生產運營戰略的可見性精選(九篇)

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第1篇：生產運營戰略的可見性范文

有這種煩惱的遠不止該高管一人，不同行業的財務人員和供應鏈領導者都在反映此類問題，他們所在的企業正在苦苦掙扎尋求著可持續改善庫存材料和性能的方法。

庫存表現是與其相關的庫存管理和庫存活動控制的結果。用在庫存方面的資金是一項投資，而好的庫存表現則是這項投資獲得的最大收益。減少庫存量雖然是提升庫存表現的一個辦法，但這只是庫存績效管理的多個目標之一。在一般情況下，良好的庫存績效管理涉及的因素很多，包括服務水平、產品的可用性和產品的盈利組合，以及減少庫存量以保持正確的產品盈利組合、產品供貨能力、供貨水平可能造成的風險。通常情況下，通過減少庫存得到優秀的庫存性能的原因常常與公司行為、生產相關的計劃和庫存管理策略有關。

庫存表現的普遍規則

庫存表現不佳的問題大多源于供應鏈和財務管理人員認為庫存只是一個確保持續供應的手段的錯誤觀念。他們主要的精力集中在傳統庫存管理的“三條腿”，即：庫存調配（在哪個庫的哪個地方分配多少量），補貨（數量，價錢，什么時候下單）和控制（計數和精度）。但最近，許多企業已經開始從庫存推動經營業績的作用中獲得更多的效益。確實，庫存更應該被看作是通過改善客戶服務，提高收入，并簡化運營效率，從而帶動企業業績的一種手段。

為了獲得在庫存方面投資的最佳收益，全球供應鏈領導者應該在考慮到所有的供應鏈及其相關功能的情況下建立一個全面的庫存績效體制框架，并且，領導者們應該了解這些功能是如何共同促進庫存性能的。該框架的目的是辨別并分析庫存績效結果與相關業務、市場活動之間的聯系及驅動關系。因此，這樣做的目的是為了用庫存業績的觀念去了解影響庫存的因素（驅動因素），而不是只著眼于當前的庫存水平和庫存不平衡問題。

了解這些驅動因素有助于把庫存策略下放到企業內可操作的層面。有了正確的治理結構和流程，這種更全面的庫存管理方法可以幫助財務和供應鏈管理人員引導那些可推動持續提升的轉型變化。

以下是一些令企業達成更好的庫存表現的商務因素，其中包括：

? 業務增長：進入新市場和新興市場增快了產品擴散的速度，增加了供應鏈復雜性。產品創新周期和產品生命周期不斷加快，也增加了庫存表現良好的難度。此外，客戶們不斷增長的期望也在增加產品的復雜性和促使企業縮短訂單的響應時間。

? 降低成本：公司正在采取多種方法降低成本，每個公司都有自己的一系列問題。一是努力降低源頭的材料成本，例如，延長交貨時間，并提高供應的可變性；更多的供應鏈服務外包。在這些因素之上，資金壓力使得庫存投資迅速減少，這可以帶來暫時的好處，但也可能對庫存組合情況和服務水平造成不利影響。

? 結構的變化：企業為了利用集中式的管理模式來提高稅務效益而創造的全球供應鏈樞紐，往往會造成關鍵功能，例如計劃和采購活動，從核心制造和分銷活動中分離。在這個分離過程中，政策和技術的調整，可能會對庫存的性能產生不利影響。

? 供應風險緩解：擴大供應鏈的地理覆蓋范圍可能會增加供應短缺和故障的風險。端到端的庫存可見性的缺乏，與供應的不確定性，都可以促進整個供應鏈中多余庫存的對沖。

在試圖有效地管理世界各在改進工藝和技術方面投入巨資，以實現在正確的時間和位置得到正確數量的產品的目的。有些企業利用投資來實現可持續庫存的性能改進，包括更好的填充率和庫存周轉率。然而，大多數公司都發現，他們為了提高庫存的投資并沒有得到預期的收益。

其中一個原因是，全球化擴大了供應鏈的廣度和公司的復雜性，這就造成投資在全球庫存內擴散。不同貿易伙伴之間不同功能的政策、流程、技術和數據試圖共同推進庫存性能。每一層新增的功能性實體，都是為了試圖管理更高的庫存水平，及其伴隨的變化性和偏向性。不幸的是，企業為了協調這些多方變化而付出的投資，往往大于企業從這些投資中得到的收益。

除了占用了有限的資金資源，跨多個組織的協調政策、流程、技術和數據還會有一些其他的影響。包括：

? 倉庫：倉儲水平的提升、庫存延時的增加導致庫存成本的增加。

? 運輸：庫存結構問題與庫存表現下降導致運輸費用增加，因為冗余產品的轉移以及超額運費。

? 減值：庫存延遲的增加，再加上產品的消費周期縮短，增加了庫存每年的資產減值。

? 制造：對于許多公司來說，庫存過剩（換句話說，產品的可用性降低）可能會導致生產廠停工，并且這是生產廠家意外停機的關鍵因素，并會隨之產生大量的相關支出。

從三個角度來思考改進庫表現

試圖解決庫存的性能問題但卻失敗的方法通常至少具有以下4 個特征：

一、庫存量減少（而不是性能）被視為首要目標。

二、庫存的表現僅僅被作為其他性能改進項目的配套附屬優勢。

三、系統和技術被過分地強調為“解決方案”。

四、實現和維持庫存的性能指標缺乏重點指向。

如果想要實現持續改進庫存的表現的變革戰略，那么全球性的擁有復雜的供應鏈的公司領導者們需要從根本上重新思考其績效表現目標的制定方式，以及跟蹤評估這些目標的方式。可以從以下三個角度來思考實現這一轉變：

整體分析：正如前面提到的，庫存的表現是受跨職能的政策和能力，包括產品開發、需求管理、供應管理以及訂單履行影響的。一流的庫存是以理解如何令所有功能全部提升，并與決策相關的職能部門之間的權衡開始的。這種權衡的一個簡單的例子可以是一個銷售組織對于低優先級的產品（或盈利不太理想的產品）的承諾交貨日期的訂單做出的獨立決定，這將引發生產批次及數量遠遠超出目前可承擔的訂單數量的情況。

專注于驅動因素：公司應識別并分析定義出庫存績效結果和影響這些結果的在運作和市場行為之間的驅動因素。專注于驅動因素可以提高公司重點投資的能力，因為其能更好地理解正在推動其庫存高性能運轉的元素的因果關系。專注于驅動因素，可以帶來庫存策略確實下放到適應于組織內的可操作的水平。總的來說，庫存的性能是由三個主要杠桿來驅動的：周期時間壓縮（供應期提前），需求和供給的同步，以及庫存的所有權抵消。通常情況下，大多數對庫存的驅動因素的影響可在這些杠桿之下進行分類。

有效的治理：多功能的投資是用于促進提升的，其應在已建立的庫存策略表現的背景下被評估和執行。有效的管理可以幫助優化，組織，執行并評估公司的投資策略并與將它們適用到更廣泛的經營策略和更好的業績目標中。有效的治理應設在哪個環節，是大多數公司所面臨的艱難決定。理想情況下，有效的公司管理體制將匯集成跨職能項目管理組織（PMO），一些公司也把有效治理應用到銷售和運營規劃（S＆ OP）與跨職能的綜合業務計劃（IBP）中。

庫存績效管理（IPM）是用專注于快速識別策略組合、優先級劃分和調整以推動庫存績效持續改善，繼而實現持續效益的管理框架。IPM 囊括了策略，項目管理，項目執行，監控性能實現（監測實現庫存舉措的好處所取得的進展）和可持續發展的業績成果的開發和建立，以及識別（在性能目標已經實現后，不重復計算權利和利益的分配）。

IPM 的四個階段

IPM，是支持通過鏈接方式綜合庫存績效財務，運營和組織的驅動因素的一種全面的方法，涉及四個階段。在初始階段，專注于識別，量化和評估整體策略。后續階段強調建立有效的程序管理機制，定義IPM 戰略的框架內執行的措施，并著手于實現和擴展性能優勢。

第一階段：業績比較基準和診斷。第一階段包括為了量化改進目標，并優先考慮該對性能影響最大的庫存驅動因素分析基本性能和與驅動因素的關聯性。為了確定潛在的需要改進的地方，企業應承擔產品開發，產品生命周期管理，客戶簽約，客戶訂單管理，需求規劃，庫存管理（部署，補貨和對它們的控制），運營規劃和調度，以及采購和進行全面審查制造過程。

第二階段：有效的庫存性能發展戰略。有效的庫存性能發展戰略包括開發基于數據分析結果的策略，與對直接影響到庫存性能的商業行為進行的評估。這需要透徹了解過去及現在的戰略改進項目、業務目標、預算和財務數據。這一分析的目的是為了對性能的影響、投入、計劃投資組合和持續時間進行了解。

第三階段：管理與執行程序。一旦庫存性能改進戰略的策略和授權到位，下一步就是要建立項目管理和項目治理結構以跟進活動的執行。第三階段代表著最費錢的也是資源最密集的階段。在這個階段，戰略開始轉換成現實，效益也開始累積。

第四階段：效益實現和推廣。IPM 不是一個事件，而是充滿原則的生態系統。出于這個原因，第四階段涉及連續監測、分析和調整。

第2篇：生產運營戰略的可見性范文

【關鍵詞】人力資源薪酬管理；績效考核；現代企業管理

1引言

在現代企業人力資源薪酬管理機制中績效考核工作占有較為重要的地位，為了解決不斷暴露的各類管理問題，必須集中力量革新管理機制，制定符合現實情況的績效考核指標與監管措施，充分調動各級職工的工作積極性。通過改善績效考核機制，可提高薪酬管理工作的合理性，進一步提升各級員工對企業管理政策的認同感，引導各級職工在績效管理政策的刺激下根據明確的標準評估自身工作狀況。

2人力資源薪酬管理中績效考核的基本特點與重要性研究

績效考核可被概括為人力資源部門定期考查各級職員在自身崗位上執行企業管理規則、完成日常工作任務的質量與具體效果的管理活動，此類管理活動可幫助企業管理者快速達成建立完善內控機制、強化員工團隊歸屬感的基本目標，是人力資源管理與人才培育活動正常實施的關鍵性依據與基礎，可推動企業在預定時間內達成既定的戰略發展目標，其核心目標在于強化員工的自我控制能力與遵守紀律的意識，進一步提升其工作效率，讓多數職工轉變工作態度，主動配合上級的管理，深入發掘員工的工作潛能，全面提升整個團隊的績效。管理者可通過組織開展系統性的績效考核工作，評估各部門負責人與基層職工團隊的工作能力、階段性工作業績，引導有工作積極性的員工通過展現自身才能獲取更多經濟利益，實現個人社會價值與職業發展理想[1]。高水平的績效考核工作能夠讓企業與職工之間建立雙向的需求關系，實現優化人力資源管理機制、提高資源利用率的基本目標。負責考查職工工作能力的人力資源部門工作人員可使用定期測試、面談、在線互動等方式，與被考查職工進行交流，分析其在不同階段工作中所秉持的工作態度，評估其參與各項公司基本業務的主動性與積極性，幫助職工制定更為完善的職業發展規劃，管理者可將企業的整體性經營目標與發展戰略融入績效考核機制之中，評估各級職工能夠在企業的新戰略中能夠發揮的作用與正面價值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力資源[2]。

3績效考核工作中常見的問題與困難分析

3.1管理目標缺乏明確性

企業管理者未能立足于實際情況分析績效考核工作的實施環境與意義，存在較大的認知偏差，未能清楚地界定績效管理工作在薪酬管理機制中的重要性與實施方式，對績效考核怎樣實施、要解決怎樣的問題缺乏準確、全面的認知。負責考核工作的工作人員將績效考核視為確定企業階段性經濟收益分配方式的工具與參考標準，考核結果無法反映各級職工的真實工作狀況與完成業務的效率[3]。

3.2考核指標不清晰

績效考核的具體指標具有模糊性、不可見性，考核指標設置未能突出不同崗位職工的具體職責與使命，未能建立搜集不同階層職工意見的信息反饋網絡，負責考查績效的工作人員不了解基層職工的工作環境，經常錯誤地采用脫離現實的標準評估負責一線工作的職工的階段性工作成果，而考核指標存在不完整性與模糊性，限制了人力資源薪酬管理機制發揮自身特有的優勢與指導價值，拉低了企業績效考核工作的正確性與利用人力資源的效率[4]。

3.3未能制定配套的獎懲措施

企業人力資源薪酬管理體系不具備較強的激勵作用，無法讓更多職工主動投身于企業的日常生產經營活動之中，未能面向表現優秀的職工頒發不同形式的精神獎勵與物質獎勵，員工難以在持續性的工作中保持熱情與積極性，工作效率與業務處理質量水平無法獲得全面提升，工作效率與薪資待遇之間未能建立明確的正相關聯系，薪資待遇未能體現各級員工真實的工作效率與業務處理能力水平的差異，獎金的額度偏向一致，無法間接體現不同員工在能力層面的差距。此類錯誤的獎懲制度難以準確評定職工的勞動價值與付出，無法促進員工對自身工作態度、行為方式、處理業務的措施做出結構性調整，員工會逐漸失去積極完成任務的主動性，無法促進企業發展戰略的順利實現。

4改善績效考核機制、提高薪酬管理效率的正確策略研究

4.1明確績效管理的目標與具體實施路徑

企業管理者與人力資源部門的負責人應當對市場環境進行系統性調查，發現提升企業內部組織資源利用效率的正確路徑，健全企業生產、運營機制的組織形式，建立一個便捷、規范的信息化溝通平臺與資訊傳播網絡，進行從下到上、從低到高的自發性薪酬管理，提高各級員工主動參與階段性績效考核活動的自覺性，為企業進行較為合理的人力資源管理與項目開發提供可利用的現實性信息依據。人力資源部門負責人應當根據不同崗位的基本特性、業務的處理難度、人才招聘標準等因素制定不同的起薪點與薪資計算方式，做好階段性工作成果評價活動，根據員工的具體工作效率與處理問題的速度對其薪資待遇進行系統性調整，以此全面增強績效考核管理工作的實際效果，充分調動不同崗位員工的積極性與參與日常工作的熱情。

4.2制定系統性的考核標準

負責人力資源薪酬管理的工作人員應當根據以往績效考核工作的執行情況與實際考核結果，引入全新的考核標準與監管措施，將定性考核與定量考核、長期考核與短期考核等不同考核方式融為一體，全面提升考核活動在主題、內容、實施方案等方面的完善性與公平性，對各級員工在日常工作環境中的具體表現進行多角度、全方位的評估，進一步促進企業管理機制的發展，根據員工在自身崗位上所承擔的工作負擔大小制定考核的標準，讓管理人員能夠充分了解到企業管理活動在不同部門、不同領域的實施方式，對員工在不同時間段內的表現進行分類處理，根據實際情況調整評估指標，為企業的持續性發展提供制度性的保障。

4.3進行精細化管理，頒行配套獎懲措施

為了提升人力資源管理的實際效果，企業管理者應當采用符合實際情況的分級制考核方案與較為公平的企業經營利潤分配計劃。避免分散優質的人力資源，優化企業商務資源的分配方式，集中利用企業資源進行精細化管理。深入分析其他公司進行績效考核與績效管理的成功經驗與反面教訓，對現有的考核機制進行全面創新，完善配套的薪酬激勵機制。結合現實環境推出物質獎勵與精神獎勵的新形式，將各級員工所享有的物質待遇與薪酬和其在崗位上的工作成果相聯系，營造出較為合理的公平化、公開化競爭環境，保證相關獎懲制度能夠在現實環境中得以實施，發揮理想中的人力資源輸送模式調節效果，改善員工的工作環境，使之主動調節個人工作態度，制定富有激勵性質的薪酬分配措施，引入公開持股制度，進行商業性、社會性的薪酬分配調查，增強各級職工與企業之間的利益關聯性，通過改善績效考核標準與配套政策，完善企業的人才管理機制[5]。

5結論