績效獎金分配方案精選(九篇)

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第1篇：績效獎金分配方案范文

關鍵詞：醫院，績效，考核，和諧就醫環境

 

黨的十六屆六中全會提出了構建和諧社會的明確要求，構建和諧醫療環境，成為醫院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關的績效工資分配，則成為每次醫療改革所關注的問題，它直接關系到醫務人員的根本利益和醫院的內部和諧。

一：醫院績效管理產生及發展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節。績效考評是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據。我國醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革、醫療衛生改革及醫院管理實踐的發展應運而生的，并隨著醫院改革的深入被重視和應用。醫院績效管理是一個完整的系統，是由醫院領導、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調動員工的積極性和工作熱情，促使科室節約成本，節約醫療資源，提高醫療服務水平，從而更好地服務社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標和醫院總體目標相統一 醫院在國家醫改政策的指導下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據分配方案規范約束自己的醫療行為，盡職盡責為患者提供服務。每一崗位的工作人員，尤其是科室領導，所負責的工作應對醫院的目標、策略和發展有所貢獻，員工在醫院總體目標實現過程中也體現了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據，以醫療質量、醫療安全、服務質量、醫德醫風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫院通過院內系統，實現網絡管理，科主任、醫生，財務核算人員可通過各自的權限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發現工作中的不足，積極整改。

3、實現“量”的考核和“質”的考核相結合 實現綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內涵的，它必須達到規定的“質”的要求。2005年，國家衛生部在全國范圍內開展了以“質量、安全、服務、費用”為主題的“質量管理年”活動，對醫院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業務收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫療質量，醫療安全，護理質量，醫保執行，病人投訴，違規開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規范著醫療行為，不斷提高醫療服務質量，為患者服務。

4、強化成本控制，節約了醫療資源 醫療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業務量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設備的局面，科室開始關注成本開支情況，注重節約，并定期進行帳目核對，發現問題，及時改進。這樣，本身經濟效益提高了，也節約了社會醫療資源。

5、提高了中層領導干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某專科領軍人物，而績效管理又是全新的管理領域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫院中層通過定期培訓、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發內部不和諧問題及處理建議

在醫院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應會滋生一些內部矛盾。提出以下幾方面，并談談個人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發現造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現工作的數量和質量，獎優罰劣，以最低的成本消耗實現最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫療價格調整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術、新項目、新設備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應區分情況,采用適當調整保底獎標準、或在一定時間間隔內核發院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫院財力可承受范圍內，幫助科室度過難關，營造一個和諧的內部工作環境。

2：科室內員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發實行院、科兩級分配根據不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫生，強調醫生工作的重要性和風險性，體現在收入上醫護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫生，然后再在醫護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規定護士只按醫院平均獎核發，這樣一來該科護士收入也低于醫生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現。處理意見：（1）科室二級分配方案應本著公開、公平、公正的原則，經科室人員討論通過后形成制度執行，對執行中出現的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導，對科主任要進行指導和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領導可以了解職工的思想動態，以級對考核方案的認可度；院領導通過信息反饋可以了解職工的工作狀態,也可以了解和監督管理干部對其主管工作的把握情況。根據反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節約、綜合考核來計發，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發獎金的。由于工作內容和性質的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫院帶來效益，應該在績效收入上更多體現他們勞動的重要性。而職能部門認為應在兼顧公平的的基礎上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術科室傾斜，根據衛生部的文件，醫院在方案的制定上也都體現了這一點，只是執行中要根據具體情況及時調整，以適應醫院不斷發展的需要。（2）創建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設置，最好將科室職責印制為手冊，分發到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優罰劣，提高職能部門人員的服務意識和服務質量，更好地為一線員工服務。

四：總論

綜上所述，醫院在績效改革進程中不斷發展，醫院的考核制度也在實踐中不斷優化。考核牽動著每個部門、每個員工的神經，通過考核，不斷規范著醫生的醫療行為；通過考核，不斷加強部門間的協作和配合；通過考核，不斷增進了溝通和交流；通過考核，最終使醫院在提升自身效益的同時，提升社會效益。

第2篇：績效獎金分配方案范文

關鍵詞：醫院；全成本績效獎金核算制度；績效管理；科室

0引言

“全成本核算”是醫院財務管理中的一項重要組成部分。在醫療衛生機構間競爭日趨激烈的今天，國內許多醫院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫療機構必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫護人員開源節流，促進醫院可持續發展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫院財務管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據，并以此視為醫院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫院績效管理帶來的主要問題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準的單純經濟指標難以體現醫院人力資源管理的“權責相符”原則

工作職責的不同決定了醫院對不同崗位醫護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫院績效獎金核算中，國內醫院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結合醫療質量考核指標對整個臨床科室中所有醫護人員（包括科室內的醫師、護理、技術員）進行考核。如果我們將醫院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入；其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫療質量及工作量指標對科室醫護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統很難體現醫療衛生事業不同崗位人員工作性質上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。

2“經濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫師處方為患者配伍藥品，并對醫師處方的用藥禁忌進行監督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關專業的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫院在銷售不同藥品時所產生的經濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫院帶來了不同的經濟效益，而對執業藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務實際的勞動投入和產出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產出相關性較高的應該是藥品的處方量，醫師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關系不大。因而比較起全成本核算，依據藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。

3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫院成本的有效管控

由于醫療衛生機構醫、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫院經營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫院的績效管理沒有任何意義。醫院有效的成本控制范圍實際是指對醫護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫療成本管理效果。

4獎金二次分配方案缺乏依據，多流于形式，無法有效落實并考核到個人

科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據創造經濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫、護、技等各個臨床崗位，更無法依據個人所創造的經濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫療收入和支出作為獎金二次分配的依據，這是產生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關鍵在于將單純的獎金經濟核算變更為以不同崗位醫護工作者勞動投入產出為基礎的工作量核算。其意義在于我們可以通過統計醫師手術臺數，手術類別，穿刺治療等不同醫療處置項目完成量；護理照護病人數量、治療班、總務班、大夜班、小夜班次數；技術員拍片數、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據。

5全成本核算對醫院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用

全成本核算的績效獎金制度優點在于督促臨床科室重視創造收入和節約成本，對各個臨床科室專科的風險性、技術含量及勞動強度的體現卻不甚明顯。醫療衛生事業是一個講求創新，注重研發的領域，而任何新技術和新設備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎的限制，單純的經濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發展新技術所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫療技術的長期發展產生不利影響。總之，隨著醫院不斷發展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經濟指標來衡量醫師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統和模糊。現代醫院管理日益強調集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環的績效獎金核算制度也必須更快地適應國內外全新的醫療衛生環境和形勢，以永葆醫療衛生事業的可持續發展！

參考文獻

第3篇：績效獎金分配方案范文

摘要目的：探討護理績效考核改革方案對提高病區護士滿意度的效果。方法：護理績效新方案在科室試行后，連續8個月對全科護理人員發放問卷調查表，比較實施護理績效考核新方案前后護士對護理管理的滿意度。結果：新護理績效考核方案實施后護士對護理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統計學意義(P<0.05)。結論：護理績效改革激發了護士工作的積極性，增強了主動服務意識，進一步穩定護理隊伍，提高護理管理效能。

關鍵詞 改革護理績效考核方案；外科；護士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進一步發揮績效管理的效能，提高病區護理人員工作積極性，以醫院“護理績效分配方案指導意見”為參考，護士長多次組織全科護士討論，在原先科室護理績效二次分配方案的基礎上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護士值夜班的分值差距，確定護理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實行積分考核法，根據不同崗位（層級）、職稱及學歷確定分值，績效分配向夜班護士傾斜，實行同工同酬，根據工作質量、患者滿意度、工作業績予以獎懲，體現多勞多得，優勞優得［1］，取得了良好效果，現報道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護理人員16名，年齡22~44歲。學歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護師4名(25.00％)，護師9名(56.25％)，護士3名(18.75％)。護士分層：N3護士2名（13.33％），N2護士7名（46.67％）,N1護士6名（40.00％）。設總責任護士1名，組長2名。

1.2方法改革前實施常規績效考核，改革后實施新的績效方法具體如下：

1.2.1實行積分考核法。病區績效獎金總額分為基礎獎和護理工作量、工作質量獎兩大部分。護理績效基礎獎占獎金總額的70%，護理工作量和工作質量獎占獎金總額的30%。

1.2.2護理績效基礎獎金項目包括崗位分值、層級系數、學歷系數［2］。崗位分值組成：責任護士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護士8分，4~6年護士8.5分，7~10年護士9分，11~15年護士9.5分，>15年護士10分），夜班11~18分（≤3年護士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數：N4護士1.1，N3護士1.06，N2護士1.0，N1護士0.96。學歷系數：本科1，專科0.95，中專0.9。

1.2.3護理工作量考核維度及分值統計。將護理工作量分為9個考核維度包括新入院病人、全麻手術、局麻手術、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護、包病人總數、出院病歷質控［3］。每例新入院病人和局麻手術責任護士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術和危重病人責任護士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責任護士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責任護士記0.5分；每例PICC維護責任護士記0.3分；責任護士每護理1個病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質控每份記0.2分，出院病歷二次質控每份記0.05分。各護士下班前認真統計自己的護理工作量，如實記錄量化項目的例數，相互監督，護士長核實無誤后每月進行統計匯總。

1.2.4護理人員工作質量考核。病區內部建立由護士長、護理骨干、護士組成的護理質量控制路徑，嚴格按照質量考核標準對護理人員從護理服務、技術質量、護理科教研3大方面進行全面考核，包括加分項目和扣分項目。加分項目有科研立項、、優秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項目有護理差錯事故、服務投訴、違反勞動紀律、理論操作考核不達標等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計算公式。個人總分＝個人每月基礎總分×層級系數×學歷系數；每分獎金額=獎金總額×70%÷病區總積分；個人績效基礎獎＝個人總分×每分獎金額；個人考核總分=個人每月工作量總分+質量考核分；每分考核獎金額=獎金總額×30%÷病區考核總積分；個人考核獎金數＝個人考核總分×每分考核獎金額；個人總績效獎=個人績效基礎獎+個人考核獎金數。

1.3評價標準使用2012年自行設計的護理管理問卷調查表，調查表內容包括護理人員對病區績效考核方案和護理質量考核方法的知曉程度，對現行的考核指標滿意程度，是否需要改進，績效考核方案能否真實反應護理人員的工作量和質量，對護理人員有無起到激勵作用，考核結果是否與實際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現公平公正的原則，目前的管理體制能否體現護理人員的價值，護理人員對目前的工作環境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個問題的相應答案選項中打鉤，每項最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續在2013年3~10月（改革后）利用召開質量分析會的時機對全科護理人員進行集中發放護理管理問卷調查表共112份，當場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護理管理問卷調查表112份進行比較。護士滿意度評分標準：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統計學處理采用PEMS 3.1統計軟件，對改革前后護士對護理管理滿意度進行配對資料的符號秩和檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果（表1）

3討論

3.1設定護理工作量獎病區以往的績效考核方案僅拿出獎金總額的20%與工作質量單項考核掛鉤，沒有量化工作業績，不能體現多勞多得、優勞優得的原則，缺乏激勵機制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個樣的懶惰狀態，改變以往少數護士不愿多護理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔PICC維護等情況。通過這種客觀真實可考量的數據給予護士公平公正的評價，鼓勵護士積極分管病人，承擔相關護理工作［7］。

3.2調整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護士值夜班的動力，也提高了年輕護士值夜班的積極性。病區形成了夜班護士新老搭配，老護士認真帶教，嚴把護理質量關的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導致大家的眼光都瞄向這兩個崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護士輪流上崗，體現了不同層級護士的權益，而避免了利益沖突。

3.3進一步強化管理效能提高了護士滿意度護理績效基礎獎金分配方案促進護理人員不斷學習，努力提升學歷層次，力爭護士分層穩步進階，在全科護理隊伍中形成一種比學趕幫的良好局面［8］。工作質量獎考核，實現了護理目標管理，通過正面激勵的手段，輔以適當負強化，以規范護士的行為，增強護士的責任心和服務意識。通過全方位考核護士的各項護理工作，及時發現工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護理質量，使質量管理真正進入制度管人，績效激勵人的軌道［9］，從而有效提高護士自身素質，提升護理質量和服務水平。表1顯示，護士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續改進我科運用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發現了不足，比如工作量的考核維度不夠細化，PDA在醫院信息系統中的應用領域不夠寬闊，未能將每位護士每天的工作量記錄在數據庫內［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據實際情況進一步完善績效考核體系，循序漸進、持續改進，實現科學、合理、有效、動態管理，使護理人員的勞動力價值真正有所體現。

參考文獻

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第4篇：績效獎金分配方案范文

【關鍵詞】疾病預防控制體系；績效薪酬；管理

一、崗位績效薪酬的基本概述

1.崗位績效薪酬的含義

所謂的崗位績效薪酬主要是以職工被聘上崗作為主要基礎，按照崗位技術含量、責任大小、所承擔的風險等因素對崗位進行明確，且根據人事制度以及工資制度支付的勞動報酬。

2.崗位績效薪酬的實施

第一，制定崗位說明書。在進行該項內容的時候需要針對單位的工作內容，對崗位進行細化，還要對崗位的工作要求加以分析，制定切實有效的崗位計劃書，當然還需要對工作進行分析，其內容包括了工作內容分析、工作崗位分析、任職人員分析等。需要采取多種方式，比如像調查問卷、資料分析法等，實現量化分析。且之所以實施工作分析主要的目的便是形成崗位說明書，并進行崗位設計，實現分工的合理性與全面性、統一性。

第二，做好崗位評估。崗位評估方法比較多，其中應用比較廣泛的便是薪點法，這種方法比較簡單，使用也比較合理，其主要的思路包括：（1）選擇崗位，要對崗位進行分析，選擇關鍵崗位；（2）要選擇報酬因素，簡而言之便是等到單位的重要性達到某一個點之后，則會找出某一職位因素；（3）要對各個因素確定權重。在對報酬因素、等級因素分析之后，探究其重要性，其中所確定的權重往往會依據職位的不同而發生變化；（4）需要為特定職位確定點數，需要前3個步驟的基礎上得出剛健崗位的點值，并且要對崗位說明書進行檢查，要對薪點全部記錄。

第三，對崗位績效薪酬內容進行設計。一般而言，崗位績效薪酬主要是由崗位績效工資、獎勵性績效工資、年底福利工資所組成，三類之間相互關聯，能夠發揮其主要的作用。

第四，確定崗位績效薪酬發放的方法。崗位績效工資是利用薪點法將每一個科室的薪酬系數進行測算，且要保證單位內部的最大浮動系數為1―1.5，獎勵性績效工資則是在疾病預防控制體系基本考核目標的基礎上所開展的。年功福利工資所涉及到的內容比較多，如餐補、交通補助、通訊補助、工齡等。

二、崗位績效薪資創新發展的對策

1.崗位績效薪資需遵循的原則

從當前的發展趨勢分析，崗位績效薪資要想充分發揮其作用，那么則需要遵循按勞分配、效率優先的基本原則，除此之外，還需要從實際發展角度，要遵循高技術、高責任、高風險的基本原則。除此之外，在單位實施績效工資之后，職工的收入主要會分為兩個部分：其一是基礎職務工資；其二是績效工資。所謂的基礎職務工資主要包括財政部門統一發放的工資，或者各個地方的補貼等，其余的則屬于績效工資。在此發展背景下，那么可以清楚表明基礎職務工資需要按照季度的規定進行發送，或者指定有效的分配方案，這樣一來才能避免出現不公平現象。

2.提高管理水平

從上文中可以清楚了解到，在當前的發展趨勢下，尤其在績效工資改革的基礎上，要想推動單位的有序發展，那么則需要提高其管理水平，如此一來才能順應績效工資改革的基本要求。從整體角度分析，將單位績效工資改革與管理水平進行結合，主要是根據不同崗位而言的，需要不同崗位實施不同科學規范管理。但是值得注意的一點是需要對不同崗位進行規范管理，要積極提高管理水平，嚴格按照實際的要求進行分工，還要根據自身的特點將可操作指標進行細化，這樣一來才能提高決策水平以及管理能力。

3.做好各項配套改革措施

要想實現績效管理的有序性，那么則離不開績效管理制度，且在實施績效管理制度的時候需要做好各項配套改革措施。舉例說明：需要做到的配套措施包括人事管理、財務管理、編訂崗位等。除此之外，在對績效考核分配進行推行的時候，還需要從全局出發與分析，需要對中心改革管理體制、運行機制相互結合，要在潛移默化中引導職工價值取向，需要做好宣傳工作，將輿論導向真正掌握，在循序漸進中讓員工能夠適應其改革要求。當然，在配套改革措施的實施過程中，需要將按勞分配的原則進行體現，這樣能夠提高貢獻率，控制收入差距。

4.做好績效管理機制

筆者根據自己的經驗，認為在績效管理機制的實施中，需要實行單位與科室兩級管理、兩級考核以及兩級分配。其中在單位對其進行科室考核之后，需要對工資的總額進行匯總，然后再有科室進行分配。其中績效考核的分配結果主要取決于二次分配，這樣一來也能夠將科室自身的分配自加以體現。除此之外，在當前的發展模式下還需要采取績效分配激勵機制，只有真正融入激勵機制，才能將員工的競爭意識激發出來。在科室落實相關任務以及目標之后，需要針對不同層級，不同類別的考核對象，制定有效的考核指標，需要采取定性結合定量的方式，這樣才能真正作為職工績效考核的主要指標。

三、結語

綜上所述，從某個角度分析，績效是推動單位發展的主要內容，績效是行為也是一種結果，需要跟隨時展的要求，按照崗位以及職位的價值進行評價，將每一個層次人員的能力加以分析，根據評定結果對薪酬確定。除此之外，還需要依據崗位的不同，設置不同的獎項，包括績效獎金、年度獎金、特殊貢獻獎等，或者按照崗位性質，員工在崗位的價值等制定激勵政策。無論從哪一方面分析，績效薪酬分配方案需要嚴格按照國家的基本要求，并且還要根據單位的實際情況制定激勵機制，如此一來才能真正保證其發展與進步。

參考文獻：

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[3]袁鮮艷，王濟源. 疾病預防控制機構績效考核管理體系的建立和實踐探討[J]. 疾病預防控制通報，2011，06：67-69.

第5篇：績效獎金分配方案范文

關鍵詞：醫院績效 問題 成本核算 分析

1當前醫院績效成本核算存在的問題

1.1沒有做到真正的全部成本核算

當前，經濟效益在科室獎金分配中占有30%～50%的權重，是一項非常重要的考核內容。科室的績效獎金按當月的科室收支金額結余乘以相應的系數，計算，然而事實上，科室的成本在一定程度上具有很大的彈性，在獎金的分配方案制定過程中，各個科室的獎金水平由前幾年科室平均獎金水平經過適當的調控，再根據絕大部分科室獎金水平來確定靜靜的分配系數和手指的結余水平。這也就意味著科室的成本在實際上由獎金分配的需要來人為調控。比如管理費用能夠作為一種調控的重要手段，其中，分攤的比例和數額根據實際的需要來進行確定。這就造成科室的成本項目小于科室的實際數額。因此，在在醫院績效成本核算中反映的科室成本不能夠真實的反應科室的真實成本，醫院的管理者難以掌握科室真正的經濟運行水平。

1.2無法圓滿解決成本核算中的收入分配問題

如何確定科室收入分配的方法相對醫院績效成本核算的支出內容還有一定的難度。醫院所有方面業務的收入，其中包括來自臨床科室的醫技科室及麻醉科室收入。在這一方面，牽扯到是否重復計算和如何來確定具體分成比例等方面的問題。一般來說，醫院的收入由臨床科室和醫技科室兩者分成，但是很難把握好具體分成的比例。另一個難度相對的問題是臨床科室和麻醉科室手術總共收入的具體分配問題。因為，麻醉師和外科醫師，手術護士之間屬于協同勞動，而且手術難度不盡相同，所以，各方在手術收入具體分成的分配上很難形成統一的意見。雖然可以將手術收入進行雙重計算，但是這樣一來，就出現了科室的收入總金額和財務報表的醫療收入不相同的問題，絕不能因為人為增加收入，影響嚴肅性的財務數據。

1.3績效成本核算數據和財務報表上的數據存在一致性和可比性問題

因為目前絕大多數醫院績效成本核算還處于手工操作的階段，。從事專門績效成本核算的人手相對有限，加上醫院一些人員績效成本核算的基礎不太扎實，科室的成本資料不夠完整，統計的成本數據不全，以及一些大醫院的業務量比較大，科室數目較多，各種情況復雜，績效成本核算的時間緊迫，任務又重，造成核算人員的心有余力不足現象。

2強化醫院績效成本合算的策略分析

2.1建立醫院績效考核體系，明確績效成本管理各部門的責任

就醫院組織管理體系來講，績效成本合算的組織部門在管理方面，對醫院各項支出承擔著無法推卸的責任。雖然說國家的財政投入不足，醫院的需求和經濟效益之間的矛盾無法調和，但是，醫院各個科室一定要明確自己的職責，不能只顧滿足醫療上的需求，而且還要在降低成本的同時，努力提高績效成本效率和效益。形成從行政后勤到醫院臨床部門，和從領導到員工，醫院的各職能部門相互配合的績效成本核算系統。建立健全的績效考核體系，如果績效考核最終無法落實，沒有相應考核制度，醫院全部工作人員的責任都只能是空談。必須對醫院的職能管理部門進行考核，明確量化各部門管轄的支出指標。

2.2深化績效考核成本核算工作的思考

向全成本核算過渡，不能僅僅把成本核算當做獎金分配的步驟，應當作為醫院管理者中我醫院各科室經濟的運行水平和具體成本的重要方式。成本項目的核算要求全面和完整，盡量的按照實際的數目而不是僅僅測算數計算。改變醫院各部門收支提成的核算模式，真正的考核績效成本節約水平。績效考核的模式應當向成本的節約方面進行考核，而不是與具體的收入相掛鉤。通過利用先進的技術進行績效成本核算，以此核算效率。醫院應當和軟件企業進行合作，一起開發出醫院的績效成本核算軟件，通過將所有報表中的收支項目按照相應的步驟分配到各個科室，這樣就能夠使醫院科室的收入和支出核算結余的數目與財務報表的收支結余數相一致。從而提高了績效成本核算工作的準確性和科學性。統一績效成本的核算方式，制定出成本的核算制度。目前有一些醫院經過多年的核算工作開展，已經形成了教完善的方法，它們的思路基本上大同小異。國家衛生行政的管理部門，應當融合一些有代表性的，操作上可行性比較好的，實行效果相對較好的績效成本核算方法，制定好醫院績效成本合算的標準方式，進而形成統一的制度。從而使醫院之間在績效成本核算的結果上具有相當的可比性，這樣就便于醫院的管理者能能夠通比較發現問題的癥結所在，進而有針對性的改進。

2.3建立監督評價體系并確保在績效成本合算的技術實現

鑒于績效成本核算應當面對大量原始數據，幾千項的各種測算指標與復雜的評價模型，只有確保績效成本核算方面的技術實現，編制出醫院科室成本核算和績效考核的管理程序。保證各項考核的結果指標準確，及時。在建立監督評價體系上，重點是劃分好責任單元。同時，必須建立醫院和各部門科室及員工之間的溝通信息渠道，通過收集、交流和分享信息，保證醫院的績效成本有效管理。達到在計劃的調整方面，信息的上情和下達，及溝通反饋上績效監督的目的。

第6篇：績效獎金分配方案范文

關鍵詞：RBRVS DRGS 績效管理

一、傳統成本管理下粗放型績效管理模式

（一）傳統的產業成本的概念，主要是基于會計核算的成本分類。而現代的產業成本管理已經走出單純的狹義的產品成本、期間費用類型。同樣，現代醫學成本管理的理念，也強調以“服務、品質、成本”并重。提高醫院的精細化管理水平，是醫院得以持續、健康發展的重要舉措。

（二）傳統的績效管理模式，科室經營以財務核算為主，以收支結余形成的分配手段，缺乏科學有效的管理手段。醫療大環鏡正面臨著巨大的變化，促使醫院管理者重新思考醫院成本管理的內涵，引導醫院運用尖端的醫療技術，促進醫院可持續發展，從而構建新型的醫院運作模式。

二、現代成本管理下精細化績效管理的必要性

（一）城市公立醫院改革需求。國家衛計委《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》要求，建立健全公立醫療衛生機構績效評價機制，指導公立醫療衛生機構完善對工作人員的績效評價，規范各級各類公立醫療衛生機構績效評價工作，推動醫療衛生機構改進服務質量，加強標準化、專業化和精細化管理，維護公益性、調動積極性、保障可持續，向公眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療l生服務。人社部推進醫療保險付費方式改革，探索結合按病種付費嘗試進行總額預付的方式。醫保付費方式改革不僅是為了控制費用，而且促使醫院改變經營管理模式。

（二）醫療市場結構變化。社會資本進入醫療領域成為醫改主要內容之一，對公立醫院的發展既是機遇，更是挑戰，公立醫院應積極通過精細化管理模式和多方合作，達到利益相關方的多贏效應。

（三）行業九不準。醫療衛生行業“九不準”明確規定不準將醫療人員個人收入與藥品和醫學檢查收入掛鉤，不準開單提成，不準違規收費。

三、RBRVS和DRGS方法應用初探

RBRVS作為醫務人員勞務價值單獨定價的公允系統，與DRGs理論在綜合考慮疾病嚴重度和復雜性的同時，還考慮了醫療需要和醫療資源的使用強度，為建立基于醫護人員勞動價值的薪酬分配方案提供了理論依據和實踐參考。

（一）RBRVS（以資源為基礎的相對價值比率）的應用。

1.概念定義。RBRVS（Resource Based Relative Value Scale），主要是根據醫師在為病人提供醫療服務過程中所消耗的資源成本高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費總預算，計算出每項診療服務的醫師勞務費。通過建立臨床人員的績效獎金量化評估標準，落實到每一個診療項目，客觀地體現每項醫療服務項目投入的時間、技術力量、體力、風險、壓力成本，建立合理分配、有效激勵的績效考評機制。

2.資源投入要素。我國現有的醫療收費價格不能完全合理地反映不同醫療服務項目的資源投入量，因此，不能以統一的分配比例分配給不同的收費項目， RBRVS的基本思想是用醫生服務中投入的各類資源成本來計算每項服務的勞務費，其設計原則為：（1）必須為醫生親自操作的項目。（2）部分操作項目不一定體現服務價值。（3）風險性及技術含量高的項目，勞務價值高，反之則低。（4）單位工作量耗費人力價值多的項目，勞務價值高，反之則低。具體包含內容為：（1）醫師執行一項服務所要求的技術水平、技術難度、平均耗時等投入。（2）執業成本，服務中的經常性開支，治療失當的額外費用和因病重程度、發病部位、死亡概率而應支付的職業責任保險金。（3）專業訓練之機會服務成本，即醫生畢業后接受專科培訓期間失去的收入。

3.RBRVS設計流程。以RBRVS為臨床醫生勞務費設計基準，是參考哈佛大學研究相對價值比率，由于考慮到當時的醫療服務市場失靈，醫療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關法案，旨在改革當時備受爭議的醫療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法，此系統于1992年初在美國試行后，因其在對醫生的支付方面不依據市場價格，可以說是以投入成本為基礎而規定的診療行為的各自單價，故成為美國抑制醫療費用上漲的一個舉措之一。其內容為：（1）進行每一個醫療項目的成本分析。（2）設計能表達醫師投入資源和技術力的一個相對關系值。（3）以RBRVS 進行醫療項目的貢獻評估。（4）建立臨床人員的績效獎金量化評估標準，落實到每一個診療項目。（5）完全體現將績效獎金與臨床人員工作量結合。

（二）DRGS（按疾病診斷相關分組）方法應用

1. DRGS定義。DRGS（Diagnosis Related Groups）按疾病診斷相關分組，以病例的診斷或操作作為病例組合的基本依據，綜合考慮了病例的個體特征，如年齡、主要疾病、并發癥和伴隨病，將臨床過程相近、費用消耗相似的病例分到同一個組（DRG）中。在DRGS基礎上，可以計算出疾病嚴重程度指數CMI（Case Mix Index），依據CMI區別不同科室的出院病種的難易程度。

2.DRGS進行病種風險評價及病種成本核算。DRGS綜合考慮了疾病嚴重度和復雜性，同時考慮醫療需要和醫療資源的使用強度，被認為是一種“以病人為中心”的病例組合系統， 因此，通過DRGS進行病種風險評價，需要臨床經驗與統計驗證相結合，臨床專家、統計學者、計算機工程專家以及不同專業、不同科室的臨床醫生共同參與，針對不同疾病類型設置不同診斷編碼 （ICD-10），不同治療方式設置不同的操作編碼 （ICD-9），依據個體特征差異年齡、體重、伴隨癥、并發癥等信息進行病種分類，形成風險評價，進行成本核算。（1）病種風險評價：建立評價要素目錄、建立評價用病種組列表、設置評委進行較大樣本量數據評價，對疾病風險進行評價。依據患者狀態、醫療資源投入、相對消耗等多因素進行疾病綜合指數評價，測算風險系數。（2）病種成本核算：應用病種成本核算軟件計算出DRGS病種成本，與風險系統進行換算，形成病種成本。病種成本核算優勢：①為醫保支付結算提供科學的參考依據；②按照行業平均成本實行同病同價推動醫改；③推動醫院績效變革，有效地推動了醫院績效管理模式向更精準化管理延伸。

3. DRGS對醫院管理的意義。（1）通過核心病種的管理，促進三級醫院服務能力標準提升。（2）為病種成本核算提供依據。（3）更客觀地評價醫務人員勞動價值。

（三）RBRVS+DRGS方法下各系列人員績效管理量化方式

1.臨床醫生。RBRVS點數×數量×分值+DRGS分類出院人數×分值-可控成本±綜合質量考核，分值確定如下：（1）確定公共項目分值，如搶救、住院診查、收住病人、書寫病歷等； 代表性項目分值，每個科選擇有代表性的項目，根據項目難易程度排序并確定該基準項目得分。如手術分級，將各個科室的手術項目通過HIS系統歸集、列冊，由科室主任組織對手術進行分級排序并分別確定分值。（2）不同項目分值相對等評價，應用內部比較平衡方法建立起不同項目之間的比值P系，如住院醫師看門診與手術之間的比值關系確定。

2.醫技檢查團隊。按醫技服務項目RBRVS點數×數量×分值-可控成本±綜合質量考核。（1）數據歸集：通過HIS系統將現有醫技診療項目進行歸集；（2）列冊、篩選：將各科所發生的醫技診療項目列冊，交由各科室醫技確認是否為該科室醫技診療執行項目，并進行補充及刪除；（3）分值設定：經各科室醫技科室確認后，結合以時間測量法及開會討論等方式，對每個執行項目設定相應的分值；（4）調整、確定：對各科室交回的醫技項目進行統計、測算、修改，最后確認各醫技項目的分值。

3.護理團隊。按靜脈注射、靜脈輸液、心電監護、心肺復蘇等項服務項目RBRVS點數×數量×分值-可控成本±綜合質量考核。（1）按設定的醫院護理服務項目工作量分值計算工作量總分值，其中護理等級可以用護理時數取代。（2）急診科護理人員：在全面完成院前急救任務，給予保底工作量分，其余的護理工作量按醫院護理服務項目工作量分值計算。（3）手術室護理人員：手術室護理人員按手術等級臺數分值來計算。（4）無法計算工作量的：無法計算工作量的科室按崗核定崗位分值考核計算。

4.行政后勤。按職能部門和崗位職責要求，運用KPI核定并計算各科室、各部門不同單元的分值-可控成本。

四、結語

醫療機構利用現代計算機網絡技術，整合醫院已有信息資源，融合財務流、業務流等信息，實現傳統績效管理模式向新興績效管理模式轉變，通過構建多維度、多層次的績效考核指標體系，并將考核結果與薪酬分配進行有效對接，保證醫院持續、穩定、健康的發展。通過精細化經濟核算，展開成本效益分析，降低醫療管理人員的工作強度，提高工作質量，提高領導決策水平，實現“向管理要效益”，為醫院的發展奠定良好的基礎。Z

參考文獻：

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第7篇：績效獎金分配方案范文

一、義務教育績效工資改革存在問題

義務教育學校績效工資改革涉及義務教育階段教師管理與義務教育學校發展改革等諸多方面。由于收入分配的調整最終影響到學校管理體制的改變，實現教師從“公家的”向“為公眾服務的”理念轉變，所以實施時間不久的義務教育績效工資改革，也就不可避免地存在一些問題。

1.績效工資改革指導實踐可操作性不強。實施績效工資考核是一項復雜艱難的工作，這涉及到學校的校長、教師和行政后勤教輔管理人員。就目前情況來看，從中央、教育部和廣東省、廣州市制定的相關義務教育學校績效工資考核指導文件意見中，都是從宏觀角度提出的一些寬泛的方法和建議，沒有具體的實踐可操作性。由于僅僅是指導性文件框架，廣東省要求各地市制定具體的考核指標，各地市又要求各區縣出臺具體考核細則，然后各區縣要求學校根據各自實際情況最后制定具體的考核細則，最終結果反而就是出現了績效考核方法和細則模糊不明、相互推諉、相互觀望和長久等待的不良局面。從實踐層面來看，義務教育學校績效考核存在著評價模糊或過度量化的傾向：一種工作偏向是認為教師的工作不是流水作業，教師的育人工作很難完全用數據來衡量，進行教師工作績效考評以質性評價為主，忽視了量化評價結果的運用，結果不能讓老師們信服；另一種工作偏向是強調教師工作績效的考核以絕對化評價為主，教師的工作時間和業務考核甚至精確到“每分鐘多少錢”，進而走上過度量化的不求過程的軌道上去了。

2.獎勵性績效工資評價指標考核體系不完善。在區縣范圍內，獎勵性績效工資評價指標考核辦法基本上是一校一案，顯得十分混亂，很大程度上造成了基層學校教師矛盾的下移。有些義務教育學校根據所教課程、滿工作量課時數進行獎勵性績效工資評定，教授語文、數學、英語這三門課程的教學獎要高于其他課程的教師（特別是沒有中考會考、小升初測評任務科目），這樣就不利于各個學科的教學教研工作的均衡發展，甚至會影響學生綜合素質的全面提升。有些學校還設置了名次獎，即獎勵學生成績好、考試排名靠前的教師。由于目前素質教育方面的績效相關信息量較少，同時也缺乏明確的考評指標，因此績效工資很難對非中考會考、非小升初測評科目教師形成激勵作用。而現實中，應試教育的績效考評指標往往更易于掌握，比如學生的考試成績、中考升學率、平均分名次等，這就導致了績效工資僅同這些考評指標掛鉤，從而強化了義務教育階段中的應試教育導向。

3.教師績效工資異化為過度集權。在一些區縣，教師績效工資改革分配方案出現了偏行政、輕教學的現象：工作了二十多年的一線教師待遇，可能還不如二十多歲的學校團委書記；學校行政人員最高績效工資甚至可達一線教師的3.5倍。一線教師獲益不多，引起了他們的強烈反響。教育的過度行政化，導致了學校領導在政策制定和資源分配中掌握了絕對主動權。校長是政策實施的對象，同時也是政策實施的一個主體；校長既在被考核的范圍內，也在參與制定學校教師的績效考核方案。這樣，學校領導既當裁判員又當運動員，毫無疑問地導致了績效工資獲益中領導多老師少、甚至拿教師的錢填充學校領導口袋的不良現象。

二、義務教育績效工資改革路徑

在義務教育績效工資改革過程中，要深刻領會“績效”二字。績效中的“績”，指的是工作業績，注重數量；“效”指的是工作效果，注重質量。所以，義務教育績效工資改革要求我們樹立科學的績效管理理念，制定科學的績效指標體系，健全績效工資反饋機制。

1.團隊化激勵，建立促進合作的績效工資機制。義務教育學校績效獎金機制在促進教師努力從教的同時，也引發了同校同級教師間的互相打壓和惡性競爭。為消除不利競爭的可能性，績效工資實施時必須要有一部分資金是用來嘉獎以部門、級組、科組或整個學校為單位的集體，這樣有利于加強教師間的合作。教師也可以自發組織專業學習小組或自然組成備課組，每組大概五六個人，由于每個小組都有一個共同目標，小組內一個教師的進步就能同時提高其他教師的工作績效，最后體現落實在工資績效上。比如某班一個學生獲獎，相關科任教師或同科組、備課組教師均可獲得績效的加分。這樣既能最大化學生的學業成績，又能最大化教師的績效獎金。

2.參與性決策，確保績效考核體系的多元與民主。為了保證績效考核的客觀公正，對教師進行績效考核評價時，應當采用多途徑、多主體的評價方式。除了義務教育學校內部的自我評價外，家長、學生、社區的評價以及教師的自我評價也應該納入教師工作績效評價的參考內容。在提高評價民主性基礎上，我們還應該增進評價內容和結果的客觀真實性：堅持定量考核與定性評價相結合，外部評價與自我評價相結合，形成性評價與階段性評價相結合，全面檢查與重點抽查相結合。要力求通過簡便易行的方式把教師工作數量和工作質量充分體現出來，使績效考核能借助外部規范要求與教師內在自我發展需求的雙重激勵作用，滿足全體教師的知情權和參與權。

第8篇：績效獎金分配方案范文

目前，國內醫院的人才培養一般都側重于專業技術人員的培養，而忽視了管理人才、尤其是后備管理人才的培養。醫院的管理人才大部分都是從衛生專業技術人員中選的。這批管理人員多數是醫學專業背景，缺乏醫院管理的理論知識、管理方法和技能，對于日常管理工作，僅僅停留在經驗管理層面。有些管理者在從事管理工作的同時，還要承擔臨床醫學專業技術工作，留給管理工作的時間非常有限。從國內的教育體制來看，大部分高校對于管理人才的培養有專門的課程設置，涉及到醫院管理方面不多。反觀國際上衛生事業管理科學研究比較發達的國家，如美國，像重視其他管理人才一樣，十分重視醫療衛生管理人才的培養，建立了一整套完善的職業衛生管理人才的制度與途徑，譬如醫院管理碩士（MHA）課程設置等，我們國家極少數公共衛生學院在此方面剛剛起步。隨著醫院業務的擴大、人員的增加、衛生改革的不斷深入，醫院管理工作日益繁重。為了不影響日常工作的開展，各個部門只能允許少數管理人員利用自己的課余時間，進入正規高校參加系統課程培訓，而大部分的管理人員仍舊無法得到有效的培養，從而導致一些新的管理理念、管理方法和管理舉措在推行過程中受阻或效率不高。如何突破這一瓶頸、尋找一條可以將工作與培養兼顧的有效培養模式顯得尤為重要。在這種情況下，行動學習法在醫院管理中應運而生。

2行動學習法的應用機制

行動學習法的創始人是英國管理學思想家雷格•雷文斯教授（RegRevans，1907—2003）。1971年，他在《發展高效管理者》一書中正式提出了行動學習的理論與方法。雷文斯使用學習方程式“L=P+Q”來說明行動學習法的含義。式中，L（learning）為“學習”；P（programmedknowledge）為“結構化的知識”，是指人們通過接受指導，學習到的那些儲存于書本的知識；Q（questioninginsight）為“在不確定的條件下提出深刻問題的能力”。行動學習法是在傳統學習的基礎上產生的，但又不同于傳統學習法。傳統學習方法是由講師按著講義單向傳送知識給學員。而行動學習法則是以學員為中心，由學員自己主動提出實際的的問題，并由其他學員共同研究解決方案，在行動學習法中，講師只是一個主持者、督導者，不提供任何教學。用雷文斯的學習方程式來表示的話，傳統的學習方法是以P為主位，Q為次位，故我們以小寫q以示L=P+q；而行動學習方法則是Q為主位，P為次位，故我們以小寫p以示L=p+Q。行動學習的一個理論基石是美國心理學家庫博（Kolb）提出的“經驗學習循環圈理論”（experientiallearning）。他認為經驗學習過程是具體經驗、反思性觀察、抽象概念化、主動實踐4個環節的循環。行動學習法最早由雷文斯1965年在“管理人員發展”的培訓中使用。近些年來，越來越多的國外知名企業開始將行動學習法運用到各個層面的管理培訓中。美國通用電氣公司的“群策群力”、“變革加速計劃”、“領導力發展”項目，花旗銀行的“業務經理的領導力——取得突破性業績”和“挑戰團隊”項目等都采用了行動學習法。要達到行動學習的目的，必須具備以下3個要素：真實的亟待解決的問題、行動學習小組、督導師。行動學習法是通過行動學習小組團隊協作，通過督導師的指導，在“問題—反思—總結—計劃—行動—發現新問題—再反思”的循環過程中，解決企業實際問題。

3行動學習法在醫院管理人才培養中的應用

3.1確定醫院亟待解決的問題

選題在整個行動學習中是非常重要的，我們需要選擇的項目問題是醫院實際存在的、迫切需要解決的問題，是有挑戰性的、在我們能力范圍所及的問題。這樣的選題既可以結合員工原來的經驗及知識基礎，又能給員工足夠的學習機會和發揮空間。隨著醫藥衛生體制改革的深化，醫院人事制度也逐步向“以崗位管理為核心的醫院新型用人制度”方向發展。但是目前，醫院行政管理崗位卻面臨著崗位職責不清、績效獎金分配不能體現崗位價值等問題，因此，我們結合年度崗位聘用工作，確定了這次行動學習的主題，即解決醫院行政管理崗位的崗位職責不清的問題，在培訓各部門人力資源管理負責人的同時來解決醫院管理問題。

3.2組建行動學習小組

我們以科室為單位，每個科室由5~7人左右的成員組成科室的行動學習小組，在這個過程中，所選擇的小組成員必須是主動參與的，愿意去配合我們的整個行動計劃。

3.3確定督導師

督導師在整個過程中起著非常重要的作用，需要具備專業的知識，能夠把握方向，提供支持，促進反思，是能夠與小組成員進行有效對話的溝通專家，也是能夠引導小組成員思維的引導師。這個人在促進引導方面的經驗和技巧應該足以能夠保持學習團隊的狀態，同時，他要在促進團隊成員發揮創造性和反思性的過程中避免“分析停頓”（analysis-paralysis）或者“鉆牛角尖”（navel-gazing）的發生］。此次行動學習的主題是解決醫院行政管理崗位職責不清的問題，醫院的行政職能部門有20個左右，行政管理崗位更是多達200個。因此這次行動學習的督導師分為兩個層級，第一層級由醫院分管院長和人力資源部主任擔任，負責第二層級督導師的培訓指導和整個項目方向的把握，以及對于有爭議問題的解答等。第二層級由各科室主任及人力資源部工作人員擔任，負責與行動學習小組成員的日常討論及質疑反思工作，并匯總好相關問題，

3.4對實際問題進行質疑反思

由督導師和行動學習小組針對于這次行動學習的主題——醫院行政管理崗位職責不清的問題召開第一次討論會。大家一致反映該問題的產生主要源于醫院行政管理崗位沒有一套完整的崗位體系，人力資源部根據自己的專業經驗，提出可以采用崗位評價的方法構建崗位體系。討論會上督導師要求行動學習小組整理出崗位評價的基本模型、流程及初步實施計劃。行動學習小組根據督導師的要求，主動開展學習，查閱文獻、向醫院管理專家請教等。在這一過程中，督導師也安排了外部專家向行動學習小組成員傳授解決問題的工具，主要包括：頭腦風暴法，水平思考，六頂思考帽，因果分析法，思維導圖，價值鏈，問題澄清法，KJ法，魚骨頭圖法，換位思考，橫向思維，評估矩陣法等等。

3.5行動計劃的制定和實施

在召開了多次討論會后，行動學習小組對所發現的問題進行辨析、分類匯總，通過督導師會議進行討論，確定行動計劃和實施方案，按照崗位梳理與崗位分析、編寫崗位說明書、崗位評價、調整權重、確定崗位評價結果這5步進行。

3.6發現新問題，再次進行質疑反思

在實施過程中，我們會發現一些新的問題，需要不定期地召開討論會。對于一些小的問題，可以由第二層級的督導師和行動學習小組成員共同討論解決；對于一些爭議很大、小組內部無法解決的問題，可以由第一層級的督導師參與共同討論。通過“問題—反思—總結—計劃—行動—發現新問題—再反思”的循環過程中，最終梳理了216個崗位，分成22個等級，初步建立了醫院行政管理崗位的崗位體系，為后續績效獎金分配方案的改革奠定了基礎。

4行動學習法效果評估及后續改進措施

這次的培訓，不是簡單意義上的知識技能培訓，而是運用行動學習法，在不影響我們日常工作的前提下，解決了我們亟待解決的問題。參與人員都是各個部門的負責人及骨干，在參與整個項目的過程中，學習了人力資源管理專業崗位分析和崗位評價的相關知識及操作流程，對各個部門的崗位職責也有了更清晰的了解。但是行動學習法也有一些局限性。

4.1對參與者的知識及能力的要求比較高

行動學習中的參與者，不再是傳統意義上的接受培訓者，需要主動參與整個培訓過程，因此，由于參與人員本身知識結構和工作經驗的不同，對整個項目的理解程度也不一致，導致質疑反思的過程中需要進行大量的基礎知識、基本理論的解釋。

4.2耗時較長，管理成本偏高

一次完整的行動學習需要數月甚至1年的較長時間，但是行動學習的選題基本上又是亟待解決的問題，因此在短時間內運用行動學習法，可能會造成流于形式，而起不到真正的效果。

4.3無法在行動學習法中獲取系統的知識

由于行動學習法在知識授予方面不能夠像傳統的理論授課一樣給予學員系統的知識培訓，因此對于一些新知識的獲取，是片段的、零散的，不助于學員記憶。每個學員通過行動學習培訓所獲取的知識也是不同的，帶有很強烈的個人差異。行動學習法具有很強的實用性，但不能解決所有的培訓問題，更不可能取代傳統的授課式培訓。

5結語

第9篇：績效獎金分配方案范文

【關鍵詞】社區；慢性病；健康管理；路徑

【中圖分類號】R197

【文獻標識碼】A

慢性病是目前嚴重危害社區居民健康的一種主要衛生問題，社區衛生服務機構作為慢性病管理的主要承擔機構，在慢性病預防控制工作中發揮重要作用，因此探索社區慢性病管理模式也就成為各地社區衛生服務機構重要的科研任務。2007年底，深圳市寶安區觀瀾人民醫院牛湖社區健康服務中心被選為國家科技支撐計劃中社區疾病預防與控制適宜技術推廣應用和中遠期效果評估研究監測點，在試點中，對慢性病的不同管理模式進行了認真探索與實踐，并對不同管理模式下慢性病的管理效果進行比較分析，現報道如下。

1、資料與方法

1.1 一般資料 收集牛湖社區健康服務中心2008-2010年不同管理模式下有關慢性病管理的所有資料記錄，包括慢性病篩查資料、登記資料、管理效果資料等。

1.2 研究方法 2008-2010年，在牛湖社區健康服務中心醫務人員和設備設施變化不大的情況下，對單人管理模式、專科團隊管理模式、全科醫師首診負責制管理模式等三種社區慢性病患者健康管理模式進行現場研究，從慢性病患者篩查和管理數量、管理效果等方面對不同的慢性病管理模式進行比較和評價。

1.3 慢性病患者健康管理模式

1.3.1 單人管理模式（2008年及之前） 由1名全科醫師兼職管理慢性病患者，包括建立慢性病管理專案、隨訪、轉診等；其他全科醫師只負責篩查，不進行管理，全科護士也不參與慢性病管理工作。

1.3.2 專科團隊管理模式（2009年） 設置慢性病管理科室，組建慢性病患者健康管理專科團隊，團隊由2名全科醫師、1名全科護士組成，公衛醫師參與。團隊對所有慢性病患者進行管理，包括慢性病患者的確診、建立慢性病管理專案、隨訪、轉診、追蹤等；其他全科醫師只負責篩查，不負責管理、隨訪等工作，其他全科護士也不參號慢性病管理工作。

1.3.3 全科醫師首診負責制管理模式（2010年及之后） 將疾病診療中的“首診負責制”原理引入到慢性病患者健康管理的各個環節中，形成了全科醫師首診負責制的慢性病患者健康管理模式。其定義為：在全科診療活動中，以全科醫師為主、全科護士為輔，公衛醫師參與，合理使用社區資源和適宜技術，以“慢性病患者篩查、管理、隨訪及轉診服務等”為主要工作內容，實施首診全科醫師全程負責的社區管理模式。簡單講，就是誰發現，誰管理，誰負責。

1.3.3.1 組建工作團隊 組建6個慢性病管理全科醫師首診負責制工作團隊，每個團隊由1名全科醫師和1名全科護士組成。首診醫師對慢性病患者的篩查、管理、隨訪、轉診等所有環節負責，團隊里的護士協助全科醫師共同做好本團隊的慢性病管理工作。

1.3.3.2 全科醫師首診負責制管理模式的制度建設 為了使“全科醫師首診負責制”得到有效落實，我們從社區衛生服務的連續性以及基本醫療與基本公共衛生融合的角度考慮，對各服務的關鍵環節進行了相應的管理規定和制度設計，如全科醫師首診測血壓血糖制度、首診建檔制度、團隊交接班制度、基本醫療與慢性病管理相融合的首診醫師負責制、醫療安全重點環節管理制度、慢性病管理質量評價制度、雙向轉診重點人群追蹤管理制度、全科護士在慢性病管理中承擔的任務以及重點人群管理規定及注意事項等，依據這些規定和制度規范各團隊的工作。

1.3.3.3 全科醫師首診負責制管理模式的績效考核辦法 社區健康服務中心為配合“全科醫師首診負責制”工作模式的實施，制定了與之相適應的績效管理模式。（1）以團隊形式進行考核，將團隊工作量納入整個團隊的績效考核中，使團隊目標與個人績效掛鉤；（2）初期考核以“數量”為主，待各方面條件成熟，再注重工作“數量”和“質量”的平衡；（3）考核注重基本醫療服務和基本公共衛生服務的有效結合。核心在于各項公共衛生服務項目的考核。將各項公共衛生服務按單位工作時間賦予分值，如高血壓篩查登記賦值為8分，兒童體檢賦值為16分，從而使各項公共衛生服務之間的比較能夠轉化成客觀的評價標準，促進二次分配方案的形成。

1.4 統計學方法 采用SPSS 15.0統計軟件進行統計學分析，計數資料以率或構成比表示，采用X2檢驗，以P

2、結果

2.1 不同管理模式下的慢性病患者篩查情況 全科醫師首診負責制管理模式下的慢性病患者篩查數量遠高于單人管理模式和專科團隊管理模式下的篩查數量，見表1。

2.2 不同管理模式下的慢性病患者管理數量 在專科團隊管理模式及全科醫師首診負責制管理模式下，慢性病患者管理數量明顯多于單人管理模式下的數量，特別是實施全科醫師首診負責制的慢性病管理模式后，高血壓患者管理數量比單人管理模式下增長971.19%，糖尿病增長了752.63%，見表2。

2.3 不同管理模式下的慢性病患者管理效果 三種管理模式下的慢性病患者的規范治療率、控制滿意率、檔案資料完整率間差異均有統計學意義（P

3、討論

本研究發現，2008年實施的單人管理模式，慢性病患者篩查和管理數量最少、管理效果也最差，其管理對象只針對社區戶籍居民，對外來勞務工慢性病患者幾乎沒有進行管理，由于只有1名全科醫師對社區慢性病患者進行管理，其精力有限，所以管理數量與效果不可能會好。

2009年實施專科團隊管理模式后，由于參與社區慢性病管理的醫務人員數量增多，并且實施社區慢性病專科化的團隊管理，無論從技術力量還是從時間精力方面都要優于單人管理模式，因此慢性病患者篩查和管理數量、管理效果明顯要好，管理質量也比較高。但是，實施過程中發現專科團隊管理模式有許多弊病，主要表現在以下幾方面：（1）慢性病篩查與管理脫節。全科門診醫師只篩查不管理，慢性病管理團隊醫師主要負責管理，參與慢性病篩查比較少。（2）篩查病例數量少。全科門診醫師不直接管理，無責任無壓力，篩查工作量與全科門診醫師收入不掛鉤，導致全科門診醫師落實篩查的積極I生不高。（3）管理患者數量有限。當病例增加到200例以上時，管理團隊感覺力不從心。（4）慢性病管理醫師與全科門診醫師互不認同。慢性病管理醫師認為慢性病管理工作繁瑣、壓力大，而全科診療相對簡單。全科醫師認為慢性病管理醫師工作比較輕松，只需為慢性病患者建立檔案、錄入資料、隨訪，還可以拿到平均績效獎金。（5）慢性病管理與全科診療分離，不符合全科醫學服務理念。

在專科團隊管理模式無法實施下去時，我們在2009年下半年曾效仿其他社區衛生服務中心實施“片區醫師負責制”的慢性病管理模式，但是通過一段時間的落實，發現不適合本社區的實際情況。因為“片區醫師負責制”的慢性病管理模式比較適合人口較固定的社區，但深圳市社區人口流動性非常大，即使在一個社區內居民的住所也經常變動，而且劃片也比較困難。因此，在2010年初探索出適合本社區情況的“全科醫師首診負責制”的慢性病管理模式。