知識型員工的激勵方法精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的知識型員工的激勵方法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：知識型員工的激勵方法范文
摘要:知識型員工是企業(yè)的稀缺資源,企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭力,必須利用有效的激勵方法,最大限度地激發(fā)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的知識型員工。本文從知識型員工的概念界定入手,分析了知識型員工的特點,從知識型員工的特點角度提出了對知識型員工有效激勵的策略和建議。
關(guān)鍵詞:知識型員工特點激勵策略
在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)之間的競爭,知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要依靠知識的載體—知識型員工來實現(xiàn)。如何有效地激勵知識型員工,提高其工作的積極性、創(chuàng)造性已成為企業(yè)人力資源管理的重心,也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心課題。
1知識型員工的界定
知識型員工就是創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們;他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。知識型員工一般都擁有較高的學(xué)歷,受過良好的專業(yè)教育,擁有豐富的理論知識,或在某一專業(yè)領(lǐng)域有較深厚的造詣。
2知識型員工的特點
知識型員工是一個特殊群體,與非知識型員工相比,他們具有自己獨特的個性特征和工作特征,因此,把握知識型員工的獨特特征是對其進(jìn)行有效激勵的前提。
2.1知識型員工的個性特征
知識型員工一般擁有較高的個人素質(zhì)和較強的自主意識,自我實現(xiàn)愿望強烈,成就動機高,喜歡能促進(jìn)自身發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作,他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求。具體來說,知識型員工具有以下個性特征:(1)強烈的學(xué)習(xí)動機;他們擁有強烈的求知欲并且具備較強的學(xué)習(xí)知識的能力,(2)自主性強;他們往往不愿受制于人和物,希望在工作中擁有更大的自由度。(3)成就動機高;他們更追求由工作本身帶來的滿足,希望在工作中不斷地實現(xiàn)自我超越。(4)流動性強;他們都擁有“生產(chǎn)工具”,必然要向效益最高、成就最大、晉升最快的地方轉(zhuǎn)移。
2.2知識型員工的工作特征
由于知識型員工的工作是以高腦力勞動為主,勞動復(fù)雜程度高,因此使得知識型員工的工作也呈現(xiàn)出與眾不同的特征:(1)工作富于創(chuàng)造性;他們是在多變、不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性工作,運用自己掌握的知識來推動技術(shù)進(jìn)步,使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新,提高勞動生產(chǎn)率,其工作過程是非程序化的。(2)工作過程難監(jiān)督;其工作過程沒有固定的流程和步驟,沒有可供參考的工作標(biāo)準(zhǔn),工作過程呈現(xiàn)出很大的隨意性。(3)工作成果難評價;工作成果是以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn),這些成果本身難以量化。
3基于知識型員工特點的激勵策略
3.1激勵的基本要求
由于知識型員工的工作具有知識性、創(chuàng)新性和靈活性等幾方面特征,知識型員工的激勵主要應(yīng)該從以下幾個方面著手:(1)激發(fā)知識型員工的創(chuàng)新能力。(2)有效防止知識型員工的敗德行為。(3)盡可能降低管理成本,克服不可測性。(4)保證質(zhì)量低劣的知識型員工無法進(jìn)入。(5)有效降低優(yōu)秀知識型員工的流失率。因此,企業(yè)必須運用各種手段,吸引關(guān)鍵人才,降低他們的流動意愿和實際流失率。
3.2知識型員工激勵的基本原則和方法
知識型員工對于企業(yè)的發(fā)展日益重要,但由于其工作具有很大的知識性、創(chuàng)新性、靈活性因而具有不可測性。在對知識型員工激勵的過程中,應(yīng)該把握以下原則和方法:
(1)對組織知識創(chuàng)新進(jìn)行激勵。激勵創(chuàng)新的基本途徑是通過激勵讓知識型員工個人的隱性知識在組織內(nèi)部實現(xiàn)充分的交流、溝通、共享和擴(kuò)散,將個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識,進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競爭優(yōu)勢。
(2)注重精神激勵,但不要忽視物質(zhì)激勵。對于知識型員工來說,他們往往有強烈的事業(yè)心和成就動機。在知識型員工看來,提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲和榮譽是物質(zhì)利益之外的強烈愿望。這種專業(yè)方面的成就和實現(xiàn)動機,是知識型員工努力工作、致力組織知識創(chuàng)新的持久動力。
(3)實行情感激勵。對于知識型員工來說,最有效的情感激勵是對他們自身的尊重與肯定,對他們工作的理解與支持,對他們生活的關(guān)心與體貼。公司所有者和管理者要越來越注重對他們的情感激勵,各種各樣的方式也發(fā)揮著有效的激勵作用。但成功的關(guān)鍵在于充分認(rèn)識到知識型員工的價值,充分尊重他們的勞動,在點點滴滴、時時刻刻之間善待他們。
4構(gòu)建知識型員工激勵體系的幾點建議
4.1建立有效的激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。首先,對知識型員工應(yīng)采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的機制,才能極大調(diào)動知識型員工的積極性,但企業(yè)在二者的結(jié)合上要注意公平、公正、可行的原則。其次,要注意把激勵機制和考核制度結(jié)合起來,通過激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;再次,建立和實施多層次激勵機制。企業(yè)要根據(jù)自身特點、因地、因時制訂新的、合理的、有效的激勵方案;最后,應(yīng)該實行差別化激勵。
4.2完善企業(yè)對知識型員工的職業(yè)培訓(xùn)機制
培訓(xùn)是動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具。對員工進(jìn)行培訓(xùn)教育,是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和技術(shù)發(fā)展的需要,結(jié)合企業(yè)自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓(xùn)機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會,使其具備一種終身就業(yè)的能力。另外,企業(yè)要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會,創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。
第2篇：知識型員工的激勵方法范文
關(guān)鍵詞：知識型員工；非物質(zhì)激勵；激勵效果
中圖分類號：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2015）27-007604
l 引言
當(dāng)今社會進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)信息時代，高新技術(shù)延伸到了各個行業(yè)和領(lǐng)域，知識型工作方式逐漸取代傳統(tǒng)的工作方式，知識成為創(chuàng)造社會價值的重要因素，知識型員工也逐漸成為創(chuàng)造社會價值的主體。知識型員工數(shù)量的日漸壯大逐步完善了企業(yè)資源的合理配置，并且提高了企業(yè)的競爭力。知識型員工具有鮮明的個性特點，他們共有的個性特征包含：渴望自由的工作環(huán)境、自主創(chuàng)新能力強、希望自己被認(rèn)可、注重自我價值實現(xiàn)、流動比率較高。毫無疑問，知識型員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，但是知識型員工流動比率比較高，企業(yè)很難長時間留住他們，使得企業(yè)常常處于被動狀態(tài)。知識性員工流動比率很大一部分原因是，知識型員工的激勵需求是隨著我國逐步提高的物質(zhì)生活水平和逐步加快的知識技能更新速度而逐漸變動。因此，過去傳統(tǒng)的一成不變的激勵方式已經(jīng)無法滿足對他們新的激勵需求。企業(yè)需要了解和滿足知識型員工的激勵需求，具體而言，企業(yè)在滿足了知識型員工物質(zhì)上的需求后，還需要結(jié)合知識型員工的個性特點拓寬和完善非物質(zhì)激勵方式。企業(yè)對知識型員工的激勵方法和效果，不僅會影響知識型員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，乃至決定了他們是否離開企業(yè)。
2 文獻(xiàn)回顧
2.1 知識型員工的涵義
德魯克1957年在《明日的里程碑》提出了“知識型員工”，并將其定義為：掌握和運用符號或概念、利用知識或信息工作的員工。在當(dāng)時的社會，知識型員工主要是指經(jīng)理或者是執(zhí)行經(jīng)理；而在今天的時代背景下，知識型員工的概念范圍已經(jīng)延伸到白領(lǐng)群體。加拿大學(xué)者弗朗西斯?赫瑞比將知識型員工定義為那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人。具體而言，這些員工通過自己的創(chuàng)造、分析、判斷、綜合以及設(shè)計等手段，給產(chǎn)品和服務(wù)帶來附加價值。劉秋生和朱苓（2009）的研究則將知識型員工定義為：具備進(jìn)行生產(chǎn)、創(chuàng)造擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力，能夠給企業(yè)和組織帶來知識資本的增值，并以此為職業(yè)的人。
目前在學(xué)術(shù)上，國外的學(xué)者對知識型員工的研究比較成熟，盡管沒有一個公認(rèn)的定義，但大體上都是指以非體力勞動為主為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工。本文借鑒加拿大學(xué)者弗朗西斯?赫瑞比的看法，總結(jié)前人學(xué)者觀點，提出知識型員工是指在一個組織或者企業(yè)中通過腦力勞動創(chuàng)造的價值比通過體力勞動創(chuàng)造的價值多的員工。
2.2 非物質(zhì)激勵研究
激勵是對人的行為進(jìn)行激發(fā)的心理過程。在管理學(xué)中，激勵指得是通過影響人們的需求或內(nèi)在動機，以達(dá)到加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。在對非物質(zhì)激勵的概念和內(nèi)涵的定義中，學(xué)者們并沒有形成統(tǒng)一的意見。
對于激勵的組成要素，大部分學(xué)者都是參照Herzberg的雙因素理論進(jìn)行拓展延伸，對員工工作中的積極性造成影響的因素主要分為激勵因素和保健因素兩種。具體而言，激勵因素指的是與工作內(nèi)容或工作本身相關(guān)的因素，這些因素可以為員工帶來滿意，包括從事的工作具有挑戰(zhàn)性、工作能給個人帶來成就感、工作中個體擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、工作成績能夠被組織認(rèn)可和表揚、在事業(yè)上能得到發(fā)展等；保健因素則只能消除員工的不滿意，而并不能為員工帶來積極的態(tài)度和滿意，諸如公司政策和管理制度、監(jiān)督監(jiān)管的程度、物質(zhì)工作條件以及工資福利等因素在得到滿足時不能帶來滿意，但一旦缺少或不足，則會帶來員工的不滿意。
國外該領(lǐng)域研究的主要代表Tampoe M（1989）認(rèn)為知識型員工形成激勵作用的因素按比重排序依次為：個體發(fā)展、工作自主性、業(yè)務(wù)成就感和金錢財富；張望軍和彭劍鋒（2001）所進(jìn)行的實證研究表明，我國高技術(shù)企業(yè)知識型員工的主要激勵因素按比重排列為：工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前景、有保障而穩(wěn)定的工作；陳井安（2005年）通過實證研究的方法，從業(yè)務(wù)成就、工作環(huán)境、薪酬福利、個人成長、工作自主性、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、就業(yè)保障和人際關(guān)系8個方面對知識型員工的激勵偏好度進(jìn)行了研究；張再生（2014）基于總報酬模型利用實證的研究方法，將知識型員工的激勵因素分為個人收入、福利待遇、個人生活、績效評價、個人發(fā)展5個維度。
楊藻枉、孫彩霞（2006）通過對非物質(zhì)激勵內(nèi)涵進(jìn)行剖析，提煉出了榮譽獎勵、目標(biāo)激勵、參與式管理、括職業(yè)發(fā)展激勵、組織文化激勵五個維度。宋德玲、監(jiān)文慧（2012）對李志、胡靜（2007）提出的較為系統(tǒng)的非物質(zhì)激勵模型進(jìn)行了修正，并通過實證分析，最終在生存型、關(guān)系型、成長型三個維度中提取出了11個有效因素。
綜上所述，無論是Herzberg的雙因素理論，還是國內(nèi)外其他學(xué)者的研究，在對激勵因素的考察中，均忽略了或者沒有重視組織認(rèn)可對知識型員工的激勵效果，或者只是涉及了組織認(rèn)可的某個方面。但是近年來，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵方式已經(jīng)逐漸失效，激勵效果已不那么顯著，而組織認(rèn)可越來越受到知識型員工的重視。針對現(xiàn)有研究的不足，本文試圖在概括前人研究成果的基礎(chǔ)上，參考近年來學(xué)者們在激勵方面的研究成果，探討各種激勵因素尤其是非物質(zhì)激勵因素對知識型員工的激勵效果。為現(xiàn)代企業(yè)拓寬激勵方式和實施激勵辦法提供一定的理論基礎(chǔ)。
3 假設(shè)模型的構(gòu)建
3.1 激勵因素獲得
本文對上述提到的國內(nèi)外學(xué)者針對激勵因素的研究所取得的成果進(jìn)行了一定程度的梳理和總結(jié)，這些研究成果得到了大部分學(xué)者的認(rèn)同，因此，本文在對激勵因素的選取上，直接借鑒了他們的研究成果。為了更加充分挖掘知識型員工的激勵因素，提取出符合本土情境的激勵因素，為企業(yè)激勵知識型員工提供理論依據(jù)，筆者對清遠(yuǎn)市德晟投資集團(tuán)有限公司和廣東電網(wǎng)公司中20幾名知識型員工進(jìn)行了訪談，并得到了按照訪談對象所提及的各項激勵因素，再結(jié)合筆者對近年來學(xué)者的研究成果按重要程度進(jìn)行合并與增刪，最終提煉出17個激勵因素（見表1）。
3.2 研究構(gòu)思
在文獻(xiàn)閱讀和員工訪談的基礎(chǔ)上，本文主要以Hezberg的雙因素理論為理論基礎(chǔ)，在將提煉出的十七個因素按相關(guān)性進(jìn)行分類后，將其劃分為四個維度（見
各類激勵因素的具體含義解釋如下：
組織認(rèn)可：本文組織認(rèn)可是借鑒彭劍鋒（2013）華夏基石五大認(rèn)可激勵體系，指對員工為組織帶來的價值貢獻(xiàn)及其工作能力進(jìn)行全面承認(rèn)，同時對于員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別的關(guān)注、認(rèn)可或獎賞，因此本研究把5個認(rèn)可因素歸為組織認(rèn)可一類。這類因素一旦得到改善，將會為員帶來工作滿意感，被Herzberg稱為激勵因素。
薪酬福利：本文借鑒美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體系模型（2006），把薪酬福利歸為一類，包含以現(xiàn)金形式支付的報酬以及以物品發(fā)放形式或者其他形式體現(xiàn)的福利，如休假、醫(yī)療以及節(jié)日等。本研究把薪酬與福利相關(guān)的6個因素歸到薪酬福利這一類。這類因素的滿足會使員工在工作中沒有不滿意，而如果這類因素得不到改善，則會引起員工對工作的不滿意，因此被Herzberg稱為保健因素。
企業(yè)文化：在管理學(xué)上又被稱作組織文化，其內(nèi)涵包括文化理念、價值理念、企業(yè)精神、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范、企業(yè)歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、企業(yè)文化環(huán)境以及企業(yè)產(chǎn)品等因素。按照管理學(xué)上的定義，本研究將企業(yè)形象、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)價值和企業(yè)前景并人企業(yè)文化一類。按照雙因素理論，企業(yè)文化屬于保健因素。
組織氛圍：國內(nèi)學(xué)者對組織氛圍的研究較成熟，其中具有代表性的是劉榮欽（2004）將組織氛圍分為管理形態(tài)、人際關(guān)系、官僚文化和相互信任4個維度。陳維政（2005）通過對國內(nèi)外學(xué)者為組織氛圍所下的不同定義進(jìn)行研究，提出了能夠?qū)M織氛圍進(jìn)行衡量的3個維度：管理風(fēng)格維度、組織科層性維度以及人際關(guān)系維度。參照他們的研究結(jié)果，本文把人際關(guān)系、團(tuán)隊合作、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格歸到組織氛圍這一維度。按照雙因素理論，人際關(guān)系屬于保健因素。
3.3 研究假設(shè)
基于前文的論述，本問提出關(guān)于知識型員工的激勵因素的假設(shè)模型（如圖1），以探討各激勵維度對知識型員工重要程度的不同，以及各激勵維度與其激勵效果之間的關(guān)系。
Hl：知識型員工激勵因素分為組織認(rèn)可、薪酬福利、企業(yè)文化、組織氛圍四個維度。
H2：組織認(rèn)可、薪酬福利、企業(yè)文化、組織氛圍四個方面對知識型員工激勵效果不同。
H3：組織認(rèn)可包含忠誠認(rèn)可、成長認(rèn)可、績效認(rèn)可、行為認(rèn)可與關(guān)愛認(rèn)可5個因素。
H4：薪酬福利包含薪酬狀況、保險制度、法定休假、企業(yè)休假與節(jié)日福利5個因素。
H5：企業(yè)文化包含企業(yè)前景、企業(yè)價值、企業(yè)形象和企業(yè)環(huán)境4個因素。
H6：組織氛圍包含人際關(guān)系、團(tuán)隊合作與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3個因素。
3.4 研究工具對象與方法
參照上述假設(shè)模型設(shè)計了知識型員工激勵因素的調(diào)查問卷。本研究所采用的調(diào)查問卷由三個部分構(gòu)成：第一部分為個人背景資料的調(diào)查；第二部分為激勵因素重要程度；第三部分為激勵效果，共有17個激勵項目。本研究采用總和評分法和單一整體評估法來測量企業(yè)激勵機制對知識型員工的激勵效果。問卷選用了Likert五點量表法來打分，最后獲得各個激勵因素的重要性程度和激勵效果得分。
2014年9月，筆者在廣州、清遠(yuǎn)實地發(fā)放問卷，同時也在網(wǎng)上調(diào)查問卷，正式調(diào)查，截止到2014年12月，回收有效問卷264份，其中女性員工108份、占比為41%，男性員工156份、占比為59%；20-29歲人員132份、占比為50%，30-39歲人員60份、占比為22.9%，40-49歲人員54份、占比為20.5%，50-60歲人員18份、占比為6.6%；研究生學(xué)歷及以上的員工為62份、占比為23.5%，本科學(xué)歷的員工為170份、占比為64.5%，大專學(xué)歷的人數(shù)為22份、占比為8.4%，高中及以下學(xué)歷人員為10份、占比為3.6%。
本文使用SPSS19.O對調(diào)查所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析。
4 數(shù)據(jù)分析
4.1 信度檢驗
采用Alpha系數(shù)對激勵效果問卷進(jìn)行信度分析，其值越大則表明數(shù)據(jù)的內(nèi)部一致性越大，信度越高。參照Nunnally（1978）年的研究成果，Alpha系數(shù)在0.7以上時效果較好。對本問卷進(jìn)行Cronbach’s Alpha檢驗，結(jié)果顯示，量表各個維度的Cronbach’s Alpha系數(shù)都在0.9以上，而且問卷的總體Cronbach’s Alpha系數(shù)也在0.9以上，證明問卷的內(nèi)部一致性很高，研究結(jié)果是可信的。
4.2 因子分析
在對問卷的結(jié)構(gòu)效度和驗證激勵因素的維度進(jìn)行判斷時，本文采用了因子分析的方法。結(jié)果顯示，KMO值為0.888，Bartlett’s球形檢驗卡方值為1582.874（自由度為153），已達(dá)非常顯著的水平，表明樣本數(shù)據(jù)適宜進(jìn)行因子分析。接著，對“激勵效果”的題項進(jìn)行因子分析，抽取因子方法是主成分法，轉(zhuǎn)軸的方法是最大正交旋轉(zhuǎn)，抽取特征值大于1的4個因子（表3），依據(jù)每個因子包含題項的涵義，將因子1命名為組織認(rèn)可，將因子2命名為薪酬福利，將因子3命名為組織文化，將因子4命名為組織氛圍，則4個因子共解釋了74.055%的方差，很好的對應(yīng)了理論假設(shè)提出的組織認(rèn)可、薪酬福利、組織文化、組織氛圍4個維度，支持了假設(shè)Hl，而且按照旋轉(zhuǎn)后的因子歸類，也較好的支持了H3、H4、H5、H6；在4個因子中，因子之間的方差解釋量各不相同，按其方差解釋量的大小依次排序為：組織認(rèn)可、薪酬福利、組織文化、組織氛圍，支持了假設(shè)H2。
4.3 基本描述統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析
從表4中數(shù)據(jù)看出：各變量的平均值有差異，支持了假設(shè)H2；知識型員工激勵因素各構(gòu)成維度與總體激勵效果都是一般，總體上激勵效果還可以提升。從激勵效果的排序來看，組織認(rèn)可相對于其他三個變量要低一些，而且低于平均水平，反映出企業(yè)對于組織認(rèn)可這一方面沒有重視，在激勵方式的選擇上忽略了組織認(rèn)可的激勵。
4.4 相關(guān)分析
表5給出了激勵因素構(gòu)成維度與總體激勵效果之間的相關(guān)系數(shù)（Pearson系數(shù)）及其顯著性指標(biāo)。通過對變量之間的相關(guān)關(guān)系進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)激勵因素的構(gòu)成維度與總體激勵效果的相關(guān)系數(shù)均具備統(tǒng)計上的意義，并且與總體激勵滿效果正相關(guān)（在0.01水平下顯著），支持了假設(shè)Hl；各維度相關(guān)性系數(shù)有差異，支持了H2；與總體激勵效果的相關(guān)系數(shù)方面，組織認(rèn)可的相關(guān)系數(shù)最大，等于0.868，說明了組織認(rèn)可激勵對于總體激勵效果影響最大，是激勵因素的重要構(gòu)成維度。
4.5 回歸分析
以總體激勵效果為因變量，以激勵因素構(gòu)成的維度為白變量建立回歸模型。經(jīng)過方差齊性檢驗、多重共線性檢驗、白變量與因變量存在線性關(guān)系檢驗，本研究均滿足了建模的基本要求。接著，以總體激勵效果為因變量，以激勵因素的構(gòu)成維度為白變量，進(jìn)行多元線性回歸分析。本文使用逐步回歸法（stepwise法）進(jìn)行多元線性回歸分析，擬合準(zhǔn)則為普通最小二乘法，按照t值顯著（顯著水平0.05）的標(biāo)準(zhǔn)篩選后進(jìn)人回歸方程。
回歸數(shù)據(jù)中，回歸方程校正的決定系數(shù)R2為0.996，擬合度較好，且通過了回歸方程顯著性檢驗和回歸系數(shù)顯著性檢驗。組織認(rèn)可、薪酬福利、組織文化、組織氛圍4個構(gòu)成維度均進(jìn)入了回歸方程，假設(shè)Hl得到支持；在標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)中，最大的為組織認(rèn)可的回歸系數(shù)，達(dá)到0.435，說明組織認(rèn)可對總體激勵效果影響最大，是激勵因素重要的構(gòu)成維度。
5 結(jié)論和建議
5.1 研究結(jié)論
綜合以上數(shù)據(jù)的統(tǒng)計性描述與因子分析、相關(guān)性分析、回歸分析結(jié)果，可得出結(jié)論：假設(shè)Hl、H2、H3、H4、H5、H6得到了論證，即知識型員工激勵因素可由組織認(rèn)可、薪酬福利、組織文化、組織氛圍4個維度構(gòu)成且每個維度的激勵效果有差異；在實際中，企業(yè)忽略了組織認(rèn)可對總體激勵效果的影響，但是，知識型員工對組織認(rèn)可的激勵期望往往較高。總體而言，物質(zhì)激勵即薪酬福利的因素對知識型員工激勵效果起到較大作用，但已不是決定作用；隨著新生代知識型員工涌人社會，并成為工作中的中堅力量，非物質(zhì)激勵方式的效果越來越重要，其效果也是非常顯著。
5.2 建議
（l）豐富拓寬已有的激勵方式。激勵是一項系統(tǒng)工程，既包含激勵因素也包含保健因素，要綜合考慮多方面因素的影響。物質(zhì)激勵方式是基礎(chǔ)，薪酬福利依舊是重要激勵措施，非物質(zhì)激勵需要建立在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)之上，必須把物質(zhì)激勵方式和非物質(zhì)激勵激勵因素相結(jié)合起來才能收到良好效果。
第3篇：知識型員工的激勵方法范文
一、研究知識型員工的重要性
“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀(jì)里管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率，而組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會地位；（2）知識型員工以團(tuán)隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為工作績效。
美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結(jié)果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20％～30％，如果得到激勵．一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說科學(xué)、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。
國外大量研究結(jié)果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務(wù)成就(28％)和金錢財富(7％)。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。
我國知識型員工的實證研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。
隨著時代的發(fā)展和研究的深入，國內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為“知識型員工”的定義也已經(jīng)有所擴(kuò)展。南京大學(xué)的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動的特點、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時，他實際上所指的知識型員工是一個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。現(xiàn)在這個術(shù)語在實際使用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。”同時，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，國內(nèi)學(xué)者也對知識型員工的特點加以補充。他們認(rèn)為知識型員工的特點還包括：
（1）知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感。
（2）知識型員工更多地忠實于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達(dá)到其期望值，他們可能自謀出路。
（3）為了和專業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r保持一致，知識型工作者需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時，每周工作5天。
（4）知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權(quán)，同時也看重支持。
（5）知識型工作者的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。
（6）知識型工作者往往蔑視權(quán)威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產(chǎn)生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇尚任何權(quán)威。
我國學(xué)者在數(shù)據(jù)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對我國知識型員工流動的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述。總體上，我國知識型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類型企業(yè)間的流動趨勢。地區(qū)流向為：貧困地區(qū)發(fā)達(dá)地區(qū)中小城市大中城市核心城市國際都會，呈現(xiàn)梯形分層次流動。企業(yè)流向為：國有企事業(yè)民營企業(yè)外商合資企業(yè)原本土外商獨資企業(yè)新進(jìn)入的外商獨資企業(yè)，最終成為國際通用的人才。
根據(jù)國內(nèi)外的研究結(jié)果，2010年股權(quán)激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識型股權(quán)激勵中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的重要條件，就是要培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領(lǐng)導(dǎo)有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作。企業(yè)對知識型員工管理應(yīng)該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應(yīng)該注意組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的激勵方式。
知識型員工在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區(qū)和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們?nèi)藬?shù)雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。中小企業(yè)對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。
二、知識型員工的特點
所謂的知識型員工，按照股權(quán)激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵課程13602758072）教授的說法：簡單說就是指那些主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，通過創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計等手段，從事知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的一類員工。主要包括專業(yè)人員、具備高度專業(yè)技能的輔助專業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識型員工主要有以下特點：
1、獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
2、創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，對推動技術(shù)進(jìn)步，更新產(chǎn)品和服務(wù)起到了積極的作用。
3、流動性
識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的就業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
4、成就性
與一般員工相比，知識型員工更注重實現(xiàn)自身價值，以期得到社會的承認(rèn)與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。首先，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是整個團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復(fù)雜。成果本身有時也是很難度量的。
三、知識型員工的管理對策
根據(jù)以上分析，知識型員工的特點決定了對他們與非知識型員工在管理上的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理模式不再適應(yīng)對他們的工作進(jìn)行管理，必須采用適應(yīng)知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個對策，以提高對知識型員工的管理水平。
1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境
現(xiàn)代企業(yè)處于知識經(jīng)濟(jì)時期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標(biāo)，自我管理，自主地完成任務(wù)。
(1)授權(quán)管理
企業(yè)根據(jù)目標(biāo)任務(wù)和員工職責(zé)，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行過分的監(jiān)控和指導(dǎo)甚至采取強制性規(guī)定的處理方法。
(2)創(chuàng)造條件
企業(yè)為員工提供開展創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對人力資源的調(diào)用。允許員工在創(chuàng)新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。
(3)實行有限彈性工作制
由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設(shè)計中，應(yīng)考慮企業(yè)工作目標(biāo)與員工的專業(yè)特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔(dān)計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免員工過分強調(diào)自主管理所帶來的負(fù)面效應(yīng)，采用“風(fēng)險分擔(dān)，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。
2、形成完善的激勵機制
美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內(nèi)容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。
(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點，但一份體現(xiàn)自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學(xué)的績效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評價知識型員工的勞動成果。
(2)組織要設(shè)計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權(quán)制度等等，通過多元化的激勵措施來激發(fā)知識型員工的工作熱情。
3、加強員工的培訓(xùn)與教育
由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收入。因此知識型員工非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而具備終身就業(yè)的能力。
四、知識員工的激勵策略
根據(jù)知識員工的特征,股權(quán)激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵課程13602758072）教授認(rèn)為，從報酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權(quán)激勵五個方面對知識員工的激勵策略，或許更有效：
1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話題。因為薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志，使人的價值在分配中得到體現(xiàn)。
2、工作激勵——設(shè)計具有挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。
3、組織激勵——建立學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對日趨激烈的市場與團(tuán)隊內(nèi)外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強學(xué)習(xí)、更新知識與觀念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強手如林的團(tuán)隊成員中變得出類拔萃。構(gòu)建學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊，使自我管理思想和學(xué)習(xí)的成長方式在團(tuán)隊中積極融合，這樣才能把團(tuán)隊的有效性發(fā)揮到最大。
第4篇：知識型員工的激勵方法范文
關(guān)鍵詞：知識型員工；激勵機制；EVA
中圖分類號：F830文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）01-0072-02
一、知識型員工的重要性
在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識和人的創(chuàng)造力取代了資本、技術(shù)和自然資源等，成為社會向前發(fā)展的主要驅(qū)動力。而知識與創(chuàng)造力的產(chǎn)生與應(yīng)用，歸根結(jié)底離不開高效率和高素質(zhì)的員工。隨著人類社會知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資本將成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是最關(guān)鍵的因素（屠海群，2002）。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體――知識型員工來實現(xiàn)。所謂知識型員工，就是指企業(yè)里“那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”。他們比一般員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神，更注重自己的尊嚴(yán)和自我實現(xiàn)的價值。知識員工包括研發(fā)部門的研究人員、組織管理部門的管理人員、財務(wù)部門的會計人員、營銷部門的銷售人員等等。隨著生產(chǎn)機械化和自動化程度的不斷提高，在生產(chǎn)線上操作復(fù)雜機器的生產(chǎn)人員，也加入到知識員工的行列中來。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。
針對知識員工不同于一般員工而具有的獨立性和自主性強、創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力強、需求層次高、流動意愿強等特點，企業(yè)應(yīng)采取有別于傳統(tǒng)的激勵方式，以促進(jìn)企業(yè)激勵機制的有效運行。企業(yè)要獲得和保持持久的競爭優(yōu)勢，就必須建立良好的激勵機制，激發(fā)知識員工的主動性、積極性和創(chuàng)造力。實踐證明，若管理者運用了不符合客觀規(guī)律和實際情況的激勵模式，就無法取得好的激勵效果，最終導(dǎo)致組織績效低落。
如何有效地激勵知識型員工，使其最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力，提高企業(yè)的競爭力，既是一個重要的實踐性問題，也是學(xué)術(shù)界重點研究的理論性問題。知識經(jīng)濟(jì)時代知識型員工成為企業(yè)的關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性資源，知識型員工的激勵問題成為企業(yè)關(guān)注的熱點問題。研究適合知識型員工個性特征和需求特點的激勵機制和激勵策略，激發(fā)知識型員工的潛能，對促進(jìn)中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭優(yōu)勢具有一定的價值和意義。激勵是指創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的條件，激發(fā)員工的本能與潛能，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特好的激勵將使員工充滿工作熱情，富有創(chuàng)新精神的過程。有效的激勵能夠充分調(diào)動員工的合作精神，提高企業(yè)員工的整體工作能力，提高企業(yè)的凝聚力和發(fā)展能力，在生產(chǎn)上就是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益。在當(dāng)今知識社會，對知識型員工的激勵成為員工激勵的一個重要課題。
傳統(tǒng)以針對個體的物質(zhì)激勵方式為主的激勵機制已無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強有力的激勵效果。因此，組織必須將激勵的重點從對員工的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，在為員工提供與其貢獻(xiàn)相匹配且合理公正報酬的前提下，將激勵重點轉(zhuǎn)向滿足員工受尊重、發(fā)揮潛能和自我實現(xiàn)的需要。解決知識型員工價值實現(xiàn)的基本思想是使知識型員工與企業(yè)的長期利益緊密聯(lián)系在一起，EVA獎金計劃是一種較好的實現(xiàn)方案。EVA（Economic Value Added）是一種廣泛的業(yè)績評價方法，也是一種有效的知識型員工激勵方法。通過實施EVA股權(quán)激勵可以實現(xiàn)知識型員工分享企業(yè)剩余的目的，使知識型員工的價值得到充分的體現(xiàn)。
二、采用EVA方法激勵知識型員工的優(yōu)點
EVA（經(jīng)濟(jì)增加值，Economic Value Added）是一種評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績方法，最先由美國思藤思特（Stem Stewart）公司于20世紀(jì)90年代初提出，用來衡量全要素生產(chǎn)率的綜合指標(biāo)體系，后來逐漸發(fā)展為衡量企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的最好的方法之一。EVA衡量的是企業(yè)資本收益和資本成本之間的差額，即企業(yè)創(chuàng)造的真實利潤。
EVA的基本計算公式為：EVA=NOPAT-C%×TC。其中，NOPAT是以會計凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整得到，調(diào)整的項目主要包括商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、折舊等；C%則是加權(quán)資本成本，TC由股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本加權(quán)平均得到；是占用的總資本，以公司借款額和股權(quán)資本之和為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整后得到。
EVA獎金計劃在激勵知識型員工和實現(xiàn)知識型員工價值方面有很多優(yōu)點。（1）EVA在度量企業(yè)業(yè)績方面有許多常規(guī)指標(biāo)不可比擬的優(yōu)勢。與其他指標(biāo)相比，EVA指標(biāo)最重要的特點就是從股東角度重新定義企業(yè)利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本成本，因此能夠更加真實反映一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。EVA的應(yīng)用使企業(yè)家更接近于股東的地位，企業(yè)家乃至企業(yè)的一般員工開始像企業(yè)的所有者那樣思考問題。EVA指標(biāo)計算過程中對相關(guān)事項的調(diào)整有效避免了會計指標(biāo)短期化和過分穩(wěn)健的影響，更加精確地說明了企業(yè)家對價值的實際創(chuàng)造。（2）EVA建立了獨具特色的上不封頂?shù)募钪贫取Ｔ谠撝贫戎校劷鹩嫵旰酮劷鹬Ц妒欠珠_的，以EVA為基礎(chǔ)的期間，企業(yè)家獎金記入獎金庫賬戶中，該賬戶在該期間的期初余額為以前期間的紅利報酬超過以前期間獎金支付的余額。本期實際支付給員工的紅利則基于更新的獎金庫賬戶余額（由期初余額加本年的獎金組成）的一定比例。如果獎金庫賬戶余額為負(fù)，則沒有獎金支付。本期期末余額（正或負(fù)）將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。（3）EVA對知識型員工的激勵一直可以滲透到管理層的底部，有更廣的激勵范圍。在EVA財務(wù)管理體系中，影響EVA的因素可以按照職能、市場、甚至業(yè)務(wù)流程細(xì)分到企業(yè)的各個層次和各個部分；EVA的應(yīng)用不僅限于經(jīng)營活動，也包括各職能部門的工作。
三、基于EVA的股票期權(quán)激勵模型
基于EVA的股票期權(quán)激勵模型，通過以下方式調(diào)整和確定股票期權(quán)影響的主要因素：
其一，設(shè)立EVA基準(zhǔn)。利用EVA作為激勵計劃的基準(zhǔn)，首先就是設(shè)定贈與股票期權(quán)的EVA下界。根據(jù)EVA的原理，EVA值為正才是真正創(chuàng)造了財富。因此，合理的基準(zhǔn)下限指標(biāo)應(yīng)該是EVA≥0。
其二，股票期權(quán)授予范圍。股票期權(quán)計劃應(yīng)規(guī)定授予范圍，一般僅限于公司決策層成員、核心技術(shù)和管理骨干。具體人員由董事會選擇，董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格均由董事會決定。董事會決定向雇員授予期權(quán)時須以信函形式通知獲受人，獲受人自授予之日起在一定的時間確定是否接受期權(quán)授予，如果是在有效期失效或方案終止之后接受，則不予受理。期權(quán)是否被獲受人接納以獲受人在通知單上簽字為證。
其三，用EVA對授予股票期權(quán)中所包含的股票數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。具體的調(diào)整方法是：設(shè)本期值EVAt，和上一個授予期EVAt-1的比值作為增加率，對本期賦予股票期權(quán)的數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，也就是本期末贈與的股票期權(quán)所包含的股票數(shù)量為：
Nt=Nt-1=
經(jīng)理人一般在每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權(quán)，期權(quán)為獲受人所私有，不得轉(zhuǎn)讓，獲受人不得以任何形式出售、交換、記賬、抵押、償還債務(wù)或以利息支付給第三方。除經(jīng)理個人死亡、完全喪失行為能力等情況，該經(jīng)理人的家屬或朋友都無權(quán)代表其本人行權(quán)。
其四，設(shè)置執(zhí)行價格股票期權(quán)行權(quán)價的確定一般有三種方法：一是現(xiàn)值有利法，即行使價低于當(dāng)前股價；二是等現(xiàn)值法，即行使價等于當(dāng)前市價：三是現(xiàn)值不利法，即行使價高于當(dāng)前股價。而行權(quán)價格采用遞增的方式，而EVA不是固定的行權(quán)價格。在授予時等于公司股票的市場價格或公允價值，授予日后每年的行權(quán)價格遞增，增加的比例為當(dāng)年的加權(quán)平均資本成本率減去股息率。由此得到股票期權(quán)執(zhí)行價格為：
Pt=Pt-1×[1＋當(dāng)期加權(quán)平均資本成本率-股息率]
其五，基于EVA的股票期權(quán)激勵模型。根據(jù)前面對股票期權(quán)數(shù)量和執(zhí)行價格的調(diào)整，假設(shè)t為股票期權(quán)執(zhí)行期，股票執(zhí)行價格為Pt，股票數(shù)量為Nt，股票當(dāng)前價格為S，則基于EVA調(diào)整后高管的股票期權(quán)激勵財富為：
Wt=max（S-Pt，0）×Nt
一般地，如果公司高管的經(jīng)營能力越強，則公司的加權(quán)平均資本成本率將會越低，此時實現(xiàn)的EVA將會比較大，股票期權(quán)執(zhí)行價格也將比較低。由于EVA的增加，將通過相關(guān)信息傳導(dǎo)機制，實現(xiàn)股票價格S的提升，這樣股票當(dāng)前價格與執(zhí)行價格的差值將越大，即S-Pt較大；同時公司加權(quán)資本成本較低，通過EVA調(diào)整后的股票期權(quán)數(shù)量也將較多，由此，公司高管通過股票期權(quán)得到的財富將會很大，所起到的激勵作用將非常強大。另一方面，由于實現(xiàn)了較大的EVA，股東的財富也將實現(xiàn)較大的增長。這樣就實現(xiàn)了股東和經(jīng)營者之間的利益捆綁機制。
四、結(jié)束語
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，知識型員工的激勵日益成為人力資源管理中的熱點問題。知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工將成為企業(yè)發(fā)展的重要力量，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識型員工來實現(xiàn)。因此，如何有效激發(fā)知識型員工工作的積極性，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的首要問題。
參考文獻(xiàn)：
[1]馬彩鳳.基于EVA的公司高層管理人員薪酬激勵模型研究[J].財會通訊，2010，(2).
[2]張彩江，黃靜.基于經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的經(jīng)理層企業(yè)薪酬激勵體系研究[J].軟科學(xué)，2008，(6).
第5篇：知識型員工的激勵方法范文
【關(guān)鍵詞】 農(nóng)業(yè)科研院所;知識型員工;績效管理
農(nóng)業(yè)科研單位是我國農(nóng)業(yè)科學(xué)研究的主要場所,是農(nóng)業(yè)科技成果的供體。知識型員工是農(nóng)業(yè)科研院所的主體和核心資源,是農(nóng)業(yè)科學(xué)研究的最主要實踐者和承擔(dān)者。由于長期受舊的農(nóng)業(yè)科研管理體制以及農(nóng)業(yè)科學(xué)研究自身周期長、風(fēng)險高、產(chǎn)業(yè)弱勢、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)難、受自然條件影響較大等特點影響,我國農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工流失嚴(yán)重、人才隊伍不穩(wěn)、積極性不高等一直是制約農(nóng)業(yè)科學(xué)研究的瓶頸。如何建立有效的績效管理機制,調(diào)動知識型員工的工作積極性,充分發(fā)揮其潛能,做到人盡其才、才盡其用成為新時期農(nóng)業(yè)科研院所人力資源管理的關(guān)鍵。
一、作為農(nóng)業(yè)科研院所核心資源的知識型員工
“知識型員工”是相對于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代以制造工人為主體的員工類型而提出的員工新概念,是由美國管理學(xué)家彼得?德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為知識型員工是指現(xiàn)代企業(yè)中掌握一定的專業(yè)知識和相關(guān)技能,同時具有較強的學(xué)習(xí)能力,能通過創(chuàng)造性思維,不斷形成新的知識成果,并將所獲得的知識成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)不斷增長的價值的員工群體,主要包括企業(yè)中的研發(fā)人員、中高級技術(shù)人員、中高級營銷人員、中高級管理人員等。農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新是農(nóng)業(yè)科研院所生存和發(fā)展的根本。對于農(nóng)業(yè)科研院所而言,知識型員工就是指直接從事農(nóng)業(yè)科學(xué)研究和實踐的科研人員、試驗人員,他們構(gòu)成了農(nóng)業(yè)科研院所的主體。農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工的心理和行為具有以下主要特征:
1.個人素質(zhì)較高。農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工受過系統(tǒng)的農(nóng)業(yè)專業(yè)教育,具有較高學(xué)歷,掌握一定的專業(yè)知識和技能;工作中具有清晰的思路,開闊的視野,較強的學(xué)習(xí)能力,較寬的知識面,以及多方面的能力素養(yǎng)。
2.重視精神激勵。相比于其他行業(yè),農(nóng)業(yè)科學(xué)研究行業(yè)艱苦、公益性強、物質(zhì)條件較差,農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工普遍具有更強的奉獻(xiàn)精神。相比于物質(zhì)激勵,農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工更注重職稱、榮譽、成就等精神層次方面的激勵,更渴望看到研究的成果為人類生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
3.工作自主性和創(chuàng)造性強。農(nóng)業(yè)科員院所知識型員工的日常工作并非從事簡單、機械的重復(fù)性體力勞動,而是大多從事創(chuàng)造性勞動,他們依靠自身的智慧不斷形成新的知識成果。因此,他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境,注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理,而不愿受到過多的管理控制和約束。
4.工作過程難以監(jiān)控。農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工是在相對易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的科學(xué)研究和創(chuàng)新工作,從事的是創(chuàng)造性的腦力勞動,其工作過程無法直接監(jiān)控,只能通過工作成果進(jìn)行評判。科學(xué)研究與創(chuàng)新的場所與傳統(tǒng)生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同,靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。
5.工作流動性較強。一般來說,農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工并沒有固定的工作環(huán)境,往往根據(jù)研究項目的需要進(jìn)行流動,單位對其來說可能只是一個心理上的歸屬。如果現(xiàn)有單位缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間,或無法提供研究所需的資源和條件,他們就會尋找新的單位。在單位與事業(yè)的選擇中,農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工更忠誠于事業(yè)。
二、農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工的績效管理思路
1.建立適應(yīng)農(nóng)業(yè)科研特點的績效評價體系。績效評價對兌現(xiàn)員工報酬、改善員工的工作積極性起著重要的作用,必須予以足夠重視。我國在一定時期非科學(xué)的政績觀,往往追求和期望事業(yè)的各項指標(biāo)快速、直線上升,有悖于事物發(fā)展的曲折性、復(fù)雜性和規(guī)律性。作為農(nóng)業(yè)科研院所應(yīng)從農(nóng)業(yè)科研周期長、風(fēng)險高、受自然影響較大等特點出發(fā),借鑒適宜的績效評價理論,建立符合農(nóng)業(yè)科研院所屬性的績效評價體系。績效評價的標(biāo)準(zhǔn)既要體現(xiàn)本單位的計劃目標(biāo),更要反映農(nóng)業(yè)生產(chǎn)狀況和實際需求;績效評價的方法和程序要客觀公正,注重實效,杜絕弄虛作假、謊報成績,堅決制止騙取利益的不良行為;績效評價的時間要依據(jù)研究周期而定,對周期較長、難度較大的項目,不要硬性規(guī)定研究人員每年應(yīng)當(dāng)完成論文的數(shù)量等不切實際的指標(biāo),可不搞年度述職和考核,而是按項目的進(jìn)展階段或最終完成情況進(jìn)行評價。
2.建立科學(xué)的激勵機制。(如圖1所示)激勵機制對于知識型員工的管理而言只是提高工作績效的一個重要環(huán)節(jié),它并不能完全解決提高員工工作績效的全部問題,不同素質(zhì)的員工會產(chǎn)生不同的個人需求。只有當(dāng)激勵機制能有效地滿足員工個人需求時,才能提高員工個人的積極性。實際上,即使員工的積極性都得以調(diào)動了,也不一定能取得高的工作績效,這還與員工個人的能力和素質(zhì)有關(guān)。
受到同樣的激勵,能力比較強、素質(zhì)比較高的員工,所取得的工作績效必定會比較好。這說明了對員工能力與素質(zhì)的識別及如何提高知識型員工的能力與素質(zhì)的重要性。對于知識型員工來說,其個人的能力與素質(zhì)的特點決定了他們更多地追求精神與心理需求的滿足,這就要求農(nóng)業(yè)科研院所激勵機制的設(shè)計要能迎合和滿足他們的這些需求。
正因為此,農(nóng)業(yè)科研院所不能指望單靠構(gòu)建起一套所謂有效的激勵機制就能取得高的工作績效,激勵機制能夠滿足員工的需要,其前提是必須對員工的個人素質(zhì)和工作績效有一個準(zhǔn)確的評估。單位也要努力提高員工的能力與素質(zhì),使員工在同樣激勵水平下的工作績效能夠得到提高。李志勇(2003)在討論企業(yè)員工的激勵時認(rèn)為,一套科學(xué)有效的激勵機制絕不是孤立的,它應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用,其中,評估體系是激勵的基礎(chǔ),有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行有效的激勵。
另一方面?zhèn)€人素質(zhì)與激勵機制都對工作績效具有重要影響作用,激勵機制只對工作績效產(chǎn)生間接影響作用,即使激勵機制本身是有效的,也并不一定能夠起到提高工作績效的作用,若想真正提高工作績效必須從激勵機制和個人素質(zhì)兩個方面共同努力。
三、農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工績效管理機制設(shè)計
(一)建立知識型員工績效考評體系
1.制定績效考評指標(biāo)體系。在對知識型員工進(jìn)行績效評價時,應(yīng)采用系統(tǒng)的觀點,考察動態(tài)環(huán)境下知識型員工的績效。根據(jù)相關(guān)理論可將知識型員工的績效考評指標(biāo)概況為三個主要的緯度:工作業(yè)績類、員工行為類、培訓(xùn)學(xué)習(xí)類。科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系要求準(zhǔn)確識別員工個人能力和素質(zhì)。農(nóng)業(yè)科研院所管理者和人力資源部門一個重要任務(wù)就是要確定哪些員工是知識型員工,尤其是核心知識員工。這樣就可以激勵制度能夠更好地契合知識型員工,避免產(chǎn)生目標(biāo)偏離和扭曲。薪酬、福利、科研資金分配、職務(wù)晉升、職稱評定等各方面都應(yīng)該向知識型員工傾斜,為知識型員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。
2.運用模糊綜合評價方法評價工作績效。模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評價方法,它根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價,具有結(jié)果清晰、系統(tǒng)性強的特點,能較好地解決模糊的、難以量化的問題和各種非確定性問題。由于對農(nóng)業(yè)科研事業(yè)建立評價指標(biāo)涉及很多定性的指標(biāo),不易量化,應(yīng)采用模糊綜合評價方法對農(nóng)業(yè)科研院所知識型員工的績效進(jìn)行評價。
(二)制定知識型員工的激勵措施
1.物質(zhì)激勵措施
現(xiàn)代人力資源管理學(xué)認(rèn)為,報酬是員工因雇傭而獲得的各種形式的支付,報酬是滿足員工需要的激勵。報酬分為內(nèi)部報酬和外部報酬,內(nèi)部報酬是員工從自身得到的對工作的滿意度,包括參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、多樣化的活動等;外部報酬包括工資、獎金、分紅、各種福利待遇等。從行為科學(xué)分析,外部報酬主要滿足員工的生活、安全等基本需求,內(nèi)部報酬滿足員工受到尊重、自我實現(xiàn)價值等高層次需求,合理公平的報酬制度是一個組織實現(xiàn)高績效的前提。
人力資源管理的報酬理論對指導(dǎo)農(nóng)業(yè)科研院所推行合理高效的報酬制度的實踐具有積極的意義。改革開放以來,農(nóng)業(yè)科研單位在工資、報酬改革方面進(jìn)行了大量的探索和實踐,取得了很大進(jìn)展,但是農(nóng)業(yè)科研人員待遇低、任務(wù)重、社會地位低的狀況仍然存在。農(nóng)業(yè)科研院所要大膽改革和完善現(xiàn)行分配制度,采用年薪制和股權(quán)、期權(quán)等多種分配方式,鼓勵知識和技術(shù)參與收益分配。薪酬待遇一定要體現(xiàn)知識型員工的能力和貢獻(xiàn),使其實現(xiàn)個人的工作價值。
2.精神激勵措施
(1)和諧的工作環(huán)境。對于農(nóng)業(yè)科研院所的知識型員工來說,不僅需要提供其科學(xué)研究所需的硬件條件,還需要一個和諧的工作關(guān)系。當(dāng)和諧的工作關(guān)系,如團(tuán)隊建設(shè)成為人才重要激勵需求時,組織就必須及時調(diào)整激勵措施。從現(xiàn)實來看,科研院所中絕大部分的人才流動都可以歸結(jié)為工作環(huán)境上,尤其是科研團(tuán)隊、人際關(guān)系上。一個風(fēng)清、心齊、氣順、勁足的氛圍,和諧融洽的工作環(huán)境,能夠使員工更好地發(fā)揮潛力。
(2)恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃。現(xiàn)階段,收入高低對人才的激勵效果正在逐步下降,人才更為關(guān)心的是個人競爭力的提升。隨著社會的發(fā)展,人才只有不斷地提高自身競爭力,才不會被組織裁減或被他人取代,才能獲得更好的發(fā)展。農(nóng)業(yè)科研院所應(yīng)該通過增加培訓(xùn)資金和時間的投入、提高培訓(xùn)的質(zhì)量、提供更多的發(fā)展機會等,給人才提高個人競爭力創(chuàng)造良好的條件。也可以通過建立科學(xué)的考評機制、競爭機制以及進(jìn)行必要的文化傳輸,使人才在工作中能不斷覺察到個人競爭力的持續(xù)累積與提升,尤其是找到自我成長的感覺,這也是非常重要的激勵方式。
(3)必要的社會榮譽。科研院所知識型員工不同于其他員工的重要一點在于對精神激勵。對做出突出貢獻(xiàn)的知識型員工在給予必要的物質(zhì)激勵的同時,更要給予必要的榮譽、稱號等,進(jìn)行表彰和宣傳,讓其充分享受實現(xiàn)自身價值的自豪感、貢獻(xiàn)社會的成就感、得到社會承認(rèn)和尊重的榮譽感。
參考文獻(xiàn)
[1]孫承波.知識型員工管理――以智為本[J].上海企業(yè),2009(12):40～42
[2]李志勇.激勵的誤區(qū)[J].IT經(jīng)理世界,2003(5):13～14。
[3]林志揚,劉文彬.基于勝任力模型的知識型員工管理[J].學(xué)術(shù)問題研究(綜合版),2006(1):7～13.
第6篇：知識型員工的激勵方法范文
[論文摘要]在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工成為企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點和激勵因素出發(fā)，提出了應(yīng)從物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩方面激勵知識型員工的有效策略。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工越來越成為一個企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動和資本。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業(yè)的高度重視。如何提高知識型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競爭力的根本。
一、知識型員工的特點
“知識型員工”這個概念是德魯克提出來的，他認(rèn)為，知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工在個人特質(zhì)、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工，主要表現(xiàn)在以下方面。
(一)專業(yè)技能強、個人素質(zhì)高
知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進(jìn)取等。另外，知識型員工還具有較強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。
(二)心理期望高、注重自我實現(xiàn)
心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學(xué)習(xí)，知識型員工增強了認(rèn)識和改造世界的能力，同時也提升和擴(kuò)大了自己的需求，事業(yè)心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認(rèn)識比較深刻，有強烈地實現(xiàn)自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。
(三)自主性強、渴望獲得認(rèn)可與尊重
知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。
因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價。
(四)工作復(fù)雜、監(jiān)控評估困難
知識型員工的工作復(fù)雜主要指的是勞動的復(fù)雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。也就是說，知識型員工進(jìn)行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復(fù)雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團(tuán)隊的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團(tuán)隊工作使得個人的績效評估難度變大。
(五)流動性高、對企業(yè)忠誠度低
知識型員工工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個側(cè)面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。
二、知識型員工的激勵因素分析
理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達(dá)到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導(dǎo)致員工的滿意度下降。在當(dāng)今知識資產(chǎn)倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進(jìn)行大量投資，以掌握更為先進(jìn)的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學(xué)的知識、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，實現(xiàn)自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應(yīng)強調(diào)內(nèi)在激勵因素的作用。因此對知識型員工應(yīng)該采取靈活的激勵制度，內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合，注重內(nèi)在激勵。近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者對知識型員工的激勵因素進(jìn)行了大量的調(diào)查與研究，其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認(rèn)為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33．74％)、工作自主(30．51％)、業(yè)務(wù)成就(28．69％)和金錢財富(7．07％)；美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策；國內(nèi)學(xué)者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前五位因素為：工資報酬與獎勵(31．88％)、個人的成長與發(fā)展(23．9l％)、挑戰(zhàn)性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩(wěn)定的工作(6．52％)。國內(nèi)學(xué)者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業(yè)426名知識型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為：收入(48．12％)、個人成長(23．7l％)、業(yè)務(wù)成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國內(nèi)外專家學(xué)者對知識型員工激勵因素的研究結(jié)果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。
三、知識型員工的激勵策略
(一)物質(zhì)激勵方面
雖然物質(zhì)激勵對知識型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵方式了，但物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎(chǔ)，知識型員工也有物質(zhì)需要，因而對知識型員工的激勵當(dāng)然也離不了物質(zhì)激勵。
1．提高知識型員工的金錢收益
對知識型員工來說，金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小，給予員工與其貢獻(xiàn)相符的金錢報酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度，使知識型員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。
2．保護(hù)員工知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)
知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)是與人才激勵機制密切相關(guān)的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識產(chǎn)權(quán)的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律法規(guī)，建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機制，保護(hù)知識型員工對其知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)，以激勵員工的工作激情，促進(jìn)員工的知識共享行為，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用。
(二)非物質(zhì)激勵方面
物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質(zhì)激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。
1．成就激勵
(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務(wù)，追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當(dāng)知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發(fā)展。
(2)營造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認(rèn)司。
2．自主激勵
(1)實行彈性工作制。組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個自由。企業(yè)應(yīng)充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費用。
(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資源管理中，要考慮到這一特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用；同時，給予知識型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產(chǎn)生責(zé)任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。
3．成長激勵
第7篇：知識型員工的激勵方法范文
[關(guān)鍵詞] 知識型核心員工 激勵理論 非物質(zhì)性激勵
人力資源對企業(yè)的競爭力有舉足輕重的作用，核心人力資源更是成就卓越事業(yè)的根本，尤其是企業(yè)知識型核心員工，將決定著企業(yè)在未來競爭中的成敗。對于一部分中小企業(yè)而言，由于制度、經(jīng)濟(jì)實力等客觀條件的限制，在物質(zhì)性激勵措施方面，與實力雄厚的大公司進(jìn)行人才競爭時，往往很難與之抗衡。而非物質(zhì)性激勵主要從精神層面來提高員工的自覺性、主動性和首創(chuàng)性，挖掘員工潛能，以實現(xiàn)員工和企業(yè)的價值。它可以不同形態(tài)經(jīng)常使用，不斷激勵員工，提高工作效率，較之物質(zhì)性激勵有其明顯的優(yōu)越性。因此，非物質(zhì)性激勵措施在吸引、留住和激勵中小企業(yè)知識型核心員工方面起著至關(guān)重要的作用。
一、知識型核心員工的內(nèi)涵及行為特征
1.知識型核心員工的內(nèi)涵
知識型核心員工是指企業(yè)中本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識能力，具有較高專業(yè)技術(shù)或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，能夠為企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)的員工。一般來說，這類員工的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。
2.知識型核心員工的行為特征
(1)需求層次高
知識型核心員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，從事以腦力勞動為主的工作，熱衷于接受有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的任務(wù)，是人才市場上的主要爭奪對象，薪酬福利待遇和工作環(huán)境通常較好。對他們來說，工作是一種證明自身實力，實現(xiàn)自我價值和理想的工具。他們的主導(dǎo)需求主要集中在社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等較高層次的需要上。
(2)較強的價值優(yōu)越感
知識型核心員工的價值來源于其區(qū)別其他員工的獨特能力，這種能力是經(jīng)過長期學(xué)習(xí)和實踐獲得的，與自身的努力程度、所處的環(huán)境以及個人的興趣、志向等因素密切相關(guān)，具有不可復(fù)制、難以模仿性，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨特的能力使知識型核心員工與其他員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報上區(qū)別開來，他們往往會比其他員工更希望受到尊重，更注意維護(hù)其尊嚴(yán)。
(3)較高的心理期望
相對于其他員工，知識型核心員工更能清楚地認(rèn)識到自我貢獻(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的重要性，從而期望更高的回報。期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與知識型核心員工之間的關(guān)系，涉及知識型核心員工在決策中的參與機會、參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個人物質(zhì)回報，直接影響到知識型核心員工的組織認(rèn)可、他人認(rèn)同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求上。
(4)高度的流動性
知識型核心員工由于具有人才市場稀缺性以及具有自我實現(xiàn)的強烈需求。因此當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)或者自己不滿意當(dāng)前工作時，他們就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位。對他們來說，企業(yè)是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)注的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個人價值的體現(xiàn)。
二、知識型核心員工的非物質(zhì)性激勵依據(jù)
1.知識型核心員工的行為動力分析
早在春秋時期，管仲在《管子?侈靡》一書中就指出：“一為賞，再為常，三為國”，揭示了經(jīng)濟(jì)性激勵隨時間（頻度）的效用遞減規(guī)律。馬斯洛的“需要層次理論”將人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，認(rèn)為未被滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。赫茨伯格的“雙因素理論”認(rèn)為工資福利、良好的工作條件、工作安全等，只能消除員工不滿意，防止產(chǎn)生問題，不會產(chǎn)生激勵；而成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任以及成長和發(fā)展的機會等因素，卻能對員工產(chǎn)生很大的激勵效果。此外，奧爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論、麥格雷戈的Y理論等都可得出非物質(zhì)性激勵的重要性。
根據(jù)知識型核心員工的行為特征分析，知識型核心員工的行為動力主要集中在尊重和自我實現(xiàn)這些高層次需要上。因此，知識型核心員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內(nèi)在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。
2.差別化激勵理論
根據(jù)激勵理論，需要驅(qū)動人們采取某種行動，付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。不同層次、不同類別的員工，由于他們所掌握的知識、技能的不同以及受價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要是不同的。如果企業(yè)采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵模式去激勵員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，采取差別化激勵措施。
由于知識型核心員工有著與普通員工截然不同的行為特征，傳統(tǒng)的激勵模式顯然已不完全適用于他們。因此，企業(yè)必須高度重視對他們的激勵，將他們與其他員工區(qū)別開來，探索針對知識型核心員工的特殊激勵方式。
三、中小企業(yè)知識型核心員工非物質(zhì)性激勵的主要措施
1.加強工作激勵，積極為知識型核心員工創(chuàng)造豐富的工作內(nèi)容
工作本身具有激勵作用。與一般員工相比，知識型核心員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)或工作上取得成功看成是一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，肯定、承認(rèn)他們的進(jìn)步和成就是對他們最好的獎酬。因此，企業(yè)不僅要為知識型核心員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，還要充分了解知識型核心員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，改進(jìn)工作設(shè)計，變革工作內(nèi)容，使工作本身更具有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給知識型核心員工一種自我實現(xiàn)感，滿足他們成長和發(fā)展的需要。
要提供富有挑戰(zhàn)性的工作，可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。工作輪換是指在企業(yè)的幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作任務(wù)安排，或者在某一個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會，根據(jù)員工的個人意愿，委以相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，為員工成長提供合適的發(fā)展道路和發(fā)展空間。由于工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，可以減少知識型核心員工的工作枯燥感，使工作積極性得到增強。工作豐富性是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，是對工作責(zé)任的垂直深化，旨在為知識型核心員工提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。它使得知識型核心員工在完成工作的過程中有機會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。
2.實現(xiàn)無縫溝通
20世紀(jì)20年代至30年代著名的霍桑實驗表明，人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響。后來的研究顯示，溝通不僅有利于員工的情緒表達(dá)，也能對員工起到激勵作用。溝通對企業(yè)提高知識型核心員工的忠誠度具有重要意義。首先，溝通能對知識型核心員工起到激勵作用。企業(yè)通過知識型核心員工的業(yè)績反饋，可以強化員工的積極行為；通過知識型核心員工目標(biāo)完成狀況的反饋，可以激勵員工向組織目標(biāo)前進(jìn)。其次，溝通有利于知識型核心員工的情緒表達(dá)。對于知識型核心員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機制，滿足了員工的社交需要。同時，通過交流與溝通，還可以共享知識、交流信息，有利于知識型核心員工相互學(xué)習(xí)，共同提高。最后，交流與溝通可以促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。通過交流與溝通，可以向知識型核心員工傳遞企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略和宏偉目標(biāo)，有利于促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展，有利于增強員知識型核心員工的主人翁思想，使知識型核心員工暢所欲言，提出工作中的意見、建議，并努力、敬業(yè)，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。
具體來說，要實現(xiàn)無縫溝通，須從以下幾個方面加強：第一，構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)。過多的管理層次是影響溝通順暢的重要原因。管理層次越多，信息傳遞越容易失真。第二，實施潛水式管理。潛水式管理是指管理者要經(jīng)常深入到員工工作第一線。特別是對處于基層的知識型核心員工，如果企業(yè)不實施潛水式管理，就很難準(zhǔn)確掌握他們的職業(yè)發(fā)展期望，把握他們對工作的滿意度，有效改善企業(yè)與知識型核心員工之間的關(guān)系。第三，重視非正式溝通渠道。員工們經(jīng)常會因相似的性格、興趣愛好和經(jīng)歷等而結(jié)成各種各樣的非正式群體。企業(yè)要充分利用這些非正式群體關(guān)系與知識型核心員工溝通，從而達(dá)到激勵知識型核心員工，提高知識型核心員工績效的目的。
3.充分授權(quán)，委以重任，提高知識型核心員工的參與感
權(quán)利既是一個人完成任務(wù)、履行職責(zé)的手段，也是一個人施展才能、實現(xiàn)自我價值的工具，同時也是一個人身份、地位的標(biāo)志。授權(quán)是指讓員工在工作中承擔(dān)責(zé)任，擁有自，按照自己的方式完成任務(wù)。它對知識型核心員工具有重要的激勵作用。
教育心理學(xué)中有“翁格瑪利效應(yīng)”之說，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好，從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強信心。知識型核心員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需要，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望，所以在管理知識型核心員工方面，企業(yè)可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對知識型核心員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。翁格瑪利效應(yīng)實質(zhì)上傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值，正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型核心員工不斷奮進(jìn)，為企業(yè)貢獻(xiàn)全部聰明才智的強大動力。
因此，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強制性地指令；另一方面，要為知識型核心員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。實踐證明，讓知識型核心員工參與企業(yè)事務(wù)的決策和擁有更多的自主性，可以極大增強他們對工作的責(zé)任感，通過授權(quán)，企業(yè)可以用較低的成本得到更高的效率。
4.重視知識型核心員工個人成長與職業(yè)生涯發(fā)展
職業(yè)生涯是員工個人職業(yè)的發(fā)展歷程，包括員工職業(yè)生活內(nèi)容、職業(yè)生活方式和職業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)絕大多數(shù)員工包括知識型核心員工，都會對自己未來的職業(yè)發(fā)展和成長空間抱有一定的期望，他們制定目標(biāo)，并為實現(xiàn)目標(biāo)努力創(chuàng)造條件。
由于知識型核心員工特別注重個人成長和自我價值的實現(xiàn)，以及對企業(yè)的生存和發(fā)展具有關(guān)鍵性作用。因此企業(yè)為知識型核心員工設(shè)計科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃具有重要意義。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，關(guān)注知識型核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會評估，幫助知識型核心員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體行動計劃和措施，努力營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓知識型核心員工對未來充滿信心。
國外許多大企業(yè)都建立員工個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，為員工設(shè)計一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，包括個人情況、階段性目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能等條件，有效地將企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)合起來。微軟公司在這方面有很成功的例子，公司人力資源部門制定了《職業(yè)階梯》文件，其中詳細(xì)列出從員工進(jìn)入公司開始，所有可供選擇的發(fā)展機會以及相應(yīng)所需具備的能力、經(jīng)驗和資歷等條件。這樣，員工在進(jìn)公司之初就能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的未來發(fā)展前景，從而激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。這種做法值得國內(nèi)廣大中小企業(yè)借鑒。
5.充分尊重知識型核心員工，培養(yǎng)知識型核心員工的歸屬感
任何人都希望得到別人的尊重和信任，對于為企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的知識型核心員工更是如此。知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)的核心競爭力。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)“以人為本”，把知識型核心員工作為企業(yè)最重要的資源，通過愛護(hù)員工，充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值，來增加知識型核心員工的認(rèn)同感、歸屬感，高效開發(fā)員工能力和潛力，激發(fā)員工工作熱情和信念，從而凝聚企業(yè)知識型核心員工，使他們的才華得以充分展示，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用。
企業(yè)要采取切實有效措施讓知識型核心員工感受到他們對組織的重要性，以及被尊重和信任的感覺。如企業(yè)要真心與知識型核心員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬的下達(dá)命令 ，而是在談心中完成。另外，在企業(yè)事務(wù)方面要主動向知識型核心員工咨詢，以體現(xiàn)對他們的尊重。分工的細(xì)化使得在某些方面員工比管理者更具有發(fā)言權(quán)，向知識型核心員工咨詢，特別是在與他們切身利益相關(guān)的事務(wù)上，會讓知識型核心員工產(chǎn)生一種積極的歸屬感和主人翁責(zé)任感。
四、結(jié)束語
知識型核心員工是企業(yè)的核心競爭力，是當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)中最寶貴的資源。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才競爭日益加劇，對知識型核心員工的激勵越來越成為企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)。對于經(jīng)濟(jì)實力難以與大公司抗衡的中小企業(yè)而言，采用非物質(zhì)性激勵措施是吸引、留住知識型核心員工，達(dá)成經(jīng)營最終成功的有效方法。
參考文獻(xiàn)：
[1]李傳裕:企業(yè)知識型核心員工的激勵探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(3):39
第8篇：知識型員工的激勵方法范文
關(guān)鍵詞：知識型員工；雙因素理論；激勵
中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）12-141 -03
從19世紀(jì)，管理學(xué)成為一門獨立學(xué)科開始到二戰(zhàn)之前，經(jīng)歷了從古典管理思想到的中期管理學(xué)思想的進(jìn)步，早期管理學(xué)家的管理思想脫胎于對于工廠勞作的觀察和經(jīng)驗總結(jié)，對勞動者的管理停留在簡單的提高工作效率上，無論是法約爾還是梅奧，其管理學(xué)思想的核心都是將人看成絕對理性的勞動工具，自從單純的改進(jìn)工作方法出發(fā)，試圖通過這種手段將勞動者的勞動能力調(diào)動到極致。這種管理思想和管理方法固然有其歷史的合理性，但是正如馬克思所說，這樣的勞動無異于對人的“異化”。第二次世界大戰(zhàn)之后，伴隨著勞動生產(chǎn)率的不斷提高以及對勞動者權(quán)益的確認(rèn)和重視，以調(diào)動勞動者的勞動積極性為目標(biāo)，將勞動力看作是人力資源加以善用和開發(fā)，逐漸成為西方管理學(xué)體系內(nèi)一種強勁的聲音，通過不斷地實踐和反思，這種聲音最終成為在現(xiàn)代管理學(xué)中占據(jù)重要地位的“行為科學(xué)學(xué)派”。赫茲伯格就是該學(xué)派中代表人物，上世紀(jì)50年代，他通過對匹茲堡地區(qū)超過200名專業(yè)人士的訪談，提出了著名的“雙因素”理論（又稱“激勵-保健”理論），通過研究需要、動機、行為之間的關(guān)系，赫茲伯格啟迪了后來的管理學(xué)家們進(jìn)一步思考。
一、“雙因素”理論的內(nèi)涵和外延
赫茲伯格的訪談主要圍繞“工作中的哪些事項是令人滿意的”和“工作中哪些事項是令人不滿意”兩個主題展開① ，赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，試圖找出這些專業(yè)人士在工作中感到滿意或不滿意的各項因素，以及這些因素的影響其心態(tài)和行為程度和持續(xù)時間。盡管赫茲伯格的研究樣本數(shù)量并不令人滿意，但是此項研究的結(jié)果厘清了一個一直以來被誤解的概念，即：滿意的反面不是不滿意，而是沒有感到滿意；不滿意的反面也不是滿意，而是沒有不滿意。從中不難看出，在實際工作中，員工對“滿意或不滿意”的判斷并不是黑白分明的，反而存在相當(dāng)大的灰色區(qū)間。在這個區(qū)間中，能夠使員工情緒從“沒有滿意”向“滿意”方向推進(jìn)的因素，被命名為“激勵因素”；將之從“不滿意”向“沒有不滿意”方向推進(jìn)的因素，稱之為“保健因素”。這兩種因素在不同的因果框架內(nèi)分別作用，因此在實際管理的過程中，應(yīng)當(dāng)分別考慮兩個方面的因素。同樣，赫茲伯格也指出，“激勵因素”常常作用于工作事務(wù)本身，也就是說，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，例如工作過程中獲得的成就感和自我滿足能夠使得員工產(chǎn)生滿意的情緒，但是卻不可能避免他們因為工作環(huán)境惡劣而產(chǎn)生的消極情緒。反之，“保健因素”作用于與員工工作環(huán)境、身體健康相關(guān)的部分，如果員工感到不滿意，往往是由于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的原因，因此改善工作環(huán)境等外在條件能夠避免職工的不滿意，進(jìn)入“沒有不滿意”的中間狀態(tài)。
因為有著“沒有滿意”和“沒有不滿意”的中間狀態(tài)存在，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，例如提高工資、改善員工待遇、改造工作環(huán)境等對提高員工工作積極性的刺激是有限的，這些“保健因素”只能夠消除員工不滿意，預(yù)防破壞生產(chǎn)的問題產(chǎn)生，但是不可能從正向?qū)T工加以激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績，這種因素包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會等。同時，赫茲伯格也注意到“激勵因素”和“保健因素”之間的界限并不是分明的，例如工資，從生存需要的角度來講，工資無疑屬于“保健因素”，但豐厚的收入無疑是激勵員工的最好措施，在這種情況下，工資又成為“激勵因素”，能使職工獲得滿意的結(jié)果。
事實上，“雙因素”理論不僅展示了管理學(xué)的原理，也在一定程度上回應(yīng)了馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容：人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是“沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動”，稱為低級需要和生理需要。一類是“隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要”， ② 稱為高級需要。人類滿足需要的過程是從低層次滿足逐步提升到高層次滿足的過程，當(dāng)一種需要得到滿足以后，激勵作用就會降低，更高層次的需要會取代它成為行為的主要推動力。從簡單的生存需求開始，到謀求自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的最高層次的需要為止，上升的需求曲線最終構(gòu)成了人行為的動力，熱情源自對高層次的需要的追求，在自我實現(xiàn)的需要得到滿足時，人能夠以最有效和最完整的方式表現(xiàn)他自己的潛力，惟此才能使人得到“高峰體驗”。這與馬克思一直強調(diào)的“人的解放”有著異曲同工之處。
二、知識型員工的定義與特質(zhì)
上世紀(jì)50年代，管理學(xué)大師彼得？德魯克提出知識型員工的概念，特指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人” 。上世紀(jì)這個群體多指企業(yè)中的經(jīng)理。至今，知識型員工的內(nèi)涵也隨著生產(chǎn)力的發(fā)展不斷豐富，從事原創(chuàng)性的或革新性的勞動并以此為職業(yè)的員工都可以稱作“知識型員工”，從德魯克的定義來看，這些員工“掌握和運用知識”，利用這些知識或信息為單位（或組織）創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)或知識效益。
知識型員工首要的特質(zhì)是具有較高的受教育水平和較強的工作自主性。知識作為其個人勞動力價值的基礎(chǔ)，隨著工作經(jīng)驗的累積不斷的豐富，也不斷為個人帶來知識資本的增值。相比于從事重復(fù)性勞動的員工而言，知識型員工的培養(yǎng)成本更高，這就導(dǎo)致他們對個人發(fā)展的考量相對充分，在一定程度上也造成了相對較強的人員流動性。其次，知識型員工的工作往往具有原創(chuàng)性和創(chuàng)新性，對智力的要求高于對體力的要求，對效率的要求高于對時間的要求。依靠智力和知識完成的工作往往沒有程式化的標(biāo)準(zhǔn)，因此對知識型員工的評價方式應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向，在實際操作中，由于智力勞動的過程難以監(jiān)督，在對結(jié)果的評價上通常會采取化繁為簡的量化考察，盡管如此相關(guān)的勞動成果仍是難以衡量的。再次，知識型員工對自我價值的實現(xiàn)有著一定的追求，對精英級別的知識型員工而言，單純的物質(zhì)獎勵已經(jīng)不能夠滿足其被激勵的需求，他們更熱衷于有挑戰(zhàn)性的工作。因此，工資待遇對知識型員工而言更多的扮演了“保健因素”而非“激勵因素”。最后在當(dāng)前的工作環(huán)境下，大部分事務(wù)需要通過協(xié)作完成，知識型員工的團(tuán)隊精神和自治精神都是使其成為組織內(nèi)中堅力量的必要素質(zhì)。
三、“雙因素”理論在知識型員工激勵中的應(yīng)用
由于知識型員工自身具有的特點，對他們的管理顯然已經(jīng)不同與科學(xué)管理理論中假設(shè)的方法，流水線上工作的員工不斷重復(fù)同一個動作，通過對特定動作的熟練提高工作效率，而知識型員工更加注重于日常工作的創(chuàng)新性、更加強調(diào)工作自主和自我引導(dǎo)。對知識型員工的引導(dǎo)和激勵也必須充分考慮到其特質(zhì)。
（一）“保健因素”的作用與“不滿意情緒”的消除
“保健因素”是員工能夠維持正常生活和工作的基礎(chǔ)，缺少工作報酬、工作環(huán)境惡劣等情況必然會導(dǎo)致員工的不滿，直接降低工作積極性進(jìn)而影響工作效率。因此“激勵手段”發(fā)揮作用的基礎(chǔ)首先是保健因素的重復(fù)發(fā)揮作用。對知識型的員工而言，他們對“保健因素”的要求標(biāo)準(zhǔn)也相對較高。首先反映在對薪資的預(yù)期上，知識型員工的培養(yǎng)成本較高、對生活條件的預(yù)期也相對較高，因此較為豐厚的經(jīng)濟(jì)回報是降低“不滿意”的重要保健因素。
同時也應(yīng)意識到，作為組織中的社會人，“不滿意”更多的產(chǎn)生于比較的過程中，美國社會學(xué)家羅伯特？莫頓曾提出“相對剝奪理論”，它是指當(dāng)人們將自己的處境與某種標(biāo)準(zhǔn)或某種參照物相比較而發(fā)現(xiàn)自己處于劣勢時所產(chǎn)生的受剝奪感，這種感覺會產(chǎn)生消極情緒，可以表現(xiàn)為憤怒、怨恨或不滿。在一定程度上，負(fù)面情緒的根源來自于相互比較的不滿。消除這種不滿是保健因素發(fā)展作用的前提，因此在組織管理的過程中，物資激勵應(yīng)當(dāng)以公平為基礎(chǔ)，同工同酬、按勞取酬是物質(zhì)激勵應(yīng)該遵守的兩項準(zhǔn)則。同工同酬，首先要從法律和事實層面上保障從事相同工作的員工應(yīng)當(dāng)具有享有相同酬勞的權(quán)利，這是避免員工產(chǎn)生“被剝奪感的關(guān)鍵”。管理者對員工要做到一視同仁，同時也不能夠用平均主義的思維解決問題，必須承認(rèn)由于個人能力和工作經(jīng)驗等不同在同樣崗位上做出的貢獻(xiàn)也不盡相同，如果無視客觀的差距太過強調(diào)公平性，就會嚴(yán)重傷害員工的積極性。在實踐中，需要通過績效考核方式實現(xiàn)和保障“按勞取酬”，實施差別獎勵的辦法。通過這種辦法，才能夠發(fā)揮出薪資作為“激勵因素”的一面。
另外，知識型員工的工作以腦力勞動為主，對工作環(huán)境的要求相對更高，要降低其“不滿意”的程度，就要注重良好的工作環(huán)境和團(tuán)隊氛圍的建設(shè)。
（二）“激勵因素”的作用與“滿意情緒”的培養(yǎng)
美國知識管理專家瑪漢?坦姆仆于1989年提出了知識型員工激勵因素 排序，經(jīng)過大樣本的問卷調(diào)研和定量研究，他將最能夠激勵知識型員工的因素做了如下排序：1.“個體成長”，即個人能夠有發(fā)揮潛能不斷進(jìn)步的機會，這對知識型員工的激勵作用是得到最多認(rèn)同的。這一結(jié)論證實了知識型員工對知識更新和個體成長的追求；2.“工作自主”，即以目標(biāo)為指向，最大限度地給予知識型員工掌握工作節(jié)奏的自由，在組織既定的政策和考評體系之下，發(fā)揮員工的能動性，按時高質(zhì)量的完成工作任務(wù)。這符合知識型員工自我認(rèn)同的內(nèi)在特點和以智力勞動為主強調(diào)原創(chuàng)和創(chuàng)新的工作要求；3.“業(yè)務(wù)成就”，是指員工認(rèn)為工作完成的質(zhì)量達(dá)到自己感到完善和滿意的水準(zhǔn)，并從中獲得成就感和滿足感，這符合知識型員工注重自我實現(xiàn)的特征；4.金錢財富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬一方面作為保健因素存在，另一方面如果能夠使雇員分享到自己所創(chuàng)造的財富，那么員工無疑會更有努力工作的動力。
以此理論為基礎(chǔ)，運用“激勵因素”對知識型員工進(jìn)行激勵應(yīng)該從以下幾個方面著手：首先管理者應(yīng)充分尊重知識型員工自我發(fā)展的需求，為他們的知識和能力提升提供條件。隨著生產(chǎn)力的提高對勞動者的要求也隨之提升，許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者們也逐漸意識到員工成長對組織發(fā)展的長遠(yuǎn)意義并且更加重視對員工的技能培訓(xùn)甚至通過各種手段支持員工繼續(xù)深造。事實上，對知識型員工而言，參與與從事專業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)是提升自我的最便捷方式，也是他們提高工作能力的可靠途徑。同時也應(yīng)當(dāng)看到，如果培訓(xùn)內(nèi)容僅僅局限于與員工當(dāng)前工作相關(guān)的部分，也很容易使他們產(chǎn)生倦怠情緒，不但影響培訓(xùn)效果甚至?xí)蛊洚a(chǎn)生逆反情緒，反而違背了使其“感到滿意”的初衷。相對而言，以從事專業(yè)為主，輔之以滿足員工興趣的其他內(nèi)容的培訓(xùn)更加能夠?qū)崿F(xiàn)激勵作用的發(fā)揮。其次，滿足知識型員工對工作自主性和自由度的要求是激勵他們的有效手段。在實踐中，不少組織（特別是企業(yè)）通常會采取彈性工作制，在遵守時間節(jié)點、保質(zhì)保量完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，員工可以自行安排各項工作的順序，掌握工作進(jìn)度，甚至可以自由決定工作地點。這種將勞動的自由裁量權(quán)交還給勞動者的方式，已經(jīng)從事實上證明了在得當(dāng)使用的條件下能夠提高勞動者的自主性從而提升工作效率。讓知識型員工享有充分的處理工作的自不僅是激勵他們的有效方式，更是尊重勞動權(quán)利的表現(xiàn)。再次，在符合實際的基礎(chǔ)上，適當(dāng)增加工作的挑戰(zhàn)性是激勵知識型員工追求業(yè)務(wù)成就的有效方式。眾所周知，如果一個人長期從事重復(fù)性的、自己熟稔的工作，難免會產(chǎn)生厭煩情緒，甚至有消極怠工的表現(xiàn)，為了避免這種情況，就需要用有挑戰(zhàn)性的工作激起知識型員工的熱情，值得注意的是，有挑戰(zhàn)性并非不可實現(xiàn)，作為組織或團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，只有在充分結(jié)合實際的情況下經(jīng)過科學(xué)評估，由此設(shè)定合理的目標(biāo)，才能夠真正激勵知識型員工貢獻(xiàn)才智為組織的成長和發(fā)展盡力。最后，充分的物質(zhì)獎勵也是有效的激勵因素之一，前文已經(jīng)分析過薪資作為“保健因素”的一面。（有必要指出的是，在“激勵因素”和“保健因素”之間并不存在絕對的界限，而應(yīng)該結(jié)合具體情況具體分析。）知識型員工由于對自身的期望較高等原因，經(jīng)常會出現(xiàn)“跳槽”的情況，這固然是個人發(fā)展的正常邏輯，但是就組織的穩(wěn)定性而言仍然是應(yīng)當(dāng)著力避免。目前，不少企業(yè)采取員工持股的方法使員工最大限度地享受到公司發(fā)展的福利，這就是一種非常有效的物質(zhì)獎勵方式。給予對公司有重大貢獻(xiàn)的員工股權(quán)獎勵，不但解決了知識型員工的流動性問題，也同時照應(yīng)了物質(zhì)獎勵應(yīng)該遵循的公平原則。
通過對雙因素理論“不滿意-沒有不滿意”“滿意-沒有滿意”兩條管理路徑的分析，能夠看出在日常管理的實踐中，有必要分別對待兩種因素對員工工作積極性和工作效率的影響，改變單純的嚴(yán)格制度或物質(zhì)獎勵的管理方式，針對知識型員工的特點，進(jìn)一步提高管理的效率和成效。
參考文獻(xiàn)：
[1]孫建國.論知識經(jīng)濟(jì)條件下知識型員工的激勵[J].前沿，2001，（03）.
[2]劉洪偉，和金生.“雙因素”理論-一個具有普遍性的管理問題[J].天津大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2003，（04）.
[3]紀(jì)曉麗，凌玲，曾艷.基于雙因素理論的員工工作壓力源管理研究[J].科技管理研究，2007，（09）.
[4]郭硯君，祁大偉.中國社會情境下知識型員工的管理路徑探析―基于人力資本優(yōu)化配置理論的觀念與邏輯重構(gòu)[J].中國人力資源開發(fā)，2016，（13）.
[5]裴宇晶，趙曙明.知識型員工職業(yè)召喚、職業(yè)承諾與工作態(tài)度關(guān)系研究[J].2015，（02）.
第9篇：知識型員工的激勵方法范文
關(guān)鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略
隨著知識與技術(shù)全球化創(chuàng)新和新經(jīng)濟(jì)時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境———持續(xù)的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現(xiàn)。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發(fā)展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注如何更好的激勵知識型員工。
1知識型員工的特點及企業(yè)激勵現(xiàn)狀進(jìn)入“知識經(jīng)濟(jì)”時代后，具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)生存、發(fā)展的核心要素，成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量，這已成為企業(yè)界的共識。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，受到充分激勵的員工其能力的發(fā)揮相當(dāng)于激勵前的3～4倍。因此未來企業(yè)人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結(jié)合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創(chuàng)造力充分發(fā)揮，實現(xiàn)其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。
知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和方法提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業(yè)能力；再次，知識型員工工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以準(zhǔn)確衡量，因而價值評價體系構(gòu)建困難；最后，知識型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結(jié)構(gòu)也有了新的變化。
我國激勵理論和實踐先天不足，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工的激勵效果偏離預(yù)期目標(biāo)。
主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是許多企業(yè)招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利”的招牌，認(rèn)為只要有“雙高”，就能吸引留住人才；二是面對知識型員工流動率的問題，企業(yè)不是想辦法提高對知識型員工的吸引力，而是采取不正當(dāng)?shù)霓k法限制人才流動；三是管理者不了解知識型員工內(nèi)心對組織的責(zé)任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；四是企業(yè)對知識型員工缺乏正確認(rèn)識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；五是忽視知識型員工的發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對其學(xué)習(xí)和自我發(fā)展要求缺乏了解和有效地引導(dǎo)。
2企業(yè)知識型員工激勵中存在的幾個問題及原因分析企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進(jìn)企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)知識型員工激勵的種種現(xiàn)狀中，主要存在的問題有：2.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理滿意度低是企業(yè)知識型員工管理所存在的普遍問題。許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴(yán)重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平。
2.2人才培養(yǎng)和選拔上主觀隨意性大。
忽視知識型員工的個人發(fā)展，職業(yè)升遷渠道單一，缺乏專業(yè)培訓(xùn)和深造發(fā)展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個人成長缺乏有機結(jié)合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風(fēng)現(xiàn)象，缺乏規(guī)范化的管理。
2.3企業(yè)管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環(huán)境。
知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督過于細(xì)致，甚至采用行政命令的方式強制性地指令。
轉(zhuǎn)貼于
2.4忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現(xiàn)、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓(xùn)機會。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會。然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使知識型員工通過在企業(yè)間流動而學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)自身增值。這些問題嚴(yán)重挫傷了知識型員工的工作積極性。
3企業(yè)知識型員工激勵策略
知識經(jīng)濟(jì)時代下知識型員工對企業(yè)發(fā)展有巨大作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入研究知識型組織員工的特點和需求，走出知識型員工激勵的誤區(qū)。通過對上述問題和知識 型員工特點的分析，提出幾點激勵策略：3.1建立科學(xué)合理的薪酬和績效考核體系。根據(jù)不同工作內(nèi)容、性質(zhì)和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型薪酬模型。在福利發(fā)放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權(quán)激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度。績效考核是激勵的基礎(chǔ)，企業(yè)必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應(yīng)及時兌現(xiàn)與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業(yè)認(rèn)可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。
3.2轉(zhuǎn)變管理觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身狀況為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現(xiàn)。
企業(yè)在為知識型員工描繪未來美好藍(lán)圖的同時還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)規(guī)劃。
通過建立、健全企業(yè)內(nèi)部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得職位升遷，或給他們內(nèi)部發(fā)展機會，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展方向，以激發(fā)其工作積極性，使其認(rèn)同企業(yè)并和企業(yè)建立長期合作關(guān)系。
3.3增強管理柔性，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰(zhàn)性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業(yè)還應(yīng)樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內(nèi)建設(shè)寬松、和諧、自主、創(chuàng)新的組織文化氛圍和工作環(huán)境。
建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。
3.4加強對知識型員工的教育培訓(xùn)，注重員工個體成長。根據(jù)馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現(xiàn)需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套培養(yǎng)計劃，營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，幫助知識型員工解決學(xué)習(xí)困難。同時，結(jié)合員工自身的特點，適當(dāng)給予職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等機會，調(diào)動他們學(xué)習(xí)知識和技術(shù)的積極性和主動性，以促進(jìn)其自身素質(zhì)提高滿足其學(xué)習(xí)發(fā)展需求。
參考文獻(xiàn)
[1]張向前.信息經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)知識型員工的管理[J].經(jīng)濟(jì)管理，2002（，2）.
[2]張德.組織行為學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社，1998.
[3]高成.西方銀行人事管理[M]．北京:企業(yè)管理出版社．1999.
