經營計劃的定義精選(九篇)
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第1篇：經營計劃的定義范文
關鍵詞：定向;錄井;導向;一體化;應用;發(fā)展
中圖分類號：TE142 文獻標識碼：A
1 現代鉆井作業(yè)的現狀
隨著油氣田的逐步開發(fā)，鉆井區(qū)域逐漸偏向于區(qū)塊邊緣，井型以水平井為主，同時多數油氣層非均質性差，厚度薄。在這種情況下，根據傳統(tǒng)物化探資料尋油找氣的方式，很難準確定位油氣層，越來越不適應油氣田開發(fā)的節(jié)奏和需要。因此在現代鉆井作業(yè)過程中，為了最大限度的尋找油氣層，揭開油氣層，需要一種能夠直接在鉆井作業(yè)的過程中實時調整井身軌跡的技術，定錄導一體化技術應運而生。
2 定錄導一體化在鉆井作業(yè)中的優(yōu)勢
定錄導一體化技術是綜合定向井技術與錄井技術為一體的專業(yè)技術。通過地質人員對三維研究成果的分析，和二維地質模型的建立以及對隨鉆資料的對比和分析，確定了油氣層的變化，指導了定向軌跡的控制與調整。定錄導一體化技術在鉆井作業(yè)中的優(yōu)越性主要包括：
（1）定錄導一體化有利于現場施工。在施工過程中，定錄導技術探討不同巖性、不同地層對井身軌跡的影響，進而可根據工程設計要求，提前對井身軌跡作出優(yōu)化，避免在施工困難區(qū)域調整井身軌跡。同時通過對巖性的提前預測，因勢利導，利用地層自身傾向和傾角對軌跡作出調整，減少定向時間、次數，提高鉆井作業(yè)質量和效率，同時減少鉆井成本。一方面，工程服務于地質，地質資料確定導向決策，決定定向方的施工軌跡。另一方面，定向方下入的伽馬儀器能夠客觀、數據化的呈現井底巖石特征，幫助地質上準確判斷巖性，同時根據地層的增斜、或者降斜也能夠更進一步的佐證儲層的傾向，促進導向軌跡的正確性。
（2）定錄導一體化有利于勘探開發(fā)。在傳統(tǒng)鉆井作業(yè)中，一般根據物化探資料進行初步設計，然后定向方控制軌跡進行鉆井作業(yè)。若油氣層深度與設計出現較大偏差，很容易出現無法鉆遇油氣層的情況。而通過采用定錄導一體化技術，提前進行地層對比，預測油氣層深度與設計的偏差，再通過與定向方的及時溝通協(xié)調，可對鉆井軌跡進行及時、準確、有效的優(yōu)化和調整，從而確保能夠按照預期要求鉆至油氣層。
3 定錄導一體化在實際鉆井作業(yè)中的應用
定錄導一體化技術在現場鉆井作業(yè)過程中已經成功的應用于A靶點著陸和水平段鉆進，取得了良好的效果。
（1）A靶點著陸。A靶點著陸是整個水平井施工的重點和難點，著陸的砂體顯示好壞直接關系到后續(xù)的施工難度和質量，以及整口井的鉆遇油氣顯示好壞和多寡。①鉆前預測：在鉆井之前，取得設計與區(qū)域地質、物探資料，根據設計A靶點深度，明確進入砂體深度，優(yōu)化井身軌跡。②實時調整：在鉆井過程中，根據現場實鉆地質資料，同時對比設計與鄰井資料，逐步加深對本井的地層認識。通過對比標志層、小層，確定本井各個地層較設計、較鄰井推后還是提前，總結整體變化規(guī)律，從而確定原設計A靶點深度是否需要進行調整，進而對A靶點深度不斷進行優(yōu)化，實時改進鉆井軌跡。③鉆遇主砂體：在最終鉆遇主砂體時，根據設計要求第一時間確定A靶點深度，進而設計出最終的井身軌跡，保障A靶點準確著陸;大牛地氣田XX井在垂深2634.21m鉆開砂頂，較設計提前1.79m，與預計提前2.00m基本一致，提前調整的井身軌跡保障了A靶點的成功著陸。最終，實鉆A靶點垂深2640.97m，井底巖性淺灰色細砂巖，全烴17.624%，成功著落在氣層中，為后續(xù)的施工和開發(fā)奠下了良好的基礎。
（2）水平段鉆進。水平段鉆進是最能揭開油氣層的階段，水平段軌跡的恰當與否關系著鉆井施工是否順利。因此，優(yōu)化、調整水平段施工軌跡成為施工中的重中之重，而定錄導一體化技術成功的應用于水平段軌跡調整，為發(fā)現更多、更好的油氣顯示保駕護航。在水平段鉆進過程中，定錄導一體化系統(tǒng)可以及時對比精細層位，若鉆遇泥巖或者其他非儲層，將這一實鉆巖性錄入系統(tǒng)，進一步認識儲層在空間上的展布情況，進而高效、準確地確定下一步的軌跡調整方案，保障最大程度的在儲層中鉆進。同時，如果鉆遇較好儲層，一體化系統(tǒng)通過實時調整鉆井軌跡，及時追蹤該層油氣顯示，能夠最大可能的揭開油氣層，提高油氣發(fā)現成果。
4 定錄導一體化的發(fā)展趨勢
（1）資料的可視化。通過及時的現場資料錄入，定錄導系統(tǒng)實現將現場數據轉化為簡潔、可視化的地質成果的功能。從而使得后方研究人員可以直觀了解現場生產動態(tài)，進而無縫的與現場工作人員溝通、交流，并提出相關指導意見，提高生產質量及效率。
（2）系統(tǒng)的集成化。隨著定錄導一體化系統(tǒng)的逐步實施，定向、導向、地質的分界線越來越模糊，其在功能上會迎來進一步融合。一方面，在生產過程中探索通過一整套軟件解決所有生產相關問題，另一方面則不斷培養(yǎng)復合型人才，這樣，在節(jié)約人力、物力成本的同時也能夠使得現場作業(yè)人員站在更高的層次上思考問題，解決問題，及時、準確的調整施工軌跡，提高了生產效率。
（3）認知的精細化。伴隨著整個區(qū)塊的不斷開發(fā)，獲取的地質資料必將越來越多、越來越全面。定錄導一體化系統(tǒng)將整合區(qū)域性的地質大數據，更加深入的認識整個區(qū)域的地質發(fā)育情況，從而能夠探究各個精細層位在空間上的立體展布情況，從對地層、油氣層的二維認識發(fā)展到三維的理解。工程為地質服務，地質又反過來作用于工程。對地層的不斷認知將進一步提高導向、定向的服務質量，提高施工效率，節(jié)約施工成本。
結語
定錄導一體化系統(tǒng)在現代鉆井中全面整合定向、導向、地質作業(yè)，應用于生產、指揮和科研之中。一方面優(yōu)化鉆井軌跡，把控鉆井作業(yè)關鍵節(jié)點，另一方面在水平段施工中尋找最大可能揭開油氣層的方式方法，促進油氣田開發(fā)。施工單位充分應用定錄導一體化系統(tǒng)，將在油田工程企業(yè)中占據優(yōu)勢，保持技術先進性，進而為油氣田安全、順利開發(fā)保駕護航。
第2篇：經營計劃的定義范文
商業(yè)計劃書應從哪幾個方面檢查?
在經營計劃寫完之后，最好再對計劃書檢查一遍，看一下該計劃書是否能準確回答投資者的疑問，爭取投資者對本企業(yè)的信心。通常，可以從以下幾個方面對計劃書加以檢查：
(1)你的經營計劃書是否顯示出你具有管理公司的經驗。如果你自己缺乏能力去管理公司，那么一定要明確地說明，你已經雇了一位經營大師來管理你的公司。
(2)你的經營計劃書是否顯示了你有能力償還借款。要保證給預期的投資者提供一份完整的比率分析。
(3)你的經營計劃書是否顯示了你已進行過完整的市場分析。要讓投資者堅信你在計劃書中闡明的產品需求量地確實的。
(4)你的經營計劃書是否容易被投資者所領會。經營計劃書應該備有索引和目錄，以便投資者可以較容易地查閱各個章節(jié)。此外，還應保證目錄中的信息流是有邏輯的和現實的。
(5)你的經營計劃書中是否有計劃摘要并放在了最前面，計劃摘要相當于公司經營計劃書的封面，投資者首先會看它。為了保持投資者的興趣，計劃摘要應寫的引人入勝。
(6)你的經營計劃書是否在文法上全部正確。如果你不能保證，那么最好訪人幫你檢查一下。計劃書的拼寫錯誤和排印錯誤能很快就使企業(yè)家的機會喪失。
(7)你的經營計劃書能否打消投資者對產品服務的疑慮。如果需要，你可以準備一件產品模型。
經營計劃中的各個方面都會對籌資的成功與否有影響。因此，如果你對你的經營計劃缺乏成功的信心，那么最好去查閱一下計劃書編寫指南或向專門的顧問請教。
如何寫商業(yè)計劃書?
關注產品
在商業(yè)計劃書中，應提供所有與企業(yè)的產品或服務有關的細節(jié)，包括企業(yè)所實施的所有調查。這些問題包括:產品正處于什么樣的發(fā)展階段?它的獨特性怎樣?企業(yè)分銷產品的方法是什么?誰會使用企業(yè)的產品，為什么?產品的生產成本是多少，售價是多少?企業(yè)發(fā)展新的現代化產品的計劃是什么?把出資者拉到企業(yè)的產品或服務中來，這樣出資者就會和風險企業(yè)家一樣對產品有興趣。在商業(yè)計劃書中，企業(yè)家應盡量用簡單的詞語來描述每件事。商品及其屬性的定義對企業(yè)家來說是非常明確的，但其他人卻不一定清楚它們的含義。制訂商業(yè)計劃書的目的不僅是要出資者相信企業(yè)的產品會在世界上產生革命性的影響，同時也要使他們相信企業(yè)有證明它的論據。商業(yè)計劃書對產品的闡述，要讓出資者感到:噢，這種產品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!
敢于競爭
在商業(yè)計劃書中，風險企業(yè)家應細致分析競爭對手的情況。競爭對手都是誰?他們的產品是如何工作的?競爭對手的產品與本企業(yè)的產品相比，有哪些相同點和不同點?競爭對手所采用的營銷策略是什么?要明確每個競爭者的銷售額，毛利潤、收入以及市場份額，然后再討論本企業(yè)相對于每個競爭者所具有的競爭優(yōu)勢，要向投資者展示，顧客偏愛本企業(yè)的原因是:本企業(yè)的產品質量好，送貨迅速，定位適中，價格合適等等，商業(yè)計劃書要使它的讀者相信，本企業(yè)不僅是行業(yè)中的有力競爭者，而且將來還會是確定行業(yè)標準的領先者。在商業(yè)計劃書中，企業(yè)家還應闡明競爭者給本企業(yè)帶來的風險以及本企業(yè)所采取的對策。
了解市場
商業(yè)計劃書要給投資者提供企業(yè)對目標市場的深入分析和理解。要細致分析經濟、地理、職業(yè)以及心理等因素對消費者選擇購買本企業(yè)產品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。商業(yè)計劃書中還應包括一個主要的營銷計劃，計劃中應列出本企業(yè)打算開展廣告、促銷以及公共關系活動的地區(qū)，明確每一項活動的預算和收益。商業(yè)計劃書中還應簡述一下企業(yè)的銷售戰(zhàn)略:企業(yè)是使用外面的銷售代表還是使用內部職員?企業(yè)是使用轉賣商、分銷商還是特許商?企業(yè)將提供何種類型的銷售培訓?此外，商業(yè)計劃書還應特別關注一下銷售中的細節(jié)問題。
表明行動的方針
企業(yè)的行動計劃應該是無懈可擊的。商業(yè)計劃書中應該明確下列問題:企業(yè)如何把產品推向市場?如何設計生產線，如何組裝產品?企業(yè)生產需要哪些原料?企業(yè)擁有那些生產資源，還需要什么生產資源?生產和設備的成本是多少?企業(yè)是買設備還是租設備?解釋與產品組裝，儲存以及發(fā)送有關的固定成本和變動成本的情況。
展示你的管理隊伍
把一個思想轉化為一個成功的風險企業(yè)，其關鍵的因素就是要有一支強有力的管理隊伍。這支隊伍的成員必須有較高的專業(yè)技術知識、管理才能和多年工作經驗，要給投資者這樣一種感覺:看，這支隊伍里都有誰!如果這個公司是一支足球隊的話，他們就會一直殺入世界杯決賽!管理者的職能就是計劃、組織、控制和指導公司實現目標的行動。在商業(yè)計劃書中，應首先描述一下整個管理隊伍及其職責，然后再分別介紹每位管理人員的特殊才能、特點和造詣，細致描述每個管理者將對公司所做的貢獻。
商業(yè)計劃書中還應明確管理目標以及組織機構圖。
出色的計劃摘要
商業(yè)計劃書中的計劃摘要也十分重要。它必須能讓讀者有興趣并渴望得到更多的信息，它將給讀者留下長久的印象。計劃摘要將是風險企業(yè)家所寫的最后一部分內容，但卻是出資者首先要看的內容，它將從計劃中摘錄出與籌集資金最相干的細節(jié):包括對公司內部的基本情況，公司的能力以及局限性，公司的競爭對手，營銷和財務戰(zhàn)略，公司的管理隊伍等情況的簡明而生動的概括。如果公司是一本書，它就象是這本書的封面，做得好就可以把投資者吸引住。它給風險投資家有這樣的印象:這個公司將會成為行業(yè)中的巨人，我已等不及要去讀計劃的其余部分了。
第3篇：經營計劃的定義范文
財務，顧名思義為一切財產性經濟業(yè)務。企業(yè)要想創(chuàng)造自身的利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業(yè)財產性經濟業(yè)務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業(yè)經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業(yè)的財務管理過程和活動目的。目前，我國企業(yè)處在商品經濟氛圍下財產是以資金的形式表現出來的，所以說企業(yè)的資金活動就代表著財產活動過程。企業(yè)財產活動的目的主要是為企業(yè)制造應有的經濟效益，這就是所謂的資金活動結果。［1］所以，企業(yè)代表經濟性的財產活動內容，就是所謂的企業(yè)資金活動的過程和結果。企業(yè)傳統(tǒng)財務管理在很多方面還存在著一定的不足之處，現階段已經有一些企業(yè)開始進行財務體系改革，在未來發(fā)展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業(yè)管理會計的發(fā)展，經營模式的創(chuàng)新都有著非常大的幫助。從企業(yè)內部成本結構可以看出，企業(yè)成本的歸集和分配都將是未來發(fā)展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業(yè)綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業(yè)的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發(fā)生費用、成本歸集和分配等還遠遠不足以同大型知名企業(yè)相媲美。新的市場環(huán)境下，企業(yè)相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業(yè)管理水平的競爭。
2財務管理的主體
財務管理主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務管理主體應當具備其獨特性，主要表現為:第一，擁有獨立資本，此項為財務管理主體必備的前提條件;第二，擁有獨立財務活動權利，財務管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務管理主體的主要表現形式;第三，能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業(yè)財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業(yè)具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務管理主體的范疇。［2］因為財務管理項目能夠利用企業(yè)價值活動來制約企業(yè)其他的項目，而且對其他項目的影響是貫穿于整個過程的。所以，企業(yè)財務管理在企業(yè)管理中的作用是不可否認的，其是否占有主體地位，決定著企業(yè)生產經營的好壞。如果企業(yè)財務管理的主體地位被其他內容所代替，那么不管這種代替是被動或是主動的，企業(yè)將不能主導自身的經濟活動，進而變成別人的附庸品。此時企業(yè)的所有活動都是被動實施的，企業(yè)無權安排自身的經營活動，同時企業(yè)可能無須承擔經濟責任，進而企業(yè)得不到利益，沒有激勵性可言就化為主動“被動”的局面，最終企業(yè)的主動性和積極性磨滅殆盡。
3財務管理的對象
從上述財務管理的定義中可知，財務管理的本質在于:財務管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。經過這些理論，使我們清楚了解到，財務管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業(yè)在實施財務管理的過程中，采取一系列的財務管理手段把持資金運轉正常，進而讓企業(yè)獲取最大利益，體現自身的價值體系。［3］所以，財務管理換一種觀念就是資金活動，又因為資金活動的形式具備多樣性特點，影響著企業(yè)財務管理對象的特征形式也具備多樣性。
4企業(yè)財務管理戰(zhàn)略體系分析
企業(yè)實施財務管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業(yè)應當監(jiān)督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業(yè)的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業(yè)的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執(zhí)行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業(yè)財務管理水平，才能確保企業(yè)經營計劃的可靠執(zhí)行。從目前的國際形勢看，管理會計和財務會計的融合是有其實現價值的。伴隨著戰(zhàn)略管理會計的問世，企業(yè)也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上，全球經濟逐步實現國際一體化，企業(yè)內部環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，客戶需求千奇百怪、科學技術的發(fā)展日新月異、產品壽命不斷變小、市場化競爭加強。［4］同時，電子信息技術的發(fā)展和電子商務的出現，推進了很多新興事物的問世。最終導致企業(yè)決策者不再滿足于傳統(tǒng)的管理會計和財務會計模式。
4.1依實際情況應用戰(zhàn)略管理會計企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業(yè)應當了解分析自身所處的實際狀態(tài)，以長遠為目標制訂合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中，企業(yè)必須清楚自身的優(yōu)點和缺陷，綜合考慮，分別制訂不同的計劃。針對企業(yè)優(yōu)勢特點，應當采取可持續(xù)發(fā)展的措施;針對缺陷特點，應當從整體戰(zhàn)略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態(tài)需求，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態(tài)、產品市場占有率以及新產品研況、經濟戰(zhàn)略計劃等。最后，研究競爭企業(yè)的優(yōu)勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。進而在完成上述工作的前提下，搞清企業(yè)自身在市場中所占有的地位，在此基礎上，重點把握引進國內外同行業(yè)先進的技術和經驗，以制定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。從而，在戰(zhàn)略目標的基礎上，制訂企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，主要內容有產品的引進、開發(fā)、創(chuàng)新;人才的招收和培養(yǎng);資金的融合和運轉;管理機制的建立和完善;科技成果的共享和市場化等。
4.2采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案現階段，國內企業(yè)只有一少部分能夠實現戰(zhàn)略管理，這就直接給戰(zhàn)略管理會計開展造成困難。但是在逐步的發(fā)展過程中，戰(zhàn)略管理觀念開始受到各階層企業(yè)管理者的青睞，戰(zhàn)略管理會計慢慢地被廣泛應用到企業(yè)管理中，該戰(zhàn)略管理思想的應用應該是有目標性的，其主要是為了利用戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢，來讓企業(yè)融入到國際化當中，但是如果不顧企業(yè)自身實際情況，不著邊際的采用戰(zhàn)略管理會計，則將會使得企業(yè)管理脫離實際，不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。目前，國內逐步建立起現代化企業(yè)管理制度，電子信息技術在管理行業(yè)飛速發(fā)展，為戰(zhàn)略管理會計的推廣提供技術性和組織性的可靠支撐。不過，由于我國歷史遺留因素，國內大部分的企業(yè)管理基礎較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業(yè)的財務信息管理體系才行。所以，我們要想推廣應用戰(zhàn)略管理會計是不可能一下子就成功的，應當遵循逐步推進的方式，由簡入難，由低級到高級，由點到面。為此，筆者建議在國內發(fā)達地區(qū)選擇一部分管理和會計系統(tǒng)較為健全的企業(yè)，引進應用戰(zhàn)略管理會計，以實戰(zhàn)形式獲取寶貴經驗，并在實戰(zhàn)中去完善戰(zhàn)略管理會計理論體系，進一步實現理論結合實際的實施模式。上述內容表明，企業(yè)管理將會步入一個新的階段，尤其是當戰(zhàn)略管理會計推廣使用后，企業(yè)將會面對全國市場，如此才能獲取更大的經濟效益。
4.3建立財務風險防范體系現階段，企業(yè)經營風險需要投資人來承擔，而且經營者以及債權人也會承擔較大的一部分。企業(yè)會使用財務杠桿的作用提高企業(yè)的資產負債率，進而使得債權人風險承擔程度大大增加。由此看出，企業(yè)建立財務風險防范體系有其必要性:一是為了健全財務監(jiān)管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業(yè)筑起一道牢固的風險防線。二是確立清晰的企業(yè)財務風險監(jiān)管步驟，確定監(jiān)管職責，分級落實個人責任制。三是建立規(guī)范的風險報表制度，用以分析企業(yè)的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監(jiān)測系統(tǒng)，以先進技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計事務所和律師事務所等機構，都可以實現風險監(jiān)管作用。五是企業(yè)在決定投資方向時，必須要進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定因素帶來的風險以及企業(yè)將會獲取的經濟效益。
5結論
第4篇：經營計劃的定義范文
預算管理是綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的一種重要的管理工具，對現代企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重要的推動作用，目前在世界范圍內應用也非常廣泛。它通過全流程、全部門參與預算的方式，能把組織的各種關鍵問題融合于一個體系之中，集有效的規(guī)劃、控制、評價于一體，是實現企業(yè)目標的有效手段。同時，管理會計與財務會計最典型的融合也就在企業(yè)的預算管理中了。
一、預算功能定位
我國財政部會計司在《企業(yè)內部控制應用指引第15號――全面預算》解讀中指出，預算管理“憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。”從這個定義中我們不難看出，預算被賦予計劃、協(xié)調、控制、激勵、業(yè)績評價、資源配置和實施企業(yè)戰(zhàn)略等多項功能，基本上被定位為一個全能的角色。
預算功能一般來說分為控制導向型和決策導向型，前者是以以往財務數據為主要依據來編制全年預算及經營目標，通過對數據的判斷對企業(yè)的經營活動進行控制。后者是突出強調在公司戰(zhàn)略目標的實現為前提下，對預算指標和其它預算信息的真實性和合理性進行關注，竭力避免圍繞預算指標的“數字游戲”行為。
（一）控制導向型
很多企業(yè)在制訂全年預算的時候，依靠的一般來說都是以以往的財務數據為依據，著重強化對經營活動的嚴格控制，按照預算加強對支出活動的監(jiān)測，以確保利潤總額預算以及其它預算目標的實現。不難看出，這種預算制度所反映的企業(yè)對預算功能的定位，是突出強調預算的“控制”這種基本功能以及其包含的經營控制、業(yè)績評價和激勵等具體功能。其導向意義在于：通過強調控制功能，引導執(zhí)行者重視預算目標，直接激勵執(zhí)行者努力追求最好的業(yè)績目標。
（二）決策導向型
這種預算制度所反映的企業(yè)對預算功能的定位，是突出強調預算的“決策”這種基本功能以及其包含的綜合預測、戰(zhàn)略實施、資源配置和目標溝通等具體功能。這種功能定位是基于這樣一種理念：預算作為配置資源、規(guī)劃未來的重要工具，預算越接近真實，那么按預算進行資源配置的效率就越高，經營決策的科學性和合理性也就越高;而且預算越準確，對實際執(zhí)行的現實指導意義也就越強。
（三）兩種“功能定位”模式之間的相互關系
從“控制導向型”和“決策導向型”功能定位模式各自的效應來看，二者各有利弊，并無優(yōu)劣之分。但是，兩種功能定位模式之間卻存在一定的“進化關系”。企業(yè)預算從建立之初，就有一定的“控制”意味在其中，無論對于預算編織者的初衷是如何，當預算在編制完后的預算期間內，一旦發(fā)生有偏離預算的情況發(fā)生，財務部門會天然的對偏離原因進行監(jiān)控并想方設法使經營活動回到預算的軌道中來，同時對調整預算行為是慎之又慎，往往需要公司董事會、股東會或最高長官來批準后方可調整。由此可以看出“控制導向型”的預算功能定位在我國很多企業(yè)中是一種比較根深蒂固的思維模式。但在新形勢下，我們需要企業(yè)預算發(fā)揮最大化的功能，就必須轉變以往的思路，探索和使用新型的預算管理模式。“決策導向型”預算在很大程度上能夠對公司在未來一個預算期間內的經營活動進行一個整體把控，形成一種具有戰(zhàn)略思維的預算管理體系，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常有積極意義的。
二、財務會計在預算管理中的地位
不論預算編制的起點是什么，通過制定產量、成本及現金收支等預算的過程，最終的落腳點都是在財務預算，即對企業(yè)資產、負債和現金流量的預期之上。因此，整個預算編制過程總是以預計的利潤表、現金流量表和資產負債表為終點，表示企業(yè)對未來期間的財務狀況和經營成果的總體預測。在編制預測性報表中，歸集數據的邏輯與編制實際的財務報表的流程和邏輯一致，各業(yè)務部門的業(yè)務預算，同樣要經過財務人員的歸集計量，才能形成財務預算。
預測性報表的形式、項目和口徑與實際的財務報表應當是一致的，這樣編制的預測報表與反映企業(yè)實際財務狀況、經營成果和現金流量的財務報表才具有可比性，也才能正確發(fā)揮預算的功能。而要實現這一點，前提是預測性報表編制過程中所適用的對經濟事項進行確認、計量和記錄的標準，都應嚴格按照財務會計準則的要求進行。可以說，財務會計是預算編制的基石。
三、管理會計在預算管理中的地位
全面預算管理是管理會計的一種方法，也是當前較為流行的一種企業(yè)預算管理方法。要使全面預算能夠真正發(fā)揮管理控制的功能，除了編制預測合理、符合事實的預算，更重要的是建立一個完整的預算控制制度，將預算的編制、執(zhí)行、分析、調控、考評等多個環(huán)節(jié)聯合起來，形成“計劃-控制-反饋-考核”的持續(xù)改進的循環(huán)。預算必須與戰(zhàn)略、與獎懲制度、與預算動因建立起密切的邏輯聯系，而不應僅僅是為預算而預算，變成財務部門或預算機構的“自娛自樂”。
這種反饋和考核過程，即是一種實際信息和計劃信息的互相對照、互相修正、互為標桿的雙向反饋。在一個預算期間，全面預算管理系統(tǒng)應該持續(xù)關注企業(yè)內全方位的經營成果，通過特定的信息收集系統(tǒng)，持續(xù)歸集能夠與全面預算中涉及的各個指標勾稽的量化數據，并與預算進行比對。如果實際數據與計劃發(fā)生了偏離，應當及時關注，分辨原因，判斷究竟是預算不夠合理，還是經營活動實踐的某個環(huán)節(jié)發(fā)生了偏差。同時，預算管理中不可或缺的一個環(huán)節(jié)是預算考評，即考核各預算目標的實現情況，并進行相應的獎懲，通過獎懲，建立激勵機制，鼓勵員工和管理者為完成預算目標努力，通過對“人”的行為的控制實現對資產、收入、現金流等“物”的控制。
四、財務會計與管理會計在預算管理中的融合
預算涉及企業(yè)內部對其未來的估計，是企業(yè)管理會計活動的重要環(huán)節(jié)，而用于與預算指標相對比的實際數據，來自財務會計系統(tǒng)。預算管理作為企業(yè)管理會計活動與財務會計融合的重要手段，建立起了二者之間的聯系，從而有助于提高經濟效益，從而實現組織目標。
（一）預算編制階段
預算的本質既然是一種綜合計劃，說到底是為企業(yè)的資源配置與運用服務的，預算管理的價值是建立在對企業(yè)的資源（或者叫工作要素）的科學分析的基礎之上。企業(yè)的工作要素往往是高度個性化的，而財務會計卻更加注重數據間的勾稽關系和邏輯的正確性，它涉及的工作要素一般是公共性的。所以，如果僅從會計邏輯的角度設計預算體系，或者說僅滿足于預算管理符合會計邏輯和會計流程，預算管理是不可能取得真正效果的。過分強調財務預算而忽視業(yè)務與經營預算，是本末倒置（楊小舟，2005）。韓永斌（2006）從另一個角度指出了這個問題：現行預算體系非常強調財務業(yè)績的重要性，忽視了經營和戰(zhàn)略決策中非財務目標的重要性，從而在一定程度上促成了圍繞預算的各種博弈行為。
要想從根本上扭轉這種局面，企業(yè)在制定完戰(zhàn)略以后，必須制定經營計劃，并根據經營計劃來設計整個預算體系。經營計劃要盡可能地細化（比如包括大量的經營過程指標），因為經營計劃制定得有多細，就決定了預算編制得有多細。在比較扎實的經營計劃的基礎上，再編制業(yè)務預算、資本預算和其它預算。
（二）預算執(zhí)行階段
預算可以作為提高戰(zhàn)略管理水平的重要前提和參照依據。通過與眾多實務界人士的探討發(fā)現，評估與調整戰(zhàn)略是當前許多企業(yè)在戰(zhàn)略管理中較為欠缺的一環(huán)。實際上，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)應當是一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，而且預算可以對戰(zhàn)略提供強化或修正的作用。預算編制和執(zhí)行過程中形成的反饋信息是不斷修正、調整戰(zhàn)略的重要信息來源。
預算管理控制是指依照已經編制好的預算標準，對實際執(zhí)行中的業(yè)績進行監(jiān)督和評價，將編制好的預算作為監(jiān)控和評價職能部門和經營單位的標準，并進行定期報告和分析，反映各預算責任單位的預算完成情況，以便在出現偏差造成巨大損失之前采取相應的補救措施最大程度地保證預算執(zhí)行過程的順利進行及預算目標的實現。一般財務會計在預算管理中的主要作用是將編制的預算目標作為業(yè)績管理的依據和標準，定期的將企業(yè)生產活動中的實際業(yè)績與預算指標數據進行對比，分析兩者之間的差異并采取改進措施。而在傳統(tǒng)會計人員加入了管理角色之后，預算控制應當是一個通過預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)控、預算考評形成一個事前、事中、事后全過程的控制系統(tǒng)。
（三）預算考核階段
雖然我們主張弱化預算的控制功能定位，但并不意味著要取消所有與預算相關的考核。“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督和考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”沒有考核，預算工作的質量無法保證。實際上，會計人員在對預算進行考核的過程中應當變換考核的方式和內容，更加著眼于對預算本身質量的考核。這種考核體現在對每一項重要的預算差異進行認真的分析，從而不斷增加整個企業(yè)對內外部環(huán)境的理解和把握。如果預算沒有完成或者預算執(zhí)行差異率較大，預算執(zhí)行部門應做出解釋，只要理由充分就可接受，而不是像傳統(tǒng)做法，對于與預算數偏差較大的事項采用扣分或者給予較低評級的方式，抱著唯數據至上的態(tài)度。由于這種差異與預算執(zhí)行者并沒有直接的利益關系，但是解釋的合理性卻體現了他們的態(tài)度和能力，因而這種差異分析有助于緩解預算管理中的道德問題。
結語
第5篇：經營計劃的定義范文
關鍵詞：管理型會計信息系統(tǒng)；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統(tǒng)的發(fā)展現狀
隨著經濟的迅速發(fā)展和加強內部管理的需要，銀行業(yè)對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業(yè)經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統(tǒng)發(fā)展的內在動力，但目前管理型會計信息系統(tǒng)在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實際開發(fā)和應用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進行系統(tǒng)的開發(fā)和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統(tǒng)數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業(yè)務處理系統(tǒng)和會計報表處理系統(tǒng)的應用，從90年代各行全國聯網系統(tǒng)和多元化自助服務系統(tǒng)的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業(yè)務處理系統(tǒng)操作平臺的統(tǒng)一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個比較完整的應用系統(tǒng)。但管理型會計信息系統(tǒng)的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發(fā)對管理型會計信息系統(tǒng)體系的構建進行探討。
二、構建管理型會計信息系統(tǒng)的理論基礎
筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統(tǒng)手工會計記賬基本一致，而且金融企業(yè)會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統(tǒng)進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據，無論是學術界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)設計思路問題。
其次，在實踐中不同規(guī)模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。
因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統(tǒng)首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運行的規(guī)律，據此組織系統(tǒng)的活動，使系統(tǒng)不斷呈現出新的狀態(tài)”：“管理就是實行計劃、組織、協(xié)調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業(yè)管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執(zhí)行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發(fā)、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰(zhàn)略的制定、財務計劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰(zhàn)略的制定通常關系到銀行未來生存與發(fā)展的經營方向問題，且將會隨著經濟環(huán)境、競爭態(tài)勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經營戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規(guī)性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業(yè)務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業(yè)網點及其主管部門的業(yè)務活動則屬于決策的執(zhí)行活動，決策執(zhí)行的結果將通過會計核算系統(tǒng)進行反映。從經營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃的制定到決策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績的評價，最后形成一個完整的決策過程。
三、管理型會計信息系統(tǒng)的體系構建
根據西蒙的決策理論，一個企業(yè)組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)應站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業(yè)績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業(yè)績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統(tǒng)目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。
（二）服務對象：銀行內部中高層管理者
（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統(tǒng)反饋的經營數據和其他業(yè)務處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關數據。外部數據源為同行業(yè)競爭對手的主要經營數據、競爭戰(zhàn)略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。
（四）系統(tǒng)功能結構。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統(tǒng)中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統(tǒng)再調用該模型相應的子程序進行運算分析。
3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個良好的人機對話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發(fā)展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰(zhàn)術計劃是戰(zhàn)略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰(zhàn)略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃的制定很大程度上依賴業(yè)績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設計過程中，還應注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優(yōu)勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業(yè)典范分析；5.預測未來5年內本行業(yè)發(fā)展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標；8.進行新業(yè)務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發(fā)展目標，該方法對于開發(fā)創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。
二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統(tǒng)計，盈利分析結果也將為業(yè)績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰(zhàn)術計劃和未來戰(zhàn)略計劃的依據。
5.業(yè)績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執(zhí)行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業(yè)績和營銷業(yè)績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業(yè)績主要是對本企業(yè)盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業(yè)績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業(yè)績評價還是營銷業(yè)績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經營狀況。
6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監(jiān)控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業(yè)，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業(yè)風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監(jiān)控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發(fā)現風險向不利方向波動，系統(tǒng)將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產配置模型等。
四、結束語
本文僅對管理型會計信息系統(tǒng)的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發(fā)起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統(tǒng)籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統(tǒng)的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發(fā)展和應用，管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規(guī)律，也將會走人一個新天地。
參考文獻：
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第6篇：經營計劃的定義范文
關鍵詞：電信企業(yè)；預算；管理
中圖分類號：F234.3 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）05-0149-01
預算管理工作是一個系統(tǒng)工程，需要有完善的制度和科學的管理體系。電信企業(yè)做好預算管理工作，發(fā)揮預算管理在企業(yè)管理中的作用，要做好以下幾方面工作。
一、建立健全預算管理組織體系
為了順利開展預算管理工作，發(fā)揮預算管理作用，首先應建立健全各級預算管理的組織機構，負責研究和落實預算管理的相關政策，組織開展預算管理工作。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，確定經營方針和投資方向，審核、批準、下達年度預算目標；在經營環(huán)境發(fā)生重大變化時，制定預算目標調整決策，并審批調整方案；協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中地重大問題，監(jiān)督所屬各級預算單位嚴格執(zhí)行預算；明確各專業(yè)部門在預算管理工作中的職責，各專業(yè)預算部門做到分工協(xié)作、權責明確、管理到位。
二、完善預算管理制度
為保證預算管理工作的正常運行，要建立完整的預算管理辦法，對預算管理組織機構及工作職責、預算編制流程、執(zhí)行控制、預算調整、預算分析、預算考核及獎懲制度等做明確規(guī)定。財務預算指標體系要口徑統(tǒng)一、定義清晰，與會計核算口徑保持一致，便于預算管理的操作和執(zhí)行，同時充分考慮專業(yè)部門的管理需求，滿足經營管理需要。
三、預算管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎
預算管理工作要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以市場為導向，以客戶為中心，制定業(yè)務經營計劃及資源配置方案。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的視角下開展預算管理，重視長期目標，短期的預算指標要與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相適應，各期編制的預算要有銜接性，各年度、季度和月份預算的推行有助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現，這樣可以使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。
四、制定科學合理的預算指標
預算指標要客觀公正，經過努力可以實現，發(fā)揮正向激勵的作用。企業(yè)預算的基礎是收入預算，收入預算以經營計劃為基礎。正確分析用戶需求、資費標準、市場份額、各項業(yè)務的發(fā)展前景、競爭態(tài)勢等情況，既要參考同期數據，更要參考各省、各地市的業(yè)務發(fā)展情況，避免鞭打快牛。只有做好充分的市場調研與預測，確定了合理的經營計劃和收入預算，相應的成本費用預算就能比較準確的預計出來。對于折舊攤銷、財務費用等相對固定成本，應根據資本性開支規(guī)模、融資成本等據實測算。對于人工成本、營銷費用、網絡運行成本等彈性成本，應基于收入增幅、收入規(guī)模、資產價值等相關驅動因素，按配比原則進行預算編制。對于其他管理費用，應基于成本定額和行業(yè)對標等因素測算。資本性支出預算應根據業(yè)務發(fā)展所需增加的通信能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合現有通信網絡資源狀況進行編制。為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算偏差過大所帶來的風險。這樣的預算目標才能作為績效考核的有效指標。
五、完善預算編制的流程
預算按照“兩上兩下，上下結合”的程序編制。總部根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標，制定編制預算指導意見和編制指南，下達至各級預算編制單位。各級預算單位按照下達的預算編制要求，結合本地市場情況、競爭狀況和經營實際，經分析、測算、平衡后編制上報預算草案。總部經審核、匯總、平衡后，根據經營目標要求，通過全面預算質詢、平衡銜接，提出調整意見。下級單位按照上級的調整意見，修改預算草案并上報，總部將經審批通過的預算目標下達至各預算單位。通過上下結合的預算目標溝通方式，達成公司總體預算目標。
六、建立有效的考核與獎懲制度
強調預算的嚴肅性和規(guī)范性，嚴格考核，促進預算責任的有效落實。一方面要將預算指標與預算的實際執(zhí)行結果進行比較分析，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作；另一方面對員工進行公正的獎懲，獎勤罰懶，以正向激勵為主，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，全面實現公司的各項預算指標和戰(zhàn)略目標。
第7篇：經營計劃的定義范文
關鍵詞：農村信用社 內部控制 內涵
農村信用社是中國金融體系的重要組成部分，也是目前主要的合作金融組織形式。雖然我國理論界最近幾年一直在對我國農村信用社的內部控制理論進行研究，但對內部控制的研究依然遠遠不夠，仍有一系列的問題需要深入的研究探討。本文正是從我國農村信用社內部控制的內涵人手，借鑒相關的研究理論，提出改善內部控制的建議。
一、農村信用社內部控制的內涵
1、農村信用社內部控制的定義
農村信用社內部控制與一般內部控制的原理也是相通的，結合農村信用社的經營特點，農村信用社內部控制的定義可表達為：農村信用社管理層為實現既定的經營目標和防范金融風險，對內部各職能部門、分支機構及其員工從事的業(yè)務活動進行風險控制、制度管理和相互制約的一系列方法、措施和程序的總稱。農村信用社內部控制的定義，還可以細分為兩個層次來理解。按照控制的范圍來劃分，可分為內部會計控制和內部管理控制。健全的組織結構、恰當的職責分離、嚴格的授權，內部會計控制是內部控制的核心內容，指農村信用社為鑒別、分析、分類、記錄和報告業(yè)務經營及其相關活動而建立起來的會計方法和措施：內部管理控制是內部控制的具體方法，是指農村信用社為提高經營效率、確保經營決策得以實施，在組織結構、人員素質、授權審批制度、職務分離、法規(guī)、內部審計等方面采取的一系列具有組織、制約、協(xié)調功能的業(yè)務控制、措施及程序。
2、農村信用社內部控制的目標
農村信用社無論在建立內部控制制度之始，還是在不斷加強和完善內部控制體系的過程中，都應該牢牢把握住內部控制的目標，才能做到有的放矢，使內部控制的各項方法、措施及程序在自身的管理和經營中發(fā)揮有力的作用。具體來講，農村信用社建立有效的內部控制體系所要達到的目標，有以下幾個方面。
1)確保金融法律規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行
在市場經濟條件下，任何經濟活動和經營行為都必須在法律的嚴格規(guī)范下進行，企業(yè)的正常運行必須建立在遵守相關法律法規(guī)的基礎上，而金融企業(yè)無一例外地要受到比一般工商企業(yè)更為嚴格的監(jiān)管。內部控制規(guī)定了處理各種業(yè)務所必須遵守的制度和程序，將組織內部各職能部門執(zhí)行法律法規(guī)的情況反映出來，通過授權批準程序使決策層得以控制和指揮本企業(yè)的一切業(yè)務活動。
2)確保風險控制在規(guī)定的范圍之內
金融風險是金融機構業(yè)務經營過程中造成各種損失的可能性，是客觀的、普遍存在的，完全規(guī)避各種風險是不太可能的。問題是如何有效地防范、控制和化解風險，將風險造成的損失控制在最小的、可接受的范圍內。金融業(yè)作為一個特定行業(yè)，具有高負債、高風險等特點，經營的產品是貨幣及其它衍生金融產品，容易成為犯罪分子作案的目標，其經營管理中存在一系列高風險環(huán)節(jié)，要求建立與其業(yè)務性質及規(guī)模相適應的完善的內部控制制度，以防范可能產生的各種風險。
3)確保自身發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的全面實施
有效的內部控制體系必須確保農村信用社的業(yè)務能夠根據管理層制定的政策以審慎的方式進行經營，如只有經過適當的授權才能進行交易，資產能得到保護而負債受到控制，會計及其它記錄能夠提供全面、準確和及時的信息，管理層能夠及時發(fā)現和評估業(yè)務的風險等。
二、農村信用社內部控制的內容
按照控制活動的具體表現形式，農村信用社的內部控制方法可分為崗位設置控制、授權批準控制、程序控制、預算控制、實物控制等。每一種控制方法都有其自己獨特的作用，在農村信用社經營管理中已被廣泛應用。
1、崗位設置控制
崗位設置控制是對農村信用社內部崗位設置、職位分工的合理性和有效性所進行的控制。農村信用社內部部門設置和職位分工應遵循相互制約、相互配合的原則，要建立三道監(jiān)控防線：一是建立一線崗位雙人、雙責為基礎的第一道防線，屬于單人、單崗操作的要有后續(xù)監(jiān)督機制。二是建立相關部門、崗位之間相互制約的工作程序作為第二道防線。按照內部控制原理，信用社要對不相容職務進行分離。所謂不相容職務，是指某些職務如由一名雇員擔任，則其既可以弄虛作假，又能夠自己掩蓋自己錯弊行為的那些職務。三是建立內部監(jiān)督部門對各崗位、各業(yè)務部門、各項業(yè)務全面實施監(jiān)督的第三道防線。內部監(jiān)督部門作為對業(yè)務的事后監(jiān)督機構，必須獨立地監(jiān)督各項業(yè)務活動，同時及時將檢查評價的結果反饋給最高管理層。
2、授權批準控制
授權批準控制是指農村信用社的各項業(yè)務必須經過授權批準才能進行，其中包括：(1)授權批準的范圍，通常企業(yè)的所有經營活動都應納入其范圍。(2)授權批準的層次，應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責。(3)授權批準的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免責任不清，一旦出現問題又難咎其責的情況發(fā)生。(4)授權批準的程序，應規(guī)定每一類經濟業(yè)務審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。信用社內部的各級管理層必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業(yè)務。
3、程序控制
程序控制也叫標準化控制。它是指對一些重復出現的常規(guī)業(yè)務，制定標準化的處理程序，以減少業(yè)務操作的失誤和差錯，提高工作效率。程序控制包括制定信用社的規(guī)章制度和指定操作規(guī)程兩個方面。規(guī)章制度是關于信用社運作過程中的原則意見和一般規(guī)定，而操作規(guī)程是在規(guī)章制度的基礎上制定的更加詳細的適應信用社業(yè)務操作的規(guī)范和程序。按業(yè)務分類，規(guī)章制度和操作規(guī)程主要包括：授信業(yè)務規(guī)章制度和操作規(guī)程，資金業(yè)務規(guī)草制度和操作規(guī)程，柜臺業(yè)務規(guī)章制度和操作程序，財務制度、會計制度和會計核算操作規(guī)程等等。由于計算機的普及與應用，農村信用社的許多操作都已通過計算機來完成，操作程序通過軟件設計來實現。
4、預算控制
預算是為達到農村信用社既定目標編制的經營、資本、財務等年度總體收支計劃，從某種意義上講，預算也是對農村信用社經濟業(yè)務規(guī)劃的授權批準。農村信用社預算控制實際上是一種目標控制方法，它的控制作用有：(1)預算確定了信用社的整體目標，制定為達到這一目標所應有的各類經營計劃和為配合經營計劃而應有的財務收支計劃。(2)在業(yè)務執(zhí)行和收支執(zhí)行過程中，嚴格執(zhí)行預算計劃，并在必要時酌情調整計劃，以確保計劃的可執(zhí)行性。(3)及時和定期做出反映實際和預算的業(yè)績報告，以公正考核工作成果，并及時糾正偏差，確保預定目標的實現。(4)通過預算劃分權責，使信用社高層保持集中控制有效，又同時不減弱各級管理人員的責任。
5、實物控制
內部控制各種方法都有保護資產安全的作用，這里所述的實物控制是指對實物資產的直接保護。為了保證業(yè)務活動的需要，農村信用社要持有大量的實物資產，主要包括現金、有價證券、重要空白憑證、業(yè)務用章、密押、合同契約和各種固定資產等等。農村信用社的實物資產控制主要內容包括：(1)限制直接接觸，限制直接接觸主要指嚴格限制無關人員對實物資產的直接接觸，只有經過授權批準的人員才能夠接觸資產。限制直接接觸的對象包括限制接觸現金、其他易變現資產與存貨。(2淀期盤點，建立資產定期盤點制度，并保證盤點時資產的安全性。通常可采用先盤點實物，再核對賬冊來防盤盈資產流失的可能性。對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。(3)記錄保護，應對企業(yè)各種文件資料妥善保管，避免記錄受損、被盜、被毀的可能。對某些重要資料應留有后備記錄，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復，這對計算機系統(tǒng)尤為重要。
總之，農村信用社如果沒有健全有效的內部控制，難以全面有效地控制風險。農村信用社內部控制作為防范經營風險的第一道屏障，直接關系到信用社的資產質量和經營管理狀況。建立健全內部控制對于防范金融風險，保證資產安全，提高經營效率等都有著重要的意義。
參考文獻：
第8篇：經營計劃的定義范文
（一）內部控制的定義和目標
美國COSO委員會對于內部控制定義如下：為了達到提供可靠財務報告、遵循法律法規(guī)和提高經營效率效果等目標，提供合理保證而設計的過程。《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》中定義的內部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。
企業(yè)內部控制的目標是要預防企業(yè)在經營過程中會出現的各種風險，確保企業(yè)經營能夠順暢運行，實現經營目標。
第一，實現企業(yè)的最高目標。要有效實現企業(yè)的目標，就必須及時對構成企業(yè)的資源進行合理的組織、整合與利用，確保這些資源要處于一定的控制之中運營。企業(yè)的所有經營活動和控制行為的依據是實現企業(yè)最高目標。
第二，提高資源的使用效率。企業(yè)經營理想化的結果都是應用較低的成本獲得較高收益，這就需要應提高資源的使用效率。
第三，保證銷售業(yè)務有效運行。內部控制應做到保證合理分配銷售費用，做好市場調研工作，同時確保銷售訂單有審批，按時供貨，做好售后服務等控制。
（二）商品流通企業(yè)銷售業(yè)務內部控制的重要性
企業(yè)的產品不能實現銷售的持續(xù)增長，勢必會導致企業(yè)的長期經營陷入危機，影響企業(yè)盈利。銷售業(yè)務內部控制是企業(yè)內部控制的核心部分，在整個內控體系中占有重要地位。而對商品流通企業(yè)來說，在銷售業(yè)務中如有銷售策略不當，或是沒有及時發(fā)現市場變化，都有可能導致企業(yè)出現產品銷售不暢，庫存積壓現象。
二、商品流通企業(yè)銷售業(yè)務內部控制分析
（一）商品流通企業(yè)銷售業(yè)務內部控制環(huán)節(jié)及控制方式
1、商品流通企業(yè)銷售業(yè)務內部控制環(huán)節(jié)
（1）銷售計劃管理
在每年末企業(yè)根據本年的實際銷售情況，以及通過市場調研所獲得的有關客戶需求、競爭對手動態(tài)等相關信息，經過科學合理的分析，對下一年的銷售情況做出預測。該環(huán)節(jié)主要風險是：如果銷售計劃不適應企業(yè)，就會導致產品生產安排不合理。
（2）銷售定價
商品流通企業(yè)要制定嚴格的價格制定政策，規(guī)定價格制定的基本方法，以及折扣等優(yōu)惠條件的限制。該環(huán)節(jié)的風險包括價格過高減弱產品的競爭力，或是價格過低而導致企業(yè)毛利率太低。
（3）訂立銷售合同
銷售業(yè)務要簽訂規(guī)范、有效的銷售合同，對經常性的業(yè)務，企業(yè)應該有自己的合同范本。該環(huán)節(jié)的主要風險有：簽訂合同時，因疏忽使得合同內容存在重大疏漏；制定銷售價格和收款期限時可能會違背企業(yè)相關銷售規(guī)定。
（4）發(fā)貨
發(fā)貨是企業(yè)根據與客戶簽訂的合同，并向客戶發(fā)出商品的活動。如果企業(yè)不按照合同內容發(fā)貨，勢必會引起銷售爭議、導致應收賬款增多，最后形成壞賬。
（5）收款
企業(yè)應密切關注未收回款項的情況，及時對應收賬款進行追要。對于追收欠款要形成體系，按欠款的不同時期采取相應適宜的追要策略。企業(yè)對收款環(huán)節(jié)管理不到位，就可能導致銷售款項不能及時收回或形成壞賬等風險。
（6）會計控制
財務部門應對發(fā)票及應收賬款進行監(jiān)督，同時也要對企業(yè)相關費用進行預算管理，以防止賬實不符、賬證不符，費用過高等風險。
2、商品流通企業(yè)銷售業(yè)務內部控制方式
內部控制方式是指根據風險評估的結果，通過對識別出的風險進行分析后得出了風險應對措施，實現內部控制目標而采取的具體內部控制方式。商品流通企業(yè)銷售業(yè)務內部控制方式有以下幾種：
（1）銷售計劃管理控制
企業(yè)應當根據自身的年度目標和生產經營計劃，制定每年銷售計劃和每月的銷售計劃。對制定的銷售計劃與實際銷售狀況相對比，做出合理判斷，調整原來銷售計劃。
（2）市場調研控制
企業(yè)為了使產品的銷售決策質量更加合理，產品銷售中的問題有更好解決方案。有必要系統(tǒng)地、收集和分析產品相關信息，進行市場調研，進一步調整銷售決策。
（3）預算控制
預算控制要求企業(yè)根據以往各期的情況，結合對未來的預測，運用合理的方法和可靠的數據做支持，正確估計未來將要發(fā)生的費用，以減少企業(yè)在某些方面費用支出過高。
（4）會計系統(tǒng)控制
會計系統(tǒng)控制是指企業(yè)的財務部門根據相關的會計政策法規(guī)，監(jiān)督和反應企業(yè)的經營活動，對企業(yè)銷售、發(fā)貨收款業(yè)務及費用管理進行控制。
（二）完善銷售業(yè)務內部控制的建議
1、實行權利下放，提高銷售能力
上層管理人員應適當放權，聘請外部職業(yè)經理人，把管理權限交給更有能力的職業(yè)經理人。特別是在銷售方面，由于各市場經理在整個銷售體系中起著重要的作用，企業(yè)銷售經理管理能力和業(yè)務水平能力對公司的效益產生直接的影響。同時，下放銷售部門公司經理經營銷售產品的權利，把整個產品銷售的業(yè)績作為評定經理的一個標準，這樣既減輕了公司的負擔，又對銷售部門施以壓力，以此提高企業(yè)銷售能力。
2、實施銷售費用預算控制，強化會計系統(tǒng)控制
商品流通企業(yè)應加強銷售業(yè)務的內部控制，進行銷售費用預算控制，合理預測未來將要發(fā)生的銷售費用。嚴格銷售費用支出的預算管理，建立合理的資金審批制度，讓資金使用變得科學，降低可控費用。運用會計系統(tǒng)控制，對銷售費用存在的風險點進行控制，財務部門應根據企業(yè)情況定期對銷售費用進行審計，確保銷售費用的合法性和合理性。
3、加強市場調研機制，執(zhí)行風險控制
市場調研，是指為了提高產品的銷售決策質量、解決存在于產品銷售中的問題或尋找機會等而系統(tǒng)地、客觀地識別、收集、分析和傳播營銷信息的工作。商品流通企業(yè)應定期進行市場調研工作，包括同類產品的市場銷售情況，價格情況，供需特點等方面進行調查。也應對競爭對手的經營情況、供貨情況、發(fā)展趨勢有所關注。確保能夠及時把握市場的變化，如果對企業(yè)現有產品戰(zhàn)略或者存貨有較大影響時，要及時商討應對戰(zhàn)略。
第9篇：經營計劃的定義范文
1.全面預算管理的內涵。
目前，我公司將全面預算管理作為公司內部全方位、全過程、全員參與的一套管理體系，在我公司起到了以下幾點作用。
首先，全面預算管理是我公司實現整體戰(zhàn)略的工具。即通過全面預算管理將整體戰(zhàn)略目標轉化，分解為省公司、分公司、縣公司的經營目標和各項工作，保證我公司戰(zhàn)略目標的實現。
其次，全面預算管理是我公司一個綜合協(xié)調各單位經營活動的過程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通，保證各單位、各部門互相聯系、協(xié)調一致，合理配置各項資源。
最后，全面預算管理是我公司實現各單位責權利統(tǒng)一的手段。各單位在承擔本單位預算目標時，獲得完成該目標所必需的資源，同時按照其承擔的責任及預算達成情況予以考核和評價。
2.全面預算管理的體系。
我公司全面預算管理體系包括管理模式、編制模型、管理流程、組織結構與信息系統(tǒng)等方面內容。其中，我公司將運營支出預算管理為核心，關注年度預算編制和分解和日常預算管控與調整及相互銜接。具體見下圖。
這里需要說明的是，信息系統(tǒng)對于預算管理起到非常重要的作用，它將預算管理的各個流程、規(guī)范固化到系統(tǒng)中。
預算管理體系見下圖：
（1）預算管理內容。
我公司全面預算管理體系在預算內容上分為業(yè)務預算、財務預算和資本開支預算。具體內容如下：
業(yè)務預算：是指對公司主要業(yè)務指標的測算，如用戶數、計費時長、資費、網絡運行等。
財務預算：包含運營收入、支出、其他業(yè)務收支、財務費用、資產增減、資金收付等，最終形成的預計損益表、資產負債表、現金流量表。
資本開支預算：是以業(yè)務發(fā)展預測為基礎，形成的新建、擴建、改建等固定資產投資項目和零星固定資產購置的資本性支出預算。
（2）預算管理組織。
為了保障全面預算管理流程的有效實施，我公司在現有組織架構基礎上，分別建立了省公司和地市公司兩級以流程為導向的、跨部門的全面預算管理組織。
預算管理的組織體系見下圖：
二、全面預算管理的戰(zhàn)略、預算、績效的閉環(huán)管理
在實踐中，如何通過全面預算管理，將戰(zhàn)略、預算、績效三者形成一個閉環(huán)體系，具有較大的難度。我公司的具體做法如下：
1.明確公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略逐項、逐層分解成具體的舉措、經營計劃。
一是確定公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略由公司管理層、相關部門等，根據集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結合所處的內外部環(huán)境、市場競爭狀況等，綜合分析后確定。
二是確定行動計劃。在確定公司戰(zhàn)略的基礎上，確定各部門的分工、責任、時間點等，各部門據此制訂出具體的落實計劃。如我公司提出“新增收入份額、凈增客戶份額不低于50%的戰(zhàn)略目標”，市場經營部則需要制訂出大眾市場的經營計劃，如“深入拓展農村市場，完善農村市場的經營體系”、“打造新一代營業(yè)廳等。
2.梳理業(yè)務活動，將其貫穿運營支出預算管理的全過程。
（1）梳理業(yè)務活動。
我公司在運營支出的預算編制中，引入了業(yè)務活動。以各部門職責和作業(yè)流程為基礎，分別從市場營銷、網絡、綜合管理等3個線條定義了22個二級業(yè)務活動類型、90個三級業(yè)務活動，作為年度預算編制和日常管控的切入點。
業(yè)務活動體系見下圖：
（2）將業(yè)務活動貫穿整個運營支出預算管理過程。
在梳理業(yè)務活動的基礎上，將各部門制訂的經營計劃、經營舉措，分門別類歸到各級級業(yè)務活動中。
在歸類的基礎上，相關部門和財務部需緊密配合，確定各部門經營計劃、經營舉措的主要驅動因素，如新增××萬客戶、每用戶成本投入等。通過匯總形成了總體的運營支出預算、資本開支預算等。
3.根據戰(zhàn)略，結合預算，同步制訂績效考核辦法。
績效考核是實現全面預算中各單位責權利統(tǒng)一的重要手段。績效考核辦法的制訂要注意幾點：
（1）圍繞戰(zhàn)略目標制訂績效考核辦法。
我公司在制訂績效考核辦法時，緊密圍繞戰(zhàn)略目標。如針對“新增收入份額不低于50%”的目標，我公司制訂了新增收入份額的考核指標，以確保這一目標能夠得到有效的關注、執(zhí)行。
（2）結合預算制訂績效考核辦法。
預算實際上反映的是戰(zhàn)略如何被落地執(zhí)行。在編制的預算中，有些關鍵指標對戰(zhàn)略的實現有至關重要的影響，這些指標就需要考慮是否納入績效考核辦法。
如為了達到10%的收入增長目標，公司需要在下一年度凈增300萬的客戶，存量中高端客戶保有率需達到90%以上等。由于以上這些指標是收入增長的關鍵節(jié)點，因此就需要將其納入績效考核辦法中。
（3）績效考核辦法的制訂與預算的編制要同步開展。
預算和績效考核辦法都對戰(zhàn)略的實現有極其重要的影響。因此，我公司一般都將兩者同步啟動、同步完成、同步提交公司管理層、同步征求地市公司意見。這種做法最大的好處，就是能促使各級管理人員將預算和績效統(tǒng)一起來，進行統(tǒng)籌的考慮。
三、項目化管理在全面預算中的應用
為確保年度經營目標的精確達成，更好地銜接業(yè)財流程，我公司對運營支出采用項目化管理模式。
項目既是全年關鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結果，同時也是銜接業(yè)財的橋梁，是預算編制、執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對象和載體。
項目化預算管理即以單個獨立的業(yè)務項目作為預算管理的起點，各個成本中心在公司分解的預算額度內進行項目立項，按項目進行預算費用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至分析等。
1.項目的分類。
依據重要性原則，將項目劃分為重點項目和虛擬項目兩大類。
一類是重點項目：是指和公司戰(zhàn)略緊密相關，需要公司決策層一事一批的項目，可能會跨越多個會計期間、產生多個業(yè)務活動、消耗多種資源。
一類是虛擬項目：是指公司各單位日常運作需要的經常性支出、金額相對較小或結算標準明確、不需公司決策層一事一批的費用，如差旅費等。
項目可以分層級進行管理，一個項目可細化分解成多個層級項目，此項目可稱為“母項目”，細化的項目稱為“子項目”。
2.項目的執(zhí)行控制。
項目立項審批通過后，后續(xù)的合同簽訂、報賬、預提等均需要關聯已經立項的項目，并檢查預算可用額度。如果執(zhí)行超過了所設定的額度，則需要先追加預算。
項目負責人需定期檢查各自所負責項目的預算完成情況，對進度發(fā)生變化的項目進行調整。對于未按計劃如期開展的項目，或者取消的項目，其額度應釋放，在公司層面進行重新分配。
總之，項目化的管理方式，確保了“有預算不超支，無預算不開支”，對全面預算管理起到了非常重要的保障作用。
四、標桿管理和預算管理的融合
我公司將標桿管理引入到了預算管理體系中，在預算的編制、執(zhí)行控制、評估反饋等環(huán)節(jié)都應用到了標桿管理的理念。
1.標桿增強了預算的可評價性和可對比性。
我公司主要采用比率法、業(yè)務量法進行預算編制。在此基礎上為增強預算的可評價性和可對比性，我公司引入標桿管理。即對重要的驅動因素設置標桿，如每放號酬金、板件維修率等。標桿結合業(yè)務量預測，可以更好地編制各類預算。通過標桿，也實現了縱向、橫向的標桿對比。
2.標桿管理增強了資源投入效果的評估。
將公司資源使用情況與標桿水平進行比對，挖掘差異原因，提出解決思路供相關人員參考，有利于提升公司資源使用效果。
