文化創新戰略精選(九篇)
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第1篇：文化創新戰略范文
關鍵詞:會計誠信文化;對策
一、會計誠信的內涵
會計誠信是單位領導和財務部門的會計人員在會計信息的生產過程應具有的基本道德準則和應遵循的基本行為準則,是對會計信息使用者所做出的將真實的經濟活動客觀公正反映出來的承諾。其包括兩個層面的涵義:一是“自我層面”。對會計行為主體而言,應真實、公正地產出“客觀的原始會計信息”,真實地反映財力的運行和配置情況。二是“外我層面”。對會計信息相關利益主體而言,一方面,應當誠實地表達個體意愿,不能授意、強令、指使會計機構、會計人員等偽造、變更會計憑證、會計賬簿,編制虛假會計報告或者隱匿、故意銷毀依法應當保存的會計憑證、會計賬簿、會計報告等,并以法規的形式做出規范;另一方面,應支持會計行為主體的規范會計行為,正確引導會計行為主體的會計行為,不應對忠于職守、依法履行會計職責的會計人員實施打擊報復。
二、會計誠信文化的發展現狀
美國會計教育改革委員會一號公告中指出:“會計教育的目的不在訓練學生畢業時即已成為一個專業人員,而是培養他們未來成為一個專業人員應有的素質”。會計人員應有的素質應包括業務素質和職業道德素質。近些年,社會上不誠信現象廣泛存在于各個領域,使得部分會計從業人員在認知中產生了一種錯位,在某種程度上誤將“不誠信”認同為一種謀生的手段,甚至是獲得利益回報的一條途徑。這種負面效應的影響對道德的腐蝕是不可低估的。
目前會計培訓機構往往側重對學生進行專業教育,開設了大量的會計專業課和其他相關課程,忽視了對學生進行會計誠信素質和法制的教育,未把誠信素質教育擺在應有的位置,會計誠信教育不成體系。這樣嚴重削弱了會計專業學生的職業誠信素質意識,從而大大影響了會計從業人員的職業修養,使會計人員的職業誠信素質水平出現下降的趨勢。
三、創新會計誠信文化的對策
(一)加強會計人員隊伍管理,提高會計誠信主體從業素質
會計人員是會計信息的直接制造者,如果會計人員具備了較高的業務素質和道德水平,就能從一定程度上自覺抵制來自各方面的誘惑和壓力,有效地保證會計誠信。因此,首先要全面深入地開展會計人員的繼續教育,有針對性地做好業務培訓和指導工作,以切實提高會計專業技術水平,防止出現“無知者無畏”的違信情況;其次要在認真抓好會計專業技術資格考試工作、嚴把“會計證”管理關的基礎上,對會計人員的執業資格、業績考核、工作規范、后續教育等方面制定有關制度。
(二)加強會計職業文化教育研究,構筑會計誠信的新理念
美國經濟學家考埃特認為:良好的信用是一種有價值的稀缺資源。經濟學的一個基本觀點是:最稀缺的東西最有價值。古往今來,在會計工作活動中,誠實和守信最為稀缺,而在當前的社會環境下,更顯得稀缺。在財務部門中,誰堅持誠信,誰就會從會計監督部門中得到信任,就會從以后的工作中得到最大的回報,誠實守信日積月累就能夠形成良好信譽。同時,它還是一種可以再生和重復利用的資源。誠信滲透到會計過程中可以產生超常規的效率,從而成為個人、單位的無形資產,是可以帶來一定的經濟價值的資源。只有認識到這一點,才能從提高經濟效益的角度來認識會計誠信,才能認識到誠信的巨大作用。
(三)加強會計人員道德建設,夯實會計誠信的思想基礎
“思想是行動的基礎”,而道德作為思想意識形態的重要組成部分,以特有的職能和方式作用于誠信行為。加強會計人員的道德建設,實行全方位的誠信教育,是確保會計誠信的必由之路。
第一,重新認識道德價值與經濟價值的辯證關系。從經濟學理性的認識角度看,誠信是一種可以轉化為物質財富的精神財富。市場經濟的特征之一是通過各種交易行為以追求利潤最大化,既然誠信是一種能夠帶來財富的財富,那么誠信就是值得追求的。作為一種道德追求,誠信是每個人或組織在交往中,按照道德原則進行道德實踐,從而獲得社會的廣泛贊譽和良好的信用形象,形成無形的信用資產,這是當代社會所有財富中最寶貴的資產。所以說,誠信本身就是一種價值,是一種可以帶來遠期經濟效益的價值。
第二,加強會計人員道德建設。道德是誠信的思想基礎,也是誠信行為的自律機制之一,沒有道德觀念,就沒有誠信精神可言。因此,一是要加強會計人員的道德建設,樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。二是要加強傳統優秀思想文化的教育,提倡社會公德,把誠實守信作為道德建設、道德規范、道德觀念的重要內容,從院校教育開始,使誠實守信的精神浸透在每個財務人員的意識中,為誠信行為創立思想基礎。三是要提倡會計職業道德,感化、熏陶會計人員的思想,提高會計人員的道德自律意識。四是要發揮道德輿論的監督力量,廣泛宣傳會計誠信的重要性,著力解決誠信觀念差的問題。
第2篇：文化創新戰略范文
關鍵詞 科技創新 文化產業
中圖分類號：G249 文獻標識碼：A
一、整合現有文化職能部門并加以創新，即“大部制體制改革”
無論在人才培養方面，還是在體制機制方面，跨部門跨行業的整合創新，是現代文化產業做大做強的必要出路。而我們政府的各個部門條塊分割、各自為政的現象比較嚴重，如文化產品進出口的審批程序及手續復雜，不利于文化產品的出口，在一定程度上阻礙了文化產業的發展，因此，進行文化職能部門改革勢在必行，將多方面行政關系交由一個大的部門管理，有利于內部事務的協調，節省行政成本，在一定程度上避免了行政資源浪費、多條管理和條塊分割的現象。
比如在人才培養方面，通過“大部制體制改革”教育部門可以積極協調各高校、各研究機構實現跨校、跨院系人才培養。由于當前文化產業方面的專業人才匱乏，如懂金融但不懂藝術、懂藝術但不懂管理、懂技術但不懂藝術等現象十分普遍。因此，實現人才的跨專業跨院校培養，對于培育能夠適應現代文化產業發展的高端人才尤為重要。
二、積極創造有利于科技創新的政策環境
為了推動我國文化產業的大發展大繁榮，政府需要積極引導、創造有利于科技創新的生態環境。各級政府部門都需要加大對文化科技的工作支持與投資力度，多渠道吸納資金，鼓勵科技創新，與此同時還需要制定相關方針政策，切實保護文化知識產權，爭取在關鍵領域形成一大批擁有自主知識產權的核心技術；確立文化產業發展的中長遠戰略，建立科技創新的保障措施，完善與科技創新配套的法律法規以及有利于科技創新的基礎條件，大力促進高新技術創新，發展高、精、尖等知識、技術、智力密集型文化產業，加快新技術的研發與應用，推動新技術向文化成果的快速轉化，提高文化產品的科技含量，使我國在文化產品的設計、制作與傳播等各個環節均達到世界領先水平；增強對文化產業市場的引導力度，鼓勵扶持中小文化企業參與市場競爭，通過財政、稅收等優惠政策保護傳統民族文化資源并促進傳統文化產業科技創新，豐富文化產品數量，擴大文化消費選擇空間，積極發揮消費政策的正向引導作用，鼓勵與倡導全社會進行文化消費，引導文化企業找對突破口以滿足人民群眾日益增長的文化需求，進而為中國文化產業拓展市場提供根本支持。
三、加快建立有利于科技創新的良性機制
促進文化產業發展的責任實體只能是文化企業，因此，各文化企業需要增強憂患意識與競爭意識，在企業發展戰略上不能鼠目寸光，抱有得過且過心理，搞“一錘子買賣”，做吃中國傳統文化資源“老本”的生意，而要有長遠的發展計劃與布局，加大企業科技研發資金的投入力度，與高校、科研單位強強聯合，建立產學研結合的科技創新體系，有力促進科技創新，使傳統文化資源在新形勢下煥發生機，走文化資源的可持續發展道路。其次，需要發揮文化企業的集群效應。根據各地的地方特色，合理規劃文化產業園區，通過文化企業的集聚推動資源共享，降低生產成本，培育創新氛圍與環境，進而形成一批具有鮮明特色與高新技術的文化產業集團，增強文化企業的規模化與集約化水平。再者，文化企業要實施走出去戰略。積極發展與世界先進國家之間的科技交流，充分利用國際文化市場，通過參與國際產業項目、合作立項、共同投資開發以及擴張兼并，學習借鑒國際先進科學技術，汲取國外文化企業發展過程中的經驗教訓，取長補短，促進我國文化產業的跨越式發展。
四、大力培養文化科技人才
21世紀的競爭在很大程度上表現為人才的競爭，尤其是掌握高新技術的人才的競爭。“人才是創意的源泉，是現代文化產業發展的靈魂。現代文化產業作為高技術與文化高度關聯的領域，對專門人才知識與能力結構的構成有著特殊的要求，這種需求能否得到滿足已成為奪取文化產業未來制高點的制勝因素。” 當前，我國整體科學文化水平較低，人口科學素養還有待提高，在知識、信息、智力密集型的文化產業類型中還缺乏掌握相關技術的核心人才，人才短缺現象極端嚴重。由于缺乏高素質人才，我國的文化產業還不具備足夠的發展動力，導致許多產業還處于蹈襲發達國家的低級模仿狀態，難以真正與之抗衡、一較高下。因此，當前亟需加強文化科技人才的培養，根據文化產業發展需求建立相應的人才培養機制，通過大中專院校、培訓機構、國際合作辦學與科研交流活動等多種途徑，加快培養一批適應數字化、信息化環境的高科技人才，形成一支能夠擔當起中國未來文化產業發展重任的高端人才隊伍，使中國文化產業在研發、生產與傳播等多個環節都能擁有相關的高新技術，進而促進中國整個文化產業的騰飛。
五、抓住數字互聯網時代的大好機遇
數字技術與傳統技術不斷對接產生出許多新業態、新創意，極大地促進。了現代文化產業的發展。尤其是在三網融合不斷升級，大數據時代到來的今天，國內現代文化產業的發展面臨著巨大的技術挑戰和前所未有的機遇。同時，我們也可以看到，一些新技術、新創意、新業態的市場發育程度還不完善，因此，科技的創新的發展空間與前景都值得期待。
（作者單位： 中國傳媒大學）
第3篇：文化創新戰略范文
關鍵詞：新媒體；文化；文化創意產業
一.我國文化創意產業與新媒體環境的融合與發展
關于文化創意產業的定義，學術界的定義是一種在經濟全球化背景下產生的以創造力為核心的新興產業，一種主體文化或文化因素依靠個人（團隊）通過技術、創意和產業化的方式_發、營銷知識產權的行業。由于文化創意產業的定義具有較強的外延性，因此有的學者也認為，文化創意產業主要是通過對文化資源的深入挖掘、細致整合以及充分運用，通過創造性思維產生經濟效益的知識服務類產業的統稱。相對于傳統產業而言，文化創意產業的獨創性、科技性、覆蓋性等特征更加顯著。
隨著科學技術的不斷進步和發展，新媒體也逐漸成為當今社會中不可缺少的生活元素之一。就未來媒體發展的趨勢和走向來看，新媒體不同于傳統媒體相對簡單的傳播方式，已經迎合了當前人們因生活和工作節奏加快而呈現出的個人可分配時間零散化的現狀。通過新媒體這一平臺，人們可以隨時隨地獲取信息、開展互動、表達訴求，獲得更大程度的關注，更能產生更多互動，形成了良好的循環反饋模式。 如今，我國文化創意產業已經成為新興產業，不僅加速了與其他產業的融合，還與新媒體環境產生了良好的契合性，不斷與之融合發展，日益成為我國經濟社會發展的重要動力，成為推動中國產業現代化進程的有力產業支撐。
二.新媒體環境下我國文化創意產業面臨的寶貴機遇與發展挑戰
目前，新媒體作為一種新興傳播工具，利用數字信息技術、網絡技術，通過互聯網等渠道，以及電子產品等終端，向廣大用戶提供持續的信息化服務。主要可以分為以下三種類型：一是即時通信工具，以QQ、微信為代表，具有通信效果即時、互動方式靈活、傳播速度迅捷等特點。二是自媒體工具，以微博、博客為代表，具有高度的開放性和擴散性，人們不再接受被一個“統一的聲音”告知對或錯，每一個人都在從獨立獲得的資訊中，對事物做出判斷。三是流媒體工具，以可傳輸、可點播的音頻、視頻數據流為代表，媒體提供商在網絡上傳輸媒體的“同時”，用戶一邊不斷地接收并觀看或收聽被傳輸，雖然遠在天涯，卻如親臨現場。由此可見，新媒體已經融入我國社會生活的各個方面，但它也是一把雙刃劍，既為文化創意產業提供了寶貴的發展機遇，也提出了嚴峻挑戰。
（一）新媒體環境下我國文化創意產業面臨的寶貴機遇
1.新媒體將助推文化創意產業實現跨越式發展。
新媒體環境下，產業壁壘在互聯網浪潮下將被逐漸打破，文化創意產業鏈有望被逐漸打通，進而顛覆文化創業產業的固有發展模式。從長遠角度來看，憑借網絡平臺這一基礎，更多產業將開始進軍文化創意產業，開展多領域、跨平臺的經營拓展活動，逐步打通產業鏈上下游關鍵環節，最終形成資源配置優化、經濟效益凸顯的良好局面。以萬達集團進軍文化產業為例，自2012年起成立北京萬達文化產業集團，以新媒體平臺為基礎，展開了院線、影視制作、演藝、科技娛樂、美術收藏等諸多領域的商業拓展，年收入不斷攀升，目前已成為全國文化創意產業的龍頭。
2.新媒體將助推文化創意產業實現融資新范本。
新媒體環境下，網絡媒體為文化創意產業提供了全新的虛擬市場空間，其強大的傳播效應與聚合能力，將使文化創意產業借鑒到更多金融合作模式，突破制約產業發展的“融資難”瓶頸，為文化創意產業，特別是中小文化創意企業提供了新的融資方式和資金投入渠道。以阿里巴巴公司借助旗下的娛樂寶平臺融資文化產業為例，娛樂寶平臺于2014年開展預售活動，支付寶用戶以100元為門檻，就可以投資《小時代》、《狼圖騰》等影視作品，支付寶用戶也從消費群體一躍成為準投資群體，文化創意產業也籌集到了相應的啟動資金，進一步拓展了文化創意產業的融資渠道，創新了文化金融的合作模式。
3.新媒體將助推文化創意產業實現產品形態的針對性轉變。
新媒體環境下，大數據分析技術與信息推送技術將成為文化創意產業迎合用戶需求的重要手段。通過大數據分析海量信息，充分挖掘潛在文化創意元素，不僅可以掌握用戶的真實需求，還可以進一步細分用戶需求；通過信息推送技術，可以更精準地投放產品，完成從被動接受到精準推動的有效轉變，區分市場，搶占先機，提前謀劃，運籌帷幄，最終完成產品形態的針對性轉變，從而更好地迎合市場需求，產生良好的經濟效益。
（二）新媒體環境下我國文化創意產業面臨的發展挑戰
1.文化創意產業面臨著產業發展缺乏核心競爭力的挑戰。
原創才是文化創意產業實現可持續發展的核心支撐，原創內容生產仍然是文化創意產業的核心動力，這其中產業融合發展是基礎先決條件，沒有優質內容，終究無法吸引優質客戶。但當前形勢下，部分文化創意企業恰恰忽視了原創內容生產，未能建立從內容創意創作源頭到播放終端的全產業鏈，未能在提高核心競爭力方面苦下功夫，走出一條跨界融合與合作發展的雙贏之路。
2.文化創意產業面臨著高水平人才相對缺乏的挑戰。
文化創意作為一個復雜學科，文化創意產業作為一個知識密集型產業，需要大量具備多種學科門類知識儲備的高水平人才參與其中。由于我國文化創意產業人才培養起步較晚，當前的從業人員現狀并不樂觀，存在人才總量相對不足、人才培養模式相對落后、高端人才相對缺乏的普遍問題，整體人才層次與發達國家存在較大差距，無法滿足現有文化創意產業發展的需要。
3.文化創意產業面臨著普適性程度相對不高的挑戰。
受所在地區的經濟社會生活模式與文化傳承特殊性的影響，文化創意的來源具有較強的地緣差異性。在新媒體環境下，我國文化創意產業雖然呈現出百花齊放、各具特色的局面，但缺少相互間學習借鑒的成熟模式。特別是一部分文化創意企業過于注重迅速獲得經濟效益，而忽視普適性程度相對不高的現狀以及對地緣文化的創意應用，照搬照抄，盲目模仿，導致同質化、趨同化等不良現象的產生，不但導致文化創意產業陷入以單純贏利為目的的發展困境，還阻礙了我國文化創意產業的進一步創新發展。
三、新媒體環境下我國文化創意產業的發展途徑探究
（一）堅持內容為王，切實提高文化創意產業的核心競爭力
內容為王的核心思想就是以提升文化產品質量為歸宿，以注重文化資源挖掘為宗旨，使文化產業及其產品具有極強生命力的重要手段。只有堅持內容為王，堅持以傳統文化為基本的創作內容，文化創意產業才能不斷發展壯大。要把提升文化產品質量作為基本著力點，將內容擺在十分突出的位置，以內容贏得產業發展優勢，注重文化資源的挖掘，注重文化創意的提升，注重文化品牌的打造。
（二）加大培養力度，構建高水平復合型的文化創意產業人才隊伍
文化創意產業核心是人才的靈感和創意。在新媒體背景下，對文化創意產業人才提出了更好的要求。堅持以人為本，加大人才培養力度，構建高水平復合型的人才隊伍，是解決人才匱乏問題的關鍵。目前我國高等院校對文化創意產業人才的培養存在同質化現象，培養定位大同小異，難以培養出適應產業發展的“偏才”和“專才”。因此，應該針對當前存在的問題與市場需求，充分從專業設置、學科建設、師資配備、實踐教學等多個方面，提升文化創意產業人才隊伍，為未來產業發展提供人才支撐。
（三）做好頂層設計，制定新媒體與文化創意產業融合發展戰略
在頂層設計方面，要樹立戰略思維，克服短期效應和急躁情緒，盡快制定新媒體與文化創意產業融合發展戰略， 形成宏觀層面“互聯網+”的頂層設計，探索實施推動融合促進戰略。努力實現三步走：一是落實中央關于文化產業融合相關政策，加快制定各地區相應的配套保障措施，為文化創意產業的健康發展提供制度保障。二是支持重點企業和項目以創新為動力，不斷提高研發生產和市場開拓能力。三是大力扶持中小文化創意企業，使其成為“互聯網+”創新、創業的重要主體。再次基礎上，進一步利用產業集聚效應引導傳統文化產業與新媒體及文化創意產業有機結合。
參考文獻：
[1]侯利民.推進“互聯網+文化創意產業”融合發展[J].中國城市化，2015.6
第4篇：文化創新戰略范文
[關鍵詞] 中小企業 創新戰略 路徑選擇
隨著知識經濟的到來、世界經濟一體化進程的加快、市場競爭的加劇，我國中小企業的發展面臨嚴峻的挑戰。在這種情況下，中小企業要獲得生存與發展，就必須以新觀念、新視角、新思維和新對策來迎接新的機遇和挑戰。
一、中小企業創新的動因與挑戰
與跨國公司、大企業相比，我國中小企業在實施創新戰略的過程中，在資金、管理、制度、人才，尤其是科技等方面還存在很大差距。面對經濟全球化的機遇和挑戰，我國中小企業要生存與發展，就必須進行創新，這不僅是中小企業自身發展的客觀要求，也是國家經濟發展的要求。
1.創新戰略是中小企業自身發展的客觀要求
我國中小企業的生存和發展雖然有其自身的優勢和特點，但與此同時，我們也要看到，我國的中小企業生產經營普遍存在著“小而全”、“小而低”和“小而散”現象，即企業規模小、產品技術含量低，且生產能力分散、低水平重復建設的問題突出；加之在體制轉軌過程中，不同地區間同業的惡性競爭現象，導致他們在資金、品牌、銷售渠道、談判地位和產品研發等多個領域均處于不利地位。他們的抗風險能力比較弱，在市場競爭中處于不利地位，為提高自身的競爭力，中小企業必須積極采取提高產品質量和技術含量、推出新產品、發揮品牌效應、擴大生產規模以及改進產品的規格、品種、功能、款式等措施。這些措施或手段就是所謂的“創新”。由此可見，創新戰略是企業求得生存的必要條件，也是我國中小企業自身發展的客觀要求。
2.中小企業創新戰略是國家經濟發展的要求
中小企業是推動國民經濟發展的一支主力軍，是構成市場經濟的主體，也是促進社會穩定的基礎力量。尤其在確保國民經濟適度增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等方面，發揮著越來越重要的作用。據中小企業主管部門統計，我國中小企業總數約在1000萬家左右，在工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業總數的99%以上。中小工業企業總產值、銷售收入、實現利稅和出口總額分別占全部工業總量的60%、57%、40%、60%，中小企業大約提供了75%的城鎮就業機會。由此可見，中小企業是大企業的“臂膀”。支持和推動中小企業創新，是推動整個國家創新戰略的重要環節，是著眼于未來發展的長遠之策。換言之，中小企業創新戰略是我國企業整體國際競爭力提升的重要組成部分，也是國家經濟發展的必然要求。
由于中小企業在資金、管理、技術、人才等方面存在一定的不足，并處于劣勢地位，所以中小企業的創新戰略也面臨著一系列挑戰：一是缺乏研發資金。中小企業規模小、資金少、經營風險大、資信程度差，也不具有發行債券、股票上市等融資手段。加上他們很難獲得有關政府部門的研發資金。因此，中小企業存在融資困難的問題。二是缺乏技術創新人才。由于歷史的、體制的、經濟的、管理的、機制的原因，中小企業很難吸引或留住創新所需要的人才，從而造成其技術開發能力弱、創新活力、實力與潛力不足。三是缺乏信息和創新技術源。中小企業大多沒有建立專門的信息機構，導致獲取信息的途徑單一，信息手段落后。同時，由于我國大部分中小企業是為大企業做配套服務的，對外部技術依賴性過大，缺乏創新技術源。四是創新風險大。中小企業很難同時從多種途徑進行創新產品族的研究，以相互補充、降低風險，也很難將技術成果大規模地推向市場，獲得投資回報。此外，中小企業還常常承擔著大企業能夠規避的市場不確定性風險。
二、中小企業創新戰略的主要內容
中小企業創新戰略主要包括技術創新戰略、產品創新戰略、管理創新戰略和制度創新戰略四個方面。
1.技術創新戰略
技術創新是一切創新的基本形態，是提升科技水平和經濟競爭力的關鍵，技術創新戰略是中小企業基本的創新戰略。技術創新的開展離不開資金，R&D經費投入是技術創新的重要支撐。因此，對于中小企業而言，在沒有能力進行自主創新的情況下，模仿創新則是一種理性擇。模仿技術創新是中小企業以最小代價、最快速度追趕世界先進技術的現實途徑，是最終實現技術自主創新的必經階段。
2.產品創新戰略
產品創新是對產品的功能進行改造、升級，或者設計制造出新的產品。產品創新有利于中小企業開拓新的市場，創造超額的利潤，實現企業的快速健康可持續發展。中小企業可以在不改變產品性質的前提下，對其生產加工過程進行改變、革新，從而達到降低成本、改善質量、提高企業在國內外市場上競爭能力的目的。因此，產品創新戰略是提高中小企業的競爭能力、保證生產持續發展的一種有效途徑。
3.管理創新戰略
培育中小企業的核心競爭力，不僅要發展具有獨特競爭優勢的產品、技術和服務，還必須通過管理創新實現整合企業資源、挖掘內部潛力、提高管理效率、增強競爭實力、謀求最大效益的目標。從管理者自身的角度看，我國的中小企業大多數都是家族式的企業，權力高度集中，工作隨意性太強；隨著企業規模的擴大、管理層級的增加，產權制度的缺陷也日益暴露出來。因此，中小企業要實現持續發展就必須進行管理創新。包括企業管理觀念、企業管理組織 企業管理制度、企業管理方法、企業管理手段等。
4.制度創新戰略
制度創新是一切創新的保證，是管理創新的原則，是技術創新、產品創新、企業創新和市場創新的前提。中小企業制度創新包括產權制度創新、經營制度創新與管理制度創新，它的實質就是企業制度的變革，通過調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系，使各個方面的權利和利益得到充分的體現；通過不斷調整企業組織結構和修正完善企業內部的各項規章制度，使企業內部各種要素合理配置，并發揮最大限度效能。
三、中小企業創新戰略的發展路徑
中小企業在新生、成長、成熟、衰退各個時期，都受到政治、經濟、行業環境和企業所處的地理環境等因素的限制。因此，在不同階段中小企業所選擇的創新戰略的側重點是有所不同的。
1.中小企業新生期及成長初期創新戰略的選擇
中小企業在新生期和成長的初期，企業的規模小，創新能力一般都較弱，表現為資金缺乏、人力資源不足、生產能力欠缺，承受創新失敗風險的能力也較弱，所以在這一階段，中小企業一般應當先選擇以投資小、見效快為主的非技術性創新戰略。一方面，中小企業可以在不改變產品性質的前提下，對產品進行改良。如改變產品外形、包裝、色彩、附屬物件等產品創新戰略。同時還根據企業自身發展實力適時進行模仿技術創新。另一方面，中小企業還可以進行市場創新戰略和企業文化創新戰略。正如美國管理學大師德魯克所說：“創新不一定是技術上的，甚至可以不是一個實實在在的東西。”中小企業文化創新的目的是創建有凝聚力、戰斗力、合作性、創新性的先進企業文化，為企業參與競爭提供強有力的支撐。同時，企業利用其市場適應性強、市場反應快捷的特點，對不斷變化的市場作出迅速反應，針對人們越來越突出個性的消費需求，生產小批量、多樣化產品。
2.中小企業成長后期及成熟期創新戰略的選擇
在成長后期及成熟期，中小企業人員逐步增多，組織不斷壯大，決策量增多，同時在技術、資金及其它資源方面已積累了一定的實力。因此，在這一階段企業要以技術創新和制度創新為主。這里的技術創新戰略又可分為技術創新市場滲透戰略、技術創新市場開發戰略和技術創新產品開發戰略。其中技術創新產品開發戰略是指企業用改進老產品或開發新產品的辦法來擴大企業產品在原有市場上的銷售量，即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業戰略。企業采用產品開發戰略，通常可以采取獨立研制、技術引進、獨立研制與技術引進相結合三種方式。同時，中小企業還要通過管理創新和制度創新戰略，明晰產權、變革企業治理結構、構建技術創新體系、實施人才工程、采取有效的激勵手段，吸引并留住企業所需人才，發揮其最大潛能。
參考文獻:
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[2]伍來定 石啟輝:中小企業戰略管理思路[J].管理世界,2003,(1)
[3]熊吉陵:中小企業改制轉機的幾個問題試析[J].企業經濟,2001,(1)
第5篇：文化創新戰略范文
關鍵詞： 高科技企業 技術創新戰略 戰略類型 戰略分析方法
一、高科技企業技術創新戰略職能的提升
“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現在西方經營名著《經理的職能》（巴納德著）一書中，而“企業戰略”的廣泛應用是在1965年（美）經濟學家安索夫的《企業戰略論》一書問世后。企業戰略是指在市場經濟高度發展的條件下，企業以超越對手，發展自己為目的，以爭奪顧客，爭奪市場為主要內容，所展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃。根據它實施的范圍、層次分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。高層戰略注重做正確的事來改進效能，底層戰略注重正確地做事來改進效率。完整的企業戰略過程包括戰略的分析制定、組織實施和協調控制。高科技企業技術創新戰略就是高科技企業為達到一個長遠的，全局的技術創新目標而制定的方針和政策，是對某種創新趨勢進行控制的行動準則，屬于總體戰略下的職能戰略。但由于技術創新在當代企業發展中的作用日益突出，實際上從戰略職能的角度來看，技術創新戰略已突破了底層次戰略的“正確地做事”的界定，要求具有幫助企業“做正確的事”的作用。
當代的高科技企業技術創新戰略職能主要包括：（1）高科技企業通過制定技術創新戰略，對企業的外部環境和內部條件有了比較全面深入的認識，明確了本企業在市場中的地位、技術創新的目標，使企業有充分的準備面對變化迅速的技術發展趨勢，而不被一時得失所迷惑。在環境突變的情況下，企業也可以采用應變戰略，不至于忙亂和束手無策。
（2）高科技企業有了技術創新戰略，就有了技術創新發展的總綱，為各種中、短期技術創新活動提供了一個長期的、統一的主題和指南。這有助于企業盡量捕捉機會，以一貫的戰略敏銳感發現新產品、新工藝、新市場等。
（3）正確的技術創新戰略能使高科技企業最合理地利用所擁有的各種資源，達到較佳的協調和綜合效果，即所謂的“1+1>2”。技術創新是一個技術、資金密集性的活動，通過分析外部環境來選擇正確的技術創新目標、戰略模式，制定科學的實施過程，做到物盡其用的資源配置，這對企業技術創新的成功與否是意義重大的。
（4）技術創新戰略的存在能統一職工思想，增強凝聚力，通過職工不同程度地參與戰略的醞釀、決策和實施，有助于形成科學的認識和正確的行為，能調動職工的積極性、主動性和創造性，培養全員創新的企業文化。
（5）歷史地看，技術創新一經出現就會在社會上產生巨大的示范作用，那些未獲得潛在的超常利潤的企業便會渴望分享其利，從而形成巨大的模仿。眾多的模仿使有限的率先創新大面積地擴散，由技術擴散引起的投資亦會導致投資過剩形成經濟停滯。只有再開展新一輪的技術創新，經濟才會有全面的復蘇和繁榮。這樣反復，經濟出現了周期，其中技術創新是主要因素之一，企業通過制定戰略，可把握技術創新中的趨勢，順應其發展，不但可以生存，還可以獲得超常利潤，發展壯大。
（6）高科技企業技術創新面臨的主要風險是投機性風險，造成這種風險的原因來自于技術創新過程中的不對稱信息和不完全信息，而戰略具有聯系內部與外部的特點，其制定過程是個開放式的信息接受、反映、決策、反饋、再決策的循環改進過程，它能夠減少這種風險帶來的不確定性。
二、高科技企業技術創新戰略目標的重新劃分
當前高科技產品開發的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及簡單化、多樣化及個性化。順應這種潮流，高科技企業要樹立正確的技術創新使命，即以技術創新活動為手段促進經濟高質量增長，以滿足不斷變化的消費需求，使企業長期持續生存和發展下去。
而高科技企業技術創新戰略的目標則是對高科技企業技術創新戰略使命的進一步具體、明確的解釋，其構成了技術創新戰略的基本內容，反映了高科技企業在一定時期內技術創新活動的方向和所要達到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往對技術創新戰略目標的描述是總體戰略目標下的子目標，沒有單獨的使命。例如，為達到總體發展戰略目標的要求則技術創新貢獻率應達到某種程度。這里，考慮到技術創新戰略層次和職能的變化，對技術創新戰略的實施期望結果加以總結，無非有兩種：一是經濟效益的攀升，二是長期獲取經濟效益的能力即核心技術能力的提高。進而，我們將高科技企業技術創新目標分為兩類，包括經濟目標和技術目標。經濟目標具體包括：市場份額、產品質量與效益的提升。技術目標具體包括：對現有產品生產方法的根本改進、對現有產品的漸進創新、采用別人開發的技術、對率先創新者的模仿。從依存關系來看，經濟目標是核心，技術目標的制定是為了實現經濟目標，技術目標的不斷實現確保了經濟目標實現的持久性，經濟目標的實現為下一步技術目標奠定了基礎。
三、高科技企業技術創新戰略類型的重新劃分
直到目前為止，技術創新戰略的類型也沒有一個統一的分類標準。按照邁克爾•波特的競爭優勢理論，他將技術創新戰略分為；1、成本領先戰略。2、技術領先戰略。3、歧聚戰略。從具體應用來看，英國學者弗里曼將技術創新戰略按創新時機和創新程度分為：1、進攻型戰略2、防御型戰略3、模仿型戰略。英國的教科書中根據安索夫對經營戰略的分類將技術創新戰略分為：1、市場領先戰略。2、追隨者領先戰略。3、應用工程戰略。4、模仿戰略。然而，現有這些分類沒有區分開高科技企業對技術目標和市場目標的不同追求。因此，如果對現有高科技企業技術創新戰略類型按照兩種不同的戰略目標劃分，則有：一是追求技術目標的技術創新戰略，二是追求經濟目標的技術創新戰略。
技術目標的技術創新戰略包括：
1、領先戰略。該戰略是要求企業在技術創新上做到始終“領先”，總是要得到第一筆豐厚的超額利潤，或者在長期內形成知識產權的壟斷獲取利益。它需要企業有強大的技術研發、市場推廣力量，只有那些“航母級”高科技企業更加鐘情于此戰略。
2、追隨戰略。該戰略的目標是企業不搶先研究和開發新產品，而是當市場上出現成功的新產品時，立即對技術領先者的技術進行仿造或加以改進，并迅速占領市場。該戰略的優點是：避免了應用研究及可能進行的基礎研究所需要的大量投資；克服了新產品在其最初形態時所可能帶有的缺陷。高科技企業選擇這種戰略，必須具備一定的條件，即高水平的技術情報專家，高效率的消化、吸收和創新能力，極富有彈性的研究開發組織等。當然，該戰略也有缺點，那就是企業受新產品技術專利保護的影響和市場開拓的有限性制約。
3、模仿戰略。當企業缺乏技術專家、缺少實驗設備以及獨立的研究開發機構時，企業宜于采用此戰略方法。但選用該戰略時，企業應具有良好的信息系統，能迅速、及時地掌握其它企業和研究機構的研究開發動向和成果，使企業具備進入市場競爭的能力。該戰略的缺點是由于模仿，有可能利潤較少，同時企業技術水平將永遠落在技術輸出企業的后面。
4、引進先進技術的拿來主義戰略。這種戰略雖然是低檔次的戰略，但對于缺少技術、資金的企業不失是一條捷徑，其關鍵在于及時向“引進－消化－吸收再創新戰略”的轉化。
5、引進－消化－吸收再創新戰略。由掌握現有高科技產品的生產技術到對產品的改進，這種轉化的核心在于培育技術創新能力，該能力來源于吸收先進技術，消化理解后的再認識，對外在技術由使用到內化的過程中。戰后的日本許多企業依此成功，如被稱為“創新之神”的索尼，其實質就是對當時先進產品學習后的二次創新。
經濟目標的技術創新戰略包括：
1、“集中一點” 戰略。該戰略大多為中小型規模的高科技企業使用，由于其資源有限，往往無法經營多品種的產品以分散風險，所以最好集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業的經營。采用這種戰略往往過分依賴于某種產品或技術適用的特定細分市場，一旦市場變化、需求下降，就會給企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的高科技中小企業要不斷提高企業技術創新能力，在界定好的細小目標市場上站穩、站牢。
2、特色經營戰略。該戰略側重于樹立歧異性，包括產品本身差別化和營銷戰略理念的特色定位。隨著人們消費觀念變化，對個性追求的增強，高科技產品為每個不同的人提供不同的服務的理念已逐步被認同。特色經營戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使企業得以避開激烈的價格競爭，從而能夠比較長遠地樹立起優勢地位，逐步擴大市場占有率。
3、聯盟戰略。選擇該戰略的高科技企業通過與其它企業合作，獲取互補優勢，利用合作伙伴的分銷渠道，較易地將產品擴展至合作伙伴的市場。它分為高科技大型企業之間的“強強聯盟戰略”、中小企業與大企業之間的“強弱協作戰略”和中小企業之間的“弱弱聯合競爭戰略”。 尤為重要的是：傳統產業與大量代表新興產業的高科技企業的結合，創造新的營銷渠道，如網上購物交易，網上咨詢、市場調查等業務的展開，這在客觀上增強了傳統企業對高科技企業的依賴性，為高科技企業的生存與發展提供了廣闊的空間。
4切入戰略。該戰略注重于填補市場空白點，可以擴大產品的市場占有率，將品牌的知名度在消費者心目中提升。這是根據部分的高科技企業機動靈活、市場適應性較強的特點而制定的一種經營戰略。切入點的特征為：（1）、產品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產，傳統企業反映跟不上技術變化的產品領域。（2）、由于許多高科技產品個性化需求很強，屬于多品種、小批量生產的產品，一般大企業追求規模經濟而不愿插足這樣的領域。（3）、技術和市場風險較大，但市場前景明朗的領域。
四、高科技企業技術創新的戰略分析方法的評析
戰略選擇是建立在透徹的戰略分析基礎之上的。如果從戰略發展史上考察，自從戰略管理理念被提出以來，主要有兩種分析方法：一是傳統的“以環境分析為基礎”的戰略分析方法，它源于波特的市場引力理論和“五力量模型”，即產生利潤的主要可能性均來自市場、取勝的關鍵在于確定有吸引力的競爭領域。而決定行業潛在盈利的在于五種力量——現有公司之間的競爭、新進入者面臨的障礙、購買者的議價能力、供應商的議價能力和潛在產品或替代服務的威脅。以該理論思想為基礎，擴展至政治、經濟、社會、行業，形成我們經常在教科書中看到的宏觀環境分析、中觀環境分析和微觀環境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心競爭力為基礎”的分析方法。他們認為“一個組織是由相對獨立的資源、能力、競爭力組成的，這些要素是該組織戰略選擇的依據，即戰略分析的出發點。”由于上述資源的相對獨立性，其它企業的學習成本提高，因而擁有這些要素的企業具有競爭優勢。當這些要素組合具備工作能力后，競爭優勢便轉化為企業的核心競爭力， “勢能轉化為動能”。這種能力是企業擁有的最有價值的資本，它是一種融于企業文化中的員工所掌握的技能和創造力，它具有區別于一般能力的特征:1、核心能力應當是有價值的，即核心能力應提高企業的效率,可以幫助企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手做的更好。2、核心能力應當是異質。一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率的差異。3、核心能力應當是難以仿制的。4、核心能力應當是很難被替代的,不存在替代品的威脅或威脅很小。5、核心能力是局部優勢。它只在向客戶提供服務或產品過程的某一、兩個環節或方面存在，即企業并不是在每一個環節都優于競爭對手,因為這在一般情況下很難做到。這種方法在現代尤為流行。
“以環境為基礎”的分析方法實際運用是20世紀50年代開始的，在90年代初發展至頂峰。這段時期正是戰后西方發展的“大和平時期”，世界市場以賣方市場為主、需求旺盛，企業在成立和投資時，注重研究所投產業和細分市場的定位，以期獲得超額利潤。此時的企業定位作用勝過對資源的利用，而且企業所處的環境是相對靜態的，即產品生命周期較長、技術創新的作用是局部的。但是隨著70年代的石油危機、80年代以來的技術革命和90年代的金融危機等等，環境變化日益難以把握，技術創新的力量往往導致環境的徹底變化。相對靜態的環境分析產生的戰略落后于發展，而試圖動態化進行環境分析又因其磅礴而難以描述。今天的科技使人們難以想象明天的“景色”。這樣，原有的外部環境分析無法使企業技術創新準確定位，而相對既定的企業內部資源似乎為企業發展提供了戰略導向。這種叫做“核心競爭力”的資源成為當代許多企業成功的經驗，如SONY的精密制造技術、CANON的光學元件技術等。這樣，高科技企業培養核心競爭力不失為技術創新戰略發展的方向。
從當前來看，核心競爭力分析成為戰略分析的主流，相比之下的環境分析似乎不再重要。但，核心競爭力分析也只是作為企業家戰略分析的突破口、著手點，而非萬能的。我們知道，戰略的作用就在于長期規劃、在于與對手競爭中獲得持續優勢。如果離開環境談戰略，就如同一個人在閉門造車，推不出去；即使推出去了，也是個落伍的低級品，這樣就恰恰失去了戰略的意義。
故此，綜合運用兩種主要理論進行分析才是最佳的選擇，可以做到知己知彼、揚長補短，既有環境分析來了解客觀變化，又有核心能力或專攻技能的分析做到主觀上心中有數。這樣制定的高科技企業技術創新戰略方能做到運籌帷幄，決勝千里。
主要參考文獻：
[1] 邁克爾·波特著：《競爭戰略》 華夏出版社 1997年版
第6篇：文化創新戰略范文
關鍵詞：服裝企業 自主創新 戰略
企業是自主創新的主體。但是，我國服裝企業目前自主創新能力不足，創新體系不健全，缺乏對先進技術的消化吸收能力，技術創新、原創設計開發能力弱。2004年全國工業普查顯示，全國規模以上工業企業用于研發方面的投入占銷售收入的比重為0.56%，紡織工業只有0.3%。不少企業熱衷于通過購買國外的生產設備來引進技術，忽視軟技術的引進和對引進技術消化吸收創新，其結果只能是“引進、引進、再引進”，國內服裝業總體技術狀況沒有得到根本轉變。
一、自主創新的含義及基本類型
自主品牌的前提是自主創新，我國關于第十一個五年規劃的建議中明確要求，把增強自主創新能力作為科學技術發展的戰略基點。要建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，形成自主創新的基本體制架構。
自主創新是指通過擁有自主知識產權的獨特的核心技術以及在此基礎上實現新產品的價值的過程。自主創新包括原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。自主創新的成果，一般體現為新的科學發現以及擁有自主知識產權的技術、產品、品牌等。
原始創新:是指前所未有的重大科學發現、技術發明、原理性主導技術等創新成果。原始性創新意味著在研究開發方面，特別是在基礎研究和高技術研究領域取得獨有的發現或發明。原始性創新是最根本的創新，是最能體現智慧的創新，是一個民族對人類文明進步作出貢獻的重要體現。
集成創新:是指通過對各種現有技術的有效集成，形成有市場競爭力的產品或者新興產業。引進消化吸收再創新:是指在引進國內外先進技術的基礎上，學習、分析、借鑒，進行再創新，形成具有自主知識產權的新技術。引進消化吸收再創新是提高自主創新能力的重要途徑。發展中國家通過向發達國家直接引進先進技術，尤其是通過利用外商直接投資方式獲得國外先進技術，經過消化吸收實現自主創新，大大縮短了創新時間，也降低了創新風險。
二、服裝企業自主創新的戰略選擇
經過十余年的快速發展，我國服裝產業有了質的提高，產量和產值有了很大增長，但是，這個產業仍然處于比較低級的發展階段，產業快速成長的動力主要是勞動力比較優勢，在這種情形下，女裝企業所采取的發展模式僅僅是低成本和面向國際市場的貼牌生產。
貼牌生產的嚴峻現實使得我國服裝企業的利潤微薄。統計資料表明，整個服裝產業的供應鏈利潤分配，大致符合加工環節10%，接單環節20%，品牌和營銷70%的比率。服裝企業在沒有技術、沒有盈利的情況下根本沒有實力進行研發投入，由此導致其缺乏市場競爭力。鑒于以上原因，本文認為，理論型的原始創新對于我國服裝企業來講不太現實，借鑒意大利、法國、美國等發達國家的先進經驗和技術，采取集成創新戰略和引進消化吸收再創新的自主創新戰略模式比較適合杭州女裝企業。
從創新的手段和態勢來看，考慮到我國服裝企業的區域位勢、地理文化、企業規模、技術實力等多方面的影響因素，集成創新和引進消化吸收再創新戰略又分為如下幾種:
1.率先創新戰略
這是一種典型的“先發制人”戰略。其最大特點和優點均體現在“率先”二字上。它要求服裝企業搶在所有競爭對手之前完成技術創新并將創新產品投放市場，從而獲取高額的早期“壟斷”利潤。幾乎所有具有強大技術創新能力的企業都把這一戰略視為戰勝競爭對手的“法寶”，但從我國服裝企業現狀來看，大部分企業都不具備實施這一戰略的能力。
2.模仿創新戰略
這是一種典型的“后發制人”戰略，其思想精髓是“先模仿后趕超”。采取這種戰略的原因或者是服裝企業自身創新能力不足，難以在“創新的優先權”方面與“率先創新者”一決高下，或者是實施率先創新戰略在經濟上不可行或不合算。同率先創新戰略相比，模仿創新戰略的突出優點是省力氣、見效快、風險小、投入產出比高。采用模仿創新戰略是后發達國家和企業快速成長并后來居上的必由之路，因此理應成為我國多數服裝企業當前首選的技術創新戰略。
目前我國服裝企業采取模仿創新的模式比較普遍，杭州江南布衣服飾有限公司通過模仿創新取得了一定成功。由于自身規模和技術實力有限，在每年的不同季節，公司都要派優秀的設計人員到國內外先進的服裝生產地區考察，對市場上流行的服裝產品進行研究和消化，同時結合企業目標消費群體的特點進行局部性的改進，然后投放市場。事實證明，這種創新模式既有利于節約成本，規避研發能力弱等劣勢，又可以滿足市場需求，促進企業增長。
3.合作創新戰略
進入21世紀以來，由于企業自身的局限性，競爭模式已經從傳統的“對抗競爭”轉向“合作競爭”。在這種形勢下，服裝企業如果還在“閉門造車”式地搞“獨立創新”，就不僅是不經濟和高風險的，更是不明智和不可行的。事實上，現今的企業大都通過與其他單位(高等院校、科研院所、企業)開展合作創新來提升技術能力。對于自身創新能力比較薄弱的服裝企業來說，合作創新戰略就是一種最有效的“取(他人之)長補(自己之)短”戰略，是通過“借力策略”迅速壯大自身創新能力和提高創新績效的捷徑。合作創新戰略的最大優點是能使合作各方在創新過程中“各盡所能、優勢互補、風險同擔、利益共享”。
由于我國服裝企業的集群優勢明顯，區域聯系緊密，所以合作創新也是比較適合我國服裝企業現狀的一種創新模式。服裝企業可以充分利用集群優勢，采取區域性的聯合開發、技術共享等優勢互補策略謀得共同發展，這在我國服裝企業整體能力和規模處于劣勢的現實條件下顯得尤為重要。
4.核心能力戰略
這是一種典型的“揚長避短”戰略，其核心思想是“集中優勢兵力于優勢領域或特色領域以取得競爭優勢”。企業能否快速、健康、持續地發展下去，在很大程度上取決于企業技術創新的可持續性，企業的核心能力是其技術創新和可持續發展的根本源泉和不竭動力，也是企業可持續發展的必由之路。創新領先企業一般都是應用核心能力戰略的專家，它們不但能夠準確地發現自身的核心能力，能夠非常專注地將自身“精力”應用于核心能力的培養和維護上。
參考文獻：
.柴俊武.品牌資產的界定及其評估模型評介[J].南開管理論，2005，8，42-46.
.楊以雄，萬艷敏.服裝品牌資產評估方法的應用與研究[J].東華大學學報，2002，7，1-3.
.范秀成.品牌權益及測評體系分析[J].南開管理評論，2000，1.
第7篇：文化創新戰略范文
[關鍵詞]企業 創新能力
創新的含義遠不止發明。創新意味著通過產品創新創造市場價值，意味著產品服務創新與運營創新的有機結合，更重要的是，創新還意味著業務模式的創新。成功的企業能夠實現技術與業務的完美結合，并且能夠在企業內外實現廣泛的協作，從而創造戰略價值。當前國家和社會鼓勵創新的氛圍日益濃郁，推動創新的政策和環境日臻完善。企業應當建立價值創新戰略，超越產業競爭，開創全新的市場，尋求發展新路。那么，從何處著手創新?如何啟動創新?成功創新需要具備哪些能力?筆者在查閱相關資料、借鑒國內外相關案例的基礎上，歸納出六種創新能力。企業可以根據自身的實際機遇和關注重點，選擇適當的創新戰略。
一、拓寬思路。實施管理創新組合
企業需要拓展當前的創新戰略，把注意力從產品、服務創新延伸到運營和業務模式領域創新。這并不是對創新途徑的簡單選擇，而要設計并實施一種區別于競爭對手的獨有創新組合。不容否認，產品和服務創新仍然是創新組合的關鍵要素。中國企業的創新重點放在改進或提升現有產品和服務，擴大產品線，或者通過改進服務尋求邊際增長。放眼全球同為發展中國家的印度，企業則傾向于開發全新的產品和服務；在經濟發達國家，企業更注重渠道創新，比如運用網絡拓展新客戶。當然，重要的不是變革的范圍，而是變革所帶來的價值，創新是生存與發展的秘訣，企業需要在實施管理創新組合方面更具雄心壯志。
二、設計與眾不同的業務模式
通過查閱資料，筆者發現，亞太地區的業務模式與發達經濟國家的業務模式差異巨大。發達經濟國家中，大型垂直整合的企業比比皆是，這是由高昂的交易成本所決定的，而亞太地區大多是中國企業的業務模式，則呈現更明顯的網絡模式的特征。互聯網及其相關技術降低了交易成本，中國的許多企業可以比較容易地在分布式的價值鏈中開展業務。貿易壁壘日漸消除時，交易成本低和勞動力廉價造就了中國企業的巨大優勢。在世界其他地區的企業相機采用類似的業務模式后，這種業務模式的獨特性日漸消失。目前，需要探尋能夠創造最大價值的方式和領域，考慮更大膽的創新做法，如與競爭對手協作，以便在整個行業中建立互利的格局；或者外包非核心的運營業務，以創建戰略性價格。競爭優勢往往來源于價值鏈中那片尚未有人開展創新的領域。
三、融合業務與技術，激發創新潛能
縱觀國內外企業成功案例，不難發現：成功的創新企業能夠讓技術戰略有效地支持業務目標，他們不只是簡單地把技術視作企業業務的戰略助推器，而是幫助企業改變戰略環境、取得競爭優勢的核心要素。成功融合技術與業務的企業有5個共同特征：其一，不斷管理并修正企業戰略，以便跟上技術發展的步伐；其二，預見變化并規劃新技術對業務造成的影響；其三，開發、尋求、管理多樣化的技術能力組合；其四，圍繞客戶需要解決疑問，確定技術和新的業務模式；其五，將技術視為企業戰略實現的核心要素。過去，許多企業都成功地采取了快速跟進戰略，即新產品或技術取得成功后，企業馬上進入該領域，分享創新的蛋糕。然而，隨著技術周期越來越短，最佳投入回報期也隨之縮短，快速跟進戰略或許不再那么有效了，這就要求企業必須預測技術趨勢和周期。為此，企業應該盡快著手培養這種持續辨別新技術發展趨勢的能力，并調整業務戰略，使之適應技術對市場的影響。
四、充分利用外部資源。協同創新
成功的創新企業積極開展協作，以提高運營的靈活性、速度和競爭力。一流的協作企業致力于變革其文化和工作方式，不僅從企業內部推動價值創造，而是推動眾多的業務合作伙伴一起創造價值。他們對整體業務策略和組織予以調整，以利于開展廣泛的合作。
企業應該確定需要實現內部資源互補的協作領域。首先確定行業價值鏈和企業的所有組成部分，然后分析哪些部分帶來了戰略價值，哪些部分沒有，并分析在哪些部分中企業擁有戰略優勢。之后，從行業生態系統中，審慎遴選合適的合作伙伴，并通過規范的聯盟管理和流程，分配專門的資源，有效管理這些重要的合作伙伴，以便從協作中獲取最大價值。
五、積極培養創新的企業文化
創新文化的關鍵要素包括，以開放的心態面對異議并糾正錯誤的意愿，探索新想法的自由及與他人協作的愿望。許多企業已經認識到協作的重要性，并非常重視團隊文化的價值。企業文化的創建是一個漫長的過程，它需要企業高層領導的高度關注和堅定承諾。早在2002年，TCL集團CEO李東生就意識到企業文化變革創新的重要性，并發表了著名的《變革創新宣言書》。但過去的幾年里，TCL因為過于追求財務績效，而無暇推進文化變革與創新，集團內出現了不少小團隊和與企業核心價值觀不一致的言行，致使企業競爭力相對下降，國際化經營推進艱難。2006年，TCL集團啟動了新一輪的企業文化變革創新活動，并根據集團未來的增長目標，重新擬定了企業的愿景、使命和核心價值觀。李東生指出：“我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事。”像TCL那樣，擬定明確的企業愿景、使命和價值觀，是創建企業文化的重要步驟。除此之外，高層管理者還應當考慮，這種企業文化是否能夠與整個公司的創新戰略相配合，反過來，公司的管理流程和激勵機制要支持企業文化的形成。
六、建立創新的績效管理機制
適當的獎勵與激勵措施是培養預期行為的高效觸媒。當然，前提條件是具備考核、跟蹤正確指標的能力。應該使員工明確何種行為應予以獎勵，并在實際工作中不斷就這些行為給予獎勵。一家制造企業調整其獎勵機制，以鼓勵研發部門和銷售之間的協作，除了重大研發成果會得到獎勵，研發人員還會獲得與已上市產品銷售業績掛鉤10％的獎金。這促進了研發人員與銷售人員合作，對已上市產品不斷進行改良。
第8篇：文化創新戰略范文
關鍵詞:零售企業;全球價值鏈;企業戰略;創新;創新戰略
經濟全球化是世界經濟發展的一大特征,表現在那些分散在全世界各地的經濟活動開始整合為一體,共同推動全球經濟的發展。在過去的幾十年里,隨著生產與貿易全球化的不斷加深,世界價值體系不僅在全球地理出現了前所未有的垂直分離與重構,而且在價值鏈上也出現了價值不斷向價值鏈下游流動的趨勢。作為產品終端行業代表的零售業,從20世紀90年代后期開始,其產業價值呈現了明顯高端化的趨勢。
為何零售業在經濟全球化的大環境下,開始不斷地影響與控制其他產業,聚集和獲取了越來越多的利潤,零售企業采取了怎樣的創新戰略,建立其在諸多消費品產業鏈上的控制性競爭力,才能實現其自身的快速發展。對這些問題的回答涉及到零售業在世界價值體系中的地位,具有重要的理論意義與現實價值。本文主要運用全球價值鏈的動力理論,對跨國零售業驅動的全球價值鏈進行研究,試圖從全球價值鏈的視角來解釋當前全球零售業價值高端化的現象,并為零售企業創新企業發展戰略、謀劃搶占全球價值鏈的高端、擴展企業利潤空間,提供一個全球視角的、多維度的分析范式。
一、文獻回顧
(一)關于全球價值鏈的相關研究
價值鏈是指一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合(波特,1985)。20世紀90年代,格里芬(1994)等一些學者將價值鏈理論直接應用于對全球經濟或產業組織的研究,在價值鏈等理論基礎上發展了一種新的研究理論即全球商品鏈理論(GCC,GlobalValueChain)。由于全球商品鏈理論在揭示上述眾多變化的時候還顯得不是很清晰和過于理論化,格里芬(2001)在全球商品鏈理論基礎上又提出了全球價值鏈理論(GVC),以更加細化、嚴密地分析價值環節在地理空間上的片斷化、價值鏈的重組、價值鏈條的協調、價值鏈的治理、價值鏈的驅動力、全球產業聯系以及產業升級問題。
聯合國工業發展組織(UNIDO)在《2002—2003年度工業發展報告——通過創新和學習來參與競爭》中對全球價值鏈定義為:在全球范圍內為實現某種商品或服務的價值而連接生產、銷售、回收處理等全過程的跨企業網絡組織,涉及從原料采集和運輸,半成品和成品生產及分銷,直至最終消費和回收處理的整個過程。
臺灣宏基集團創始人施正榮先生,在1992年為“再造宏基”提出了著名的“微笑曲線”理論,以作為宏基的策略方向。根據全球價值鏈的幾個環節在全球價值鏈中的地位,就全球價值鏈三個環節(技術環節、生產環節、營銷環節)的增值能力而言,這三個環節呈現由高向低再轉向高的U形狀。
在價值增值鏈的“微笑曲線”上,研發與服務處于高附加值水平,一般加工制造處于低附加值水平,處于中間水平的是關鍵零部件加工和銷售。因此,由生產制造環節向研發和營銷環節的轉移是增值能力和分工地位提升的顯著標志。生產環節中又可區分為上游的關鍵零部件生產與設計和下游的加工生產,越接近于上游的生產因其與技術研究的相關性強,從而增值能力越強;接近于下游的生產因其與技術研究的相關性弱,增值能力有限,角色易被替代。
(二)關于企業創新戰略的相關研究
根據經濟學家熊彼特(1912)的定義,創新就是建立一種新的生產函數,也就是把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。英國著名經濟學家弗里曼(Freeman)強調了企業技術創新的商業性轉化,并將創新戰略按創新時機和創新程度來分類。有“戰略管理鼻祖”之稱的安索夫(Ansoff)則將創新戰略的重心放在戰略規劃和戰略管理上,并根據經營戰略對創新戰略做了分類。企業創新戰略是指在企業經營過程中具有重大的、全局性的或者是決定企業發展全局的一種謀劃,企業創新戰略具有全局性、長期性、層次性和風險性等特征。國內學者研究企業創新戰略大多是從某一個角度進行研究的。胡凱、尹繼東在對民營企業進行創新戰略研究時認為,實施全面創新戰略才能提升企業的競爭力(胡凱、尹繼東,2006)。杜超的創新戰略研究對創新戰略技術和市場因素做了基本分類,分為領先創新戰略、跟隨創新戰略、模仿創新戰略,并且分析了各自優缺點和適合的企業類型(杜超,2004)。艾志紅根據現階段的國情,認為堅持模仿創新戰略,可以發揮后發優勢,分析了后方優勢的原因的創新戰略選擇的意義(艾志紅,2004)。吳潔瓊、王琳琳認為應該根據企業實際發展需要,研究制定出基于企業發展戰略的技術創新戰略(吳潔瓊、王琳琳,2006)。王立軍在研究浙江民營企業創新模式時,認為企業應該將提高核心競爭力做為戰略選擇的目標(王立軍,2006)。全球價值鏈創新是通過價值鏈上的企業在鏈接方式、制度安排等方面的創新活動來實現價值增值活動。全球價值鏈創新分為四種類型:過程創新、產品創新、功能創新、跨價值鏈創新。(UNIDO,2002)
二、跨國零售商驅動的全球價值鏈模式
跨國零售商驅動的全球價值鏈,是指擁有強大品牌優勢和全球銷售渠道的發達國家零售企業,通過全球采購和OEM生產等組織起來的跨國商品流通網絡,形成強大的市場需求,拉動那些奉行出口導向戰略的發展中地區的工業化。跨國零售商驅動的價值鏈主要存在于勞動力密集的消費品產業中,控制著價值鏈的領先企業以全球零售商為主(圖1)。這些領先企業通常沒有自己的生產基地,它們通過對產品設計、包裝、品牌等的獨占方式實現對整條價值鏈的控制,如服裝、鞋帽、農產品等都處于這類價值鏈中。根據以上全球價值鏈動力機制理論,本文選取了四家全球跨國零售企業驅動的全球價值鏈進行了研究。
(一)7-11的全球價值鏈創新戰略
7-11是誕生于美國、在日本逐漸發展壯大的全球最大的便利店,截至2006年,其在全球18個國家、地區擁有約3.4萬家連鎖店鋪。這些店鋪主要以兩種方式加盟7-11:一是申請者直接利用自己的店鋪加盟,被稱之為A型契約,即特許經營形式;二是由7-11總部投資設立便利店,被稱之C型契約,即委托經營。7-11搶先應用先進的電子科技技術,構建了“生產、銷售、物流綜合體系”,實現了物流的“共同配送”,并與供應商保持了緊密的合作關系,通過“團隊商品銷售規劃”共同開發自有商品,從而樹立了真正的核心競爭力。憑借這核心競爭力,7-11取得了全球便利店老大的稱號,并且在其主導的整條價值鏈中占據了核心利潤環節,對整條價值鏈起控制與領導地位。
(二)宜家驅動的全球零售價值鏈
宜家家居是英格瓦•坎普拉德于1943年在瑞典的一個小鎮上以文具郵購起家公司,經過短短的60多年的時間,宜家如今已經發展為在全球36個國家與地區擁有265家宜家商場、在9個國家設立35個家具生產部門、雇用近9萬名員工的全球最大家居用品零售商(宜家中國網站)。宜家成功的秘訣歸功于其在沃爾瑪為代表的成本領先路線與以西爾斯為代表的品牌差異路線之外開辟第三條路:既控制品牌又控制成本,品牌與成本兩相宜。如果說7-11是通過電子科技技術整合了整條價值鏈的話,那么宜家則是通過縱向一體化和嚴格的OEM管理來實現品牌與成本雙管齊下,從而控制著整條價值鏈。
(三)沃爾瑪驅動的全球零售價值鏈
沃爾瑪作為多年蟬聯全球500強企業寶座的零售大王,其成功的秘訣是眾多學者、研究員挖掘與研究的焦點。有人將其歸功于其采取的“天天平價”的營銷策略,有人將其歸功于“領先的全球采購中心”,也有人將其歸功于“獨特的企業文化”(李剛,2003;吳志華等2007;鄒衛東等,2002)。而我們認為,沃爾瑪跳過中間供應商直接與生產商交易、先進的全球采購配送中心、天天平價的理念等等,所有的這些都使得沃爾瑪樹立了其核心競爭力——低成本控制能力,從而令其能在整條價值鏈中具有絕對的話語權,具有極強的議價能力,進而提高自身的盈利能力。與7-11、宜家相比,沃爾瑪在供應商方面有自己的獨特之處,它通過自身強大的商品配送中心,跳過中間商,在全球直接從生產商那采購成本最低的商品,并且逐步通過貼牌開始培養自有品牌商品。
(四)巴黎春天驅動的全球零售價值鏈
巴黎春天是全球老字號百貨商店。面對零售業激烈的競爭局面,巴黎春天集團跳出百貨店商品豐富,價格實惠的固有運作模式,開創了專營世界名牌的高檔次百貨店的創新經營模式。在經濟全球化的浪潮下,巴黎春天積極實施走出去戰略,通過授權經營的方式搶灘國際市場,成為全球“時尚的領導者”。巴黎春天作為全球百貨店的代表,其對整條價值鏈的控制主要源于其創新的“高檔精品百貨”的營銷定位。通過對進入“春天”的商家的嚴格篩選與控制,并對商家開展的整體規劃與協調,巴黎春天牢牢的把握了其在全球價值鏈的地位。與前面三家零售企業相比,巴黎春天在整條價值鏈中更多的扮演著組織與管理的角色,它為各生產商、中間商提供了銷售商品的平臺,為它們的產品銷售進行管理與策劃。
三、零售企業全球價值鏈創新戰略的構建
從上面對四家跨國零售企業的分析可以看出,跨國零售企業一方面通過對供應商的選擇與控制,整合、優化產品的生產與流通,保證其在價值鏈中的核心驅動地位;另一方面,通過獨特的創新營銷模式為顧客優質的產品與滿意的服務,實現其在全球價值鏈中的高端化。在整條價值鏈的長短上,存在著是否有中間商的區別:沃爾瑪、宜家的全球零售價值鏈上所有商品都沒有中間商,但是沃爾瑪的部分商品有貼牌的生產商,而宜家擁有自身的家具設計中心,其部分生產商只是其商品的加工商;7-11的全球零售價值鏈中部分商品有中間供應商,其自有品牌商品的生產方式是與生產商共同設計與生產的;巴黎春天的全球價值鏈中的商品供應商既有中間品牌經營商也有品牌生產商。根據最終零售商對其零售商品是否具有品牌擁有權來看,宜家設有專門的家具設計中心,對其所有商品都具有品牌擁有權;7-11與沃爾瑪通過參與設計或純粹的貼牌生產的方式對部分商品具有品牌擁有權;而巴黎春天作為商品經營的管理者,不對任何商品具有品牌擁有權,即不存在著知名的巴黎春天牌商品。
四、結束語
經濟全球化時代零售企業競爭力的提高,取決于零售企業的全球價值鏈創新能力、整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。7-11、宜家、沃爾瑪、巴黎春天四家跨國零售企業,制定和實施了全球價值鏈創新戰略,吸引一流供應商和客戶進入自身價值鏈,進而掌握了全球價值鏈主導權和控制權。
我國零售企業應當努力構建以提升企業全球價值鏈地位為創新目標的企業創新戰略體系,實施流程升級戰略、產品升級戰略、功能升級戰略和鏈條升級戰略等全球價值鏈創新戰略模式,打造具有全球競爭能力的全球價值鏈,實現零售企業從“商品運營階段”向“控制全球價值鏈階段”的過渡。
參考文獻:
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[6]吳潔瓊,王琳琳.基于企業發展戰略的技術創新戰略研究[J].山東紡織經濟,2006(3):51-52.
第9篇：文化創新戰略范文
摘 要：當今世界，技術已經成為各企業致勝的法寶，如何能在激烈的競爭中贏得一席之地，關鍵是看企業是否掌握核心的技術。以已有的研究為出發點，分別從企業和政府兩個角度來分析提升我國企業技術創新能力的方式，力圖能夠為企業的長遠發展提出建議。
關鍵詞：技術創新；企業；政府
1 技術創新的重要性
1.1技術創新是影響企業競爭能力的核心要素
當今世界全球化進程不斷加快，技術發展日新月異，以信息技術、生物技術和新材料技術等為代表的新技術革命正在發生，技術創新的速度和技術傳播的速度大大加快，這使得企業產品生產和服務提供過程中的知識和技術含量越來越高。企業要獲得競爭優勢，越來越依賴技術的作用，企業之間的競爭逐漸成為以技術創新能力為核心的創新能力的競爭，技術創新能力已經成為影響企業競爭能力的核心要素。
1.2技術創新是帶動新興產業形成和發展、促進傳統產業升級的主導力量
信息技術等高新技術的快速發展和廣泛應用帶動了包括計算機在內的信息設備制造業、軟件業和信息服務業等一大批新興產業的形成和發展。同時，技術創新還能極大地促進傳統產業的改造和升級。例如，北京大學王選教授研究發明的方正漢字激光照排系統，徹底改變了中國乃至世界漢字印刷業的命運，使中國印刷業告別“鉛與火”的舊時代，進入“光與電”的新時代。
技術創新不僅為企業和產業帶來了發展，更是強有力地促進了各項社會事業的發展，也已經成為社會加速經濟和發展的核心動力。
2 國內外研究現狀
20世紀70年代后期，技術創新逐漸成為一個國際化的熱門研究課題。國外學術界對技術創新的研究不斷發展，主要表現在：一是區域創新系統。繼Freeman（1987）提出國家創新系統概念后，Cooke（1992）首先提出區域創新系統，并且作為國家創新系統研究的一個重要內容，得到學術界高度重視。Stern、Porter、Furman（2000）認為一個區域的創新能力由生產一系列相關的潛力確定，最重要的因素是R&D存量，無論是企業R&D還是政府R&D，都能資助新技術、發明、設計和創新生產方式，從而影響創新能力的R&D邊際產出。二是漸進式創新和根本性創新。國外學者基于創新程度的不同將其分為漸進性創新和根本性創新，由于兩者對組織要求不同，給漸進性創新主導的企業希望發展根本性技術創新增加了困難。Rice，Connoretal（1999）認為許多促進漸進性創新的組織機制將對根本性創新產生阻礙作用，“一項對于漸進性創新有效的管理方法，以速度、周期、迅速的現金回收為主要目標，這些都有可能妨礙根本性創新的進展”。Claver，Llopis和Molina（2002）從組織文化的角度分析兩者的差異后認為，那些促進根本性創新的組織文化能夠容忍承擔風險和不確定性，這些都促進了創新，然而這種組織文化在漸進性創新的組織中是找不到的。三是技術創新中的政府作用。隨著技術創新的深入研究，學者們越來越認識到技術創新不是一個孤立的過程，它實際上是與一個國家的特殊性密切相關的。Freeman在研究日本政府在企業技術創新中的地位與作用后得出結論：社會政治制度是推動技術創新的關鍵因素。K.Arrow認為：發明或創新具有公共產品的一些特征，政府可以采取適當的政策促進技術創新和經濟增長。P.R?Nelson干脆就認為國家是科學技術知識的主要提供者。總的來說，學者們對技術創新中的政府作用認識趨同。
從80年代開始國內一批學者對技術創新理論進行了較為深刻的研究。首先，國內學者認同并強調技術創新是一種組織行為，然而在“組織”的概念界定問題上意見不太統一。連燕華（1994）等認為只有企業是技術創新的主體，大學和科研機構不能成為技術創新的主體，只是新的生產要素的提供者。歐陽強（2000）將理論與實踐結合，回答了企業為什么是技術創新的主體及如何才能使企業成為創新主體的問題。楊紅燕、陳光（2003）采用理論與實證相結合的方法，分析了影響我國企業家尚未成為技術創新主體的因素。陳清泰（2006）認為技術創新除高風險的性質外，還需要強烈的產權激勵、敏銳的價值發現能力、靈活的決策機制、尊重個人的制度安排，既勇于冒險，又有利于分散風險結構。中小企業和民營企業更符合這些特質，從而成為一支生力軍。其次，在區域技術創新能力形成機理問題上，陳清泰（2006）指出在促進企業成為創新主體的過程中，關鍵要調整好政府、企業和市場的關系，政府應發揮重要的作用。王志堅（2002）從分析技術創新特征、當代企業技術創新特點和中國企業技術創新存在的障礙出發，結合實證分析的有關結果，提出發揮中國政府在企業技術創新中作用的重要性。可以看出，國內的學者也關注到了政府的作用，只是對于技術創新進行激勵的方式意見不統一。有人認為制度是一切經濟行為的基礎，企業的所有行為都必須在政府建立的制度這個框架內進行，有人則認為，現階段政府的職能主要體現在對基礎知識的供給和相關財稅補貼上，也有人認為企業技術創新所需要的良好的投融資環境的營造是政府工作的重點。
綜上所述，創新是為了什么？創新一是為了能使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，二是為了企業能夠可持續地發展下去。創新的動力來自于企業自身的生存發展，因此，企業是創新的主體。然而，如果僅有企業參與到技術創新中，恐怕能夠成功的企業是少之又少。這是因為，盡管技術創新的成功能夠給企業帶來高額的利潤和更大的市場份額，但是企業在技術創新過程中也承受了巨大的風險，包括資金風險、技術風險、市場風險等等。所以，企業的技術創新的能力提升過程也需要政府的參與。只有企業和政府共同努力，技術創新才有可能獲得成功。
3 轉變提升企業技術創新能力方式的政策思路
3.1 不同的企業選擇不同的技術創新戰略
企業的技術創新戰略可以分為三種：自主創新戰略、合作創新戰略和模仿創新戰略。不同的企業應選擇不同的技術創新戰略。如果所有企業都盲目地追求自主創新，那么這其中大部分的企業必定會遭受嚴重的損失，甚至是無法繼續經營下去。這是因為，在三種創新戰略中，自主創新的風險是最為突出的。因此，選擇正確的技術創新戰略對企業來說是至關重要的。
（1）高新技術企業選擇自主創新戰略。
技術創新是高新技術企業的生命，高新技術企業建立快速、有效的技術創新機制是企業的競爭力所在。高新技術企業關于技術的競爭是異常殘酷和激烈的，技術的更新換代如此迅速，如果企業只是單純地依靠技術引進，那么很有可能會產生兩種后果。一種是企業無法及時反應，跟上先進技術的潮流，導致沒有搶占到新的市場；另一種結果是企業一次又一次引進外部技術，由于引進的技術本身具有一定的滯后性，產品利潤沒有原始創新的產品高，于是企業在多次引進后再也無法承受巨額的引進成本了，此時企業將因為沒有最新技術而被市場淘汰。因此，高新技術企業主要選擇自主創新戰略，只有提高了自身的技術創新能力才有可能持續發展。
在自主創新戰略的實施過程中也要注意進行技術學習。這一階段的技術學習主要以內部學習為主，在研究開發中剖析已有知識，通過對現有知識的探索對其進行消化、吸收和利用。產生創新成果后，對創新成果進行整理，實現產品或生產線的系列化以及某些部件在后續創新中的移植。通過模塊化將創造的新知識和技術能力保留下來。
（2）傳統產業的企業選擇合作創新戰略。
傳統產業的技術成熟度一般來說相對較高，產品也相對穩定，企業要想突破已有的技術往往難度很大，并且傳統產業的企業往往不能獲得高新技術企業那樣的高額利潤。因此，傳統產業的企業一般難以達到完全自主創新所要求的技術水平和財力水平，它們應選擇合作創新戰略。
合作創新為企業的技術學習、知識和技術能力的培養提供了一條有效的途徑，企業自主創新能力主要通過“合作中學習”來獲得。合作創新過程中的技術學習具有雙向性，是合作雙方同時或同步的積極活動，這樣的交互過程往往能產生“杠桿效應”，使合作雙方獲得互補性技術和經驗。它主要是通過觀察、模仿和設問，解剖合作伙伴的技術知識。積極而有效地設問，向合作伙伴請教，是解剖、學習蘊藏于他們頭腦之中的知識的重要方法。
（3）中小企業選擇模仿創新戰略。
比起大中型企業，中小企業的技術創新之路格外艱難。首先，技術創新前期巨額的研發投入需要大量的資金，而中小企業的融資問題向來是個難題；其次，技術創新需要非常專業的技術人員，而中小企業一般對于這類人才缺乏吸引力；最后，技術轉化為產品的過程往往蘊藏著巨大的風險，而中小企業由于各方面資源的缺乏很難建立風險防范機制和應對機制，一旦耗費了大量的資本的新技術無法轉化為市場需要的產品，這些企業將面臨滅頂之災。因此，對于中小企業來說，它們適合采用模仿創新戰略。
所謂模仿創新，是指企業以自主創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買等手段吸收和掌握率先創新者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品的技術創新方式。由于引進的技術往往已經運用于新產品，這些新產品也已接受了市場的考驗，所以中小企業通過引進模仿的技術創新方式的風險將會大大降低，企業的積極性也會加強。
3.2 政府的政策引導
企業要提升技術創新能力，除了自身的努力外，還需得到政府的支持。亨通光電技術創新能力的迅速提高在很大程度上得益于國家產業政策的引導，3G牌照的發放以及政府投資的加大都給亨通光電帶來了大量的機會，企業要想贏得擴大了的市場，就必須加快其技術創新的步伐。因此，政府在轉變提升企業技術創新能力中的作用也不應被忽視，它能推動企業實現轉變，最終使企業實現持續創新能力的提升。
（1）完善對知識產權的保護。
加強對知識產權的保護，有著深刻的意義，它不僅能夠給予相關技術以法律上的保護，而且更是對整個社會的創新風氣的一種激勵。企業花費了巨額的經費、冒著巨大的風險進行研發投入，一旦研發成功投入商業運營中，就有被模仿的危險。倘若沒有知識產權的保護，那么模仿將會變得堂而皇之，先發的創新者就無法獲得預期的收益，甚至無法收回投入的成本，長此以往，其創新行為就很難持續下去。沒有企業的創新，整個社會就會陷入一片停滯不前的狀態。加強知識產權的保護，就是要有效的分配創新資源，使得這些資源都流入有意識有能力進行創新的單位，并為其創新出來的成果提供制度和法律上的保護，確保創新企業的合法收益和回報。因此，作為政府，一方面應建立健全相應的知識產權保護力度，另一方面要加大執法力度，從而有效地保護和鼓勵創新行為。
（2）實施政府采購制度。
政府采購是政府提高財政支出效率的重要手段，也是政府促進技術創新的有效政策工具之一。通過上述的知識產權保護，能夠在一定期限內對產品形成一種排他性的保護，但是一旦超過保護年限，創新成果就為所有企業共享。因此，如果完全依靠市場配置有可能是低效的，必須要使得技術創新的外部效應內部化，才能對企業技術創新形成更為有效的激勵。政府采購政策提高了企業的預期收益，在一定程度上能夠幫助企業渡過相對困難的種子期和成長期。在整個政府采購體系中，可以突出國防采購的作用，用于國家安全的項目采購，應首先考慮對技術創新企業進行采購。
（3）加大對產學研的投入。
產學研相結合的體系是一種相對較為穩定以及理想的創新體系，這種結合也在一定程度上體現了現實的需求。企業作為直接與市場打交道的組織，畢竟大部分的精力和資源會放在產品的生產和商品化上，有的企業也認識到了技術創新的重要性，不是不想創新，而是沒有能力創新。而另一方面，高校科研院所作為一個單純的學術產出機構，雖然對科技做了非常多的探索，但是鑒于其本身的職能所限，很多研究成果都沒有投入到具體的應用階段，非常可惜。因此，政府加大對產學研的投入，建立一個通暢的產學研資源共享體系既能幫助企業克服技術難題，又能為高校及科研機構帶來一部分的經費收入，以進行持續的科研工作。
參考文獻
［1］宋麗思.創新型國家政策與企業自主創新能力探討［J］.技術與創新管理，2008，（5）.
