核算的準確性，完善收入支出的監(jiān)督。需要注意的是，財務人員自身也應肩負其職責義務，悉心觀察企業(yè)實施的內(nèi)控制度有否真正發(fā)揮作用，各控制措施有否落實到位等。
（四）建立健全內(nèi)部資金控制制度
實踐證明，但凡企業(yè)資金內(nèi)控制度的建立，均有賴于多方面、多環(huán)節(jié)的合力支持。首先，要制定好資金使用計劃，合理確定付款與收款時間，一般情況下，收款應及時，付款要延緩，現(xiàn)金流入要及時，現(xiàn)金支出要延緩，資金周轉(zhuǎn)必須重點做好對往來款與存貨的管理。其次，要建立并完善現(xiàn)金管理制度，彌補現(xiàn)金管理上的設計缺陷，梳理企業(yè)現(xiàn)金收支流程和執(zhí)行情況，對現(xiàn)金管理流程涉及的關鍵控制點要加強控制。此外，對現(xiàn)金業(yè)務應實行業(yè)務分管、互相制約，應對不相容崗位進行職務分離。在應收賬款管理方面，也須派專人負責，建立健全收款責任制，從而最大限度降低壞賬比例。
五、結(jié)語
第7篇：應收賬款管理制度細則范文
一、我國銀行開展國際保理業(yè)務的現(xiàn)狀
1.我國銀行的保理業(yè)務大大落后于發(fā)達國家。近年來,隨著競爭的日益激烈,尤其受金融危機的打擊,國際貿(mào)易中大多數(shù)商品都是買方市場,對進口商不利的信用證結(jié)算的比例逐年下降。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)中心的統(tǒng)計,信用證的使用率已降至16%,在發(fā)達國家甚至降至10%以下。在歐美國家間的貿(mào)易結(jié)算中,國際保理基本上取代了信用證而成為首要的結(jié)算方式。與發(fā)達國家相比,我國銀行開展保理業(yè)務起步較晚,無論在總量和質(zhì)量上都存在較大差距。中國銀行在1992年率先加入國際保理商聯(lián)合會(FCI),至今我國共有15家銀行成為會員。但直到今天,我國歷年的保理業(yè)務量只占出口結(jié)算額的萬分之幾的比例且極不穩(wěn)定,這說明我國國際保理業(yè)務還遠沒有被了解和普遍接受。國際保理這項業(yè)務在我國尚處于介紹推廣期,這種狀況是與國際發(fā)展潮流相悖的。
2.我國銀行的保理業(yè)務發(fā)展迅速。雖然我國銀行的國際保理業(yè)務大大落后于發(fā)達國家,但隨著我國對外貿(mào)易的擴大和國際市場競爭的日益激烈,近幾年己有越來越多的銀行和企業(yè)采用了這種方式,國際保理業(yè)務的增長勢頭越發(fā)明顯。目前我國己與FCI在全世界24個國家和地區(qū)的近50多家會員公司簽署了國際保理協(xié)議。以開展國際保理業(yè)務最早和最多的中國銀行為例,自2000年至2007年中行國際保理業(yè)務量從0.24億美元增至85.26億美元,年均增長率高達131.4%。同時保理產(chǎn)品線的收益率也始終保持著高增長態(tài)勢,2007年中行保理業(yè)務收入較2006年同比增長近150%,收益率在各項貿(mào)易融資產(chǎn)品中遙遙領先。
3.金融危機為我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務提供了契機。全球金融危機的蔓延和深化,使我國銀行國際保理業(yè)務獲得快速發(fā)展的契機。由于金融危機造成進口國國內(nèi)市場需求下降,進口企業(yè)對外支付能力下降,違約率提高。據(jù)中國出口信用保險公司統(tǒng)計,我國出口商平均壞賬率約為1%,而2008年壞賬率高達5%。最嚴重的是中國對美國出口,壞賬增長了至少3倍。素有“外貿(mào)風向標”之稱的義烏企業(yè)的海外壞賬率增長約268%。另外,受金融危機打擊,進口國銀行收緊信貸,這對依靠銀行貸款來進行資金周轉(zhuǎn)的中小貿(mào)易商沖擊非常大。一旦無法從銀行貸款,就有可能拖延支付貨款的時間甚至賴賬。而我國出口往往采用賒銷,一般三個月結(jié)一次款,有的長達120～150天,拉美地區(qū)甚至長達360天,這就給壞賬埋下了隱患,增加了我國企業(yè)出口收匯的安全。我國出口企業(yè)為規(guī)避風險,對國際保理的需求加大,這為我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務提供了良好的契機。
二、我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務的難點
1.銀行風險較大。國際保理業(yè)務通常是建立在賒銷和承兌交單方式基礎上的,銀行在買斷出口商應收賬款的同時也買進了收款風險,失去了追索權。我國目前尚無保險公司為商業(yè)銀行開展無追索權的應收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務提供保險,這就意味著商業(yè)銀行必須獨自承擔可能出現(xiàn)的信用風險,從而使得風險成本增加,實際收益降低。另外,由于國內(nèi)銀行在國外的分行、行或聯(lián)行較少而且分布不勻,也使國內(nèi)銀行辦理國際保理業(yè)務時不能很好地掌握國外客戶的情況,面臨很大風險。被稱為入世后中外銀行競爭的標志性事件――南京愛立信“倒戈”事件,直接原因就是交通銀行不能提供無追索權的國際保理業(yè)務。這次事件使交通銀行痛失了一個多年的優(yōu)質(zhì)客戶,在銀行界引起了極大的震動。而交行不能提供這個業(yè)務的直接原因是擔心風險。當時南京分行因擔心風險請示總行,總行最終還是考慮到風險拒絕了此業(yè)務。可見,懼怕風險是橫在我國銀行面前的一條巨大的鴻溝。
2.我國銀行對國際保理業(yè)務不夠重視。國內(nèi)銀行,除了中國銀行外,大多是在上世紀80年代中后期才開始在海外設立分支機構,開展國際業(yè)務。時至今日,這些銀行的國際業(yè)務與國外銀行相比還存在著很大差距。據(jù)FCI統(tǒng)計,中國銀行和交通銀行海外分行的保理業(yè)務總額不足2000萬美元,占全球總額不足1%。國內(nèi)銀行大多仍滿足于以往的傳統(tǒng)結(jié)算方式,缺乏對國際保理業(yè)務應有的重視和宣傳。目前只有中國銀行在總行結(jié)算部設有一個專門負責保理業(yè)務的保理處,其他銀行保理業(yè)務只是由國際部某個處監(jiān)管,總行以下均沒有專門從事保理營銷和操作的部門和人員。
3.我國出口企業(yè)使用國際保理的積極性有待提高。大多數(shù)出口企業(yè),特別是中小企業(yè)對國際保理缺乏足夠的、清晰的認識。目前我國出口產(chǎn)品仍以服裝、手工藝品等勞動密集型產(chǎn)品為主,這些產(chǎn)品客觀檢測性較低,容易引起合同糾紛。而在保理業(yè)務中,買賣雙方對產(chǎn)品有爭議或買方因產(chǎn)品質(zhì)量拒付時,保理商不承擔付款責任,這使出口商惟恐會錢財兩空,而寧愿選擇傳統(tǒng)的結(jié)算方式。另外有些企業(yè)認為保理商監(jiān)管他們的銷售分類賬戶就是暴露了財務狀況,擔心自己的客戶資料、市場信息等商業(yè)秘密泄露和企業(yè)財務管理運營的安全,以致于不愿采用保理。還有一個直接的原因就是國際保理的費用較高。保理的手續(xù)費一般為應收賬款的1.75～2%,利率比優(yōu)惠利率高2～2.5%,與銀行透支利率大體相同,還要收取調(diào)查進口商信用的資信調(diào)查費。這對于那些出口集中、利潤微薄的中小企業(yè),直接限制他們了使用國際保理的積極性。
4.國際保理法規(guī)建設滯后。由于保理在我國應用率低,國家目前沒有出臺有關保理的系統(tǒng)和專門的法律法規(guī),也沒有部門規(guī)章層面的管理條例。構成我國開展國內(nèi)外保理業(yè)務國內(nèi)法律依據(jù)的,現(xiàn)只有《中華人民共和國民法通則》和《中華人民共和國合同法》兩部法律中有關債權轉(zhuǎn)讓的數(shù)量不多的原則性法條規(guī)定。國際上有關保理的公約《國際保理公約》和《國際保理業(yè)務慣例規(guī)則》只對成員有指導建議作用,不具有法律效力。我國銀行做國際保理業(yè)務沒有完備的法律后盾,發(fā)生糾紛時沒有相應的法律武器保護自身的合法權益,難免受制于人,這也是我國銀行在國際保理業(yè)務上裹足不前的重要原因之一。
5.國際保理從業(yè)人員匱乏。國際保理是集貿(mào)易融資、商業(yè)資信調(diào)查、應收賬款管理及信用風險擔保為一體的綜合性金融服務,要求從業(yè)人員擁有扎實、全面的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗。2001年末我國只有10名左右拿到FCI資格證書的專業(yè)保理人員,由于費用高昂,中行后來不再送人參加國際考試,開始自己培養(yǎng)保理人員。最初得到國際培訓的幾個人就成了珍貴的種子,撒播到各個銀行去。在實踐中,由于我國保理業(yè)起步較晚,數(shù)量較少,從而造成從業(yè)人員缺乏實務方面的鍛煉。這些原因勢必導致從業(yè)人員在辦理保理業(yè)務過程中業(yè)務不熟練,工作效率低,工作不得力的局面,從而影響了國際保理業(yè)務在我國的推廣速度和應用范圍。這種欠缺具有高素質(zhì)和業(yè)務水平人才的現(xiàn)實困難在很大程度上限制了我國國際保理業(yè)務的發(fā)展。
三、我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務的對策
1.加大對國際保理的推廣力度。我國銀行應將國際保理業(yè)務納入整體營銷戰(zhàn)略,將客戶群體進行市場細分,深入調(diào)查分析客戶的需求。在充分市場調(diào)研的基礎上,加大對目標客戶的宣傳和營銷力度。充分利用現(xiàn)有分支機構網(wǎng)絡,并通過報刊、電視、網(wǎng)絡等傳播媒介,大力宣傳國際保理業(yè)務知識。通過舉辦各類講座、產(chǎn)品推介會等活動,面向廣大的進出口公司和企業(yè)領導,使他們對國際保理業(yè)務有系統(tǒng)、全面和深入的了解。通過開辦企業(yè)培訓、上門宣傳講解、實施嘗試期優(yōu)惠費率等手段讓更多的企業(yè)嘗試使用國際保理。只有廣大企業(yè)充分認識了國際保理的優(yōu)勢并在對外貿(mào)易中廣泛使用,銀行開展此項業(yè)務的基礎才能堅實牢靠。
2.加強國際保理的風險管理。一方面,銀行要建立和完善科學的企業(yè)信用管理制度和方法,并通過銀行之間的合作與信息共享,建立完整可靠的企業(yè)資信情況管理系統(tǒng),加強對進出口企業(yè)的資信管理。另一方面,可以借鑒歐美地區(qū)保理商的做法,加強銀行與保險公司的合作,嘗試開展保理業(yè)務保險,在規(guī)范運作的基礎上積極有效地防范風險。歐美地區(qū)的保理商為了降低自身的壞賬風險, 大部分將保理業(yè)務再向保險公司投保,如美國的NATIONAL BANK CORP就將保理傭金的2/3用于投保。在進行業(yè)務過程中,銀行應密切關注出口商的經(jīng)營、管理、財務狀況,密切監(jiān)控其現(xiàn)金流,對保理業(yè)務進行專戶管理,確保賬款的收回。同時還要考察進口商及其賬務記錄,評價其付款意愿和能力。另外,金融危機形勢下進出口商資信狀況也會發(fā)生變化,即使過去履約紀錄良好的老客戶,也不能保證他們現(xiàn)在的信用,這就要求銀行不僅要對新客戶,對老客戶也要采取以上措施。
3.豐富國際保理業(yè)務種類。目前我國銀行提供的國際保理業(yè)務還比較單一,大部分只提供出口保理,不去承擔境外的風險。而雙保理是現(xiàn)在國際上通行的模式,與單保理模式相比,明顯處于優(yōu)勢地位。它一方面,解決了單保理模式下出口保理商與進口商之間信息不對稱的問題。另一方面,出口保理商可以依賴進口保理商對債務人核準的信用額度來彌補自己可能承擔的業(yè)務風險。近年來,無追索權的國際保理是保理發(fā)展的大趨勢,在業(yè)務中的比例不斷上升。而我國銀行仍以有追索權的保理業(yè)務為主。為此,我國銀行已有了諸如前面提到的南京愛立信倒戈事件的沉痛教訓。為了應對日益激烈的市場競爭,我國銀行必須積極開展無追索權的國際保理業(yè)務。
4.提高從業(yè)人員素質(zhì)。國際保理業(yè)務從業(yè)人員是高級的復合型人才,銀行要利用多種途徑,加大投入,提高從業(yè)人員的理論和實踐水平。在理論學習上,銀行要對從業(yè)人員進行專業(yè)培訓,組織人員參加FCI組織的保理函授課程學習和考試,以獲得FCI頒發(fā)的合格證書。同時還可邀請國外專家來國內(nèi)授課或派人員到國外學習等,以緊跟國際保理業(yè)務的最新發(fā)展。在實踐技能方面,銀行通過FCI加強與世界知名保理商的交流與合作,學習他們的先進技術和成熟經(jīng)驗,此外,國內(nèi)各銀行之間的定期研討會、業(yè)務磋商交流也是一個有效的提高從業(yè)人員業(yè)務水平的辦法。
5.制定國際保理法律法規(guī)。金融監(jiān)管當局應依據(jù)《國際保理公約》和《國際保理業(yè)務慣例規(guī)則》,借鑒國外成熟保理業(yè)務管理經(jīng)驗及法律法規(guī),結(jié)合我國當前實際,盡快制定出符合我國國情的保理業(yè)務管理法規(guī)和操作細則,以便規(guī)范我國保理業(yè)務的發(fā)展。同時要加強監(jiān)管,把保理業(yè)務納入到金融監(jiān)管體系中來,具體工作有:一需要盡快確定完善保理業(yè)務的專業(yè)監(jiān)管單位;二要適量放松金融管制,以推動國際保理業(yè)務創(chuàng)新;三要確定完善保理商準入資格規(guī)則。總之,通過法律規(guī)范和金融監(jiān)管培養(yǎng)一批資信良好、實力雄厚的銀行和保理公司,推動我國保理業(yè)務的快速健康發(fā)展。
參考文獻:
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第8篇：應收賬款管理制度細則范文
一、A企業(yè)集團財務控制現(xiàn)狀
(一)A企業(yè)集團財務控制環(huán)境 隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競爭的加劇，提升企業(yè)核心競爭力和新的利潤增長點成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。A集團從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴展到相關多元化業(yè)務，為適應發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營需要，集團要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，建立有競爭力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構和市場化運作體制。內(nèi)外部環(huán)境促使A集團強化財務管理，將財務管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的推動力。A集團實行統(tǒng)一管理、分級核算的財務管理模式，集團財務控制集權化程度較高，集團統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財務的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負責日常財務管理。但同時根據(jù)產(chǎn)權關系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實現(xiàn)間接管理和財務監(jiān)控。A集團長期以來審慎對待和嚴格控制對外擔保產(chǎn)生的債務風險，僅為控股子公司提供正常的擔保行為。
(二)A企業(yè)集團財務控制方式一是建立多層級的財務組織結(jié)構。集團建立了以股東大會――董事會――母公司財務部――子公司財務部多層次緊密的母子公司財務組織結(jié)構。在財權的分配上，股東會擁有對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權和監(jiān)督權。董事會負責制定財務制度、投資籌資安排、重要財務人員任免等。母公司財務部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負責組織和實施整個集團的財務工作。子公司財務部執(zhí)行總部的財務戰(zhàn)略、財務政策和財務制度，開展本公司的財務活動。集團總部處于財務管理的核心地位，主要負責對各子(控股)公司的財務活動進行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進行獨立核算，一方面各自對其下屬分支機構進行財務管理，另一方面將各自的經(jīng)營成果向集團總部匯報，接受集團總部的管理和監(jiān)控。集團總部財務部主要負責對集團總部及子(控股)公司的會計核算、預算、概預算、財務風險、資金管理、融資籌劃、稅務籌劃等財務活動的管理、指導和監(jiān)控。集團規(guī)定按不相容職務分離原則設置業(yè)務和財務崗位，財務崗位主要包括會計、出納、預算、概預算、管理會計等崗位，但沒有設置專門的內(nèi)控審核崗位，內(nèi)部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責范圍承擔部分的內(nèi)控審核責任，包括制度、流程執(zhí)行過程是否符合內(nèi)控要求。每個財務人員都從各自的業(yè)務角度看內(nèi)控效果，并對此提出建議。
二是執(zhí)行統(tǒng)一的財務管理制度。A集團由總部財務部根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財務制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎上根據(jù)實際情況制定各單位的財務制度，且須報集團總部批準后才能執(zhí)行。對于共同控制或參股的企業(yè)，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務管理制度。由集剛總部針對不同的業(yè)務性質(zhì)制定了財務審批制度、會計核算制度、預算管理制度、工程概預算管理制度、財務報告制度、財務總監(jiān)委派制、應收賬款管理制度等的財務管理制度，用以指導和規(guī)范財務活動。A集團通過制度規(guī)定了各種業(yè)務的審批流程和權限，業(yè)務審批流程如圖1所示。除事權審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進行。
三是實行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團資金的整合作用，A集團通過資金結(jié)算中心的資金運作方式，對全資和控股子公司的資金進行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結(jié)算；對共同控制的公司實行定期和不定期檢查的方式進行資金管理。集團通過資金集中管理，提高集團整體信用，與多家銀行建立起銀企關系。比起實行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強資金控制，A集團實行財務收支兩條線，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進入結(jié)算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預算內(nèi)支出通過結(jié)算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團總部批準；要求按資金支付審批程序進行層層把關；子公司對外融資業(yè)務必須報結(jié)算中心審批通過才能執(zhí)行。子公司通過結(jié)算中心對外辦理銀行業(yè)務，以收到結(jié)算中心收付款通知單作為實際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業(yè)務。由于結(jié)算中心是一個中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結(jié)算工作重復，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進度，子公司整個結(jié)算流程所用時間比自行與銀行結(jié)算時間長，信息的掌握也不及時。
四是建立集中式財務管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團建立了總經(jīng)理――母公司財務總監(jiān)――母公司財務經(jīng)理――子(控股)公司財務總監(jiān)(財務經(jīng)理)――財務人員信息溝通渠道，傳遞財務信息。此外，A集團建立了集中式的財務管理信息系統(tǒng)，包括會計核算系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、預算系統(tǒng)以及財務分析系統(tǒng)，形成以集團總部為中心，對各子(控股)公司進行集中式、一體化的財務管理體系。財務管理信息系統(tǒng)上線后，A集團進一步規(guī)范了會計核算、全面預算管理和資金的集中管理；實現(xiàn)了集團對子(控股)公司的會計活動、預算、資金、供銷存業(yè)務的實時監(jiān)控；通過財務數(shù)據(jù)的共享，集團總部隨時獲得子公司的財務數(shù)據(jù)，具備了對子(控股)公司經(jīng)濟業(yè)務快速、及時、準確的反映，提高業(yè)務的預測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務管理系統(tǒng)后，減輕了原來因欠缺預算編制和財務分析工具所帶來的工作量。A集團母公司在財務核算系統(tǒng)中通過統(tǒng)一設定系統(tǒng)參數(shù)、權限、以及會計科目和報表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進一步規(guī)范了母子公司的會計核算和財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，原來由于會計科目使用不一致導致財務分析時數(shù)據(jù)來源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。
五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團堅持穩(wěn)健的投資風格，在投資方面非常謹慎和嚴格，一直堅持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進行長遠投資的原則選擇投資項目。集團總部實行集權管理，所有的投資
決策權歸集團總部，集團設立戰(zhàn)略發(fā)展部門統(tǒng)一進行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團總部制定項目投資管理制度、預結(jié)算管理等制度規(guī)范集團及子(控股)公司投資及管理行為。A集團針對具體的項目由集團內(nèi)部人員組成項目小組進行項目調(diào)研、分析、論證工作，部分投資項目也會請專業(yè)的咨詢公司與項目小組一起進行。集團總部負責審核項目小組或子(控股)公司提交的項目可行性報告，提出決策建議供領導決策。A集團投資項目管理制度對項目審批權限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領導要求或認為有需要時才進行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營方針目標的實現(xiàn)，A集團結(jié)算中心根據(jù)集團提出的投資方向，結(jié)合長短期投資計劃和經(jīng)營計劃對資金的需要，統(tǒng)一進行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過程，安排還款計劃。集中資金管理后，金融機構看重集團的整體信用和效益，A集團獲得的融資渠道增加，項目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機會增加。A集團根據(jù)戰(zhàn)略計劃，將融資投入到投資項目和經(jīng)營活動中，項目進展順利，經(jīng)營周轉(zhuǎn)資金充裕。
六是實行財務總監(jiān)委派制，內(nèi)部審計和監(jiān)督評價。A集團實施財務總監(jiān)委派制，全資子公司財務總監(jiān)由集團總部直接委派，董事會運作公司以推薦方式委派。派出財務總監(jiān)對集團財務總監(jiān)負責，負責組織所在單位的財務管理工作，負責定期或不定期向集團總部匯報派往公司的資產(chǎn)的運作和財務管理情況。派出財務總監(jiān)作為集團總部人員編制，由總部實行統(tǒng)一管理與考核。集團通過《財務總監(jiān)管理制度》加強對財務總監(jiān)的管理。A集團希望能借助于財務總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責任前移，通過財務總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財務活動和經(jīng)營活動。A集團通過財務檢查和財務審計進行檢查控制和監(jiān)督，集團總部財務部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進行財務檢查和審計監(jiān)督。A集團在集團總部設置審計部門，負責集團所有子(控股)的內(nèi)部審計業(yè)務。審計部門定期或不定期對對子(控股)進行內(nèi)部審計，內(nèi)部審計包括財務審計、經(jīng)營審計和管理專項審計。
二、A企業(yè)集團財務控制問題
(一)集權式控制的效率問題 A集團實行高度集權的財務控制，對子(控股)公司業(yè)務的財務活動嚴格控制，很多業(yè)務需要經(jīng)過層層審批把關，這樣，管理控制的力度加強了，但產(chǎn)生了效率和責任問題。由案例可知，A集團子(控股)公司嚴格執(zhí)行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當市場環(huán)境變化和業(yè)務變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權式管理，很多業(yè)務需要上報集團審批，集團給予子公司的授權是有限的。另外，從A集團的業(yè)務流程上看，其流程是合理的，但其事權審批和資金支付審批流程除結(jié)算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個需上報集團審批的業(yè)務，按正常程序完成事權審批需要的9個環(huán)節(jié)后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結(jié)算中心的運作方式，也使子公司無法第一時間掌握業(yè)務收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團的集權式財務控制也帶來了母子公司責任不對等的問題。很多決策和業(yè)務審批權限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔責任卻無權承擔，因此積極性受到影響；而有些子公司認為最后都由集團總部把關，因此對業(yè)務的管理和審核力度就會放松。隨著A集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，集團的發(fā)展目標和經(jīng)營戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，并在集團上下形成共識和認可，財務控制得到了有效的實施，這時集權管理中由于權利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點會日漸突出，最終會影響子公司的經(jīng)營效益。因此，對于A集團來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務控制需要考慮的問題。責、權、利相結(jié)合是提高企業(yè)管理積極性的關鍵，如何掌握授權的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團財務控制過程中需要考慮的問題。
(二)風險控制的問題A集團將風險控制過多地依靠于財務部門，但由于財務部門不在經(jīng)營的第一線，有時很難把握風險的承受程度以及從業(yè)務的源頭就開始風險控制，因此為了能夠控制風險，財務人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒有建立如全面預算管理的全面風險管理機制來辨認和處理風險，A集團的風險管理制度僅體現(xiàn)在對應收賬款及信用風險的控制上。對于經(jīng)營風險和財務風險，A集團財務部門和經(jīng)營部門看法也未統(tǒng)一，A集團主要通過財務控制來推動集團內(nèi)部控制建設，財務部門承擔起風險管理的責任，從而在集團內(nèi)部形成了財務最重視風險管理的看法。A集團經(jīng)營過程某些業(yè)務使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務本身存在較大的經(jīng)營風險，在沒有建立起與有效控制風險的經(jīng)營模式之前，財務人員面對風險控制感到壓力很大，但業(yè)務人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風險的看法不同，業(yè)務人員和財務人員對是否開拓某些業(yè)務難以達成一致，業(yè)務人員更偏重于業(yè)務的拓展以及經(jīng)營政策的靈活性，這也意味著財務控制的難度增加。此外，A集團的內(nèi)部監(jiān)督會對某些業(yè)務活動的風險進行評價，如資金風險、信用風險等，但對于經(jīng)營方面，包括經(jīng)營決策、經(jīng)濟合同、投資活動的風險評估仍在探索階段。由此可見，A集團的風險控制較為薄弱，子公司在編制預算或開展業(yè)務過程中，更多地只是關注市場風險或自身績效，財務部門主要重視財務風險和信用風險的控制，沒有形成對風險的整體評估和分析。因此，對于A集團來說，如何控制風險，評估風險，平衡好風險和收益的關系，從而實現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營是A集團當前面臨的一個重要問題。
(三)投資財務控制的問題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟評價指標的合理標準的問題。A集團現(xiàn)行的投資財務標準主要是財務管理中常規(guī)的長期投資決策標準，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內(nèi)含收益率也以銀行貸款利率為標準，沒有分項目及分行業(yè)提出投資質(zhì)量和投資財務標準，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數(shù)由項目小組成員根據(jù)調(diào)研結(jié)果憑個人經(jīng)驗判斷而定，項目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領域不熟悉，時間和經(jīng)驗的制約，這可能會導致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達不到同行業(yè)的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質(zhì)量、影響項目的總體投資效果。財務標準要求投資活動的各項投資收益水平?jīng)Q不能低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團的投資收益水平不低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團制定出適合集團戰(zhàn)略目標需要的投資財務標準作為指引。二是投資管理制度中有關項目后評估的執(zhí)行問題。A集團對項目的后評估工作只是根據(jù)需要或有必要時才進行，沒有形成定期
的跟蹤評價。期間由于項目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調(diào)動而無法查證，難以取得準確的信息，從而正確評價項目效果。在沒有定期與項目方案進行對比分析情況下，不利于及時發(fā)現(xiàn)項目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與目標之間的差異，從而不能及時發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，總結(jié)改進投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問題的重復出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財務管理問題，提高財務控制手段做好投資的事前、事中、事后財務控制管理，對保證集團投資方案決策的科學性和準確性，完成戰(zhàn)略目標的同時創(chuàng)造最大的價值有積極作用。A集團需要對投資項目及時進行后評估和項目跟蹤管理，及時總結(jié)有用的經(jīng)驗，及時發(fā)現(xiàn)項目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與原目標之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高項目投資管理水平。
(四)財務控制系統(tǒng)的評價問題A集團財務部沒有設置內(nèi)部控制管理崗位，每個財務人員都是從各自的業(yè)務角度看財務控制問題，沒有形成企業(yè)內(nèi)部對財務控制效果的整體評價和分析。財務控制體系的評價近兩年則由外部的會計師事務所出具內(nèi)部控制管理建議書，集團審計部門在進行財務審計的同時也會對制度執(zhí)行情況進行審計，但對于內(nèi)部控制整體效果并沒有全面和系統(tǒng)的評價。由于審計人員多數(shù)是財務出身，受制于專業(yè)背景和工作經(jīng)驗，也很難做到全方位的審計。
三、A企業(yè)集團財務控制改進思路
(一)增加授權、簡化流程，提高集權控制效率一是A企業(yè)集團可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進行業(yè)務權限和流程的全面分析，選擇出關鍵控制環(huán)節(jié)加以重點控制，對于在現(xiàn)有的財務控制體系下可控制的業(yè)務結(jié)合全面預算管理給予適當?shù)氖跈嗪土鞒毯喕Ｒ载攧展芾頌槔髽I(yè)的財權主要體現(xiàn)在三個層面，第一層是重大財務事項決策權，包括投資決策和資本預算、資本結(jié)構調(diào)整及對外籌資權、預算審批權、業(yè)績考核權、財務制度制定等；第二層是資金調(diào)度支配權，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務處理權。集團選擇集權式財務管理并不意味著將上述所有權利全部集中于集團總部，而是可以有選擇地進行合理分配。如為解決資金結(jié)算效率以及總部及子(控股)公司財務人員責任的問題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權限許可的范圍內(nèi)直接去銀行辦理對外付款，而不需再經(jīng)過結(jié)算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結(jié)算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結(jié)算中間環(huán)節(jié)的重復工作，提高結(jié)算速度。集團總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因為，集團有嚴格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團指定的“現(xiàn)金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內(nèi)支付；嚴格實行收支兩條線，嚴禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實現(xiàn)對集團總部子(控股)公司銀行帳戶的實時監(jiān)控，可隨時掌握資金動態(tài)；子(控股)公司財務總監(jiān)由集團總部委派，原來集團總部的監(jiān)管責任前移；企業(yè)文化強調(diào)認真和誠信，加強了財務人員的職業(yè)道德要求。
二是強調(diào)子(控股)公司總經(jīng)理負責制，增加總經(jīng)理的責任，使其在授權業(yè)務范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自。集團通過增加劃子公司的授權，進一步明確責任，減少互相推卸責任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團財務控制系統(tǒng)建立較為全面，集團總部能對子公司的業(yè)務和財務實施有效控制，因此可通過目標控制、激勵與約束機制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營活動，而不需要對子(控股)公司的每項業(yè)務或財務活動從過程到結(jié)果都實施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務范圍內(nèi)，可以增加對子(控股)公司總經(jīng)理的授權，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應變能力。
三是為了更好地保障增加授權以后集團總部對子(控股)公司的財務控制，可考慮成立一個專家顧問團作為參謀，即聘請集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗資深人員作為業(yè)務參謀。A集團一方面可借助專家顧問的經(jīng)驗，幫助財務人員分析新進入行業(yè)的成本費用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營過程中由于信息或經(jīng)驗不對稱而帶來的管理問題，以彌補集團財務人員行業(yè)經(jīng)驗的不足；另一方面，當總部對所投資的行業(yè)的總體成本費用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預算控制和財務管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關性，從而導致判斷失誤。
(二)建立全面風險管理，提高風險控制水平 一是從組織層面進行風險控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團風險管理應結(jié)合集團多層級組織架構建立起多層級的風險管理組織體系：董事會――風險管理委員會――總經(jīng)理――指定風險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結(jié)合本企業(yè)實際情況建立各自的全面風險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團可以建立起國資委在《中央企業(yè)全面風險管理指引》中所建議的風險管理三道防線對風險進行有效的管理和防范，并按風險管理目標進行風險控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化對企業(yè)運作的影響，A集團應根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標制定相適應的風險管理戰(zhàn)略，并通過管理層面控制驅(qū)使風險評估及控制程序在整個組織中得以運行。
二是從業(yè)務流程方面進行風險控制。A集團實行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營面對不同的行業(yè)風險，風險控制的難度較大。因此，A集團要在集團總風險管理目標的基礎上，制定各產(chǎn)業(yè)的風險管理目標，對各產(chǎn)業(yè)的風險加以全面評估，然后研究制定風險管理策略，在此基礎上設計、實施風險控制流程，并在以后通過對風險的監(jiān)控保證風險控制的有效性。A集團在設計風險控制流程時，還要根據(jù)風險評估結(jié)果綜合分析明確可承擔的風險程度，確定風險警界線及相應采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風險，設計控制程序時考慮在源頭予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預防；對B、C類風險，設計控制程度時可采取檢查及改正的風險控制措施或進行監(jiān)控視情況進一步調(diào)整；對D類風險，屬于可接受的范圍之內(nèi)，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評估。
三是從授權與自我控制方面進行風險控制。在完成風險控制流程設計之后，A集團母公司可統(tǒng)一制定風險管理制度，通過制度建立起風險管理的授權審批程序，對合適人員給予適當授權，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風險、持續(xù)提高風險控制的作用。同時，通過企業(yè)風險管理文化建設，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團的風險管理控制政策，關注企業(yè)風險的管理，主動控制風險。
(三)建立投資財務標準，提高投資控制水平一是切實做好投資的可行性分析前期調(diào)研。A集團在進行相關多元化戰(zhàn)略過程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢取得管理和成本上優(yōu)勢。但由于自身不具備新進入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗，A集團往往很難掌握對方的實際成本情況，因而容易造成實際運作后的投資效益與原來的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的
風險預計不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項目公司的生產(chǎn)運營。因此，前期調(diào)研工作是決定投資決策正確與否的關鍵。
二是結(jié)合不同投資項目的特點選擇合適的投資決策標準。現(xiàn)在通用的長期投資決策經(jīng)濟評價指標主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等。從當前的財務管理理論對投資決策標準的分析中可知：同一項目不同投資規(guī)模下的內(nèi)部收益率是不同的，在使用這個標準時，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項目進行選擇時，不能只考慮內(nèi)部收益率，還要關注投資的凈現(xiàn)值；投資回報率與內(nèi)部收益率指標在不同的投資階段會有不同的結(jié)果。A集團案例中，A集團在實際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標的主要因素以及其對不同投資項目決策的影響，對不同的投資項目基本采用同樣的經(jīng)濟評價標準。因此，A企業(yè)集團在進行投資決策時要結(jié)合不同項目特點選擇合適的投資決策標準，不能不加考慮地全部項目按同一標準進行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟分析指標存在相互排斥的結(jié)果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標進行投資方案的對比、選優(yōu)。
三是加強投資項目實施過程中的財務控制。A集團全面預算管理和集中式財務管理系統(tǒng)為項目實施過程控制提供了良好的條件。項目實施過程中，可按照概預算要求及時跟蹤項目進展情況，包括資金去向、使用進度、有否超出限額等。可考慮提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過制定細則通過定期的實際經(jīng)營的財務業(yè)績評價指標與可行性分析指標的對比分析，跟蹤項目實施及營運之后的實際效果，形成對項目實施后的全過程的財務評價分析，及時分析問題，糾正偏差。
四是加強投資效果的財務控制。定期進行綜合業(yè)績分析，做好投資項目業(yè)績評價。A集團擁有集中式財務管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢，可以通過系統(tǒng)建立起業(yè)績評價報表，定期地分析業(yè)績指標，進行項目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實際收益情況與原可行性經(jīng)濟測算收益的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項目營運之后能按既定目標推進。通過分析對比發(fā)現(xiàn)投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗。關注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團的資本受托人的責任，A集團母公司還應重點關注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團創(chuàng)造的價值水平。為此，集團母公司必須加強對子公司的內(nèi)部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標。通過績效考核機制，制定出相應的考核指標制約束子公司的行為從而達到保值增值的目的。現(xiàn)行一般以國資委要求的考核指標，如國有資產(chǎn)保值增值率以及主營業(yè)務收入增長率等為評價指標。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強公司內(nèi)部治理結(jié)構的重要指標之一，A集團也可考慮將其作為對子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團的業(yè)績、投資機會和戰(zhàn)略價值。
(四)建立考核評價制度，總結(jié)完善財務控制A集團可以通過建立內(nèi)部控制考核評價制度，將財務控制考核作為其中一項內(nèi)容，通過考核評價加強財務控制實施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改進。可以在財務部門設置內(nèi)部控制崗位專門進行內(nèi)部控制管理工作，通過定期的內(nèi)部控制評估報告，提高管理層對內(nèi)部控制的重視。
四、A企業(yè)集團財務控制的啟示