管理體系計劃精選(九篇)

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第1篇：管理體系計劃范文

一、立足企業實際建立全面計劃管理體系

一般而言，一個企業的計劃管理大致有決策參謀、綜合平衡、統籌協調、監督檢查四項基本職能，為了充分發揮這些職能作用，加強計劃管理的綜合功能，就應該認真分析企業所處的內外環境，從影響和制約計劃管理的內外因素入手，科學界定計劃管理體系所涉及的具體內容、內在結構、管理手段、組織制度，以及管理規則，操作流程等諸多方面的要素。為此，在構建一個企業的計劃管理體系時，我們主張從企業經營管理所涉及的業務入手，全面地、系統地考慮計劃管理體系建設，追求計劃管理的最大功能和綜合效用。

在實踐中，一個優秀企業的計劃并不是表現為一個個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡。正是這個有機的計劃體系與網絡，把整個企業的發展戰略、經營目標、生產、經營與管理，以及重點工作、業務拓展與企業擴張等一系列管理工作納入了組織化的計劃管理軌道。借鑒優秀企業計劃管理的成功經驗，我們認為應該從以下兩方面入手建立全面計劃管理體系。

一方面，從時間跨度上做出長期、中期到短期的計劃管理，通過制定企業中長期發展規劃和短期計劃，實現企業的有秩序、接替性和可持續發展；從組織機構上對整個企業、各個部門到每個員工進行計劃管理，主要是根據企業的業務發展計劃，做出適宜的組織機構、人事組織制度及人力資源的計劃管理；從經營管理過程上對市場預測、原材料供應、生產經營（銷售）、利益分配、企業發展到各個方面實施系統協調的計劃管理。

另一方面，我們主張把計劃管理延生到對企業的經濟要素進行管理，通過對企業全部經濟要素的規劃計劃，來實現全面計劃管理的目標。一般而言，全面計劃管理體系所涉及的主要經濟要素或指標有：一是利潤指標，包括營業收入、營業利潤、稅前稅后利潤、利潤分配等；二是成本費用指標，包括生產成本和差旅費、招待費、辦公費等費用；三是項目投資指標，包括投資項目、投資期限、投資額、投資來源等；四是勞動人事指標，包括人員數量、結構、穩定性、工資福利、培訓計劃等；五是財務指標，包括資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入等；六是能耗指標，包括水、電、暖、燃料油氣消耗指標，把上述經濟要素或指標全部納入計劃管理的范疇，進行嚴格的控制與管理。

以上兩個方面的內容，體現了企業計劃管理的全面性、系統性，這是我們建立全面計劃管理體系的基礎，只要我們對這兩個方面的內容實施有效的全面的計劃管理，就可以對企業的經營管理和發展做到主動控制、主動評價、主動糾偏，并最終實現企業的和諧、持續和目標性發展。

二、細分業務范圍建立多層次的計劃管理結構體系

一個企業的涉及的領域和業務往往是紛繁復雜的，體現在其內容的廣泛性和層次的交叉性上。構建計劃管理體系首先要細分企業業務范圍和層次，弄清各業務相互間聯系，并以此為基礎，建立分層次的計劃管理結構體系。

一般來說，企業的經營管理活動按周期分為長期與短期，按層面分為策略層面與運作層面，相對應地，企業計劃管理被分為規劃、年度計劃、季度（月度）計劃。規劃是用于指導企業未來長期性生產經營活動，它覆蓋了企業生產經營活動的各個方面，強調對企業的總體發展水平，內部綜合平衡，外部協調等方面的研究與預測，并體現其戰略性、指導性的原則。年度計劃則是在規劃的指導下，規定了較明確、具體和量化的目標，以及實現這些目標的具體措施，具備可操作性。季度（月度）計劃是安排銜接全年生產經營活動，實現年度生產經營目標的重要環節，也是指導各部門生產經營的重要依據。制定和實施季度（月度）計劃目的是要保證年度計劃的全面完成。

因此，立足企業業務細分，分層次的計劃管理結構體系應該是一個包括企業計劃、部門計劃、崗位計劃相互銜接，中長期發展規劃、年度生產經營計劃、月度計劃、周計劃相互銜接，建設項目計劃、經營計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務預算計劃、日常工作計劃相互銜接的；總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的嚴密、完整、系統化的計劃管理結構體系。這個體系既要做到長期計劃與短期計劃的有機結合，又要做到各種業務計劃之間的有機銜接和相互促進；既要包括明確的戰略指向，又要實現計劃的具體化、數字化；并真正做到了層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，從而有效地避免了計劃管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照邏輯關系建立順暢的計劃管理流程體系

任何事物的發展都受到相互聯系的諸多因素的制約和影響，這些因素之間遵循必然的邏輯聯系，計劃管理工作也不例外。為此，在工作中，我們必須按照計劃管理的邏輯關系，建立起順暢的計劃管理流程體系，這是實現規范化、程序化計劃管理的制度性根據。其中，要著重處理好制定計劃和執行計劃過程中的相互關系。

企業計劃的制訂大致包括五個相互銜接的過程或方面，一是收集資料，科學預測，確定計劃的基本前提條件；二是確定組織目標和實現目標的總體行動計劃；三是分解目標，形成合理的目標結構；四是綜合平衡，全面考慮各種因素，做到各種計劃之間的有效銜接；五是編制具體計劃并下達執行。與此相聯系，企業計劃的制訂與執行則是一個互動的過程，具體流程，一是初定各部門的目標計劃體系；二是企業就各部門目標計劃進行協商，達成一致意見后，形成企業總體計劃；三是根據企業總體計劃，分解目標，形成合理的部門計劃，并簽訂部門目標計劃責任書；四是部門據此分別確定崗位計劃；五是計劃實施及檢查，企業依據月度、季度工作情況，評價其進度、效果和存在的問題，并按程序對年度計劃做出適當的修改；六是計劃落實情況的考核和獎懲，在年度終結后，對全年度完成計劃情況進行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施。

在操作上，企業計劃可以分部門、核算單位自上而下或自下而上，上下結合編制，由企業確定經營戰略、業務方向、增長目標，部門根據實際情況進行編制，并上下反復溝通，確保計劃的可操作性；企業可以設立多級計劃控制體系，將各部門的經營活動都納入計劃，以便詳細地明確目標，落實責任；在每期經營活動實際完成后，還要將實際業績與計劃進行對比分析，檢查生產經營是否按照計劃在進行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及時發現計劃執行中的問題，采取切實措施糾正偏差，以保證計劃科學和實施。

我們認為，對于一個完備的計劃管理體系來說，秩序、規范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服計劃管理的盲目性、隨意性和主觀性。同時，計劃管理體系的功效需要管理流程的規范性和效率性來實現，其中規范性是第一位的，管理流程是否完整順暢、有無漏洞，是否對計劃的實施具有指導意義，是否可以提升計劃管理效率，都將直接影響到一個企業的整體管理水平和綜合經濟效益，必須引起我們的高度重視。

四、依靠現代管理技術建立支持數字控制的計劃管理體系

隨著現代科技的發展，管理技術及手段也日新月異。現代管理技術與手段在企業管理中的廣泛運用，大大提高了企業管理的科技含量。企業管理的科學性和巨大效能正在通過現代科技被大量地釋放出來。為此，結合計劃管理的特點和需要，充分發揮現代管理技術的作用，建立支持數字控制的計劃管理體系成為許多企業提高計劃管理科學性的必然選擇。這是因為制定計劃需要大量的信息并及時對這些信息進行分析、加工和處理，信息的生成與加工處理需要依靠信息技術、數字技術和便捷的分析工具。面對復雜多變的市場信息和企業生產經營網絡化的特性，計劃項目內容的任何變動都可能對全局產生影響，而編制計劃的依據要盡可能地采用最新的市場信息數據。因此，編制計劃的手段要求高度信息化，要求建立計劃與生產經營有效對接的數據庫，通過信息網絡與原材料、產品市場供需數據庫相連接，及時掌握市場供求信息，有效組織原材料供應、產品生產和產品投放市場，并根據其中的變化情況，及時精確地調整計劃。同時，為了精確指導生產，適應計劃系統對市場需求反應快速并靈敏的要求，我們可以利用計算機及有關軟件編制和調整企業生產經營運行圖，并對日計劃及月計劃進行調整與管理。所有這些都要求我們改變傳統的計劃管理手段，充分利用信息網絡、數字管道，創建基于計算機智能化、數字化控制并與生產調度指揮信息系統相適應，支持數字控制的計劃管理體系。

五、樹立全員計劃管理理念建立有管理的計劃體系

計劃本身是一項重要的企業管理職能，但計劃客觀上又需要強有力的管理。實踐證明沒有管理的計劃，往往不是欠科學，難以實現，就是在執行中缺乏支持和監督而大打折扣。因此，企業需要確立全員計劃管理理念，建立有管理的計劃體系，實現計劃的組織化實施。

首先，有管理的計劃需要建立完善相應的支持體系。只有建立起與計劃管理相適應的組織結構、各項業務規章制度、管理流程，使各職能部門、業務部門，以及全體員工所承擔的業務或工作符合計劃要求，才能保障計劃的正確、順利執行和計劃目標的全面實現。為此，企業應設立專門的計劃管理組織（職能）機構，并根據需要設置規劃管理、投資計劃管理、生產計劃管理、概預算管理、定額定價管理及綜合統計管理等計劃性管理崗位，明確各崗位的職責，從不同層面，不同業務類別歸口管理企業規劃計劃業務。并制訂相應的業務規章制度，配套制訂中長期業務發展計劃、建設項目前期工作、年度投資計劃、生產經營計劃、建設項目后評價等業務的管理辦法。這是保證計劃管理實現科學目標和發揮最大效益的組織制度基礎。

其次，有管理的計劃需要建立完善相應的議事規則與工作做制度。一般地，規則是執行程序中對每一步驟工作所規定的應當遵循的原則和規章。有管理的計劃就是在計劃的制定與執行中有關管理人員必須遵循相應的管理原則、議事規則、會議制度、請示報告制度，以及調整糾偏等工作制度，有效避免計劃的主觀性和隨意性。一方面，計劃的制訂通常應遵循以下原則與議事規則，一是適度從高、從嚴的原則。目標太高、太嚴往往難以執行和實現，抵耗員工工作積極性。目標太低太松又難以充分發揮員工的創造潛能，損失應得的企業效益，計劃中的目標和要求必須是通過付出較大努力而能夠達到的。二是周密、完備的原則。中短期計劃、部門、局部及個人計劃應是企業長期計劃、整體計劃的分解，因此，計劃要覆蓋全面、銜接完美。三是 充分量化的可衡量性原則。要做到完成一項計劃所配套的措施量應有明確規定。 四是“民主”與“集中”相結合的原則。為了保證計劃的一致性、銜接性，提高計劃的質量，企業整體、中長期計劃，局部、部門等專門計劃的制定，應吸收員工參與討論、接受員工的提議，特別是專家的意見，做到上下的充分交流與溝通。 五是按程序制訂、執行、修訂計劃的原則。計劃的制訂必須按照應有程序進行，一旦制訂立完成，就應當認真遵照執行，要注意防止隨心所欲更改或計劃；如因客觀條件發生變化，確需調整、修訂計劃也必須按照程序進行；對計劃的監督與考核應當嚴格以正式計劃為準，即以按規定程序制訂、修訂、下達的計劃為準。

另一方面，有管理的計劃體系還應建立并嚴格執行各類會議及請示報告等工作制度。主要是建立和完善年度經營管理工作會議、半年經濟活動分析會議，以及規劃、投資計劃、生產計劃、統計工作等業務會議制度和計劃編制、投資項目追加、計劃調整、定額定價等具體工作的請示報告工作制度。

第2篇：管理體系計劃范文

在電力企業的工作中，企業綜合計劃管理體系能夠直接影響著電力工作的效益，而想要有效的提升電力工作的效益，最有效的辦法就是開展綜合計劃管理方案的優化工作，從而在提升電力工作效益工作的同時，使電力企業的管理模式得到創新。而且，通過對綜合計劃管理的優化，除了能夠保障企業穩定發展，也能夠促使電力企業的整體能力得到提升。所以，電力企業的工作人員就需要做好自身的本質工作，并將管理關鍵進行提升，從而使管理目標得以實現。

1 電力企業綜合計劃管理的現狀

根據部分電力企業提供的資料來看，能夠明顯的看出點綜合計劃管理策略是企業內部進行管理的重要手段，通過綜合管理的幫助可以有效的提升電力企業自身的效益，以及實現促進企業自身發展的目的。而且，隨著時代科技的發展，我國的電力企業體系也變得逐漸完善，不僅成為了社會上必不可缺的基礎設施，也成為了提升居民生活的最大保障。而從電力企業的工作環節上來看，企業內部的工作部門也在不斷的增加，使電力企業所具備的工作能力不斷完善。但是相對來說，工作部門的增加雖然可以完善工作能力，但是在計劃管理方面卻由于工作部門的眾多而影響開展。況且，隨著時代的發展，電力企業想要在順應時展需求下實現提升，就必須采用新型的管理方法，也就是綜合計劃管理，從而達到適應工作需求的目的。

此外，在電力企業的管理工作中，則需要注意計劃方案的制定，并根據實際情況來對方案進行完善，從而確保企業經濟利益能夠得到提升。而根據對部分電力企業進行的調查結果顯示，企業在實施管理時，由于缺乏健全的管理模式以及缺少優秀的管理人員，從而嚴重的影響著電力企業的管理效果。所以，電力企業想要實現良好的管理，首先要做的就是摒棄原有的管理方式，通過采用綜合計??管理的方式來對企業進行管理。而且，通過對原有管理方式進行的分析來看，不僅缺乏統一性，在管理工作實施中也相對分散，并不能對企業經濟利益的提升提供幫助。但是企業想要獲得對應的提升，就必須確保企業能夠實現統一管理，并明確統一計劃的管理方案，從而促進我國電力企業的發展。

2 電力企業綜合計劃管理體系的改進策略

2.1 滿足當前電力企業的工作需求

電力企業工作開展的主要因素就是社會以及居民對于電能的需求，而在開展管理優化工作時也同樣需要以工作需求為主，從而有效的保證社會以及居民的用電狀態。而且，在滿足當前電力企業的工作需求，則必須實現綜合管理計劃體系的完善，并通過結合電力企業自身的過程管理、信息化管理、目標管理等，從而經過優化使其形成一套先進的經營管理模式，并且滿足我國電力企業可持續發展以及基礎工作的要求。而在綜合計劃的構建過程中，則需要遵循分工明確、責任管理以及統一領導的原則，嚴令禁止私自行動、徇私舞弊的情況，以便于確保綜合計劃的涵蓋范圍，以及計劃管理的專業、科學以及合理性，從而了有效額的對其進行優化。

2.2 發展策劃體系完善

綜合計劃管理體系的方案優化就是為了能夠在提升電力企業整理能力的同時，促使電力企業實現自身的發展。所以，綜合計劃管理方案的優化中，必須保證發展策劃體系的完善，或者另行根據電力企業當前的現狀進行分析，并結合企業的實際情況再策劃出新的發展方案。而且，在電力企業的發展過程中，開展策劃體系的建立是必須要做的工作，而這項工作則需要專業計劃管理人員來設計，并且能夠根據企業的實際情況進行分析，從而做好綜合計劃方案的更改以及完善。

2.3 落實責任制度

電力企業想要實現自身的發展，就必須在綜合計劃管理體系中加入明確的責任制度，通過明確的責任落實來對工作人員以及管理人員的行為動作進行限制，對于安排專業、專項計劃制定、指標管理、工作實施等環節都需要將責任落實，從而保障相關工作的正常開展。而且，供電企業在綜合計劃管理的實施下，能夠對自身工作部門的健全程度提供幫助，也能夠保證企業自身能夠健康穩定的實現發展。此外，在責任制度的開展中，則需要保障綜合計劃管理體系的完善程度以及責任制度的科學合理性，從而保障責任制度的制定能夠有效的對工作人員進行限制，進而使供電企業整體的工作能力進行提升。

2.4 落實計劃管理方案

在綜合計劃管理方案的開展中，必須落實相關的編制工作、執行工作、控制工作以及調整工作，盡可能的對計劃管理方案進行掌控，并確保方案的科學性以及規范性，從而對計劃管理方案的實施提供保障。而面對實施過程中遇到的問題則需要聯系相關的部門共同探討，并對實際情況進行分析，若是計劃管理方案需要做出改變，那么就必須向管理層進行匯報，在得到批準或者許可之后再進行實施。此外，為了有效的滿足電力企業內部管理需求，管理人員也需要根據對應的管理方案來執行自身的管理工作，并在綜合計劃管理方案的基礎上實現階梯式的管理模式，從而使電力企業整體得到準確的管理。

第3篇：管理體系計劃范文

ETO型的管理模式關系到了客戶的利益和集團的經濟，是一種典型的面向客戶的管理模式，在我們的實際生產中需要對其中存在的諸多問題作出具體的分析，以此來保證整個項目的完善。指導生產和完善生產模式，需要做好充分的準備，并且制定出適宜的方案來。

2 ETO計劃管理中存在的主要問題

在計劃管理中存在的主要問題，將會影響到實際的實行。很大程度上，ETO型企業是一種面向訂單的設計性企業，這種企業與其他企業的不同點就是在工作的時候需要做好對客戶的量身定制，在實際的生產中，生產的批量很小，但是對設計的質量很高。這種管理方式在企業管理中存在的主要問題首先一點就是因為它的特殊性。因為特殊性，所以在管理中會存在很多問題，如計劃中的問題。因為整個管理中會存在很多不可控制性的因素，很多計劃方案并不能滿足實際生產的需求，所以我們管理的時候會存在很大程度上的影響。

3 計劃管理方式

3.1 計劃模板確立

3.1.1 產品流程確立。計劃之前，首先要對計劃流程進行確立，因為其中涉及到的東西比較多，所以在設計計劃的時候，要做好計劃模板的確立。產品流程是產品的制作流程，因為企業中使用的產品是很復雜的，并且存在很大的差異性。我們在確立計劃模板的時候，最好確立好流程的設計方式。產品的制作流程精細程度是可以控制的，流程太細也不可以，流程太粗也不行，對于其中存在的約束性問題和通用性問題是關系到整個模板設立的重要依據。企業建立產品的流程就要從不同的角度來開始。我們選擇時可以選擇在同一層次上的，一般情況都會經歷的一種工藝流程包括在數控實驗和裝配中的具體工藝，這樣的話，我們才可以真正實現計劃模板的真實性和可實性。

3.1.2 選定代表產品。在制定計劃的時候，需要選定一個適合的產品，我們之前提到的ETO的周期性問題，就會引起對代表產品正確性的需要。在實際的生產中，如果代表產品選擇錯誤，就會造成計劃的失敗。不同的代表產品對于計劃的影響是不同的，我們在選擇產品時，需要對產品進行分類，對實際情況和產品的需求進行分析，才可以真正確立產品時間模型。

3.1.3 關鍵鏈確立。計劃時需要盡量全面，而整個過程是很復雜的，所以在制定計劃的時候，需要對整個關系鏈進行確立。在整個步驟中，因為關系鏈的確立整個施工過程會變得更加簡單，沒有關系鏈，就會產生一種資源沖突問題和算法錯誤問題。在我們進行通用性檢驗的時候，缺乏了很多的實際經驗積累，從而導致了工序和資源的緊張。在制定關系鏈的時候，需要考慮的東西有很多，其中需要對工序價值，工序復雜性和工序時間波動性做出一定的比較，提高關系鏈與實際情況的吻合度，在一定程度上對管理的周期性是一種有效的解決方式。

3.2 估計

3.2.1 縮短工期估計。因為在工作的時候，很多產品的制造都會存在不確定性，其中包括產品的質量，包括產品制造的時間，管理者為了解決這一問題，往往會在估計時間的時候將安全時間過度估計，從而造成了工期預定值的正常。所以在我們的估計中，需要注意對工期的預估。采用不同比例的縮減方式，將會減少在計劃工作中的負擔。

3.2.2 緩沖設置。在我們制定實驗規則的時候，往往會做好對關系鏈的緩沖。不同的項目所需要的時間是不同的，產生的效果也不同。進行緩沖設置，可以做到工期的保證。

4 管理中注意的問題

4.1 合理配置人力資源

對于企業來說，對企業中的人才進行分配和調整，就可以推動企業的管理，降低企業的管理難度。我們在管理的時候，需要更加人性化，尊重員工的選擇和自我的拓展，在管理的時候保持管理的嚴格性，同時也保持管理的人性化。在管理的時候，對員工評價的主要因素就是員工個人的績效，這代表了他的工作能力。企業的管理者需要賞罰分明，按照績效確定員工的工資。管理的時候要發揮員工的個人的潛能，不同的員工適于在不用的崗位上進行工作，所以我們在管理的時候需要確認員工的個人特點，對他們進行合理的分配，讓他們在合適的崗位上發揮自己的潛能，創造更多的價值。我們想要提高企業的營業額，就需要持續的進行績效的管理，不斷的推進和提升，對員工的績效和公司的不同時期的績效進行分析，發現企業在發展中的問題，通過對問題的分析，不斷優化企業的管理模式。

4.2 加強企業內部經濟管理監督

對企業的內部經濟管理的監督，是一種全新的管理觀念。在改進的時候，首先是對企業的內部的管理觀念的改善，對企業的管理觀念進行革新，開創全新的管理理念，使公司的發展適應于社會的整體發展。然后進行管理制度上的革新，對管理制度進行革新，需要參照公司的發展現狀以及公司的發展規劃以市場的變化來進行。這種內部的經濟改革，是對經濟進行的從內而外的革新，是一種更加全面深刻的改革手段。在企業的內部經濟運轉的過程中，對企業的管理制度進行完善，對企業的財務管理進行革新，對企業的風險進行判斷，強化企業的管理力度，是對內部的經濟管理進行監督的主要目的。在管理的時候，可以讓工作人員樹立一種正確的工作心態，在工作的時候按照企業的管理規范進行。對企業的內部經濟管理進行監督的人，必須具有一定的管理理念，在管理的時候嚴格執行制定的管理制度。通過對企業內部的經濟的管理，可以推動企業的經濟體制的創新，改善公司的經濟發展情況。

4.3 調整企業內部的經濟管理組織結構

對企業內部的經濟進行管理，需要確定一定的管理機構或者組織。企業內部的組織機構需要進行不斷的調整，因為時代在發展，公司的發展也在不斷的變化，在變化的時候，我們需要更新企業管理組織的內部結構，從而適應經濟的發展。面對各種復雜的外部環境，企業需要靈活的進行內部組織機構的科學性合理性調整，在調整的時候盡量發揮企業在經濟市場的優勢，通過對企業組織內部情況的優化和簡化，來不斷的適應市場對企業的要求，推動企業的發展。

第4篇：管理體系計劃范文

【關鍵詞】物資集約化管理；方法論；技術管理

【中圖分類號】TP319 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0384-02

引言

近年來，國家電網公司大力建設以特高壓為骨干網架、各級電網協調發展的堅強智能電網。采購管理已經成為關系公司和電網發展全局的重要環節。加強和規范招標采購管理，是貫徹國家法律法規、營造公平競爭的市場環境、健全和完善社會主義市場經濟體制的必然要求，也是轉變公司和電網發展方式、建設世界一流電網和國際一流企業的重要內容。

為此，國家電網公司把信息化建設作為全面提高采購管理水平的重要抓手，采用先進的技術管理體系方法論，經過艱苦努力，建成了以電子商務平臺（ECP）和企業資源管理系統（ERP）為核心，以一級主數據管理平臺和226個電子評標室、29個電子監控室等軟硬件設施為支撐的物資集約化管理信息系統，全面提升了集團物資采購管理效率、效益。技術管理體系包括技術選型，技術攻關，技術方案評審，集成技術選型、數據庫知識標準化以及開發指導工作等方面的相關制度。本文限于篇幅，將重點介紹技術選型、技術共享和技術應用等三方面的相關內容。

1、技術管理體系

技術管理是技術過程和管理職能交互作用的過程，它作用于企業的技術能力，將潛在的能力激活，并將其轉化為企業的技術績效。技術管理不僅僅滿足于對一套特定技術的管理需求，而且還應能根據可用的資源、現有技術、未來市場和社會經濟環境來開發執行戰略。

誠然及時高效地完成技術管理的任務是比較困難的。一方面是因為各個技術環節之間關系復雜、變量繁多，而且技術專業分工越來越細。要科學地規劃和合理地組織技術能力，做到最科學、最有效地完成技術管理的任務，就必須從整體出發、通盤籌劃，合理安排整體的每個局部，形成整體的技術優勢。為此，只有建立技術管理體系才能有效地溝通固有技術之間的聯系與滲透，更好地從整體角度把握技術管理工作，提高企業的技術水平。另一方面是因為技術管理工作的目標是要使整個企業適應外界環境變化，即要提高技術工作的適應性。這種適應性表現在各種專業技術相互聯合的基礎之上。顯然只有建立起技術管理體系，才可能對各種專業技術進行有效的調節，使各個局部有節奏地運轉起來。

技術管理體系是整個管理體系的一個組成部分，并以提高企業的技術績效和競爭優勢為目的。企業技術管理體系就是將技術能力轉化為技術績效的系統，它以技術能力為輸入變量，通過系統的作用，將技術績效的實現作為結果輸出。因此，建立技術管理體系對企業的技術管理工作是非常重要的。

近年來我國電網建設任務非常繁重，每年投資超過3000億元，對物資采購的規模、質量和效率、效益都提出了很高要求。在國家電網公司構建人財物集約化管理體系的過程中，客觀上需要國家政策資源、社會資源的外部支持；主觀能動性方面也要求在公司內部構建一套科學、先進、高效、完整的人財物集約化管理體系。

2、技術選型

2009年伊始，國家電網公司設立電子商務平臺專項工作組，對國內外供應鏈管理先進案例、公司物資管理現狀以及其它中央企業的物資管理與信息化建設模式進行了充分調研，結合供應鏈理論的發展趨勢和國際先進經驗對公司在物資管理方面的問題與不足進行了全面.總結，初步形成了公司物資管理業務的發展建議及信息化建設方案。2010年1月，公司展開電子商務平臺專項應用調研，對國際先進的套裝軟件Ariba、Emptoris～SAP等實施選型研究，并赴中石油、中海油、微軟等知名企業了解相關情況，考察、借鑒供應鏈管理的信息化建設經驗。

2010年10月，電子商務平臺建設項目正式啟動。經過充分準備、多輪談判，國家電網公司最終選定Ariba套裝軟件為電子商務平臺應用軟件，由中國電力科學院、國際知名咨詢公司埃森哲咨詢公司共同開展項目實施工作，組建了100余人的強大實施團隊，上海、北京、山東、浙江等網省公司均派駐關鍵用戶參與應用建設。

綜合考慮成熟套裝軟件的領先業務實踐經驗和國內公開招標采購管理的國情特點與特殊要求，國家電網公司組織業務專家、技術專家、法律專家，遵循《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國電子簽名法》，整體設計業務架構、技術架構，制定了完整的總體方案、實施計劃，并確定了Ariba套裝軟件、SoTower自主開發應用相融合的電子商務平臺技術路線。

國家電網公司招投標系統通過三年多不斷的完善與提升，系統功能相對完善能夠很好地滿足國網招標采購的實際業務需求，按照有效利用已有投資的原則，同時考慮到Ariba成熟套裝軟件標準功能與在國網業務環境下的局限性與二次開發的技術局限性，項目組確定將Ariba與SGl86招投標系統進行融合來支撐電子商務平臺的招標與采購管理的應用功能需求。

同時，電子商務平臺項目組對Ariba與SGl86招投標系統關于招標采購功能要求的滿足度進行了對比，結果如表1所示。

通過對Ariba和sGl86招投標系統功能與電子商務平臺功能藍圖需求滿足的對比分析，項目組確定了對應于電子商務平臺四種招投標方式的Ariba和SGl86招投標系統的融合方式。

（1）對于采購管理中的招標采購與競爭性談判業務，現有招投標系統與Ariba套裝系統的應用融合方式如圖1所示。

（2）對于采購管理中的詢價采購業務，現有招投標系統與Ariba套裝系統的應用融合方式如圖2N示。

（3）對于采購管理中的單一來源采購業務，現有招投標系統與Ariba套裝系統的應用融合方式如圖3N示：

電子商務平臺建設項目的目標是考慮國網物資管理業務現狀及特點，在總體設計上借鑒以往集中規模招標的成功經驗，依托信息化手段著力提高物資管理的工作質量和效率，構建一級部署的電子商務平臺，實現采購管理、合同管理、供應商管理與協同三大模塊功能，實現流程統一、過程受控、全程在案、結果公開、永久追溯的目的，從而提升了國家電網公司集中采購的質量、效率和效益。

3、技術共享

為保證電子商務平臺項目組內部以及電子商務平臺項目組與其他項目組之間形成有效的技術共享機制，項目組積極采取了以下相關措施：

3.1 完善的組織架構

從物資集約化管控啟動開始，總部就成立了由物資部和信息部主任為組長的項目領導小組，并形成以外部顧問團隊主導，內部顧問團隊配合的實施項目組，各網省公司也陸續成立了項目實施工作小組。在完善的項目實施組織架構下，在總部層面形成的橫向架構，保證了項目實施策略和指導方針的集中制定，同時為公司內各網省實施進度、問題的集中掌控和項目管理提供了有效保障；總部與網省形成的縱向架構提供了有效的信息溝通機制，保證了實施策略和方法的有效、及時傳達，也為網省實施中問題的及時上報與排解提供了手段。總部信鼠化工作部和物資部的主導，外部、內部顧問團隊的緊密配合，總部與網省的積極溝通，使得項目能按照既定的實施策略執行，并保證高效率、高質量的完成目標。

3.2 例會和匯報機制

為保證對各網省項目實施進度的掌控、問題的及時排解以及下一步工作計劃的制定和執行，總部項目組制定了例會和匯報機制。依據相應機制，總部物資部工作組每周與總部各項目組共同召開周例會，探討每周工作狀態、及時解決工作中遇到的問題；總部項目領導小組每雙周聽取各項目組的工作匯報，專題協調與研究疑難問題；各網省公司每周向總部提交工作周報，匯報工作進展情況和需要總部協調的問題。例會的定期召開和狀態的定期匯報，確保了總部對網省實施進度的總體把握，確保了問題的有效上報和排解，也確保了項目始終在計劃的軌道上有條不紊的進行，并最終成功上線。

3.3 嚴密的督辦機制

物資集約化項目時間短、任務急，在幾個月的實施過程中不可避免的會面臨各種問題，不僅有項目組內部的問題，還包括項目組之間、總部和網省之間的問題。為此物資部指派專人對各項重點工作和問題進行督辦。根據每周各項目組提交的《物資信息化建設跟蹤周報》和問題清單，確定須跟蹤事項、須完成時間，并跟蹤解決狀態，各項督辦任務清晰明了；對于項目組層面無法解決的問題，督辦人也會及時上報領導并找出適合的解決方法；同時總部項目組分派了專職顧問跟蹤和督促網省的狀態，自上而下將實時狀態和問題對應到負責人。通過此種機制，既保證了各項重點工作得到重點關注，又保證了可能影響項目實施的一系列問題能得到及時解決，使得物資集約化管控項目能按照原定計劃順利完成。

4、技術應用

第5篇：管理體系計劃范文

1.績效管理的涵義。績效管理，主要是指管理者以及員工為了達到共同的組織目標而參與績效管理的過程。總體說來，績效是一個系統，包括績效計劃的制定、績效輔導的溝通、績效考核的評估、績效結果的應用等等。

2.績效管理的影響因素。影響績效管理的因素有很多，如企業環境、員工能力、激勵機制等等。

首先，企業環境的好壞能夠直接或間接地影響到員工的工作實效，從而影響到企業的整體績效，因此，我們企業不僅為員工提供了愉悅、和諧的工作環境，而且配備了良好的就餐環境以及舒適的宿舍環境，這有利于企業績效管理水平的提升；其次，企業員工的能力、素質是影響績效水平的關鍵因素，能力強、素質高的員工會提高績效管理水平，能力弱、素質低的員工則會影響績效管理水平的成效；再次，績效考核之后，我們績效管理辦公室都會對績效水平和績效質量高的員工給予一定的績效獎勵，有利于發揮良好的榜樣帶動作用，從而在企業內部形成你追我趕的良好風尚，進而促進企業績效再次提升。

二、做好績效管理工作對企業的意義

1.做好績效管理工作有利于提高員工工作績效。績效管理辦公室的設置就是為了通過績效管理對員工進行甄選，突出那些績效水平高、綜合素質高的優秀人才，同時改善乃至淘汰那些績效水平低、難以勝任現有工作的員工。做好績效管理工作，有利于及時發現員工的優缺點，尤其是激勵員工進一步提高工作績效。

2.做好績效管理工作有利于優化企業結構。績效管理辦公室的績效管理工作主要分為兩大部分：對人的績效管理和對事的績效管理。其一，對企業員工進行績效激勵和管理，能夠起到優勝劣汰的作用，從而進一步優化企業員工結構；其二，在績效管理中，每一項績效管理措施都是為了提高企業效率和工作質量，這就促進了企業結構的優化升級。

3.做好績效管理工作有利于提高企業競爭力。一方面，企業績效管理有利于提高員工的工作效率，縮減產品成本，從而提高對外競爭力；另一方面，企業績效管理有利于提高員工的工作質量，提升產品質量，提高企業競爭實力。比如，在制定2014年年度績效考核辦法時，我績效考核辦公室將礦山單位由按作業量考核改為按產品量考核，并按照市場原則確定考核價格，對實際結算價格與考核價格差額形成的損益，由礦山單位全額承擔或享有。這一績效考核措施大大激發了礦山員工的工作積極性，從而大大提升了礦山企業的整體競爭實力。

三、做好企業績效管理工作構建精細化績效管理體系

完整的績效管理體系的構建離不開四個部分：績效計劃、績效監控、績效考核以及績效溝通。因此，做好企業績效管理工作，構建精細化績效管理體系就要從以下方面著手：

1.制定績效計劃，明確績效目標。要想構建精細化績效管理體系，首先要制定合理的績效計劃，明確績效目標。制定好績效計劃，可以幫助員工和各級領導找準路線、認清目標，提高工作成效。

2.密切績效監控，注重績效過程。績效監控，就是管理者采用恰當的領導風格，積極指導下屬工作，以使在整個周期計劃內更好地完成績效工作。在此過程中，管理者應把握好兩點：一是密切關注員工的工作狀態，及時鼓勵或糾正工作任務與績效目標之間的偏差，二是隨時記錄好重大績效數據，為績效評價提供依據。

一般情況下，績效監控的工作應由各個組織的管理者完成，績效管理辦公室起到督促作用。但是，績效監控是構建精細化績效管理體系必不可少的步驟，它對于順利完成績效管理目標具有十分積極的作用。

3.嚴格績效考核，完善績效評價。績效考核是績效管理的重點，績效考核的優劣是績效評價的依據。在2014年年度績效考核辦法中，績效考核辦公室將管理指標劃分為定性指標和定量指標兩大類，對定性指標按照聯合檢查和戰線抽查相結合的方式進行考核。

4.有效績效溝通，加強績效輔導。績效考核與評價的最終目的是提高績效管理水平，實現高效績效溝通。績效管理辦公室有責任對績效不佳的員工或部門進行績效溝通，幫忙找出原因，并制定切實可行的績效輔導措施，以提高企業整體績效水平。

第6篇：管理體系計劃范文

[關鍵詞] 物流信息化管理體系設計

一、引言

現代物流管理體系是以實現顧客滿意為第一目標的管理系統。運用互聯網和信息技術,形成一種以信息為中心的供需對應型的供應鏈管理模式，解決以最小的成本,提供快速、及時、高效、優質的物流服務問題，是現代物流信息化管理的研究課題。基于因特網的信息化物流管理系統為企業的商務活動提供了快速、高效、成本低廉的商務溝通手段，在全國特別是全球業務中，優勢將更加明顯。

二、企業物流管理信息系統的設計原則

1.信息的可得性

物流信息系統所存儲的信息，必須具有容易而且可持續的可得性。例如訂貨和存貨的信息。這包括兩個層面的含義，一是信息的存入，物流信息系統必須能夠快速而準確地將以書面為基礎的信息轉化為電子信息，保證第一時間提供最新的信息；二是信息系統應能夠向信息需求者提供簡易、快捷的獲取信息的方式，而不受時空的限制。信息的可得性能夠 減少企業作業上和制訂計劃上的不確定性，減少損失和浪費。

2.信息的精確性

物流信息必須精確地反映企業當前的狀況和定期活動，以衡量顧客訂貨和存貨水平。信息精確性的含義既包含了信息本身由書面信息轉化為電子信息時的準確性，同時又包含了信息系統上所顯示的存理論探討量信息與實際存貨的一致性。通常要達到平穩的物流作業要求，企業實際的存貨與物流信息、系統提供的存貨其吻合度必須達到以上，信息越是準確、企業不確定性運作情況就越少，緩沖存貨或安全存貨的需求量也越少，甚至根本就不需要。

3.信息的及時性

物流信息必須及時地提供快速的管理信息反饋，及時要求一種活動的發生與該活動在信息系統內的可見時間耽擱應盡可能小。信息系統必須及時地更新系統內的信息，信息更新的時間間隔越長，信息系統所報告的信息與實際情形的偏差就越大，對物流過程和其他活動過程的危害也就越大。

4.處理異常情況的能動性和主動性

物流信息系統必須以處理異常情況為基礎，依托系統來突出問題和機會。管理者通過信息系統能夠集中精力關注最重要的情況，包括存量的居高不下或嚴重不足，促使管理者做出相應的決策。

5.信息系統的靈活性

物流信息系統要具有高度的靈活性，以滿足用戶和顧客的需求。因為顧客的廣泛性和需求的多樣性，對信息的需求也不盡相同，企業物流信息系統必須有能力提供能迎合特定顧客需要的數據。

6.系統界面的易操作性

物流信息系統必須是友善和易于操作的，這一方面是為了使管理者便于使用操作，同時也可提升工作效率。適當的系統界面要求提供的物流信息要有正確的結構和順序，能有效地向決策者提供所有相關的信息，避免管理者通過復雜的操作才能達到相應的要求。

三、企業物流管理信息化的特征

1.手段信息化

企業物流管理依靠Internet(信息中心),可以進行迅速的決策、指揮、信息反饋,為管理層實現統一指揮,對企業內物流的各要素進行有效的組織和協調提供基礎。基于此,建立企業信息中心，通過企業內部網(信息中心)支持物流管理平臺,可以使管理層高效地、直接地滲透到物流的各方面和全過程。實現企業物流的信息化,包括購買先進的網絡資源、終端設備以及管理、分析軟件;引進高層次的管理人才;對企業原有的渠道、業務流程、組織機構進行重新設計。

2.管理職能化

職能化是指根據物流職能的劃分建立企業物流的管理平臺,進而通過各項職能的發揮實現對物流過程和行為的管理。職能化的組織設計充分考慮到對物流要素軟件與硬件的協調和有效控制,實現專業化的經濟性和管理的有效性。管理體系設計并不排斥管理平臺的開放性,符合企業市場競爭,實現物流合理化的需要。構建職能化的管理模式,實現專業化的物流管理,從物流方面為企業利潤的增加提供了強有力的保證。

3.資源共享化

資源共享化模式打破單個企業物流合理化的局限,通過對社會經濟資源的整合,實行與其他企業聯合,實現進一步的資源共享。這種聯合,可以以資本為紐帶,組建與本企業業務范圍相關的物流中心,可以以契約為基礎,增強企業資產的利用效率,實現對運輸工具,倉儲設施的共同使用。共同化符合企業進行資產經營和規模擴張的要求,將企業自身富余的資本,物流設備充分利用,實現利潤的最大化;又能整合社會資源為企業服務。

4.物流大量化

所謂大量化指增大一次物流量。采用大量化模式因實現物流合理化能節約費用成本,這對于確定采購、銷售物流合理化批量具有物別重要的意義。對于生產上來說,由于顧客需求的多樣化,相應產品品種也必須多樣化;而為了節約物流成本,需盡可能地使發貨量增大。對于需求方來說,為了降低風險,則減少每次訂貨量,提高進貨速度。通過大量化這一模式,很好地解決了供需雙方存在的矛盾,達到了物流效益與效率的統一。

5.整體效率最優化

銷售物流信息化管理是以系統整體最優為目的,是通過對整個銷售物流過程的最優化，實現整個價值鏈的增值。銷售物流管理過程中采用的是訂單驅動的數字化運作方式,要求企業內部的組織機構、服裝設計與生產、作業控制、成本管理等進行有效的集成，通過銷售物流管理信息系統與內部數據庫的無縫連接實現各種業務的協同、控制與管理。

四、實現企業物流管理信息化的技術途徑

1.Internet

Internet又稱為國際互聯網，是一種集通訊技術、信息技術和計算機技術為一體的網絡系統。今天的Internet己經發展成為具有各種信息資源、貫通整個世界、連接千家萬戶、充滿巨大市場潛力和商機的商業網。以前由于企業自身信息化建設的基礎比較薄弱，企業的外部信息源比較有限的企業的產品信息只能通過廣告和一些促銷活動傳播給潛在的顧客。目前一些企業已經認識到了這個問題，紛紛自覺有效地利用了國際互聯網資源，直接面對顧客。

2.Intranet

Intranet又稱企業內部網，它是在Internet基礎上，將企業內部的各個分支機構和管理部門連接起來，以實現企業內部信息流通的電子網絡。企業內部網的劃分依據并不是地域，而是企業范圍，即如果企業有設在世界各地的分支機構，都可以通過企業內部網實現信息的共享。在企業內部網絡，企業的機密信息受到防火墻等安全技術的保護，只有企業內部人員才能訪問機密信息，供應商和客戶等外部人員只在許可條件下才能進入企業內部網。

3.EDI

EDI即電子數據交換，是指通過電子通訊的方式，將企業與企業之間往來的商業文件，以標準的電子數據格式彼此進行交換傳輸，以降低整個運營體系的數據流通時間和消除空間障礙。

以上三種方式，從物流信息網絡化的交易對象上講，分為三個層次：①消費者與企業之間的交易，如通過Internet進行的網絡購物等。②企業與企業之間的交易，如企業通過EDI交換數據，實現整個交易。③企業內部的交易，如在企業內部通過Intranet交流信息和共享資源。

五、企業物流管理業務的整合與重組

以企業銷售物流業務流程再造為例，說明企業物流管理業務的整合重組的內容與思路。

企業銷售物流管理業務整合重組的內容包括組織重構、業務流程重組和管理職能的重新劃分等方面。大多數企業現有的銷售管理系統是一種面向終端零售戶的多級層次結構。銷售公司是總公司的一個管理機構,區銷售分公司是按地區劃分的有相對獨立經營權的會計核算主體。銷售以分公司為實體,實行全面的經營管理。現有的企業銷售管理系統主要有以下不足:①銷售和配送都由區銷售分公司統一管理,各分公司條塊分割，各自為政，為實現分公司的利潤最大化,有可能將自己的貨降價銷售到別的區域,造成分公司之間相互低價沖貨,給總公司造成市場機會損失。②多層次結構的銷售管理系統使信息滯后。雖然公司可以用計算機管理,但僅僅是手工管理模式的仿真,銷售網點的數據不能共享,是通過逐層匯總上傳,不能及時反應市場的變化，不利于總公司領導及時掌握市場動態信息。③從總公司整體來看,現有的銷售配送系統的配送效率不高,配送資源沒有得到充分利用,不利于控制和降低物流成本,不利于從整體上提高服務水平。④總公司的利潤中心分散，容易造成總公司的利潤流失。重組后的銷售配送的信息流、資金流、物流以及業務流程如圖1所示。

圖1 重組后銷售系統的業務流程

重組后的銷售體系從組織結構方面取消了區銷售分公司的獨立核算主體資格,使企業的利潤中心上移，保證了企業的利潤穩定、不流失。將各分公司的倉庫以及運輸送貨部統一由物流公司管理,減少了管理層次。從業務流程方面,將商流、資金流與物流分離,分別由銷售公司財務部和物流公司分別運作,這樣可以根治由于經營管理體制不順給總公司造成的利潤流失和市場機會損失。打破了物流配送系統的行政區劃的限制,有利于實現物流配送系統的整體優化,降低配送成本,提高服務水平。

六、企業物流信息化管理體系的設計

支持物流信息化管理模式的系統總體結構(如圖2所示)。物流管理信息系統要為總公司內各個MIS留有接口,其中最主要的是解決與銷售公司MIS的信息集成與共享,以及銷售配送作業的協同與管理。物流MIS與銷售公司MIS可以通過共享集中式數據庫與分布自治系統相結合的方案完成對業務流程重構后的相互協同又相對獨立的業務管理與運作。物流公司也要實現的第三方物流服務以及供應鏈節點的管理功能,要求物流MIS與物流公司電子商務應用系統進行有效的集成,使企業MIS與企業電子商務系統物理上保持相對獨立,但業務上保持緊密的一致。因此,支持現代物流管理模式的信息系統總體設計要考慮企業MIS和企業電子商務應用系統的整合。

1.信息平臺的開放性與集成性

物流管理信息系統不僅局限于企業內部的信息管理,而且是一個能夠通過互聯網與其他相關企業進行信息共享和無縫連接的開放信息系統。開放性要求現代物流管理信息系統的網絡結構、數據庫結構、軟件系統的體系結構要采用標準化、模塊化技術,要滿足與其他信息系統的互連和系統擴展的需要。

2.管理體系的人性化與智能化

物流管理是以顧客滿意為第一目標,信息系統的應用軟件設計要考慮人性化與智能化的特征,要實現顧客服務的快速準確反映。主要體現在訂單管理的接單方式、界面,客戶關系管理中顧客投訴處理、貨物運輸跟蹤的查詢,客戶庫存決策、物流成本控制等子系統的設計中。

3.管理體系的柔性化與可重構性

物流管理信息系統的結構要滿足企業的組織變動,業務重組和新業務開拓的需要，進行規模擴張，產生規模效應。可重構性要求軟件系統設計時采用先進的軟件體系結構分析和設計方法,根據市場和管理的需要裝配成柔性結構的應用系統。

4.管理體系的經濟性與安全性

第7篇：管理體系計劃范文

[關鍵詞]高校；內部審計；信息化；管理體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.025

[中圖分類號]F239.45；G647.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-01

0 引 言

近幾年來，隨著我國教育事業的不斷發展，我國高校辦學規模也在不斷地壯大，社會和國家投入的科研和辦學經費也在不斷增加，在一定程度上加大了高校審計工作的難度。高校為了做好相關財務的審計工作，將互聯網技術和計算機技術充分融入到審計工作中去，實現了審計信息化管理，提高了高校財務信息化管理水平，極大地改善了高校內部審計工作的審計技術、審計條件、審計方法等，有效提升了高校內部審計工作的效率和質量。

1 高校內部審計信息化管理體系構建的設計分析

1.1 高校內部審計信息化管理體系構建的條件

首先，具備信息化的審計條件。高校內部審計信息化管理體系構建的前提條件就是審計對象實現信息化，而且審計條件的信息化質量對高校內部審計信息化的廣度和深度也有著重要的影響。其次，具備信息化的技術。擁有強大的系統軟件和完備的硬件設施是實現信息化的重要條件，如果缺乏完備的軟件條件，則高校內部審計信息化管理就無法有效實現。最后，具備信息化的技術人才。當前任何一種先進技術都必須要有人進行掌控，才可以有效發揮其自身的作用和效果。高校內部審計信息化不僅需要完備的硬件條件和軟件條件，同時還需要精通信息技術和審計技術的綜合型人才進行管理和使用，才能有效提高高校內部審計工作的整體效率和質量。

1.2 高校內部審計信息化管理體系構建的基本思路及框架

從審計工作的職能方面來看，高校內部信息化管理體系的構建主要就是從審計信息化和信息管理等兩個部分進行。所以，體系的構建可分為兩個方面，一方面，審計管理方面，利用信息技術對高校審計項目進行全方位、全過程的監督和控制，實現對內部審計資源的充分利用，加強對相關審計組織的控制，提高審計資源及檔案的電子化水平。另一方面，審計業務方面，對高校內部審計業務的基本流程、審計手段和審計方法進行信息化的技術升級和改造。

信息化管理體系構建的框架主要就是依據國家的審計信息體系的建設規范和標準，結合高校內部審計工作的實際開展情況進行構建。其基本框架主要概括為：能夠保證系統運行和軟硬件安全的基礎平臺；兼容且開放的數據審計中心；符合審計業務發展需求的系統應用；滿足領導決策、信息公開、質量考核的審計信息化管理。

2 高校內部審計信息化管理體系構建的保障措施

2.1 合理規劃、分步實施、統一領導

高校內部審計信息化管理體系構建是一個相對緩慢、循序漸進的建設過程。一方面，要在進行全面充分的調研情況下，確立審計信息化管理體系構建的目標，對根據實現功能的具體特點將目標進行分解，形成科學、合理的構建計劃；另一方面，很多系統實施工作都需要借助財務處、信息中心等各職能部門的幫助和配合，從學校層面上成立構建領導小組，加強各部門之間的交流與合作，有效發揮系統的最大功能。

2.2 建立完善的數據交互體系

高校內部的各種信息是否能夠快速有效地傳給審計系統，并被系統進行精確的識別，是有效發揮審計信息系統作用的重要前提。所以，在當前大數據時代背景下，需要結合數據特點和業務流程及時有效建立高校信息交互平臺，保證交互平臺的開放性、規范性和擴展性。

2.3 建立具有強大功能的審計模型

建立審計模型是對審計方法和經驗的規范化和系統化的提高和總結，可以有效減少高校的審計工作量，提高高校審計工作的水平和效率。此外，通用、完備的審計模型對高校審計信息化的普及和推廣有著非常重要的意義，同時設計模型開發、研究、應用也是審計信息化的重要發展方向。

2.4 制定可靠完善的制度規范

信息技術對高校內部審計工作的影響并不是混亂無序、毫無章法的。它與審計工作的有機融合需要依據嚴格的制度規范和信息標準。此外，制度規范和信息標準也不是固定不變的，它主要是通過審計工作人員結合信息用戶的實際需求綜合制定，而且隨著外部環境因素的變化而不斷變化和完善。

3 結 語

審計工作作為我國高校管理工作的重要組成部分，在高校發展中有著重要的作用。但是，當前我國高校內部審計信息化依然處于初級的發展階段，在審計信息化管理體系的構建中存在著許多技術和管理方面的問題，需要進一步的改進和完善。因此，我國高校要注重審計信息化管理體系的構建，充分利用互聯網技術和計算機技術，實現高校內部審計信息化管理體系的構建，提升審計信息化水平，提高高校審計工作的效率和質量，從而有效提升高校的整體管理水平，促進高校的可持續健康發展。

主要參考文獻

[1]祝青，吳偉章，唐振達.高校內部審計信息化管理現狀及對策探討[J].中國內部審計，2015（9）.

第8篇：管理體系計劃范文

一、績效管理體系建設中存在的問題

(一)部門考核目標與工商行政管理組織整體目標的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞著實現工商行政管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中，內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度，各指標只是局限在內部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。關聯度不強。如在經濟戶口的管理上，僅僅設定了認領周期及次數、回訪量化要求，而對這種量化指標所要達到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結合，誤導個體行為導向。久而久之造成工商部門整體的組織目標扭曲，形成了“執法就是辦案、管理就是收費、服務就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如工商部門在推動地方經濟發展的作用等，很少列入考核指標評估。

(四)考核結果與績效改進的斷裂

科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統，以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優劣的非關聯性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個體對評估產生抵觸。

二、績效管理體系建設中存在問題的原因

(一)目標的多元性

工商部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求發展的時候，總是有相當部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監管中減少檢查，在企業違規時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業和群眾合法權益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴把關、嚴監管、嚴處罰。”這種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來工商部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。

(二)產出的特殊性

在政府的職能分工范圍內做好市場監管執法工作是工商部門為社會所提供的公共服務，維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產品。因此，工商部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。例如：工商部門對企業合同使用、廣告等行為的監管，其監管執法效果無法通過一兩次簡單的查處或專項整治就能充分體現出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業那樣依靠機器制造“標準化”產品，其各項工作都要靠具體的人去執行和完成，工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計，工商部門現涉及的法律法規、部門規章有180多部，不僅面臨著同一案件依據同一法規有著彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質量的好壞難以準確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數量和質量。由于工商部門與執法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系，而不是企業產品交換中以物換物的交換關系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現噪音。同時，內部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、工商部門績效管理體系的重構與優化

隨著市場經濟的發展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對我們執法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區，優化績效管理體系，推進“三型”工商建設，實現工商部門“四個統一”目標，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優化績效考核內容――“一體化”

1　多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執行效果。

2　確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據科所承擔的責任不同建立關鍵績效指標(KPI)體系，依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標(KPI)體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標(KPI)體系，三種方法各有

優劣。工商部門的整體目標依據法定職能總體可以確定為建造環境、優化服務和整合資源(監管保障等)三項，從部門承擔的不同責任出發，對上述三大組織目標層層分解，確立可操作的關鍵績效指標(KPI)體系。

3　創新組織結構執行機制。通過創新工商行政管理執行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發揮現有人力物力資源優勢，增強考核的科學性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉模式，但在實際工作中，由于人員素質參差不齊，在崗位的分配上不能統而化一，可根據分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區域劃片、全責監管運行模式，探索推行工商所巡查。區域監管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關心支持，促使個體管理思想和作風的轉變，提高員工工作的主動性、積極性和創新性，在辦理大要案件數量和質量不斷攀升的同時，注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展，不斷提高社會滿意度和認同度。

(二)優化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估，解決傳統行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統，開發工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和規范化的形成，

(三)優化績效考核結果運用――“多關聯”

1　部門績效與個人績效的關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷，實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執行者不僅關心自己干的怎么樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。

2　上級績效與下級績效的關聯使用。下級績效如何不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關聯指導與監督責任。基于這一職能的考慮，應設定考核的上下聯動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改進的落實。而且使得組織上下更加關注如何優化部門績效。

第9篇：管理體系計劃范文

消防安全“網格化”管理是依托統一的消防行政管理，將消防轄區按照一定的標準劃分成為各級單元網格，通過加強對單元網格的管理和單元格自身的管控，建立出一種“消防統一管理、各級分片包干”的消防管理形式。如何進一步完善“網格化”管理工作，真正把消防監督的責任落實到單位、落實到每名監督員，需要我們認真的思考和探討。

一、建立消防安全“網格化”管理體系，是保障經濟發展和社會進步的必然趨勢。

（一）經濟社會快速發展，“網格化”管理體系將成為社會管理的必須。近幾年來，經濟發展迅速，現代化進程日新月異，不斷催生了服務業的飛速發展，而消防業務作為社會服務業中的一個重點項目，社會地位日趨重要，社會需要消防工作提供更多的便利和服務；同時，消防工作作為經濟發展、城市擴能、人民生活的重要保障，受到了地方各級黨委政府的高度重視，且社會各界和人民群眾對“消防安全感”的詮釋越來越縝密，對“消防安全度”的要求越來越具體，使得我們的消防工作面臨著前所未有的嚴峻挑戰，與此相對應的是，消防工作中體制性、機制性問題尚未得到解決，新的矛盾、新的課題又紛至沓來，新舊問題犬牙交錯、相互纏繞，嚴重影響到消防工作的健康發展，隨著社會的發展和人民群眾的需求，消防工作必須與時俱進，跟上時展的腳步，使得“網格化”管理體系必將成為社會管理的必須。

（二）火災事故隱患大量存在，“網格化”管理體系將成為防控各類災害事故必須。統計數據顯示，唐山市近年來火災形勢比較平穩，未發生群死群傷火災事故，但這并不能說“無大事就太平無事”事實上各種火災隱患和不確定、不穩定、不和諧及非傳統致災因素大量存在，未來高層、地下、大型綜合體建筑和“九小場所”火災的潛在威脅將成為制約唐山發展的一大難題，火災發生的幾率和潛在的災害風險很大。其次，開展“網格化”管理工作，也正是貫徹落實部消防局“五個第一時間”的總要求，有助于在第一時間內消除隱患，有助于提高部隊的快速反應能力和戰斗力。

（三）消防監督警力嚴重不足，迫使“網格化”管理體系成為全民參與消防的必須。近十年來，唐山市經濟總量和人民需求成倍增長，而消防部隊的警力雖有所增加，但仍然無法跟上社會發展的步法，所有大隊消防監督員都不超過5人，面對日益繁重的消防監督任務，部隊各級深感壓力很大。公安部消防局提出的實行“網格化”管理的要求，也正是通過劃分單元格，層層落實責任，實行屬地管理，在緩解監督警力不足壓力的同時，鼓勵全社會參與到消防工作中來，推動消防工作的社會化進程。

二、建立消防安全“網格化”管理體系，不斷推動消防工作滿足社會快速發展的需要。

（一）有利于提高動態消防監管能力。緊緊圍繞“網格”內的不同行業場所、行政區域，適時開展“網格化”消防管理，能及時發現“習慣性”消防違法行為，有助于針對不同時期、不同時段、不同任務，有重點地部署開展“網格化”社會管理工作，確保重點工作、重點單位、重要場所、重點區域監管到位、責任到位、人員落實到位。通過建立發現隱患和查處隱患的工作機制，調動全體消防監督員和廣大公安民警、專職保安員的工作積極性，以每一個“網格”的安全來保證全市的安全，確保消防動態監管到位。

（二）有利于提高執法效率。通過“網格化”消防管理，把全市用“網”和“格”來劃分，明確這些“網”“格”的管理人員，為發現火災隱患增設了若干名信息員，等于增加了成千上萬的“消防眼”，又等于增加了數以十倍、百倍的消防監督員。他們在工作中發現火災隱患，為消防部門查處消防違法行為提供了“第一手資料”，使消防監督員能迅速掌握火災隱患信息，及時進行查處，實現了“精確查處”的目的，火災隱患隱患查處率大幅攀升。

（三）有利于增強“不放心單位（場所）”的防控能力。通過“網格化”消防管理，能及時發現消防部門未掌握的“不放心單位（場所）”，通過落實“網格”內消防監督員、責任區派出所的責任，一方面逐步強化對“不放心單位（場所）”消防檢查、法律知識宣傳，明確單位火災隱患整改的主體責任，推進“不放心單位（場所）”進一步加大隱患整改力度；另一方面通過加大對“不放心單位（場所）”的管理頻次，切實掌握單位火災隱患整改進度，及時幫助單位制定整改計劃，幫助單位出謀劃策，盡量縮減經費投入，爭取早日整改完畢。

三、探索如何建立推行“網格化”管理體系的幾點意見。

（一）實時出臺“網格化”管理實施意見、辦法、政策規定，將“網格化”真正納入社會管理范疇。要通過制定和出臺網格化管理實施意見、辦法、政策規定，明確在全市深入推行縣（市）、區、鄉、村消防安全“網格化”管理的工作要求和目標任務，明確相關責任，并相應制定獎懲、管理考評制度，使得每個“單元格”的消防工作有組織機構、有人員、有裝備、有經費保障，保證每個“單元格”的工作有目標、宗旨及優良衡量尺度，切實將“網格化”管理落到實處，發揮作用。

（二）推進消防重點單位規范化建設。為規范社會單位消防安全監管工作，杜絕失控漏管現象，最大限度地增強社會防御火災能力，有效遏制群死群傷火災事故的發生，就要強化消防安全重點單位管理，明確管理責任，并以社會單位消防安全“四個能力”、防火墻工程建設等為依據，深入開展社會單位消防安全自查自糾和達標驗收活動，落實“三項申報”制度，確保消防安全主體責任進一步夯實，自防自救能力顯著提升。

（三）完善消防“多部門聯警聯勤”工作機制。消防部門要加強與公安、規劃、建設、房地產管理、安全監管、教育、民政、人力資源和社會保障、衛生、文化、環保、文物、人防、旅游及質檢、工商等主管部門溝通協調，在加強聯合執法的同時，始終把消防行政許可作為前置條件，進一步強化聯合監管職能，不斷規范主管部門的防監督管理工作，全面夯實各部門、單位消防監督職責，改善消防監管薄弱的局面。