股權激勵方案實施流程精選(九篇)

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第1篇：股權激勵方案實施流程范文

    關鍵詞:股權激勵政策法規股權激勵現狀

    0 引言

    股權激勵作為現代企業公司治理制度中的核心內容,是在所有權與經營權相分離的情況下,基于委托理論與契約理論和人力資本理論的基礎上,為有效的解決企業所有者與經營者的利益不一致的一種長期的激勵機制,大約產生于美國的20世紀50年代。由于股權激勵在對企業經理、董事、雇員、關鍵的技術人員方面具有顯著的成效,世界上大部分的國家如美國,英國,日本,新加坡以及歐洲的大部分國家都廣泛的采用這種激勵制度并取得了良好的成績。我國自2006年股權分置改革以后,股權激勵制度得到了快速的發展。

    1 我國股權激勵制度的發展歷程

    1.1 醞釀期:20世紀90年代初我國開始引入股權激勵,我國企業開始借鑒股權激勵管理辦法,萬科于1993年實施股權激勵,成為中國第一家實施股權激勵的上市公司。從1997年開始,上海率先推出企業股權激勵分配制度的試行方案,武漢、北京、天津等地的一些公司也緊接著逐步實行了股權激勵制度。2002年關于國有高新技術企業開展股權激勵試點工作的指導意見正式,至此股權激勵在我國政策層面上正式出臺,隨著2005年的股權分置改革的完成,40多家企業股改捆綁股權激勵但未獲得批準。

    1.2 試點期:06年1月《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》。國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法,關于印發《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》的通知,國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法的出臺。以及新《公司法》、新《證券法》為上市公司實施股權激勵營造了新的法律環境,解決了股票來源問題,完善了行使期權的利益兌現機制,給出了計劃實施的具體流程,是中國的股權激勵進入了一個全新的發展時期。

    1.3 整頓規范期:2007年3月-10月,證監會開展加強上市公司治理專項活動,股權激勵暫緩審批,國資委、證監會出臺配套政策規范股權激勵。2008年3月-9月,證監會陸續《股權激勵有關事項備忘錄1號、2號、3號》,10月國資委、財政部《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》從嚴規范股權激勵的操作。

    1.4 成熟推廣期:2009年,股權激勵相關配套政策不斷完善和細化,財政部、國家稅務總局陸續出臺《關于股票增值權所得和限制性股票所得征收個人所得稅有關問題的通知》、《關于上市公司高管人員股票期權所得繳納個人所得稅有關問題的通知》,中國資本市場上的制度建設更加縱深化和規范化,股權激勵在我國的發展趨于完善。

    2 我國上市公司實施股權激勵計劃的現狀

    本文選取2008年1月1號到2010年12月14號首次宣告實施股權激勵計劃的滬深兩市的A股上市公司,排除數據不全和帶有ST的公司,總共收集了145家上市公司。所有的數據是通過網易財經,上海證券交易所,深圳證券交易所網站通過手工整理得到。

    2.1 實施股權激勵方案公司數量變化分析

    從上表可以看出,2008年推出股權激勵計劃的大部分公司都沒有被實施,主要是由于2008年全球金融危機,以及我國相關制度的不完善和相關法律規范的推出,很多上市公司的股價紛紛跌破了股權激勵計劃的行權授予價格,導致大部分公司不得選擇撤銷或終止其股權激勵計劃;同時相關法律規范的推出,使得很多上市公司的股權激勵計劃草案與相關新規范相違背,很多上市公司不得收回已經公布的計劃,像由于激勵對象包含監事,天力士股權激勵方案中止;《股權激勵有關事項備忘錄1號》明確規定:提取的激勵基金不得用于資助激勵對象購買限制性股票或者行使股票期權,因此如華菱管線、撫順特鋼被終止。2009年披露股權激勵計劃的公司數量是最低的,主要是2009年是我國相關的法律法規不斷完善的時期,很多企業不得不等待相關法律法規的完善以后推出激勵計劃,因此2009年推出的數量很底,而且大部分披露方案的上市公司是在第四季度,從最終實施的數量可以看出其方案的質量明顯提高,合規合法性大大增強,2010年是股權激勵成熟的推廣期,這一年披露的上市公司52家都已經實施,可以看出我國股權激勵進入了一個高速發展階段。

    2.2 我國主要股權激勵的模式 從會計核算的角度,股權激勵計劃的模式可以分為以權益結算的股份支付和以現金結算的股份支付。以權益結算的股份支付又分為股票期權和限制性股票;以現金結算的股份支付分為模擬股票和現金股票增值權。

    2.2.1 股票期權,是指企業授予職工或者其他方在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本企業一定數量股票的權利。股票期權的特點是高風險高回報,特別適合處于成長初期或者擴張期的企業,比如網絡、高科技等風險較高的企業。由于企業本身處于成長初期,本身對資金的需求就非常的緊張,無法拿出大量的現金實現股權激勵,而且,這些企業的未來潛力巨大,實施股票期權既能降低激勵的成本又能對將員工的經營業績與企業聯系起來,而達到了激勵與約束并存的效果。這種激勵方式在國際上被大部分國家所采用,它不會導致現金流出企業,是企業承擔現金流的風險幾乎為零。

    2.2.2 限制性股票,是指激勵對象按照股份支付協議規定的條款和條件,從企業無償或以較低的價格獲得一定數量的本企業股票。激勵對象獲得授予的股票以后不能立即出售,而必須在一定的限制性條件達到以后才可以出售而獲益。其風險相對于股票期權要小,激勵性也就較股票期權小。

    2.2.3 股票增值權,是用現金支付模擬的股權激勵機制,與股票掛鉤,但用現金支付。經營者可以在規定的時間內獲得規定數量的股票股價上升所帶來的收益,但不擁有股票的所有權,這種模式適合資金比較寬裕的企業。

    2.2.4 模擬股票,是指公司授予激勵對象一定數量的“虛擬股票”,激勵對象參與公司的分紅和股價上升帶來的收益,但是沒有所有權和表決權,也不能轉讓和出售,并在離開公司的時候自動消失。這種方式在股票價值增值的時候,支付現金的風險很大。

    以2008年1月1日到2010年12月9日,首次宣告實施股權激勵方案的滬深兩市上市公司的數據分析,我們可以看出我國上市公司大部分以股票期權的方式來實施股權激勵,2008年有46家采用了股票期權模式,11家采用限制性股票,1家采用股票增值權模式,還有1家采用股票期權和股票增值權結合模式,1家采用限制性股票與股票增值權結合模式。2009年有12家采用股票期權模式,6家采用限制性股票模式,1家采用限制性股票和股票期權。2010年有49家采用股票期權模式,14家采用限制性股票,1家采用股票增值權,還有1家采用股票期權與增值權相結合,1家采用股票期權和限制性股票結合模式。

    2.3 行業特征的比較分析 在145個宣告實施股權激勵的上市公司中,在145家上市公司中制造行業的公司最多有89家,其次是信息技術行業有18家,再下來是房地產業,金融保險類最少只要一家。信息技術行業和制造行業一個是資本密集型,一個是勞動密集型的,分別都需要對其員工,包括對管理經營者實施股權激勵以達到使管理者的經濟利益和股東的經濟利益相一致,和對關鍵的技術人員實施股權激勵,以留住人才為企業服務。國外的研究表明,在控制了過去實證研究中提到的傳統經濟因素之后,新經濟公司的員工和管理者得到比舊經濟公司更多的基于股票的報酬(包括股票期權和限制性股票),而我國呈現出的是行業特征,新經濟與舊經濟沒有表現出很大的差別。首先,股權激勵公司屬于制造業的集中在機械、設備和儀表制造業、石油化學塑膠塑料化學品制造、電子元器件制造、金屬非金屬加工等技術含量較高的制造業,而不是集中在食品飲料加工、紡織服裝皮毛加工、造紙印刷等技術含量較低的傳統制造業上。其次是高新技術產業,以上特點說明,期權激勵這種與公司將來發展緊密相關的長期激勵方式,更適合于那些目前處于成長期、產品技術含量較高、需要穩定的核心技術人員、有發展潛力的公司,即更適合于處于創業期的高新技術企業。

    2.4 行權有效期和激勵股票占總股本數量

    從上表我們可以看出,激勵有效期最多的是5年,超過75%的企業的有效期都是6以下,與《試行辦法》規定的行權限制期原則上不得少于2年、《上市公司股權激勵管理辦法》(證監會)股權激勵的有效期從授權日計算不得超過10年相比,我國股權激勵的有效期偏短。而研究發現美國83%的股票期權計劃有效期是10年,等待期的中位數是2.1年;日本的股權計劃的有效期的中位數是5.12。如果過早行權,就達不到股權激勵應有的激勵與約束兼顧的雙重目的。授予數量與證監會規定的最高比率10%還有很大的一段差距,說明我國股權激勵授予數量偏小,激勵不足。

    2.5 股票來源與業績考核指標 從2010年以后,我國股權激勵授予股票期權的股票來源基本上全部是定向發行,2009年和2008年有幾家公司通過股東轉讓和提取激勵基金來取得股票。而考察的業績指標,大部分都是加權平均凈資產收益率,和凈利潤增長率。只有少部分公司將營業利潤增長率作為業績的考核指標。

    3 結論

    3.1 我國股權激勵模式大部分采用國際上流行的激勵模式,但是激勵模式過于單一,激勵模式的種類偏少,這可能是因為我國股權激勵才剛起步,企業的內部環境和外部環境都還不適合發展其他的激勵模式。

    3.2 我國股權激勵計劃行權有效期偏短,激勵股票的授予數量偏少,這可能不能達到股權激勵的激勵和約束的長期激勵的作用。

第2篇：股權激勵方案實施流程范文

關鍵詞：民營企業 股權激勵

在摸索中前進和發展的民營企業，如何在資金雄厚的國有企業和技術先進的外資企業下取得自己的優勢呢？中國政府有對經濟進行宏觀調控的的職能，但是他們主要進行經濟指導的對象卻不是民營企業。所以民營企業的經營者必須靠自己摸索才能走出一條符合自身特點的發展之路。股權激勵制度是現在許多企業運用于企業經營的一種模式，但他最終如何實施才能將民營企業的效益最大化。這是我們許多經濟學家和學者一直在熱議的話題。

一、為什么民營企業要實施股權激勵制度

現今的時代是知識經濟時代。企業的發展必定離不開高學歷、高能力和高素質人才。從當下人們的世界觀、人生觀來看，民營企業在留住人才方面與國有企業相比的差距很大。畢竟國有企業有中國政府雄厚資金和政策來吸引人才。所以民營企業經營者為了提高企業的凝聚力，為企業留下有用之才。實施股權激勵制度是目前最好的方法。我國的民營企業是否能在國有企業和外資企業中占據一席之地。就要看企業經營者能否沖破重重阻礙將股權激勵制度成功的實現。讓企業員工的利益與企業效益緊緊的連接在一起。發揮核心凝聚力，將民營企業的發展推向另一個。

二、民營企業實施股權激勵的實例

1.實施股權激勵制度的民營企業的成功案例。于1987成立的華為公司從1990年開始實施股權激勵制度。1994年，華為公司關于股權激勵制度的相關規定出臺。華為員工以每股一元的價格認購公司股份。從那時候起，華為公司的股權認購權限就比較寬松。不僅僅華為員工有資格認購股份，就連公司旗下的合資企業的員工也擁有此權限。1997年進行一次改革，改變現有的控股比例。在時隔四年后，華為公司推出的股票期權計劃得到政府的大力支持。

現在來回顧一下華為公司在2003年中的那場官司糾紛。華為能夠在這場官司中勝訴的主要原因是他們之前簽訂的《參股協議書》中已經標明公司員工在各方面原因喪失擁有股權資格的時候，股權應以原有的價值退回公司。

從以上的信息我們可以看出華為公司的股權激勵制度是一種分紅手段，而并非員工掌握公司股權。這在許多方面保證了公司的利益。這就是華為企業將股權激勵制度實施成功的重要原因。

2.實施股權激勵制度的民營企業的失敗案例。同為科技公司的中興通訊，于2007年3月正式提出股權激勵制度。在2013年月15日中興通訊的股票停牌。中興公司長期以來用出售股票收益來填補業績下滑的漏洞。但公司收益主要還是靠業績說話的。這樣的情況是很難長久維持下去的，實施股權激勵制度的初衷沒有辦法實現，這一切都只能宣告中興通訊的股權激勵制度暫時的失敗。

近日，有消息稱中興通訊即將重新展開股權激勵制度。相信有了前一次的經驗，他們這一次會做得更好。

三、民營企業股權激勵制度中的不足之處

1.企業成本的控制問題。由于我們對股票交易方面的沉重賦稅，導致企業在實施股權激勵制度的過程中使企業成本加大。這一措施會減少企業經營者的收益。國家對企業股票交易的規定，無法保證員工的經濟利益。這會導致企業實施的股權激勵制度就好比紙上談兵，達不到原有的效益。

2.企業員工思想上的落后。許多員工不明白何為股票激勵，這導致這項制度在實施過程的難度增大。也有許多員工認為這些虛股不如實實在在的工資來得踏實。這些員工心理會導致即使這項制度順利實施了。也無法達到原有的激勵目的。

3.高收益也就等同于高風險。當企業經營者將資產投入股票市場，那么經營者的收益就主要依靠于股票行情。但由于多方因素的影響，股票市場的不確定性。經營者便要承擔更大的風險。

4.缺乏應有的政策指導和監督。根據民營企業的自身特點，國家出臺的一系列關于股權激勵的指導文件比較適用于國有控股企業。對民營企業無法起到相應的指導作用，所以民營企業在實行股權激勵制度的時候只能是瞎子過河，全靠自己的摸索了。

5.股票市場的不確定性，使實施股票激勵制度的初衷無法實現。公司股票的價格與公司的業績并不相關，這就無法達到公司就股票贈予員工，希望提高員工工作積極性的目的了。

6.公司制度的不完善。目前，中國的大部分民營企業的經營者是在改革開放的大潮中發家致富的。那個年代，決定了他們無法接受良好的知識教育，對于商業管理知識更是匱乏。企業的管理高層無法制定正確的實施方案。這會導致這項措施在實施的過程中出現很多難以預料的問題。達不到企業期許的結果。

四、對民營企業實施股權激勵制度的建議

1.提高員工的思想覺悟，向企業員工說明股權激勵到底是什么？股權激勵制度的目的是什么？他能為員工所創造的福利，還有他們所要承擔的風險。需要給他們講明這是企業讓利于員工的措施。他們有完全的自主選擇權利。

2.解決企業的成本控制問題。股票交易的重重賦稅導致最終到達員工手里的效益大幅度縮水。所以，在企業員工分得的期權紅利這一項的個人所得稅應該予以免除。只有這樣才能保證企業員工的經濟利益與企業自身是緊緊的聯系在一起的。有助于企業的長期穩定發展。

3.完善公司關于股權激勵制度的相關規定。由于國家對民營企業的股權激勵制度沒有出臺針對性的法規條文。所以民營企業自身的自我約束力就顯得尤為重要了。民營企業本來就是自由經營的產物，所以他自身的靈活性較大。民營企業具備的特性正好也可以彌補國家缺乏指導性的不足。

4.讓企業股票價格與公司業績掛鉤，相對減少股票市場的不確定性。中國的股票市場制度不夠完善。企業的經營狀況無法在股票市場上反映出來。中國的股民就是依靠股票的漲幅來牟取利益，但由于股票價格無法顯示出企業的經營狀況。所以各個方面的經濟專家和學者都說中國的股票市場就是一場賭博游戲，輸贏與否全在運氣。由此可以看出，只有將企業的經營狀況通過股票反映出來，這樣才能夠真正達到股票激勵制度的目的。

5.對股權激勵制度的改進。公司在實施股權激勵制度之前制定完備的實施計劃，而不是毫無章法的進行。企業可以適時的放寬激勵規模，一些不利于企業發展的方面可以適度的予以改正。

6.發揮公司高級管理層的監督作用。企業股權激勵制度的實施不是一朝一夕能夠完成的，而是一場持久戰。為了節省一些不必要的麻煩，企業應該設立專門實施本套方案的部門。加強企業對股權激勵制度的約束力。讓它朝著正確的方向平穩發展，實現公司利益與員工利益的最大化。

7.建立股權激勵制度的配套設施。現有的股權激勵措施在實施方面存在著許多細節化的問題，為了減少各個相關部門的工作量，使民營企業股權激勵制度有條不紊的執行。必須建立完善的相關配套設施。改進股權激勵制度的流程。

五、結語

民營經濟在歷史發展大潮中頑強的生存了下來，創造出了非凡的成就。但相對于國有企業來說，民營企業在招納人才和留住人才方面并沒有優勢。所以民營企業股權激勵制度正是在替企業經營者規避風險之上彌補的又一不足。股權激勵制度作為目前民營企業最佳的獎勵制度，只有在歷史發展過程中不斷的完善。才能保證企業和員工的最大利益。

參考文獻：

第3篇：股權激勵方案實施流程范文

關鍵詞：事業單位 科技人員 激勵計劃

《意見》指出，為推進眾創需重點抓住方面，其中第三點就是“鼓勵科技人員和大學生創業。加快推進中央級事業單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點，完善科技人員創業股權激勵機制?！边@其實是在響應財教[2014]233號――《關于開展深化中央級事業單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點的通知》，該通知就曾指出要落實創新驅動發展戰略，充分調動科技人員積極性，制定科技成果轉移轉化收入分配和股權激勵方案?？梢钥闯?，面對經濟新常態及種種下行壓力，國家目前十分重視科研和創新，也十分重視通過股權激勵調動科研人員的積極性。

一、我國科技人員股權激勵現狀

股權激勵制度起源于19世紀50年代的美國，現今已經發展得很完善，對科技人員實施股權激勵機制，西方國家也早已有之。而我國對于科技人員的股權激勵機制，雖然發展較晚，但在2010年，國務院已開始在中關村的國家自主創新示范區內開展了企業股權和分紅激勵的試點工作，在此以后，該試點政策又陸續推廣到了武漢東湖、上海張江等國家自主創新示范區以及安徽合蕪蚌等自主創新綜合試驗區。這一政策的實施貫徹了國家的創新趨動發展戰略，發揮了技術、管理等生產要素的作用，激發了科技人員的創新積極性，有利于促進高新技術產業化。而且近日，財政部、科技部、國資委聯合印發的財資〔2016〕4號：《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法（以下簡稱《暫行辦法》），決定從2016年3月1日起，將試點政策推向全國。《暫行辦法》提出，符合條件的國有科技型企業可以采用股權出售、股權獎勵、股權期權等股權激勵方式來對企業技術骨干及經營管理人員實施激勵。可見，我國在科技人員股權激勵方面，首先是從國有科技型企業開始的，并通過試點的辦法逐步將其推至全國。那么對于事業單位特別是中央級事業單位，其科技人員的股權激勵機制應如何建立？我國目前還未有相關試點或相關經驗，而中央級事業單位作為國家科技人員較為集中的地方，很有必要調動其研發積極性，以加快科技成果轉化為生產力的速度。為此，研究事業單位科技人員股權激勵計劃顯得十分迫切。

二、南京試點的經驗借鑒

由于目前我國還沒有專門針對事業單位的科技人員進行股權激勵的試點和經驗，僅在2012南京市政府的《深化南京國家科技體制綜合改革試點城市建設，打造中國人才與創業創新名城的若干政策措施》（簡稱“南京九條”），中曾提到要“在高校、科研院所以科技成果作價入股的企業、國有控股的院所轉制企業、高新技術企業實施企業股權激勵以及分紅激勵試點”。故可將其作為參考，對其存在的經驗教訓加以吸收借鑒。

該條例雖然提到了高校、科研院所以科技成果入股的企業需要實施股權激勵或分激勵，但其實施效果并不理想，相關調研發現存在以下幾個方面的問題：首先，試點企業中真正落實該政策，對科技人員做出股權激勵的企業少之又少；其次，即使采取了股權激勵的企業，其獎勵額度也非常小，符合條件的科技人員持股比例多在5%以下；第三，由于國家還沒有專門制定相關方面的法律法規，企業大多是根據自身情況來制定激勵政策，激勵內容較難確定；第四，法律監督約束機制缺乏，這會帶來一定的風險。由于股權激勵機制在我國運用較晚，還屬于新興事物，相關法律法規還較為缺乏，這與發達國家還有較大差距。加之我國企業的內部治理問題一直廣受詬病，因此股權激勵政策的制定、實施以及監督方面難免問題重重，表現出不規范、無監督和有風險等特征；第五，政府科技政策較難落實，主要是因為科技人員對政府出臺的相關政策不了解。這一方面可能與科技人員潛心鉆研，無心世事有關，另一方面也反映出政府相關政策的宣傳不到位。

三、相關建議

基于上文對南京市試點問題的分析，針對事業單位科技人員股權激勵，本文提出如下幾點建議：

一是股權只能存在于股份制企業之中，事業單位因其特殊性質是不可能有股權存在的。要實現對科技人員的股權激勵，股份公司這樣一個平臺就是必不可少的。因此，國資、科技等相關政府部門應牽頭成立并鼓勵高等院校、研究院所成立相應的科技公司，為科技成果轉化和對科技人員的股權激勵提供必要的前提；

二是上述科技公司在成立時的企業愿景、股權結構及公司治理結構頂層設計時應充分考慮到科技人員股權激勵的需要。同時，公司在制定股權激勵政策時，應明確股權激勵的內容，如指標設計、價格設定、行權時間限制等，并要結合自身不同情況和科技人員特點制定出區別于管理人員股權激勵的政策；

三是政府應完善相關方面的法律法規及應用指南等，以消除有關企業的顧慮，并能夠使其在實施激勵時有據可循，此外公司也應不斷完善自身的治理機制和內部控制建設，為股權激勵計劃營造良好內外部環境；同時，政府對于相關文件的出臺，應做好充分的宣傳工作，確保相關人員都能夠了解，并應簡化申請、審批流程，使政策真正落到實處，而不僅僅是一紙空文。

四是政府相關部門、企事業單位乃至科技人員本身都應全面深入地學習和借鑒西方發達國家在科技人員股權激勵方面的經驗和模式，共同推動企業運用多種激勵手段和途徑去充分調動科技人員的研發積極性。

參考文獻：

[1]陳艷艷.股權激勵的研究評述與未來展望[N].首都經濟貿易大學學報，2012（03）

[2]賀海峰.中關村股權激勵觀察[J].決策，2012（08）

第4篇：股權激勵方案實施流程范文

【關鍵詞】激勵；核心員工；虛擬股權

在當前經濟轉型、產業升級的關鍵時期，人才對企業發展、對經濟社會發展的重要性就尤為明顯。政府出臺引人措施，企業也盡力吸引、留住各類人才，特別是高級專業技術人才、高級經營管理人才及高技能的核心人才，對核心員工持股的激勵方式逐漸被眾多的企業采用。

一、員工股權激勵的由來

員工持股制度（ESOP）是企業員工擁有本企業產權的一種股份制形式。最早起源于美國，由“員工持股計劃之父”的路易斯·凱爾索等人最早提出。員工持股的理論和實踐經過近60年的發展，現已演變為多種形式的員工激勵方式，其中包括應用廣泛的虛擬股權模式。虛擬股權模式是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，其中虛擬股權成為眾多企業采用的一種有效的激勵方式。

二、核心員工激勵的目的

所謂核心員工指“有較高人力資本戰略價值的、稀缺的、占據關鍵崗位并具有核心能力的人才”，一般來說包括企業的高級經營管理、高級專業技術及高技能人才。為保持企業永續經營，企業就必須要引進、留住一批核心人員與企業同步發展，這其中就必須要對核心人才進行有效的激勵。

三、虛擬股權激勵模式的優勢

（1）虛擬股權實質只是一種享有分紅的憑證，虛擬股權的發放不影響公司的總資本和股本結構。（2）虛擬股權的內在激勵的作用。持有虛擬股權的員工，可以通過自己的努力幫助企業盈利，企業盈利越多，持有虛擬股權的員工的分紅收益就越多。（3）虛擬股權激勵模式對持有人具有約束作用。企業的收益目標在未來實現，虛擬股權持有人要獲得分紅，必須要設法完成預定的企業目標。（4）虛擬股權可免費獲得，而不需持有人額外支出費用，只要企業持續正常盈利，持有人就可獲得分紅收益。（5）虛擬股權激勵模式既可以起到對員工激勵的作用，又可避免各種法律因素的干擾。（6）虛擬股權既是物質激勵又是精神激勵。說它是物質激勵，是因為持有者可獲得實實在在的收益；說它是精神激勵，是因為持有的員工具有股東的部分特點，可以股東的角色參與日常工作，增強了歸屬感和榮譽感。（7）虛擬股權可以轉化為實股。

四、持虛擬股份須遵循的原則

（1）在方案的制定上，遵循現有法律、政策，結合企業實際，既簡便適用，又實現目標的原則。（2）在持股份額上，堅持“效率優先、兼顧公平”的原則，考慮崗位職責、績效水平等因素確定各核心人員的股份額度。（3）在資格確認方面，首先必須是企業核心員工，同時認同公司文化并愿意與企業同發展、堅持以德為先、德才兼備。（4）在股權分配上，堅持新老股東風險共擔、利益共享的原則。

五、建立虛擬股份的步驟

（1）確定股權激勵的對象及其資格條件。首先需要明確核心員工范圍；其次考慮其它如道德品質、入職年限、既往的考核成績等因素，以確定符合條件的人員。（2）確定擬分配的虛擬股份數量的標準。根據所有者擬分配的虛擬股份數量，綜合崗位、績效及入職年限等因素分別確定個人的崗位股、業績股及工齡股的份額，沒年末確定次年的標準，對為公司做過巨大貢獻的核心員工，可適當增加其股份。（3）確定股權持有者的股份變動原則。由于崗位、績效、工齡等因素的變動，股份持有者的持股份額也會發生變化。（4）確定虛擬股權的分紅辦法和分紅金額。首先設立分紅基金，根據當年企業經營目標的實現情況，對照分紅基金的提取計劃，提取分紅資金；但在實際操作中，企業為了調劑資金、平衡收支時也可能實行當期分紅和延期分紅相結合的分配原則，從而有效減少經營的波動性對分紅基金數額變動所帶來的影響。（5）確定虛擬股權的每股現金價值的計算方式確定。每股現金價值=當年實際參與分配的分紅基金規模÷當年實際參與分紅的虛擬股份數。（6）確定每個虛擬股權持有者的具體分紅辦法和當年分紅現金數額。根據每股現金值乘以股份持有者的股份數，即可得持股者的當年分紅金額，也可根據實際需要將員工的部分先進分紅轉入下一年度。（7）確定股權性質轉化的條件。隨著企業的發展，持有虛擬股份的核心團隊成員具有成為企業實際股東的可能，就會面臨股權性質是轉化問題。（8）公布實施虛擬股權激勵計劃。企業管理層確定要實施虛擬股權激勵機制后，應在企業范圍內公布，詳細介紹實施此項措施的目的、明確具體操作的流程，讓滿足條件的員工積極參與進來，同時刺激不符合條件的員工積極上進。

六、需要進一步研究的問題

（1）由于各個企業的股份結構、員工結構等因素存在差異，在具體實施中將需要有側重的避免可能出現的不理影響。（2）激勵離不開考核。如何建立科學的考核體系對持有虛擬股權人員的考核，實現報酬與其業績準確掛鉤，是我們需要進一步研究的另一個重要問題。

參 考 文 獻

第5篇：股權激勵方案實施流程范文

率先整體上市

毫無疑問，整體上市有助于企業做大做強、優化公司治理，包括讓央企的運營更加規范、透明化，理順母公司和上市公司之間的關系（傳統的分拆部分資產上市的模式下，母公司往往采取行政化的方式管理上市公司，而非做干凈的出資人，損害上市公司治理的健康）。數年前國務院國資委即推央企整體上市。時任國務院國資委副主任邵寧表示，對于競爭性國有大企業，改革方式是整體上市。在央企中，中國建筑較早實施了整體上市，是54家中央直接管理的央企中的第一家。

中國建筑工程總公司組建于1982年，其前身為原國家建工總局。1992年，中建總公司的孫公司中國海外發展有限公司在香港聯交所上市，即部分資產上市。

2006年6月，時任中建總公司總經理孫文杰向公司黨組正式提出上市計劃：開啟整體上市。次年，中建總公司聯合中國石油集團、寶鋼集團、中國中化集團等4家世界500強企業共同發起成立了中國建筑股份有限公司。自中國建筑2007年設立以來，中建總公司的所有主營業務，均依托其運行。中建總公司實質已經“空殼化”（無機構、無業務、無人員），經營性業務均依托中國建筑這一平臺。2009年7月，中國建筑在上海證券交易所上市，募集資金501億元――孫文杰稱，自2006年起，其精力和時間幾乎全部撲在中國建筑重組改制整體上市上面：耗時3年，可見并不容易。時任國務院國資委副主任邵寧稱，作為中央直接管理的54家國有重要骨干企業中第一家整體上市的公司，中國建筑登陸A股，是中央國有企業實現股權多元化、改制為公眾公司改革的新進展，也標志著中建總公司的發展進入了一個新的更加輝煌的階段。這次上市意義重大，時任公司董事長易軍稱，“2009年的IPO整體上市，為中建的戰略目標、結構轉型、產業升級更是注入了新的活力，IPO帶來的機制變革和500億的融資資本，使我們的目標變得更為現實、轉型的節奏變得更快?！?/p>

值得一提的是，整體上市后中國建筑加強了集團管控。時任董事長易軍稱，中國建筑整體上市后，新的發展形勢和發展目標，緊迫要求加強集團管控能力、提高整體核心競爭力和品牌影響力，避免出現集而不團整而不合的現象――集而不團在大型國企并不少見。中國建筑總部定位于戰略管控模式（此前實行的是“事業部制”和“職能管理制”的混合型模式），總部是方向盤、加油站和紅綠燈。方向盤：通過制定集團愿景和戰略、職能政策、標準和流程、業務組合管理與并購、資源分配、子公司業務經營目標和業績管理、集團整體業績文化建設和品牌管理，確保一致性和專業性，減少重復投入，實現管理上的協同性，使得資源配置、技能轉移和戰略擴張更加有效，提升整體價值。加油站：依托總部建設集中的業務后臺服務（如集中采購）、集中的職能服務和專業服務（如信息系統開發與維護、數據分析等），為子公司提供高效、專業和低成本的集中服務，帶來服務的規模效應，降低成本。紅綠燈：通過監督子公司對集團政策的貫徹情況，以及子公司運營的合規性，制定全面風險政策并監督實施，確保戰略的執行和風險的控制。

“多搞協商董事會”

董事會是公司治理的核心?！岸聲f到底就是民主決策制，目的是要體現集體智慧，確保決策的科學性與合理性。少搞投票董事會，多搞協商董事會。”中國建筑董秘孟慶禹稱，為了應對內外部挑戰，促進重大決策更加民主科學，中國建筑在董事會治理方面進行了兩個創新：一是召開董事會擴大會議，一是設立董事長常務會議。按《中國建筑董事會議事規則》：董事會授權董事長經由董事長常務會議或/和總經理經由總經理常務會議，決定公司單項投資金額不超過公司最近一期經審計凈資產5%的投資項目。此外如擔保，比如公司公告2015年度公司實際新增融資擔保額度以董事會和股東大會審核批準的額度為準，獲批的新增融資擔保額度內，每筆擔保業務均由董事長常務會審批。

董事會既要遵守上市規則的要求，確保公司合規高效運行，同時要在工作中逐步探索解決實際問題的有效途徑。上市公司經常面臨一些戰略性問題，一時認識不清；一些疑難雜癥，一時存有分歧；加上一些在決策執行之間脫節的業務，都需在董事會層面深入研究和共同探討。這成為建立董事會擴大會議和董事長常務會議制度的現實基礎。

“西方公司的決策體制有個毛病，一件事情往往只做yes或no的判斷，但有些事是很難說yes或no的，有時需要很多條件支撐，有時需要一個很復雜的研討過程，合理的決策過程。”孟慶禹稱，公司率先推出董事會擴大會議的形式，主要目的就是讓決策者和執行者在輕松氣氛中談不輕松的話題。意見不一致的，是一次溝通研討活動；意見一致的，會后即形成指導性意見及有關決議，從而有效發揮董事會的戰略引領和治理核心作用。

董事會擴大會議的籌劃期比較長，可能會提前半個月、1個月發通知，參會人員包括全體董事、高管，有時也會根據需要邀請二級公司主要領導和外部專家。中國建筑已進行過多次董事會擴大會議，探討了公司投資導向、金融危機影響與應對措施、公司上市后的發展戰略、公司房地產的發展戰略和方向等事項。孟慶禹稱，“這些會議，都是在國際、國內形勢發生重大轉折，公司經營發生變革的關鍵時刻舉行的，為公司的發展航向把好了舵。”而設立董事長常務會議，則意在強化執行力。孟慶禹表示，“董事會與經理層的分權有大量的中間地帶，可以由董事會授權，圍繞董事長的職權范圍，創新性地設立董事長常務會議。這種新的組織決策機制，既能提高公司的辦事效率，強化執行力，又在董事會的控制之下，能有效規避決策風險，有點像西方公司的CEO制度+中國的民主集中制?！毙枰赋龅氖牵@種創新是在董事會授權范圍內的，不是離開了董事會搞一個決策體系。董事長常務會議不定期召開，由董事長召集和主持，必要時可委托公司其他執行董事召集和主持。公司執行董事、監事會主席、高管為會議成員。

中國建筑2009年上市后，對公司經營性投資項目、并購重組、經營管理等重大事宜，采取董事長常務會議方式，進行研究決策和推進實施。對需要提交董事會、股東大會審議的，則嚴格履行相關審批程序。公司已經召開數十次董事長常務會議，審議了數百個議題。如，2012年5月10日，中國建筑董事長常務會議審議通過了以下決議，同意中建股份、中建一局、中建二局、中建三局、中建四局、中建五局、中建六局和中建八局以其各自持有的中建商混、五局混凝土公司、中建雙元、天津新紀元和山東建澤的股權認購西部建設非公開發行的股票。董事長常務會議對迅速解決公司經營戰略，研究較為重大的經營舉措，特別是為公司的投資決策和風險管控，建立了有效途徑。

中國建筑旗下的西部建設同樣設立了董事長常務會議?！肮驹O董事長常務會議，在董事長職權范圍內就公司相關重大事項以會議形式組織研究決策和推進實施。董事會依照法律、法規及有關主管機構的要求制定規范的董事長常務會議事規則，以確保董事長常務會議的工作效率和科學決策?！?/p>

需要特別指出的是，在中國企業中，董事會擴大會議特別是董事長常務會議非常罕見，在國企中更是如此。

股權激勵央企首家

公司治理中，體制如董事會很重要，激勵機制同樣關鍵。眾所周知，激勵特別是中長期激勵不足長期以來是國企治理的一大短板，損害了企業的活力。從全球來看，股權激勵是廣受認可的中長期激勵方式。中國建筑推行了股權激勵，是國資委直屬央企中的第一家，走在了國企特別是央企的前列。

2011年4月，中國建筑董事會審議通過《關于中國建筑股份有限公司A股限制性股票激勵計劃的議案》，時任董事長易軍稱，這是公司上市后一種全新的激勵方式，也將是與公司現階段發展水平非常適用的一種考核方式。2013年4月，中國建筑董事會通過了A股限制性股票激勵計劃修訂方案，后獲國資委、證監會、股東大會通過。2013年6月28日，中國建筑董事會通過A股限制性股票激勵計劃首次授予的議案，決定當日為授予日，向686名激勵對象授予限制性股票數量14，678萬股，占公司總股本的0.4893%。2013年7月8日，該等股票由無限售流通股變更為限售流通股。

均源于股權激勵，截至2014年底，中國建筑董事長、總裁分別持股45萬股，7個副總裁、董秘分別持36萬股。限制性股票的授予價格為1.79元，2014年底股價7.28 元，高出300%，意味著相關方賺了不少。2014年底董事長持股市值3，276，000元，賬面浮盈247萬元。中國建筑的2014年度董事會工作報告指出：“最令人欣慰的是，公司年末股價收盤 7.28元，不僅回到4.18元的IPO發行價，還實現翻倍增長，市值超過了2000億，既為投資者帶來了豐厚的回報，為公司近700名管理團隊的股權激勵展現了效果，也為公司進一步實施股權融資釋放了幾百億的空間?！?/p>

第6篇：股權激勵方案實施流程范文

關鍵詞：高新技術企業股票期權股份期權

高新技術產業是當今世界發展最快、最有生命力的朝陽產業之一，是人類社會中技術、智力、信息、知識等高級生產要素最為密集的產業。當前，我國正處于高新技術產業的飛速發展時期，高新技術產業已經成為我國科技創新的主體。

一、我國高新技術企業在實施人才激勵措施中存在的問題

在加速發展高新技術企業的同時，也面臨著諸多困難與挑戰。其中最突出的是，人力資源的流失現象極為嚴重。尤其是高級技術人才、管理人才的稀缺制約著高新技術企業進一步發展。因此，如何留人已成為當今高新技術企業面臨的急需解決的首要課題之一。面對這一嚴峻的問題，各高新技術企業探索了許多方法，但與之相比期權激勵體現出了突出的優越性：

1.期權激勵與年薪制相比較。年薪制是一種以年度作為單位，根據生產經營者的生產經營成果和所承擔的責任、風險確定其收入的一種激勵制度。年薪中既包括了能夠維持經營者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是與企業業績掛鉤的風險收入，體現了利益、風險、責任一致的原則；但年薪制有幾個致命的缺點：年薪定的過死過低，激勵作用不足；企業必須每年抽出相當數量的資金作為薪酬，而高新技術企業一般資金較為緊缺，付出較多現金不利于其發展；從企業抽走過高的報酬，這樣企業家更關心當年的經濟效益，經營政策往往帶有短期傾向。

2.期權激勵與股權激勵相比較。雖然期權激勵和股權激勵都是將企業的股票或股份作為激勵手段的載體，把被激勵人和股東的利益捆綁在一起，實現激勵的目的，但二者在本質上、激勵目標以及激勵力度上又存在著很大的差異。期權激勵是授予激勵對象在未來約定時間內已約定價格購買企業股票或股份的權利；而股權激勵是在對企業經營者及技術骨干實行契約化管理和落實資產責任的基礎上，采用多種形式，給與企業經營者和技術骨干以產權激勵，使其在取得約定業績的前提下享有本企業的部分產權，并使其權益兌現中長期化的一種產權制度安排?？梢姡跈嗉钤诒举|上受于激勵對象的是一種選擇的權利，對被激勵人來說，不承擔任何風險，對激勵對象來說，期權激勵比股權激勵更具吸引力。其次，期權激勵通過資本市場的放大作用，將具有很高的持有價值，激勵力度要遠大于股權激勵，尤其當資本市場長期處于強勢狀態時，股票期權能為企業高級管理人員、技術人員帶來顯著的潛在收益。

通過上述比較，“期權激勵制度”被認為是在高新技術企業中進行長期激勵的最佳方式。它使得企業管理人員和技術骨干在某種程度上成為企業的主人翁，更愿意為企業的成功付出努力，從而有助于在企業內部形成一種創新的氛圍，這一點對于新型的高新技術企業在短期內獲得快速增長尤其重要。

二、我國高新技術企業實施期權激勵制度方式的選擇

期權制度是我國高新技術企業進行對人才的長期激勵最佳方式。但在具體實施中有兩種方案可以選擇：股票期權和股份期權。股票期權是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數量公司股票的權利；股份期權是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數量公司股份的權利。兩者在公司以后年度的發展中如果升值在約定的期間內就可以選擇行權，而如果業績不理想也可以放棄；最大不同在于：股票期權的固定價格通常是在授予股票期權時公司股票的市場價格；股份期權的股份價格是按照每股凈資產值為主要依據進行計算，而不像股票期權價格那樣按照公允的市場價格進行計算。

股票期權起源于美國，20世紀90年代以后在美國得到廣泛而迅速地發展。縱觀西方企業近幾十年的發展和推行激勵制度的實踐，股票期權激勵已成為眾多激勵理論制度中最富成效、操作性最強的激勵制度之一，尤其對新興的高新技術企業更是如此。據資料顯示，在2002年《財富》雜志評出的全球企業500強中，89%的公司已在高層管理人員中實行這種制度，而在高技術公司，美國上市公司幾乎100%的實行了期權激勵制度；雖然日本企業實施長期期權激勵只占所有企業的2%，但在高技術公司中實施長期股票期權的企業卻占到了15%。由此可見，從某種意義上說股票期權激勵已成為高新技術行業的一種通用的激勵模式，因此有著很多經驗可以借鑒。目前我國關于股票期權激勵的研究和實踐雖取得了一定的成績，但同時也存在著以下值得注意的傾向：第一，研究介紹國外理論和經驗的多，但我國國情與國外發達國家有較大的差異，截至到2008年上證深證上市公司中高新技術企業僅為162家，而我國高新技術企業已成規模的有1.91萬家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技術企業研究激勵制度效果不明顯。這種狀況也與非上市公司在我國國民經濟中所起到的重要作用是不相稱的。非上市公司占我國企業的絕大多數，創造了大部分的產值和利潤，最活躍、最具有增長潛力的民營企業和高科技企業大多在我國都是非上市公司。因此，研究討論如何在非上市公司實施期權激勵有著更大的現實意義。第二，我國研究大多集中在上市公司及經理層兩個層次上，而對于高新技術企業的科技人才激勵研究較少。第三，股票期權制度有著很大的局限性，如我們目前資本市場缺乏效率，投機易仍然很多，股價不能真正反映企業價值；我國的職業經理人市場還不完善；在股票的來源、股票的可流動性等相關的法律制度還有待商榷。因此就我國建立期權激勵制度而言，我們的高新技術企業應選擇實施股份期權激勵制度。

三、股份期權激勵制度在我國的前景分析

實行股份期權計劃的公司一般應具有兩個特點：一是企業出于創業階段或成長初期，公司規模較小但具有廣闊的發展前景；二是人力資源因素（特別是創新型人力資本）能夠主導公司的發展前途。而在我國目前條件下，最適合高新技術企業中的中長期激勵模式是股份期權激勵，尤其是對于成長期的中小型高新技術企業更是如此。

股份期權激勵作為當前最適合我國高新技術企業特點的一種激勵模式，其主要原因可歸納為以下幾個方面：

1.沒有法律和政策的障礙。選擇股份期權激勵，激勵對象（企業管理人員和技術人員）獲得的是購買股份的選擇權，這尤其適用于非上市公司，而且無論規模如何，處于那個發展階段，只要是有限責任公司和股份有限公司，只要有股東承諾出讓股份，實施起來就沒有任何障礙，包括法律障礙和政策障礙。公司的企業激勵計劃只需要由股東大會、董事會討論通過即可實施，無須政府部門審批，因為具有很強的可行性和現實操作性。這是我國現階段實施股份期權激勵的一個突出優點。

2.符合高新技術企業的激勵原則。高新技術企業的特征決定了在選擇中長期激勵模式時必須體現零成本、高風險和高回報的原則。股份期權激勵制度恰好能滿足這一原則，因此是高新技術企業一種比較理想的激勵方式。股份期權激勵在激勵對象行權之前都不需要做任何投入，激勵對象能否獲權主要取決于激勵對象的業績考核，而能否行權獲利取決于企業將來的發展狀況。對企業而言，無須支付現金，這有利于減輕企業沉重的財務負擔和員工報酬成本，是一種低成本的激勵方式。同時，一旦公司得到發展，其速度和成績將非常顯著，且回報較高。由此可見，股份期權能夠充分照顧到各方面的利益，是一種合理的制度安排。

3.股份期權與股票期權之間存在良好的“接口”。從定義可知，股票期權與股份期權的重要區別在于二者的行權標的物和行權價格確定上。雖然二者存在差別，但二者在基本思想、設計要素、操作流程和管理辦法上卻是基本相同的，存在著良好的“接口”，可以在條件成熟時順利將股份期權激勵轉換為股票期權激勵。高新技術企業可先實現股份期權激勵，在公司以后上市或法律、法規完善后再實施股票期權激勵。在美國，許多未上市的新創企業（Startups）也重視實行各種股票激勵制度，他們大多把股票上市作為中長期目標，但常常在未上市的幾年前就開始引入股票期權激勵制度，這里的股票期權實際上就是本文探討的股份期權。

參考文獻：

[1]王少豪:高新技術企業價值評估.中信出版社，2002

[2]張旺軍:淺談經營者股票期權制度.商場現代化,2008(3)

第7篇：股權激勵方案實施流程范文

關鍵詞：商業銀；績效考核；績效問題；改革對策

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02

一、我國商業銀行經營績效考核的意義

商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用科學的、特定的指標，對其經營活動做出的一種價值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經營目標和管理目標。商業銀行績效考核制度在銀行總體的經營發展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現在以下幾個方面：

1、準確度量把握經營業績。度量和把握商業銀行的經營業績和對未來目標的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價指標進行測算，體現考核期內商業銀行經營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數據、計劃目標以及縱向同業水平等綜合剖析，從而從企業整體層面客觀、公正、全面地反映商業銀行的經營管理水平。

2、改善整體運營管理?？冃Ч芾韺︺y行整體而言，可以為作為銀行整體運營管理的改善提供良好的基礎。通過整體績效管理，可以發現企業整體運營狀況，及時發現發展戰略實施中存在的問題。

3、傳達戰略導向，促進戰略目標達成。通過績效考核，一方面，商業銀行對歷史經營戰略執行情況得以全面了解，另一方面，通過數據的橫向、縱向比較，幫助找到自身優勢和差距，為下階段發展提供定位指導。此外，績效考核體系往往和一些獎懲措施緊密聯系運用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內化為對商業銀行發展的壓力和動力。

4、有利于適時提高員工培訓、職業發展規劃。根據企業整體的績效考核，制定企業員工的績效考核監督體制，持續地更新建立績效檔案，可以及時了解員工長期的績效表現，有針對性地按照整體需求制定培訓計劃，提高員工績效?？冃Э己藶閱T工職業發展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標準。

二、現階段我國商業銀行績效體系存在的問題

1、目標針對性不強，績效管理的戰略性待提高。國有控股商業銀行戰略管理執行時間較短，比較關注局部工作，忽視整體戰略問題，出現績效考核體系與戰略實施連接度不強的現象，“戰略稀釋”現象時有發生。因此，績效管理和戰略管理對接有待強化。國有控股商業銀行在各考核制度之間未建立科學嚴謹的關系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復考核、考核體系相似度高?？冃Э己梭w系之間的關聯度有待提高。

2、績效評估中財務指標比重過大?，F行商業銀行績效評估著重強調財務指標的評估作用，輕視非財務指標的影響。在績效評估指標的設計中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強的財務指標，而對于定性的、長期才能得到體現的非財務指標往往被忽視。雖然有部分商業銀行為了作參考和輔助，將非財務指標加入到了績效評估體系，但其比重與財務指標相比，相差甚遠。過于強調財務指標的評估體系，不能如實反映評估對象的真實績效，不利于績效對策改革方案的提出。

3、績效考評中相應的獎懲措施不足。商業銀行績效評估結果出來后，需要按照制定好的獎懲措施來執行獎懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎勵，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻的員工卻取得績效獎勵，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業銀行的發展是相當不利的。

4、考核重結果輕過程，考核體系科學性待加強。商業銀行強調“以人為本”的企業文化，但是，在績效考核中過于看重結果的比重，過分注重短期能力，忽略結果實現過程中員工的努力，核心能力得不到體現。在績效考核中，應該強調結果的考察，但是也應該在企業的長期發展方面進行加強，強化過程的考核的比重。

5、績效管理流程有待優化。一是績效溝通待加強。前期準備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認可度；二是考核結束后沒及時反饋，績效考核的結果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業和部門的整體效應的考慮，長期來看可能會取得恰恰相反的效果，員工和企業的長期發展規劃難以得到有效的矯正。

6、績效管理基礎有待強化。一是績效管理人員素質不高?？冃瞬诺娜狈蛨绦须y度直接影響績效管理政策推廣、傳導和實施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業銀行至今沒有高度統一、規范、高效的績效管理信息系統，績效考核數據信息采集量大制約著績效考核的執行，使績效評估結果出現較大偏差。

三、改革我國商業銀行績效體系的對策建議

1、定位戰略與公司組織結構相適應。鑒于現行績效考核的問題和不足，商業銀行應以銀行價值最大化為核心，以銀行發展戰略為導向，不斷優化績效管理結構，完善績效考核流程，健全績效考核指標體系，強化績效評價的應用力度和廣度。在全面合理的績效評價體系的基礎上，對商業銀行的戰略定位擁有更準確的把握。完善商業銀行內部治理結構應該從以下幾方面入手：

一是選擇合理的股權結構。經營目標具有多重性，股權的過度分散不利于對管理層形成有效的監督，不利于銀行經營風險的控制。合理的股權集中度應有一定的集中度，便于管理的執行，同時具有分散、多元化的特征，達到分散投資風險目的。

二是充分發揮監事會和董事會的監督作用。我國商業銀行監事會的監督職能尚未得到充分發揮和利用，應當進一步強化監事會的職能，同時充分發揮社會和政府等外部監管者的監督作用。

三是健全高管激勵機制。我國商業銀行的股權激勵尚不完善，股權激勵能夠充分調動管理者的積極性，對經營管理者不顧企業風險，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權激勵機制，全面合理地設置股權激勵，使激勵效果體現長期效應，促使經理層更加關注銀行長期發展。

2、合理設計財務指標與非財務指標結合體系。在銀行績效評估體系中，作為財務指標重要補充的非財務指標，應得到足夠的重視。商業銀行可以根據銀行自身狀況，推行包括經濟增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關崗位員工的管理水平、業務素質等非財務指標的研究力度，增加調研投入，形成有效科學的指標體系，進一步研究財務指標與非財務指標兩者之間的相關關系，在此基礎上，建立兩大類指標之間的互動互補體系。

3、借鑒先進管理經驗，制定科學獎懲措施?？冃C制的執行必然要求工資薪金與公司的經營收益相掛鉤，崗位工資根據崗位和績效的差別實行不同的薪酬分配。制度的實施中，堅持權、責、利等價的原則，嚴格按照治理完成狀況進行工資薪金的發放，對于沒有按照規定完成管理預算或出現失誤的員工，需要對其績效工資采取相應數額比例的處罰，保證責、權、利原則在企業整體執行的統一性和完整性，達到激發員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實。

4、制定科學的考核指標，強化過程績效考核。良性的績效考核指標系統應當尋找過程指標和結果指標之間的恰當平衡。過程指標會對結果指標產生決定性的影響。過程指標和結果指標之間存有著明顯的相關關系，指標考核體系應建立在二者動態平衡關系基礎上。

5、完善全方位、全過程地優化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計價考核和專項考核，防止出現過度激勵和重復考核現象。創建制度化、雙向互動的溝通體系和反饋機制。在績效改進反饋環節，建立健全考核結果檢舉制度，鼓勵企業整體對企業問題從各個方面提出有效的改進意見。

6、加快績效管理的配套基礎建設。績效管理是一項綜合性系統工程，需要強有效、運行好的運行環境，基礎建設就成為商業銀行建設的基石。強化完善績效管理隊伍，建立層次分明、實效性強、覆蓋范圍廣的業務體系，鍛造培養職業操守過硬、愛崗敬業的績效考核隊伍。

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參考文獻：

[1] 楊璐.中國商業銀行績效考核體系中若干問題探討——以招商銀行股份有限公司上海分行為例[D].上海交通大學，2007.

[2]童梅.國有商業銀行績效考核中存在的問題和應對策略[J].安康師專學報，2003，（15） .

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[8] 王希、劉吉田、王瑤.商業銀行公司治理結構與經營績效研究[J].商業研究，2011，（12） .

第8篇：股權激勵方案實施流程范文

關鍵詞：聯想集團；管理層；激勵

中圖分類號：C931.3 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）11-0140-02

隨著科學技術的迅猛發展，一個嶄新的信息時代已經到來。這也要求我們對高科技人才給予史無前例地關注，對他們進行更加完善的激勵。

一、聯想集團管理層激勵研究的背景

2004年12月8日，聯想收購了IBM全球的PC業務，成為世界第三大PC公司。IBM作為世界頂級的高科技企業，擁有著頂級的人才和完善的管理層激勵方式。據原IBM員工透露：僅以基本工資計算，IBM的薪酬就是聯想的7倍。因此，并購后聯想亟待解決的問題包括：如何設計有足夠吸引力的激勵方式，才能使IBM的管理人才留任于聯想；如何避免員工將自身現有薪酬與IBM對比，產生不滿；如何權宜并購后國內外員工薪酬水平的差距；如何令受過IBM“藍色風暴式洗腦”的管理者認同聯想的核心價值觀等。

二、聯想集團管理層激勵的主要方式

（一）物質激勵

1.貨幣報酬激勵。貨幣報酬由兩部分組成：工資加獎勵。其中“工資=月薪+津貼”，而“獎勵=集團對管理者的各類表彰獎勵+紅包”。

2.股權激勵。

原來的聯想將35%的股票分紅權變為股權，創業員工（15人）持有其35%、核心員工（約160人）持有20%，留存的45%為未來引入的新人才作股權來源儲備。并購后，原來已分配的股權繼續執行，而新股權只分配給極少的高層管理者，對中基層管理者則更多地強調貨幣薪酬的短期激勵。

（二）精神激勵

聯想對管理層最主要的精神激勵方式是企業文化和晉升激勵。

1.企業文化激勵。首先要求管理者為建設高科技化的祖國這一遠大理想而努力奮斗。其次，是在此基礎上提煉出聯想的價值觀，即為成就客戶而努力工作。最后，鼓勵其不斷拼搏，在為企業創造價值的同時實現自我價值。

2.晉升激勵。聯想非常重視晉升激勵，從1990年開始，就不斷通過各種方式，把優秀的年輕人推到總經理的位置上。如今，集團已擁有30多位年輕的經理，占聯想經理總數的80%以上。這種方式不僅吸引了許多優秀的管理人才，還潛移默化地激勵了中基層管理者努力奮進，以便在更為廣闊的舞臺上盡展所長。

（三）培訓激勵

聯想對管理人才的培訓方式有很多，主要有先“縫鞋墊”再“做西服”――即先讓被培養者從簡單業務做起，而后提高難度，循序漸進地把人才培養起來。還有個理念是“在賽馬中識別好馬”――通過工作表現的好壞來提拔管理人才，而不是按資排輩。

（四）福利激勵

1.福利年薪制。以1992年為例，聯想員工的福利年薪平均就在10000元以上，管理層則更高，雖不是現金，但它卻可用來買房、上養老保險等，這對于管理層的激勵是相當有效的。

2.房產激勵。所謂的房產激勵是指聯想為管理者提供一定數量的住房公積金，且住房公積金的交存比例占其崗位工資的8%，管理者在需要購房、裝修和維修住房時可進行公積金支取。

三、聯想管理層激勵存在的主要問題

（一）激勵的系統性偏差

1.激勵目標與企業戰略目標不符。聯想的戰略目標是以一個高技術企業的形象進入世界企業500強行列，而其針對管理層所采取的激勵方式卻使管理者更多地追求短期的經濟利益及個人目標的實現，而忽略了企業的整體目標。

2.管理層激勵所依據的關鍵業績指標（KPI）的設定不科學。即使有量化指標的部門，如營銷、產品等部門，KPI也具有單一的片面性?？冃Э己诉^于注重結果，不能凸顯管理者對企業發展所作的實際貢獻。此外，KPI中包含了許多人為因素，這使很多人覺得不公平，無法確定今后的努力方向，從而消極怠工，最終造成人力資源的巨大浪費。

（二）薪酬體系的公平性偏差

公平性偏差是影響管理者心態的根本原因。正如亞當斯所言，每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。

（三）績效考核的引導性偏差

聯想對管理者的360°績效考核每季度進行一次，考核分成A、A-、B+、B、B-、C、D各檔，由各部門互相民主評議?？己藘热莅吭碌娜蝿罩笜?、崗位表現、紀律、理念、合作等。這種績效考核體系的引導性偏差表現在：第一，績效測評系統不能客觀、公正的反映管理者的工作業績；第二，極易滋生對企業不負責、一味討好他人的“老好人”現象；第三，過于強調銷售業績；第四，重視績效考核，缺乏績效管理。

（四）非競爭性薪酬的針對性偏差

非競爭性薪酬指的是企業的福利待遇。聯想薪酬設計的傾向是重工資、輕福利，這在一定程度上影響了管理者的工作熱情。非競爭性薪酬的針對性偏差主要表現為：一是過于強調固定薪酬；二是現行福利與管理者的業績相關度非常小；三是所發福利不符合管理者的實際需要。

四、完善聯想集團管理層激勵的對策

（一）完善激勵的系統性

1.建立科學系統的激勵方式

（1）制定與管理層激勵結合更為緊密的企業發展戰略。

（2）設置更為科學的KPI，以充分激發管理層的創造性和責任感。

（3）建立企業發展與個人價值雙贏的新型管理模式。

（4）對技術型管理者，應采取更加科學和人性化的激勵措施。

2.根據管理者的需求層次建立新的激勵模式

應建立一套綜合的、科學的激勵方案，而不是片面強調某一激勵因素，忽視其他因素。在激勵重點上，可以物質激勵為主，采用物質與精神激勵相結合的綜合激勵模式。在激勵的時效性上，應把短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對管理者的長期激勵效應。

3．完善管理層激勵的主要方式

（1）建立職業生涯規劃?？赏ㄟ^職務分析與描述、員工素質測評、補充和配備規劃等方法逐步為管理者設計出合理的職業發展規劃。這樣不僅可以減少對工作單調乏味的不滿，又可以明確管理者的奮斗目標，極大激發管理者的工作積極性。

（2）建立學習型組織和終身培訓制度。要學習IBM的成功經驗，創建學習型組織和終身培訓制度，以此來激勵管理人員全面進步，從而更好地面對日趨激烈的職業競爭。

（3）實施長期福利計劃。長期福利計劃不僅要包括管理者的在職福利，還應包括其退休后的福利。如在職可享受帶薪休假、培訓或出國深造、購買住房、私家車時的低息或無息貸款等。退休后可享受：補充養老和醫療保險、交通補貼、水電補貼、“黃金降落傘”等。

（二）建立公平的薪酬體系

1．多角度地實現公平

（1）確保管理層激勵設置的公平性?？山⒁元毩⒍聻橹鞯男匠晡瘑T會，并由其擬定并審議高管的薪酬方案。

（2）合理確定不同崗位的價值，作好崗位評價。

（3）明確企業的發展現狀。

（4）高管提薪的依據應科學化。提薪措施要與公司盈利狀況、同類公司薪酬水平相符，并由薪酬管理委員會批準。

2.公平薪酬體系下的主要激勵方式

（1）物質激勵為主。根據聯想現階段管理層總體貨幣收入偏低、職務消費比例過高等特點，應大力提高其貨幣薪酬，尤其要考慮中基層管理者，并將職務消費透明化，加強對高管人員的長期性物質激勵。

（2）推廣年薪制。進一步提高年薪額度并將其制度化，以此作為管理層激勵的一個重要組成部分。推廣年薪制可在管理者薪酬中加入風險收入，并使之與公司業績掛鉤，實現有效的激勵。

（3）股權激勵制度。這是一種針對管理層的極為有效的長期激勵方式。要繼續推廣管理者持股制，使廣大的中基層管理者獲得持續而有效地激勵。

（三）創建正、負激勵結合的績效管理體系

1.建立完善的績效考核體系

（1）建立科學的考核流程。如由人力資源部和薪酬管理委員會共同負責和制定可行的績效考評計劃，并由薪酬管理委員會審議通過、實施考核。

（2）完善績效管理的具體改進措施。如應制定完善的考核計劃，對考核培訓、數據的收集、績效面談和評分的形式、結果的確定等內容進行翔實的規定。

2.更多地關注KPI

KPI的制定應將集團的內外部環境與短期的年度目標結合起來，同時，要遵循SMART原則，其實施過程還要注重充分地溝通與協商，讓管理層充分參與目標的設置過程。

3.注意正、負激勵相結合

（1）設立激勵保證金。簽訂薪酬激勵合約時，管理者應繳納一定數量的收入作為保證金，如未能履約，將被扣除一部分作為懲罰。

（2）削減福利。當管理者的經營成果未達到合約的要求時，公司有權削減其部分福利。

（3）剝奪控制權。當管理者連續兩年未完成既定目標，將會被免職，這也是最嚴厲的一項負激勵制度。

（4）實施負激勵應堅持以獎為主、以懲為輔的方式。

（四）非競爭性薪酬的激勵方式

1.實施有針對性的福利制度

量體裁衣，允許管理者從眾多福利項目中選取符合自身需要的福利方案，并根據管理績效確定其應享待遇的級別。如子女入托、住房補貼等。

2.加強授權激勵

被授權者意識到上司對自己的信賴，將大大激發工作的創造性、主動性，從而形成“激勵――努力――績效提高――滿意――再激勵”的良性循環。

3.引進彈性工作制

推行彈性工作制可采取壓縮工作日和彈性工作時間等方法，使管理者有更多的休閑、娛樂時間，從而提高工作效率和熱情。

（五）創新企業文化、增強管理層的凝聚力

要努力形成以創新、敬業、公正、友愛、尊重為主要特征的企業文化，可通過以下途徑實現：一是從實際出發，借鑒國內外優秀企業的文化建設成果；二是建立學習型組織；三是通過開展各類活動以加強管理層的交流和凝聚力，如成立員工俱樂部等。

聯想集團作為我國最具有代表性的高科技上市公司，其內部激勵已走在了中國經濟社會的前列。然而，由于聯想集團的發展時間較短，因此對管理層的激勵政策缺乏連貫性和針對性，還存在許多不足之處，這些不足也恰恰是我國絕大多數高科技上市公司所共有的問題。因此，研究聯想集團的管理層激勵問題必將對我國大多數高科技上市公司具有普遍的指導意義，對促進我國國民經濟的快速發展也將起到推動作用。

參考文獻：

[1]陳紅衛.我國高科技企業激勵機制研究[D].鄭州大學,2006.

第9篇：股權激勵方案實施流程范文

來自國企的聲音

十八屆三中全會決議一經公布，“國企職業經理人制度建設”這一全新話題即引起了社會與學術界的廣泛關注，眾多學者與研究機構發表了對該問題的看法。但這其中鮮有來自執行該政策的主體――國有企業的聲音。隸屬于國務院國資委的中國大連高級經理學院，于近期舉辦了“國有企業職業經理人制度建設”研修班，得到了國企的廣泛重視與熱烈響應，來自65家國企的相關工作負責人參加了此次培訓，對國有企業職業經理人制度建設的內外部環境、選聘培養等問題進行了學習交流。通過研修班收集的來自國企的聲音，反映出對以下問題的共識。

一是國企職業經理人制度建設工作重要而急迫。目前針對國有企業職業經理人制度的建設工作如何入手，多數企業仍處于困惑混沌的階段，缺乏關于職業經理人制度建設與管理方面的系統培訓和學習，包括成型經驗和理論知識等，因此舉辦專門的政策宣傳、培訓與學習十分必要。

二是需同步完善國企職業經理人制度的內外部環境。推進優化完善國企職業經理人制度的外部環境包括國家政策及相關法律、國企產權制度改革、政府干預與市場化運行的相互平衡、職業經理人外部成熟的職業化市場等；內部環境包括現代企業制度、法人治理結構、企業文化以及職業經理人的隊伍建設。內外部環境應同步優化完善，以外部政策制度改革為保障，完善企業內部法人治理結構，營造企業文化，在此基礎上建設培養職業經理人隊伍。

三是國企職業經理人的內涵與特殊性仍需清晰界定。對于職業經理人的內涵價值，來自中石化的央企企業代表提出了“職業+經理+人”的界定方式，即職業經理人是專門從事企業經營管理并作為終身追求的一群人，有良好的職業境界、道德修養和專業的管理能力，其價值是合理利用企業資源，幫助企業獲取利潤和成長；在特殊性問題上，達成了統一認識，“國有企業”職業經理人區別于外企和民企的顯著要素包括有黨性與政治素養、對國企的文化和價值觀有認同感、有國企的成長背景，具有政治敏感性與較強的適應能力。

四是國企職業經理人的關鍵素質能力需分清主次。在國有企業的特殊環境下，職業經理人所應具備的首要素質是政治素養與道德修養，即黨性高、對國企事業要有忠誠度與奉獻精神，對國企文化有認同感，同時要有道德素養、道德底線思維和規則意識；第二是具備職業素養，有通用與細分的經營管理能力，并在以往職業生涯中取得過成功經驗；第三，要具備與政府溝通的能力及人脈關系，高度的包容性、抗壓能力與危機處置能力。

五是職業經理人的選聘評估與激勵培養工作初顯成效。目前職業經理人工作大多在央企二級單位開展，更具可行性也更容易與市場接軌。幾家已經開展職業經理人選聘的試點單位表示，對于選聘評估工作，完全市場化的行業，可以按市場化選聘，同時結合運用內部公開提拔，獵頭公司，引進第三方人力資源機制參與全過程，加強監督。選拔程序采用民主測評，專家面試，組織研究，保證公平性和可參考性。存在的問題是風險大，無誠信記錄，違約風險；對于激勵培養，可分為物質激勵與精神激勵、短期激勵與中長期激勵相結合，股權激勵與經營業績掛鉤，授予稱號，提供職業發展通道。薪酬結構可采用5+3+2的方式，“5”是崗位薪酬，“3”是績效薪酬，“2”是股權激勵，關鍵是薪酬水平的市場化，并利用事業平臺的吸引力留住職業經理人。

存在的困惑與挑戰

外部環境問題。目前國家層面沒有對職業經理人制度建設的內涵和措施進行清晰的界定；目前我國人力資源制度不完善，特別是國有企業在考核、激勵體制等方面都存在僵化，缺乏完善的職業經理人市場化選聘制度和市場化薪酬制度，這也造成了很多企業出現高端人才流失，市場競爭力不足等問題，有待頂層設計完善。

內部機制問題。引入職業經理人制度與企業原有的人才管理制度如何銜接，與舊制度有哪些區分；作為國有企業，應始終堅持黨的領導，加強黨對企業領導干部的領導，在此情況下應如何將黨建工作同現在推行的職業經理人制度相結合。

文化融合問題。市場化的職業經理人，具有豐富的市場化運作經營企業經驗，基本在外資企業與民營企業取得過成功經驗。那么在具有豐厚歷史基礎與沉淀的國有企業，應如何與國企文化相融合，可能存在水土不服的問題，同時存在企業內部員工對外部引入職業經理人的包容接受問題。

考核激勵問題。規范國企領導薪酬水平，規范國有企業管理人員薪酬水平，是適應社會主義市場經濟需要，朝著深化國企改革邁出的關鍵性一步。但是，因為配套政策沒有出臺，很多職業經理人與出資人代表被同樣限薪，心有埋怨情緒，對于企業留住職業經理人造成了困難和阻礙。國企職業經理人的考核標準是什么；如何確定國企職業經理人的薪酬才能提高員工的忠誠度與幸福感，如何解決市場化選聘與組織任命的薪酬平衡問題。

推進國企職業經理人制度建設的建議

從國家和企業的角度講，通過建立職業經理人制度，可以實現國有企業高級經營管理人才的市場化配置，拓寬選人渠道，減少用人上的不正之風，提高管理決策的科學性與有效性。從職業經理人的自身角度來看，職業化程度越高，市場化的程度越強，個人職業生涯與個人的工作業績聯系得也就越緊密，職業道德的自我約束力就越強，給企業造成損失的幾率就越小。按照市場化要求，面向社會公開選聘國企高管職業經理人，讓那些具備敏銳市場洞察力、懂經營、會管理的職業經理人脫穎而出，為國企注入新的生機和活力，對于企業與個人都是雙贏。因此，在國有企業中引入職業經理人制度是一個重大而迫切的現實問題，對于推動國有企業深化改革具有重要意義，對于職業經理人制度及其在中國國有企業的實踐和研究具有重要價值。未來工作可以考慮從以下幾個方面進一步推進：

1.推進頂層設計與制度建設。目前改革配套政策尚未出臺，制度建設的原則與工作流程有待完善。指導推進下一步行動計劃，頂層設計方案是總的指導原則，建議在廣泛征求意見，試點單位運行反饋后出臺，以完善法人治理結構、健全董事會、建立完善現代企業制度為建立職業經理人制度的前提。

2.塑造企業文化。建立有利于市場化的內部文化氛圍，統一思想，轉變觀念，達成共識；企業要建立完備的企業價值觀體系，提倡包容的業績觀與契約精神。

3.界定推廣范圍。職業經理人制度建設的試點單位應選擇市場化程度高、科技創新型企業優先推行；在中央企業中推行職業經理人制度，應優先在二、三級單位副職和專業領域、專業層次中實施。

4.明確職責與選拔條件。清晰界定職業經理人的職責與權限，在遴選國企職業經理人時，必須以職業素質能力測評為基礎，實施科學選拔，以組織部門測評為依據，依法合理任命。同時要求配置企業經營者的市場行為公開化、制度化、法律化，形成職業經理人和企業的雙向選擇機制。

5.建立專門的管理體系。對于職業經理人的管理應與黨政干部區別開來，實現管理序列的分離，初步形成以市場配置為主的，包括任職資格認定、選拔、考核、激勵、約束、培訓在內的職業經理人管理體系。

6.制定監管與考核標準。職業經理人考核應清晰可量化，并按期兌現，及時激勵；對于日常監督考核，按照績效考核結果可上可下，可進可出，形成社會化的評價標準和評價體系以及具有整合效應的考核辦法；國資委應會同其他機構建立透明公開的信用信息平臺，對職業經理人的背景、業績、信用等方面進行監管，初步形成通用性強，適合職業經理人才市場需要的信息系統。