考核制度和考核辦法的區別精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的考核制度和考核辦法的區別主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：考核制度和考核辦法的區別范文

［關鍵詞］國有企業 EVA考核 央企

根據國資委的要求，今年以來中鹽總公司多次在會議上強調要加強考核管理，執行預算計劃考核體系，作為中鹽二級企業，如何貫徹總公司的工作要求，研究EVA考核，并在實踐工作中加以貫徹，成為本文研究的重要課題。

一、企業EVA考核的工作原則

中鹽企業要做好EVA考核工作，就必須在借鑒EVA理論與實踐經驗上，結合企業自身特點，尤其注意以下一些原則：

1.在EVA計算時，企業非主業收益和主業收益要有所區別，要堅持保持企業主業的做強做大。

2.引導企業分析EVA關鍵驅動因素，通過降低資產負債率、減少存貨占用和應收賬款，控制經營風險，提升經濟效益。

3.實施EVA考核，要引導企業關注長期、可持續的價值提升，增加研發、結構調整等有利于企業長期發展的支出，增強企業的核心競爭能力。

4.根據外部環境和配套條件的完善，結合企業特點，分階段、分步驟地實施和完善考核辦法，保持考核工作的延續性，做到平穩過渡。

二、企業EVA考核的組織考量

中鹽二級企業需要全面接受經濟增加值的理念，了解考核方法，堅定決心，明確價值創造的重要職責，關注企業價值及股東財富。

只有真正意識到EVA指標的優勢，了解EVA發揮作用的方式，明確如何才能提高EVA，才能在經營過程中充分發揮主動性、創造力，提高EVA為股東創造財富。這種轉變要貫徹到企業的日常經營中，真正體現價值創造，結合企業的發展戰略規劃，進行符合股東利益的決策。企業可以通過經濟增加值對企業業績狀況和價值創造情況進行分析、建立基于價值的戰略規劃管理、分析和調整資源配置和業務組合策略、投資決策管理、設計價值提升策略，也只有以EVA為導向，企業才能將戰略規劃與價值管理計劃緊密結合，關注經營效率和資本使用效率的提升，實現企業價值的長期持續增長。

實施EVA考核，需要制定系統的、科學的方案。制定方案時，應深入研究指標調整、權重設計、結果測算等問題，進一步完善目標確定原則、計分細則等有關制度，還應考慮行業特點和企業的實際情況，區別對待，增強經濟增加值業績考核評價的針對性、適用性。開展經濟增加值考核還需要對會計項目進行調整和計算資本成本率，在實施過程中，這些技術操作應盡量簡化、便于操作。經濟增加值會計調整是一個行為導向，主要內容是影響決策判斷和鼓勵長期發展的重要因素，數據基本來源于會計報表。在資本成本率的設定上，要根據企業的資本結構和所處行業風險程度，科學設定。在具體實施時，按照企業業務類型和實際情況，制訂和完善企業內部的經濟增加值考核方案，制訂考核辦法，簽訂內部考核責任書，將考核目標層層分解，進一步完善“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的保值增值責任體系。

三、企業EVA考核的指標設置

1.基本指標設置

在年度業績考核的基本指標設置上，應引入EVA，取代目前考核辦法里的凈資產收益率、總資產報酬率、國有資本保值增值率指標，基本考核指標變為:年度凈利潤、EVA。凈資產收益率、總資產報酬率等指標只能反映投資者對經營者的最基本的要求，而且用這些指標考核，容易使經營者產生短期行為和操縱利潤，因此要將EVA納入考核指標。

2.分類指標設置

在考核指標設計上，要考慮到企業個性化差異，使指標更貼近中鹽二級企業的實際。按照企業主營業務不同和行業特點，分別設置反映企業盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長及企業管理績效等方面的指標。按照“同類行業，統一指標”的原則。同時，分類指標應根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中明確。

3.指標權重設置

根據國資委新修訂的考核辦法規定的中央企業負責人年度經營業績考核基本指標包括利潤總額和經濟增加值指標，基本分分別為30分、40分，分類指標基本分為30分。借鑒國資委的經驗，結合中鹽企業實際，將EVA考核體系基本指標年度凈利潤、EVA基本分分別設為：30分、40分，分類指標基本分30分。

4.任期工作考核

任期考核主要考核關系企業長遠發展的戰略性工作。根據中鹽二級企業發展戰略和國資監管需要，可加強對公司管控、三項制度建設、全面風險管理、全面預算管理、企業管理信息化、人才隊伍建設、自主創新等工作的管理。對這些指標要根據各項工作特點和要求，分別確定具體的考核要求及計分標準，并在考核責任書中予以明確。

四、企業EVA考核的會計調整

1.調整事項

EVA的會計調整是消除會計方法的一些不能真實衡量企業價值的部分，突出核心業務，促使企業更關注長期價值創造能力。國資委修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定了中央企業實行EVA考核的調整事項，可以結合上述辦法，對中鹽二級企業的EVA考核項目做以下調整：

（1）利息支出

利息支出是企業為籌集經營資金所借入負息債務而發生的成本，在計算稅后凈營業利潤的時候，并沒有包含這部分，而在計算資本成本的時候又包含了債務部分的成本，因此在計算EVA時，應將“財務費用”項下的“利息支出”的稅后值加回到稅后凈營業利潤中。

（2）無息流動負債

資產來源于負債和股東權益，負債中有部分為無息負債，在資產負債表中，流動負債中除短期借款和一年內到.期的長期負債以外都為無息負債。無息負債不占用資本，應在計算資本占用時予以扣除。調整方法是將無息流動負債平均余額從資本占用中扣除。

（3）重大戰略性投資

從企業的成長過程來看，對于一些具有發展潛力的企業，在其進行戰略性投資階段，用利潤核算企業經營，往往出現經營虧損，影響管理層對未來長期投入的積極性。調整方法是，當投資按計劃開始產生稅后凈營業利潤時，再考慮資金成本。調整方法是將財務報表中的“在建工程”從資本占用中扣除，當其完工并轉入固定資產時再計入資本占用。

（4）非經常性收益

可以參照現行考核辦法，對企業非經常的一次性收益予以剔除。調整項包括:變賣企業主業優質資產收益、主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益、其他與主業發展無關的資產置換收益、與經營活動無關的補貼收入等。調整方法是在剔除25%(比照所得稅率)后，將一次性收益以負值加回到稅后凈營業利潤中。

2.資本成本率的設置

資本成本率的確定對EVA的計算具有重要影響。國務院國資委的考核辦法規定：“中央企業資本成本率原則上定為5.5%。”“承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%。”“資產負債率在70%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點。”“資本成本率確定后，三年保持不變。” 可以參照上述標準，同時為引導企業控制經營風險，對高負債企業的資本成本增加風險溢價，即在5.5%的總體水平上，對負債水平達不到同行業較低水平的省管企業，其資本成本率可適當增加，如增加0.5個百分點，即資本成本率為6%。

五、企業EVA考核的激勵制度

與EVA考核體系相掛鉤的激勵制度，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵報酬與他們為股東所創造的財富緊密相連，避免傳統激勵制度下的弊端，實現以激勵長期價值創造為核心的激勵制度、使管理層的利益與股東的利益一致，引導管理層能夠像股東那樣思考和做事，在為股東創造價值的同時增加自己的回報。在管理者和員工報酬方案中，獎金計劃必須達到風險、費用及激勵間的均衡。而EVA則成為聯系、溝通和管理各方面要素的杠桿，它是企業各經營活動，包括內部管理報告、決策規劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過應用EVA獲得回報，激勵計劃才能以簡單有效的方式改變員工行為。

在對中鹽企業年度經營業績的考核，EVA占基本指標40%的權重，從而引導企業負責人關注EVA，關注企業價值創造的能力，有利于增強企業的可持續發展能力和核心競爭力，而考核結果是對企業負責人實施獎懲和任免調整的重要依據，這進一步完善了激勵約束機制，強化了考核結果的運用。

參考文獻：

[1] 國務院國有資產監督管理委員會業績考核局，畢博管理咨詢有限公司.企業價值創造之路一一經濟增加值業績考核操作實務[M].北京:經濟科學出版社，2005.6

第2篇：考核制度和考核辦法的區別范文

[關鍵詞]醫療 衛生單位 人力資源 績效考核

在醫療衛生單位的人力資源管理中，為了促進醫療衛生單位的發展，我們對人力資源實施績效考核的方法。績效考核可以促進員工在工作過程中的效率提升，同時可以幫助醫療衛生單位保持良好的工作秩序。但是隨著醫療衛生單位的發展，績效考核的具體實施方法也應當進行相應的改進。下面我們就針對現代社會中醫療衛生單位人力資源的管理過程中的績效考核措施進行討論。

一、明確發展目標建立科學績效考核體系

在醫療衛生單位的管理工作當中，對人力資源的管理占據著重要的地位。從一定的角度看來，人力資源的有效管理決定著醫療衛生單位的未來發展。因此，我們應當充分重視人力資源管理。在具體的工作過程中應當采取積極的措施保證工作人員的工作質量。其中績效考核制度對于人力資源管理能夠產生良好的效果，但是首先作為醫療衛生單位管理人員以及領導，應當明確工作目標，在工作過程中應當通過制定詳細的工作計劃朝著發展目標付出努力。管理者要樹立正確的管理理念，對人力資源的管理應當嚴格要求，獎罰分明。在保證工作人員的利益和單位自身效益的前提下，要通過采取合理的手段促使工作人員參與到單位長遠的發展奮斗過程之中。通過績效考核制度，我們可以按照定期的考核結果對員工實施相應的獎勵，以此來鼓勵員工的工作熱情。

在績效考核體系的應用過程中，我們應當保持這個制度的先進性。也就是說，我們要能夠不斷吸收先進的績效考核方法，對單位自身的績效考核體系進行不斷的完善。醫療衛生單位應當意識到，績效考核制度在人力資源管理工作中的作用如同一面鏡子，可以幫助工作人員更清楚的了解自己的工作狀況。因此，績效考核制度的建立應當要能夠真實的反映出員工的工作情況。為此，我們在建立績效考核體系的時候應當采取多元化的考核方法，對員工的各種工作結果進行評估。同時單位應當根據員工的實際調價，在盡心過績效考核評估的時候對不同崗位的員工進行不同的考核，@示出區別，保證績效考核的公正性。另外為了體現出民主性，績效考核體系的建立還應當爭取員工的意見，共同建立起一個科學的績效考核體系。

二、制定清晰標準促進人力資源管理完善

醫療衛生單位的人力資源管理工作與普通的企業單位人力資源管理工作不同，因此在制定績效考核標準的時候應當明確不同崗位的工作人員的具體責任，根據他們應當承擔的責任進行相對應的績效考核工作。首先，在人員任用方面，醫療衛生單位應當聘用具有專業技能的專業人員，這樣做的好處就是可以保證醫療衛生單位自身的發展基礎，可以在工作過程中獲得不斷的提升。其次，在人力資源管理工作當中，單位應當重視對工作人員的技能培訓和能力提升。單位要了解員工的需求，根據工作要求和員工的發展前景，為員工提供良好的發展條件。因此在制定詳細的績效考核標準的時候應當充分明確。

首先在對員工的薪資酬勞方面，我們應當嚴格按照按勞分配的標準作為基本的分配原則，然后根據工作當中員工的具體表現，制定分等級的獎勵制度。也就是說有一部分的員工酬勞是需要與績效考核成績相掛鉤的，表現優秀、者、多勞者多得。其次在對工作人員進行培訓的時候也需要制定相應的績效考核，這個時候的考核標準也要有所改變，應當以培訓期間的表現為主。結合培訓內容對員工進行考核測評，了解員工的學習狀況，做好下一步工作計劃。對于如何有效的激勵員工的工作熱情，醫療衛生單位的相關領導應當通過對員工的及時的鼓勵與溝通來掌握員工的心理狀態，結合當前階段的工作效果對員工進行適當的獎勵。為了保證公平競爭，相關領導在進行績效考核的過程中應當嚴格遵守要求，并且單位要制定并完善監督管理機制，促進單位自身人力資源管理工作的完善。

三、優化考核設計拓展人力資源管理途徑

醫療衛生單位要想促進自身人力資源管理獲得更好的效果，需要在績效考核的設計過程中進行不斷的優化，在工作過程中不斷探索創新的人力資源管理和績效考核的方法和途徑。在對績效考核具體內容進行設計的時候，醫療衛生單位要結合自身的實際情況，并且綜合考慮員工的工作內容，制定合理的考核辦法和形式、內容。這就需要醫療衛生單位的各個科室、部門協調合作，并且各個部門應當積極主動的發表意見和建議，同時對其他部門的績效考核方法方式和內容也可以進行科學合理的評價。這樣在人力資源管理當中績效考核制度的應用可以在相互促進的過程中不斷得到補充和完善，最終形成一套適合本單位的成熟的績效考核制度，為單位的人力資源管理提供更好的保障。

第3篇：考核制度和考核辦法的區別范文

一、做好績效考核工作條件分析

（一）領導重視。領導重視，以身作則，敢抓敢管是抓好績效考核工作的前提。建立“黨組統一領導、班子齊抓共管、紀檢組織協調、科室各負其責、干部積極參與”的領導體制和工作機制，形成“抓龍頭與龍頭抓”的有效協調運轉，做到一級抓一級，促進層層抓落實，為國稅績效考核工作提供強有力的組織和領導保證。

（二）全員參與。首先要統一全體稅務干部的思想，明白績效考核對國稅工作的推動作用和重大意義；其次要充分調動全員參與的積極性、主動性，使人人知曉考核辦法，人人參與考核過程，人人評判考核結果；再次要引導干部職工合理競爭，形成人人爭先，人人創優的良好氛圍，以促進國稅工作的順利開展。

（三）創新載體。只有考核公平、公正、公開，才能真正起到調動干部工作積極性，聚合隊伍合力方向性，推動國稅發展科學性的有益作用，所以在考核載體上要選擇多元性。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。

（四）方向明確。績效考核工作要以是否有利于提升國稅干部素質和激發國稅隊伍活力，是否有利于提升納稅服務、優化國稅形象、建立和諧征納關系，是否有利于加強征管，提高質量，確保稅收任務的圓滿完成為出發點，使工作有思路，行動有指針，考核有方向。

（五）崗責明晰。健全部門崗責體系，完善崗位目標責任制是實施績效考核的基礎。要合理確定出每個科室或單位所需設置的崗位數，崗位確定后再確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求，通過定崗、定責、定權、定利等措施，將責任體現在崗位上，考核體現在崗責上，個人利益體現在考核結果上，真正實現全員平等、公平競爭的目標。通過完善崗位目標責任制，促使稅務干部保質保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。

二、關于績效考核工作的幾點思考

（一）確定正確的目標。在制定工作目標時，必須依據“四性”，同時處理好四種關系。

首先是依據“四性”。一是目標制定的挑戰性。目標的激勵作用是毋庸置疑的，但是過低的目標就會缺乏激勵作用，只有高目標才能發揮最大潛能。在國稅工作中，正是我們不斷的為自己制定更高的目標，用挑戰創造激情，用激情帶動銳意進取，不斷實現既定目標，創造佳績，從而不斷推進國稅工作向前發展。制定工作目標要采用縱向比較和橫向比較相結合的辦法，從縱向上分析上年度各單位工作完成情況，從橫向上對比各單位工作的努力情況，在基準比較的基礎上制定出需要付出較大努力才能實現的稅收業務挑戰性目標，比如國稅收入任務的增長目標，以此形成爭先創優的良好氛圍，推進國稅的跨越式發展。二是目標制定的明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。國稅工作目標對整個國稅工作有導向、激勵、評價的功能，國稅工作的績效很大程度取決于工作目標是否準確、具體、全面。目標的制定不能是籠統、模糊、抽象的普遍性目標，如果目標太籠統、模糊、抽象，就會使工作無從著手，很難做到有的放矢的完成國稅工作。所以我們在制定國稅工作目標時對每一項工作任務都盡量采用可量化指標，以明確的工作目標指引國稅前進的方向。三是目標制定的現實性。目標的現實性是指在現實條件下是否可行、可操作、可實現。這就要求在制定目標時一方面不能樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的包括社會經濟發展、硬件條件、技術條件等因素，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。這就需要在制定目標時加強前期調研，綜合分析國稅工作中的有利因素和不利因素，依據國稅工作要點，制定出既要進取努力又要符合實際的可實現的目標。四是目標制定的差異性。因為存在著行業性質的差異、區域經濟的差異、職責的差異，所以國稅部門在制定工作目標時，依據各種差異性因素、依據各單位承擔的不同職責，建立下達既有公共目標又有差異目標的國稅目標體系。使各單位根據各自工作目標，采取符合自身實際的辦法措施，有的放矢地、創造性地、高效率地開展各項國稅工作，使各自任務目標落在實處。

其次是處理好四種關系。一是處理好高點定位和現實可行的關系。高標準、嚴要求是我們不斷推進國稅發展的有效手段，也是社會經濟快速發展的新形勢的必然要求，所以在制定目標時要高點定位，但這個高點需要有實現的現實基礎作保障，需要是現實可行的目標，也就是說，我們的目標既不能是好高騖遠的空中樓閣，也不能是因循守舊的固步自封，而是高點定位和現實可行的有機結合。在實際操作中既要體現了高點定位要求，又要體現因地制宜、現實可行的原則。二是處理好短期目標和長遠發展的關系。科學發展觀的基本要求是全面、協調、可持續，這一要求決定了國稅部門在工作中，必須正確處理短期目標與長遠發展的關系。工作目標既要避免為實現短期目標而急功近利，也要克服因長遠發展而忽視務實。要在不斷實現短期目標的基礎上，最終國稅工作的長遠目標。三是處理好硬性指標和軟性任務的關系。對可以量化的工作目標必須明確，權重系數的確定、數據的選取、計算與合成等要以公認的科學理論為依托，規定一定的指標，但有些指標不能用準確的數據來描述和表達，只能定性地加以闡述，這就需要我們在制定國稅工作目標時依據定性與定量相結合原則，處理好硬性指標和軟性任務的關系。對完成國稅收入任務、稅收執法過錯追究率、入庫率、退（免）稅審核率等采用硬指標，對執行力建設、精神文明建設、稅收宣傳月活動等采用軟性指標。四是處理好相對穩定與適時調整的關系。根據階段性工作目標和任務，考核指標應保持相對穩定，避免短期行為，減少大起大落，保持工作持續、穩定發展。但市場經濟環境下，社會經濟發展的變化比較快，比如宏觀稅收政策的調整、金融危機的爆發、行業發展的變化、各種疫情的蔓延都會帶來工作實際情況的變化，這就要求國稅部門要與時俱進，適時調整工作目標。

（二）統籌比重，堅持四項原則建辦法。一是堅持德才兼備、以德為先。正確把握德才兼備的辯證關系，始終把政治標準放在首位，注重品行，崇尚實干，突出考核領導干部的政治品質、思想作風、黨性修養勤政廉政和推動科學發展的能力。二是堅持以人為本，注重實績。突出注重實績的要義。以發展論英雄，以實績用干部，要既重增長速度，又重發展質量；既重當前成果，又重主觀努力和客觀條件；既重縱向比較，又適當進行橫向比較，引導領導干部創造經得起實踐、群眾和歷史檢驗的政績，促進干部的工作對人民負責、讓人民滿意。三是堅持群眾公認、社會滿意。堅持群眾是評價領導班子和領導干部的第一主體，貫徹民主公開的要求，充分體現群眾對干部考核工作的知情權、參與權、表達權和監督權，把群眾評價結果作為班子調整和干部使用的重要依據，將內部督查、社會監查、單位自查有機結合起來，構建網上網下、內外結合的全方位實績評價體系。四是堅持客觀公正、簡便易行。實事求是，科學分析，講求實效，力戒繁瑣，實行定性與定量相結合，全面、客觀、公正地評價領導班子和領導干部，增強干部考核工作的科學性和真實性。

（三）正確導向，凸顯三個要求設內容。要立足于為科學發展選干部、配班子、建隊伍、聚人才，著力形成有利于科學發展的用人導向為出發點，在內容設置上要凸顯三個基本要求，使考核要使考核內容更具有科學性、合理性以利于考核作用的發揮。一是堅持崇尚實干導向。把說實話、干實事、求實效和真出力、真流汗、真爬坡作為考核評價領導班子和考察使用領導干部的工作導向。二是堅持科學謀劃導向。重視在推動科學發展的實踐中考核評價干部，把落實科學發展觀的實際成效作為考核評價的基本內容，在重視結果性指標考核的同時，更加關注對工作思路、工作基礎、精力投入、作風轉變、效能提升、制度完善等過程性情況和發展趨勢的考核分析，推動領導班子和領導干部圍繞科學發展改進工作、提高水平、增強能力。三是堅持結合實際導向。根據不同層次、不同類型的特點，建立各有側重、各具特色的考核內容和指標，突出不同行業的考核重點，堅持共性內容與個性內容相結合，按照不同層次、不同類型的領導崗位職責和工作目標。以充分體現分類別、有針對性考核的要求，使考核與管理工作更加符合部門工作的實際。

第4篇：考核制度和考核辦法的區別范文

摘要：績效考核管理工作是事業單位各項工作中的重點之一，績效考核與每個員工的工作績效息息相關。因此事業單位中建立科學完善的績效考核管理機制是極為必要的。本文通過分析事業單位績效考核管理工作存在的問題，提出適合事業單位發展的解決對策，進而提高事業單位的工作效率。

關鍵詞 ：事業單位 績效考核 激勵機制

一、事業單位績效考核管理工作的不足之處

1.職工對績效考核機制認識不清晰。目前事業單位的績效考核機制仍然停留在傳統的人事管理機制當中，部分職工對績效考核缺乏足夠的重視和理解，單一的認為績效考核制度只是在年終的總結上，人事部門督促各個部門組織進行績效考核，統一填寫績效考核報表，考核的形式過于簡單，部分職工應對績效考核，持以敷衍了事的態度，不足以引起高度的重視，為績效考核的工作帶來困擾。

2.績效考核機制不完善。當前形式下，事業單位的績效考核機制不夠健全，未根據績效考核的基本構建體系進行計劃、實施、評估與反饋的整個過程。無法針對事業單位的自身特點，建立完善的績效考核機制，績效考核機制存在一定的漏洞，未針對季度或年度考評進行綜合性的制定，未針對具體的崗位將績效指標進行具體的細分與量化，缺乏對職工的制約能力，對不同崗位的工作效果沒有制定具體的考核機制，進而導致出現優秀職工與普通職工的考核評分一致的現象，考核的結果均顯示合格，喪失了績效考核的公平性原則，失去了人事部門的績效考核機制的實際意義。

3.績效考核內容缺乏創新性。目前我國的事業單位現行的績效考核機制，其內容只是對道德、能力、出勤以及業績等指標進行空泛的考核，不能夠反映出職工的整體水平，部分事業單位對職工的工作表現和業績過于重視，而忽略了對職工思想道德以及企業凝聚力的建設，事業單位的績效考核內容缺乏對職工工作的積極性、人際溝通能力以及是否具有工作潛力的綜合考評，對定量與定性的考核指標不夠合理，與實際情況嚴重脫軌，標準的制定過于單調，從而對日后的績效考核反饋工作產生一定的影響。

4.缺乏績效考核的激勵機制。事業單位在建立績效考核評價體系的過程中，往往注重考核的形式和內容，從而忽略了績效考核的激勵機制，直接導致職工對績效考核機制不夠重視，忽視績效考核結果，大多數事業單位在績效考核的標準上，規定給予小額獎金的精神鼓勵，但在實際的工作中，不能夠發揮真正的現實激勵作用，不能夠充分調動職工的工作積極性，績效考核不同績效獎金與職位晉升相掛鉤，會導致職工存在瀆職的現象，嚴重影響工作效率。

二、加強事業單位績效考核管理工作效率的措施

1.加強職工對績效考核機制的思想認識。人事部門需要根據本企業的特點，制定科學合理的績效考核機制，定期組織開展各項績效考核培訓，加強職工對于績效考核制度的認識，人力資源部門需要建立科學的績效考核評價體系，在職工心中樹立績效考核機制的重要性，才能夠從根本上提高事業單位的績效考核的工作效率。

2.建立科學合理的績效考核機制。建立科學合理的績效考核機制是事業單位提高工作效率的關鍵環節，建立具體的量化積分考核機制，將各項考核指標量化成具體的評分的形式，根據不同崗位職責和權限，科學合理的進行量化考核，使人事部門在績效考核方面做到有據可依。將工作標準與業績指標有機結合，摒棄原有的績效考核中存在的硬性、死板等不足之處，建立更加科學合理的績效考核機制。

3.加強建立績效考核激勵機制。通過績效考核，能夠將職工的綜合素質進行系統性的評價，從而將職工分為核心職工、骨干職工、僵化職工和問題職工等類型，建立績效考核激勵機制，對于核心職工與骨干職工，給予適當的物質以及精神激勵，從而激發其工作的積極性與進取心，對于僵化職工與問題職工，給予相應的懲罰措施，幫助其改善自身存在的問題，積極向核心員工學習，從而提高其工作效率。將績效考核與薪資待遇和晉升指標相結合，能夠有效提升事業單位的工作效率，影響員工的積極性和進取心，從而將事業單位的人力資源的應用實現最大化的價值體現。

三、如何創新事業單位績效考核制度

1.充分細化績效考核指標。充分細化績效考核指標，能夠有效的提高績效考核結果的信度與效度，考核應針對不同類別、不同等級的對象，給予不同指標的績效考核體系。針對不同層級的考核對象，應給予不同權重的考核辦法。加強定量分析與定性分析相結合，重點突出績效考核的結果。彌補原有的績效考核指標針對性不足以及過于機械化的缺點。針對不同層級的考核對象，實施與之相適應的績效考核辦法，能夠在提升事業單位績效考核管理水平的同時，使考核的結果的信度與效度有所提升，有利于事業單位績效考核工作的開展與評估。

2.遵循日常考核與綜合考核相結合的原則。目前，創新事業單位績效考核機制，應從多方面客觀真實的了解到員工的日常工作表現，與綜合績效考核的各項結果進行結合，使績效考核結果更加準確、真實。事業單位的人力資源部門應制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，將其各個階段的考核結果進行綜合的評估分析，最終得出整體的績效考核結果。采用日常考核與綜合考核相結合的方式，能夠避免出現因“近因效應”產生的不良影響，從而提高了績效考核結果的準確性和公平性。

3.創新績效考核的設計方法。事業單位績效考核可以通過評級量表法、目標考核法、關鍵事件法以及關聯矩陣法等考核方法。評級量表法主要是對員工的整體工作情況進行評價，通過將考核結果的績效分解為個性指標與共性指標，從而增強績效考核的針對性。目標考核法是綜合考評員工工作目標的完成程度、工作努力程度以及目標的復雜程度等基本考核要素，目標考核法能夠在一定程度上對員工起到一定的激勵與約束作用，使事業單位根據員工工作目標的達成情況，作出進一步評價，為績效考核的標準提供參考依據。關鍵事件法是將工作中的“關鍵性事件”作為績效考核過程中加分或減分的重要項目。在考核的過程中，對員工的表現進行客觀的評估，從而排除考核過程中主觀因素的影響，為績效考核提供事實依據。關聯矩陣法是將考核的各個要素在整體評價中進行區別對待，根據被考核者的不同職責和工作情況制定不同的考核指標，利用計算機系統對相關考核數據做出處理，從而減少人為的考核因素的影響，使績效考核更為科學合理。科學的績效考核設計方法，能夠幫助事業單位在績效考核管理中，發揮重要的作用，進而推動事業單位的良性、全面、可持續發展。

綜上所述，當前形勢下，在職工對績效考核機制認識不清晰方面，應大力加強職工對績效考核機制的思想認識，從根本上提高事業單位的績效考核的工作效率。在績效考核機制不完善方面，應建立完善的績效考核機制，建立量化積分制度。在績效考核內容方面，根據不同的績效考核標準，創新績效考核內容。建立健全的績效考核激勵機制，對不同類型的員工，實施具體的獎懲措施，從而充分調動員工的積極性，將事業單位的績效管理工作充分落到實處。

參考文獻

[1]王善花.行政事業單位加強預算管理與績效考核研究[J].新經濟，2015，3（Z1）:73-74

[2]嚴偉，劉媛.淺析事業單位實施績效工資改革的潛在障礙因素[J].遼寧行政學院學報，2015，11（2）:53-56

[3]孫佃軍.提高事業單位績效考核的操作性、公正性和實效性的對策建議[J].機構與行政，2015，1（2）:34-36

第5篇：考核制度和考核辦法的區別范文

績效考核是指企業在制定了一定的目標后用其自定的一種或多種標準，對員工在工作過程中的表現和取得的成果進行標準化評估，并根據評估的結果對員工的工作表現進行評比，以此激勵員工更好地工作并取得更好的業績。在一些發達國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實踐已經趨向于成熟，但是在我國，大多數企業缺少對績效考核管理制度的經驗，導致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發揮其作用。

一、企業績效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

績效考核的主要內容就是員工在工作過程中的狀態和工作取得的成果，因此其結果能最直觀地表現出一位員工的工作情況、為企業帶來的價值和其自身的優缺點。通過績效考核，企業可發現一些優秀的員工并給予一定的獎勵，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動力，企業也可以通過考核結果提示的員工優劣勢來安排員工去到更能創造價值的職位或工作地點，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發員工的競爭心理，可在企業內形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對待工作的熱情度。

（二）有利于了解公司發展狀況

績效考核結果不僅顯示了員工個人的工作狀態，也可以顯示整個公司的發展狀況，因為績效考核也是一種對生產過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結果其實就是公司在本階段的發展狀況，借此可評估公司在本階段是否完成了應完成的目標。特別是當某些公司有項目需要完成時，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務的完成程度以及完成還需要的時間，可以幫助企業更好地了解現狀。國有企業更需要重視績效考核，因其所需完成的項目都較為重要，對質量和工期等都有較為嚴格的標準，但其員工又因為在國有企業，很容易產生懈怠心理，導致項目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業了解現狀，更好地組織員工完成工作。

（三）有利于制定未來發展計劃

當績效考核結果揭示了企業在現階段的發展狀況后，如何使企業在下一階段有更好地發展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結果中得到提示。通過考核結果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業都是家族企業，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發生，這樣是極其不利于企業的發展的，如果這些企業也能進行有效的績效考核制度，就能發現人員管理的嚴重問題，如果能加以改善并且制定合理的發展計劃就有更大的希望實現人力資源的合理運用和企業的業績進步[1]。同時，在一些大企業中，通過對本階段企業運營情況的了解，可以為下一階段公司的發展制定更合理且更實際的發展計劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業發展計劃更貼近不同部門員工的工作內容，給員工歸屬感，幫助公司創造更好的工作氛圍。

二、企業績效考核管理制度中的問題

企業績效考核的價值已在上文進行了說明，但要實現其價值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業對績效考核管理的經驗還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對其進行研究和探索，也就不能發揮績效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內容和標準并不算合理，無論在何時期的績效考核中，其內容和標準都要根據員工所在的職位的特性和工作內容來制定，才能更好地評估員工的工作狀態，但在我國的大多數企業中，績效考核內容的設計并不全面，容易出現某幾個關聯性不大的職位共用一套評估系統，并不能完全對應工作內容和工作要求，不能科學地反饋員工真實的工作狀態，也會在一定程度上導致員工的不滿，減低員工對工作的熱情；或者導致員工片面地注重所考核的內容，忽略本職工作，給公司造成損失。

（二）考核過程有缺陷

首先許多企業績效考核結果的反饋存在問題，許多企業在績效考核后并沒有明確告知職員，導致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應該加強與員工的交流，解決員工對于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業在進行績效考核時，很少聽取員工的建議，其實員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業不重視員工的想法，會導致員工對績效考核制度產生排斥心理。最后，企業考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對員工進行評分的情況，容易引起員工對考核工作的懈怠和不滿，認為做好做壞都沒區別，反正只是管理人員的個人想法[2]。

（三）考核結果管理不完善

為了發揮出績效考核制度的價值，管理層必須對考核結果進行細致的分析，并根據分析結果制定可行的發展計劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業走向更有前途的發展道路。但事實上，很少有企業能做到結合考核結果制定發展計劃，大多數僅僅還停留在考核這個形式，沒有發揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業都是不夠重視考核結果，沒能根據考核結果制定出相對應的獎懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據員工真實的工作狀態提供數據。還有小部分企業過于重視績效，忽略了企業的根本，員工盲目追求指標而不是工作質量和工作價值，反而造成了企業的虧損。

三、關于完善企業績效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企業要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發展狀況，再基于目的建立標準，可以參考目前許多企業都青睞的方法，如行為導向型的關鍵指標法、等級鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設置，太短會導致員工的懈怠心理，太長又會不能及時反映員工的工作狀態，也讓員工難以調整，筆者認為可以進行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對員工保密考核的內容和評估標準，但在結果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時根據績效考核的結果，可以建立相對應的合理獎懲制度，對優秀的員工加以語言鼓勵和薪酬獎勵，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統可以對員工進行綜合管理的優點，讓人力資源管理與企業發展目的相連接，讓員工明確自己的目標與企業的目標是相連的，挖掘員工的潛力，進一步提升員工能力，充分發揮績效管理系統的優越性。

（二）加強考核制度的科學性

企業績效考核制度的本質其實是一種競爭的制度，所以其一大關鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數開展績效考核制度的企業都會根據考核結果進行獎懲，員工的升降職也會參考績效考核的結果，如果績效考核的結果不公正，對員工和企業的傷害可想而知，因此績效考核對考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結果的客觀性。同時，被考核的主體不應該只是員工，還應該包括管理層和考核評價小組，從而保證整個企業有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導致其他員工不滿的情況[3]。

（三）豐富考核辦法的多元化

在大企業中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內容有時大相徑庭，所以用單一的考核標準來對待是不科學也不合理的，所以要進行多元化的考核。在進行對能力的考核時，除了基礎的工作態度考察外，不同的部門運用不一樣的標準，如銷售部門就更注重業績和與人交往的技巧，研發部門就要注重想法是否創新，發現問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質，并且堅決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項發明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。

（四）重視考核結果的積極性

當企業績效考核已經得到結果后，要對其進行深入的分析，通過考核結果分析出現階段員工出現的問題和企業出現的問題，并且積極解決，比如有針對性地對員工進行一些培訓，或者給企業制定符合現階段狀態的目標，高效地解決問題，給企業帶來更多收益。同時建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對企業的建議，也能通過績效考核結果給員工安排更能發揮其作用的崗位。對一些考核結果較差的員工更要加以關心，和他們一起討論原因，商討對策，并鼓勵他們繼續努力，不要產生消極的心理，讓員工明白他們對于企業的重要程度，充分調動員工的工作積極性，使企業更有凝聚力。

四、結束語

企業績效考核制度作為一項日漸流行的管理方式確實有獨特的優越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業對自己的評估，其在操作過程中確實存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發揮出它的價值，還需要企業和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標準，并著重分析考核結果，才能真正提高員工的積極度，讓企業走向更加高效和有前景的發展道路。

參考文獻：

[1]洪惠英.中小企業員工績效考核存在問題與對策研究[J]．人力資源管理，2015（2）：94-95.

[2]秦艷瑋.民營中小企業員工績效考核問題研究[J]．企業家天地（理論版），2011（5）：36-38.

第6篇：考核制度和考核辦法的區別范文

【關鍵詞】碩士研究生 中期考核 探討

【中圖分類號】G643 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2013）30-0038-02

目前高校把研究生工作的重點轉移到提高研究生教育質量上來，提出了“立足國內、適度發展、優化結構、相對集中、推進改革、提高質量”的24字工作方針。為了切實保證并提高研究生的培養質量，必須切實抓好研究生培養過程中包括中期考核在內的各個環節的工作，有效保證研究生既有數量又有質量的教育培養目的，為社會輸送高素質的高層次人才。

一 研究生中期考核的現狀

1.研究生中期考核的基本要求

中期考核一般是在研究生開路論證一年后進行，考核內容包括思想品德考核、研究思路考核、科研能力考核、綜合基本技能考核等四大項，部分培養單位還有身體健康狀況和平時表現考核內容。每個大項又分為若干小項，如科研能力考核包含開題報告、科研進展、實踐和學術活動等項。考核結果有具體分值或等級兩種形式，后者一般又分為優秀、良好、合格、不合格四個等級。近幾年隨著研究生數量的急劇增加，中期考核一般由培養學院自行組織實施。

2.研究生中期考核的目的、意義

研究生的培養是一項較復雜的系統工程，涉及學科建設、導師隊伍、科研實力、教、學、管等多個環節，每個環節都離不開嚴格的考核。

在入學考試、畢業論文開題論證、中期考核和畢業論文答辯這四個保證研究生培養質量的環節中，中期考核起著承前啟后的作用。它可以集中包括導師在內的多位專家的意見，是對研究生前半程教育培養的全面檢查，有利于發現研究生在教、學、做、管等方面存在的問題，及時改正補救。

考核中要求導師介紹所指導研究生的學習、科研能力和科研進展情況。這無疑促進了導師對研究生的指導、幫助和關心，同時督促導師重視在下一階段對研究生的全面培養和教育，促進了導師的教書育人責任感。中期考核既是對研究生的考核，在某種程度上也是在考核導師，更是培養過程中選承前啟后考核師生的一個關鍵程序，它對于促進研究生培養教育改革、健全和完善研究生培養質量監控體系、提高研究生培養質量具有重要意義。

3.擴招形勢下研究生中期考核實施現狀

中期考核制度實行以來，一定程度上提高了研究生的培養質量，但是隨著研究生招生人數的不斷增加，在執行過程中也出現了偏差。部分高校的中期考核已經基本上成為了一種虛設，考核工作流于形式，考核結果可有可無。有的甚至停止了研究生的中期考核，造成這一結果的主要原因除了與研究生擴招有關，與沿襲采用以往考核制度已不適應新時期研究生教育方式也有很大的關系。

二 新形勢下研究生中期考核的對策

面對研究生教育的大眾化，研究生的培養必須既保數量更要保證質量，因此對研究生中期考核的目的應保持不變，確保研究生德、智、體、美全面發展，提高研究生的培養質量。目前完善并提高中期考核的質量要抓好以下幾方面的工作。

1.在師生中做好中期考核重要性的宣傳

首先在研究生層面上，把中期考核教育培養作為新生入學教育的必要內容之一，讓研究生從入學之日起就了解中期考核的必要性和重要性，使之學有壓力和動力，端正學習態度。在高年級中期考核中，可以讓不參加考核的低年級研究生旁聽，使研究生從研一開始就明確考核工作的組織過程、考核的目的和考核的等級標準，充分認識到中期考核的重要性，使研究生能根據自己的學習內容和科研方向為中期考核做好準備。

在研究生導師層面上，應把中期考核制度及考核內容、標準作為導師上崗前培訓的一項重要內容。導師在以后的研究生培養中要嚴格履行自己的職責，從嚴要求研究生，實事求是，在培養過程認真執行中期考核環節，避免研究生培養環節脫節，確保研究生培養質量。

2.制訂科學的考核體系和切實可行的考核實施細則

面對研究生招生人數的激增，培養單位要把握中期考核實施指標體系的科學性問題，科學制定考核細則和評定標準是中期考核的核心。考核實施細則是確定考核等級的杠桿，起到調節考核結果的作用。用科學的方法指導中期考核評估體系建設，制定切實可行的考核體系，出臺具體而詳細的考核實施細則。考核前由學校專門下發《關于做好研究生中期考核工作的通知》并組織各學院、學科點負責人召開專門會議，熟悉吃透中期考核工作的具體要求。通過自上而下的校園兩級抓的考核組織管理行式，使導師、學科點、學院、研究生及職能部門都來關心研究生中期考核，增強指導與管理相結合意識，實現研究生培養既有數量又有質量的教育培養目的。

3.堅持標準、嚴格要求的中期考核原則

目前各個專業培養方案不盡相同，選修課程也不盡相同，難以用同一尺度來區別同一年級不同專業學生的學習課程成績優劣，為公平起見，必須區別對待，即考核評定時要根據學科點具體劃分情況而定。因此，同一學科點的考核要統一標準，考核集中組織、公開答辯，方能從嚴把關、確保實效。同一個學科點的考核由各承擔研究生培養任務的學科點組織實施，采取“集中組織、公開答辯”的考核辦法，采用同一個考核標準，對考核程序和標準做統一要求。可以避免以往因各學科類型不同，學科點要求不同，考核標準、考核方式不同，導致中期考核效果不理想的現狀。同時公開集中答辯既有利于考核的公平性，也是對同期參加考核研究生綜合能力的全面比較，有利于優劣對比。

在具體實施過程中，注重把握好“考實不考虛、考活不考死、考好不考倒”的原則。使研究生中期考核工作能夠真正起到強化管理、提高質量的目的，在組織考核時，堅持從實際出發，不搞“花架子”，也不“走過場”，嚴要求，注重實效。鼓勵考核導師、專家本著對人才培養的高度責任心，從嚴要求，使中期考核真正實現對前階段業務學習的一次全面檢查，對后期課題研究的一次專家集中把關指導的目的。

最后，研究生中期考核結束后，應對考核工作進行認真且行之有效的總結，總結中期考核工作的經驗和教訓，為進一步搞好該項工作做好經驗積累，確保研究生培養質量。

三 結束語

隨著研究生招生規模的擴大及社會發展對研究生素質要求的進一步提高，中期考核作為研究生培養階段承前啟后的重要環節，面臨許多新的問題，要充分認識到解決這些問題的重要性，不斷完善考核體系和制度，在研究生培養過程中，使中期考核在促進研究生德、智、體、美全面發展、激勵和保證研究生培養質量方面真正起到行之有效的作用。

參考文獻

[1]魏曉慧、吳慶禹.抓好中期考核提高碩士生培養質量[J]. 中國林業教育，2000（3）

[2]高曉東.碩士研究生中期考核的問題及對策[J].陜西教育理論（理論版），2006（12）

[3]林和佳.研究生培養過程實行中期考核制度的實踐[J]. 福建農業大學學報（哲學社會科學版），2000（2）

第7篇：考核制度和考核辦法的區別范文

論文摘要:薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。通過對上海一家房地產有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產界薪酬管理的內在規律，進而為提高房地產界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。

1房地產公司薪酬管理的現狀分析

上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優點

（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性。現行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。

(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。

(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。

(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。

(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。

(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。

2公司薪酬制度存在問題的分析

（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。

(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。

3構建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進

薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進

員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:

(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。

(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進。績效考評由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。

3. 3公司福利的改革

公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。

在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。

4結束語

（1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。

(2)薪酬管理一定要從本企業的特點和實踐情況出發。薪酬管理的理論必須和企業的實際相結合才能產生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業的狀況也是復雜多樣。這樣一來，各個企業的薪酬管理只有從自己企業的角度出發，結合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業的發展中根據需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業人才的同時繼續吸收更多的人才。

第8篇：考核制度和考核辦法的區別范文

一、原因

（一）人員流動渠道不暢通

審計系統由于受編制、人事管理體制及專業性質的制約，人員的錄用、提拔、調離等方面都存在一定的困難與障礙，人員流動性小。雖然政府再三強調審計機關工作人員逢進必考，但現實的大環境，人事部門也難于做到嚴把進人關。近兩年我局所進人員，基本上是鄉鎮領導換屆安排，部分關系人員照顧性進來的，實際能勝任審計工作人員難于“走進來”，而非專業人員，相對來說又難于“走出去”。審計人員提拔、輸出的極少，由審計崗位走向領導崗位的更少，人員始終處于一種自行消化狀態，干部成長渠道窄。由此嚴重影響了審計干部向健康、向上方發展，從而影響了審計事業的推進。

（二）機制體制不完善、不健全

基層審計機關審計任務繁重，工作壓力過大是不可否認的現實，所以在日常工作中，年齡偏大點的審計人員認為自己搞審計多年有經驗、有方法，同時存在“船到碼頭車到站”的思想，當天和尚撞天鐘，完成任務就行了。而年輕剛進來的審計人員，大多憑關系進審計局，缺乏刻苦鉆研、勤奮好學的精神，得過且過，應付了事，整天討好領導，在理念和實踐上無長進，形成一種“工作干好干壞無區別，干多干少無所謂”的不正確認識，這種狀況的出現主要還是基層審計機關機制體制不完善、不健全，以及有關制度未能真正做到有效地貫徹執行，尚未建立健全符合現階段審計發展的審計管理、審計教育培訓等工作機制，缺乏切合實際的考核激勵制度，最終導致審計人員工作態度不夠認真，積極性不夠高，創新意識不強的結果。

（三）學習教育不夠重視

基層審計機關普遍存在業務人員少、任務重的矛盾，且大多數都是具有豐富審計經驗的40～50人員，加上每年要完成的審計單位（項目）眾多（如我局去年審計的單位（項目）73個，其中年度計劃51個，縣委、縣政府臨時交辦22個，今年又達74個，這還不包含縣委、縣政府臨時交辦的審計項目），項目一個接一個，加之審計的程序及其繁瑣，案卷整理過于繁雜，審計決定執行難度較大，審計人員長年累月奔波于審計一線，天天忙于查賬、寫審計報告、執行審計決定、整理審計案卷，任務的日趨繁重，及主觀上缺乏足夠的重視，基層審計人員在學習上更多的是采取敷衍的態度，靜不下心、沉不下心去認真學習，深入思考學習新的審計方法和技巧。由于過份強調“忙”，更談不上組織審計人員進行系統培訓，最終導致審計人員綜合分析、解決問題、創新等各方面能力得不到提升，運用績效理念，計算機技術等現代審計方法無所適從。

二、對策及建議

加強基層審計隊伍建設，是推動審計事業不斷發展的根本保障，是新時期、新形勢下社會各界對審計工作的基本要求，也是充分發揮審計保障國家經濟社會健康運行的“免疫系統”功能作用的迫切需要。基層審計干部隊伍建設是一項系統的工程，任重道遠，需要基層審計機關及廣大審計人員堅持科學發展觀，樹立科學審計理念，從提高認識、完善機制體制及制度、加強學習教育、優化隊伍結構，提高審計質量等措施入手，不斷強化隊伍建設，全力打造一支適應新時代要求的高素質審計干部隊伍。

（一）優化人員結構

一是立足當前實際，從現有人力資源上下功夫，努力提升審計人員的素質，從根本上解決審計隊伍知識結構失衡、能力發展不均衡等問題。由于受機構編制制約，短時間內難以通過招錄人員、引進專業人才的方式充實審計力量，優化審計隊伍結構，根據審計隊伍實際情況，通過以老帶新、以強帶弱、強化學習培訓、強化溝通交流等方式，積極培育審計人才，促使審計人員具備豐富的業務知識、扎實的專業技能、勇于創新的精神。二是嚴把審計進人關，用好有限的人員編制，招錄急需人才。根據審計機關工作性質及專業特點，通過設定一定的條件及標準、采用科學合理的錄用方式將審計隊伍中知識結構嚴重缺位的、審計工作急需的人才引進到審計隊伍中，確保隊伍整體素質及水平。三是逐步建立審計專家庫。作為基層審計機關，普遍存在人才缺口，很難配齊所需的各類人才，因此上級審計機關因結合審計實際，逐步建立完善適應審計需要的審計專家庫。基層審計機關可以通過聘請專業人才參與審計等的方式，緩解審計力量不足的矛盾。

（二）爭取政府支持，確保審計經費

《國務院辦公廳轉發審計署關于機構改革中加強市、縣級人民政府審計機關建設幾點意見的通知》（［2000］86號）精神要求，“各級審計機關的審計經費應根據《審計法》的有關規定，列入同級預算，由本級人民政府予以保證”，據此，審計機關應主動爭取政府支持，財政年度預算時充分考慮到審計工作性質、工作量、工作職能和工作成本，確保審計機關的經費，以提高審計工作服務水平和質量，切實維護審計人員廉潔審計，依法審計形象，推動我縣審計事業全面科學發展。

（三）健全完善相關機制制度

一是建立完善考核激勵機制。堅持以人為本理念，針對審計事業發展方向及基層審計工作特點，建立和完善基層審計機關的工作考核制度和管理辦法，激發審計人員的工作積極性，有效提高審計質量。并針對審計發展形勢需要及制度操作中存在的不足等，及時科學地調整考核內容，使之能夠真正發揮作用，營造良好的競爭氛圍。例如我局2005年制定出臺的內部管理考核辦法，圍繞德、能、勤、績、廉等幾方面，將定量考核與定性考核相結合，以審計工作業績為考核重點，將業績與審計人員完成項目質量、成果運用、審計創新等相掛鉤，量化考核指標。并逐年進行修訂完善，不斷細化考核項目。通過近年來內部考核辦法的實施及修訂完善，我局在調動審計人員工作積極性及提高審計質量等方面取得了顯著的成效。今年，我局又將繼續圍繞科學發展及審計轉型的要求，對考核內容進行修訂完善，工作成效將不再只針對查出多少違規金額，上繳多少財政金額，而是重點關注有否解決實際問題，幫助黨委、政府建立健全體制機制，維護人民切身利益等方面。

（四）強化學習教育

針對目前基層審計干部專業結構狀況，要使廣大審計人員充分認識到學習的重要性。當今社會正處于知識更新的新時期，就審計人員本身而言，學習是防止思想僵化，保持不斷創新，持續進步的基礎。就審計機關而言，加強培訓，促使審計人員有計劃、有目的地接受學習和教育，是提高審計干部隊伍綜合素質，推動審計事業科學發展的有效途徑。首先，基層審計機關應營造良好的學習氛圍，教育全體審計人員端正學習態度，主動協調好工作、學習、生活之間的關系，鼓勵審計人員利用一切可以利用的時間，以自學為主的方式，在學習專業知識的同時，重視其他相關知識的學習，注重學習效果，切忌走過場，使廣大審計人員能真正從擴大審計人員知識面和思維視野出發，培養審計人員思考問題、分析問題的能力及創新意識等。同時有針對性地選擇有潛力、有鉆研的審計人員進行綜合培訓，積極培養一人多專的“復合型”人才，解決審計應用上的困難及人才缺乏等現實問題。其次，基層審計機關應建立健全教育培訓機制。根據審計發展形勢及審計人員的崗位、專業、文化程度、知識結構等情況，制定中長遠的培訓規劃和年度計劃。培訓內容上，應基本涵蓋宏觀經濟、法律、審計業務、計算機、基建等知識，不斷拓寬學習覆蓋面。培訓方式上，應注重有計劃地分類、分層次培訓，如按照領導、骨干、一般等不同層次對象有針對性地開展培訓，也可根據審計實踐需求，采取委培、代培、抽調基層人員參加上級審計項目等多種方式開展培訓。培訓方法上，應考慮基層審計機關的實際，防止只重形勢不重效果，走過場的培訓，減少“作報告”、“談體會”等枯燥單一形式的培訓，注重采取新穎、互動的培訓方法，采取審計實務的操作演示、審計業務的經驗交流等培訓方法。如我局從今年起，每月第一星期周一各業務組長互相交流審計實施情況，也是一種很好的培訓方式。

（五）加強審計質量控制

1.重視審前調查，提高審計方案編制質量。

一是審計人員在編制審計方案之前，必須做好充分的審前調查。在了解被審計單位的內設機構、人員情況、領導及分工、單位主要職能、下屬單位情況、紀委等有關單位掌握的情況，以往審計情況，以及計算機環境的基礎上，注重掌握重大事項如工程建設、大筆資金征管用、資產處置情況等。二是根據審前調查掌握的實際情況、重點內容等編制審計方案，重點項目應開展審計方案論證，審計組長及時根據審計方案論證會形成的意見，完善審計方案。

2.遵守規范，鼓勵創新，提高審計報告撰寫質量。

審計報告是一種專業性極強、權威性高的行政公文，要求審計人員要具有較強的業務能力、政策水平和較好的理論修養。從某種角度說，審計報告是檢驗審計人員業務素質的重要標準。一是重視審計評價和審計建議；二是突出反映審計重點；三是結構嚴謹，文字精練，通俗易懂。審計結果文書要抓住項目的主要問題，講深講透，引起有關方面重視，解決實質問題，達到實際效果。

第9篇：考核制度和考核辦法的區別范文

關鍵詞：建筑企業 業務多元化 績效考核 組織結構

績效考核是一套正式的、結構化的制度和方法，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。它在企業的人力資源管理系統中占據著核心的地位，并發揮著重要的作用。當前，績效考核在我國企業具體的操作過程中還存在薄弱環節，本文試圖通過案例分析，探索基于組織結構的績效考核有效途徑，為企業尤其是具有業務板塊多元化的建筑企業，系統化績效考核運作體系的建立提供借鑒與參考。

一、案例背景

yyl公司根據市場形勢，目前正在從單一從事預應力技術研究、產品加工及工程設計與施工的專業機構轉型發展成為引領預應力、鋼結構、結構加固與改造等專項領域高端技術與工程總承包、房地產開發、新能源研發應用的科技密集型多元業務板塊相關聯的產業一體化企業。

目前yyl公司業務分屬北京、西安、吉林等地，且在轉型發展期，人員規模迅速擴大，體現出分布地域廣、專業范圍寬、業務領域多等特點，其人力資源管理的對象包括各種層次的管理、技術、研發、生產人員，其工作差異大，目標各異，給有效的績效考核帶來了巨大的挑戰。如何充分挖掘、整合人力資源潛力，調整、優化績效考核模式，形成科學化、系統化、制度化的績效考核體系，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。

二、績效考核問題診斷

yyl公司在2009年開始探索科學有效的績效考核工作，在此之前并沒有建立起完善的績效管理體系，主要問題集中體現在績效考核運作體系：一是績效管理職責放在單個的職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效的組織、監控和輔導；二是考核人與被考核對象關系不清晰，部分與被考核人工作密切的員工不能參加考核，導致考核結果失真；三是考核結果運用單一，難以起到有效的激勵作用；四是缺乏及時有效的績效面談制度，反饋流于形式，嚴重挫敗員工積極性。

三、基于組織結構的績效運作體系再設計

1．推進績效考核保障，建立績效考核委員會。績效管理組織是成功推進績效考核工作的組織保障。yyl公司汲取了以往推進績效管理工作的經驗教訓，由辦公室牽頭組織成立了績效考評委員會，由公司領導及相關部門人員組成。該委員會作為推進績效管理的常設機構，負責考核辦法的審定、實施；負責對員工有關考核問題的申訴，進行調查處理；負責保證考核過程及結果的完整、公正、合理。同時對績效管理實施過程中遇到的問題定期檢討，并做出相應的調整方案，從而保證績效管理工作在推進過程中能不斷改進和自我完善。

2．建立多源反饋評價，客觀進行360度考評。360度績效因考核全面、評價多維而深受企業歡迎。為了取得更全面、更客觀的考評結果，公司在全體員工范圍內實行360度全方位考評，從不同角度、不同緯度、不同方面考核員工綜合表現。公司副總經理、總工程師評價分為外部評價（權重60%）、總經理評價（權重40%）；管理部門員工以及管理及生產部門經理以績效評價表為標準，考核分為個人評價（權重10%）、主管領導評價/部門評價（權重15%）、外部評價（權重35%、）、公司評價（權重40%）；生產部門員工考核充分結合工作實際，分為項目經理評價、部門經理評價，在此基礎上形成綜合評價（權重60%）后參加公司評價（權重40%）。不同維度地進行360度考核保證了其結果的客觀和全面性。

3．綜合設定考核指標，科學合理評價。企業績效考核指標體系構建對于績效考核來說是至關重要的，可以通過主要指標對企業進行導向管理。yyl公司每年年初根據組織目標、部門職責、崗位職責將任務進行分解后，再分類簽訂年度目標責任書，以此作為績效考核指標的基準。在績效考核中將績效考核指標分為一級指標、二級指標。指標的建立有三個指導思想：一是要突出業績導向。考核指標以中心工作為出發點，注重員工基礎性工作及共性指標的分值；二要凸顯特色，體現創新導向。指標體系根據不同層級要有一定的區別項目；三要堅持適度原則，體現激勵導向。指標設置要考慮被考核對象的個體素質差異，防止出現指標設置過高或過低的問題。

員工 中層 領導層

一級指標 二級指標 二級指標 二級指標

工作績效 崗位盡責 部門工作效率 工作效率

工作質量 部門工作質量 工作質量

工作效率 業務流程 工作方法

工作數量 培養后備人才 工作量

工作能力 專業基礎知識 專業基礎知識 員工驅動能力

崗位工作技能 崗位工作技能 計劃掌控能力

創新精神 創新精神 綜合創新能力

綜合能力 綜合能力 目標執行能力

工作態度 責任心 責任心 責任心

工作主動性 工作主動性 工作主動性

團隊精神 團隊精神 團隊精神

服從性 服從性 服從性

學習成長 自我學習能力 自我學習能力 責任感

學習精神 學習精神 與人溝通

職業能力提升 職業能力提升 個人修養

發展潛力 發展潛力 言傳身教

4．定性與定量考核相結合，合理設計指標權重。建筑企業績效考核的對象層次較多，應根據工作性質細分，進行準確、細致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點，體現差異性。為了達到考核的效果，yyl公司從工作角度進行考核，根據工作崗位分析，定性確定考核重點，定量設計考核權重。對管理及生產部門經理的考核重點關鍵是所負責部門的績效（權重40%），對一般管理人員考核重點是其業務能力（權重40%），對項目生產人員考核重點是任務的完成量及相關任務結果的周邊績效（權重從40%至60%不等）。此外，對公司管理人員，還從工作能力（權重20%）、工作態度（權重20%）、學習進步（權重20%）三個方面考核員工對工作的態度和工作作風；對項目生產人員，則從團隊合作、工作責任心（權重從40%至60%不等）等方面進一步考核。與此同時，對于在平時工作中有突出表現的個人，還設置了額外的加分（權重10%）。

5．基于行業特點，合理設置考核周期及考核方式。建筑及房地產行業一個顯著特點是實行項目運作，從項目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項目建設過程中，不可控因素多。因此yyl公司對管理部門和生產部門區別考核，對公司領導班子和職能管理部門采取年度述職、年度綜合考核相結合的辦法，以目標和計劃落實考核為主；對項目部采取整體和自主考核相結合的辦法，由項目部根據工程實施情況及項目特點制定考核方案，得出考核結果，再由公司進行統一考核。

6．獎懲分明，績效考核與激勵體制相結合。yyl公司根據工作內容不同，將員工績效情況分為四個考核組依照考核結果排序。基于3P的薪酬模型（Pay for person, Pay for position, Pay for performance），公司明確了績效排名與年終績效工資直接掛鉤。績效評價排名位于前30%的員工將獲得獎勵。第一名獎勵應得年薪總額的10%，其他員工獎勵比例根據與其分數差值計算；績效評價后10%的員工將扣減年薪，最后一名扣減應得年薪總額的5%，其他員工扣減比例根據與其分數差值計算。中間區段60%左右的員工處于合格區域，其崗位年薪無變化。根據績效考核結果做出合理的獎懲是有效的激勵手段，激勵先進員工，鞭策后進員工。

7．落實績效面談，建立良好的績效反饋機制。有效的績效面談是建立良好績效反饋機制的關鍵。yyl公司規定績效考核結果公布三日內，部門經理/主管領導要與被考核人進行績效反饋和面談。根據考核結果分析、總結考核期內工作，及時反饋員工的工作表現、工作業績、不足之處以及未來努力的方向，讓績效考核實現其最終目的――激勵，消除企業與員工間的隔膜，從而加強其工作主動性、積極性。

四、績效考核體系在構建和實施過程中應注意的問題

第一，企業績效考核體系的構建，應充分考慮企業實際，并與企業的發展戰略和人力資源的特點等情況相結合。

第二，績效考核工作需要公司各部門和全體員工的配合。作為起主導作用的人力資源部門，在建立和推行績效考核體系的過程中應盡量爭取各部門和員工的廣泛支持。

第三，要重視績效溝通、績效改進的作用。在績效考核的過程中，考核主體要重視與考核對象之間的績效溝通，要告知考核對象其績效考核的結果并解釋給出這種評價結果的原因，為其不足之處提供改進建議或給予其必要的指導。

績效考核體系的建立和完善是一項長期的工作，不僅僅涉及到制度的建設，還需要企業文化、規范管理等方方面面的配套工作，尤其在績效考核制度建立的初期，制度不完善之處也需要再進一步充實與完整，把引入更多科學的績效管理理念與方式作為工作方向之一。

參考文獻：

[1]付亞和.績效管理.上海:復旦大學出版社,2003

[2]張德.人力資源開發與管理.清華大學出版社,2007

[3]陳萬明,卓越.有效推行360度績效考核的探討.管理現代化,2003,3