采購計劃管理精選(九篇)
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第1篇：采購計劃管理范文
關鍵詞：政府采購；計劃；路徑
政府采購制度不僅是公共財政支出管理制度，還是市場經濟條件下政府運用財政支出實施宏觀調控的重要手段。任何一項采購活動開展前，很多管理要求都必然要反映在采購計劃中，加強政府采購計劃管理顯得極為重要。實踐表明，政府采購制度越完善，其市場調控作用也越明顯。
一、政府采購計劃管理的現狀分析
在政府采購全流程控制中，政府采購計劃是能夠協調促進政府采購活動有序進行的，特別是在擴大政府采購范圍和規模、規范采購行為等方面起著重要的推動作用。但在實踐中，還存在著不少需要深入探討的課題：
（一）政府采購計劃缺乏較高層級的法律支撐
從檢索到的資料看，對于政府采購計劃的規定大多停留在規范性文件層級。在現行的政府采購法律法規中沒有對“政府采購計劃”這一事項進行明確規定。最新且效力及于全國的規范是財政部2012年頒布的《行政事業單位內部控制規范（試行）》的第11條和第32條。從實踐角度看，各級財政部門為促進管理，不斷地結合實際制定關于政府采購計劃的編制政策。財政部也逐年對中央單位政府采購計劃編制和政府采購信息統計業務進行大規模的培訓，體現在財政部《關于加強中央預算單位政府采購管理有關事項的通知》中第二點。綜上說明，政府采購計劃在政府采購制度體系內具有重要地位，但在法律層面，這一重要審批事項一直缺乏有力支撐。
（二）政府采購計劃在實踐中存在的問題
第一，政府采購計劃編制粗糙，可操作性差。具體表現為：采購計劃編制不嚴肅，預算金額填報隨意，采購計劃少報、漏報，采購方式的選擇隨意性大，無計劃采購較普遍等等，這樣導致后期難以嚴格執行。
第二，政府采購計劃編制和執行缺乏有效銜接，具體表現為：預算單位內部的使用部門在年初報預算時，因缺乏足夠的前期市場調研和論證，對申報的政府采購項目把握不準，項目填報不夠精細；預算單位內部負責編制預算的財務部門，對于已批復的預算在涉及政府采購實施計劃的細化方面做得不夠。這種缺乏充分溝通、有效銜接的脫節情況在實施政府采購計劃的實踐中相當普遍，急需預算單位自身不斷完善和改進。
總之，預算單位無預算采購，隨意采購，與采購預算執行時間脫節，是政府采購計劃在實踐中面臨的主要問題。
二、政府采購計劃的重要定位和作用
（一）采購計劃在采購活動中的定位
政府采購計劃，既是實現部門預算、政府采購、國庫集中支付、績效評價相互銜接的有效措施，又是政府采購多重管理目標的必然要求，還是開展政府采購監管工作的有效手段和基礎。
第一，是實現精細化科學化的基礎路徑。政府采購計劃是依據方針、政策因地制宜制定的，是后續實施采購環節的基礎。采購計劃一經制定，必須嚴格執行，不得隨意修改，追加、追減都要慎重，這樣才能規范政府各當事人的行為，克服盲目性和隨意性。
第二，是細化部門預算管理的重要手段。部門預算是政府實行財政預算管理的基本組織形式。目前，我國政治經濟體制改革日益深化的形勢要求財政工作由粗放轉向集約，要求細化預算編制，要求加強支出管理。細化預算編制需要政府采購品目的標準化和一系列的基礎商業信息，而科學正確地編制政府采購計劃有助于這些工作的完成。
第三，是踐行政府采購制度的中心環節。在實施政府采購的過程中，采購信息的收集、采購方式的確定以及績效評價等，都要依托正確編制的采購計劃來進行。政府采購的目標和任務具體落實關鍵在計劃，政府采購的具體實施，實際上就是在于政府采購計劃的科學制定。
（二）政府采購計劃是部門預算的有效執行形態
第一，采購預算與采購計劃的關系。二者是一體兩面的關系。政府采購預算是解決能不能采購的問題，即是否有預算、用途。在決定了預算的用途、指標多少之后，就進入編制批復計劃環節，即是考慮如何采購的問題。其主要內容包括采購方式、組織形式、具體的采購要求、中介機構的選擇等。計劃與預算密切相關，形成了一個較為系統完整的控制鏈條。理論上，預算單位應嚴格按照批復的預算按進度編制采購計劃，作為當期政府采購預算的具體執行。但在現階段實際操作中，這種做法工作量大且內容繁雜，難以做到，通常采購計劃的編制都是與預算的編報同步，但不同步審批。因此，政府采購計劃編報的準確性和時效性便大打折扣，為天價采購、隨意采購埋下隱患。因此，政府采購監管部門只有加強管理采購計劃，才能規范采購行為，提高監管效率。
第二，采購計劃是部門預算在政府采購體系中的具體反映。政府采購預算，是集中編列部門預算中有關政府采購的內容，是部門預算的有機組成部分。政府采購計劃則對列入政府采購預算中的采購項目，在采購方式、組織形式、資金撥付等方面做出詳細規定，是將部門預算中可以用政府采購方式購買的品目詳細羅列出來的管理形態，它全面反映財政部門預算中用于采購各類項目的開支情況。
第三，科學編制采購計劃增強部門預算的約束力。現行的采購制度規定進行具體采購活動前要先編制預算，以此來測算當期規模。目前，不及時編報采購計劃的現象普遍，一般有采購需求時才申報。另外，預算單位內的財務部門本著節約實用的原則來編制預算而業務部門則希望在滿足需要的基礎上高配，從而導致政府采購預算無法編制得合理均衡且不能有效體現規模效益。這樣，在實踐中由于預算編制缺乏合理性，執行起來體現出一定的隨意性，極易出現執行歸執行，預算歸預算的現象。
因此，只有提前了解市場行情，進行針對性的市場調研，充分論證項目的可操作性，從源頭上規范預算單位編報行為，科學編制政府采購計劃才能增強預算的約束力。
（三）采購計劃是政府采購目標和任務的具體化
政府采購作為政府的市場調控手段，與市場經濟的特點緊密相關。雖然市場在資源配置上起決定性作用，但經濟學原理告訴我們資源配置存在市場失靈的情況。為了彌補市場缺陷，不能僅靠分配，還應利用政府采購進行調控，以政府采購的形式從資金上給予市場支持。
第一，政府采購的目標和任務明確具體?！墩少彿ā返牧⒎康闹苯芋w現在該法第一條，主要包括采購行為的規范，資金的使用效益，國家利益和社會公共利益的維護，采購當事人的合法權益的保護，以及廉政建設。以政府采購為手段的經濟和社會政策目標在法律文本中還提及很多。例如，購買國貨、支持本國企業發展、促進就業、保護環境、支持中小企業發展等等。
第二，采購計劃作為具體化形式具有實際意義。政府采購要圍繞著一定的目標和任務進行，只有編制采購計劃才能具體化目標和任務。政府采購的目標除了與私人采購一樣要求資金使用效益外，還具有一定的政治性，要實現政府的階段性政策目標。由于政府采購涉及面廣，通過編制采購計劃，給各采購主體制定具體工作計劃提供量化指標，還可以確定一定時期政府采購實施范圍和規模，為最大限度地實現政府采購目標提供保障。
政府采購的采購人是主要依靠財政性資金進行運行的組織，所執行的政府采購計劃，一方面是國家實施有關方針、政策的有效手段；另一方面又是促進各項事業發展、保證行政工作完成的物質條件。政府采購計劃的制定是一定時期國家產業政策的體現，執行是否正確直接關系到國家有關方針、政策的貫徹落實，對各項事業發展，國家政權建設，乃至整個國民經濟的發展都會產生直接或間接的影響。
三、加強政府采購計劃管理的路徑建議
（一）建立政府采購品目標準化體系
第一，路徑建議。政府采購品目是政府采購精細化的基礎，也是進行GPA談判時出價清單的依據。政府采購品目標準化，主要圍繞品目形式、類別、名稱、編碼等要素，并以統一規范的高層級標準文件為基礎展開，以達到規則保持一致、內容允許拓展、版本便于更新的目標。目前通過《政府采購品目分類目錄》這一基礎標準文件的運用，可以成為采購計劃系統化、規范化、精細化管理的依托，電子化、信息化、網絡化建設的先導，是尋求現階段強化政府采購計劃管理的技術路徑。
第二，標準化體系所具有的現實作用。立足頂層設計可以為推進政府采購標準化體系建設奠定扎實的基礎，一旦采購文件、采購程序、采購行為等全方位政府采購標準化體系建成，不僅有利于采購計劃的管理，還將可以規范各當事人行為，減少人為操控風險；有利于完善采購依據，提升規模效益；有利于發揮政策導向功能，強化市場調節效應。
（二）建立采購需求專家論證機制
第一，路徑建議。當前除擬采購進口產品時必須專家論證外，其他項目的采購需求確認階段均無強制要求。目前大多數政府采購項目都是如此運作的：采購單位的工作人員通常按照個人理解依據預算進行市場調查提出采購需求或尋找潛在供應商代為出具采購需求。然后，這份采購需求會直接出現在采購文件中成為《招標內容及要求》的實質內容。這樣很可能使采購文件受到質疑，進而引致修正采購需求、延長采購時間、增加采購成本，甚至原方案導致整個項目采購失敗。因此，只有經過必要的第三方論證，才能最大限度地減少潛在風險，提高采購效率。首先，制定需求預案。采購單位應先對采購需求的市場環境進行深入調研，充分掌握基本信息，通過組織工作經驗豐富、專業技術水平高的專業人員結合本單位的使用環境實際、批準的預算制定出既符合工作實際需要，又符合政府采購規范的采購需求預案。其次，組織專家論證。依據采購項目的具體情況，組織不同專業的專家從技術角度對項目進行論證工作。論證的內容主要從嚴謹性、清晰性、公平性、完整性等方面針對項目所采用技術的先進性、成熟度，對現有項目環境的兼容性等方面展開。
第二，專家論證機制能多角度適應發展的需要。采購需求專家論證機制不僅可以拾遺補缺，還能進一步規范政府采購活動。首先，適應采購品目增多、科技進步的實際形勢。政府采購品目將隨著公共財政政策的推進實施而日益增多，尤其是很多新的服務及技術采購將會出現，產品技術更新換代也在進一步加快。因此，要求政府采購需求必須通過專業論證，將會提高政府采購的專業效率及財政資金的使用效益。其次，適應依法行政的法治要求。從政府采購的發展趨勢看，政府采購所涉及的法律、法規、政策越來越多，供應商依法維權的意識也越來越強，涉及法律糾紛的風險也越來越高。這就要求政府采購一定要公開、公平、公正、透明。由與采購項目無直接利益關系的第三方專業人員來進行專業論證，其結論更有可能體現客觀、公正的要求。
（三）建立政府采購計劃的審查機制
第一，路徑建議。針對采購項目開展市場調研和論證，嚴格按照政府采購預算編制采購計劃，是執行政府采購計劃的前提和基礎。因此，如何嚴格執行則是其面臨的關鍵問題，也是強化政府采購計劃管理的重點。首先，細化事前審查。審查，可以提高水平，保證質量，促進計劃順利實施。在政府采購計劃草案編制完成后，政府采購監管部門應當組織相應業務部門聯合對采購項目、預算、資金來源進行認真審核。其次，加強事后審查。對計劃的執行情況進行經常性的檢查分析并建立績效評價結果公開和問責機制。這種事后審查，可以從采購計劃的完成情況、貫徹執行政府采購方針政策情況、政府采購組織管理情況三個方面進行研究執行中存在的問題，分析計劃與現實存在的差距，總結提高。
第二，審查機制將有力促進政府采購計劃執行。政府調控市場的任務變化必然引起政府采購政策的變化，進而調整變更政府采購計劃。另外，采購資金的安排落實情況，也可能調整政府采購計劃。尤其臨時緊急采購一般無政府采購計劃；使用臨時性資金采購的項目一般無預算只報采購計劃，這些在實際操作中常出現的問題，嚴重影響了政府采購計劃的嚴格執行。諸如此類的情況在實踐中層出不窮，所以，只有強化依法監管政府采購計劃的執行才能達到政府采購的目標。
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第2篇：采購計劃管理范文
物資管理是對整個物資采購過程的管理，作為其中重要的一環，物資采購計劃管理通過對企業上報的集采計劃進行審核、匯總、分配、變更、取消、返委托等管理，節約了集采計劃在采購環節的流轉時間，提高了計劃執行效率。
針對目前大型國有企業物資采購計劃管理中存在的問題，加強物資采購計劃管理具有重大的意義。
一、物資采購計劃管理對大型國有企業的重要性
物資采購計劃管理是對整個物資采購過程的一種預見性、前瞻性管理，可以提高企業的競爭力和管理水平，對大型國有企業物資采購管理具有重要的意義。
（一）物資采購計劃管理使物資采購具有預見性
大型國有企業的日常運作離不開各種物資，物資是保證企業健康發展和穩定運作的重要條件，大型國有企業的物資采購數量、金額都不是一個小數目，有效的物資采購計劃管理是保證企業物質供應、實現資金有效利用的重要的保證。物資計劃管理是對申報的企業生產經營所需物資進行審核、分配等管理，它對申報的物質以及申報計劃以外的物資都有前瞻性和預見性，并且根據企業的需要和市場情況及時地提出或取消物資采購計劃和合理性建議，充分發揮管理的預見性作用，降低物資采購的風險。一般而言，大型國有企業的物資采購需要經過申報采購計劃、相關主管部門審批以及核實后才進行采購，從申報計劃到實施采購有一個周期，如果沒有超前性、預見性的物資采購計劃管理，那么采購工作就不能有序的進行，生產經營活動就會陷入被動局面。特別是在一些新器械的試運期、新技術項目的調試期，常?？赡艹霈F各種問題，如果物資采購出現無法預期的滯后，那將造成嚴重的影響，這時物資采購計劃管理的預見性、前瞻性就顯得極為重要。
另外，如果沒有做好物資采購計劃管理，對市場情況沒有認真的調研，對申報的物資需求沒有很好的審核，那么物資采購就會有出現盲目性、滯后性，不僅不能滿足企業日常生產經營的需要，還可能造成物資積壓、物資浪費，不僅浪費資源，而且增加企業生產經營的成本。
（二）物資采購計劃管理可以增強企業的市場競爭力
在市場經濟條件下，大型國有企業要想在激烈的市場競爭中拔得頭籌不僅要靠有質量保證和市場競爭力的產品，還需要高水平的管理。在企業的生產經營中，有效的物資計劃管理不僅能保證企業的正常運轉，還能降低采購成本，提高企業效益和企業的市場競爭力。所以，在激烈的市場經濟下，大型國有企業的物資采購計劃管理意義更為重大。
企業的物資采購計劃管理包括物資采購計劃的制定、審核、變更、取消等多個重要的環節，這些環節彼此相關、相互影響。每一環節的任何一個決定都不是孤立的，而是以企業利益為考量，結合企業自身情況、市場情況作出的一種綜合性的判斷。對大型國有企業而言，生產經營所需的物資往往數目較大，做好物資采購計劃管理可以對物資的申報、采購、儲備以及使用等進行有組織、有計劃的管理，從在保證企業生產經營的基礎上實現購買資金的有效利用，減少不必要的花費，降低生產成本。生產成本的降低可以加速企業的資金運轉，實現企業的盈利，進而提升在市場中的綜合競爭力。
（三）物資采購計劃管理可以提高企業的管理水平
在經濟全球化、市場競爭異常激烈的今天，物資采購計劃管理已經成為了現代企業物資采購管理、企業管理中的重要內容，加強企業物資采購計劃管理已經成為現代企業經營管理中越來越重要的環節，也逐漸受到各行業企業、各企業部門的重視。我國經濟的發展與全球接軌是早晚的事，物資采購計劃管理的科學化、標準化、規范化、國際化也是必然的趨勢。企業將來面臨的市場競爭會更加的激烈，作為企業管理工作的重要內容，企業只有與時俱進，不斷的創新管理，把物資采購計劃管理當重點來抓，深入挖掘企業的潛力，提高企業的綜合素質，建立屬于企業自身的核心競爭力方能在日益激烈的市場競爭中取得成就。
有效的物資采購計劃管理不僅可以促進生產經營的有序進行，還能實現有效的成本控制，風險規避，這都是企業高水平管理工作的重要體現。
二、大型國有企業物資采購計劃管理的現狀
雖然對于企業，特別是大型國有企業來說物資采購計劃管理在企業的日常管理中意義重大，大多數企業也意識到了物資采購管理的重要性，提高了物資采購計劃管理的水平，收到了不錯的效果，但也存在一些不足，主要有以下幾點：
（一）物資采購計劃管理的規章制度和管理手段有待完善
目前有的大型國有企業因其所處的優勢，對物資采購計劃管理認識不足。對物資采購計劃管理的重要性認識不夠，沒有建立健全的規章制度，思想比較落后，對現有的企業規定又不有效執行，管理手段落后。有的甚至暗箱操作，幕后交易等。物資采購計劃管理各環節因為沒有有效健全的規章制度，一些管理工作和管理環節無章可循，缺乏科學性和規范性。
由于缺乏健全的規章制度，有的企業至今還存在物資采購管理走過場、走形式的情況。物資采購計劃管理是對企業物資采購的一種科學性管理，而有的部門不重視計劃管理工作，只根據自身的需求隨意、臨時的申報采購計劃。有的管理者因管理思想、手段落后，對緊急申報、臨時申報、計劃外的申報的采購項目給予優待，導致物資采購計劃管理成果不顯著，這直接加劇了企業對物資采購計劃管理的不重視，形成了一個惡性循環。
（二）物資采購需求計劃的準確性、及時性有待提高
受過去物資供應管理方式的影響，在進行物資采購申報的時候，一些有需求的單位計劃管理環節比較薄弱，對物資需求計劃管理工作不是很重視，一般是根據所需隨便申報采購計劃，這種行為造成了月計劃、季度計劃的不準確，追加采購計劃和更變采購計劃的情況經常出現。還有一些部門對物資消耗的情況沒有準確把握，相關的物資需求資料不完善，對主要物資的消耗情況不了解，造成了申報的物資需求計劃與實際情況有出入，進而從整體上影響了物資需求采購計劃的準確性，影響了所需物資的及時供應，不利于企業生產經營活動的進行。
由于對物資需求計劃管理的不重視，有的部門不考慮物資采購的正常周期，大量的申報、追加臨時采購計劃、緊急采購計劃。為了滿足企業的需求，物資管理部門只能進行緊急采購，最后不僅造成采購成本增加，還有可能會影響企業產品的質量以及供貨的時間，這對企業的發展是十分不利的。
（三）自有資金采購計劃散亂、管理人員素質有待提升
在自有資金的采購計劃管理方面存在著采購計劃不合理、采購預算不科學等問題。在市場經濟條件下，市場上的很多物資已經出現了供大于求的局面，對于采購方來說，每一種物資一般都有多種選擇。如果物資需求計劃不科學，分散采購的話，不僅占用大量流動資金，造成物資的過度擠壓，也不能獲得價格優勢，不僅不能發揮資金、物資的作用，而且浪費資源，給企業帶來損失。
時代在進步、管理方法也在不斷變化，作為企業物資采購計劃的管理人員不能還停留在過去不懂先進軟件和科學管理理念的狀態。在激烈的市場經濟條件下、網絡訊息迅速發展的時代背景下，散亂、不準確的的物資采購計劃、落后的管理手段等都會給企業的競爭帶來不利影響。
三、加強大型國有企業物資采購計劃管理的措施
物資采購計劃管理對企業的生產經營具有重要的意義，針對目前大型國有企業物資采購計劃管理中存在的不足，要實現管理水平的提升，企業經濟效益的提高、市場競爭力的提高，就要加強物資采購計劃管理，具體的措施有以下幾點：
（一）建立健全的組織管理體系，保證物資采購計劃管理工作有效進行
針對目前企業物資采購計劃管理工作存在組織體系不健全、規章制度不完善的情況，要提高物資采購計劃的管理水平首先要在現有組織、制度的基礎上健全相關的組織體系，完善制度體系，這是物資采購計劃管理工作得以有效、有序進行的前提。
企業可以成立一個專門負責物資采購計劃管理工作的小組或是計劃管理委員會，設立組長或委員會主任和相關的項目管理部門，由負責人對部門負責，形成一個覆蓋各設計部門、管理部門、物流服務機構等完善的組織體系，各司其職，有條不紊，為物資采購計劃工作的順利進行提供有效的組織保障。另外，可以根據企業的實際情況，聽取相關的意見建議，制定一套完善健全的物資采購計劃管理辦法，以制度、規定的形式明確每個部門、單位、人員在企業物資采購計劃管理工作中的職責，進而起到規范日常物資采購計劃管理工作的效果，為物資采購計劃管理工作提供有效的制度保障。
（二）深入市場調研，為管理提供有效的決策依據
在市場經濟條件下，要做到高水平的物資采購計劃管理，除了在管理組織、制度、方法上下功夫，還要在市場上下功夫。市場經濟的體制使得在進行物資采購的時候多了很多選擇，但是另一面物資市場的產品質量參差不齊，價格瞬息變化，新產品的更新極快，物資市場的變化日新月異。無論是對大型國有企業還是其他企業來說，不深入市場調查，要做好物資采購計劃的管理工作是難以想象的。對大型國有企業來說，無論是生產設備采購等花費較大的項目還是一般物資、消耗品采購等花費較小、資金較零散的項目，其物資采購計劃都應該要經過市場調研，參考同類項目的情況進行對比分析，綜合考量后再做決定。
物資采購計劃管理其目的是為了企業的物資采購能順利進行，最大限度的發揮好采購資金的作用。物資采購最后要完成還是要回到市場中，所以在進行采購計劃的審核、匯總、分配、變更、取消、返委托等管理的時候，不參考市場情況是不能做出對企業有益的決策的，而這都建立在深入的市場調研基礎之上。
（三）加強管理隊伍建設，實現物資采購計劃管理的標準化、信息化
針對目前物資采購計劃管理人員的現狀，要加強管理隊伍建設，最重要的就是加強管理人員的專業培訓。要積極的組織相關的管理人員進行培訓，以掌握物資采購計劃管理中經常會使用到的系統、軟件等。如可以進行ERP、SRM等系統的培訓，為各單位、部門培養一批掌握先進技術手段、管理手段的人員。也可以深入各單位、部門進行指導，解決管理人員在進行日常管理工作中遇到的各種技術性問題和其他問題，為實現物資采購計劃管理的信息化奠定基礎，為提高計劃管理水平奠定基礎。企業也可以定期的舉辦各種物資采購計劃管理的培訓班，將整個管理體系的專業人員全部納入培訓范圍，實現整體管理水平的提升。也可以通過舉辦專家講座、會談等形式，讓各環節的物資采購計劃管理人員在最短的時間內熟悉業務流程，提高物資采購計劃管理的標準化、信息化水平。除此之外，物資采購計劃管理人員也應具備良好的職業道德，遵守市場規則，在物資采購計劃管理中發揮中流砥柱的作用。
另外，企業也可以根據自身的發展的需求，接收一些專業對口、業務能力較強的管理人才，吸納其他單位有經驗、有能力的優秀人才，從整體上提高物資采購計劃管理隊伍的素質。對管理人員的管理可以實現相應的考核和激勵機制，這對管理水平的提升具有重要作用。
（四）加強和完善物資采購需求計劃的管理工作
要落實物資采購計劃管理工作的有效性，就要加強和完善目前物資采購需求的計劃管理，改變過去物資采購需求計劃不夠準確、不夠及時的狀況。首先要加強年度物資需求計劃的管理。年度物資需求計劃是企業整年物資需求的總體情況。在上級部門下發需求計劃之后，下級部門要在計劃編制范圍之內結合自身情況提出年度物資需求計劃，再報相關部門審批。要做到需求與計劃相符，盡量減少需求大大小于計劃或者需求大大超過計劃的情況發生。其次是要加強批次物資的需求管理計劃。它是基于企業的年度需求計劃，是分批次的年度需求計劃的具體執行，是采購部門進行采購的依據。除了年度物資需求計劃、批次物資需求計劃之外，企業經常會執行一些不適宜進行集中采購的項目、緊急采購的項目、臨時采購的項目。在對這些零星的物資采購項目進行審核的時候，要審核各公司申報的物資名稱是否準確完整、是否屬于集中采購物資目錄，規格型號、技術參數與技術文件中的內容是否一致，預算金額是否準確完整，到貨時間是否合理，資金來源是否落實，計劃依據中的項目文件是否已經審批，計劃內容是否重復等，確保采購計劃的準確性和完整性。
在此基礎之上還要加強對物資采購需求計劃進行預見性、前瞻性分析，保證物資需求計劃的準確性、及時性。
（五）加強物資采購需求計劃的考評
為了保證企業物資采購的效率，促進企業的發展，各單位、部門在編報物資需求計劃的時候要結合自身情況，以科學、嚴謹、嚴肅的精神，以企業利益為原則，避免盲目編制物資需求計劃而造成物資擠壓、浪費現象的發生。在需求計劃下達后需變更計劃內容的，相關人員要根據變更聯系函及時與采購人員溝通，確認變更的內容是否合理，需求變更以后對采購進度有無重大影響，確保計劃變更之后仍然能夠有效的執行。對于已下達采購計劃但是需要取消的，同樣需要根據取消聯系函及時與采購人員聯系溝通，了解計劃的執行實施情況，如果確認需求計劃是可以取消的，要將取消函及時下達到采購中心。對于統招物資需求計劃考核，要納入企業的統一考核，非統招的考核要按照相關規定對需求計劃的合理性、準確性進行嚴格的考核?？己私Y果要與物資采購計劃管理部門、人員的績效考核相掛鉤，作為評判其工作的標準之一。
總之，在市場競爭日益激烈的今天，大型國有企業必須結合自身的情況，認識到物資采購計劃管理在整個企業管理中的重要性，創新管理模式和手段，健全管理組織體系和制度機制，加強管理隊伍的建設，加強物資需求計劃的管理。只有這樣，企業在激烈的市場競爭中才能實現效益的提升，實現市場競爭力的提升。
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第3篇：采購計劃管理范文
一、河南能源化工集團物資采購管理基本情況
河南能源化工集團有限公司作為一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、建筑礦建、現代服務業等產業多元化發展的國有能源化工集團，下設457家子分公司，經營結構成多元化，管理方式制度化。作為一家大型的集團公司，其內部的物資采購管理模式也有自己采購流程。對于內部通用類設備采取的招標方式是：自有的招標單位對外公開采購招標；對具有尖端科技所屬的設備由委托招標公司招標。
河南能源下設物資供應管理中心、供應處等職能部門，主要負責物資采購功能，主管物資采購的計劃、采購、合同、庫存調劑、結算、修舊利廢、物資成本等管理與協調工作。根據標的大小以及難易度分類：集團層面的統一采購；設備使用人（下屬的生產經營單位物資采購職能部門）的自行采購模式。在面對信息化的今天，河南能源于2014年成立電子招標平臺，在更加公開、公平、公正的環境下，集團的物資采購管理更上一層樓。
二、河南能源化工集團物資采購管理與招標法的一致性
河南能源作為一家國有企業集團，其國有控制權的性質，決定了其不能按照小型企業的物資采購模式管理。其性質指示物資采購作為招投標的一種類型，必須嚴格按照《招標法》以及《招投標法實施細則》的規定進行物資采購。
1.更加公開、公平、公正的管理模式。《招標法》第五條規定“招標投標活動應當遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則”。河南能源在2014年電子采購平臺成立前，通常采用的是邀請招標的模式，雖符合招投標法的總體規定，但真正的公開、公平、公正方面存在欠妥之處。具體體現在：河南能源通用類物資采購由具體使用物資單位，根據自身物資需求情況，通過考察存在潛力的供應商邀請其參與投標，其只是在部分范圍能公開，但在這種招標模式下，雖不違背招投標的邀請招標的有關規定，但真正的公開尚不到位。實施公開的物資采購招標，不但能避免 “暗箱操作”行為，增加采購的透明度，堵塞物資采購漏洞，而且能直接享受有競爭帶來的大幅度的成本降價，減少流通環節對價格的影響。從物資采購管理制度上直接避免違規行為，不僅是對自身企業建設的完善，并且也是對企業員工保障。2014年河南能源電子采購平臺成立，真正的公開環境上升到更高的境界。河南能源電子采購平臺公開簡稱“中原云商”，是河南能源物資采購的公開平臺，除涉及專利類型設備外，所有物資采購均應當在電子平臺上公開招標。至此，按照《河南能源物資采購管理制度》的規定，河南能源所有物資采購招標公告在平臺上進行，同時，按照法律法規的規定在政府指定的媒介上同步。
2.物資采購程序的合法性。物資采購程序的合法性，保障物資采購實體權利能夠實現。《招標法》第二十四條規定“招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間；但是，依法必須進行的項目，自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物資采購管理制度》第十三條第三項規定“公開招標自招標文件開始發出（即招標文件開始發售）之日起至投標人提交投標文件截止之日不得少于20日，其中出售標書的時間不得少于5日。在招標文件具備對外發售條件的前提下招標文件發售期的首日可與招標公告公布的首日為同一日”。物資管理制度的規定與招投標的一致性，充分體現了采購程序的合法化，并避免了企業集團法律風險的發生。其次，河南能源物資采購管理規范招標行為比招標法更加明細，比如，在規避招標方面，物資管理制度列舉了一系列諸多違背法律法規的行為。
3.電子招標法律規定保障電子采購平臺有序開展。河南能源電子采購平臺根據《電子招標投標辦法》的法律法規開展物資采購，根據法律規定的：“數據電文形式與紙質形式的招標投標活動具有同等法律效應”，肯定了電子采購平臺的確立，并依據確立電子簽名的法律效力，規范電子簽名行為，保障了電子采購平臺合法有序的開展。
三、河南能源化工集團物資采購管理模式的建議
1.加強物資采購的監督。對物資采購實施全過程監督。從采購計劃制訂開始，到采購物資的使用結束，包括計劃、審批、招（議）標、簽訂合同、驗收、付款和發放等環節，每個環節都進行監督。河南能源下設物資供應管理部門，統管一切物資采購工作，包括監督下屬單位招標部門。目前，隨著煤炭經濟的發展滯后，河南能源發展前景困難的情況下，集團公司采取一些的措施節能減排、放權減壓，集團公司監督管理部門不再參與物資采購管理監督，而由物資供應管理職能部門統管一切下屬單位物資采購，及物資供應管理部門自身的物資采購。雖下級單位物資采購所有程序由上級主管部門監督管理，但物資供應管理部門自身的監督管理，監督權利并不能完善實施。放權減壓和監督管理并不相背離，相應的放權應更好地實施監督管理。因此，個人建議，將集團監督管理再次納入到物資采購的管理，并貫穿于物資采購活動的全過程，確保采購管理規范化、程序化、制度化，營造一道確保企業利益不受損的堅實防護墻。
2.增加物資采購的法律審核。河南能源作為國企，一切物資采購管理按照招標法的規定實施不容置疑。企業物資采購法務人員參與僅限在：一是審核合同時、合同出現糾紛時；二是物資采購后經人舉報出現問題。上述基本是事后審核，不能及時發現存在的疏漏之處；物資采購程序是否規范；招標資料是否維護我方利益等等，諸多方面都需要法律的介入。然而，對于河南能源來說，法律服務局限于合同審核及處理訴訟糾紛，避免法律風險存在不足。因此，建議法律審核納入權過程物資采購的全過程。審核采購計劃的制定、合同的簽訂、質量的驗收資料處理以及往來信函的傳遞；審核合同的合法性、嚴密性；審核結算是否符合合同要求以及給我方會造成的不利因素。
3.建立信息“ 公開”共享的管理制度。信息系統的完整、暢通，直接影響到物資采購內部管理的控制效率和效果，必須在采購部門中建立全方位的信息公開共享制度。所謂的“公開”不對全方位的，而是對內的公開。
例如：河南能源不同的下屬單位購買同類的產品機率很高，如果在電子采購平臺上建立公開的價格共享制度，即便于同類產品有效的低價高質量購買優勢，也有利于領導管理層有效的決策；因信息的公開共享，監督部門也能一覽無余的對比監管。建立信息“ 公開”共享制，不僅是在價格上，而且在其他領域都極其實用，信息共享保證信息快速有效傳遞。在企業內部建立局域網絡共享，通過信息平臺，根據企業的特點，將計劃管理、庫存管理、價格管理、合同管理等納入信息化管理當中，并采取準入制，根據職責分配權限，便于信息查看。降低采購成本，方便集團模式的集中采購，平衡整個集團庫存調劑，形成覆蓋物資采購鏈條的系統管理。信息“ 公開”共享制的建立，一方面由管理層利用信息公開及時的向業務人員決策，明確業務人員應認真履行的控制職責，業務人員明白自己在采購活動中所處地位和作用，知道如何進行一步工作；一方面業務人員根據自己掌握的工作一線的信息，及時反饋給管理層，有助于管理層的決策。
第4篇：采購計劃管理范文
關鍵詞：建筑企業；物資采購；管理；問題；措施
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
采購成本通常會要占到工程建設總成本的50% 左右，而且種類繁多、技術性強、工作量大，物資采購工作略有失誤，就有可能會影響到石化建設企業工程的質量、進度與費用?？梢哉f采購管理工作的好壞與否直接關系到石化建設企業的利潤與信譽
一、強化石化建設企業物資采購管理的必要性
1、強化物資采購管理，規范采購行為，是石化建設企業應對建筑市場激烈競爭的必然選擇。
隨著我國加入WTO和建筑市場改革的不斷深化，石化建設市場優勝劣汰的競爭日趨激烈，低價中標使建筑企業臨著巨大的經營壓力。石化企業必須不斷降低工程成本，提高核心競爭力才能立于不敗之地。而物資采購與工程成本密切相關， 既是確保工程質量的前提，更是降低工程成本的關鍵。材料成本占工程成本的比例普遍高達60%-70%，是工程成本支出的大項，是成本控制的重點。這就要求施工企業必須重視和加強物資采購管理，抓住控制材料費支出的關鍵環節，通過“ 降價節支”向流通領域要效益，才能增加企業積累，提高企業核心競爭力。
2、社會主義市場經濟的不斷發展和現代企業制度的建立，為企業強化物資采購管理提供了必要的外部環境和內在動力
傳統的計劃經濟時代，屬于短缺經濟，物資采購活動局限于固定的指令性計劃模式，主要生產資料通過指標進行分配。料源渠道單一，物資價格執行國家統一目錄價，物資部門根據每年的施工任務申請指標是物資采購活動一項主要內容。隨著社會主義市場經濟的建立，物資需求和供給都發生了重要的變化，生產資料得到了極大豐富，買方市場逐步形成；施工企業所需原材料品種更加繁多，數量也迅速增加。同時伴隨著現代企業制度的建立和資產經營責任制的實行，建筑企業物資部門擔負的職能不僅僅是保證供應，還必須緊緊圍繞降低材料采購成本，強化成本意識開展工作。物資部門只有強化責任意識，制定科學的采購方案，規范采購行為，才能從紛繁復雜的市場信息中為企業篩選出質優價廉的合格產品。
3、強化物資采購管理，推行陽光采購工程，也是加強物資隊伍廉政建設的一項重要舉措
物資采購作為選擇供貨商的一種決策權，容易滋生暗箱操作、人情采購、吃回扣等個別消極腐敗現象，這也在一定程度上扭曲了物資隊伍的形象。因此，強化物資采購管理，增加采購過程的透明度，內強素質、外樹形象就成為物資部門加強自身干部隊伍建設的一項重要內容。
二、石化建設企業物資采購中存在的問題
1、一是對市場經濟規律的特點和市場風險缺乏深刻認識， 忽視了當前市場法規尚不夠完善、市場運行尚不規范、監督管理尚不到位的客觀實際，在物資采購過程中上當受騙。二是簽訂物資采購合同不符合《購銷合同法》的規定，使企業遭受損失。三是計劃管理不周密，物資采購量超出合理的物資消耗量，形成庫存積壓，造成浪費。四是物資采購歸口管理不嚴，采購權分散，采購環節多，造成采購成本加大。五是物資采購運作不透明、暗箱操作，物資采購人員暗吃回扣。六是物資采購人員以次充好、抬高進價，或偽造進貨發票和進貨原始憑證、虛列進貨，或涂改發票和進貨原始憑證、以少報多，或虛報冒領采購費用、謀取私利。七是在采購中沒有進行整體的量、本、利分析，只考慮所采購物資的價格因素，而忽略了其他因素，沒有采用最佳采購方式，造成采購整體費用高。八是缺少可持續發展的戰略決策，企業缺少中長期物資采購計劃。
2、缺乏一套切實有效的、責權利相結合的物資材料管理體制。企業在為每個責任部門下達物資材料成本目標的同時，要賦予該部門相應的權利，做到權責的有機結合；同時，還必須定期對工作實績進行考評和考核，并同經濟利益緊密掛鉤，以調動各部門在物資材料控制方面的主動性。而現行的施工項目管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來沒有形成完善的物資材料管理系統。
3、缺乏細致的物資成本預算和控制分析。周密細致的物資材料成本預算，輔之以科學的材料成本費用分析，是企業控制物資材料成本的依據和促進企業挖掘潛力、節約消耗的重要手段。形成物資材料成本分析和控制緊密結合的反饋制度， 一方面可以做好獎懲工作，使物資材料指標完成好壞與經濟效益相聯系；另一方面可以將分析結果應用于今后的材料管理中，吸取經驗教訓。而目前施工企業普遍缺乏工程科學的計劃組織，前期準備工作嚴重不足，導致物資材料成本預算脫離實際。
三、加強物資采購管理的措施
1、提升物資采購管理質量首先必須對采購管理工作加深認識
雖然說幾乎所有的石化工程施工企業的管理者大都不否認采購管理對企業成本的重要性，但依然有部分企業的管理者把市場營銷、施工管理等做為主要的方法和措施，以期提高企業的收益。還有的企業或項目管理者在重視工程的質量、進度與結算工作的同時，卻忽視了采購成本的控制工作，甚至將采購管理片面地理解為只要花的錢越少就是越好，根本談不上對采購模式與策略改善的重視，對于采購監控工作的實際運行效果也不甚了解。當然了，對于其它方面的管理工作也很重要，但施工企業的管理者應當在重視其它方面的工作的同時，對于物資的采購管理有一個清醒而明確的認識。要認識到，想要從根本上改變采購管理，通過節省企業采購成本，提升利潤率，不能僅從形式上改變采購管理模式，企業或項目管理者必須要從公司戰略上重視采購管理，對采購成本控制與管理要有長期、整體的規劃與控制措施，再將其分解成詳細工作計劃分解給相關部門去執行，同時切實加強控制與監督措施，也只有這樣才能使企業的物資采購發揮出其應有
的作用，為企業利潤的提升做出供獻。
2、堅持歸口管理、批量采購，是強化物資采購管理的重要前提
市場經濟的發展，買方市場的形成，為物資采購提供了廣闊的選擇機會，為企業降低采購成本創造了有利的外部環境， 但同時也出現了“ 多頭采購”、“ 分散采購”等現象。從石化建設企業整體利益出發，堅持歸口管理、批量采購，是企業實現降價節支的重要前提。分散的小批量的單項采購，不僅耗費大量的人力和資金，而且難以爭取到生產企業給予的優惠政策，導致企業的采購成本增加；集中批量后，企業的采購活動只需一次即可完成，在市場采購中處于十分有利的地位，不僅能夠獲得生產企業的批量差價，而且為開展招標采購等競價活動奠定了基礎。此外，堅持歸口管理、批量采購，也是符合管理系統工程理論的思想和方法的。分散采購和多頭采購，企業內部與流通市場多層次和多環節的接觸，使企業的管理跨度增大，難以形成全局觀念，造成顧此失彼；同時由于企業內部多環節對資源的競爭，也易造成原材料價格的上漲。
3、加強培訓，提高采購人員業務能力。
采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業技術。采購人員應熟悉業務，具有能滿足工作要求的業務素質。具體包括：掌握業務合同的談判、簽約的程序和方法；掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行；了解供應商的情況，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求；具有扎實的專業技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識，包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。
4、建立良好的溝通體制是物資采購管理降低成本的前提
建立良好的溝通體制是創造和提升企業精神和企業文化，完成企業管理根本目標的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企業經營管理中創造出一種企業獨有的企業精神和企業文化，使企業管理的外在需求轉化為企業員工自在的觀念和自覺的行為模式，認同企業核心的價值觀念和目標及使命。而企業精神與企業文化的培育與塑造，其實質是一種思想、觀點、情感和靈魂的溝通。沒有溝通，就沒有對企業精神和企業文化的理解與共識，更不可能認同企業共同使命。在采購中需要用到外部溝通， 外部溝通是通過公共關系手段，利用大眾傳媒、內部刊物等途徑，與采購直屬、政府職能部門、周邊社區、金融機構等，建立良好關系，爭取社會各界支持，創造好的發展氛圍；把理念系統、行為系統、視覺系統進行有效整合，進行科學合理的傳播，樹立良好企業形象，提高企業的知名度、美譽度、資信度，為企業騰飛和持續發展提供好的環境。
5、實行歸口管理, 集中批量訂貨采購
集中批量采購是實現降價節支的前提, 符合市場經濟發展的需要, 它具備分散采購無法比擬的優勢。由于采購批量大, 供應廠家便于合理安排生產,降低單位生產成本, 供需雙方互惠互利。盡管施工企業有點多面廣、分散管理的特點, 但物資采購歸口物資部門進行, 才能為實現集中批量打下基礎。物資部門對工程物資統一采購、供應管理, 使采購批量加大, 采購成本降低, 實現規模效益。物資部門歸口負責采購產品的控制和管理, 并進行檢查指導、監督和考核。
6、規范物資招標采購程序
物資招標采購是規范采購行為、保證采購產品質量、降低采購產品成本的重要方式。招標采購是通過投標者之間的充分競爭, 使招標人能以較低的價格和較高的質量、較好的服務獲得設備或材料, 可以防止的產生, 有利于采購的公平和公正。企業在招標采購中, 應按國家的招標投標管理辦法執行, 履行國電公司、省級電力公司制定的招標管理制度。并根據相應的管理制度, 結合實際情況, 制定了切實可行的物資招標采購管理辦法及招標采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標方式進行采購, 確實不便招標的, 則采取議標方式。電力施工企業的物資采購招標主要以邀請招標方式為主, 邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設立招標領導小組及評標專家庫, 紀檢審計部門參與并監督, 評標專家根據投標廠家的報價、技術水平、業績、售后服務等情況評定出合同談判單位的先后順序。在招標過程中, 各評標專家負責評審, 招標領導小組負責定標, 紀檢部門全程監督, 中標結果進行廠( 司) 務公開, 做到評定分離, 且招標中投標商的入圍、評審、定標全過程均有人監督, 真正做到公開、公平、公正, 避免暗箱操作, 盡最大可能地降低采購產品的價格。
7、對采購權力進行監督約束，實施網絡化管理，是控制采購成本的重要監控措施。
監督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。首先，建立廉潔采購獎懲責任制。明確責任，嚴格考核，增強采購者的管理意識和廉政意識，對采購中嚴格遵守采購管理制度、節約多、采購質量最高的采購人員給予一定的物質及精神鼓勵；對采購決策失職或有不廉潔行為者則予以責任追究，鼓勵節約采購成本，提高采購質量，推動廉潔采購。其次，堅持監督部門監督與群眾監督相結合，使監督公開化、經常化、制度化、通過建立制度，開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中，加大事前監督力度，做到防患于未然；發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。
8、將先進的科技手段應用到采購部門
電子商務將成為21 世紀的新的商業模式, 信息技術已經成為采購專業的基本工具, 企業應加強采購管理軟件系統的開發, 利用軟件系統進行信息的存儲、執行、交換; 利用計算機軟件系統的聯網操作, 實現采購部門各個環節如倉庫、項目部材料站之間及相關部門如財務部門、技經部門信息共享; 利用數據庫查詢并且借助計算機與供應商保持聯系; 利用網絡資源, 在互聯網上尋找更符合條件的采購機會。采購部門應熟練運用先進的科技手段, 提高工作效率, 提升企業的競爭優勢。
結束語
物資采購管理工作是一項涉及經濟、法律和政策的系統工程，只有從思想上給予足夠的重視，從體制上改革物流管理方式，從制度上建立完善的約束，從硬件上投入相應的建設，才能建立起一套適合鐵建施工企業特點的物資采購管理體系，實現“管理形式制度化、項目采購集團化、采購工作標準化”，實現物資采購的最佳經濟效益和社會效益。
參考文獻
[1]夏炎.強化鐵路建筑施工企業物資采購管理的思考[J].鐵路采購與物流，2009(3).
第5篇：采購計劃管理范文
關鍵詞：總分機構;財務管理;優化
一、引言
我國總分機構形式的企業主要是以資本為紐帶，由總公司對分公司經營管理負責，以總公司的管理體制為主要管理方式，分支機構不是獨立法人，受總公司控制，部分分支機構擁有獨立的賬戶和核算體系。從會計角度出發，分支機構是一個獨立的會計主體，也是總機構進行直接和相對控制的對象，表現形式為成本中心、費用中心、利潤中心或者是個復合體。分支機構的高層管理人員任命和重大經營方針策略等都由總機構完全控制，由總機構制訂指標和任務由分支機構執行，分支機構由總機構進行考核，由總機構提供資金，營運和流動情況由總機構負責監控。分支機構的財務管理對總分支機構的生產經營均有著不同程度的影響，因此，不斷優化我國總分公司企業的財務管理體制，對于提高企業經營管理水平，保證企業效益提高，具有重要的意義。
二、我國總分機構形式企業財務管理現狀分析
1.總機構對分支機構管理存在脫節現象
分支機構作為總機構生產經營擴張的產物，在形式上通常表現為地域和行業的擴張。相對總機構而言，分支機構在公司經營中的地位和發揮作用不同，受重視程度也不盡相同，分配資源多少也各有差異。分支機構地理位置各不相同，分布范圍廣，人員流動性相對較大，業務經營鏈變長，授權范圍大，導致總機構與分支機構之間可能存在信息溝通不暢和信息失真等情況，總機構對分支機構的管理和控制不盡完善，存在脫節現象。
2.分支機構財務管理體制尚不完善
部分分支機構尚未建立與總公司相適應的財務管理體制，還沿用傳統的管理秩序和模式，分支機構權限分配和資金組合不明確、不合理，分支機構組織形式未按照現代企業制度的要求進行設計和調整，財務管理流程不夠科學，管理效率不高，財務人員委派用人制度等未得到切實有效的落實。從財務行為模式來看，部分分支機構設計不夠科學，與以總機構為基礎的總分經營模式不相適應，分支機構目標規劃與總機構戰略規劃不匹配，財務行為模式不盡合理。主要表現在未形成科學的資金管理體制、收益分析制度、資產管理制度、資本營運、財務管理等基本制度。
3.總公司對分支機構監督不夠充分
總分機構的企業運營形式是比關聯企業聯系更加密切的會計核算實體，并不是企業與企業之間的獨立法人關系，因此在關鍵崗位牽制與監督、往來款項核對、不相容職位分享、考核制度等方式都相對不夠完善，部分分支機構內部控制缺陷，未形成有利的企業整體控制環境。特別是某些成本中心型的分支機構，考核指標分類單一，指標數量少，部分分支機構甚至只有產品生產產量這一個考核指標，對于引導一線分支機構保持與總機構一致的戰略目標不利。
4.分支機構預算簡單，失去財務管理控制職能
通常分支機構財務管理較總機構簡單，部分分支機構的費用核算指標僅用年度銷售收入計劃與費率的乘積來進行核算，并未考慮總機構的整體安排，和各分支機構實際情況不符，從而形成資源配置與實際不符的現象。由于預算方式簡單，缺乏合理的依據和科學的編制方式，預算的分析、控制、調整沒有必要的制度來保證，無法與公司的整體經營目標相適應，造成分支機構不必要的浪費或者資金預算不足。
三、優化總分機構財務管理建議
1.規范分支機構權責利體系，加強預算管理
(1)規范分支機構權責利體系。通常情況下，總機構為分支機構劃撥資金，授權分支機構對資產進行管理，分支機構通過經營自身控制的資產來實現利潤。因此，總機構通常在預算編制前確定分支機構利潤目標，以便規范權責利體系。分支機構應據此編制生產、銷售、成本、費用等預算計劃，明確年度和月份預算，將各項業務預算進行分組歸口進行落實到各部門、班組和個人，形成有效的內部責權利體系。分支機構應依據編制的業務預算，制定資金預算和預計財務報表，總機構可以以此為依據掌握各分支機構未來的資產負債情況和損益情況，對資金進行預算平衡和合理的調度。分支機構應把握權責利體系的科學性和合理性，保證各個層級的有效性，要對各個層級的成本費用控制、設備管理、材料耗用等預算執行情況進行檢查和考核，對于不同層級制訂相對應的激勵和約束機制，使其與預算權責相匹配，對于部分預算控制指標，要落實到部門和個人。
(2)強調預算提綱挈領的作用，對分支機構進行全面把握。總公司（總機構）必須牢牢把握預算這個“龍頭”，才能對分支機構的財務管理起到提綱挈領的作用?？偣驹谪斈觐A算前要向分支機構協調確定利潤目標，以量化規范總公司對分支機構權責利安排。在預算制定的“幾上幾下”反復過程中，分支機構也應進一步提高預算的準確性、提高預算指標的權威性，同時要保持與公司的戰略部署相一致。特別是對于制造型企業而言，由于其業務流轉環節復雜，建立總公司層面整體的全面預算制度尤為重要。同時，可以通過建立每月預算執行情況分析例會等制度，來監控分支機構的預算執行是否出現偏差。
2.注重成本效益，保證資金使用效率
資金管理是分支機構財務管理的重要內容，進行資金管理是為了提高資金的使用效率，提高企業的經營效益。若進行財務管理的成本較高，企業成本效益低，則會影響企業的經營情況。因此需要在進行資金控制時，注重成本效益原則，把握重要性、合法性原則，考慮投入效益比，設計出操作性強、符合企業實際情況的、控制成本低的資金管理制度。要充分運用信息化的財務管理方式，采用恰當的資金管理手段，集中并統一調配總分支機構的分散資金，為公司整體發展提供資金保證；核算各分支機構的資金使用效率，對公司內部資金實行有償使用的方式，評估計算分支機構資金使用效果；加強監管分支機構資金的使用，可實行分支機構財務負責人派駐制度，由總機構派駐人員為分支機構的財務管理負責，對資金使用重點監管，強化分支機構資金管理的獨立性和效益性，并促進總機構實時掌握、監控資金使用情況。
3.建立完善的分支機構財務制度
要制定和完善分支機構財務管理辦法和規章制度，實行目標管理制，要明確具體的管理程序和辦法，以市場觀念、法律觀念和效益觀念來組織和管理分支機構的財務管理工作。設立各層級自我發展和自我負責的制度，建立健全經濟責任制，實現自我約束的機制。在制訂分支機構財務制度和方法時，要以分支機構的實際情況和客觀環境為依據，根據復雜多變的市場經濟和競爭環境，有選擇的對外部成功經驗的案例進行借鑒和參考，切合實際的設計本單位的財務管理制度和財務管理重點。例如：某省機械制造有限公司結合自身的生產經營特點，制定具體的適合總分機構的財務管理辦法和實施細則，實行統一領導、分級管理的內部財會管理體制，通過各級機構進行準確有效的會計核算和財務管理，同時進行自我監督，有效提高了成本收益率，為企業降低成本，提高收益起到了實質性的效果。
4.建立總分機構監督機制，完善內審機構
總公司作為分支機構的管理者，承擔著對分支機構資金運營、財務管理、費用支出、成本控制等方面進行管理和監督的職能?？倷C構應加強分支機構會計核算和財務管理基礎工作的規范化建設，進一步建立健全會計管理制度，如：建立內部控制制度、會計崗位責任制度、財產物資管理制度、審批報銷制度等，并應與分支機構保持良好的財務信息溝通渠道，實現對分支機構的會計監督服務。內審部門與企業財務管理工作和會計核算工作應分離，應對分支機構的經濟活動尤其是重要的經營項目進行客觀公正的評價，對分支機構的財務管理過程進行監督。內部審計除對分支機構的償債能力、盈利能力、資產運營能力及發展能力等方面進行綜合評價外，應對分支機構的財務管理薄弱環節重點關注，對與預算偏差較大的項目進行深入分析，并對總體經營業績進行綜合評價，提出相關的建議和意見。
四、結論
分支機構作為非法人主體，受總機構直接或者間接控制。但是在管理上部分總機構對分支機構的監督還不夠有力，部分分支機構財務管理體制還不完善，預算計劃制定和執行制度過于簡單，無法充分體現預算的財務管理職能。要不斷優化總分機構的財務管理職能，建立健全分支機構財務管理體制，規范權責利體系，加強預算管理，注重分支機構資金管理效益，提高資金使用效率，不斷強化對分支機構的監督，提高企業效益，不斷促進企業快速協調發展。
參考文獻：
第6篇：采購計劃管理范文
信息化技術手段落后隨著事業單位服務領域的擴大,需要應用計算機技術的工作也越來越多,雖然事業單位在管理理念上實現了改革,但對財務管理工作仍缺乏重視,或者是由于自身管理機制的問題,導致信息化程度參差不齊。
財務人員綜合素質不高事業單位許多財務人員的年紀都比較大,他們對信息技術的掌握很有限,有的甚至沒有接觸過信息技術,而信息化財務管理工作的建設,需要他們學習會計、管理、統計等多方面的知識,所以對事業單位來說,這方面的人力資源是很匱乏的,尤其是掌握會計綜合事務,熟悉計算機操作的全能人才,更是少之又少。雖然那些長期從事財務工作的人員熟悉業務流程和專業知識,但對信息化沒什么了解,對事業單位的信息化建設也是有限制的。另一方面,普通的信息化從業人員也很難同時掌握財務方面的專業知識,因此,從整體上看,財務人員的素質成為決定單位財務信息化建設的重要因素。
財務管理信息化的發展意義
1、會計事務處理信息系統
通過信息化的使用,我們可以快速解決財務作業中需要手工記賬和手工報表等問題,因而高效實現財務核算,減輕財務人員的工作強度,保證工作質量,可以讓財務人員有更多的時間去提高自己,充實自己,同時也提高信息的可靠性。
2、財務管理信息系統
為什么財務信息化管理系統能得到認可和發展,是因為信息化的處理方式讓人們從復雜繁瑣的工作中解脫出來,而計算機技術的使用,實現了數據的快速高效分析,通過應用程序和軟件對財務問題進行自動或半自動的處理,所以增加了財務工作處理的準確性,實現了現代化管理、運行。
3、財務決策支持系統
財務決策支持系統的最大優勢在于,它能根據單位財務數據,為領導者提供決策依據,這種系統的應用很靈活,該系統能首先解決財務管理中難以確定和預測的問題,它與財務人員有更好的溝通和交互性,能明確財務管理中的各種問題,使其得到快速的解決。財務人員在得到經濟分析后,系統會預測其經濟政策可執行性和風險,預測未來將會發生的問題。有了該系統,能為經濟決策者提供決策依據,從而防范會計風險,提高財務管理的精準度。
4、財務經理信息系統
這是一種將會計事務處理系統、財務管理信息系統、財務決策支持系統相結合的高度交互式信息系統。首先,它對會計信息進行分類,挖掘數據規律,發現最深層次的數據,找出有可能引發財務危機的信息,系統的綜合性較強,值得推廣和使用。
財務信息化建設措施
1、建立起一套有系統的管理規范
事業單位內部應積極協調財務工作,因為建設信息化,其本質就是聯合單位內部管理關系,完善業務流程,實現管理結構優化,提高工作效率。事業單位要從自身的實際出發,以財務工作為基本內容,完善會計工作流程以及財務分析工作,當摘要:我國在信息化的建設方面日益完善,事業單位也認識到財務管理信息化建設的重要性。筆者從當前我國事業單位財務管理信息化的狀況出發,闡述了信息化建設的重要性,并提出了加強財務管理信息化建設的對策。關鍵詞:事業單位財務管理信息化然也要根據現實情況進行調整。信息化可以將我們的財務會計工作流程演示出來,并根據現代化的信息手段,改正不足,精確工作,讓財務工作的時效性更強。財務信息化系統的建設并不是安裝簡單的軟件,買幾臺電腦就行了,這是一項系統工作,需要我們協調單位內部各部門,上級主管單位需要從全局進行探討,以單位的實際需求為基礎,解決財務信息共享的問題。我們必須明確的是,財務信息化系統是為了監督財務工作而存在的,它需要對其活動的合理性、合法性進行控制和監督,所以,我們在系統設計過程中,要注意其監督性能的加強。信息技術每天都在更新,在日新月異的信息技術面前,我們不得不根據情況,改進信息化技術手段,如果沒有先進的技術手段,要獲得大量準確、可靠的數據是不可能的。因此,事業單位必須依據統一的技術標準,建立信息平臺,根據信息技術的發展,實現技術的創新。
2、財務信息化系統的安全管理
財務管理在事業單位管理工作中具有優先地位。首先,信息化的財務管理系統通過Internet體系使用的是開放式的TCP/IP協議,這種技術模式在使用中容易被黑客篡改,這是技術難題。對事業單位來說,財務管理工作缺乏權責的劃分,如何控制會計信息的安全度,在這點上還做得不夠,而權責部分的問題也會導致會計信息的安全受到威脅。財務信息化管理系統建設之后,財務管理基本依靠計算機網絡運轉,提高網絡安全水平就顯得尤為重要,應避免不良操作導致的財務系統癱瘓。為了保障信息安全,我們必須建設網絡安全制度,以便實現網絡實時監控,實現軟件開發和創新,從操作到管理,積極預防計算機病毒,嚴格按照指定操作規則進行作業。具體的做法有:采用防火墻、VPN、入侵檢測、網絡防病毒、身份認證等網絡安全技術。
3、網絡財務信息系統
完善以資金核算為主的財務管理系統,這是我們實現現代化信息處理會計事務的重要階段,網絡財務信息系統包括資金管理、預算管理等模塊,它依附計算機平臺,對事業單位資金、收入和支出進行預算、控制和評價,并與其它業務工作結合,既處理事業單位經營管理活動中產生的信息,又能提高企業財務決策效率。
4、加強人才培養
財務人員的培養對建設信息化財務管理系統來說時尤為重要,財務的信息化建設終究是要建立在會計人員素質的提升上,只有高素質、綜合能力強的財務管理人員,才能為信息化建設服務,才能發揮信息化的作用。事業單位要重視財務人員的培養,這部分的成本是必要投入,可以組織講座、外派學習以及進修等方式,實現人員培養。上級主管部門需要對財務人員的基本素質、后續教育、上崗條件等進行明確的要求,確保財務人員的綜合能力能不斷提高,也只有這樣才能夠真正運用好信息系統。財務人員是財務管理的核心,財務管理信息化歸根結底還是要依賴于財務信息化人員隊伍素質的提升,事業單位應加強監督激勵機制的建設,多鼓勵財務人員,滿足他們的真正需求,培養出一批綜合素質過硬、業務能力到位的人才隊伍,從而促進財務信息建設的發展。
第7篇：采購計劃管理范文
財務會計及管理信息化是指利用現代信息技術，以會計信息系統作為基礎，通過現代網絡環境實現的財務信息化預算、分析、核算以及決策、監控的職能0具體的說，財務的信息化可以通過整合復雜的企業管理流程，改進財務的管理方式，最終形成一套科學的財務決策和財務控制系統，幫助企業做出實現最大化利潤價值的財務策劃。從這個層面上來說，財務信息化的過程也就是按照系統化的觀點構建新的財務會計及管理模式的過程。單一的財務會計及管理核算并不能充分地滿足企業運作所需要的各種數據信息，從而給企業因為不能及時地做出決策帶來了不可預估的風險。與此同時，也阻礙了企業資金的流通管理。所以，為了滿足現代企業信息化的要求，加快財務會計與管理信息化建設勢在必行。
1．提高企業管理水平的重要途徑。財務會計及管理信息化可以提高企業的管理水平，因為在企業中，經濟效益和管理理念二者之間是相輔相成、相互促進而發展的。在互聯網沒有出現之前，通過計算機技術提高了財務運算、核算的速度，當互聯網時代到來的今天，財務會計及管理取得了巨大的發展，通過互聯網環境對財務實行有效的管理和監控，不僅建立了有效的財務會計及管理模式，同時，也提高了企業的管理水平。
2．提高企業競爭力的手段。隨著互聯網的誕生并成功地運用于企業經營運作中，企業就不再是一個獨立的個體，而是形成了一種相互聯系并且緊密融合的狀態。隨著現代企業之間競爭的不斷加劇，一個企業要逐漸地走向強大，就必須不斷強化財務的信息化管理。通過財務的信息化管理可以及時地提供財務數據，并實現所需數據的財務核算，以期做出正確的抉擇。因為財務的信息化可以有效的節約時間，并實現企業內部各部門之間財務信息資源的共享，這樣就增強了財務會計及管理的時效性。
3．建立現代企業制度的基礎。企業的財務會計及管理信息化是現代企業信息管理的重要組成部分，它是企業管理模式以及管理理念變革的產物。傳統的財務會計及管理方式造成了企業內部各部門之間的相互孤立和隔絕，因而往往出現信息數據的重復收集與核算，這樣既不利于財務的統一有效管理，也浪費了大量的財力和物力。因此建立財務會計及管理的信息化不僅可以提高管理的水平，也可以拓展財務會計及管理的空間，并成為建立現代企業制度的基礎。
二、企業財務會計及管理信息化建設所面臨的困境
1．企業領導以及相關的管理者對于財務信息化管理的認識不足。雖然互聯網已經普及，但是目前很多企業的財務信息系統還只是停留在通過計算機對相關的財務數據進行記錄、匯總以及制作報表上，還并沒有真正的利用互聯網技術對所收集的數據進行分析、整合。這種狀況說明，財務的管理并沒有進人到財務會計及管理信息化的實質?，F階段運用計算機對財務的管理最多只是提高了財務信息的整理效率，而根本無法實現對財務信息的決策。
2．財務信息化的標準不統一。信息化標準的不統一帶來的后果就是信息數據不能共享。這種標準的不統一主要體現在兩個方面。首先是企業內部各部門之間以及企業總部與分公司之間的標準不統一。其次是企業與企業之間，企業與政府職能部門之間，企業與銀行之間的標準不統一。前者使得企業不能進行有效的資源共享，不能快速適當地做出決策，從而影響企業管理的效率。后者則導致數據和資料不能夠進行有效的傳遞，無法在第一時間滿足企業的需求。
3．缺乏具有實戰性的財務信息化管理的復合型人才。要實現真正意義上的財務會計及管理信息化，除了具備硬件上的要求之外，還需要既懂得財務專業知識，又精通計算機信息技術的復合型人才。企業財務會計及管理信息化的建設過程中，會遇到各種各樣的問題，需要具有復合型知識的人才對其在財務信息化建設過程中所遇到的問題進行一一的破解。只有這樣，才可以使得財務信息系統快速地、有效地運用到企業的管理上。
4．財務會計及管理軟件開發滯后。只有開發出融人了企業文化和管理理念二合一的統一財務會計及管理軟件，才可以建立有利于企業管理的信息系統，但是，目前我國大多數的企業在建立財務信息化的時候，軟件的開發都處于滯后的狀態，并不能夠按照管理者的設想，使其在技術上跟上理念的更新。5．財務數據的安全保密性差。企業的財務對于企業的存亡來說，有著生死攸關的作用。所謂數據的安全保密性，指的是在企業未授權的情況下，他人有意地破壞或者篡改數據，或者將數據竊取，并提供給他人的行為。由于數據的安全保密性差，可能會對企業造成重大的損失。
三、企業財務信息化建設的對策
企業財務信息化建設并不是一朝一夕的事情，它是一項巨大而復雜的工程，這需要社會各個階層的共同努力才能完成。除了有政府的積極支持外，還需要企業積極的創造條件，建立符合企業自身文化和管理理念的財務會計及管理的信息化體系。具體而言，主要包括以下幾個方面。
1．加強對于企業領導的培訓。企業要建立財務會計及管理信息化的管理模式，首要任務就是讓領導轉變思路，樹立起正確的管理理念。要做到這一點，就需要相關的政府部門加大宣傳的力度，并開辦學習班，以成功的典型為代表做現身說法，以達到改變領導觀念目的。
第8篇：采購計劃管理范文
關鍵詞：集中采購 時效性 信息格式 實時更新 管理
物資采購是企業經營活動中的核心之一， 直接影響生產進度、生產成本、產品質量和流動資金占用。更重要的是采購的效率直接影響企業的運行效率， 是庫存管理和流動資金管理的核心指標。大型企業為降低采購成本，保證物資質量穩定都會采用集中采購模式， 以確保產品的成本和質量，同時簡化采購操作， 降低企業總體的采購管理費用，并通過集中采購有效控制庫存水平和財務成本，可以說集中采購是現代化企業的基本特征。
一、信息化是推行物資集中采購的必由之路
在集中采購的模式下， 一個采購中心會服務多個不同地點的內部用戶， 每個內部用戶又是基于自身的銷售計劃制定的生產計劃， 對物資的需求時點和數量上各不相同， 多個需求時點和數量需要匯總到采購中心， 采購中心將匯總的年需求包括時點和數量發給合格供應商， 供應商按照要求的時間、地點和質量、數量完成交貨。 這是一種理論狀態。在現實情況下， 集中采購往往要面對時效性壓力。
時效性是指從采購需求產生時點到產品按要求到達內部用戶指定地點的時點，其中包含兩個概念： 采購周期和準確性。 一般來說， 采購周期越短越好；同時物資要在數量、質量和規格上百分之百符合內部用戶的要求。 具體來講， 采購周期就是指從內部用戶， 比如某個工廠或子公司的生產計劃產生的時點為起點， 到所需求的物資到達指定地點的時點，例如到達內部用戶的倉庫或工廠的時點。采購周期可以分為兩個部分， 內部周期：即從生產計劃產生到采購訂單發出；外部周期：即從采購訂單發出到物資到達訂單指定地點。
采購時效性在集中采購的過程中之所以成為問題是因為集中采購運行過程中產生的大量動態實時數據要在內部用戶和采購中心之間多次、高質量的交流， 因為信息多次交流導致信息質量大幅度衰減， 進而造成采購決定無法準時做出或決定錯誤， 使采購周期變長，準確性變差。 要達到采購時效性要求， 集中采購比一般采購難度要大得多， 在實施集中采購的過程中， 內部用戶， 也就是實際需要使用物資的部門比如生產工廠，和采購中心， 即執行集中采購的部門，之間的信息交流過程是間接的、不連續的，信息流動因為體系和體制的原因交流不暢和滯后。而且，從組織結構上講，內部用戶和采購中心一般分屬兩個獨立內部機構， 在一般采購過程運行的一個決策中心的直接指令在集中采購過程中是兩個決策中心在參與，指令變成間接信息。信息交流的效率和準確性大幅度降低， 非常容易使采購時效性無法達到內部用戶的要求， 造成采購失敗。 更重要的是， 頻繁的采購失敗， 致使生產拖延和庫存水平上升， 最終會影響到銷售額、流動資金成本等企業運行的核心指標。這是絕大多數推行集中采購失敗的根本原因。
解決這個問題的根本方法是信息自動化， 在信息的采集、分類、匯總、分配以及反饋都做到自動化。也只有在信息處理自動化的條件下， 才可能做到內部用戶和集中采購中心的信息交流及時準確， 這樣才可能達到內部用戶對采購時效性的要求。信息自動化的采購平臺也是突破兩個決策中心參與集中采購過程所造成各種弊端的有效手段。
二、集中采購信息化建設中應注意的管理問題
信息化處理已經有多種基于數據庫的商業軟件可供選擇，這里不做討論，重點討論應用這些軟件時幾個主要的管理問題。
（一）信息格式統一，避免隱性信息
集中采購的物資必須有統一的定義， 包括產品名稱、規格要求、內部檢測方法、合格供應商名錄以及產品的包裝形式， 并以信息化的格式加以規范?？梢杂眯畔⒒袷郊右越y一的信息稱為顯性信息。在實際運行中，只要有不一致的因素， 就必須產生一個單獨的產品代碼， 而產品代碼增加會導致信息量成倍增加，會使信息交流的時間變長甚至失控，增加采購難度。這些信息格式的統一， 需要生產、技術和質量管理部門協調制定， 是推行集中采購的基礎工作。
除了顯性信息， 每種物資還可能包含大量的隱形信息， 這些隱形信息以約定俗成的、沒有文字或數字或代碼描述的狀態存在，或存在于內部用戶的某些個體的頭腦里，是某個內部用戶特有的。隱性信息的存在會導致集中采購過程中信息準確性大幅度降低。在一般采購模式下， 信息可以做到直接交流。這時的內部用戶和采購部門往往處于同一辦公地點同一個組織體系內，可以面對面直接交流。在面對面直接交流的情況下， 除了顯性信息之外， 隱形信息也可以進行交流，信息交流相對準確。 而且內部用戶和采購部門這時處于同一個組織機構內， 可以通過上層的直接指令確保信息交流的時效和準確。而在集中采購模式下，交流的主體處于不同的空間， 又隸屬于不同的組織結構，致使隱性信息是無法交流， 使信息交流的準確性大打折扣。
數據格式統一的過程就是將隱形信息轉變成顯性信息的過程，這個過程要統一已有顯性數據的數據格式，還要將影響采購周期的隱形數據轉變成可以通過信息自動化平臺交流顯性數據。 這個轉變過程是控制采購內部周期的有效手段。推行集中采購往往從簡單物資著手。簡單物資是指企業需求量大、需求穩定、質量規格統一、供應商質量相對穩定，不包含隱性信息的物資。 這樣的簡單物資因為不包含隱形信息，交流過程中產生的數據量小，信息準確性較高。
（二）信息的實時更新是做出正確采購決定的基礎
整個生產經營活動是個動態的，各個運行中心實時會產生大量的數據， 這些數據都帶有時效性的特點，即定義這些數據的時候必須含有時間因素。例如說價格， 一定是某一時段內的價格， 某些價格變動劇烈的大宗商品甚至是某一時點的價格，包含時間因素的價格才是有實際意義的。
這就要求那些涉及到集中采購的、帶有時效性的數據必須能夠準確地、實時地更新， 實時地產生各種物資的庫存、在途、已訂以及預計需求等狀態的信息。只有在數據更新保持實時的狀態下， 才能適時做出準確的采購決定。
對物資狀態的實時更新是搭建集中采購體系的難點也是集中采購能夠有效實施的必要條件。 物資的狀態是指內部用戶需求的物資是處于訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達也合格、已領用等狀態以及相關的應付賬款狀態。通過實施集中采購對上述物資狀態進行有效控制是達到各項財務指標， 如庫存水平、流動資金占用和周轉率的必要手段， 這也是實施集中采購的核心意義。 在實踐中， 實時數據更新是依據內部用戶對物資需求的頻率而定的， 有些需求頻率高的物資數據的需要每天更新， 而有些低頻率需求的物資數據可以按周、旬、月、季度或年來更新。 數據的實時更新過程中， 要注意取得實時更新數據的成本。
這里舉例說明庫存數據實時更新對于集中采購的重要性。 倉庫是企業運行的核心之一，物資、半成品、成品不停地在倉庫周轉， 也是企業的價值鏈在運動平臺。各項庫存的狀態數據是做出采購、生產、銷售等決策的依據。在傳統的庫存數據管理中， 出入庫記錄并不是實時更新到庫存數據中， 這樣就會在某一時段或時點出現信息平臺的數據與實物數據不相符合的情況。在一般采購中， 可以通過面對面交流直接更新庫存狀況， 確保采購不失誤。 而在集中采購模式下， 不存在直接交流的體系和機制， 如果采購人員依據這樣的數據做出采購決策， 一定會導致采購失誤， 要么耽誤生產計劃， 要么導致額外的庫存，增加流動資金占用并影響流動資金周轉率。在信息化的庫存管理中， 就要求數據和實物應該能實時對應， 這包括數量、狀態、到貨期等信息。
（三）重視銷售計劃對采購的指導作用
相對準確的銷售計劃是制定生產計劃的基礎， 而生產計劃確定之后， 依據物資庫存情況可以最終確定采購需求。但是數據的準確性，在信息化系統完善運行的條件下，完全依賴銷售計劃的準確性。 而銷售計劃又會隨著外部市場的情況經常變動，使銷售計劃有很大的不確定性， 計劃期間越長不確定性就越大。銷售計劃要按月或按季度滾動更新， 以便及時調整采購需求。 這個過程會有大量的、重復的甚至無效的數據產生， 對這些數據的處理和篩選必須有清晰的原則和方法， 這是企業管理層經營決策的主要工作之一。
計劃期較長、相對準確的銷售計劃可以產生高質量的物資需求預測，通過集中采購向供應商下達長期采購計劃， 這樣供應商通過其生產計劃和安全庫存等手段可以有效縮短采購的外部周期。
三、集中采購信息化應用中需要各部門的支持
實施集中采購必須有來自企業其他部門有效及時的原始數據，如何保證這些數據的準確和及時？這需要各個職能中心能利用信息自動化的平臺做到準確及時的更新， 這樣才能使數據的使用部門適時準確的做出預測和決策。
（一）對銷售的要求
計劃期較長的、相對準確的銷售計劃是整個企業高效運行的基礎， 在此基礎上， 生產部門可以制定相應的生產計劃、財務部門可以得出流動資金需求計劃。計劃期長就能給予采購部門充足的時間研究供應市場、選擇有能力的供應商， 而且在關鍵的價格談判中利用時間因素取得主動。一些大型跨國公司對某些穩定采購的物資能夠做到一次簽訂3～5年的采購合同， 在這種情況下， 這樣的合同對供應商的吸引力十分巨大， 也就愿意報出有競爭力的價格和交貨條件。同時長期合同使供應商能夠盡早安排其生產計劃， 制定安全庫存， 能有效縮短了采購外部周期， 使總體的采購周期縮短。
（二）對財務的要求
集中采購是否確實對整個企業的有利？需要通過財務指標進行評價。財務部門應該對集中采購制定總體的評價體系， 這其中采購價格和采購流動資金占用和周轉率是核心的指標。 通過集中采購對采購價格的降低比較困難進行評價， 因為價格中包含的時間因素使不同時期的價格不具備可比性， 可以嘗試比較同期的一般采購總成本和集中采購的總成本來評價的價格優劣。 更重要的是對比集中采購的流動資金占用是評價集中采購的核心， 也能為集中采購不斷改進提供指導意見。
（三）對生產的要求
從流程關系上講， 生產是采購的內部用戶， 實時更新對物資的需求能夠給集中采購提供制定采購策略和決策的依據。
（四）對倉儲的要求
物資的實時數據都會匯總在倉庫， 在傳統的倉儲管理中， 并不要求數據的實時性。 在一般采購的模式下，雖然效率不高， 但是不至于使采購失敗， 這是因為采購、生產和倉庫可以通過面都面的直接交流解決信息交流的問題， 而在集中采購模式下， 這種交流方式失效， 致使信息不是準確的、實時的， 集中采購無法運行。通過信息自動化平臺，倉庫能對所有的物資狀態進行實時更新， 這包括訂單待出、訂單已出、供應商備貨、供應商已出運在途、到達待驗、到達不合格、到達已合格、已領用等， 就能為集中采購提供決策依據。
（五）對技術質量管理的要求
技術質量部門對產品的質量把關，物資質量是個范圍涵蓋很廣的概念， 其中包含大量的隱性信息。有必要在搭建集采購平臺時就重新評價物資的質量要求， 最大限度地轉換隱性信息。
四、結束語
集中采購信息化， 需要各個部門的大力配合， 其中的管理問題涉及各個方面， 矛盾沖突有明顯直觀的也有隱形， 這都需要企業管理層見微知著，拆解各種問題。通過格式化的數據避免隱性信息， 使在集中采購模式下的間接信息交換不會出現影響采購周期的信息差錯或缺失；通過數據的實時更新保證集中采購中心可以低成本的實時掌握采購和庫存狀態， 做出正確的采購決定， 縮短采購內部周期；通過相對準確的銷售計劃得到高質量的采購需求預測， 使供應商能夠設立最大程度滿足我方需求的生產計劃和安全庫存，縮短采購外部周期。本文通過分析在推行集中采購中幾個主要的管理問題，為共同推進集中采購貢獻綿薄之力。
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第9篇：采購計劃管理范文
一、實施財務集約化管理的主要內容
（一）將財務共享服務作為中心
推行財務集約化管理，不單單只是財務部的事情，它需要從公司、財務、業務、人事、行政等多個層面展開。因為財務集約化是將財務資源作為公司運作中心的一種方法，所以它需要與其他業務部門進行縱向與橫向的各種集約與融合，這樣才能提高公司財務的管理水平。
（二）視業務部門配合為重點
財務集約化管理是一項嚴謹且巨大并系統化的工程，涉及財務工作以及企業內其他工作的方方面面，只有部門間進行良好的配合，才能讓財務集約化管理得到更好的實施。這就必須要進行全面的設計并有統籌的考慮，要將部門間的配合，視作財務共享服務的重點。
（三）將會計及資金的集中核算管理作為主要目標
財務集約化，就是要實現財務的高度集中。這要求國有企業在會計核算中，推進集中化處理的方式。在資金管控方面也需要進行集中化的管理。這樣才能全面提升財務工作的質量和效率。
（四）實現資本與預算的集中運作及調控
國有企業的資本較為豐厚，但是這并不代表就比較集中。在實行財務集約化管理的過程中，國有企業應該將它的資本向優質產業集中，逐步實現資源的統籌及優化配置。最大限度發揮財務集約化管理的規模效益和協同效應。
（五）將組織體系改革與技術支撐作為實施保障
傳統的財務管理，比較分散，缺少高度融合的平臺。實施財務集約化，剛好相反。要將所有分散的財務資源，與業務內容進行高度的融合。站在這樣的角度上，要實施國有企業的財務集約化，就必須要進行企業內部的組織體系改革，并且加大對技術層面的投入。將這兩者相結合，才能為財務集約化管理提供保障。而這種體系改革與技術支撐，需要人力、生產、營銷以及管理各個部門緊密結合。只有這樣才能為財務集約共享提供堅強的基礎保障。
二、加強財務集約化管理的必要性
（一）它是企業科學長期發展的現實需要
國有企業，它的經營模式多元化，布局也較為分散，但是規模又比較大，所以，國有企業的管理難度，會比一般的企業來的大些。它不像中小型的私營企業那么好控制。出于可持續性發展的考慮，要讓國有企業健康科學長期的發展，就必須要實行財務集約化，以財務資源的優化配置為支撐來經營管理公司，這樣才不至于讓資金分散，從而降低資金資源使用率。
（二）它是提升國有企業財務管理水平的客觀要求
財務工作的最后結果，是整個公司在某一時段發展的成績見證。它將該時段的所有情況，均以數字形式表現。傳統的財務管理辦法，在財務資金管理、財務預算管控、公司資產使用等方面，都顯得比較落后老舊，不能滿足當下經濟發展的需要。所以，要積極實施財務集約化管理，改善公司經營狀況，防范公司經營風險，創新國有企業體制機制，提高管理水平，實現國有企業的科學可持續發展。
（三）它是全世界優秀企業健康發展的必然選擇
全球500強企業中，實施財務集約化管理的企業達到80%以上。而在我國，國有企業的生產總值占GDP的比重約為40%，所以，我國的大型國有企業，若想要更加科學健康良好的發展，就應該同時與國際經濟接軌。在財務管理方面，選擇集約化管理，這是一個必然的選擇。
三、目前我國在國有企業財務集約化管理中存在的問題
（一）財務制度缺乏科學性和規范性
傳統財務管理制度分散、不完善、主觀性強、缺乏科學性與規范性，這是企業要實施財務集約化管理所面對的主要問題之一。且不合規定的財務管理制度，會對財務集約化管理的實施造成很大的障礙。部分國有企業內部管理現金的力度和強度都不夠，這樣也容易影響流動資金的周轉，進而對財務管理造成影響，并波及整個公司企業管理。
（二）各級人員對財務管理工作缺乏足夠重視度
這里說的重視度不夠，不單單只是普通員工，不少企業的財務管理人員，對財務集約化管理也不夠重視，沒有深入認知集約化管理理論概念。這是因為這樣的不夠重視，就會造成財務管理工作的效率低下、質量不高，同時也會導致在開展財務管理工作時，出現諸多困難。各級員工，應該在工作中加強跟其他部門的交流溝通。從而使得國有企業財務集約化管理的實現能夠順利展開。
（三）體制機制問題
國有企業在長期實踐中形成了一套相對固定的管理模式和方法體系，隨著財務集約化管理的深入推進，會要求將原有模式進行更改變革，而這對各部門、各單位來說，也是需要一個過程的。改變以往自成體系的工作方式，建立統一集中、精益高效的一體化運作模式，需要時間。在新舊模式的轉換過程中，更加需要各部門各層級之間的相互協調和深度磨合。
（四）職工思想觀念轉變
管理變革會帶來利益格局的調整及管理模式的轉變。管理變革最大的困難之一在于統一觀念。實施財務集約化管理將對企業現行的財務管理體制做出較大的調整，會對財務組織架構進行調整，工作流程及方式方法也將有所變化。但職工的思想觀念與工作習慣等并不是說改就能馬上更改的，員工也需要一個適應過程。從團隊素質上說，財務集約化內容多元化，覆蓋面加寬，專業性增強，財會團隊的整體素質也需要實現從“核算型”向“管理型”的根本轉變，而這需要一段時間的。公司應在實施財務集約化工作前，對財務人員開展培訓工作，提高其工作技巧技能，使職工具備較高的理論水平，同時具備豐富的管理經驗。
四、如何改善國有企業財務集約化管理
一是編制集約化方案后，先從財務部出發，提出具體試點實施方案，制定相應的任務表。將財務集約化工作分解為若干項，然后要求將每項工作落實到各個相關的部門，并確定完成時間，與此同時，還應該將此任務與月度KPI考評相結合，將財務集約化工作納入業績考核。這樣做，可以確保財務集約化的每項工作都責任到人。在試運行一段時間后，即可立竿見影。其次采取以點及面的普及方法。由人力資源部牽頭，結合公司人力資源規劃及組織機構規范，調整相關人員的工作內容及范圍。明確各級財務部門機構的職能調整、崗位設置和人員配備等，從而為財務集約化管理提供組織保障。三是國有企業集團公司上下所有部門間應該相互協作，共同推進財務與業務集成。財務部設定計劃，其他相關部門分工負責，共同落實各相關業務環節的集約化管理辦法，推動財務與相關專業的業務集成和信息集成。
