事業部改革方案精選(九篇)

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第1篇：事業部改革方案范文

宏觀經濟、經營環境已經發生深刻變化

目前，我國宏觀經濟的不平衡、不協調、不可持續的矛盾和深層次問題仍很突出，經濟增長存在較大下行壓力。受外需明顯減弱影響，出口面臨的困難加大。刺激消費的政策效應逐步減弱，城鄉居民收入差距仍然較大，消費增速穩中趨緩，新的消費熱點尚未形成。“高污染、高能耗”行業擴張依然偏快，發展戰略性新興產業和現代服務業、淘汰落后產能、促進科技創新仍面臨制約。能源和環境約束問題日趨尖銳，節能減排形勢更趨嚴峻。

我國銀行業的經營和監管環境也發生了巨大變化，金融市場化正在快速實現。具體來講：在監管生態方面，央行靈活運用市場化的政策工具實現貨幣政策目標，監管政策在業務創新和風險管理間平衡；在金融市場生態方面，直接融資發展導致投融資結構變化，市場主體、投融資工具和傳導機制分別朝著多元化、多樣化和市場化方向發展；在機構生態方面，準入限制放松下競爭格局加劇，金融子行業間的業務經營界限正被打破。

商業銀行組織結構要因勢而變

商業銀行組織結構是銀行主動適應外部競爭環境的變化，因勢而變，逐步演化的結果。面對宏觀經濟、經營環境的深刻變化，商業銀行要充分理解和把握市場競爭重點，朝著以滿足客戶需求、提高客戶滿意度為重點的金融產品和服務轉變。為此，各大商業銀行應從縱向流程再造入手，進行事業部改革，推進機構扁平化，實行條線業務單元的專業化運營和個性化管理，即以客戶為中心進行流程優化和整合，建立客戶和產品金融事業部，深入挖掘和引導目標客戶的需求，積極進行產品創新和服務創新，培養具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經營特色和拳頭產品。目前，民生銀行已經成立了地產、能源、交通、冶金、農業、文化等行業金融事業部，以及金融市場、貿易金融等產品事業部。

事業部制的設立，可以改變總分行制下經營機構全而不專、粗放式的經營管理模式，通過“集中決策、授權經營”的運行機制，實現事業部責權利的統一，最大限度地發揮經營管理的積極性和主動性，實現專業化經營。“集中決策、授權經營”有利于銀行管理高層集中精力考慮全局問題、戰略決策和整體協調。同時，事業部專營自己的業務領域，讓專業人員做專業事情，實現專業化銷售、專業化管理和專業化評審，優化資源配置，創新高附加值產品，提升專業化水平，有助于將業務做深、做透，實現產品和市場的精耕細作。

民生銀行事業部制加快推行

2007年底，民生銀行在公司金融重點行業、重點產品領域推行事業部制改革，建立了垂直化、扁平化的組織架構，提升了組織運行質量和效率。在金融危機的影響和沖擊下，事業部通過細分行業業務結構及客戶結構，靈活配置業務資源，建立專業評審、分級監控、專業貸后管理等風險控制體系，表現出了良好的專業運作優勢。民生銀行以積極探索“金融管家”服務模式為主線，以做大金融資產、拓寬金融服務內涵為著眼點，深入貫徹民企戰略，各項業務實現良性增長，資產質量保持良好。

截至2013年6月，地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部存款余額總計超過2100億元，一般貸款余額總計超過2800億元，實現非利息凈收入總計達到19億元，平均不良貸款率控制在0.7%以內。四大行業事業部的資本收益率、貸款收益率、凈非利息收入全行貢獻度等效益指標均在全行經營機構中名列前茅。

五年多的發展經驗證明，民生銀行事業部制模式越來越成熟，最大的突破就是實現了組織體系一級經營、一級管理，對高風險業務實行了一級經營、一級管理。通過這種專業化作業模式，民生銀行有效控制了風險，推動了相關業務健康快速發展，得到了業內外的充分肯定，獲得了極大成功。

持續深化事業部制模式

2013年以來，為了應對外部經濟環境復雜多變的挑戰，促進發展方式轉型，保障戰略實施和“二次騰飛”，民生銀行持續深化事業部改革、推動流程銀行建設。持續改革創新形成的核心競爭力，必然支持和推動民生銀行成為“特色銀行”、“效益銀行”，始終成為行業金融服務的領先者。

深化事業部改革的基本思路

要推動事業部向專業化投行轉型。按照“準法人、專業化、金融資源整合、金融管家團隊”四大原則，對事業部運行模式進行全面創新和改革，推動事業部逐步從傳統的存貸款模式向專業化投行方向轉型。

建立高效的準法人管控模式。在對事業部全面、充分授權基礎上，明確總行與事業部管理關系、職責邊界，明確總行管什么、管多少、怎么管，確保對事業部全面、持續的監督管理。構建事業部內部治理、風險管理、資產負債管理、財務管理及人力資源管理機制，實現事業部獨立運行，提高事業部的創新力和運行效率。

激發事業部發展動力，充分調動事業部發展的積極性。優化事業部發展的激勵、約束機制，創新分配制度，調動事業部各層面的積極性，激發事業部發展動力。

推動事業部做實金融管家，真正實現“融資+融智”的金融服務模式。加強多元化團隊建設，整合全球人才資源，完善金融管家團隊，優化作業模式，真正與合作伙伴共同成長，打造新型盈利模式。

深化事業部改革的關鍵舉措

事業部制源于流程變革，側重于前臺部門的業務條線劃分和管理，要解決的是專業化發展和個性化服務的問題。因此，需要通過事業部制改革，動態解決綜合化和專業化、標準化和個性化發展的矛盾，建立并獲得長期競爭優勢。為了使事業部制改革能夠實現組織結構的動態變革并確保成功，一方面總行給予事業部更大的發展空間，對事業部充分授權，事業部擁有經營發展所需的全面事務管控權，并建立相應的治理模式、管理機制和發展模式，編制單獨的資產負債表和損益表，自主經營，自負盈虧，獨立運作。另一方面，總行轉變職能，對事業部實行全面、可持續的監督管理。為此，民生銀行采取了若干關鍵舉措，如強化戰略規劃管理、優化營銷管理機制、重構事業部全面風險管理體系、構建新型財務管理體系等。

深化事業部改革的成功要點

對事業部要有全面的認識和理解。事業部制改革不是簡單組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，它包括戰略定位、業務流程、團隊建設、技術平臺等的重塑和再造，是一種生產方式的變革。事業部制的成功推行必須具備一定的前提條件：一是由于事業部制的一切決策、管理都是基于對信息數據的判斷，因此，必須建立發達和完善的信息系統；二是事業部的規模不宜過大或過小；三是事業部制改革是一個比較大的工程，不僅需要銀行高層的支持，總行還必須具有強大的戰略執行能力。民生銀行通過引入客戶之聲、精益六西格瑪、平衡計分卡等三大戰略管理工具，建立了強大的戰略執行體系，是保障事業部制持續改革和創新成功的要素之一。

從實際出發創新優化事業部制。中國改革是摸著石頭過河，探索走具有中國特色社會主義的道路，民生銀行事業部制改革和國家改革一樣，也是在摸著石頭過河。民生銀行沒有完全去照搬照學西方商業銀行套路，而是考慮到中國銀行業的傳統管理制度，因地制宜，構建了具有民生銀行特色的事業部制，實踐證明是成功的。所以，事業部制改革不能拘泥于固有模式，應根據自身發展和經營環境的變化不斷創新。

搭建與之相配套的服務支持平臺。事業部制改革是一個長期復雜的過程，需要方方面面的轉變和統籌安排，也需要有與之相配套的服務支持平臺。民生銀行事業部制改革非常注重加強重點服務支持平臺建設，總行對事業部服務支持平臺建設持續優化，通過金融資產平臺、科技平臺、運營服務支持體系等重點領域建設，不斷增加資源投入。

設立積極穩妥的事業部制改革方案并分階段實施。即便是具有極強執行力的民生銀行，事業部制也采取分階段實施的改革，從而取得了較好的效果。除此之外，管理層必須要有改革的決心，制定統一的改革方案、統一的改革標準、統一的改革流程，并且能夠堅定地貫徹執行。

保持銀行組織結構的變革活力

民生銀行內部流傳一句名言：在民生銀行，不變的只有變化。這也是民生銀行能夠保持積極進取、不斷變革的原因之一。通過事業部制等一系列改革，我們認識到，應該從以下幾方面來保持銀行組織結構的變革活力，只有這樣才能在激烈競爭中占據主動、取得優勢。

以一定的管理理論和思想為指導，保持組織結構的環境適應性和動態靈活性。企業的組織結構由科層制演進到現在的扁平化、網絡化，是與管理理論、管理思想的演變相適應的。隨著組織規模的擴大，組織結構的指揮與反饋鏈條越來越長，銀行對環境的反應也會越來越遲鈍，簡化管理層次，縮短指揮鏈條，恢復銀行對環境的靈敏性勢在必行。民生銀行決策層不斷吸收最新的管理理論和思想，通過不斷變革來改變原有的組織結構弊端。因此，垂直化、扁平化的事業部制也就成為一種必然選擇。

組織結構合理化與高效率相統一。組織結構是否適合銀行實際情況和發展需要，是檢驗組織結構優劣的重要標準。民生銀行進行事業部制改革和流程銀行建設，其目的就是要實現資源優化和配置，提高管理效率與效能。可供借鑒的做法包括采用扁平化、網絡化等一系列措施優化企業組織結構，或者采用矩陣式等組織結構，以更加高效地整合各種資源。五年多的探索和實踐證明，事業部制是適合民生銀行實際情況和發展需要的，是較合理的組織結構。

第2篇：事業部改革方案范文

(一)制度設計缺失，導致部分農戶無法享受改革成效

在城市化進程中，部分農業縣改制成為行政區，原農業銀行縣支行也隨之改成區級行，其營銷客戶重點已不再是縣域經濟和農戶。雖然改制后的行政區內居住著大量的農戶，但農業銀行改革方案中未考慮此類情況，這種制度設計存在三種缺陷：一是不能有效滿足“三農”資金需求。改制后的行政區內農業銀行在機構設置、人員配備、業務品種、審批權限等方面無法享受“三農”金融事業部制改革的優惠政策，不能向縣域經濟和“三農”提供專門的金融支持與服務，使區內農戶無法享受改革所帶來的優勢和實惠。二是不能享受國家涉農貸款獎勵政策。2009年財政部制定的《縣域金融機構涉農貸款增量獎勵資金管理暫行辦法》中，明確規定縣域金融機構是指縣(含縣級市，不含縣級區)轄區內的金融機構，而改制區內的農業銀行無法享受此政策。三是縣域農村統計數據的失真。目前，在統計縣域農村經濟金融數據時，大多將改制后的行政區當作市區認定，而未納入農村數據的統計范圍，造成縣域農村經濟金融統計數據的失真。

(二)農戶貸款“粗放式”營銷存在一定風險

目前，農行為加快“三農”信貸業務發展，不斷提升服務“三農”的形象，重點采取“農行+龍頭企業+基地+農戶”、“農行+專業合作社+農戶”、“農行+特色產業村+農戶”、“農行+新農保+農戶”四種模式，設置“惠農卡發卡量計劃完成率、農戶小額貸款計劃完成率、惠農信用卡發卡量計劃完成率”等三項指標強化考評激勵約束機制，擴大惠農卡數量和農戶小額貸款規模，力促支農效率的提升。這些措施取得一定的效果，但由于“三農”事業部農村網點偏少、營銷人員不足等原因，大范圍、“粗放式”營銷提高農戶貸款發放率存在一定的風險。此外，從1995年農業銀行撤銷部分縣域以下網點到重新進入農村市場，這期間的農村環境、農戶狀況以及對金融服務的需求已發生了明顯變化，由于農業銀行缺乏同基層農村組織和農戶的有機聯系，對農戶實際生產、生活情況了解甚少，不能準確掌握“三農”信息。

(三)農戶貸款風險及收益與經濟資本不對稱

1　農戶貸款管理成本高，收益率低。服務“三農”是縣域農行的使命和責任，但卻面臨“三農”業務管理成本高、綜合收益低的現實問題，主要表現在：一是人均管理成本較高。據對某縣級市農業銀行調查，該行11名信貸員管理2.3億元農戶小額貸款的總成本為163萬元(剔除營業稅及附加支出)，人均10.2萬元，比當地農村信用社管理同性質的貸款高出1萬元。二是收益不能有效覆蓋成本。假設稅收優惠政策全部到位，不良貸款率控制在3％以內，按照某省農業銀行農戶小額貸款日均113.3億元測算，6個月期限的農戶小額貸款業務成本將達到917萬元。要保證農戶小額貸款經濟增加值為正值，貸款利率上浮幅度至少達到49.5％，而目前該行實際加權平均貸款利率上浮幅度為32.1％，低于經濟增加值保本點17.4個百分點。因此，按照經濟資本要求，必須大幅提高貸款利率上浮空間，但必須充分考慮農戶信譽和承受能力(風險)及同業市場價格(市場)兩個要素。

2　經濟資本約束難解風險與收益不匹配問題。某省農業銀行制定的《“三農”經濟資本預算管理辦法》，要求對“三農”業務單獨編制經濟資本預算計劃，單獨配置經濟資本。但是，目前縣域優質大客戶和項目相對較少。同城市金融發展相比，農村金融市場資金利用效率較低。單一的經濟資本考核機制制約了“三農”金融事業部的經營行為，使其更傾向同其他金融機構開展對優質客戶的競爭能力，導致產生縣域機構服務“三農”與商業運作之間的矛盾。

二、深化改革的路徑探討

第一，不斷擴大改革政策支持范圍，根據實際科學設置機構。應根據我國國情和各省實際情況。充分考慮經濟活躍度、信用環境狀況、農戶真實資金需求等因素，因地制宜科學設立網點，穩步擴大支農服務半徑。同時，合理劃分“三農”金融事業部經營范圍，將涉農業務較多的城區網點改建為“三農”金融事業部，并作為獨立的支農經營單元，享受各項改革優惠政策，嚴格按照改革要求和規定，建立健全體制機制，重點加強對“三農”和縣域經濟的金融服務和信貸支持。對于無下轄縣的地級市，可考慮在重點鄉鎮設立專門的“三農”網點。另外，加強電子渠道和網絡建設，加大自助設備、轉賬電話等電子設備的投入，積極構建縣、鄉、村三級農村商品零售渠道電子化結算體系。

第3篇：事業部改革方案范文

一、農村金融制度改革的歷程及存在的問題

（一）20世紀后期農村金融制度的改革

1979年2月，國務院下發了“關于恢復農業銀行的通知”，并正式恢復中國農業銀行。恢復后的中國農業銀行是國務院的直屬機構，由中國人民銀行監管。農業銀行的主要任務是，統一管理支農資金，集中辦理農村信貸，領導農村信用合作社，發展農村金融事業。1979年我國進行了以銀行專業化為方向的金融體制改革，中國農業銀行的恢復首次打破了大一統的傳統金融體制格局。隨后，中國銀行，中國人民建設銀行，中國工商銀行相續恢復或成立，四大銀行具有各自的業務范圍，形成了專業銀行體系，人民銀行轉變成專門的中央銀行。專業銀行不僅經營商業性業務，而且作為政府的銀行，直接執行政府計劃與政策，經營目標也體現了一定的社會經濟效益型，是集政策性銀行與商業性銀行職能于一身的綜合機構。中國農業銀行的恢復，接管了農村金融的領導工作，促進了農村信用社的發展，但也使農村信用社帶有嚴重的“官辦”色彩，合作金融組織性質喪失，農村信用社置于農業銀行控制之下，演變成農業銀行的附屬基層機構。

1992年黨的十四大確定以建立社會主義市場經濟體制為目標的經濟體制改革。在金融體制改革方面，1993年12月，國務院頒發“關于金融體制改革的決定”，確定組建國家開發銀行，中國進出口銀行和中國農業發展銀行。1994年4月，國務院發出了“關于組建中國農業發展銀行的通知”，批準了中國農業發展銀行章程和組建方案。1996年8月，國務院公布了“關于農村金融制度改革的決定”，設立了以農村信用合作社為基礎，中國農業發展銀行和中國農業銀行并存的新農村金融體制。并廢除了農村信用社在農業銀行管理下的制度，由縣聯社統一管理基層信用社的業務，人民銀行監督。這個制度變化更強化了農村信用社的經營自主性，擴大了其在農村地區的金融服務領域；而農業銀行為了追求利潤，會優先融資于城市的大企業，迅速縮小農村地區的業務。

農村金融體制的初步改革也出現了一些問題，值得深思。一是農村資金的外流。隨著農村經濟迅速發展，農民對資金需求也呈現快速增長的態勢。與此相對的是，農村不僅很難吸引外來資金投入，伴隨著商業銀行的大量撤出，農村居民存入這些銀行中的資金都采取上劃的方式匯至其上級行而被“抽出”農村金融體系，使原本就缺少資金的農村地區雪上加霜。即使在農村地區，較大部分資金也都存在四大國有銀行，只有小部分存在農村信用聯社。遍布農村各鄉鎮的郵政儲蓄機構，不辦理貸款業務，吸收的資金全部抽離農村。國內大部分的社會資金均流向效益比較高的非農部門，農村資金的大量外流，嚴重制約著農業和農村經濟發展。調查研究顯示，20世紀90年代中期以來，由于國有商業銀行的基層機構封閉，農村信用社的定位及自身經營效益問題等原因，農戶和農村企業取得貸款非常困難。內蒙古屬于欠發達地區，對農村的財政投資是有限制的，農村存款的相當一部分又都流向了城市，這樣，農村資金短缺的狀況更加嚴重。二是農戶向正規金融機構融資困難。據農業部的樣本調查，有70%的農戶依賴于民間借貸。農村的土地產權不清晰，土地、房屋以及相關財產都無法進入市場，不能抵押，這種情況限制了貸款的發放。許多農民沒有房地產證、固定資產所有權證等，無法辦理抵押手續。對農戶而言，設定的信用貸款和擔保貸款額度上限過低，對多數需要貸款的農戶沒有太大的幫助。貸款金額不足和借貸手續復雜的問題，始終制約著農戶向正規金融機構融資。

（二）21世紀以來農村金融制度的改革

2003年6月，國務院在江蘇省農村信用社改革試點的基礎上公布了“深化農村信用社改革方案”，逐漸擴大了實驗地區。為配合此次農村信用社改革，國家提出了四項配套措施，即對虧損農村信用社因執行國家宏觀政策開辦保值儲蓄而多支付的保值貼補息，給予補貼；從2003年1月1日起至2005年底，對西部地區試點的農村信用社一律暫免征收企業所得稅；對試點地區的農村信用社，可采取兩種方式給予適當的資金支持，即中國人民銀行提供一部分專項再貸款給農村信用社或由中國人民銀行發行專項中央銀行票據；在民間借貸比較活躍的地方實行靈活的利率政策。允許農村信用社貸款利率靈活浮動，對農戶小額信用貸款利率不上浮，個別風險較大的可小幅上浮，對受災地區的農戶貸款還可適當下浮。人民銀行到2009年6月末，在全國對2406個農村信用社發行了總額1691億元的專項票據，交換了等額的不良債權。農村信用社的不良債權比率逐漸下降，對農村的貸款也漸漸增加。農村信用社2002年末的不良貸款比率是36.9%，到2008年末下降到7.9%。2010年農村信用社不良貸款余額和比率分別為3614億元和7.7%，不良貸款比率比2009年下降了0.4個百分點。全部農村信用社單位在2004-2008年的5年內每年都有盈利，結束了之前每年都有虧損的局面。隨著改革的深化，農村信用社實力明顯增強，系統性風險得到化解，信貸投放能力提升，特別是涉農信貸投放大幅增長。到2013年3 月末，全國農村信用社資本充足率為11.3%；不良貸款余額和比例分別為3525 億元和4.2%，比上年末分別下降15 億元和0.3個百分點。截至2012年末，農村信用社涉農貸款余額5.3萬億元，其中農戶貸款2.7萬億元，分別占銀行業金融機構涉農貸款的30%和農戶貸款的75.2%，成為名副其實的農村金融主力軍。

2003年10月，十六屆三中全會提出國有商業銀行向股份制銀行轉變的方針。從2003年末開始對中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行、中國農業銀行和中國交通銀行等五個銀行進行了股份制改革。2008年10月，農業銀行的股份制改革方案獲國務院通過，2009年1月15日農業銀行完成工商變更登記手續，由國有獨資商業銀行整體改制為股份有限公司，并更名為“中國農業銀行股份有限公司”。2009年5月，作為農業銀行改革的一部分，銀監會公布了關于中國農業銀行三農金融事業部制度改革和監督的辦法。三農金融事業部是專門為農業、農村、農民進行金融服務的部門，擴大了惠農卡業務和面向農戶的小額信用貸款業務。農業銀行曾一時拋棄了農村，進入城市，設立了三農金融事業部后逐漸完善了面向三農的商業經營體制。2010年7月15日和16日，農業銀行分別在上海證券交易所和香港聯合交易所掛牌上市，是上市最晚的一家國有商業銀行。農業銀行的優勢是全面的業務組合和廣闊的分銷網絡，深入農村網點，客戶來源廣泛。截至2010年，農業銀行總資產103374.06億元，各項存款88879.05億元，各項貸款49567.41億元，全年實現凈利潤949.07億元。在2010年英國《銀行家》雜志“全世界1000家大銀行”排名中，中國農業銀行位列第28位。截至2012年，農業銀行總資產突破13.2萬億元，同比增長13.4%；全年實現凈利潤1，451.31億元，同比增長19.0%；資本充足率達到12.61%，同比提高0.67個百分點；不良貸款余額較上年末減少15.1億元，不良貸款率下降0.22個百分點至1.33%；縣域貸款余額突破2萬億元，增長17%，在縣域及鄉村的競爭優勢進一步顯現。

2006年，銀監會公布調整農村地區銀行金融體系的政策，加大支持社會主義新農村建設的力度，促進地域密集型小規模的新型農村金融機構設立。新型農村金融機構有村鎮銀行、農村資金互助社、貸款公司等。新型農村金融機構的設立開始于四川、青海、甘肅、內蒙古、吉林、湖北等6省自治區。到2007年10月擴大到全部省、自治區和直轄市。到2009年6月，誕生了100個村鎮銀行、11個農村資金互助社、7個貸款公司；2009年6月末，新型農村金融機構的存款余額是131億元，貸款余額是98億元。新型農村金融機構的引入，是以非正規金融機構合法化為目的，原來的非正規金融替換為村鎮銀行和資金互助社等。但是，這些金融機構的進入，往往集中于經濟發展較好的區域，如多數的村鎮銀行設立于縣城，融資也偏向于鄉鎮企業等。

促進貧困縣和西部地區設立村鎮銀行和貸款公司等。在經濟比較落后的地區設立村鎮銀行和貸款公司，比其他地區設立村鎮銀行和貸款公司給予了更加優惠的政策。2009年5月，財政部決定，3年之內對滿足一定條件的新型農村金融機構給予前一年貸款余額平均值2%的補助金。同時，財政部又公布了對農村金融機構為農業、農村貸款的增加額給予一定的獎勵，以此刺激了農村金融機構的貸款積極性。隨著改革的推進，新型農村金融機構得到了進一步的發展。據銀監會公布的數據顯示，截至2012年7月末，在全國范圍內已經組建村鎮銀行、農村資金互助社、貸款公司等新型農村金融機構734家，其中376家設在經濟不是很發達的中西部地區。到2013年3月末，已組建村鎮銀行等新型農村金融機構876家，累計向74.2萬農戶發放了2002億元貸款。據銀監會的統計，到2012年12月，新型農村金融機構的占比分別是村鎮銀行占86.05%，農村資金互助社占9.30%，小額貸款公司占4.65%等。從新型金融機構的發展現狀看，村鎮銀行“一枝獨秀”，占據近90%的份額。今后，新型農村金融機構發展的重點還要放在農業占比高于全國平均水平的縣域鄉村，中西部地區金融機構網點覆蓋率低的縣域鄉村，以及國家省級扶貧開發重點縣域鄉村等。

二、完善農村金融制度的對策建議

（一）建立多機構多層次的農村金融體系

為滿足農戶的小額信貸需求，放寬市場準入，放松利率管制，將合格的非正規金融機構納入金融監管系統，有效地提供金融服務，還要鼓勵有條件的單位和個人，發展農村小額信貸機構。鼓勵在農村開展多種形式的農業保險，擔保與農村其他金融機構相結合，進一步滿足農民的貸款需求。鼓勵商業銀行或其他金融機構利用農村信用社的網絡系統，開展對農村信用社的批發金融和委托服務等業務，引導資金回流農村。

（二）不斷完善農村金融擔保制度

關于農村金融擔保需要解決的問題是較多的。已往農村土地屬于集體所有，因承包經營合同而擁有使用權的農戶不能把土地用于擔保。隨著農村經濟體制改革的深化，農村土地產權制度的不斷完善，農戶宅基地及房屋、農民承包經營的土地、農村集體經營性建設用地等都應列入農村金融信貸擔保的范圍。

第4篇：事業部改革方案范文

關鍵詞：“三集五大”；供電公司；組織架構；電力體制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 　 doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.04.20 文章編號：1672-3309（2012）04-48-03

按照國家戰略部署，國家電網公司（以下簡稱“國網公司”）將“特高壓電網與智能電網建設”作為“十二五”期間的重要工作內容[1]，同時為適應特高壓電網與智能電網的運行管理模式，國網公司又提出“三集五大”體系建設（即人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系建設）方案，并在2011年試點的基礎上于2012年在國網公司內部開始全面推進。

“三集五大”體系建設是國網公司為適應生產力發展而進行的生產關系變革，伴隨其逐步推進建設，必將深刻影響國網公司內部的組織運行形式。本文將以“三集五大”體系建設為背景，通過對比分析國外電力電網企業組織架構模式，并在深入研究市級供電公司的組織架構現狀的基礎上，嘗試提出市級供電公司組織架構設計方案。

一、組織架構設計相關理論

企業的組織結構是企業全體員工為實現企業目標，在工作中進行分工協作、在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，本質是員工的分工協作關系[2]。

組織架構伴隨著勞動分工的產生而產生，古典的泰勒科學管理學派、法約爾的組織學派、韋伯的行政組織學派、近代梅奧的人群關系理論、巴納德的組織理論、現代的權變理論對于我們理解組織并制訂組織設計原則及設計方案具有很好的指導意義[3]。

二、國外電力電網企業組織架構設計模式對比研究

在國際上，由于各國政治環境、技術水平以及經濟組織形態的差異，致使各國電力電網的組織架構模式均有所不同。

1、國外電力體制分析說明

電力行業作為國家的能源基礎行業，具有公益性質，又由于電力系統各環節（發、輸、變、配、供、用）瞬間完成的行業特性，為保持供電可靠性和安全性，各國的電力體制存在著諸多差別。一般來講，目前國際上主流的電力體制模式主要有：垂直統一壟斷、發電競價上網、限制性躉售競爭、完全的躉售競爭、零售競爭5種模式[4]。

2、國外電力電網公司的組織架構模式對比研究

根據我國電力體制改革進程以及國網公司所面臨的外部環境，法國電力集團、美國電力公司、東京電力公司、新加坡能源集團對我國電網企業組織架構設計有一定的借鑒意義，由于具體經營內容和所面臨外部環境的巨大差異，重點參考國外電力電網公司的組織架構設計思路。

（1）法國電力集團（EDF）

法國電力集團成立于1946年，負責全法國發電、輸電、配電和電力設施的設計、建設和運營，是由法國政府直接控制的國有企業，已經成為世界領先的電力公司之一。

法國電力集團的行政管理權集中在總經理委員會和各基層單位的經理委員會。巴黎總部直屬的10個部門均有下屬專業部門，在具體經營過程中，法國電力公司充分放權的同時又對人力、財務資源管理高度集中，這種集權與分權相結合的集團管控模式能有效地應對市場變化，支撐了法國電力工業垂直壟斷的體制模式。另外，法國電力集團下轄8個地區配電公司，打破了行政區劃的限制，這值得我們去學習與借鑒。

（2）美國電力公司

美國電力公司總部設在俄亥俄州哥倫布，集發電、輸電、燃氣于一體，主要業務包括電力及煤氣供應，發電、輸電、配電和相關業務的研究開發，其輸電、配電業務受到政府的嚴格管制。

美國電力公司將人財物資源進行集約化管理，采用共享服務方式，提供統一服務，這一點與國網公司當前推行的“三集五大”體系建設的思路是一致的。

（3）東京電力公司

東京電力公司作為日本十大電力公司之首，負責當地及附近地區的發電及供電業務。截止2003年，日本10大電力公司已全部私有化，但總體上看，電力公司的經營范圍仍然主要是按區劃分，在區域內形成壟斷，因此，行業內并不存在真正意義上的競爭。

由于尚無真正競爭的市場，且需求增長放緩，東京電力公司采用“向各業務部門提供集中的支持功能組織架構模式，以幫助公司實現較低的運營成本”。

3、啟示

通過上述對國外電力體制發展進程以及主要發達國家電力電網企業組織架構的對比分析，得出如下啟示：

（1）電力企業的組織架構設計與其所處的電力體制密切相關，當處在政府管制較為嚴格、市場化競爭機制尚未形成時，一般采用直線職能與事業部制相結合的組織架構設計方案，并逐步向分子公司、母子公司方向過渡。

（2）人、財、物等企業職能的集約化管理，統一向業務部門或基層單位提供服務與支持，有利于實現服務專業化、標準化與成本節約、效率提升的目標。

（3）減少管理層級，并適當控制管理幅度，有助于提高公司內部各層級對市場的靈敏度，同時也可以提高公司內部各項政策的宣傳貫徹與執行力度，避免層級過多而使政策在下達過程中出現偏差或失真的現象。

三、市級供電公司組織架構設計

第5篇：事業部改革方案范文

恒天一個老牌國企，在中國經濟的浪潮中始終未丟發展的活力，堅守以紡織業主業制造業的同時頑強的屹立在時代的浪尖。

重組的邏輯鏈條

2015年8月26日，在中國恒天集團有限公司（以下簡稱“恒天集團”）的會議室里，一項重大改革正式落地。

恒天集團公司領導班子成員、總部中層副職以上領導干部、黨政主要領導及相關事業部全體人員，無一例外，列席參會，同時在集團公司所屬三級及以上企業設立視頻分會場。對于一個員工數量接近5萬人、組織結構龐大的集團公司來說，如此大動靜，非“重”不能為之。

確實如此，當天宣布的決定可以說不僅是恒天集團發展史上濃墨重彩的一筆，也是中國紡織工業“大企業發展史”上值得記住的一個標記。在當天，恒天集團正式成立紡機、重工子集團，再加上去年成立的新材料子集團，恒天集團從2008年以來，一直探索并持續推進的――“實現集團總部向戰略管控型總部轉型，將事業部做實成為運營管控型子集團”的改革，至此形成了整齊劃一的隊形隊列。

作為一個在紡織界舉足輕重的大企業，恒天集團的每一步都是萬眾矚目。九月底，在北京建國路99號中服大廈25層，總部辦公室，恒天集團董事長、黨委書記張杰接受了本刊記者的專訪，深入分析了恒天集團此次業務重組背后的一層層發展邏輯，并介紹了目前恒天集團紡機業務的運行狀況以及其他版塊的拓展情況和未來的發展規劃。同時他也直面恒天集團諸多被外界熱議的“國企改革”、“主業盈利不強”等各種敏感的焦點問題。

重塑“中紡機集團”

“此次業務重組是恒天戰略發展到了這一步的客觀需要，其實我們原本的設想是在2014年就完成這項工作，實際到了今年才落地。紡機和重工之間業務交叉的比較復雜，我們請麥肯錫做了一年多的咨詢才有了今天所呈現的這樣一個結果。”張杰說道。

此次恒天集團對于紡機業務重組的主要內容是：將恒天集團所屬的所有紡機業務單元都納入中國紡織機械（集團）有限公司（簡稱“中紡機集團”）。其中包括中國紡織機械和進出口公司及其所屬企業的紡機進出口業務；中國紡織科技有限公司及其所屬企業的各項業務；立信工業有限公司及其所屬企業的各項業務；鄭州恒天非織造工程技術有限公司及其所屬企業的各項業務；恒天重工股份有限公司所屬企業的紡機業務，以及經緯紡織機械股份有限公司的紡機業務等。也就是說，在此之前，恒天集團所有與紡機有關的業務都進行了此次整合工作，并最終重塑了一個紡織界的“重量型”公司――“中紡機集團”。

張杰說這樣做的直接目的是要實現“專業化的管理。”

恒天集團的紡機業務目前的官方表述為：“全球品種最全、規模最大的紡機企業”。對此張杰非常自信：“通過我們這幾年的努力，紡機關鍵主機設備技術性能顯著提升。目前棉紡方面恒天具有全流程成套設備的整體優勢；化纖方面，恒天是世界三大滌綸短纖設備制造商之一和全球最大的粘膠設備制造商；印染方面，恒天立信毫無疑問是全球老大；無紡布方面，奧特發技術也是全球領先。而且我們還完善了遍及全球的紡機銷售網絡，再加上資金、技術、人才等資源，恒天在紡機行業具備著絕對的優勢。”

“但是，我們的紡機也有不強。”

“不強在哪里？”

“不強在盈利能力。”張杰說道。

“盈利能力不強？”

張杰對于恒天紡機業務“盈利能力不強”這件事，非常坦然。確實，對于主業盈利能力不強，恒天沒少被議論，對此張杰非常直接地給記者做出了回應：“你算一筆賬，恒天現在幾萬員工，工資收入比原來漲了多少倍？與此同時，我們的設備價格和國外相比又是什么水平？連國外價格的一半都不到。我們還為用戶提供設備之外的綜合配套服務，所以我認為恒天為社會創造財富、價值的能力并不差。”

而且，在張杰看來“盈利能力強”與“綜合實力強”之間并非是簡單的對等關系。

“對于紡機業務，恒天的目標是要從世界最大變為世界最強，這個是堅定不移的目標，永遠都不會改變。但是，我說要把恒天變為最強，并不是說要把盈利能力變為最好。”

張杰認為，對于企業來說要想讓盈利能力變為“好”，也就是“賺錢”，這是一個簡單的加減法。可以有三種直接的途徑：第一，產品價格賣高一點。“但是這樣做用戶就吃虧了，而且現在恒天的經營模式大多是供應鏈的戰略合作，不適宜太高，價格要合理。”

第二，采購成本低一點。“但是我們大多的供應商都是民營企業，過多的壓他們的價，給他們的壓力太大，也不行，也要合理。”

第三，員工工資收入低一點。“這個當然也不是一個好辦法，員工付出了辛苦的勞動應該得到體現他們價值的工資。”

“所以我認為建立均衡合理的利潤空間，保持企業持續的競爭優勢，技術領先、服務最好，這便是我們做成最強的標志。”張杰說道。

“技術領先、服務最好”，簡單的八個字，張杰說出來底氣十足。這自然并非無據可依。“寧夏如意項目”就是一個最完美的證據。

“技術領先 服務最好”的恒天樣板

2015年7月25日，山東如意一期投資100億元的位于寧夏生態紡織產業示范園區內的紡織項目正式入駐。恒天作為如意的深度戰略合作伙伴，為如意的一期項目提供了以具有國際先進水平的自動化智能紡紗系統為主的一攬子系統工程服務。

“恒天在寧夏的如意項目，不僅體現了經緯紡機在棉紡成套設備領域的整體優勢和技術優勢，也體現了其在商業模式和服務模式創新方面所做的努力。”張杰說道。

記者了解到，在寧夏的如意項目上，經緯紡機通過精梳/緊密紡成套工藝、普梳成套工藝、氣流紡成套工藝，形成了數字化紡紗系統全面解決方案的獨特優勢；從系統工程的角度出發，根據紡織企業在產品定位、工藝要求、設備配備、環境因素、管理需要等不同需求，為企業提供了最合適的配置方案，形成了“交鑰匙工程”的成套設備優勢。目前該項目已經成為全球領先水平的具有樣板意義的數字化智能棉紡成套生產線。同時，通過全方位后續服務模式，提供了長期保全維修服務，保障設備高效、高產、高速運行。

不僅僅是“寧夏如意項目”，張杰告訴記者：“經緯紡機在與金融、資本市場領域結合方面已經形成了業務優勢，這在推動恒天戰略中的‘產融結合’方面走出了成功的第一步，為集團紡機業務向世界領先的紡織裝備供應商和紡織解決方案提供商轉變打下了良好基礎。”

“世界領先的紡織裝備供應商和紡織解決方案提供商”，這應該是恒天集團對于未來紡機業務版塊市場定位的最具體的表述了。

“目前來看，這個目標我們覺得越來越靠近了。”張杰說道。

對于這一點，張杰的信心除了來自近年來恒天集團幾個大項目的成功之外，還有當下中國紡織工業發展所面臨的新局勢。

“請所有人記住2015年”

“從目前紡織工業的發展狀況來看，整個產業的競爭格局發生了巨大的變化。”張杰如此說道。

張杰認為，過去中國的紡織產業無論是縱向產業鏈的延伸配套還是橫向企業數量和規模的擴張，速度都很快，但是他認為有個特點是“比較分散”。張杰說：“過去中國的經濟發展處于高速增長期，企業無論大小都可以實現基本的生存，蘿卜快了不洗泥，大家都覺得日子還過得去。但是從2015年開始，中國乃至世界的紡織產業將發生巨大變化，過去誰強誰弱不重要，未來的強者此刻才開始真正形成。”

張杰的理論依據來自經濟學界著名的“科爾尼曲線理論。”張杰為記者分析指出：中國紡織工業過去30年的發展均是處于科爾尼曲線的第一階段，既初創階段，一直沒有形成規模化的競爭，沒有形成壟斷。“你看在國外，汽車有巨頭、化工有巨頭、能源有巨頭，咱們的紡織是世界大國，有巨頭嗎？沒有。”

“但是未來會有。”張杰說道。

按照科爾尼曲線的競爭邏輯：在第一階段，當市場前三名的產業集中度小于30%時，位于行業前列的的企業應該采取一些積極措施使得企業順利進入第二階段――規模化競爭階段，并在其階段繼續保持顯著優勢。而其中的措施主要包括通過并購競爭對手，擴大勢力范圍。緊接著，按照科爾尼曲線的理論，隨著行業的快速整合，在第二階段處于領先的前三位將會擁有市場15%～45%的份額。

回顧張杰2008年上任恒天以來的一系列動作，我們發現恒天早在2010年就開始為“進入進入第二階段”進行布局：“十二五”期間，恒天集團購進立信工業，將紡機業務從棉紡、化纖拓展到印染機械領域，同時，通過收購歐洲無紡布企業奧特發公司豐富了無紡布業務產業鏈。到“十二五”結束的2015年，似乎一切已經準備就緒。

“巨頭”的誕生

近年來，受大環境的影響，中國紡織工業整體運行低迷，深在其中的紡機行業也未能獨善其身，但是恒天卻是一個例外：“以棉紡為例，現在許多企業沒有訂單，甚至出現了跑路的現象，而我們現在的情況是供不應求，下半年開始我們要更加加班加點，完成已經簽訂的訂單。”張杰告訴記者。按照實際情況來看，經過市場的檢驗，目前恒天的優勢已經非常明顯的優于同行業其他企業。

在張杰看來，從2015年開始，中國的紡織工業將漸漸開始出現各個產業領域內的“巨頭”。“這個從中央在新疆的政策中也可以看出，就是要推動大企業、大產業的出現。”張杰說道，也就是前面提到的將進入第二階段的規模化競爭階段。

如果說按照張杰的理論，從2015年開始，紡織工業產業鏈上各環節將會出現自身的“巨頭”，那么這勢必會演變出新的競爭格局。

張杰說：“對于大企業的發展來說，既要滿足‘三高’的要求還要實現規模化的生產水平，那么他們一定會選擇‘性價比’最具有優勢的生產線及其裝備。比較這幾年行業的發展結果來看，實踐證明了，凡是選擇以恒天為成套裝備技術供應商的企業都建立起了自身所在行業內的比較好的競爭優勢，企業也都經過洗禮進入了良性的發展態勢。”

張杰告訴記者，在過去企業選擇設備就兩個標準：第一是追求便宜，“現在來看，吃虧了。便宜是便宜，但是生產出來的產品品質太低，不符合和客戶需求，而且能耗高，有環保壓力，其實綜合成本并不低。”第二是追求高大洋，“這是許多優勢企業的思路，買進口的。但是回過頭來看，比較投資的效率和效能的話，就還有斟酌的空間了。”這絕非張杰信口開河，記者了解到在山東如意和恒天合作的項目同期，如意還與國外設備供應商也簽訂了合作協議，目前來看，恒天建設的工廠已經投產了半年多，而另一個工廠現在仍然還處于安裝階段。

因此，新的競爭格局將會導致市場對于“性價比高”、“技術領先”、“設備水平高”、“配套服務好”等綜合實力較強的供應商“巨頭”的需求越來越強烈，這既是符合經濟學規律的客觀結果，也是中國紡織工業發展的方向。而恒天就是要做與“巨頭”合作的“巨頭”。

記者獲悉，經過此次重組的中紡機集團將成為恒天集團的一級利潤中心，各子企業是集團的二級利潤中心或成本中心。恒天集團將以中紡機集團為基礎，以經緯紡機為平臺打造棉紡織業務單元；以恒天重工為載體，整合有關資源，打造化纖業務單元；以立信工業為平臺打造印染業務單元；以中紡科技和恒天非織造公司為平臺打造非織造業務單元，同時充分發揮中紡機進出口公司、立信工業和Autefa公司的渠道優勢、集團公司的品牌優勢和資源優勢，在資金、市場、研發、制造、采購、服務等方面進行協同，注重技術創新和產品研發，繼續鞏固國內市場，積極拓展國際市場，提升集團紡機業務的整體核心競爭力。

恒天的涅新生

然而，到此，此次恒天集團業務重組背后的故事還未結束。因為對現在的恒天來說，紡機僅僅只是集團眾多板塊業務中的一個，盡管它非常重要，但是對于目標成為“具有國際競爭力的世界一流企業”的恒天來說，這還遠遠不夠。

從“三步走”到“一體兩翼”

成為“具有國際競爭力的世界一流企業”這是恒天集團矢志不渝的發展目標，為此恒天集團一直在成為其的路上不斷探索和改革。

2008年，張杰上任恒天，當時的情況并不樂觀。對外要面對行業的震蕩調整，對內由于恒天集團對華源的擔保事件導致銀行業對其支持力度大幅下降，企業運行遇到了巨大的壓力和困難。在這樣的情況下，恒天還要做“具有國際競爭力的世界一流企業”，不破釜沉舟顯然無路可走。

于是大刀闊斧的改革在恒天集團如火如荼的開展起來。“我們確立了‘從無到有、從有到優、從優到強’的‘三步走’發展戰略，開始梳理既有業務、優化產業結構，在堅守傳統紡機、紡織貿易業務的同時，靠并購重組國內外不同地域不同所有制企業，拓展了商用車及工程機械、新型纖維材料、金融及文化產業，扭轉了集團業務結構相對單一、抵御周期性波動風險能力低的局面，實現了‘三步走’發展戰略的第一步‘從無到有’的戰略目標。”張杰說道。

目前，恒天已經形成了“三大主業”――即紡機、新能源汽車、新材料；“六大業務單元”――即紡織機械、重工機械、紡織貿易、新型材料、文化地產及資產管理、金融與投資的業務結構格局。

“現在行業的發展環境和恒天集團自身狀況已經發生了很大的變化，發展戰略和業務結構的調整，不再是要解決‘從無到有’的問題，而是要實現‘從有到優’，即如何實現更好更高層次的發展，實現由‘整合、提升、創新’向‘聚焦主業、戰略轉型、價值創造’轉變。”張杰告訴記者。

為了實現“從有到優”有必要將各個業務單元按照產業形態進行統籌和梳理，因此在2015年初工作會上，恒天集團首次提出了以高端裝備制造業、新型材料和新能源汽車業務等主業為核心，將金融投資、文化產業放在更加突出的位置，實現“以實業為龍頭，金融投資與文化產業兩翼齊飛”，打造實業、金融投資、文化地產“一體兩翼”的業務新格局。顯然“一體兩翼”是在“三大主業、六大業務單元”基礎上的提升和側重，具有新階段戰略引領的重要作用。

對于恒天來說，“一體”永遠是“重中之重”。“作為一個傳統的制造業企業，聚焦主業，發展主業是提高國有企業和國有資本競爭力和控制力的根本要求。”張杰說道，“按照現在的情況來看，紡機和新能源汽車版塊基本可以實現‘兩足鼎立’，新材料版塊弱一點，但是這是我們未來的一個重點，同時也是伴隨中國未來經濟轉型很關鍵的方面。”

恒天的兩翼指的是“金融”和“文化”。對于金融，張杰有太多要說的了：“恒天是從2009年開始轉型做金融的，目前已經比較完備了，這也是外界近年來對恒天重新評價的一個重要支撐點。”張杰告訴記者，現在恒天集團管理的金融資產已達一萬億， “金融領域每年的利潤有幾十億，未來我們還要豐富金融的板塊，要向其他方面縱深發展。”對于另外一翼――“文化”版塊，張杰說：“2001年恒天就和北京市簽署了國家時尚產業中心。現在幾個大項目都在籌備，每個項目都會對中國的社會化建設提出新的理念。”

從提出“三步走”到提出“一體兩翼”，恒天集團在實現理想的路上堅定不移地前進著。

“三位一體”的配套改革

為了配合“一體兩翼”的戰略規劃，以及為“十三五”布局的需要，2014年初，恒天集團順應全面深化改革的形勢和要求，提出了“”的口號：即要繼續圍繞“實現集團總部向戰略管控型總部轉型，將事業部做實成為運營管控型的子集團”這一主線，促進各項改革方案的落實和具體措施的實施。

2014年，恒天集團成立了新材料業務子集團，又于本文開頭所述成立了紡機、重工子集團，實現了“集團總部向戰略管控型總部轉型，將事業部做實成為運營管控型的子集團”的業務整合目標。

對于總部職能的轉型，張杰為記者解釋到：“總部要通過發揮六核心職能，突出戰略管理、預算管理、人力資源管理、風險管控、信息化建設和黨建工作六大核心職能建設，以企業盈利能力、競爭力和是否符合集團長遠發展需要為標準，合理配置資源，通過平衡與匹配短中長期規劃發展目標，提升所屬企業價值創造能力，通過盈利能力的提升和資產價值的升值為股東和投資者創造價值，實現國有資產保值增值，實現集團整體更好更快發展。”

2015年9月6日，中央22號文件――《深化國有企業改革指導意見》正式下發，這標志著國企改革頂層設計已經成型，改革正式拉開序幕。而在22號文件里的幾個亮點之中有這樣一點：“以管企業為主向管資本為主轉變”，對于這一點的執行恒天早已開展，并卓有成效。

“這一點是我們相對比較自豪的，”張杰說道，“我們作為紡織部出來的企業，長期在行業里，能夠很好地理解國家的政策、改革的思想，通過建立專業化的管理團隊，恒天集團已經從過去傳統的管企業的模式轉變為了管資本。”而這正是中央現在提倡的。

作為一家央企，恒天的發展一直有其制度上的受限，張杰憑借著自己多年工作積累的能力給恒天集團帶來了巨大飛躍，并與中央提出的國企改革目標不謀而合，從這一點來說，其對于企業發展的決策還是非常具有前瞻性的。而且若非有一顆一心一意為企業謀發展的責任心，這樣的巧合也并非必然。“下一步，我們就是要踏踏實實地落實22號文件提出的改革目標，并提前做好組織準備和所有的戰略性布局。”張杰說道。

目前恒天集團的管理狀態呈現出了新的面貌，然而這還只是“兩位”，張杰說：“恒天未來要打造的是‘三位一體’的新型管控模式，從而更好地實現‘一體兩翼’的業務格局和‘價值創造’兩大目標。”

所謂的“三位一體”管控模式就是指：著力打造“總部職能+子集團經營管理層+專職董監事隊伍”三位一體的新型國有企業管控模式，三者各司其職，各盡其責，改革傳統的管理體系和方法。總部圍繞六大核心職能建設，聚焦核心業務、發展戰略性業務，將各個業務領域打造為業務子集團，實施專業化管理，從經濟增加值、盈利能力和產品市場占有率、全員勞動生產率、科技創新四個維度，建立績效考核評價體系。

調結構千難萬險，謀發展百轉千回。如今，恒天集團已經站在新的歷史起點和發展高度上，我們期待經過重組新生后的恒天集團帶著中國紡織企業新的面貌迎接新一輪的挑戰，并為我們創造出新的中國傳奇。

記者手記

采訪恒天之前，朋友圈找前輩取經：“恒天啊，如雷貫耳的大集團啊，重組是必然要走的一步。”

再問紡機業內人士：“恒天重組你怎么看？”“恒天啊，天天都在改。”

于是，除了成文的背景資料之外我知道了：恒天很大，以及恒天并不完美。

采訪的那天，北京依舊霧霾。灰蒙蒙的天空下，喧囂的國貿商圈車水馬龍，在四周林立著的各種現代化商業寫字樓的包圍下，中國恒天所在的中服大廈倔強地屹立其中，仿佛一個看盡繁華的健碩老人，兩眼閃著睿智又自信的光，亦如中國的紡織工業。

一個多小時的采訪，張杰侃侃而談，從重組決定談到紡織工業發展的階段，再談到恒天自身的戰略和改革，思路清晰、環環相扣。

如果不是如此深入的走進恒天，你不會感覺到作為央企他一路走來的曲折；如果不是如此曲折的經歷，今天的恒天不會有著面臨目前復雜的競爭格局的那份淡定和自信。

恒天確實很大，從紡機、重工、新材料到金融、文化、貿易，恒天從一個紡織部下屬單一紡機業務公司成長為一個以制造業為主體，多業務領域聯合發展的央企集團公司代表，恒天有著自身的過人之處。

第6篇：事業部改革方案范文

自2012年11月29日發表“中國夢”的重要講話之后，“中國夢”便成了當下中國最熱議的一個詞匯。全國上下都在談論中國夢，期待中國夢。各行各業也都在用實際行動助推美好中國夢的實現進程。康佳，作為改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業，其33年的發展歷程，其實就是一個不斷筑夢并為夢想而戰的過程。本文重點從四個方面解讀康佳夢的精髓與內涵，期望對同行有所借鑒和啟發。

用使命和愿景開啟美好夢想之門

一個企業、一個組織乃至一個民族和國家，都需要一個令人向往、令人激動的前景和奮斗目標做指引。這一前景和目標就像一團火，不斷激勵和催動著一個組織以無比的熱情和不懈的努力向著目標前行。對于企業來講，使命和愿景就是一種指引未來的力量，一種信念的力量和夢想的力量。它為一個企業指明方向，也為企業的發展提供著強大的動力支持和活力保障。

“有夢的人最美！”這是康佳集團前任董事局主席、華僑城集團總經理任克雷說過的一句話。這句話，真實地道出了25 000名康佳員工深層的心理需求和精神指向。康佳是一個由夢想引領的組織。33年的康佳奮斗史，可以說就是一部由使命和愿景所牽引下的追逐夢想的歷史，一部謳歌夢想的發展史。早在20世紀80年代中期，還處于起步階段的康佳，就明確提出了“領先國內，趕超世界”的“康佳目標”和“我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家”的“康佳風格”。正是這些被鍥刻在員工上下班打卡大樓外墻上醒目的理念和口號，激勵并推動著康佳從弱小走向強大，從一個來料加工的作坊小廠，發展壯大為一個年銷售收入200億元的大型電子企業。2005年，康佳根據外部環境的變化和內部戰略轉型的需要，與時俱進地對企業文化進行了一次全面的優化和調整，提出了包括企業長遠使命、企業愿景、核心價值觀等一整套全新的文化理念。康佳的長遠使命是“打造世界級中國企業”，企業愿景是“一個值得信賴的數字娛樂品牌，一個一流的家庭、手持、車載領域的數字娛樂產品和服務提供商，一群懷抱遠大理想、擁有強烈榮譽感、共享經營成就的康佳人”，康佳的核心價值觀是“創造卓越康佳，成就你我夢想”，康佳精神是“超越自我，進取高遠”，等等。這些理念清晰地界定了康佳的方向和未來，規劃了康佳的發展藍圖，為康佳新一輪的戰略崛起、為康佳的夢想插上了騰飛的翅膀。使命和愿景，就像一團火，她燃燒著康佳人的激情，沸騰著康佳人的熱血，激勵和推動著康佳不斷創新、不斷超越自我、不斷強健自身。近年來，康佳在產品研發、市場開拓、企業運營、人才發展等方面所取得的突出成績已證明了美好夢想所可能釋放出來的巨大能量。

用創新精神打造康佳強企之夢

創新，可以說是康佳發展之魂。康佳的口號是：“創新生活每一天”，康佳的創新理念是：“創新無處不在”。30多年來，康佳始終把創新作為企業最高戰略，并通過創新工程、創新基金等一系列的制度和措施將創新的思想和創新的精神融入到企業經營管理的每一個領域、每一個環節。創新，已經成為了康佳人一貫的工作習慣和自覺行為，成為了康佳贏得市場、承載使命和追逐夢想的最強有力的武器。是創新精神推動著康佳將強企之夢一步步變成現實。康佳的創新精神體現在以下三個方面：

產品技術創新。科技興企、用技術搶占市場，是康佳長期以來堅守的戰略指針。為確保公司在產品技術領域始終處于領先地位，康佳的做法是：第一，注重研發投入。康佳每年將銷售收入的3%到5%投入到技術預研和新產品的開發之中，穩定的研發投入，保證了康佳在新品開發上持續發力，在技術上始終位居行業領先地位。現在，僅彩電一項，康佳每年推出的內外銷新品總量超過500多款，平均每天有一到兩款新品問世。第二，重視研發人員的激勵機制。對研發人員給予薪酬傾斜是康佳長期以來實施的人力資源政策。在開發部門，康佳推行項目獎、產品開發獎、工業設計獎以及市場貢獻獎等，每年的五一財季、十一財季、元春財季等，公司都會對產品開發中的有功之臣進行隆重表彰。第三，重視專利申請和專利管理。康佳視專利為企業的生命，將專利管理作為知識產權納入到了公司戰略管理的范疇，并通過一系列的制度和措施，推動著康佳在專利質量和專利數量上快速增長。近幾年康佳專利申請每年都保持在30%以上的增幅，截至2012年底，公司專利申請總量已超過4 000項，總量位居行業前列。

管理創新。持續推進管理創新是康佳永葆青春活力的重要法寶。20世紀90年代末，當康佳發展最紅火的時候，公司領導層高瞻遠矚，花重金聘請國際知名咨詢機構麥肯錫公司制訂改革方案，并將考核激勵機制作為整個方案的核心在全公司推廣，康佳的管理創新從此走上了快車道。2005年，為適應市場變化，康佳對業務運營進行大力度創新，全面推行事業部制和授權體系改革。以產品為主導，按業務類別成立獨立運作的事業部，同時以自主經營、自負盈虧的方式在各事業部（業務單元）之間實行內部交易制度。這是康佳進行組織創新的又一次重大舉措。與此同時，康佳還啟動了授權體系改革，大力實施簡政放權，全面提高決策效率。這一業務運作模式的創新之舉，使得康佳的管理再上臺階。與此同時，康佳大力開展群眾性合理化建議活動，讓創新之花時刻閃耀。據不完全統計，現在康佳每年由員工提出的合理化建議總數達上千條，每年為公司節約成本達數千萬元。持續有效的合理化建議活動已經成為康佳永葆創新活力的發動機。

文化創新。加強企業文化建設，著力企業文化創新，是康佳打造軟實力、實現強企之夢的又一利器。在文化建設和文化創新上，康佳不僅體系完善，理念健全，而且在內容上不斷創新，形式上多姿多彩。蘋果文化、戰爭文化、關愛文化、擔當文化、學習文化、創新文化等十余個類別的特色文化，共同構成了康佳企業文化的百花園。在康佳，既有金戈鐵馬般的大型主題文化活動，如泰山之巔戰略誓師、重走路活動、庫布齊沙漠徒步穿越等，也有春風化雨般的日常班組文化建設，既有劍拔弩張的競技比賽，又有蘋果分享的歡聲笑語，既有搏命沙場的精英訓練，也有放松身心的工間操，如此等等，斑斕而多彩。與時俱進、不斷創新的康佳文化，成為推動康佳永續發展的巨大力量。

產品技術創新、管理創新和企業文化創新，為康佳不斷打造強企之夢吹響了三支沖鋒號。正是有了強大的創新精神，在白熱化的競爭中，才保證了康佳業績實現連年飄紅。康佳銷售收入連續多年保持在15%以上的增長，康佳彩電市場占有率連年攀升，多年位居行業前列，康佳創新推出的高技術產品先后榮獲美國“創新2000”獎、德國IF紅點獎、中國工業設計紅星獎、紅棉獎等國際國內頂級的創新大獎。康佳產品遠銷世界108個國家和地區，康佳品牌為中國制造業在國際上贏得了聲譽。

用成長與關愛助推員工發展幸福之夢

在關于中國夢的講話中指出：“中國夢是民族的夢，也是每個中國人的夢。”同時強調：“生活在我們偉大祖國和偉大時代的中國人民，共同享有人生出彩的機會，共同享有夢想成真的機會，共同享有同祖國和時代一起成長與進步的機會。”康佳集團董事長侯松容說過：“康佳是一個有夢想的企業，康佳不僅造產品，更要造人。”讓每一個員工都享有人生出彩的機會是實現員工夢的核心，而個人成長發展之夢和追求幸福生活之夢則構成了員工夢的主要內涵。在助力員工實現個人夢想的過程中，康佳重點圍繞以下三個方面持續鑄夢：

重視員工培訓，助力員工實現個人成才發展之夢。企業競爭最終取決于人才的競爭，員工素質高低最終決定了一個企業的整體競爭力。“讓每一個人增值”是康佳的人才理念。培養和造就德才兼備的優秀人才是康佳戰略管理的要件之一，公司從上到下高度重視。康佳針對不同層面、不同需求的員工制定了差別化的人才培養計劃，形成了覆蓋全員、十分完善的人才梯隊培養體系，包括培訓體系、課程體系、講師體系、導師體系以及相應的支持體系。近年來，康佳內部挖潛，自我培養，形成了一個由200多名業務骨干及中高管人員組成的內部講師隊伍，并且通過外部引進和內部自主開發，儲備了200多門具有康佳特色的內訓課程，這些課程，涵蓋了研發、制造、營銷服務以及戰略、人才、財務、采購等企業運營的各個領域。員工可以各取所需，根據業務需求以及個人成長計劃和職業發展規劃找到適合自己的學習內容和學習方式，自主選擇實現個人增值和成長發展的方向和路徑。現在，康佳每年花在員工培訓上的費用就達數百萬元。

除此之外，在員工職業發展上，康佳推行分層實施、多管齊下的工作思路，確保不同層面的員工都有實現個人成才之夢的機會。比如，對于產線工人，以賽代訓、以訓促賽，廣泛開展崗位技能大比武、大練兵、大提升活動，同時通過技能培訓，使數百名一線工人分別取得技師、高級技師等資格證書，部分一線工人通過技能提升走上了管理和領導崗位。另外，康佳還堅持推行關鍵崗位定期輪崗制度，以全面提升骨干人員駕馭全局的管理水平。通過以上措施，一大批綜合素質較高的中青年人才紛紛走上各級領導崗位，成為執掌一方帥印的領軍人物。他們在為康佳創造價值的同時，也實現了自我價值，感受了人生的豐富與精彩。

廣泛開展企業社團活動，讓每一個員工都能找到個人出彩的機會和舞臺。為了給不同愛好和特長的員工提供一個自我展示的空間和舞臺，在康佳，或企業主導，或自發組織，先后成立了十幾個民間社團，如：青年自行車協會、攝影俱樂部、安康詩社、安康文聯、足球俱樂部、書法協會、書香薈，康佳義工聯等。公司為每一個社團組織提供一定的活動經費，定期或不定期地開展各類比賽，并且對其中的明星人物在企業內部媒體上進行大張旗鼓地宣傳，讓其充分享受到“快樂人生的精彩時光”，心中充盈著自豪感、成就感和榮譽感。

全方位推進關愛工程，致力于打造員工幸福生活之夢。以人為本、員工至親，是康佳的宗旨。為打造幸福企業，滿足廣大員工追求幸福生活的美好愿望，康佳開展了體系化的員工關愛工程，針對不同群體和不同需求，施以不同的關愛內容和關愛形式。豐富多彩的關愛文化，使得每一個員工都能切身感受到在康佳工作的快樂感和幸福感。具體來說，對全體員工，對駐外員工、老員工、女職工，對適婚青年、中高層管理人員、特殊困難員工等共15大類，康佳都有制度化的關愛舉措與之對應。比如，對于全體員工，康佳每年安排健康體檢活動以及名醫有約健康診療咨詢活動；對于一般困難職工，康佳有送溫暖工程及專項費用給予援助；對于特殊困難的員工，公司專門成立了“康佳關愛基金”，用于家庭突遇重大變故而導致生活極度困難的員工，該基金啟動資金200萬元，成立五年來，已幫扶重困職工20多人，啟用愛心款60余萬元，使得身陷絕境的康佳員工，實實在在感受到康佳這個大家庭的溫暖。正是因為有了康佳這個大家庭一人有難八方支援的愛心之舉，才保證了生活在康佳這個大家庭中的每一個成員，生命有尊嚴，生活有保障，未來有盼頭，幸福有指望。

康佳助力員工成長的人才戰略和極富特色的關愛文化，得到了政府和社會機構的廣泛認可，公司先后榮獲“中國最佳企業公民”“全國創建和諧勞動關系模范企業”“廣東省幸福企業”、深圳市首屆“最具愛心企業”等榮譽稱號。

用綠色發展托起美麗中國之夢

“讓消費者享受綠色健康家電產品”是康佳產品研發的重要指導思想，走健康家電戰略是多年來康佳堅守的戰略之一。致力于節能產品開發，注重綠色產品研究，這不僅是康佳履行社會責任、用綠色發展托起美麗中國之夢所必須，更是康佳贏得市場、打造強企之夢之要義。具體做法如下：

重視綠色環保運營體系的構建。早在1998年，康佳就在中國彩電行業率先扛起綠色大旗，首家通過ISO 14001環境管理體系國際國內雙重認證，康佳產品一路綠燈免檢進入國際市場。2004年前后，為進一步打開國外市場，提升產品國際競爭力，康佳參照歐盟關于電子產品報廢的環保要求以及相關的標準，投入巨額資金在同行業率先進行了彩電生產線無鉛化改造，使得康佳的整個生產體系在綠色制造戰略上向前邁進了一大步。

大力開展健康家電產品的研發。在產品開發上，康佳通過技術創新和大量低碳環保及其他新材料、新工藝的應用，最近幾年先后研制推出了數十款引領行業發展的健康節能產品。如2008年，康佳率先推出了比傳統產品節能高達52%的運動高清液晶電視；2010年以來，康佳采取差異化的開發思路，先后推出了第一代、第二代、第三代可降解農藥的云離子冰箱，殘留農藥降解率高達99%；此外，康佳在綠色照明產品以及環保節能小家電產品的開發研制上也都另辟蹊徑，駛向了競爭的藍海，走在了同行的前列。

著力發展綠色營銷。傳統家電產品的營銷是一種耗時耗力耗能的營銷，互聯網的興起，為綠色營銷打開了通道。以電子商務為主體的網絡營銷是一種節能的營銷和低成本的營銷，是真正意義上的綠色營銷。幾年來，康佳充分借力互聯網，向綠色營銷發起了進攻，取得了顯著成效。康佳產品的網上銷售以年均超過300%的增幅快速增長，康佳已經成為家電行業電子商務的領先品牌和家電業綠色營銷的先行者。

康佳的健康家電和綠色戰略，不僅贏得了消費者的信賴和市場的喝彩，也為企業帶來了可觀的經濟效益，并且得到了高度的社會認可，近兩年，康佳彩電、手機、冰箱、小家電等產品頻獲大獎，如“消費電子行業綠色環保創新獎”“高效節能產品獎”“行業健康環境推進獎”“綠色設計家電類國際金獎”，以及“中國消費電子產業節能突出貢獻企業”等。更重要的，康佳的綠色戰略及其創新性的實踐，為推動美麗中國之夢的早日實現作出了貢獻。

第7篇：事業部改革方案范文

“最重要的是，在這里我有一種存在感”，他記得，2011年剛到北侖時，還沒出火車站，一條免費住宿的短信就發到了他的手機上，宛如一位朋友在這里已守候多時。從那刻算起，兩年來，鳴感覺自己逐漸成為一個北侖人，“這里有我的家，有我志同道合的朋友，我已離不開這里。”他說。

鳴知道，營造這種存在感的是一個叫北侖區青少年宮的機構，“有意思的是，小時候對青少年宮沒什么感覺，也沒去過，沒想到長大了，反倒成了青少年宮的常客。”

“有這樣的感覺，說明我們的改革是可行而且必要的。”鳴的評價讓北侖區青少年宮主任徐幸召很受用，“目前全國99%的青少年宮都以文化藝術培訓為主，忽略了青年服務這方面。我們想做的是，為政府服務青少年成長長才找到一個抓手。”徐幸召說。

青少年宮變局

2010年，北侖區青少年宮改革在爭吵與質疑聲中拉開帷幕。

“國家給編制，給資金，辦青少年宮是干什么的？難道僅僅是搞搞培訓，這樣的話和社會機構有什么不同？當然，現在培訓收入不錯，小日子過得還行，但是將來呢？恐怕最終會被社會機構所淹沒。”時任共青團北侖區委書記的袁波故意把話說得很難聽，因為他要為這場呼之欲出的改革“火上澆油”。幸召則適時地“開出了條件”，“要我們服務青年可以，但得給個名分。”他的言外之意是改革先要從改變機構設置開始。

這位寧波最年輕的青少年宮主任，給人一種總在思考的感覺，“那時候我們天天都在想，到底該怎么改，我們能做什么，是否具有可持續性？另外，打破了原來的小日子，員工反對怎么辦，同行怎么看？最重要的是，錢花了，萬一事情沒做好，怎么收場？當時壓力的確很大，青少年宮承接青少年公共事務的做法有些地區嘗試過，但成效不太明顯。”徐幸召半是感慨半是調侃，“好在北侖區青少年宮一直是團委書記直接負責，出了事還有他頂著。”

盡管有爭吵有疑惑，但彼時團委已經對改革形成共識——“青”開頭的青少年宮一直延續著技能培訓和文化展演為主要內容的基本工作格局，隨著經濟社會的不斷發展，各類社會力量辦學機構不斷涌現以及青少年需求的多樣性，促使青少年宮必須構建新的工作格局，必須改變單一技能培訓的工作局面，主動承擔共青團協助黨委、政府管理青少年公共事務的使命，以滿足青少年日益增長的精神、文化需求，促進青少年成長成才。

經過反復論證，北侖區青少年宮改革方案正式出臺，其實質內容在于引入企業經營管理中被廣泛采用的“事業部制”，把青少年宮的內部管理機構從原來傳統的培訓部、活動部、辦公室調整為青少年教育發展中心和青少年公共事務服務中心，改革的方向被袁波和徐幸召概括提煉成了這樣幾句話：青少年教育發展中心要做的是“思想道德引領、文化藝術熏陶、綜合素質提升”；青少年公共事務服務中心要做的是“整合資源，架設橋梁，創設載體，強化服務”，而兩者的核心原則就是團區委在多年的實踐中形成并堅持的“與時俱進、因地制宜、開放創新”。

一位外來務工青年的“奇遇”

如果說青少年公共事務服務中心是北侖區青少年宮在機構建設上的一次創新，那么，品牌建設則是該機構功能發揮的具體內容。

“北侖全區總人口90多萬，其中外來人口占了三分之二。”徐幸召說，“我們推出的服務品牌是根據北侖區大量外來務工青年就業創業、婚戀交友等方面的需要以及我們自身的能力而設計的。”目前，北侖青少年宮已開發了求職寶、青工廠、青商、“港城有約”單身青年聯誼、流動青少年宮、“童心童趣”青少年成長體驗營、周末成長大講堂、青少年陽光俱樂部等八個特色品牌服務項目。其中，前四個屬于為青年服務的品牌。這些品牌帶來的服務，來自安徽的鳴都有所體會。

2010年，北侖團區委為了更好地響應團中央提出的青年就業見習項目的部署，與寧波威瑯人力資源有限公司聯手打造“求職寶”，為本區外來求職青年提供免費住宿和基本的生活設施，直到他們找到滿意的工作。于是，“零元宿舍”應運而生。當年2月，鳴來到北侖。“那天收到一條短信，說這里對外來務工青年提供零元求職宿舍。”將信將疑地，他來到區青少年宮青少年公共事務服務中心，填好資料后，他果真領到了一把宿舍鑰匙。

宿舍是8人一間，有獨立的衛生間。熱水、電視、免費寬帶一應俱全，宿舍樓下每天會更新區域內各企業招聘信息。“服務中心提供的免費求職公寓時限一周，超過一周沒找到工作，自己付一些費用還可以續住”沒有了后顧之憂，找工作更從容。不到一周，鳴就找到了滿意的工作，把宿舍讓給了更需要的人。

現在，共有500間“零元宿舍”可供求職者住宿，來求職的年輕人一般住上兩三天，就能找到一份工作。項目運行一周年之際，徐幸召得到的數字是：宿舍免費入住1765人次，免費求職熱線4000099996呼入2989次，由此成功就業997人，求職上崗率達89%以上。

說起自己的“”歷程，鳴提到“港城有約”這個平臺。該平臺不僅有網絡論壇、QQ群，線下活動也很豐富：8分鐘約會、趣味運動會、海邊燒烤這樣的活動會經常舉辦。

“北侖614平方公里的土地上，共有5個國家級開發區，多家百億企業，大量的單身青年需要解決擇偶問題。”徐幸召舉了個例子，比如“申洲織造”以女工為主，“寧波鋼鐵”以男工為主，“我們為什么不為這些年輕人搭建平臺，讓他們有相互認識接觸的機會，既能幫助青年解決后顧之憂，又能幫助企業留住員工、留住人才，這也是我們幫助企業緩解用工荒的一個辦法。”他說。

目前，“港城有約”已成功舉辦活動127場，活動覆蓋的企事業單位200余家，單身青年4000余人次。其中，328對已經成功牽手，步入婚姻殿堂的100余對。

每逢休息，鳴喜歡到北侖區志愿者指導中心坐坐，此處不僅有他相知相熟的朋友，還有些好玩的活動，讓他幫助別人，快樂自己。這里有個好聽的名字——青工場。“這是我們北侖區青年自組織孵化基地，目前以志愿服務組織培育為主，將來服務范圍會擴大到其他青年自組織。”徐幸召表示，北侖青少年宮對青年自組織的培育還在探索當中，當下所能做的，一是為廣大青年自組織提供信息、項目策劃、培訓交流等服務；二是采取無償或低償的服務形式為青年自組織提供辦公場所；三是提供專業技術指導和業務培訓，為有需要的青年自組織提供公益理念、運作模式、項目設計、制度完善、團隊建設等多元化的培育服務。

引起風暴的蝴蝶

“今后，團區委會根據自身能力的發展和社會需要，在品牌之下開發出子品牌，比如依托青商，我們與金融機構合作，開發出了適合青年人創業的信貸產品。此外，一項重要的工作就是形成規范化制度化的服務機制，做好新部門的銜接與配合。”徐幸召告訴記者，北侖青少年宮的公益品牌之所以能夠不斷發展完善，得益于青少年教育發展中心和青少年公共事務服務中心的相互支撐。

“承接這么多公益活動，得有錢有人吧？”徐幸召給記者算了筆賬，“我們青少年教育發展中心每年培訓人數在1.6萬人次以上，這形成了主要的收入來源，再加上事業經費，上級團委的撥款，這樣我才能招聘更優秀的人才，做更多公益項目。反過來，公益活動又進一步提升了青少年宮形象，吸引更多的資源投入到培訓中，從而使我們的培訓更受歡迎。”

改革到現在，徐幸召最深切的感受是，青少年宮的格局發生了質的改變，工作平臺明顯擴大，服務內容陡然劇增，青少年宮在青少年群體中的影響力明顯提升。“可以這么講，在共青團參與青少年事務管理缺乏有效途徑和實體承載的情況下，我們北侖找到了一條協助政府參與青少年事務管理的實體承載之路。”他說。

第8篇：事業部改革方案范文

剛剛結束的CBA總決賽，一張180元的球票被黃牛炒高到了1800元，1000元的票則要價5000元依然供不應求。中超的廣州、北京等主場季票也是早早售罄；馬拉松賽亦在速度與激情里上演著火爆場景，報名之踴躍讓3萬人的參賽名額在幾天內就被占滿。無論是街心公園，還是巷尾體育館，跑步、羽毛球愛好者絡繹不絕……中國的群眾體育真的火了。伴隨體育消費需求不斷提升，以及國家政策的強力推動下，“政策+資本運作”雙重驅動，中國的體育產業發展大格局正在形成。

改革紅利

盛宴徐徐開啟。

2014年10月20日，國務院出臺《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》（國務院2014年第46號文件）。這被坊間稱為46號文件一經，體育產業即刻經濟熱詞，迅速掀起一股席卷全國的輿論浪潮。

利好接踵而至。2014年12月30日，國家體育總局發文推進體育賽事審批制度改革；2015年2月27日，《中國足球改革總體方案》在中央全面深化改革領導小組會議上通過……

關于體育產業，國家戰略高度的改革方案密集出爐。產業政策的不斷落地和舊有體制堅冰的融化，體育產業獲得前所未有的活力，迎來嶄新的發展機遇。

“近來，以發展體育產業、促進體育消費為出發點和落腳點，從國家層面為體育產業的發展提供了政策保障，并將全民健身上升為國家戰略，為體育產業投資點燃了新的爆點。”光大體育文化基金總經理范南在接受《融資中國》記者采訪時表示。

深創投華北大區兼北京公司總經理劉綱在接受《融資中國》記者專訪時同樣表達非常看好中國體育的發展機會。在他看來，中國體育的發展的驅動力來自于四個方面：第一，國民經濟收入水平大幅提高，對體育需求強勁增長；第二，收入增長使得人們愿意消費去參與一些高品質的、需要重裝備的、成規模的體育運動，體育消費需求得到釋放；第三，政策的導向，市場推動下，必然激發社會辦體育發展體育的活力，也可以說是巨大的政策紅利；第四，由于體育產業蓬勃發展，也吸引了資本大舉進入，國內也形成了一些優質的體育類經營公司、賽事運營機構等，極大提高體育運動的組織、經營水平。以上四個重要因素的驅動下，體育市場得以快速發育發展。

方正證券認為，體育健身娛樂消費爆發的臨界點已經到來。輕資產、強資源整合能力的體育賽事管理公司、面向大眾體育健身大消費市場的公司（場館運營、體育健身、智能設備），以及能將“游客”轉變為“用戶”，沉淀海量用戶，并通過大數據進行分析和應用的平臺型公司將直接受益于此次改革。

據了解，目前已有19個省市制定了加快發展體育產業的實施意見，26個省市制定了體育產業發展規劃或將體育產業納入了當地社會經濟發展規劃，11個省市成立了省級體育產業協會或產業集團。

對于中國體育產業的未來發展，Garmin中國區營銷總監周子堯很是看好。他向《融資中國》記者表示，圍繞這個領域的相關產業，會隨之迎來飛躍式的創新與發展，“未來的中國會是全民體育大國”。

大于5萬億的空間

5萬億元體育產業規模和5億經常參加體育鍛煉人口，這是46號文中提出的2025年將達到的目標。

5萬億元是一個頂層設計，這5萬億元到底是多還是少呢？2015年3月28日，國家發改委社會發展研究所所長楊宜勇在南京舉行的斯邁夫體育論壇上表示，到2025年中國的GDP至少達到120萬億元，健康產業到2020年就將達25萬億元，從中可以看出健康產業和體育產業之間還是存在著巨大的失衡。“5萬億元不多，我們有可能做得更好，甚至做到10萬億元。5億的健身人群，相對于我們這個接近14億人口的國家，也不是一個非常自豪的數據，5億人應是低線，未來要有一個高線，這是應該是體育產業體育社會建成的一個衡量目標。”

5萬億元或只是一個保守估算，但這足以映射出中國體育產業廣闊的發展空間。體育產業作為國民經濟新的增長點，具有發展潛力大、輻射范圍廣、關聯度高、帶動作用強、資源消耗低、附加值高等特征。一方面，體育產業自身發展蘊藏巨大消費需求和市場潛力；另一方面，體育產業作為關聯度極高的“上游產業”，可與國民經濟的諸多產業滲透融合。

范南認為，中國的體育產業以每年超過10%以上的速度迅速增長，同時產業規模也已經達到萬億級別，發展速度非常亮眼，但相較于發達國家的相對規模，仍不足十分之一，空間巨大。

中信證券認為，隨著后續扶持政策的逐步推出和落實，未來中國居民體育服務消費需求將持續提升。該機構預計，到2025年，中國體育產業增加值將占到GDP比重2%以上，增加值達到2萬億元左右，產業總產值將超過5萬億元。未來10年，中國體育產業增加值的復合增長率有望達到15%-16%，市場將持續快速擴容。

一切昭示，一個波瀾壯闊的體育新時代已然到來。

“政策+資本”雙重驅動

今天，中國體育產業雖未發展成熟，但已朝著多元化的方向發展。

如何把握“皇冠上珍珠”所帶來的價值？歐迅體育董事長朱曉東表示，希望能夠通過改革，引入足夠的民營資本，完善對“塔尖資源”的運營。

在產業政策暖風的頻吹下，民間資本布局體育產業的步伐正在加快，體育板塊成為吸引社會各方資本的熱點。此際，體育產業的發展驅動力正在從之前單一的政策驅動轉變為“政策+資本”雙重驅動，民間資本正逐漸成為體育產業發展的重要驅動力。

2014年6月，阿里巴巴向廣州恒大俱樂部注資12億元。2015年1月，萬達集團宣布以4500萬歐元注資西甲馬競俱樂部；2月，萬達正式并購全球第二大體育市場營銷公司盈方集團，一躍成為世界體育產業的龍頭企業。

具有敏銳嗅覺的創投機構更是首當其沖。

早在2009年，深創投就在體育產業生態鏈上做相應布局。時年，深創投向智美傳媒注資。

光大資本則成立了光大體育文化產業股權投資基金，成為國內首支體育文化產業投資基金。

達晨創投合伙人、達晨文化旅游基金總裁齊慎向《融資中國》記者介紹，目前，在達晨對體育行業的投資中，包括體育賽事及服務、體育用品、體育媒體、體育場館運營、健身休閑及“互聯網+體育”等多個類別。“在體育行業中，達晨會根據產業發展的趨勢和動態，不斷調整自身策略，提升專業能力并挖掘好的標的。一定還會有新的模式，有創新的公司出來。除了之前提到的領域，其他細分領域還包括體育競賽、體育經紀、體育彩票及票務運營，一定會有很好的標的。”

小牛資本產業金融事業部總經理黃睿向《融資中國》記者表示，小牛資本以并購重組切入體育產業投資，正在醞釀成立服務于體育產業的并購重組基金，約十億人民幣額度分多期完成募集。

在《融資中國》采訪中，充分感受到體育產業投資者前所未有的熱忱正被強有力地激發，在他們看來，政策紅利的進一步釋放，社會資本與體育資源將得到更緊密的整合，最大程度發揮金融資本的助推能量，推動體育產業進入一個新的全盛時期。

上海證券預測，在5萬億元巨大的市場誘惑下，企業將通過資本運作，快速切入到體育產業。2013年是手游并購的熱潮，2014年是影視劇并購的熱潮，2015年將會是體育產業的并購熱潮。

強勁的另一股力量

除此之外，另一股力量以其強大的攻勢開始顯露無疑。這就是將觸角伸向各個角落的互聯網公司。這一群“蠶食者”近期爭相搶入體育產業淘金，發力打造社交生態，就連女足聯賽、中甲聯賽等以前贊助商根本看不上的“冷板凳”，現在巨頭們都搶著坐。繼小牛資本攜手雷曼光電宣布贊助中甲足球聯賽成為2015年中甲聯賽的官方贊助商后，58同城將冠名未來五年的中甲聯賽，當然邁進體育產業的還有阿里、京東、蘇寧……

如果說上述企業染指體育產業的力度還不夠強勁的話，樂視體育的速度足以令人瞠目。在過去的一段時間內，每隔一個階段，樂視體育就會釋放一個簽約賽事版權的信息。

樂視與上述不同，其目標則是形成“平臺+內容+應用+終端”的閉環，爭取掌握更多的賽事轉播和版權資源，擴寬商務開發空間。

2015年3月29日，是樂視體育首席內容官劉建宏加入樂視體育7個月零10天的時間。“有很多人問我，你為什么會離開央視來到樂視？我自己的感受非常強烈，感覺真正進入到體育產業市場的核心地帶。”在劉建宏看來，加入樂視體育可以在更大的領域直接推動中國體育產業市場的變革。

樂視體育CEO雷振劍向《融資中國》記者介紹，樂視體育要打造基于體育的垂直生態的產業鏈整合。目前樂視體育有四大業務板塊，賽事運營、內容平臺、智能化終端及增值服務。

第9篇：事業部改革方案范文

審計署公布的數據顯示，截至2013年6月底，中央政府性債務余額為12.38萬億元，地方政府性債務余額17.89萬億元。外界最關心的地方政府性債務增長較快，相比2011年審計結果，不到三年，債務余額增多超過7萬億元。

各方對這次審計給予了一致認可，認為審計準確披露了政府性債務的運行情況，反映出了債務管理中存在的問題。國際評級機構穆迪也稱，債務透明度提高，有助于降低地方政府實際負債的不確定性，推進債務管理改革和化解潛在風險。

不過，亦有部分學者表示遺憾，認為這次公布的數據詳細程度，在很大程度上削弱了審計所能發揮的正面作用。

國務院發展研究中心宏觀部副部長魏加寧呼吁：“應借此契機，公布全國各省級政府債務家底。”若能如此，將為編制地方政府資產負債表、執行地方政府信用評級提供基礎性數據，有助于研究化解債務的應對方案，推動地方政府發債。公布后的地方債務賬本，亦將成為未來中央政府對地方政府最有效的激勵約束手段之一。

圍繞此輪審計，去年以來，新一輪地方債務改革研究已全面啟動。如今，一整套相關改革舉措正加速醞釀、形成，有望在今年上半年陸續出臺。這也將成為推進新型城鎮化的融資保障機制。

國際通行的經驗表明，城鎮化的快速推進需要大規模的城市基礎設施和公共服務投資。目前中國城市化率為52%，到2020年，這一比例會接近70%，將有約10億人口生活在城市，城鎮化建設將面臨巨大的資金缺口。

通常，城鎮化資金需求可分為三大板塊：城市基礎設施投入、社會保障和社會福利投入以及產業化投資。據國家開發銀行相關測算，未來三年，城鎮化的資金缺口為25萬億元。改革現有融資體制，保障城鎮化建設資金，勢在必行。

國家發改委一位司局級官員對《財經》記者表示，城鎮化融資是一個體現成本分擔代際公平的合理安排，不能簡單用寅吃卯糧來進行價值判斷。未來城鎮化融資需要實現財務負擔上的代際公平、效率上的激勵相容、風險外部性的有效隔離。

國家發改委正在編制的新型城鎮化資金配套保障機制，提出了建立多元可持續的資金保障機制，具體內容有：逐步建立地方主體稅種，建立健全地方債券發行管理制度，推進政策性金融機構改革，鼓勵社會資本參與城市公用設施投資運營。“資金保障機制”與《國家新型城鎮化規劃》有望在春節前配套。

改革方案設計的最大難點在于，現有的城鎮化融資機制難以為繼，決策需要在防范化解債務風險和構建新型城鎮化融資保障機制兩者之間尋找平衡。

綜合各方面動向，未來的地方融資架構將與現行模式大為不同，其核心思路首先將分清市場和政府邊界，即非盈利性、社會效益大的項目由政府投資建設，經營性、可收費項目可引入市場競爭，主要由民間資本投資建設。金融市場結構亦將發生顯著變化，現有的大量影子銀行融資將逐步收編，以債券融資為代表的直接融資、政策性金融體系和民營資本將發揮愈加重要的作用。

不過，從根源上化解地方政府性債務問題，必須依賴于“地方財政獨立”。魏加寧認為，厘清中央、地方關系，必須捅破“地方自治”這張敏感的窗戶紙，以此構建一級政府，一級事權，一級財權，一級舉債權的機制，形成地方政府自我約束、獨立法人主體的格局。 債務再起底

2013年7月，國務院啟動了全國政府性債務審計，審計歷時近兩個月，5萬多人參與。這是繼2011年審計后，又一輪大規模的政府性債務摸底。

這次審計與2011年審計最大的不同在于，審計范圍明顯擴大，涵蓋中央、省、市、縣、鄉級五級政府性債務，此前審計僅包含省、市、縣三級政府。

地方政府舉債最早可追溯至1979年，此后各地陸續開始變相舉債，負有償還責任的債務規模也不斷擴大，舉債主體不斷增加。雖然法律規定地方政府不可直接舉債，不能為債務提供擔保，但實際操作中，地方繞過法律限制，變相舉債現象極為普遍。

2008年爆發國際金融危機后，中央推出了大規模經濟刺激計劃，為配合中央，地方政府紛紛通過設立投融資平臺融資，債務大幅增加。2010年央行收緊銀根，貨幣政策急轉，債務風險水落石出。為此，國務院啟動了債務審計，結果顯示，2010年底，地方政府性債務為10.7萬億元，總體“風險可控”。

最新審計數據顯示，地方政府性債務已達17.89萬億元，中央政府債務12.38萬億元，合計政府性債務超過30萬億元。地方政府債務“債權人”主要有三方：銀行、地方債券、其他單位和個人。

審計署依然認為“債務風險可控”。審計署新聞發言人認為，三項原因支持這一判斷：債務率在國際通行警戒線以下；未來中國經濟平穩快速增長將為債務償還提供根本保障；大量債務對應的優質資產也是償債保障。

然而，外界普遍用“規模可控，增長較快”來概括。與2010年相比，不到三年時間地方政府債務規模增長了67%。

在過去三年間，地方債務的結構、風險特征發生了明顯變化，債務治理和改革的難度在不斷加大。中國人民銀行副行長潘功勝認為，2010年平臺貸款受限后，地方政府轉而通過短期理財的“影子銀行”來借債，期限錯配問題進一步加劇，造成融資成本、債務負擔上升。影子銀行融資最顯著特征是，融資方式帶有典型的規避監管色彩、借短融長、透明度較低、風險易交叉傳導和融資成本偏高等。

具體來看，截至2013年6月底，銀行貸款占比由2010年底79%下降至57%，傳統的銀行貸款收緊后，地方政府越來越依賴于城投債、信托、融資租賃等非銀行渠道融資，期間，甚至出現了向企業和個人集資等明顯違規行為。

債務風險的演化也值得關注，當前，外界普遍認為債務風險主要體現在三個方面：財政、金融風險交叉傳染，道德風險，債務期限錯配風險等，而流動性風險更為緊迫和突出。

數據顯示，2013年下半年和2014年是地方償債高峰，政府負有償還責任的債務占總債務的比重是23%和22%。中誠信國際相關人士認為，地方政府項目缺乏有效的資金來源，未來債務償還只能依賴于借新還舊和土地出讓金收入。

有觀點認為，近期市場利率抬升明顯，可能會加劇地方政府債務流動性風險。這一判斷認為，高利率一方面將增加地方政府借新還舊的難度，同時有可能刺破房地產泡沫，引發地方土地市場下跌風險。“錢荒”可能會在一定程度上成為誘發局部債務風險爆發的原因。

事實上，此輪審計是新一屆政府組建后，開展的一項極為重要基礎性工作，旨在為推進新一輪改革、新型城鎮化建設提供決策參考。基于審計的這一出發點，外界建議：地方政府性債務的審計應該定期化、制度化；同時審計信息公開可更進一步，可分省公布債務數據。

以研究地方政府性債務化解方案為例，中國東、西部省份經濟發展差異巨大，不同區域應該對應不同的化解方案，如果只公布全國性數據，顯然無法做到具體問題具體分析。

在魏加寧看來，當前，中央政府對地方政府的財務約束有限，如果能借此契機公布地方政府的債務數據，未嘗不是一件好事。

據了解，國務院已委派社科院、國務院發展研究中心多個機構，開展編制地方政府資產負債表的研究工作，然而，研究碰到的一大限制障礙是，缺乏地方政府債務數據。 債市拓新渠

隨著地方政府性債務數據水落石出，有關地方政府債務化解的總體思路也漸次清晰明朗。十八屆三中全會提出“允許地方政府通過發債等多種方式拓寬城市建設融資渠道”。

2013年以來，央行內部啟動了構建新型城鎮化保障的融資機構的研究課題，2013年5月就形成了相關成果，提交給相關決策部門，其中核心思路是“市政債+房產稅”的思路。近日，結合中央城鎮化工作會議和十八屆三中全會精神，央行再次豐富了此項研究。一位參與此研究的央行權威人士透露，新研究在“市政債+房產稅”的基礎上，提出了構建多元化融資保障機制的思路，比之前的研究更具體全面。

在央行看來，一個市場化、規范化、能夠滿足城鎮化發展的融資機制，市政債是首選，中國人民銀行行長周小川近日在接受《財經》記者專訪時提出，探討地方政府融資“開正門”，把“窗戶”和“后門”關上，市政債是較優選擇，不過，具體叫什么名字并不重要。

據此來看，未來的市政債應該由地方政府作為法人主體，按照市場化的方式，自主舉債，自己償還。按照這一標準，目前財政部的地方政府債券可視為“市政債”的雛形。事實上，財政部也一直希望以地方政府債券為主體，構建中國真正意義的“市政債”。財政部部長樓繼偉近日公開表示，“建立在地方政府信用評級基礎上地方發債的管理體制。”

2010年以來，財政部在地方政府、自主發債的基礎上，已經正式啟動了地方政府直接發債試點的前期準備工作。據了解，財政部于去年10月、11月，先后召集中誠信國際、穆迪等市場評級機構，討論如何編制地方政府資產負債表和開展信用評級工作。

與穆迪的討論，重點圍繞如何開展地方政府信用評級等話題。據悉，2014年財政部將全面啟動中央和地方政府的資產負債表編制工作。地方政府擴容，未來較為可行的方式是，一種折中線路，即選擇省級政府和部分副省級城市發債，而大面積推行至市縣、甚至更低級別的地方政府，尚難實現。

近年來，允許地方政府發債這一提議逐漸在國務院、部委層面達成了高度共識。一位知情人士感嘆，中國很難有一項政策在部委層面形成如此高度的共識。

通常地方政府發債，首先要建立透明、規范的財政預算制度，按照這一標準，目前的中國地方政府不具備發債資格。對此，興業銀行首席經濟學家魯政委在中國銀行間市場交易商協會舉行“全面深化改革，完善金融市場體系”研討會表示，市政債對建立地方政府舉債激勵約束機制至關重要，地方政府發債和建立規范的預算體制，兩者可以同步推進，相互作用。

在探索地方政府發債方面，發改委和中國銀行間市場交易商協會正在加快創新步伐，兩部門還在醞釀推出類“市政債”，即“項目債”，選擇有穩定現金流或者固定償債保障的項目，如城市軌道交通、水電管網等，組建項目公司，以項目公司名義融資，項目建成、債務清償完畢后，項目公司清算關閉。

保障新型城鎮化融資，債券市場是主角。由債券市場監管競爭帶來市場創新正在加速涌現。中國銀行間市場交易商協會推出了15年期限中期票據。10月底，武漢地鐵集團有限公司發行23億元可續企業債。非金融企業債務融資工具也正在醞釀推出永續債。

不過短期內，以債券市場為代表的直接融資渠道，尚難以取代銀行體系為代表的直接融資渠道，銀行體系將依然是地方政府融資的主渠道，甚至其發揮的作用會進一步強化。 再造政策性金融

近日，中國銀監會提出，2014年銀行業將推進的改革內容之一是：深化政策性金融機構改革，研究推進組建新型政策性金融機構。這是銀監會首次出現“研究推進組建新型政策性金融機構”政策安排，表述恰好呼應了全國城鎮化工作會議中的相關提法，即“研究建立城市基礎設施、住宅政策性金融機構”。

對此，中央財經領導小組辦公室副主任楊偉民解釋稱，這意味著今后政策性金融機構的數量有望增加。這樣的提法，讓機構和市場人士感到疑惑，業內普遍認為，國家開發銀行便是現成的平臺，為何要另起爐灶。

經《財經》記者了解，這一提法在尚未大范圍征求意見前，便寫入了相關文件。具體到操作層面，如何推進，更沒有明確的思路和方案。目前，銀監會正在同中財辦進一步溝通和討論。

過去十年間，銀行體系商業化改革快步疾行，政策性金融空白不斷擴大，過度商業化的爭論一直存在。世界銀行有關人士就認為，目前地方政府融資現狀是，政策性、商業性邊界切分不清，原本政策性業務卻由商業金融服務，錯位明顯。

2009年下半年以來，銀監會對平臺貸款執行新的監管規則，商業銀行對地方融資基本卡死。此后，2012年，為配合中央穩增長政策，地方融資卷土重來，期間，政策性銀行對地方融資支持力度加大。

銀監會新的地方融資平臺監管思路顯示，將按照“總量控制、分類管理、區別對待、逐步化解”，緩釋平臺貸款風險。一位接近銀監會人士認為，可以肯定的是，未來銀行體系在支持城鎮化融資過程中，政策性銀行將發揮更加重要的作用。對此銀監會提出，將推動政策性銀行改革，實行政策性業務的市場化運作、標準化監管。

目前，國家開發銀行是國內唯一服務于城鎮化融資的銀行。2008年國開行先行試點，啟動商業化轉型，轉型并不順利，目前商業化轉型尚未完成。銀監會一直希望將國開行納入商業銀行范疇，從監管規則、考核等領域按照商業銀行執行。

然而，這一轉型并不徹底。國開行內部認為其依然屬于政策性銀行，尚未完成商業銀行轉型，納入商業銀行監管考核范疇不妥。據知情人士透露，近日，高層已經明確表示：“國開行商業化轉型存疑。”

為此，國開行內部正在思考如何重新定位，并提出了回歸政策性的發展目標。在其看來，新型城鎮化融資架構中，國家開發銀行是定位于建立城市基礎設施的政策性金融機構。

一位國開行中層人士建言，如果非要成立所謂“市政建設銀行”或“城市基礎設施開發銀行”等機構，不妨在國開行下設大事業部或者子銀行，他堅信，以國開行積累的地方政府融資經驗，完全可以承擔這一職責。國開行近日也公開表示，未來將60%貸款投入到新型城鎮化建設領域。

總之，不管是重新設立政策性金融機構，還是以國開行為平臺，，未來幾年，在地方政府融資活動中，政策性銀行體系將發揮越來越重要的作用，相關部門對政策性銀行體系的發展，進行重新梳理和安排也勢在必行。 厘清央、地關系

過去幾年，地方政府性債務規模快速膨脹，變換各種方式融資舉債，其主要原因之一，是債務背后隱含著地方政府，甚至中央政府的信用。無論是融資方還是投資者都相信，地方債務信用風險與中央政府信用緊密相連，地方債務幾乎不會出現違約。

以財政部準備推行的地方政府評級為例，在執行地方政府評級時，很難將地方政府視為獨立的市場主體。前述穆迪人士認為，未來執行評級過程中，一些對中央政府比較重要的城市或者省份評級會比較高，重要性比較低的區域，評級會比較低。這與中國中央政府與地方政府的緊密程度有關。

從現實看，城投債的發行主體是地方政府控股的融資平臺公司，由發改委負責核準審批；地方政府債券則由財政部代地方政府發行，上級政府代為審批或代為發債。這兩種發債模式實際上都隱含了上級政府擔保，一定程度是上級政府對下級政府的信用背書。潘功勝認為，這種格局下，下級政府可能會把精力放在爭指標、爭額度上，不僅債務膨脹風險難以控制，也容易滋生尋租腐敗等問題。

因此，按事權與支出責任相一致的原則，實現發債主體和償債主體真正一致是破解這一難題的根本出路。魏加寧表示，厘清中央、地方政府的關系，推動地方財政獨立，實現“地方自治”，是防范和化解地方債務風險的治本之道。

十八屆三中全會提出，深化財稅體制改革，建立事權和支出責任相適應的制度，未來適度加強中央事權和支出責任，逐步理順事權關系。同時保持現有中央和地方財力格局總體穩定的前提下，進一步理順中央和地方收入劃分。據悉，改革將會選擇折中方案，在上收事權的同時，適當下放財權。

除了財政部已全面啟動新一輪財稅體制改革。據《財經》記者了解，在推進地方政府融資方面，2014年財政部將重點推進地方政府發債和PPP（“PPP”即公私合作伙伴關系，為Public Private Partnership縮寫）融資模式。一位財政部權威人士透露，近日財政部已要求各省、市級政府梳理適合PPP融資的項目，鼓勵城鎮化建設引入社會資本。