戰略經營規劃精選(九篇)
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第1篇：戰略經營規劃范文
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業經營；核心競爭力；地位與意義
自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。
一、人力資源規劃在企業經營中的地位
（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。
（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。
（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。
二、目前國內企業人力管理的現狀
隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。
三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位
以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。
四、結論
目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：
[1] 陳曉軍.企業人力資源戰略規劃步驟與內容[E].
第2篇：戰略經營規劃范文
高新技術企業是國家發展高新技術產業的重要基礎，在我國技術創新、經濟發展和推動產學研相結合的過程中起到了十分重要作用。高新技術企業一直受到高度重視，國家和地方都推出多項扶持和鼓勵政策，主要包括稅收減免、股權激勵、科技計劃、項目用地、金融保險、出口信貸等多種政策措施，鼓勵和支持高新技術企業發展。我國已初步形成了培育高新技術企業發展的良好環境和綜合政策體系。
所謂國有中小型高新技術企業是指那些所有權為國有控股或國有獨資的中小型高新技術企業。該類企業既有別于普通民營中小企業，也不同于一般高新技術企業，它的一大特點是其經營的非獨立性。作為中小型企業一般都具有靈活多樣的特點，但國有中小型企業有其特殊性，它們絕大多數是隸屬于國有企業或中央企業，雖然是獨立法人，但其經營管理各項活動都會受到上級單位或主管部門的影響。
2.國有中小型高新技術企業的財務管理特點
國有中小型高新技術企業財務管理特點包括：
（1）主動性弱。首先，國有企業發展過程中受到行政指令的影響較多，自身進行財務管理籌劃的主動性較弱。其次，作為中小企業的財務管理工作更多的集中在會計和審計等事務性工作。另外，作為高新技術企業，更多的將精力投入到了技術創新和產品研發方面，容易將財務管理工作行政化，從而缺乏財務統籌規劃。基于這方面原因，國有中小型企業的財務管理主動性相對較弱，外化管理較多而內化管理較少，財務管理的統籌能力較差，積極性不高。
（2）缺乏戰略規劃。國有中小型高新技術企業財務管理工作主要體現在會計管理和財務預算這些較為初級的工作，只要按照上級單位或主管部門的要求完成年度財務達標等工作即可。加之高新技術企業技術創新和產品研發的不確定性，該類企業往往缺乏戰略性的財務規劃和管理，從而出現財務管理與公司戰略的不匹配、財務工作與經營管理的不協調、甚至財務預算與財務決算偏差較大等現象。
（3）缺乏動態管理。企業發展的過程本身就是一個動態的演進過程，尤其是對于中小型高新技術企業，本身也具有靈活多變的特點，企業經營隨著技術創新的變化而不斷變化。而這類企業往往將財務管理行政化，財務工作主要集中在較為基礎的方面，因此缺乏隨著企業戰略和經營管理的變化而發展變化的動態管理過程。
國有中小型高新技術企業進行財務戰略規劃的必要性：
（1）企業發展的需要。現代企業生存發展大都是使命驅動、戰略導向。中小型高新技術企業處在發展的上升期，擁有較大的發展空間，企業自身對于發展規劃設定了較高的目標。企業根據自身發展使命制定目標，根據發展目標制定發展戰略，根據發展戰略進行經營管理并對之進行監督和考核。進行財務戰略規劃符合企業進行戰略規劃和管理的需要。只有制定與企業戰略相匹配的財務戰略才能夠保證企業在復雜多變的環境下主動出擊，降低經營風險，提高經營效率。也才能夠適應企業長遠發展的需要。
（2）企業經營的需要。企業經營過程中會遇到很多問題，其中很多都與財務相關。對于中小型高新技術企業尤其如此，比如如何進行投資并規避風險，如何解決資金緊缺，如何利用和優化資產，如何進行利潤分配從而達到持續發展。企業需要在戰略規劃的基礎上充分規劃財務管理戰略，服務于經營管理的需要。
3.國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇
企業財務管理戰略按照職能可以分為投資戰略、籌資戰略、經營戰略和分配戰略等。按照企業發展階段可以分為成長型財務管理戰略、穩定型財務管理戰略、防御型財務管理戰略和收縮型財務管理戰略等。還可以綜合分為資本結構優化戰略、收支平衡戰略、低成本財務戰略等。
國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇可以從其自身特點進行分析：
（1）國有企業的相對穩定與中小型企業的相對靈活的協調。國有企業大多數環境相對穩定，發展處在平穩上升的狀態，對外合作尤其是股權合作相對慎重。這與國有資產的相關管理規定有關，企業要經營和管理好國有資產，避免因為經營失誤造成國有資產流失。而作為中小型企業，本身會帶有靈活多變、經營方式多樣的特點。遇到新的情況和市場變化，中小型企業可以很快做出反應。作為國有中小型企業，既具有雙方面的優點，也帶有雙方面的問題。在進行財務管理戰略選擇時，要綜合考慮兩方面的優缺點，通過戰略選擇將兩方面特點協調在一起，趨利避害。如果企業太過求穩，則會喪失發展機會，在財務管理戰略選擇時可以考慮采取成長型戰略，加大投資和項目合作等。
（2）國有企業特點與高新技術企業特點的相互促進作用。如前所述，國有企業具有穩定的特點，與此同時，國有企業資產相對雄厚，管理規范，能夠為高新技術企業科技工作的開展提供保障。高新技術企業是指利用高新技術生產高新技術產品、提供高新技術勞務的企業。它是知識密集、技術密集的經濟實體。國家在認定時有多項標準，如企業研發投入須占到企業銷售收入的3%～5%；企業科技人員須占到企業的20%～30%；直接從事技術開發和技術研究的人員須占到10%以上等。由此可見，高新技術企業需要大量的科技投入，這與傳統生產型企業有很大區別。另外，研發活動本身具有一定的風險，并非有投入就能生產出產品，因此高新技術企業在開展研發活動的過程中，尤其需要資金和政策的保障，而國有企業能夠提供良好的平臺。
4.國有中小型高新技術企業財務管理戰略規劃
企業的財務管理戰略規劃服務于企業戰略，不同的戰略規劃會有不同的財務管理戰略，財務管理戰略隨著企業戰略規劃的變化而變化。對于國有中小型高新技術企業，在進行財務管理戰略規劃時，無論企業戰略如何規劃，都會涉及三個基本方面。
（1）籌資規劃。高新技術企業的投入產出與傳統生產型企業有區別。傳統生產型企業投入產出規律，有固定的經營周期，資金需求也相對規律。而高新技術企業投入與產出規律性不強，沒有固定的投入產出周期，容易出現突發狀況，這類企業資金需求規律性較弱。因此，充分做好融資籌劃十分必要。
首先，要科學預測資金需求量和時間點。在做資金量預測時要充分考慮人工成本、材料成本、固定資產、流動資金等各項需求，根據公司規定或風險參數留足冗余資金，保證科研工作能夠順利開展。同時，還要確定資金需求的時間點。技術研發工作一般是分步驟開展逐步推進，配套的資金也可以分步投入，從而提高資金的使用效率，節約資金使用成本。
其次，多種籌資方式相結合。現代企業籌措資金的方式多種多樣，需要考慮的關鍵因素主要是資金到位周期、資金成本和資本結構。企業可以選擇的資金籌措方式主要有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃、杠桿收購。其中前三種方式籌措的資金為權益資金，后幾種方式籌措的資金是負債資金。對于國有中小型高新技術企業，利用商業信用、發行公司債和杠桿收購三種籌資方式不太適用。這類企業可以采取以下幾種籌資方式：
吸收直接投資：資金到位周期較長，資金成本低，資本類型權益，五星推薦。
發行股票：資金到位周期長，資金成本較高，資本類型權益，三星推薦。
利用留存收益：資金到位周期短，資金成本忽略，資本類型權益，五星推薦。
銀行借款：資金到位周期短，資金成本較高，資本類型負債，四星推薦。
融資租賃：資金到位周期較短，資金成本較低，資本類型負債，五星推薦。
在吸收直接投資方面，國有中小型高新技術企業具有很多優勢。首先，國有控股或獨資企業吸收股東投資和增資比較容易；其次國家對高新技術企業的政策導向使得大量財政支持的補貼資金流向該類企業；最后，財政支持和補貼資金享受稅收減免優惠，降低了企業使用資金的成本。在融資租賃方面，中小型企業受到自身條件的限制，不具備投入大量固定資產的能力，采取融資租賃的方式解決場地和研發設備的需求是較為快捷、方便和實用的方式。國有中小型高新技術企業可以根據自身需要和以上提到的關鍵點，靈活選擇籌資方式。
（2）經營規劃。企業經營規劃主要包括經營目標的確定、預算管理、資產的管理和使用、現金流控制、成本控制等。經營規劃關系到企業的生存和持續發展，既體現企業對外部環境的適應和把控能力，也體現出企業內部管理的效果和效率。
國有中小型高新技術企業在做經營規劃時，首先要圍繞技術創新項目開展，做好預算和核算。同時有多個在研項目時，要充分評估，合理分配資源。其次，要將關鍵考核指標和多種財務分析方法列入經營規劃，提高財務管理規劃在公司經營中的地位，從產品導向延伸到利潤、EVA或股價等財務管理考核指標。再次，控制好現金流，避免出現短期內大量現金流出造成公司經營資金短缺的情況。最后，做好成本控制，與公司人力資源管理政策相結合，做到人盡其才物盡其用。
（3）分配規劃。國有中小型高新技術企業在制定分配戰略時與傳統企業既有相似也有區別。傳統分配戰略主要包括兩方面，一是提取法定盈余公積，二是分配股利或利潤。
國有中小型高新技術企業除了完成以上兩項固定分配以外，還需要將留存收益與企業發展戰略相結合。首先，要考慮國有企業資產保值增資，可以將一部分留存收益追加為企業資本，改善資產結構，擴充企業實力。其次，要考慮企業的發展壯大，將一部分資金作為企業的后備基金，根據發展需要隨時投入。最后，要考慮作為高新技術企業的特殊需求，做好有針對性的分配規劃。
5.國有中小型高新技術企業的財務戰略綜合規劃
企業的財務管理戰略規劃是一個綜合體，需要統籌分析。不存在一種適用于各種企業和各種情況的財務戰略規劃。隨著現代企業經營環境的不斷變化，企業戰略管理也是一個動態規劃的過程，財務管理戰略規劃也隨之不斷調整變化。無論是傳統的財務管理還是現代生產型企業的財務管理，都不能完全涵蓋國有中小型高新技術企業的財務管理戰略需要。
第3篇：戰略經營規劃范文
關鍵詞：品牌經營;國際化競爭;戰略
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0144-01
1 品牌經營戰略的重要性
1.1 競爭促進企業實施品牌經營
品牌是一種錯綜復雜的象征，是產品或服務屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和。就內在規定而言，品牌是員工和客戶對企業及其所提品或服務的認知度、美譽度和忠誠度，品牌體現了包括企業文化在內的產品或服務的個性化。
在經濟全球化背景下，企業競爭往往有兩種表現形式：一是同質競爭，二是異質競爭。同質競爭表現為同一行業企業在同一維度進行競爭，表現為參與競爭企業產品趨同、銷售手段趨同，因此，同質競爭又是一種零和博弈。異質競爭，也就是戰略競爭，要求企業與競爭對手區分開來，有真正的創新，是一種非零和博弈，這也是跨國承包商所推崇的競爭形式。從企業競爭的三個層次看，企業價格質量層次競爭和規模層次競爭都屬于同質競爭，只有品牌競爭才是真正屬于異質競爭或戰略競爭。品牌競爭現已成為企業競爭的最高形式。
1.2 品牌經營為企業創造巨大價值
強勢品牌能占領更多的市場份額。扎實的品牌經營是企業占領市場份額的最有力武器之一。80/20市場法則告訴我們：20%強勢品牌占有80%的市場份額，而80%弱勢品牌只能得到20%的市場份額。 其次，強大的品牌能經久不衰。精心維護和培育品牌能使公司經營保持長久不衰。再次，強勢品牌可以跨越國界和文化，使企業成為國際大品牌公司，擁有強大的全球市場，并且在逐漸開拓新市場的過程中，成功地開發強大的分銷渠道。另外，強大的品牌能激發職工的忠誠度和發揮職工能動性。一流品牌的聲譽和形象不僅能吸引優秀的員工,而且能激發高昂的士氣和忠誠。
1.3 品牌經營是建筑公司進入國際市場的必然選擇
中國市場經濟進程經歷了廣告力時代和營銷力時代。隨著眾多國際品牌紛紛進入中國市場，中國的市場經濟也進入到了品牌力時代。尤其是中國的建筑企業，面對世界品牌的強大競爭壓力，更應該加強品牌意識，從而奠定建筑企業品牌運營的基礎。實施品牌經營戰略是建筑公司順利進入國際市場的必然選擇。
2 我國建筑企業品牌經營現狀分析
2.1 缺乏品牌經營戰略意識
從目前的情況來看，盡管大部分建筑企業已開始重視品牌建設，但多數對品牌的基本概念和內涵的準確理解還存在偏差。常常僅僅簡單地把塑造品牌理解成創名牌；把經營品牌等同于設計一套具有國際感、時代感、漂亮的VI/CI（企業形象識別/企業視覺識別）標識；或者把做品牌簡單理解為投入巨資在強勢媒體做廣告。
2.2 缺乏戰略性品牌管理與規劃
多數建筑企業都沒有聘請外部品牌戰略咨詢公司或內部管理人員進行過品牌戰略規劃，也沒有建立起一個相應的使用監督管理和維護品牌的責任機制，對品牌經營進行近期規劃或者遠景規劃。與國外建筑企業相比，缺乏戰略性品牌管理和規劃。
2.3 缺乏品牌經營戰略管理人才
盡管許多建筑企業內部有很多懂得做廣告、策劃、銷售的專家，但他們大多不具備深入的品牌戰略管理理論知識，也不具備品牌戰略規劃和管理的實際經驗，更缺少與世界戰略品牌管理咨詢公司的聯系與合作。國內建筑企業缺乏能夠在宏觀上把握品牌優化組合、能夠完整規劃品牌發展戰略、并使之走向世界的戰略品牌國際化管理人員。
2.4 缺乏內在統一的品牌經營體系
我國品牌經營在國內建筑企業中還處于粗放階段，各建筑企業中缺乏系統的、相對統一的品牌經營體系。一方面，由于歷史原因，母公司與下屬子公司、設計院很多并非因為市場原因才走到一起，后者在所在地往往擁有更為強勢的地域性品牌，這些地域性品牌在當地市場認同度甚至高于母公司品牌；另一方面，這些地域性品牌與母公司品牌之間缺乏實質性互動，不能形成一個統一的品牌體系，造成品牌載體模糊。
2.5 客戶關系管理體系還不完善
任何品牌價值，最終都可歸納到客戶對企業及其產品的忠誠度層面上來，即企業提品或服務的市場占有率上來。目前，相當多的建筑企業在具體項目運作上都存在著下屬企業濫用的情況，使得業主很難理清其品牌的真正企業載體；另外，由于品牌的內涵與外延不明，使得許多業主對企業品牌產生了誤解。
3 對品牌經營戰略的建議
（1）把經營品牌作為戰略的重要內容。
首先，盡快制定戰略性的品牌經營策略。沒有科學合理的品牌經營策略作為指導，就不會有科學合理的品牌經營措施。 其次，提高決策層的品牌意識。企業的決策層，一定要從觀念上、管理上、經營上改變過去的企業運作常規，將品牌經營作為企業運作的中心，全力打造強勢品牌，將企業的核心理念予以推廣，以此推動企業品牌管理體系的改革。 再次，塑造具有核心價值內涵的企業品牌。要科學地設計好自己的品牌戰略藍圖，必須通過自我分析、競爭者的分析和消費者的分析，找準自己在本行業中的定位，清楚企業在消費者心目中的形象特征，對品牌個性以及想要在客戶心中占據獨有位置進行精心選擇，以建立不同于其他競爭對手的差別化優勢。
（2）建立統一的品牌保障體系。
首先，成立專門的品牌管理機構。品牌責任歸屬和組織運作不清，是當前相當多的建筑企業在品牌經營中所遇到的難題。要解決這一問題，可以考慮成立專門的品牌戰略管理委員會，將營銷業務、傳播功能有機結合起來，制定清晰的品牌戰略的決策與實施、執法檢查的流程。與此同時，在企業系統內部，則要建立品牌管理、監督、檢查機制，保證品牌政策嚴格有效地落實、執行。從企業戰略高度來塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。 其次，梳理并建立統一的品牌體系。針對大型建筑企業與其自身的子公司、分公司之間品牌載體模糊的問題，可以考慮將下屬的某些工程局、設計院、子公司、分公司所擁有的地域性品牌納入到母公司這一大旗之下，進行統一管理，用統一的、鮮明的、規范的、標準的品牌形象對接業主。最后，將企業的名稱和形象標志予以注冊。國內建筑企業將自己的品牌作為注冊商標就可以尋求法律的保護。受損的企業對于自己CI形象被剽竊、企業名稱被濫用的情況，也就有法可依。
（3）實施和完善客戶關系管理。
首先，企業實施客戶關系管理，可以加速企業對客戶的響應速度，幫助企業深入挖掘客戶的需求，為企業的決策提供科學的支持。其次，建筑企業通過客戶關系管理系統的實施，將有助于形成統一的客戶聯系渠道和全面的客戶服務能力。
4 結束語
在競爭日益激烈、市場環境復雜多變的今天，建筑企業要想取得長期生存和發展，必須要有品牌意識，重視品牌經營戰略。一個企業品牌形象的建立，是一個有意識的經營過程，要創造一個有影響力的品牌，需要企業長期投資、努力經營，它也是一項高回報的投資。對我國的建筑企業而言，要著眼于世界和未來，實施品牌經營戰略，為明天而戰，使自己立于不敗之地。
參考文獻
第4篇：戰略經營規劃范文
[關鍵詞]戰略；公德；社會責任；文化建設
[中圖分類號]F270[文獻標識碼]A[文章編號]1006-5024(2015)12-0037-04
就現代企業管理而言，企業發展規劃是企業生存與發展必不可少的指導性綱領，而優秀的企業發展規劃應該建立充分利用國家、社會、企業與員工相互聯系的經濟關系，合理與有效利用社會資源，完善社會公共道德準則和建立良好的企業文化，保證企業實現可持續發展。企業發展失利和倒閉的根本原因應該是沒有準確定位的企業發展戰略，沒有良好的社會公德準則和沒有與社會發展狀況相適應的責任意識。所以，筆者認為，戰略思維、公德準則和責任意識三要素是企業發展規劃中文化建設不容忽視的關鍵因素，是企業實現可持續發展的根本要素。
一、企業發展規劃中與文化建設密切關聯的三要素分析
企業發展規劃是企業生存與發展的戰略指導性文件，是在企業生產經營過程中指明發展方向，合理配置資源，指引發展策略，指導業務領域以及組織經營措施的行動綱領，是企業文化的重要組成部分。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形式。企業發展規劃完善了企業文化的重要內容，是企業文化建立的基礎。筆者認為，企業文化理念的設計與定格，企業文化形式的完善與創新，企業文化實踐的落實與踐行，企業文化內容的傳播與發展都是建立在戰略思維、公德準則和責任意識三要素基礎上的內涵文化。其中，戰略思維是長期文化沉淀的精神支柱，公德準則是企業文化實施的行為準則，責任意識是企業文化建立的社會責任。戰略思維是綱，綱是企業文化建立與長期規劃的綱領；公德準則是繩，繩是企業規劃和文化建設的行為規范；責任意識是源，源是企業生存和發展的智慧源頭，是促進企業進步的催化劑和動力源。企業文化建設中的三要素分析見下圖所示。從上圖可以了解到，創建一家企業首先必須創建相關的所有權的法律形式、股份分配方案、股份或所有權的支付方式、初始運營資本具體運用和描述等規范。其次就是制定企業預算規劃，包括經營管理、人力資源管理、科研管理、公司理財、資產管理、產品營銷、產品生產、文化建設等預算管理規范。建立具有戰略思維的企業發展規劃是全面系統地規劃企業發展愿景，制定明確的企業發展方向，以企業終極目標指導企業經營管理方針、中長期和年度經營目標；有計劃、有目標、分步驟、全面系統地部署和導入企業規范化管理。正確和優秀的發展規劃有利于樹立企業和員工的共同愿景，有利于培養員工企業歸屬感和奉獻精神，有利于企業堅持社會公德與履行社會責任，有利于促使企業充分利用與保護資源環境。公德準則既是企業道德價值觀行動準則，也是法治精神的行為保障。正確的道德價值觀必然影響企業及領導者個人的準確判斷和行為。企業管理者與員工在正確道德的引導下才能避免走上唯利是圖的邪路。企業公共道德價值觀是建立在公司治理基礎上的精神文化，沒有道德價值觀的企業文化是自我吹捧、自我欣賞的虛偽文化，就只能將企業員工帶入歧途。所以，正確的道德價值觀是企業文化的重要組成部分。企業文化建設應該以具有責任意識的道德善惡為核心，以社會責任為己任，以企業規范為文化范疇。任何一個企業都是社會的經濟實體，沒有健全的社會肌體就沒有一個良好的生存環境。因此，企業有義務和責任維護社會的穩定與和諧。企業文化體系應通過道德教育、社會責任教育、公德修養、道德文化、道德習慣和道德信念等協調企業內外部經濟關系，從而形成完整的企業文化體系。
二、企業文化建設中“社會責任”的基礎性地位
企業社會責任是企業自愿的慈善行為，社會責任根源于社會與企業之間的責任與義務的雙向行為：一方面是社會對企業行為的期望；另一方面是企業對社會壓力的回應。社會責任表現在企業對社會的影響，社會權利與社會義務的匹配，也可以表現為對社會經濟行為的契約精神的遵循。所以，在分析社會責任問題上，企業社會責任是通過特定的制度安排，在預期存續期內最大限度地追求企業社會福利的意愿、行為和績效。企業和社會都應完善和養成科學的社會責任觀，加強對社會風險的管理，在企業綜合目標的平衡認識和實踐的基礎上，立足社會公平，立足社會責任，立足企業文化精神建設。一般來講，以利潤最大化為目的是企業初始成立時最基本的財務目標，但是企業如果希望持續發展，絕對離不開所要承擔的社會責任義務。從企業與社會價值定位來看，企業社會責任是經營者為企業獲取利潤和創造價值的同時承擔起對國家、社會、社會公眾以及企業員工、消費者、供應商、社區和政府等利益相關者的社會經濟義務，考慮經濟、環境和社會因素，承擔起相應的環境責任和社會責任，以獲得經濟、社會、環境等多個領域的可持續發展能力。企業除了考慮自身的財務狀況、經營情況、盈利狀況和經濟形勢外，也要考慮企業經營對社會和自然環境所造成的影響，從而考慮從經濟和財務方面對社會進行彌補；從制度方面對企業經營行為給社會環境和公民造成的影響進行規范。企業經營過程中需要處理的關系很多，其中包括企業與政府職能部門之間、企業與社會相關利益者之間、企業與企業之間、企業與相關經濟關系人之間的關系，同時還需要處理企業與生態環境之間、人與自然之間的關系。企業是社會經濟發展的基本細胞，積極參與保護、改善人民生存和發展的環境，是企業的社會責任，也是保證企業可持續發展的動力源泉。同時，從宏觀層面看，企業承擔相應的社會責任也有利于強國富民，提高全民愛心意識，對國家富強、民族振興和建設社會主義和諧社會將起著重大的促進作用。然而，目前大部分企業社會責任意識薄弱，社會責任管理落后，社會責任理論研究落后于實踐活動。
三、企業文化建設中“戰略思維”的綱領性地位
企業戰略管理是對企業戰略目標實施設計、選擇、控制，以達到企業總體戰略目標的全過程。公司戰略規劃是針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價，戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。戰略管理具體分為三個層面：中長遠戰略、經營戰略、項目戰略。企業中長遠戰略是根據國內國際經濟形勢，從宏觀經濟層次利用分析、預測、規劃、控制等方法制定企業中長期經濟目標，充分利用企業現有的人、財、物等資源，以現代企業管理手段實現優化管理，提高經濟效益。具體包括企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。以麥當勞戰略為例，首先是戰略優先權，持續增長；提供顧客的非預期性消費偏好；保持一個高效的和高質量的生產者地位；提供價值高口味好的產品；全球范圍內有效推廣麥當勞品牌等。企業經營戰略是短期經營計劃，是一個以企業生產經營目標為基礎的戰略規劃，是在對企業內外部經濟環境進行深入調查研究的基礎上，通過細分市場調查選擇生產經營方式的規劃；對企業經營特色、市場需求、競爭狀況等主要因素進行綜合分析；調整企業內外部環境關系、企業內部組織結構，把策略、規劃、計劃等銜接起來。以英特爾公司“戰略轉折”為例，20世紀80年代中前期———業務集中在存儲芯片。20世紀80年代中后期———放棄存儲芯片業務；采用戰略遠景；成為計算機業卓越的微處理機供應商；使計算機應用于家庭和辦公室；成為推動計算機技術發展的無可辯駁的領導者。企業項目戰略是指企業在經濟目標基礎上，對具體項目達成而確定的實施路線和規劃。項目戰略規劃包括項目計劃、工作規章制度、規范程序等制訂；項目啟動、實施、控制、收尾等主要過程的實現；針對項目涉及的經營范圍、活動時間、經營成本、人力資源、合同管理、交流溝通、項目質量等問題進行綜合管理。在戰略管理角度分析經營項目戰略，建立以戰略經營規劃為基礎的項目管理模式對促進企業戰略發展有重要的意義，有利于企業戰略的全面實施，有利于從根源上分解企業戰略，從而建立企業項目管理的戰略主模型、組織設計模型和項目篩選模式，進一步完善企業長遠發展管理模式和思路。
四、企業文化建設中“公德意識”的準則性地位
社會公德是和諧社會經濟、政治、文化生活中最普遍的行為準則，是維持社會公共生活秩序以及人們生活安定、健康進行的最基本條件。因此，社會公德是全體社會公眾、企業在社會交往和公共生活中應該遵循的行為準則。企業只有以社會公共道德標準為基本規范來約束企業行為，才能符合社會要求和發展規律，才能實現百年基業長青。企業是一個由人與資產有機結合而形成的經濟實體，人在企業行為中起著至關重要的主導作用。人的價值觀念影響著企業的價值觀念，人的經濟行為直接影響著企業的經濟活動。企業道德價值觀念體系形成與完善是根據企業主導者的價值觀念來左右的。社會公共道德準則的建立是通過一系列的道德范疇來調整企業與其他企業、企業與顧客、企業與員工、企業員工之間等各種關系的行為道德規范。企業是一個具有生命力的組織，如果沒有思想、沒有文化，它就沒有靈魂，就會失去生命。因此，一個正確的道德價值觀念決定著企業前進的方向和正確軌跡的生命歷程。企業道德價值是企業文化的重要組成部分，這種文化是建立在社會主義核心價值觀下的核心文化，應該以社會主義核心價值觀為統領，以社會主義核心價值為脊梁。因此，筆者認為，只有將社會主義核心價值觀與企業文化有機結合，將法治精神基礎上的價值準則作為企業道德價值基石，才能保證企業道德觀念高尚，員工行為規范、價值觀正確。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形式。企業的價值觀是企業文化建立的基礎。企業文化理念的設計與定格，企業文化形式的完善與創新，企業文化實踐的落實與踐行，企業文化內容的傳播與發展都是建立在道德精神與價值觀念基礎上的企業文化內涵。企業道德價值是企業規范文化的重要組成部分，包括以企業道德為中心的文化形態和特質。筆者認為，造成企業失信于民的根本原因在于企業公共道德缺失，道德價值低下。要恢復企業信譽與希望，就必須重拾公共道德價值教育與養成，公共道德準則是企業奠基百年基業的行為準則，企業出現在社會公眾視線的時候，就應該是一個公共道德高尚、敢于承擔社會責任的形象。企業道德價值觀是在企業經營過程中推崇和信奉的基本道德行為理念和準則，是企業在長期規劃和建立百年基業中員工教育與培訓的基本內容，也是追求經營成功時對生產經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價。這種價值觀念是企業文化形成的根本源泉，是企業宣傳形成的理論基礎。企業通過搜集和發掘價值理念元素，將原有價值觀念中不適應企業發展的因素淘汰掉，以清晰明了的道德價值觀念培養企業員工，提煉企業道德價值觀內容，建立適應現代企業發展并且能為企業全體員工所接受的價值觀。由此可以看出，企業能夠不斷發展的基礎是建立準確定位的發展戰略，完善良好的社會公德準則和踐行與社會發展相適應的責任意識。以責任為動力、戰略為綱領、公德為規范的發展規劃是具有智慧和生命力的企業發展思維。戰略思維、公德準則和責任意識，是企業發展規劃中不可或缺的重要因素，是企業實現基業長青的根本要素。
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第5篇：戰略經營規劃范文
【關鍵詞】經營需求 人力資源規劃 決策
一、引言
所謂人力資源規劃，就是指企業事業單位為了實現生產經營發展戰略，完成生產經營目標，根據單位內部和外界環境的變化，運用科學、合理的辦法預測單位對人力資源的需求和供給，以此制定針對性的措施，使單位內部的人力資源供需達到平衡。在知識經濟時代的形勢背景下，人力資源已經成為決定企業事業單位興衰成敗的關鍵因素。單位的經營需求在很大程度上是由人力資源規劃決定的。合理規劃人力資源，可以有效提高單位的勞動效率，降低人工成本。是值得單位經營者加以高度重視的。然而，雖然很多企業事業單位領導者已經認識到了人力資源規劃的重要性，但是在如何規劃人力資源方面存在很多困惑。本文主要分析從經營需求出發，規劃人力資源的決策，具有一定的現實意義和指導意義。
二、企業事業單位規劃人力資源的現狀
（一）對規劃人力資源認識不全面
目前不少企業事業單位在規劃人力資源方面認識不夠到位，領導層僅僅是將這個工作認為是人力資源部的事情，頂多加上一些其他部門的人才、培訓需求調查。其實，規劃人力資源是一項系統工程，絕不是人力資源部一個部門的事情。
（二）企業事業單位的經營需求不夠明確
規劃人力資源的前提是企業事業單位的經營需求首先要明確，然后才能根據經營需求合理配置人力資源。但一些企業事業單位缺乏較為明確的發展戰略，他們在研發、營銷和服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，從而導致他們只能摸著石頭過河，不知道如何正確規劃人力資源。
（三）企業事業單位的外部環境變化太快，給人力資源規劃帶來難度
我們都知道現在市場瞬息萬變，盡管社會行業隨著市場變化而加以一定的規劃，但是由于企業事業單位外部的政治、經濟、法律、文化、技術等因素也在發生變化，由此導致企業事業單位的人力資源規劃具有不小的難度。
（四）企業事業單位缺乏規劃人力資源的專業人才和技術
如今，雖然不少企業事業單位成立了人力資源部，但是這些工作人員在行駛部門職能時普遍存在一些問題，如：缺乏系統的職業培訓；專業人員數量不足，整體素質偏低，專業知識儲備不足；不少人員沒有經過正規大單位的熏陶，眼界不夠開闊。而人力資源規劃是一項非常系統的工作，對個人的學習能力和領悟能力都有很高的要求。沒有專業人才，人力資源規劃的效果可想而知。
三、從經營需求規劃人力資源的決策
（一）明確單位的經營需求
規劃人力資源之前，單位的人力資源規劃小組必須弄清楚單位的經營需求以及單位各階段的發展目標，這樣才能有的放矢，有效協調人力資源活動，保障人力資源規劃能夠最大程度地促使單位發展愿景的實現。
（二）明確各部門在經營戰略中的工作要求
明確單位經營需求之后，要對單位未來的發展計劃進行合理分解，明確每個部門在發展計劃中的要求與職責，這是以后人力資源規劃小組制定針對每個部門的人力資源配置原則所必需的信息。
（三）明確單位人力資源現狀
為了更好地規劃人力資源，人力資源規劃小組還要仔細分析單位目前的人力資源現狀，如單位的管理人員、技術人員、生產人員等的構成比例、年齡構成情況等。明確各部門關鍵崗位的人力情況，以此了解單位目前是否有充足的人力資源來實現發展戰略目標。
（四）明確各部門的人力資源配置原則
制定人力資源原則的工作十分重要。人力資源規劃小組要根據各部門的重點工作、需要達到的工作目標等情況，確定該部門各類人員的配置原則，一般而言有四種原則，即增加編制、減少編制、維持不變、培訓提高。以此將最合適的人員放到最合適的崗位上。
（五）全面開展人力資源規劃
在確定各部門的人力資源配置原則之后，規劃小組要對各部門的工作人員進行相關培訓，對他們進行教育，使他們明確單位發展的戰略目標，促使他們在未來的工作中做出更大的貢獻。然后，規劃小組還要提出自己在未來各發展階段的人力資源要求，如員工內部晉升和轉崗規劃、人才招聘規模和結構等，力求使規劃能夠符合單位的經營需求。
（六）跟蹤與控制人力資源規劃的實施情況
人力資源規劃是一項系統工程，在實施過程中應該對其加以及時跟蹤，如果發現問題可以及時調整，從而保證人力資源規劃與單位經營需求發展保持一致，提高自身運作的有效性。
四、結語
放眼未來，人力資源規劃的重要性將會被提到空前的重要地位，企業競爭其實就是人才競爭。合理配置人力資源，正確規劃人力資源，讓合適的人做合適的事，進而最大限度地提高企業經營效率，使企業為社會創造更多的物質財富！
參考文獻
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第6篇：戰略經營規劃范文
[關鍵詞] 休閑農業三生一體服務經濟競爭戰略
一、導言
休閑農業是結合農業和農村等有形資源及其背后隱含的休閑觀光、教育體驗與經營管理能力等無形資源而形成的一種新興休閑服務產業。因此，休閑農業實乃隱含農業及農村有形與無形資源的發掘與開發利用，其意義不僅只是將農業由初級產業提升至三級產業，亦不僅僅只是為了提高農業所得與維持農民生計，其終極意義是要為傳統農業開創另一片新天地，從傳統農業生產走向農業休閑服務業。且休閑農業的發展，除應把握以農業經營為主、以自然環境保育為重、以農民利益為依歸的基本原則外，尚需以滿足消費者需求為導向。換言之，休閑農業的經營發展除了要繼續保持原有農業生產、生活、生態三生一體特性外,更應結合由農業與農村資源為基礎延伸出去的制造業與服務業，因此, 休閑農業的資源是否有效開發利用。及如何取得、累積與培育資源，并利用這種優勢的核心資源來發展最適當的戰略模式,是休閑農業能否具有競爭優勢與能否永續發展的成功關鍵。
二、休閑農業的戰略資源區分及開發結構
休閑農業的經營戰略需先了解資源基礎之所在, 因此,在休閑農業的戰略資源區分方面,可分為資產與能力兩大類。
1.資產區分為有形資產與無形資產
（1)有形資產包括實質資源與財務資產:①實質資源又細分為農場地理位置、農場自然生態景觀、農場的動植物、農場的農林漁牧生產技術、農場規模、農場的建筑物、農場的游樂設施;②財務資源包括內、外部資金的取得與應用。
（2)無形資源區分為農場的農業文化資源、農場的企業識別系統、農場的服務質量與效率、農場的企業形象。
2.能力區分為員工能力與組織能力
（1)員工能力包括專業管理能力、人力素質。
（2）組織能力又可區分為農場的技術創新與新產品開發、農場的業務運作程序、農場的信息網絡、農場內部的組織文化、農場的集體學習、農場的組織記憶、策略聯盟(包括與當地風景區、全國各地風景區及不同性質之企業的策略聯盟)。
3.休閑農業的資源開發與結構
從資源基礎的觀點,分析休閑農場的資源開發與結構,可分類為:
(1)生產手段利用型:這是將農場實體資源有賞提供給民眾來栽培作物、果樹、花卉等。出租農場、出租果園屬于此種類型，臺灣省近年普遍設立的市民農園可為此種類型的代表。這種類型的休閑農業，土地所有人除了提供場地資源利用外，還需要有技術創新與新產品開發的能力,例如培育新種子、種苗等，同時也代為管理農場，及做技術指導。這種經營類型不僅收入穩定，無風險負擔，而且可以培養專業的管理人才與能力,深值大陸發展參考價值。
(2)體驗游憩型:這是讓民眾直接體驗農場的自然生態景觀，了解農場的動植物生長情形。臺灣省有很多觀光果園、草莓園，即屬此類型。這種類型的觀光農業，其經營方式需著重農場的規劃能力與服務質量。
(3)場所提供型:這是將農場的實體資源開放,供游客觀賞、學習、體驗、娛樂等。例如觀光牧場、觀光植物園、觀光花園等皆屬之。其資源利用條件是場地要寬廣，環境要優美，而且需要各種配套設施，農場的員工與農企業的財務能力很重要,農場的形象要好,故整體的經營管理戰略非常重要。
(4)農產品加工型:這是利用農場內部的組織文化,農場的教育學習與農場的員工素質等能力做資源開發,讓民眾學習農產品的加工過程，例如制茶、制造竹籃、燒木炭、伐木、制造罐頭等等。這種類型的休閑農業，經營者需著重
的是組織與員工的學習與培訓之能力。
三、臺灣休閑農業經營戰略可供參考之具體措施
由于休閑農業是結合三生一體(生產、生活、生態)的農業，更是集合農業生產業、加工制造產業、及生活服務產業的”六級產業“(1×2×3＝6)，其形式是相加的，但是其效果則是相乘的。因此,在開發利用上述自然與人文,有形與無形的資源之際,需要做系統性的戰略規劃,才能發揮休閑農業六級產業之效益. 在從事系統性的策略規劃之前，休閑農業經營者應當先考慮下列事項:要能發揮當地之特色:要有當地之特產，配合當地之風俗民情，特殊之景觀等，作為觀光農業之主要訴求;要利用當地之自然條件:包括氣候條件與地形條件，以吸引游客;要考慮當地之社會經濟條件:包括交通條件，與都市之距離，與觀光休閑地點之距離等;要考慮觀光旅游之季節性變化：由于農業生產隨季節而有很大的改變，所以如要通年均能吸引游客，則如何安排不同季節有不同的主題訴求，這是經營休閑農業業者所必須認真考慮的策略要件。
根據上述考慮要點,進行休閑農業區場之戰略規劃,首先應確定經營理念與目標，其次為現況調查，包括自然環境、人文環境、產業環境、旅游環境、土地利用、相關計劃與法規，以及農民組訓等，詳加搜集。接著對規劃區內外環境分析，探討內在環境之優勢與弱勢，以及外在環境之機會與威脅，以了解發展潛力與限制，做為確定發展主題與方向之依據。接下來則需研定分期與分區開發計劃，以及編制經費預算，再來就要研定經營管理計劃，包括:營銷、生產、游憩、人力、財務、組織等管理計劃及教育解說計劃，最后則應做效益評估，以確定開發之效益。茲將臺灣休閑農業六級產業之策略規劃概述如下:
1.善用農業三生一體之資源
休閑農業結合農業的生產、生活與生態三生一體的產業。農業擁有自然的環境與開闊的空間，是人們抒解身心、生活體驗與滿足心理需求的基本必要條件。農業資源之生活性特質可滿足人們回歸純樸生活的企求，農業資源之技術性特質可滿足人們求取知識的需求，農業資源之豐富性特質可滿足人們求新求變的需求，農業產品的多樣性可滿足人們豐收喜悅的成就需求。農業資源包括農業生產、農民生活以及農村生態等三大類別。農業生產資源則包括農、林、漁、牧各項生產性之資源，項目內容廣泛。又可分為：
（1)生產性農業資源
(2)民生活特色之資源
(3)農村生態資源
休閑農業發展若能充分應用農業生產資源、農民生活資源與農村生態資源，三者互相結合環環相扣，發揮地方特色，達成多樣化、精致化與獨特性，則此產業可永續經營與發展。
2.結合農村文化活動
臺灣省農村文化非常具有特色與豐富之內容，無論是各種食物、衣著、住屋、設備、交通用具、娛樂設施、技藝制品、生活器皿、生產器具、等物質文化，或意識、思想、語言、信仰、價值、禮儀、民俗、民德、規范、性格、制度、規定、知識、藝術、生活方式、耕作制度、行為模式等精神文化，都在傳承與創新上表現了相當獨特的格調。對都市居民而言，這些文化是過去自己的體驗，或是先前代代生活的體驗，這些文化是足以令人一方面懷古思情，一方面親身體驗的觀光資源。休閑農業若與農村文化活動相結合，對前來休閑消費都市居民而言，想必是寶貴的體驗。
3.配合農村整體發展
休閑農業的經營發展,其最終目標是促進地區農業與農村地域的成長發展，所以發展休閑農業是振興地區農業的必要戰略，主要目的在協助解決經營規模小,生產效益低落與農業就業者高齡化等農產經營困境之途徑。所以休閑農業區與休閑農場的發展并非是最終目的，而是藉助推動休閑農業產業來帶動農村整體的經濟成長為主要規劃目標。
休閑農業發展若能與農村整體發展規劃相互結合，一方面可以避免休閑農業建設經費不足、建設缺乏完整性，及各類產業發展無法兼顧等問題產生;另一方面，由于休閑農業產業的發展，兼顧經濟、教育、社會、環保、游憩及文化等功能達成，可彌補目前農村規劃建設之缺失，如缺乏產業發展、缺乏景觀發展、缺乏農村文化發展，以及缺乏居民參與。因此，農村整體規劃建設與休閑農業之發展，有相輔相成、互相增強的效果。
4.合作經營
目前，臺灣省休閑農業發展分為休閑農業區與休閑農場二層次，休閑農業區內存在各具特色，經營規模不同之休閑農場、觀光果園、觀光農園、休閑牧場、教育農園、市民農園、民俗農莊等經營個體，這些休閑農業經營體間之角色既是合作互利也是相互競爭。
由于休閑農業區范圍廣闊，資源豐富，同時區內資源環境、經營特性不同而有許多不同類型及規模之休閑農業經營體，這些經營體如果因活動規劃、資源利用不能協調或配合，將會造成休閑農業區之實質效益無法提升，故區內休閑農業經營如何有效合作經營，成為休閑農業推動與否之重要關鍵。休閑農業區之休閑農場等經營體如何有效整合，成立一強而有力之組織來辦理各項諸如廣告、促銷、住宿安排、旅游日程安排、體驗活動，甚至資源調配、教育解說、設施管理、資源維護、旅游糾紛調解與申訴管理，安全管理及公共關系等具規模經濟性之工作，已成為目前臺灣省休閑農業經營策略規劃的重要方向。
第7篇：戰略經營規劃范文
關鍵詞:農村信用社;指標考核;管理
中圖分類號:F83文獻標識碼:A
目前,農村信用社多為省聯社管理模式,省、縣聯社(含農合行、農商行,下同)兩級法人體制,省聯社、各辦事處(市聯社)、縣聯社三級管理構架。大部分省聯社制定了省內農村信用社戰略規劃,推行經營指標考核。但是,在推行經營指標考核管理過程中,部分省份還存在一些問題,需要進一步改進和完善。
一、部分省份農村信用社經營指標考核基本情況
省聯社根據戰略規劃制定全省農村信用社年度經營計劃,并根據各地市農村信用社總體情況向各市辦事處或市聯社下達年度考核指標,各市辦事處或市聯社根據轄內各縣級聯社經營狀況將各市考核指標分解下達到轄內各縣級聯社。
各縣級聯社根據各辦事處(市聯社)向其下達的考核指標制定年度經營計劃,核定全轄各信用社各季度及全年的考核任務,以此為基礎核定全年的績效工資,并根據任務完成情況,按期兌付。
經營考核指標主要有貸款類、存款類、利潤類、不良資產類、收入類、費用類等。各省農村信用社明細考核指標不盡相同,但大都包含上述考核類別。
二、經營指標考核管理中存在的問題
(一)核定經營指標未能充分考慮外部環境因素及內部資源狀況,指標的核定程序和方法有待改善。核定經營考核指標,需要根據戰略發展規劃以及經營地實際情況,考慮農村信用社未來發展及內部資源狀況,尤其是外部環境因素對業務發展的影響。由于面臨的不確定因素很多,經營考核指標的確定需要在全省農村信用社內有一個或多個自上而下和自下而上的綜合平衡過程,但在實際核定過程中,往往是自上而下作為主導,自下而上的過程僅僅是征求一下意見。沒有基層人員的參與,預算不能充分考慮基層資源配置的情況,也不能充分考慮外部市場環境的影響因素,從而削弱基層員工的參與意識和工作積極性。更嚴重的是,如果考核指標脫離實際情況,往往會使經營偏離正常軌道,產生資源浪費和經營風險。
某一經營考核指標的核定方法多為在歷史數據基礎上考慮當年預期增長幅度,而歷史數據有其特殊性,如果其特殊情況不能剔出的話,由此產生的考核指標將不具有操作性。如某些偶發事件導致年度經營考核指標數據增長幅度較大,在制定下一年度經營考核指標時以上一年度增長幅度作為參考,往往造成鞭打快牛的現象,從而使部分被考核單位出于緩解將來的考核壓力考慮,在完成任務的情況下放慢經營增長速度,造成農村信用社發展延緩的后果。
(二)考核偏重財務數據指標,考核指標不全面,指標設定不合理。經營考核指標主要是財務數據指標。雖然財務數據類指標是經營計劃完成情況在財務數據上的反映,經營計劃是戰略規劃在短期經營中的細化,但是財務數據類指標并不能完全涵蓋實現戰略規劃所需滿足的全部需求,僅完成這些財務數據類指標也并不能有效保證戰略規劃的實現。部分非財務數據類指標如網點規劃、人員培訓、業務拓展等情況,往往是戰略規劃實現的必要條件,如果不能作為經營考核指標在經營計劃中體現,勢必造成資源向經營考核指標傾斜,非經營考核指標被淡化或弱化,從而產生投入不足的現象,雖然當期的經營考核指標完成了,卻影響了農村信用社的可持續發展以及戰略規劃的實現。
經營考核指標大都是經營各環節的任務指標,沒有從效益、發展、風險等方面綜合考核農村信用社的經營結果,設定不合理,考核不全面。如貸款發放的資金來源主要是存款的吸收,利潤的實現依賴于貸款利息收入的實現以及貸款損失的減少。上述貸款類、存款類、利潤類指標之間存在較密切的關聯傳遞,而對于不同聯社,上述指標之間的關聯度和依存關系是不同的。僅考核利潤一項指標就能聯動促進貸款的增長和存款的增加,重復考核上述指標不但增加了考核成本、降低了考核效率,而且由于各地經營狀況的不同,存款、貸款、利潤的依存度和關聯度不同,硬性確定其考核額度,割裂了其經營的連續性和整體性,導致資源配置不能達到最佳,甚至產生無效配置,增加損失浪費。同時,由于貸款沒有良好的投放機會,盲目地加大存款吸收力度,增加存款,導致資金積壓,增加了資金成本和壓力,降低了利潤。部分省份以撥備前利潤作為利潤類考核主要指標,該指標并不能反映經營單位的整體利潤實現情況,如果當期產生不良資產損失較大的話,考核結果可能與實際情況相反,考核將失去公平與實際意義。如有的聯社資產損失嚴重,撥備前利潤卻很高,考核成績較好,從而產生不良考核導向,削弱不良資產控制力度。
(三)在完成考核指標過程中資源配置缺乏統籌考慮
1、為了指標損害整體利益。如為了完成中間業務收入指標,向部分開戶單位收取過高的代付工資手續費,導致部分開戶單位轉入其他商業銀行,雖然中間業務收入完成了指標考核任務,但卻造成了存款流失,甚至導致資金緊張。
2、為了指標損害長期利益。為了完成利息收入指標,營銷上傾向于短期高利率付息客戶,對部分優質潛力客戶資源,因為近期幫助信用社完成收入指標而放棄扶持,雖然當期利息收入增加了,卻失去了培養長期優質客戶的機會,增加了農村信用社長期發展成本。
3、為了完成指標不計成本效益。有的縣級聯社貸款投放市場飽和,資金積壓,為完成存款任務指標,還在加大成本吸儲,雖然存款任務完成了,卻加大了資金成本和信用社負擔,損害了農村信用社的效益。
(四)指標考核中激勵機制和約束機制失衡。由于各縣級聯社制定的考核指標為最佳期望值,而經營過程中各種情況千變萬化,各個被考核網點所面臨的內部及外部環境不斷變化,而考核指標為硬性標準,指標不能完成即會受到約束性處罰,造成部分網點為了完成指標而完成指標,偏離了農村信用社經營目的,資源浪費嚴重,甚至產生造假。而造假對信用社的損害后果尤為嚴重,不但增加了信用社的經營成本,一旦造假成功,指標考核機制將失去意義,同時會產生經營成果假象,為下一步經營決策提供誤導信息,使農村信用社的經營偏離正確軌道和方向。
三、建議
(一)合理設置考核指標,全面考核經營管理。各縣級聯社可以根據省聯社制定的全省戰略發展規劃,結合自身資源狀況及區域外部環境情況,制定自身戰略發展規劃,在保證完成省聯社下達的經營任務指標的情況下,制定自身發展指標,綜合考慮效益、風險和發展等方面的情況,在財務數據指標考核的基礎上,根據戰略規劃兼顧非財務數據指標(顧客滿意度、市場份額、網點規劃等)。
(二)規范管理溝通,完善指標核定程序,充分運用各種指標核定方法,科學核定指標額度。規范指標核定管理流程,明確各部門及網點在指標核定過程中的職責分工,建立并規范指標核定過程中自上而下及自下而上的溝通協調機制,完善溝通流程。根據核定指標的不同確定指標核定辦法,充分使用各種科學核定方法,如量本利法、彈性預算法、零基預算法、滾動預算法等,結合農村信用社的實際情況科學合理地核定并分解考核指標。
(三)統籌考慮各項指標,逐步實現全面預算管理。要根據考核指標,細化各部門各網點的考核任務,將經營目標具體化,落實到經營管理的各個環節,形成總預算下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算等,充分考慮未來經營過程中存在的不確定因素,統籌考慮資源配置,為經營管理提供控制、考核、指導標準。
(四)調整指標考核機制,嚴格考核約束機制,強化考核激勵機制。充分考慮未來外部市場走勢和經營風險,將考核指標調整為最低期望值,作為考核的約束機制,對不能完成考核指標的責任人要進行相應處罰,對弄虛作假者要進行更加嚴格的懲處,對超過考核指標的應根據超出額度的不同,在考慮成本和效能比最佳的基礎上進行獎勵,超出越多,獎勵幅度越大,通過獎勵這種激勵機制使經營達到最佳期望值,使資源達到最佳配置,實現經營效益最大化的同時保證長遠發展。
第8篇：戰略經營規劃范文
【關鍵詞】財務管理體系；經營型；控制型
建立現代企業制度是發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業發展的必經之路。在當前企業市場經濟競爭中，財務管理是企業管理的核心，是企業可持續發展的關鍵。構建現代企業體系，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，促進企業戰略目標實現和可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系以實現企業戰略為目標，通過對企業經營的管控。實現風險有效管控、資源優化配置，符合市場經濟的要求。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求，也是現代企業集團管控的必然選擇。
本文將以“經營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網公司財務管理現狀，分析探索“經營型、控制型”財務管理體系的構建。
一、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
(一)什么是“經營型、控制型”的財務管理體系
“經營型、控制型”的財務管理體系是指企業在一定的戰略目標的指導下，從預算、資金、核算、資本、風險、組織等方面，對企業經營活動實施全方位的財務管控，及時、完整、準確、科學地反映經營現狀并預測未來，提供決策支持，有效管控風險，優化資源配置。確保企業戰略目標實現和可持續發展的價值化管理體系。
“經營型、控制型”的財務管理體系相對傳統“核算型、事務型”的財務管理體系，具有以下明顯特征：
1 以實現企業戰略為目標
“經營型、控制型”的財務管理體系從企業戰略目標出發，按企業戰略目標設置財務管理的子戰略目標，實現與企業戰略目標的協同，支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，未以實現企業戰略為目標，戰略導向不足。
2 以資源有效配置、風險有效管控為目的
“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營過程的管控。反映經營現狀，預測未來。提供決策支持。目的是要優化資源配置、管控風險；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，由于只是反映企業經營過程和成果，未能預測未來并為經營提供決策支持，無法實現資源的優化配置和風險的有效管控。
3 以業務財務協同為特征
“經營型、控制型”的財務管理體系在對經營管控過程中。強調業務財務的協同，通過業務財務的無縫連接、高度融合。實現財務對業務的管控和決策支持，并共同支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，財務僅僅是業務的價值反映。業務財務未實現協同。
4 以預算、資金、核算、資本、風險、組織六大體系為內容
“經營型、控制型”的財務管理體系從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面對企業經營實施全方位管控。預算、資金、核算、資本、風險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統一的有機整體，共同實現對經營的財務管控。
(二)構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
構建現代企業制度，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，實現企業的戰略目標和企業的可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營實施全方位的有效管控，能反映企業現狀并預測未來，提供經營決策支持，有效管控風險，優化資源配置，滿足了企業適應市場經濟的發展和要求。所以。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求。
(三)“經營型、控制型”是當前國內外企業集團財務管理的主流模式
當前，國內外企業集團的財務管理正以“經營型、控制型”為主流模式，經營性、控制性特征明顯。
在國外，二十世紀七十年代就開始出現首席財務官(CFO)制度。CFO的主要職責就是通過資源配置來實現企業的戰略目標和長期發展，CFO是CEO的合作者、戰略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財務經理是新創業項目的顧問。負責提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務總監的工作就是協調公司經營、管理風險和期權計劃。可見，國外公司的財務管理，經營型、控制型的特征非常明顯。
在國內，財務管理也正逐步由“核算型、事務型”轉向經營管控，轉向風險管控和資源配置，轉向支撐企業戰略目標實現。越來越多企業的財務人員，從預算、資金、資本、風險等方面對經營進行管控，為經營提供決策支持，引導資源優化，促進企業戰略實現；越來越多的企業設置總會計師，在組織領導本單位財務管理的同時，也協助單位負責人對單位的生產經營做出決策。可見，國內公司的財務管理，經營型、控制型的特征也逐步明顯。
二、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是廣東電網公司的必然選擇
(一)龐大的資產和復雜的組織架構，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來實施資源的優化配置和風險的有效管控
作為國內最大的省級電網企業，截至2009年底，廣東電網公司擁有資產2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業收入2106億元，現金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構、4個修造物資企業、50個縣級供電企業子公司和其他業務13個子公司，人員108 899人。
龐大的資產和現金流、復雜的組織架構，需要強有力的財務管控來實現資源的有效配置、風險的有效管控、實現公司“創建國際先進省級電網公司”的戰略目標，而這。就需要在公司內部構建起與企業戰略、經營、資源協同的、完整高效的“經營型、控制型”的財務管理體系。
(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實集約化的管控
“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務管理來實現對企業資源的有效配置、風險的有效管控，以確保企業戰略目標的實現。而這。需要靠構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實。
三、廣東電網公司財務管理體系現狀
(一)現狀
經過多年的實踐，廣東電網公司已初步建立起相對完整的、有效的財務管理體系，體系具有以下明顯的特征：
第一，戰略導向型的全面預算管理體系已初步建立，預算初步實現從財務規劃、目標分解到預算編制、監控調整全過程管理，有效管控經營，配置資源。
第二，資金集中管控和標準化運作已初具規模，資金安全、有效運作，基本滿足經營需要，同時也以資金為載體。實現對經營全過程的管控。
第三，―體化的會計核算體系已初步構建，比較真實、完整反映地企業經營過程及成果，基本滿足企業決策及經營需要。
第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產全生命周期管理理念也開始貫穿并應用到生產經營中。
第五，風險識別、風險考評的財務風險管控體系已初步建立，風險基本可控、在控。
第六，組織體系規范有效，各級財務各司其職，財務管理職能得以履行和釋放。
也就是說，廣東電網公司已初步建立起涵蓋預算、資金、核算、資本、風險、組織等六個方面、初具“經營型、控制型”特征的財務管理體系。
(二)存在問題
盡管廣東電網公司財務管理體系已初具“經營型、控制型”特征。但隨著企業“創建國際先進省級電網公司”戰略的推進、經營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務管理體系仍存在以下不足：
1 戰略導向不足
在廣東電網公司，基于戰略的財務規劃尚未全部完成，需與企業戰略相匹配的預算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風險控制、組織體系的戰略子目標也尚未明晰。財務管理體系尚未完全從企業戰略出發、實現與企業戰略協同，以支撐企業戰略目標的實現，戰略導向明顯不足。
2 業務財務聯動不足
在廣東電網公司，業務與財務尚未實現無縫連接，財務管理尚未完全滲透、管控各業務，也未能對經營變化做出快速反應，科學、快捷地預測未來，支持業務發展。
3 組織架構不完善
在廣東電網公司，作為參與公司戰略制定、參與公司重要經濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務參與公司戰略及重大問題的決策，影響財務管理經營性、控制性的深度和廣度。
4 企業級的信息系統尚未建立
在廣東電網公司，生產與財務系統尚未整合，資源尚未實現實時共享。影響財務管理經營性、控制性的實施。
5 財務人員素質參差不齊
在廣東電網公司。財務人員素質參差不齊，復合型、領軍型人才稀缺。多數人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統思維意識的不強，直接影響了財務管理經營性、控制性特質的發揮。
正是由于財務管理體系存在的不足，影響、制約了財務參與經營、管控經營的力度、深度及有效性，影響了財務管理對公司資源配置、風險管控、戰略實現的支持度。而這，需要靠廣東電網公司構建起更完善的“經營型、控制型”的財務管理體系。
四、構建“經營型、控制型”財務管理體系的基本原則和基本思路
(一)基本原則
針對廣東電網公司財務管理體系存在的問題，要在廣東電網公司內部構建起完善的“經營型、控制型”的財務管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
1 戰略導向原則
“經營型、控制型”的財務管理體系既然是以實現公司戰略為目標，那么財務管理體系的建設也必須從公司戰略出發。按公司戰略目標設置體系構建目標，從屬、服務于公司戰略目標。支撐公司戰略目標實現。
2 集約化原則
集團管控是現代企業財務管理發展的，必然趨勢，也是廣東電網公司的核心財務管理模式。財務管理體系的構建，必須以集中管控為原則，實現各體系的集約化管理。
3 一體化原則
集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須以全省一體化為原則，實現真正意義上的“全省一張網，管理一體化”。
4 業務財務聯動原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須實現業務、財務的無縫連接、高度協同，財務對業務實行有效管控，同時也提供決策支持，業務、財務共同支撐企業戰略實現。
5 分步實施原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須與公司發展狀況相匹配，隨著公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。
(二)基本思路
根據以上原則，廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系構建的基本思路為：從公司戰略目標出發。以集約化、一體化、業務財務聯動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底成為國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現；在2013年前，強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
五、“經營型、控制型”財務管理體系的構建模式
根據以上的基本原則和思路，從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系的具體構建。
(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
以集約管理為主線。通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部對資源的調配和控制能力，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底實現國內領先省級電網公司”的戰略目標。
1 預算管控體系――預算管控一盤棋
通過財務規劃、KPI財務指標中長期規劃的制訂，“大預算”的實施，成本費用預算準入的實施，預算準入模型的優化。成本精細化的推進。戰略、效益導向預算考核體系的完善，強化經營風險管控，強化資源高效配置，強化業財聯動，強化預算戰略支撐，實現預算管控一盤棋。
在集團內部，根據公司戰略制訂公司財務規劃，確定資源配置路徑，優化資源配置；根據創先目標，制訂KPI財務指標中長期規劃，納入公司財務規劃，引導業務規劃編制，并以價值形式體現業務規劃，實現業務規劃與財務規劃的有效銜接；推行部門預算歸口管理，公司統一由財務部門下達預算，變“大業務大財務”為“大預算”管理，實現業務、財務協同：結合成本標準化成果，實施成本費用預算準入，經營領域全面實施預算準入；優化預算準入模型，預算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰略目標的實施而引導資源投向；從企業
維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預算一次、二次分解模型，完善預算目標分解，引導資源流向；深化成本標準化管理，規范資源流向；完善預算考核指標體系，強化戰略、效益導向，引導資源高效配置。
2 資金管理體系――資金管理一個池
通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監控，提高資金管理集中度、精細度，強化風險管控，優化財務結構，提高資金效益。實現資金管理一個池。
在集團內部，結合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監控；構建模型確定合理資金存量，精細資金調度，降低融資比例，優化財務結構，提高資金效益；完善賬戶實時監控，突出異動控制。管控資金風險。
3 核算管理體系――會計核算一本賬
通過壓縮會計核算級次，取消內部模擬市場，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統功能，滿足管理需要；統一核算標準、流程，提高核算標準化、規范化、一體化程度，實現會計核算一本賬。
在集團內部，壓縮會計核算層次，取消內部模擬市場，優化核算體系，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市供電局“一本賬”核算。降低數據集中處理時間，提高數據處理準確性和效率，提高快速反應和決策支持時效；完善核算信息系統功能，滿足管理需要；規范核算業務標準、業務流程。提高核算標準化、規范化、一體化程度，真實、完整反映經營情況。
4 資本運營體系――資本管理一條線
通過實行全生命周期管理，實行資產精細管理；簡化固定資產類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優化集中；強調效益導向，盤活存量低效資本，優化資本投向，提升企業核心競爭力，實現資本高效集約管理。實現資本管理一條線。
在集團內部，實行對資產全生命周期的綜合管理，實現項目管理、物資管理、財務管理、生產管理四大業務的橫向融合，資產實物管理實現與價值管理的統一，提高資產管理精細度；通過工程項目標準化設計，簡化固定資產類別，降低資產檢修維護成本、備品成本，降低資產管理成本；清理產權關系，逐步將縣級子公司變為分公司，壓縮資本管理層次，實現資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規范資本向核心產業流動，優化資源配置，提升集團核心競爭力。
5 風險控制體系――風險管控一張網
通過風險識別、評價，明確關鍵控制點。建立風險信息庫，搭建風險管控模型，建立監控指標體系，有效管控風險，形成風險管控一張網。
在集團內部。梳理業務流程，進行風險識別和評價，明確風險點和關鍵控制點。建立風險信息庫，實現風險動態管理；構建風險管控模型，確立監控業務指標，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
6 組織管理體系――組織架構一體化
通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規范機構設置，完善組織架構，編制團隊建設規劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協調性、一體化的組織架構，實現組織架構一體化。
在集團內部。取消直屬縣級供電局財務機構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務定位、管理界面、管理職責，合理分工，有序管控。職責劃分體現集約原則，集團總部形成戰略決策中心，二級機構為管理責任主體、執行單元(集團總部管理重心在于規劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預算審批權、資金計劃審批權、投、融、籌資權、機構設置權等；二級機構管理重心在于執行以及過程管控)；規范崗位設置、崗位職責，統一管理模式，崗位設置體現經營性、控制性；完善組織架構，分公司、子公司增設總會計師崗位。實現財務人員向管理層滲透，參與企業經營決策，從組織上保證財務管理對經營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業子公司變為分公司，并入地級市管理，實現同質業務同一管理。統一供電業務管理模式，消除子公司發展瓶頸，促進資源在集團內的有效流動和配置，提高公司整體效應及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業外派財務組，減少管理層次。
編制團隊建設戰略規劃，設定近、遠期建設目標，分步實施；設計不同層次財務人員知識結構和能力框架需求，完善培訓機制；設計合理考核指標體系，完善績效考核機制。
(二)遠期模式：強勢總部，實現“六大中心”
強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
1 預算管控體系――一個預算管控中心
集團形成統一的預算管控中心，全面完成戰略導向型預算管理體系的構建，搭建企業級信息系統，管控靈活精準，決策支持及時快速，預算考核體系科學高效。資源配置與戰略同步。
在集團內部，搭建企業級信息系統，通過ERP整合業務系統和財務系統。固化業務流程，實現物流、資金流、信息流的實時共享和優化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業戰略實現：深化并完善預算“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預算考核體系，引導資源戰略化、效益化配置。
2 資金管理體系――一個資金運作中心
依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構建，科學管控、調度現金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。
在集團內部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優化資金管理模型的構建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務結構穩健優良，資金管理成公司新利潤增長點。
3 核算管理體系――一個會計業務處理中心
壓縮核算層次，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，集團形成統一的會計業務處理中心，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，會計業務處理專業化、高效化。財務管理精準化、經營化，實現對外部的快速反應并迅速轉化為決策。
在集團內部，整合分、子公司會計核
算。壓縮核算層次，優化核算體系，實現業務自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，促進會計業務處理專業化、高效化，財務管理精細化，決策支持精準化；優化數據分析、加工模型，完善數據分析，提高預測的科學性。
4 資本運營體系――一個資本運營中心
資本實行一級管控，集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰略化；資產全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用實現綜合最優。
在集團內部，結合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，并隨戰略目標實現靈活流動，高效配置，支撐戰略目標實現，企業核心競爭力不斷提升；資產全生命周期管理繼續推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用初步實現可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。
5 風險控制體系――一個風險管控中心
依托企業級信息系統，完善風險管控機制，實現預算、資金、核算、資本、組織等風險管控協同，集團實現風險一級管理。形成統一的風險管控中心；風險管控戰略化、系統化、專業化，風險防范控制能力與經營發展協調一致、完整全面。
在集團內部，依托集團一級集中核算。集團實現風險一級管控，形成統一的風險管控中心，實現管控一體化、標準化；優化流程監控、模型監控、風險庫監控，實行定期風險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，實現風險系統化、專業化管控，風險管控完整高效。
6 組織管理體系――一個組織運作中心
通過取消分公司、中心機構財務機構，集團實現一個組織運作中心，實施“大財務”管理；成立“會計共享服務中心”。實現會計處理與財務管理分離；改總會計師制為外派財務總監，建立目標一致、結構完整、高效靈活、富有戰略性、資源性、系統性的組織架構。財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
在集團內部，取消分公司、中心機構財務機構(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構外派財務分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構的構建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務”管理。整合財務資源，實現財務資源配置與戰略化；改總會計師制為財務總監制，集團向各分子公司、中心機構外派財務總監，參與分子公司、中心機構經營決策；集團成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務組負責財務管控，會計業務處理與財務管理分離。實現會計業務處理專業化、高效化，財務管理經營化、精準化；50個縣級供電企業子公司全部變為分公司，并入地級市管理，取消財務機構。財務分部向其外派財務組，實現集團統一的財務集中管理。
六、構建過程中需考慮的相關問題
在構建“經營型、控制型”的財務管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設與系統風險、近期模式與遠期模式等問題，協調好、處理好這幾個問題。
(一)集中與效率問題
集約化、一體化管理是現代企業集團財務管理的趨勢，集中管控有利于戰略實施、經營管控、資源整合，能帶來規模效應；但集中同時也帶來對外部變化反應變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構建“經營型、控制型”的財務管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
(二)ERP建設與系統風險問題
ERP系統由于具有整合內外部資源、優化管理模式、提供決策支持、促進戰略實現等作用，被普遍視為現代企業管理的新模式，但ERP系統的建設存在復雜性高、實施難度大、應用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業自身要素是否協同的風險，而這些風險。往往也是決定ERP系統應用是否成功的關鍵。在系統的建設過程中，要解決好一致性、匹配性、協同性問題，明確目標、系統規劃、統一協調、以人為本，穩健地推進系統的建設。
(三)近期模式與遠期模式問題
近期模式與遠期模式的實施，關鍵在于與公司戰略、資源、發展的協同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。
第9篇：戰略經營規劃范文
精細化管理是提升企業整體執行能力及執行效率的一個重要途徑。精細化管理將管理的對象（人、財、物、事、市）逐一分解、量化為具體的、相關的、可實現的、可衡量的、有明確責任人的目標，并使達成目標的策略及戰術安排要求的每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個環節都有專人負責，從而確保目標高質量實現。因此精細化管理的關鍵在它對戰略和目標分解細化和落實的過程，使企業的規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用，從而確保企業戰略目標落地，為企業可持續發展保駕護航。
2精細化管理的運用方向
2.1企業戰略規劃管理
企業戰略規劃是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃。運用精細化管理理念，將企業戰略規劃管理劃分為以下4個主要步驟：
2.1.1戰略方向管理
方向決定未來。企業的今天是源于昨天的規劃，企業的明天源于今天的規劃與踐行，如何確保企業永葆青春，基業長青，核心源于企業對未來的戰略規劃與精細化執行管理。企業可通過產業及行業歷史發展過程總結發展規律及核心要素，判斷未來發展趨勢及關鍵要素，結合企業多年來立足行業的核心競爭力，通過SWOT工具，謀定企業未來的戰略愿景。
2.1.2經營戰略管理
戰略落地是企業戰略規劃的核心。企業系統的、全局的、長期的經營方向，不是單一職能部門可實現的。為了確保企業業務戰略得以落地，企業要進行戰略職能分解，確保企業戰略上下同欲、左右同心，業務戰略與職能戰略相配稱，確保業務戰略高效、協同落地。
2.1.3經營過程管理
經營過程管理決定了企業戰略目標的成效。企業經營戰略分解到各職能部門后，職能部門再分解到各崗位，千斤重擔人人挑、各個頭上有指標，各崗位戰略根據時間分解到不同的階段戰略任務，同時明確責任人及任務實現標準，確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求。
2.1.4經營目標管理
經營目標管理就是確保員工必須做到要檢查及考核的事項。為了確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求，企業應制定各職能部門、各崗位的經營戰略關鍵考核指標（KPI）、考核標準及責任人，明確考核獎罰，設置完善的績效考核管理制度，確保各項任務高效實現。
2.2年度經營目標的精細化管理
企業戰略方向確定后，企業每年應根據戰略目標、市場發展趨勢、生產能力、人力資源等因素確定年度經營目標。采用甘特圖等方法按業務版塊、時間版塊、產品版塊等分解為各職能部門年度經營目標，明確各職能部門年度經營思路及各崗位年度目標實現策略路徑及戰術計劃，將經營目標轉化為工作目標及經營計劃，確保年度經營目標實現。同時設定各經營部門級崗位KPI考核指標，明確績效考核及獎罰，確保指標高效執行到位。每年的年度經營目標做到責任明確，責權清晰、指標可衡量。
3水泥企業精細化管理的應用
3.1精細化管理在水泥企業戰略規劃中的應用
3.1.1中國水泥市場發展趨勢分析
在中國經濟發展“新常態”下，全國經濟增長將進一步放緩，固定資產投資增速將逐步放緩。根據國家統計局統計，2014年，全國固定資產投資（不含農村農戶）完成50.2萬億元，扣除價格因素，同比增長15.1%，為10年來最低，其中房地產投資增速為10.5%，比2013年回落9.3個百分點；基礎設施投資（不含電力）增速21.5%，與2013年持平。2014年，全國累計水泥產量24.76億噸，同比增長1.17%，增速創24年新低，全國新型干法熟料產能發揮率72%，產能嚴重過剩，行業集中度低，競爭激烈。水泥行業面臨產能過剩和需求放緩的雙重壓力，水泥銷售將面臨更大挑戰。2014年12月中央經濟工作會議強調，要重點實施“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶三大戰略。三大戰略的推進，將使得2015年基礎建設投資增速有望超過2014年水平，這對水泥行業是個利好。但是房地產投資預計復蘇緩慢，投資增速將繼續低位運行。2015年整體水泥需求較2014年基本持平。雖然全國水泥市場總體平穩，但區域內市場供需狀況、行業自律狀況、企業生產成本及行業集中度都將使水泥銷售面對更多的不確定，區域市場變化將更加劇烈。各企業將根據所在區域經濟發展水平，城鎮化進展以及基礎設施建設，包括水利、公路建設、鐵路建設、新農村建設，建材下鄉、經濟適用房建設等需求判斷市場前景。另一方面，水泥市場日漸成熟，不同工程項目對水泥品質和性能有不同的要求，市場的不斷細分成為一個無法扭轉的趨勢。對水泥生產企業來說，銷售與產品研發和生產協調一致，滿足不同市場的需求，成為企業發展的機遇與挑戰。結論：（1）市場容量巨大，但受國家政策的影響及相關需求行業的發展不景氣，導致市場未來發展潛力較為疲軟市場已進入零和博弈階段。（2）行業競爭環境較差，整個行業集中度較低，呈現無序、低價競爭的局面，未形成寡頭出現，存在區域龍頭企業，但無全國強勢品牌市場集中度低。（3）水泥市場已日趨成熟，且市場需求已呈現細分化趨勢，但需求與市場供給尚有較大差異，核心問題是企業市場定位存在不足市場進入成熟期。
3.1.2企業戰略精細化管理解決方案
（1）企業業務戰略定位類型結合國家相關產業政策及行業發展趨勢，剖析行業競爭狀況及企業自身資源情況，企業必須明確自身的戰略定位。（2）企業業務戰略規劃區劃市場規劃：五大區劃市場劃分：長三角經濟區、珠三角經濟區、泛渤海灣經濟區、東北區老工業區、西北區，可根據國家產業政策及區劃市場容量及發展趨勢、競爭狀況及現有企業核心資源進行市場定位。業務市場規劃：根據行業細分市場：普通水泥市場（房地產市場、基礎設施市場）及特殊水泥市場（油井、大壩、海洋等）。
3.2精細化管理在水泥企業銷售管理中的應用
3.2.1水泥企業銷售現狀
水泥受銷售半徑和存貯條件、時間的限制，往往局限在一定的區域內銷售，因此在傳統的銷售模式中，主要是銷售人員圍繞重點目標客戶建立良好的人際關系，依靠銷售人員個人能力完成銷售。當區域內有大型工程開工建設時，極少有企業在設計階段即參與工程，往往僅在投標前著手準備，產品的同質化明顯，最后陷入低價競爭，企業銷售量雖然增加，但效益不明顯。現在許多企業也在探索建立現代市場營銷模式，根據市場營銷的4P策略，圍繞產品、價格、渠道和促銷有計劃的組織各種銷售活動。但是很多工作仍然停留在從理論到理論，定性的多，定量的少。
3.2.2水泥銷售精細化管理解決方案
水泥銷售的精細化運營管理就是明確各級目標、制定目標實現策略及戰術計劃，通過對人、財、產品的資源整合管理，實現企業經營效益最大化。
4結語
