采購作業計劃精選(九篇)
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第1篇：采購作業計劃范文
為加強對項目物資采購工作的管理，確保工程質量，及時地為各作業隊提供物資，結合公司實際，特制定本細則。
1、計劃采購要求：有預期物資每月大批采購一次，月底上報設備物資室，月初領取。其它緊急物資需填寫物資申請單，領導審批后采購。除緊急情況外，所有采購行為需以申請單為準，口頭無效。若無單據，則一概不予采購。緊急采購需征得領導口頭同意，并在第一時間補填申請單。
2、計劃物資采購范圍：安全手套、防護口罩、手電電池、噴漆、油漆、打磨片、大批量鋼釘、釘子、防護眼鏡、機油、液壓油、黃油以及其它金額較大物資。
安全手套 每月每名工人原則上三雙手套，管理人員每月兩雙。每月月底上報設備物資室各作業隊人數及所需用量，月初各作業隊長領取各隊所需手套并統一管理。
防護口罩 各作業隊根據實際情況，每月上報口罩使用計劃，月初由作業隊長領取并作統一管理。
安全鞋 雨衣 現已發放完畢，如需更換請拿已破損安全鞋、雨衣到設備物資室填寫物資申請單，待領導審批后采購。
手電 現各作業隊所需手電基本已備齊，如需更換請拿已壞手電到設備物資室填寫物資申請單，待領導審批后采購。
手電電池 各作業隊以節省的原則使用手電，每月至多更換一次手電電池，各作業隊長每月根據實際情況上報電池數量，月初由作業隊長領取并作統一管理。
各作業隊每月提交一次采購計劃，所有有預期的物資需計劃采購，各作業隊隊長統一保管發放，設備物資室原則上不再針對個人發放手套、口罩等物資。
3、其它物資：包括少量螺絲、少量各種型號釘子、個別維修工具等其它不可預見必需物資。
如有特殊情況需要采購的物資，需到設備物資室填寫物資申請表，請領導審批后采購。
針對物資丟失需再購買情況，需要填寫丟失確認單，待領導簽字同意后再采購。
4、各作業隊已有物資統計工作
為規范、有序、合理地使用物資，在必需時互換使用不常用工具，以免再次采購帶來的浪費。現需要統計各作業隊已有所有小型物資（包含各作業隊所有機械上工具、隨機工具以及各作業隊每人所持物資。）至2012年11月5日前交設備物資室，并由設備物資室統一核查。所統計物資詳細至每一個螺絲刀、扳手等。
5、各作業隊設備工作小時統計
各作業隊長針對各隊機械，需每月15日和30日統計機械工作小時，并報知設備物資室。
第2篇：采購作業計劃范文
廣東美的制冷家電集團是集家用、商用空調和冰箱產品開發、生產、營銷、服務于一體的大型企業,是中國最具規模的家電生產基地和出口基地之一。
管理難題
廣東美的制冷家電集團(以下簡稱美的制冷)于1998年成功實施了Oracle Application10.7，是國內最早實施Oracle應用系統的中國家電企業之一。美的制冷實施 Oracle Application10.7后，集團各分公司的產、供、銷總體運行效率提高30%，庫存降低30%，產量增加30%以上，成本降低5%以上。但是隨著企業規模的迅速擴大和面向海外的業務拓展，美的制冷很多核心業務流程發生了根本性的變化，國際化業務對生產、物流、計劃等方面的要求越來越復雜，致使美的制冷的供應鏈面臨著新的挑戰。
解決方案
通過部署Oracle SCM，美的制冷在以下4個方面建立了供應鏈管理業務模式：
1.全程訂單驅動：規范需求管理，以訂單為唯一入口驅動制造計劃，并全程跟蹤訂單執行。
2.集中計劃：在組織和職責上，以集中計劃取代分散計劃，加強計劃協調性。
3.作業樹：通過引入作業樹的概念，建立作業與訂單的關聯以及上下游作業和配套作業之間的關聯。同時以作業樹為基礎整合計劃和供應，保證計劃的同步調整。
4.閉環供應鏈：借助供應商門戶，建立閉環的供應商協同系統，保障以作業為核心的精細化物料供應，保證供應商信息反饋的及時性。
實施效果
訂單按時交付率上升
美的制冷采用Oracle電子商務套件11i升級優化原有應用系統后，實現了工廠生產計劃以訂單流方式運作，從計劃排程、作業號定義到總裝生產作業排產和部裝作業排產，均以銷售訂單號為基礎進行，任何一張銷售訂單，均可快速跟蹤總裝生產和部裝生產的情況。美的制冷由生產部門向銷售部門的訂單按時交付率目前已從原來的40%上升到90% 。
提升了生產效率
美的制冷采用Oracle電子商務套件11i升級優化原有應用系統后，系統根據總裝線與產品的對應關系，按照訂單的需求日期和優先次序，根據生產線的工作時間和生產速度，將生產計劃一次性排產到總裝線。總裝作業和部裝作業實現了聯動下達和發放，有效地避免了因計劃管理環節與總裝、部裝不同步而引發的生產呆滯或產能空閑，提升了美的制冷的生產效率。目前，美的制冷的計劃員人數已經從幾十人減少到十幾人。
庫存金額下降
美的制冷采用Oracle電子商務套件11i升級優化原有應用系統后，系統根據生產的需要細化材料需求和材料供給的匹配，使得供應商的直接配送服務可以深入到廠區、倉庫、車間甚至直到生產線，物料的進貨時間通過作業開始時間計算得到，物料配送到生產線精確到小時，從而大幅度減少了物料的中間移動作業和庫存量。Oracle電子商務套件讓美的制冷的庫存金額下降了70%。
降低了采購成本
美的制冷采用Oracle電子商務套件11i升級優化原有應用系統后，建立了供應商門戶，使美的制冷實現了通過門戶下單送貨，不僅為采購訂單的有效性提供了保證，還使得采購接收的工作量大大下降；利用供應商門戶，供應商可查詢美的制冷內部所有組織的公告、培訓、采購、送貨、財務等信息，共享預測計劃和采購定單；利用供應商門戶，供應商還可以全面查詢、跟蹤美的制冷訂單的接收、退貨、交貨等情況，并可以根據送貨明細及回單，實現網上對賬功能。
客戶點評：
第3篇：采購作業計劃范文
一、采購工作檢查
序號
檢查項目
主要判定依據
扣分標準
1
物資存貨檔案申請確認工作的規范、準確性檢查
確認的型號規格正確，在存貨檔案中具唯一性且能夠落實采購。由于供應商確認錯誤出現問題的除外。
確認的型號規格錯誤的（不能落實采購的），扣3-5分；由此造成進度延誤的扣5-10分。
2
物資采購計劃編制工作檢查。包括：編制計劃的及時性、擬采購數量的合理性以及有關說明的準確性等。
在兩個工作日內完成計劃編制。采購數量加上庫存數量（扣除需求數量）應高于安全庫存并低于最高庫存數量。無系統需求來源的需要備注采購原因。
1、沒有及時完成計劃編制的，扣1-3分；
2、采購數量不符合要求，也沒有合理原因的，扣1-3分；
3、無系統需求來源沒有備注原因的扣1-3分，造成物資積壓的扣5-10分；
4、拆分編制計劃有逃避審批嫌疑的，扣10-20分。
5、需求不能落實采購計劃編制，沒有及時書面溝通處理的，扣1分。
3
采購工作檢查。是否按規定執行比價采購？詢價、審價工作是否及時、規范？
見《采購供應部物資采購管理工作作業指導書》的規定
1、無經過審批的采購計劃，也未經部領導同意，擅自提前下單采購的，扣10-20分。
2、未按規定執行比價采購的，扣1-5分，造成損失的，扣10-20分；
3、詢價、審價工作不及時，扣1-3分；
4、詢價、審價不規范，有擅自修改報價等損害所利益行為的，扣10-20分。
5、有實際采購行為，沒有實際單價的，扣5-10分。
4
采購合同編制工作檢查。采購合同編制完成是否及時？合同單價、數量及預計交貨日期是否準確等等？
見《采購供應部器材管理辦法》的規定
1、工作沒有在規定的時間內完成，一般扣1-3分，造成或可能造成實質性進度延誤的扣5-10分。
2、預計交貨日期明顯錯誤的，扣1-3分。
3、計劃不能落實采購合同，以及合同不能落實交貨，沒有及時書面溝通處理的，扣1分。
5
合同跟進工作檢查。必要時，是否有書面形式的催請交貨？《器材催請交貨單》是否清晰、準確、完整？有否交貨情況回復記錄？記錄是否及時、準確？
是否有書面形式的催請交貨記錄、電話催貨記錄或其它形式的跟進記錄；
1、合同交貨期超過1周未到貨的訂貨項目，沒有書面形式的催請交貨記錄的扣3分。
2、生產下廠缺貨項目沒有跟進記錄的扣5分。
3、生產急需項目沒有跟進記錄的扣8分。
4、有催請交貨記錄，沒有回復記錄的，扣2-5分。
6
提供給收貨管理人員的入庫資料（到貨清單或發票及發票清單）是否符合要求？是否準確無歧義？
入庫資料上應填寫有正確的物資型號規格、批次、數量、單價、合同號（采購計劃單號、退貨單號）等信息。
提供的入庫單據內容不全的，扣1-3分。
7
采購各項工作是否按規范進行；例如：在《合格供方名錄》外采購是否辦理了審批手續等等。
裝備用物資在《合格供方名錄》外采購的要辦理審批手續。以及其它采購規范要求。
采購各項工作沒有按規范進行的，一般扣1-3分，產生嚴重后果的扣5-10分。例如在《合格供方名錄》外采購未辦理審批手續的扣1-3分，發生質量問題扣5-10分。
8
其它工作檢查
二、收貨工作檢查
序號
檢查項目
主要判定依據
扣分標準
9
編制“存貨編碼”的正確性檢查。
唯一性檢查以及編碼分類的正確性檢查。
1、同一型號規格的器材存在兩個或兩個以上的“存貨編碼”即判為不合格，扣1分。
2、編碼分類不當的扣1分。
10
收貨工作的及時性、正確性檢查。正確性檢查包括：與采購合同的正確對應、型號規格、批次、數量、外觀等。
采購供應部物資收貨管理工作作業指導書
1、完成收貨工作不滿足時間要求的，扣1分。
2、對應合同錯誤，扣2分。
3、型號規格、單價、批次、數量、外觀質量判斷、供應商等信息錄入有一項不正確，扣1分。
4、收貨工作程序不正確的，扣1分。
11
供應商評價工作檢查。有關供應商評價信息記錄的正確性檢查。
采購供應部物資收貨管理工作作業指導書
1、讓步接收沒有依據或沒有填寫原因的，扣1分；
2、“交貨清單”評價錄制錯誤的扣1-3分。
12
物資送檢工作檢查。
采購供應部物資收貨管理工作作業指導書
1、應送檢沒有送檢的，一項扣1-3分；
2、送檢不及時或完成檢測沒有及時收回送入庫的一般扣1分，造成或可能造成實質性進度延誤的扣5-10分。
13
其他工作檢查；
三、出庫開票工作檢查
序號
檢查項目
主要判定依據
扣分標準
14
零星領料《出庫單》開票工作檢查。開票是否有有效的《物資領料單》等依據。開據《出庫單》的正確性檢查，包括：型號規格、批次、數量、使用方向等。
采購供應部物資管理開票工作作業指導書
1、無有效的《物資領料單》等依據開出庫單的扣1分。
2、開據的《器材出庫單》出庫物資錯誤或填寫的有關信息不全、不準確的扣1分。
15
配套出庫《出庫單》開票工作檢查。開票的及時性檢查等。
采購供應部物資管理開票工作作業指導書
1、延遲開票的扣1分。
2、開票型號規格、項數、配套方向錯誤的扣3-5分，造成損失的扣5-10分。
3、配套出庫標簽重復打印送達倉庫的扣1分。
16
《器材申請》執行工作的及時性檢查。
采購供應部物資管理開票工作作業指導書
工作不及時的扣1分。
17
其它出入庫單據制作的正確性檢查。含：紅字出入庫及盤盈、盤虧單據。
采購供應部物資管理開票工作作業指導書
1、紅字出入庫單以及對應的出入庫單型號規格、數量、批次錯誤，扣1-3分。
2、對應關系錯誤造成帳目混亂的，扣3-5分。
3、入庫單價數量調整，或退庫沒有備注原單號或有關說明的扣1分。
18
其他工作檢查。
四、 配套庫工作檢查
序號
檢查項目
主要判定依據
扣分標準
19
檢查已接收的配套器材的復核記錄，以及復核的正確性檢查，包括型號規格、數量、批次號等。
接收的配套器材必須復核并留下記錄。驗收過的器材型號規格、數量、批次號等應滿足《器材配套清單》的要求。
1、沒有復核記錄的，扣3-5分。
2、有復核記錄，經檢查判斷實際沒有復核的，扣5-10分。
3、復核過的器材型號規格、數量、批次號等存在錯誤的，扣1-3分；同時追溯配套責任人扣1-3分。
4、接收配套數量不足器材的補充配套時，沒有核對兩批次的器材型號規格、生產廠、元器件標注、外觀等是否一致的，扣1-3分。
20
配套器材存放位置的正確性檢查。
器材存放的位置與貨位號應一致
存放位置不正確的，扣1-3分；
21
檢查配套器材發放記錄的正確性，以及剩余器材存放位置、包裝標識等的正確性。
采購供應部配套庫管理工作作業指導書
剩余器材存放位置、包裝標識等不符合要求扣1-3分
22
是否在程序要求的時間內，完成相應的工作。
采購供應部配套庫管理工作作業指導書
未在程序要求的時間內完成相應工作的，扣1-3分；造成或可能造成實質性進度延誤的扣5-10分。
23
其他工作檢查；
五、倉庫工作檢查
24
物資入庫工作檢查。包括入庫物資的型號規格、批次、數量、外觀（包裝）的正確性檢查。
采購供應部物資入庫工作作業指導書
1、入庫物資型號規格、批次、數量等出現錯誤的扣1-3分，檢查判斷在入庫時沒有清點數量導致帳物不符的，扣3-5分。
2、沒有分批次建立器材卡片的扣1分。
3、入庫物資存放位置錯誤的，扣1-3分。
4、入庫物資有庫存，沒有進行外觀標識一致性核對的扣1-3分。
25
庫存管理工作檢查。帳、卡、物的一致性檢查。物資放置貨位的正確性、是否分批次存放、有無物資卡片及卡片記錄的正確性檢查等。
采購供應部物資入庫工作作業指導書， 采購供應部物資出庫工作作業指導書
1、庫存物資帳物不符的，扣1-3分。
2、沒有分批次物資卡片的扣3分。
3、物資卡片沒有完整記錄的，扣1-3分。
4、物資存放位置錯誤的，扣1分。
26
物資出庫工作檢查。物資出庫（含下料）的正確性檢查，包括 型號規格、批次、數量等。物資卡片記錄情況檢查。配套出庫還要檢查物資出庫包裝是否滿足流轉要求。
采購供應部物資出庫工作作業指導書
1、實物出庫型號規格、批次、數量錯誤扣1-3分。
2、出庫沒有及時準確記錄卡片的，扣1-3分。
3、配套出庫物資包裝不符合流轉要求的扣1-3分，造成物資損壞的扣5-10分。
27
出、入庫單審核的及時性檢查以及是否在要求的時間內，完成相應的工作。
采購供應部物資入庫工作作業指導書，采購供應部物資出庫工作作業指導書
沒有在規定的時間內完成工作的，扣1-3分。
28
其他工作檢查。如：日常盤點工作檢查；有有限期管理要求的物資送檢工作檢查等。
第4篇：采購作業計劃范文
盤江的供應管理主要是在管理體制、業務流程和供應信息方面存在以下問題：1、體制不清晰，管理粗放，沒有監督機構，這是國有企業的通病。2、倉儲設施建設落后，沒有形成完備統一的規劃與高效的綜合運輸網絡；技術裝備老化，服務網絡和信息系統不完備，3、整個工作流程和各類資料的歸檔依靠手工操作，紙介質傳遞，已不適應當今的供應管理工作。工作流程中，計劃采購部門、倉儲部、管理部門和使用單位之間難以配合，致使各部門之間的信息不對稱，不透明，各項政策、措施在執行時不同步，各干各的，沒有統一的工作方法，從而使計劃失真，貨物供應不及時，采購過程中容易產生暗箱操作，采購環節得不到有效的監控等問題。4、物資供應信息在手工操作傳遞過程中重復輸入，重復匯總處理，經常存在不一致現象，并難以有效地調節和控制采購成本，從來也沒有分析過采購成本。5、信息的質量和時間性直接影響物資供應管理運行效率，作為企業管理者、決策層難以及時跟蹤業務處理過程。6、由于管理不規范，體制不健全，缺失監督，供應部門既是運動員又是裁判員而造成關系貨，人情貨所占比重之大，中間供貨商有機可鉆，削弱了職能部門監督執行力，從而使比質比價，選擇供貨商，供貨商資質審查成了形式審查。
為此，盤江應利用總庫搬遷之機會，在礦區中心位置或者交通相對好的使用單位建設現代化倉庫，配備先進的裝卸運輸設備，合理地使用專業技術人才，運用網絡系統及成熟的供應系統軟件，盤江才能搞現代物流。盤江要搞好現代物流，必須從以幾個方面入手：
一、全公司供應系統應必須有一套成熟的適應盤江需求的物資供應系統軟件
沒有良好的完善的科學的供應軟件和網絡系統，現代化的管理工作無法開展，如果有了良好的，系統性的網絡供應系統，計劃的編制會更加嚴肅，計劃的報送會更加及時，計劃的質量能得到保證不失真，比質比價、電子采購、合同的執行會更加規范，網上竟價會更加透明，各供應商都可以參加投標竟價，參與供貨，從而使整個物資采購過程得以有效的監督，可以有效地防止暗箱操作和聯手中間商供貨。真正達到采購、使用、驗收、監督四權分離。
二、建設現代化倉庫，配備先進的裝卸運輸設備，集中管理，提高供應管理水平
盤江供應管理水平比較低，缺乏專業人才，缺乏實干的人才，現有人員的素質有待提高，觀念需要轉變。現有設備陳舊、損失率大、效率低，運輸能力嚴重不足，另外配送不合理，資源浪費大，只能滿足于各使用單位部分需求，之所以形成了“瓶頸”，傳統的管理模式制約了盤江向現代化企業管理的發展，物流配送明顯滯后。原沾益總庫的裝卸基本上是手工輔以叉車和吊車作業。到貨分揀、物資組配、物資的盤點等無專業電子掃描裝置，計算機及網絡技術沒有很好地運用于總庫配送的事務性管理（例如物資入庫、出庫、存、配送信息的記錄及相關資料的存檔等）。
盤江未來的現代物流應該是由業務部門、管理部門、倉儲中心和使用單位所組成，其作業過分為以下幾個部分：
1、使用單位作業流程
各使用單位通過網絡向業務采購部門發出編制好的物資需用申請計劃，保證計劃的質量，也就是各使用單位必須通過網絡報送物資領用申請計劃，計劃一經審核報出后不得再進行編輯，要改變過去計劃沒有主管部門和主管領導審批，計劃由計劃員一人編寫，一人報送一人說了算的現象，計劃沒有統一的格式，甚至出現有用香煙盒紙作計劃和口頭計劃的，物資的名稱的命名也多樣化，計劃不嚴肅，隨意性強，隨時增減項目和更改，計劃的質量得不到保證。各使用單位物資計劃必須提前一天或當日期上午9點鐘以前上傳報送到業務采購部門，業務采購部門收到計劃后要及時作出反應，對計劃進行復核加以確認并回復各使用單位，然后進行物資出庫信息處理，向倉儲中心發出物資出庫指令。
2、業務采購部門作業流程
采購作業流程是物流業務部門根據各使用單位的要求及庫存情況匯總編寫采購計劃書，然后通過電商務中心向供貨商發出采購訂單等過程。業務采購部門接到各使用單位計劃后作出快速反應，對倉儲情況和是否有在途物資進行核實，如果有庫存，業務科室要進行處理相關的出庫手續，倉儲配送中心依據業務采購部門出庫指令進行相關的組織配裝和配送。如果沒有庫存或沒有訂過貨，業務采購部門需匯總編制各使用單位需求計劃，通過電子商務中心向優秀的供應商發出采購訂單，供應商收到采購訂單后，通過網絡或傳真函件加以確認。經供需雙方確認后，業務采購部門和供應商分別通過因特網向倉儲中心發出發貨信息，倉儲中心根據貨物的情況安排合適的庫房和卸車設備。同時供應商將發貨清單也通過網絡發送至業務采購部門，以便做好驗收入庫的準備工作，最后供應商將貨物通過各種方式運送到倉儲中心。
3、倉儲配送中心作業流程
倉儲中心受業務和管理部門的統一管理，職責是收貨、保管和配送。倉儲中心收到供應商的送貨清單和貨物后，在驗收區通過條形碼掃描儀進行貨物驗收，貨物與貨單、業務采購部門的計劃書一致后，對到貨物資進行相關的堆碼和上架配送等相關工作，如果該物資已有出庫信息，屬于直通型貨物，可以直接存放于發貨區，而對于存放型貨物，要進行入庫處理，即進入揀貨區，揀貨通過自動分揀輸送系統，自動導向系統自動完成，貨物進入自動化倉庫存放，當貨物需要出庫時，根據發貨單上的信息，通過自動分揀輸送設備將貨物傳輸到相應的裝車線，然后對貨物進行相關包裝處理裝車發送。物資送達各使用單位后，配送人員要與各使用單位進行交割，交割后的信息要及時錄入供應辦公系統，以便相關的管理部門及時跟蹤貨物的去向及相關的業務過程。
由于礦用物資的特殊性，進行物資配送時，可以將配送進行分類，分為大、中、小三種類型。比如大型的設備、鋼材、運輸帶等可以從長期合作的供貨商（生產廠家）由社會物流直接配送到各使用單位，不需要在本單位的倉儲中心進行中轉，減少二次運輸和裝卸，節約倉儲成本。中型物資，可以采取沿線集中配送，配送中心需配備2-3臺集裝箱式貨車，沿著礦區配送，或者說可以委托社會物流公司，將常用通用的物資交由社會物流公司直接去供應商（生產制造商）或市場上的批發商處進行配裝配送直達各使用單位，供貨商要及時將發貨信息反饋給業務采購部門，業務采購部門也要及時地錄入辦公系統，以便各端口對物資的計劃、采購、到貨情況進行跟蹤。同時，也要對一些品種多、一次采購批量較小、各使用單位需求不一樣的商品進行儲備。此外對于一些常年使用、采購數量大的商品也應保持一定的庫存量，以備隨時滿足各使用單位的需求。這種集中儲存，一方面可以降低總庫存量，減少流動資金的占用和利息的支出，另一方面能夠有效地保持經濟的庫存，增加供需調控作用的能力，保證各使用單位的需求，避免缺貨現象的發生，預防對于供貨商利益沖突及信息不通暢等原因，造成余缺物資不能及時調配，大量物資滯留在流通領域而造成資金沉淀，發生大量的庫存費用。
總之，要搞好盤江的現代化物流配送，使其工作流程程序化，標準化，規范化，連續化，提高作業效率，必須從以下幾方面入手：
要有現代化倉儲配送中心。
要引進電腦網絡化辦公，充分運用物流信息網絡系統，主要包括內部系統和外部系統。
內部系統有：物資計劃編制系統，采購業務流程系統，庫存計劃系統，增補庫存計劃系統，出庫系統，發票開立系統，運輸管理信息系統（裝載和載運），快速響應系統（質量跟蹤、服務和信息反饋）。
外部系統：供應商信息系統，網上比質比價系統，電子商務合同系統，電子付款結算系統。
與供應商共同組建現代化物流配送中心。
培養物流專業技術人才提高員工的操作技能和業務水平，增強員工廉潔自律意識。
第5篇：采購作業計劃范文
關鍵詞：生產企業；制造；成本；有效控制
2008年經濟危機為我國的生產制造行業帶來了前所未有的沖擊，對我國傳統的粗放管理、粗放生產模式形成倒逼，迫使我們對生產制造的各個環節更加精細化，集約化。
一、加強采購管理，完善采購物流系統
通常在制造加工行業，物料采購成本是產品成本的主要部分，甚至高達百分之七十以上，因此，對采購成本的有效控制對于降低生產成本至關重要，應著重從以下兩方面進行：（1）供應商的管理以及開發，應該對采購部門進行重新審視并做適當調整，將供應商的管理與開發職能從原先的體系中分離出來，成立獨立的供應商開發部門，而原有的采購人員負責承擔采購與跟單工作，促使采購部門的職責更加明確，職能更加清晰，對供應商的管理更加規范，對采購成本的控制更加精細。（2）對物料采購策略進行調整，使供應鏈的效率得到提高。由采購物料的種類、周期進行分析，充分考慮企業生產訂單的交期特點，完善公司原有的物料采購系統。如對存在季節性差價的物料采購時，應充分對其價位差、儲存成本等因素進行考慮，得出一個最優量，依此類推，將各種物料的最佳采購時間以及采購量整理，擬定采購計劃。將計劃納入采購系統，逐步完善采購系統。
二、合理計劃生產物料，提高庫存資金周轉率
如果生產物料計劃中對物料的采購量缺乏科學計算，則可能會造成庫存積壓或缺貨，使生產的連續性受到影響，因此，應做到以下幾點：（1）與銷售部門加強溝通，提高PMC對產能以及訂單的分析能力，以便提高對訂單預測的準確性。（2）提高生產計劃對物料控制以及生產的指導能力。PMC部門需要在月末制定下一階段的滾動生產計劃。（3）對采購以及物料計劃的策略予以改善，以便減少庫存的積壓成本及缺貨成本。根據公司對不同物料的采購特點，充分對物料的使用量、物料采購的價格、供應商的交貨能力、物料的采購周期等因素展開分析，切實制定一套適合本公司的采購計劃。
三、加強制造工藝及工序的改善，提高生產效率
對生產工藝進行改進，大幅提高生產效率，建立標準化的生產體系。在生產現場中標準化程度較低是制約部分制造企業現場生產效率的主要原因，缺乏標準化，生產效率將無法比較，更加無法進行改善，現場只是單單依靠管理人員對現場的監督引導，缺乏系統性的科學依據，因此，建立健全標準化的生產體系，是提升生產效率的基礎，其主要有以下幾個步驟：（1）對作業工序合理拆分、分析，對其作業時間進行準確測定。（2）編寫作業工序的標準指導書。（3）有針對性的對各崗位的人員進行培訓并考核，合格后準予上崗。（4）PE工程師、生產管理工作人員實施監控作業的全過程，以保證作業的標準化。
四、完善制造成本核算機制，實現成本實時控制
對于重要制造成本的及時準確核算，是企業對成本進行控制的一個核心環節，也是保證，主要從以下兩個方面進行：（1）對制造費用進行成本核算與控制。制造費用包括在生產過程中一切費用支出，主要有折舊費、水電費、人工成本、維修費用、設備工裝費用、材料費用等，這些費用的核算以及統計通常較為簡單，一般企業的財務都可以完成，但對于制造部門來講，一般會設定成本下降的目標，并予以考核，通常以兩種方式進行激勵與控制。一方面，將制造成本分解至各部門，使每一個環節即每一個生產班組均有自己獨立的成本下降率目標。這些目標直接與相關負責人以及工作人員的績效工資進行掛鉤。另一方面，完善制造成本的節約機制。參考上期的成本數據，設定一個可行的節約目標，通常是針對生產廢料、質量成本、人工成本、生產物料等進行單項管理。（2）對產品的成本進行控制和核算。企業是否可以得利主要取決于產品成本與產品單價的價差，因此，定期對產品的成本進行核算，可以使企業在進行定價有科學的參考依據，可以有效避免盲目定價。
五、建立持續的改善機制，構造可持續的發展競爭力
建立起制造企業的成本優勢，可以提高企業的核心競爭力，特別對于我國本土的眾多制造企業而言，在歷經2008年的金融危機以來，如何繼續使低成本的優勢得到鞏固保持，在國際、國內市場上繼續執牛耳，是企業上層戰略規劃時必須要面對的問題之一。因此，在企業中必須建立健全成本控制的可持續改善機制可以有針對性的從以下幾方面入手進行控制與管理：（1）設立企業層面的戰略管理指標，將成本優勢納入以后企業長期發展的一項必須考慮的重要內容中去。（2）組建覆蓋全公司各部門的精益改善團隊，建立各種區域或者范圍的項目改善推動小組，不遺余力的將生產過程中產生的浪費降到最低，并借助各種激勵手段，充分發動所有員工獻計獻策，逐步營造出可持續改善的優秀企業文化氛圍。（3）加強成本核算機制建設，加強財務部門對成本的監督以及控制力度，在原有的財務部門成立專業的項目成本核算組，對生產與管理各個環節實施有效的分析以及監控。（4）此外，還應該在公司層面上建立相應的執行機構，以定期的對關于成本控制與改善的制度以及措施進行監督和落實，從而保障公司或企業的成本控制與改善體系得以有效開展。
六、結語
對于制造企業來講，如何降低生產成本，建立持續的改善機制，使企業的核心競爭力得以加強，是未來任何一個制造企業都必須面對的問題與挑戰，對于我國內地的中小企業來講，更是如此，面對日益激烈的市場競爭，無論哪一個具體行業，把握成本優勢，對贏取未來市場的主動權都有著十分積極的作用。
參考文獻：
[1]劉秀琴.制造企業物流成本核算與財務控制研究[D].浙江工業大學，2009.
[2]吳炎太.項目制造成本管理研究（基于項目制造的成本管理研究）[D].南京理工大學，2003.
[3]趙立龍.制造企業服務創新戰略對競爭優勢的影響機制研究[D].浙江大學，2012.
第6篇：采購作業計劃范文
關鍵詞：存貨；采購計劃；預算控制；期貨與期權
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
隨著市場經濟的發展存貨越來越成為企業成敗的關鍵，成為企業運營不可或缺的一部分，怎樣管好存貨，減少資金占用、提高運營效率越來越成為企業決策的重要部分，加強存貨管理合理利用各種存貨管理工具將越來越成為企業運營管控的發展方向。
一、存貨及存貨重要性
存貨：是指企業在日常活動中持有的以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的存貨和物料等，假如把一個企業比作人體的話，無疑固定資產是企業的骨骼架構、無形資產是企業的精神靈魂、貨幣資金是血液、信息控制系統是神經組織而存貨則無疑是企業的肉體在企業中具有數量眾多、無處不在價值較大等一系列特點，這就更決定了存活在企業中的重要地位，存貨是企業運營的根本是生產流程的投入產出兩端的關鍵形態，同時又同存貨采購、產品銷售等關鍵運營密切相關，所以存活管理是企業最關鍵的運營活動之一，存貨管理也是企業降本增效的重點管理方向。
二、存貨成本構成
存貨是我們煉化企業的基本生產資料，存貨成本的高低也就成為了企業盈虧的關鍵，存貨成本的降低將仍是我們提升企業價值的根本途徑之一。存貨成本從構成內容來分包括：1、訂購成本、存貨買價、運輸成本、途中損耗、中轉倉儲、裝卸費等一系列購買成本。2、倉儲管理成本。3、采購人員工資；采購部門相關辦公費、招待費、折舊、水電費等正常運轉耗費；4、采購資金占用等相關成本。5、存貨加工成本；6、存貨風險成本。繼而存貨成本的降低仍有以下幾個方面可供操作：
三、存貨管控工具
（一）存貨采購計劃：首先，存貨價格構成了存貨成本的主要內容，在保證存貨實用性的前提下，合理預測市場供求變化、替代品性能價值鏈供求對方的議價能力等一系列因素、調整存貨品種構成，降低綜合成本，提高性價比。最能夠起到存貨結構與進貨成本控制的工具就是存貨采購計劃及預算控制，在充分市場調查的基礎上合理編制采購預算計劃，并努力控制實施，防止與糾正偏差行為，將有力控制企業存貨采購成本，為企業建立抵償本優勢，從而在激烈的市場競爭中處于有利地位，更好地贏得市場和利潤。
（二）期貨與期權：期貨交易是投資者交納一定的保證金后在期貨交易所內買賣各種商品標準化合約的交易方式。期權是指在未來一定時期可以買賣的權力，是買方向賣方支付一定數量的金額后擁有的在未來一段時間內或未來某一特定日期以履約價格向賣方購買或出售一定數量的特定標的物。
實際上，某些存貨如原油近具有戰略意義，價格瞬息萬變導致公司原料價格雖市場變化具有很大的波動性，在我公司可接受的風險水平內，在取得總公司的認可的前提下，適當利用存貨期貨和存貨期權對劇烈變動的油價走勢，進行適當套保，可以縮小日常經營中的不確定性，抑制未來存貨價格大幅度上漲時給企業帶來的不利影響，為存貨成本的相對降低提供可能。
（三）作業成本法：作業成本法，是一種通過對所有作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然后根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品與服務之中，所以從作業成本范疇來說，上述期間成本仍屬于存貨相關成本，降低上述成本也就等價于降低存貨成本，作業成本法的運用更能進一步解釋全年營業利潤的盈虧動因，而不是把盈虧分析停留在主營業務利潤上，并能更好的分析成本降低的潛力，挖掘成本降低的渠道，全方位降低存貨相關成本，進而開源節流、節支創收。
（四）經濟訂貨批量：所謂經濟訂貨批量就是指，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本核算，以實現總庫存成本最低的最佳訂貨量）。存貨經濟訂貨批量相關成本包含，變動訂貨成本、變動儲存成本及年需求總量。具體到我廠來說也就是在全年對某種存貨或輔材采購計劃一定的前提下，要合理安排存貨及化工輔材進廠批量及批次，力爭使存貨采購費用及存貨儲存費用總額最小。準確測定每種物料的經濟訂貨批量可以對存貨或輔材成本降低起到錦上添花的作用，使各物料在單位采購成本及單位儲存成本最低的前提下達到綜合成本最低。
合理利用經濟訂貨批量，產生經濟的訂貨成本與儲存成本，減少成本的發生與資金占用，對存貨管理具有現實意義，可以有效指導存貨訂貨周期與訂貨批量是企業存貨購買儲存更加優化有序。
（五）及時生產系統：及時生產系統既：只在需要時購進相應的存貨的生產系統從存貨的采購、加工、驗收、出庫、銷售具有一次成功的概念與一氣呵成的原則要求有極少的備料備件消除浪費減少資金占用。具有如下特點：（1）庫存量低。這意味著減少了倉儲空問，從而節約了租賃和保險費用：（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本；（3）降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性；（4）避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現；（5）由于JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間。利用及時生產系統有效控制從材料采購到生產加工每道工序一致產品的出廠銷售，緊密控制減少庫存既節約材料上的資金占用又減少存貨腐爛變質的風險，相應要求提高工作質量與效率，降低產品成本費用，增強企業盈利能力。
第7篇：采購作業計劃范文
【關鍵詞】全油回收裝置；管理；控制；總結
全油回收裝置的順利研發投產，對鋁加工行業進一步優化軋制工藝、改善產品結構、節能環保、爭取效益最大化將產生重大積極影響。通過全油回收裝置項目管理工作有如下認識：
1設計
盡力使設計人員在保質保量完成設計工作以外，還能夠積極、深入地配合設備、材料的招標工作及現場施工管理工作，充分發揮設計的主體和核心作用，工程總承包的優勢才能最大限度地發揮出來。同時嚴格控制設計變更及材料代用，保證工程設計質量。設計應注意的問題：設備選型時應將特殊工況與業主使用方和設備制造廠家進行詳細技術交流，形成書面條件，且應附在合同技術附件或會議紀要中。
2采購
2.1項目特點及采購方式項目特點：項目環節多、難度大，采購工作高效運行困難。屬于典型的工期驅動型，項目“短、平、快”特點，導致材料品種多，數量少；設計、采購、施工之間齊頭并進，工作深度交叉，采購工作貫穿全過程。采購方式：總部參與+本部集中采購+現場零星采購。在項目部和采購部積極參與配合下，采用同時、集中、交叉采購方式，及時進入采購工作程序。集中采購，采取限額價內議標中標方式。2.2認識與收獲成功的項目，是合作各方規范運作、周密謀劃的結果，是實現互利共贏的結果。采購工作在總承包項目中的地位及重要性；敬業精神與團隊精神是項目人員的必備條件，是搞好團隊建設的基礎條件；加強溝通與理解、協調與合作，從全局出發、落實細節、增強凝聚力；設計是采購工作的源頭，是采購增加效益重要的因素。設計應有全局觀念，為確保采購、施工進度創造條件；采購納入設計程序。請購、廠家技術資料的確認、技術評標是設計人員的職責。設計專業之間關于設備訂貨返回信息的溝通，是確保現場安裝成龍配套的關鍵；“總部參與+本部集中采購+現場零星采購”模式是實施總承包采購的有效方式；本部集中采購有利于對供貨商的業績、質量、服務等檔案管理；本部集中采購有利于人力資源充分利用；本部集中采購有利于產生名牌效應，具有價格優勢；本部集中采購有利于項目之間材料平衡的優勢；項目采購名單中供應商是采購的潛在資源，中標供應商是我們的合作伙伴。切實保護好這種資源，與這些伙伴合作好，對采購工作進度、產品質量、適時交貨、售后服務均具有潛在的和直接的意義。2.3采購過程中應注意的問題時刻注意業主變化，提前敦促其采購配合工作，以免拖期影響工程進度。
3施工
通過本項目我們認識到，對于供貨單位應選擇信譽好、有經驗、有能力的單位，避免超低價中標。項目要盡量儲備幾家合格的供應商，具有競爭機制。保持與監理、業主的良好關系是項目順利實施的重要條件。全油回收裝置的設計重點、難點主要是塔內件的設計和制造，其關系到產品的質量和系統的效率且交工期長，項目組及時對國際上的最新技術進行探討開發，改進了全油裝置的內部結構和填料選型。進口設備的選型和采購也是影響裝置交工期的瓶頸。為此設計和采購以最短的時間做好前期工作簽訂合同，保證安裝隊伍順利進駐現場。設備的制造安裝一定要挑選有資質的隊伍。考察有壓力容器制造許可證且編制的塔器施工方案均應符合規范并實際可行。因此應及早安排設計人員進駐現場，施工圖紙會審和方案審察時業主各部門應盡早參與，使問題和業主的要求能盡早暴露。適時安排工程會戰，會戰前提是所需圖紙材料基本到位，施工單位人力機具投入滿足會戰要求。施工重點主次分明，抓好關鍵線路控制。全油項目施工的重點、難點就是吸收塔和解吸塔的安裝，針對吊裝距離遠，現場地面硬化平整度差，塔器最高分七段，高空組對焊接作業等諸多不利因素，制定詳細的專項施工作業計劃，通過合理優化工序，增加人力機具，增加作業時間，加大安全投入等措施保證關鍵工序的按時完工。
4質量
4.1項目質量保證體系運行方面建立有效運行的質量保證體系，并適時對體系運行情況進行檢查和監測，確保項目質量管理處于受控狀態，且能夠持續改進。4.2質量控制點控制情況項目施工開展了學習掌握有關施工規范、規程及驗收標準；以及本工程質量特性進行重點控制而選擇的質量控制重點部位、重點工序和重點質量因素，分專業制定A，B，C三級質量控制點。項目開工前，施工承包商必須提交施工組織計劃報批，還應分批上報各種施工方案（如大型設備吊裝方案、設備現場組裝方案、設備及管道試壓方案、大型機組安裝和調試方案、電纜鋪設方案、單機試車方案等），報請工程項目部、業主、監理工程師的審批。對用于施工中的檢驗、測量和試驗設備，要求施工承包商提交清單、校準記錄和管理規定。對使用有效期和設備狀態進行抽查，確保儀器的使用精度和檢測質量。對進入現場的設備、原材料、構配件等，在安裝前核對質量是否符合規范、標準規定的要求。并將檢查試驗記錄和檢驗報告提交確認。保證現場不使用未經檢驗合格的設備、材料。對一些重要、關鍵工序的質量控制點應按照停檢點的控制程序進行報驗，對施工質量不合格品按要求限期整改、修復、返工或拆除。4.3施工技術文件、標準規范執行情況通過內部審核，對施工技術文件、標準規范執行情況進行檢查，達到促進工程質量管理、提高項目人員質量意識、確保項目嚴格執行國家強制性標準、行業施工及驗收規范、項目合同要求、項目施工技術文件的目的。4.4施工過程資料、記錄情況建立并完善項目施工過程資料，確保施工過程資料、記錄方面的真實性、準確性、及時性。
5HSE
5.1項目HSE整體情況（1）全油回收項目點多面廣線長，施工工種較多，給HSE管理帶來較大的難度。加之工期短、時間緊、任務重，安全文明施工形勢嚴峻，突出表現在腳手架的搭設和拆除、高空作業、吊裝作業、保溫作業、施工用電、電焊機和氣瓶的規范使用、文明施工等方面都存在著較大的風險，特別是進入冬季，施工人員加班加點，深度交叉作業、疲勞作業也嚴重地威脅著安全施工。為了確保項目安全文明施工，最大限度地避免和減少各類事故，項目各部門精誠團結、密切協作緊抓設計、采購、施工、倉庫、行政、控制、財務和HSE等環節，通過開展“安全文明施工月”活動，調動施工單位重視安全、加強管理的積極性，確保項目按計劃安全順利推進。（2）把好“五關”：資質報驗關；入廠培訓關；機具報驗關；方案審查關；票證交底關。（3）做到“五查”：一查入廠培訓證；二查安全帽、安全帶和安全網的佩戴和張掛情況；三查作業票和監護人；四查日常安全檢查和班前講話記錄。五查文明施工。（4）堅持安全生產責任制。通過各種渠道、方式明確安全責任，通過獎勵和處罰把HSE責任制落實到位。5.2問題及原因施工現場個別現象說明，施工人員的安全意識還不夠強，施工單位安全檢查力量還不夠，總包的管理還失之過寬、過軟，處罰力度還不夠。5.3建議與體會通過經濟考核等手段，把領導干部HSE第一責任人的職責落實到位，各項工作都有必要的防范措施。HSE管理就是：規范＋經驗＋協調。規范是指必須熟悉有關安全法規、標準；經驗是指必須與實際相結合，必須善于總結管理過程中的得與失；協調是指必須有較強的交流溝通能力。HSE管理堅持在全面、全員、全過程、全天候的前提下，堅持該想到的、該講到的、該規定到的、該防范到的，必須做到。
6控制
6.1項目進度控制（1）編制項目總進度計劃。該計劃是為整個項目編制的，體現了總承包合同規定的主要項目進度控制點和項目各單元的控制點。（2）編制各級、各期項目進度計劃；編制、頒布并履行項目進度控制程序；檢測項目進展狀況，預測項目進展趨勢，對比實際與計劃完成情況的偏差，及時采取糾偏或調優措施。6.2項目費用控制①項目前期強化費用意識，強化成本意識，積極轉變觀念，以滿足合格的設計質量為目的；同時制定費用控制目標和相應的措施。②費用的估算與分解。③可控成本的費用估算。④實行限額設計、限額采購。⑤嚴格控制現場簽證和工程聯系單。
7體會及建議
7.1設計7.1.1設計對項目投資及費用的影響設計階段是對工程技術水平和工程造價影響最大的環節，尤其是工藝設計和基礎設計階段。而在施工階段，影響項目投資的可能性僅占5～10%。因此，要精心比選優化設計方案，包括工藝方案、布置方案、設備選型及選材標準及其它專業技術方案，實行限額設計，既保證工程技術水平和工程質量，又最大限度地降低工程費用。7.1.2設計對工程質量及進度的影響設計質量不好，設計變更勢必較多；設計進度不能滿足計劃要求，則會影響設備材料的采購、供貨進度和現場施工進度，引起連鎖反應，給工程實施造成非常不利的影響。7.2采購在設備材料采購方面，推行“適時、適量、適質、適地、適價”的原則，保證設備材料到貨的及時準確性，同時有效控制工程投資，增加項目收益。7.3施工嚴格控制施工費用，選擇信譽好、經驗豐富、質量和進度有保證、報價合理的長期施工分承包商。在施工過程中，要加強工程變更和現場簽證的管理，嚴格控制變更費用。7.4控制進度控制、費用控制和材料控制既相輔相成，又相互制約。只有以設計為主體的總承包可以在設計、采購、施工的各個階段對質量、材料、進度、費用進行統籌控制。
第8篇：采購作業計劃范文
【關鍵詞】海外石油企業；采購成本；成本控制
采辦工作是企業經營過程中不可或缺的重要環節，采辦成本占海外石油企業作業成本比重非常之高。以2014年為例，在中國石化哥倫比亞公司（以下簡稱哥倫比亞公司），通過采辦活動獲得的物資、服務等成本占到了公司當年操作費用的60%。在保證質量的前提下，控制采辦成本、節約資金占用、提升采辦效率對提升海外石油企業利潤空間影響巨大。為了壓縮成本、提升利潤空間，企業改變采辦理念，提升采辦管理，最終壓縮采辦成本勢在必行。
一、中國石化哥倫比亞公司采辦管理的現狀
1.公司采辦的職能與地位
哥倫比亞公司采辦部門的主要職責是：按照公司工作計劃編制采辦計劃，依照采辦計劃對所需物資設備、工程服務進行招標采購，采辦合同簽約，采購來生產物資存放管理，采購過程中的物流管理，采辦團隊建設、制度制定及其他相關職能。
哥倫比亞公司采辦工作的全部活動就是取得公司在勘探開發、生產作業和油田設施建設等所必需的物資材料和服務，動用資金量大，對公司成本影響突出。采辦部門在公司內部決策和發展戰略中具有極其重要的作用，成為除公司生產、運營以外的第三大主要經營管理活動。它對于降低生產成本、增加公司效益、提升公司價值有著極其重要的戰略地位和作用。
2.公司采辦管理理念
哥倫比亞公司的采辦管理理念是：物資及服務質量優先，壓縮采辦成本，提升經濟效益，學習先進經驗，應用先進技術，不斷提升采辦管理水平，逐步完善公司采辦團隊、采辦制度，形成公司自身采辦資源，加強采辦內部控制建設，堅決杜絕違規違紀。
哥倫比亞公司的前身是一家私人風險勘探公司，中國石化從該公司收購了其部分資產后形成了中國石化哥倫比亞公司。原所有者的經營理念為資本運作，故原公司基本沒有管理積淀，包括采辦隊伍、管理積淀。公司收購后，經過幾年的不斷學習與嘗試，哥倫比亞公司的采購理念實時更新，采辦成本持續降低，采辦工作取得了很好的成績。
二、采辦管理中的難點分析
1.公司年度計劃調整給采辦工作帶來的困難
公司經營計劃是采辦計劃的基礎，公司的生產經營計劃有時會根據公司外部環境變化、實際執行情況等進行調整，公司經營計劃的調整必然帶來采辦計劃的調整。因為采辦工作有采辦周期，采辦計劃的調整勢必會導致已進入采辦程序的資源無法被充分利用，同時因留給安排新采辦工作的時間較短，會使采辦部門為完成采辦工作需要充足的時間和生產運營需要物資盡快開始工作之間發生沖突。哥倫比亞公司的年度投資計劃在每年5月份左右進行年中調整，如何既能迅速適應公司經營計劃調整需求，又能控制采購成本上升，給采辦工作帶來了很多挑戰。
2.當地物資匱乏、商業和物流業不發達給采辦工作帶來的困難
哥倫比亞公司是一家下屬于中國石化的海外石油企業，其具體經營地點在哥倫比亞。哥倫比亞是一個以畜牧業和礦產開發為主的資源型國家，基礎工業落后，商業及運輸業欠發達，石油生產所需的原材料和設備全部依賴進口。在這種大環境下，處在哥倫比亞的石油作業公司常常面臨著采辦資源匱乏，采辦周期長，供貨難以及時的難題，直接增加了企業的經營成本，哥倫比亞公司也面臨同樣的問題。
3.需求規模較小，無法形成規模給采辦工作帶來的困難
哥倫比亞公司在哥倫比亞是一家小型石油公司，年度需求計劃較小（需求總量上的原因），同時因為無法做到合理規劃等原因（需求時間安排上的原因），會使采購無法形成規模、批量，一方面導致了采辦工作無法及時完成；另一方面導致了采辦成本的上升。以鉆井為例，哥倫比亞公司的年度鉆井計劃為4口左右，且常常這些工作不是由同一家公司完成。這樣有限的工作量在尋求服務商的招標中，只會有當地有限的隊伍參加，因為考慮國際動遷費用的問題，其他國家的服務隊伍是不會參加這么有限的工作量的招標的。這樣就造成了招標方對服務商的選擇面窄、議價能力弱的局面，這種對招標方不利的局面導致采購工作無法順利完成、采購成本難以控制等諸多問題。
三、降低采辦成本費用的途徑分析
1.將公司長短期規劃與采辦計劃有效結合
公司長遠規劃和年度計劃是整個公司運營的方向，在編制公司長期規劃和年度計劃時，邀請采辦部門人員參加，讓采辦人員了解公司規劃和年度計劃的細節，并就公司規劃及年度計劃中的物資儲備和采辦問題提出相關意見。這樣可以讓采辦部門綜合了解公司長遠規劃，在公司長遠規劃下制定相應的長期采辦計劃，提前開始信息收集，市場調查，詳細規劃等工作。公司規劃和年度計劃調整時，也要邀請采辦人員參加，對計劃調整和采辦工作及采辦計劃影響作出分析和評估，綜合對比已完成、已進入采辦程序的采辦工作調整形成的成本及因公司計劃調整產生的倉促采購形成的額外成本和計劃調整后新項目盡快上產形成的效益，從公司整體效益最大化的立足點出發，尋找成本和效益的最佳結合點。哥倫比亞公司充分認識到了公司計劃和采辦工作的緊密性，采辦部門經理參與公司計劃的制定及調整，從采辦角度出發，仔細評估物資及服務需求是否可及時到位、是否經濟，有效保證公司計劃的有效實施，成本經濟。公司計劃和采辦計劃結合好了，可以在從源頭上避免資源浪費，節約成本。
2.有效利用采辦策略壓縮采辦成本
采購物資的價格是由市場供需決定的，物資采購價格是采購成本的主要部分，充分分析市場動態，了解物資供應和需求情況，針對不同的供需情況采取不同的采購策略，可以在很大程度上壓縮采辦成本。綜合分析市場供求關系，一共有三種情況，供大于求、供不應求和供求相對平衡。對于供大于求的物資，因為企業處于買方市場，價格、貨源充足情況等都對公司采辦工作有利，要充分利用供應商之間的激烈競爭，多爭取對公司有利的采購條件，在保證質量的情況下盡可能多地壓縮采購成本。對于供不應求的物資，企業處于賣方市場，賣方占主導地位，要培養和供應商之間的良好關系，選擇幾家供貨商作為長期合作伙伴，一方面可以保證貨源，同時也可以保證采購相同的物資成本不至于太高。對于供求相對平衡的物資，在對物資價格做充分的調查后，在市場中公開招標獲取相應物資。
另外，采辦人員可以利用物資和服務價格的走勢預期控制采購成本。市場價格的走勢可分為上漲、相對無變動或下跌，針對不同價格預期采取不同策略。在可以提前籌備的情況下，預期物價上漲時，公司應提前安排采購，鎖定價格，簽署采購合同，防止物價上漲的額外支出。反之，在預期價格下跌時，可以考慮在不影響生產的情況下，向后順延采購時間，從價格下降中獲利，同時可以減少資金占用成本。在價格相對平穩時，盡量滯后采購，節約資金占用成本。
3.優化供應商管理，建立與供應商的長期合作關系，互惠共贏
供應商的管理可以劃分為供應商選擇和供應商關系管理兩個部分。對供應商的選擇要建立準入評審制度，組織采購、法律、財務等部門，從經濟、履約能力、信譽等方面評估供應商的資質，建立供應商檔案，實時更新供應商檔案，定期進行后續評估，保證供應商信息實時性。對供應商關系的管理，應使用激勵與淘汰手段，形成互惠互利、合作共贏的關系。采購企業和供應商既相互斗爭，又相互依存，在沒有溝通一致的情況下，任何一方對價格等條件的改變都會破壞雙方的長期合作關系。雙方應相互信任，有效溝通，形成長期合作關系，并積極維護這種關系。如果采購企業給予供應商適當激勵，采購企業就會得到供貨效率、質量等方面的回報，同時雙方的合作關系會更加牢固。在建立良好關系的同時，也要保證供應商之間的競爭性，任何物資都要保證有多個供應商可選擇，以避免倉促另尋合作伙伴產生的成本。
4.改善采辦流程、提升工作效率
在采辦部門內部，完善的采購制度及流程，是采購工作順利運行的保障，同時也能避免工作無法有效銜接產生的一些額外成本。公司采辦制度中應明確規定：采購計劃的編制程序、審批程序，計劃執行過程監督和計劃執行結果評估；采購申請及審批程序，明確相關部門或人員的職責和權限；選擇采購方式的條件，解決采取何種采購方式的問題；采購定價機制，確定合理的采購價格；采購合同簽訂程序，明確雙方權利、義務及違約責任；驗收入庫程序，明確驗收方式及驗收責任，出具驗收證明；貨款及預付款支付程序，明確付款審核責任及權力，嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等無誤后，按照合同約定及時支付。同時，定期或不定期檢查采辦制度規定是否有效執行，對執行中發現的問題及時調整，保證采辦流程高效運行。
在整個公司范圍內，各項采購任務需要各部門相互分工協作，彼此配合，才能順利完成。公司各部門應有明確的部門職責分工，明確界定用戶部門與采辦部門在采購過程中的職責及責任，尤其應明確在一些業務交叉點上的職責劃分，提高企業整體的管理工作效率，杜絕部門之間相互推諉扯皮。公司內部各部門順利分工協作，各部門工作順利開展，公司整體的運行效率就會提升，各部門內耗的成本就會減少。
5.完善采辦、庫存等信息管理、避免重復采購
公司應建立良好的信息管理系統，保證各項采購信息能方便友好地被相關人員獲得、采用，充分利用現有資源，綜合統籌計劃，可以避免重復采購、庫存積壓，降低資金占用成本。同時，通過信息管理系統，可以把整改采辦業務涉及的各部門集合起來，整體權衡， 從公司利用最大化角度出發，壓縮成本，提升公司整體效益。首先，在制定采購計劃時，了解物資的庫存情況，根據物資庫存和新需求制定合理的采購計劃。其次，將采購計劃和實時更新的物資庫存情況上載到信息系統，編制物資申購單的人員和審批申購單的人員在提交采購申請和審批時應核對采購計劃、需求情況及庫存情況，庫存可以滿足需求的情況下不予進入采辦程序。最后，通過信息系統及時監督各種物資的庫存、采購、使用情況，定期分析，根據分析結果修正采辦計劃和采辦工作，形成管理的閉環。
參考文獻：
[1]周顯文、譚漢榮∶《降低油田化學品采購成本淺談》，財會通訊，2009（06）.
[2]羅云、周康、王力尚、馬文龍：《國際工程材料采購中的成本控制與分包商/供應商管理》，施工技術，2013（06）.
第9篇：采購作業計劃范文
【關鍵詞】項目管理；EPC總承包；進度控制
1.引言
EPC總承包模式是國際上最為流行的工程承包模式，這種承包模式由一家總承包單位來承擔設計、采購、施工等工作的管理與協調，使得傳統承包模式下設計單位、施工單位、業主間關系協調困難的問題得到了較好的解決，協調對象更為單一、工作范圍更加清晰，在減少工程投資、控制工程進度、提升項目協調能力等方面都有著巨大的優勢，近年來在國內也被越來越多的業主所接受。但實際上，對于EPC總承包商來說，采用EPC總承包模式，其所涉及的項目范圍更廣、需要協調的項目更多、工程進度更為緊張，因此在項目管理方面的難度更大，在進度控制方面也對總承包商提出了更高的要求強。在很多EPC工程實踐中，都出現了工程并沒能在原定工期和預算內完成的現象，下面，本文從EPC總承包進度控制入手，就工程項目EPC總承包進度控制與對策進行簡單的探討。
2.EPC總承包模式下進度控制存在的問題
長期以來，我國工程項目進度控制的方法都是采用項目滾動計劃編制和控制的方法，受這種進度控制思想的影響，很多EPC總承包商對EPC項目進度控制的認識都不足，經常出現計劃與實施分離、有計劃無控制、計劃缺漏、計劃不合理等現象。甚至不少EPC項目中，只是將計劃用于應付業主，真正在項目執行時只是按照項目經理的意愿來執行，或者只有施工計劃沒有設計計劃、或者只有設計計劃沒有采購計劃，或者計劃制定了但不能根據實際情況進行更新，或者在制定計劃時只是簡單的考慮了時間方面的問題而沒有綜合考慮資源、成本、質量等方面的問題。這種現象，最終造成EPC工程進度控制失效，甚至直接影響工程質量和工程造價。
3.EPC總承包進度控制策略
3.1EPC總承包進度控制基本思路
工程項目進度控制實際上是將工程項目根據區域、標高、系統、作業類型、工作層面、責任部門等進行科學合理的分解，規定相互間的工作關系和工期，最終通過進度計算在時間上將工程項目的各項作業進行排列，明確規定各項作業的開始時間和結束時間。進度控制，需要給各項作業賦予合理的工期、安排好各項作業的開始時間與結束時間，規定好各項作業的邏輯關系，安排好合適的人力資源、財力資源和物力資源等。EPC總承包的進度控制也同樣如此，但需要注意，進度控制并不只是時間規劃，時間規劃僅只是進度控制的一個方面，除了時間規劃外，人力資源、物力資源等都是進度控制必須考慮的事情。只在在進度控制時充分綜合考慮時間、人力、物力等方面，才能更好的控制工程進度，更好的指導工程項目的進展。
3.2EPC總承包進度控制必須注意動態反饋
工程項目在運行過程中，總是不斷變化發展著的，是一個動態變化的過程，因此工程項目的進度控制也是一個動態變化的過程，如果只是依循一套古板的進度控制計劃來進行，勢必不能滿足工程項目變化的需要。EPC總承包模式下，工程項目進度控制所需要考慮的內容更多，涉及的工作界面更為復雜，其進度控制所受到的動態影響也就越多，因此必須注意其進度控制的動態變化，采用動態控制實時反饋的方法。在進度控制中，一旦工程項目的實際實施情況與計劃存在差異時，要立即分析差異產生的原因，在此基礎上采用相應的措施來調整進度計劃，使進度計劃與工程實施重新協調，將工程項目的實施重新推回到正軌上。要更好的把握工程項目的動態實施情況，就必須注意動態反饋。整個工程項目的動態信息，最初是反饋給工程實施的基層人員，再反饋給基層進度控制人員，這些信息經過加工處理后，逐級反饋給上級進度控制人員，最終反饋到主管人員。這一過程中，極容易因為人為原因而造成信息失真或信息反饋不及時，要提升EPC工程進度控制能力，必須注意進度控制動態信息的實時反饋能力。
3.3理清EPC工程項目進度控制的內容
不同于傳統的工程承包模式，EPC工程項目的進度控制包括了設計、采購、施工等方面的所有內容，而這些方面的進度控制在傳統工程承包模式下是相互獨立的，是由不同單位負責的，進度計劃、采購計劃、施工計劃等的制定單位和負責單位都不相同。但在EPC工程項目中，設計進度、采購進度、施工進度均由一個單位負責，必須將這些傳統進度控制中相互獨立的內容融合為一體。因此，在實施過程中，必須考慮好設計、采購、施工之間的邏輯關系，合理構建起一個包括了設計、采購、施工的進度控制體系，實現邊設計、邊采購、邊施工，平衡三者之間的關系。形成一個完整、統一、相互協調的進度控制系統，而不是傳統承包模式下設計、采購、施工分離的相對獨立的進度控制系統。
4.結束語
EPC總承包模式是一種先進的，優秀的承包模式，對提高工程項目的經濟效益與社會效益均有極大的作用。但由于受傳統承包模式的影響，我國不少EPC承包商還未來適應EPC承包模式，而這種來自于國際的承包模式也還存在一些不適應我國特色的地方。要更好的提升EPC工程的進度控制能力，一方面要擺脫傳統承包模式的影響，構建起附合EPC項目管理需要的，融合設計、采購、施工為一體的進度控制體系，另一方面要深入分析EPC總承包模式與我國工程項目的特點，建立起一套附合我國特色的EPC總承包模式。
參考文獻
[1]黃偉，徐麗娜.EPC總承包項目設計進度控制分析[J].中國市場，2012（06）
