科研獎金分配方案精選(九篇)
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第1篇：科研獎金分配方案范文
關(guān)鍵詞：績效管理 公立醫(yī)院 應(yīng)用 績效改革
一、醫(yī)院簡介
H省人民醫(yī)院前身是中華基督教內(nèi)地會1904年創(chuàng)辦的“K福音醫(yī)院”，1950年更名為“H省人民醫(yī)院”，1955年隨省政府遷址Z市，2010年增名“Z大學人民醫(yī)院”，2012年被確定為“部省共建”醫(yī)院。院本部占地140畝，開放床位3900張，ICU床位249張；年門急診量300萬人次，年出院17萬人次，年手術(shù)例數(shù)9萬余例。在建的H省心血管病醫(yī)院（即F心血管病醫(yī)院、國家心血管病中心H分中心）占地面積250.08畝，規(guī)劃床位1000張；H省立眼科醫(yī)院規(guī)劃床位210張。
醫(yī)院擁有心血管內(nèi)科、心血管外科、內(nèi)分泌科、臨床護理、呼吸內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、眼科、腎病科、感染科、急診科、醫(yī)學影像科等國家臨床重點專科建設(shè)項目11個，H省臨床重點學科18個，院士工作站5個，國家級培訓中心17個，H省質(zhì)控、診療與研究中心42個。
二、績效管理改革介紹
（一）以工作量為基礎(chǔ)
為了解決以收支為導向的傳統(tǒng)獎金分配模式，杜絕醫(yī)務(wù)人員獎金與收入掛鉤，同時激勵員工工作積極性，H省人民醫(yī)院從2012年起開始實行以工作量為基礎(chǔ)的績效分配管理方案。
1.RBRVS理論概述
“以資源投入為基礎(chǔ)的相對價值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理論，是一個為醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值單獨定價的世界公認的科學系統(tǒng)，能夠公正地評估醫(yī)師執(zhí)行每個診療項目的付出及相應(yīng)的勞務(wù)報酬。RBRVS是根據(jù)服務(wù)的相對成本進行分級的，一是醫(yī)生的工作量即所需的技巧及強度，例如工作時間和勞動強度、臨床判斷、技術(shù)技能及體力消耗等；二是醫(yī)療項目所需的成本例如水電、房租和人力成本等；三是開業(yè)成本或者責任成本即可能產(chǎn)生的醫(yī)療事故及醫(yī)師的醫(yī)療事故責任保險。對比不同服務(wù)間的成本水平，確定醫(yī)務(wù)人員的工作量和績效水平。
在筆者所在醫(yī)院的測算過程中，成本主要基于能夠量化的各項指標進行測算，可以采取以下途徑。
（1）專家咨詢。筆者所在醫(yī)院精心成立績效專家小組，不僅聘請國內(nèi)知名專家、院內(nèi)著名教授及資深護理人員，對臨床專業(yè)進行分級，而且將全院的醫(yī)護執(zhí)行項目進行總體篩選評價，以確定最終計入績效核算的服務(wù)項目。
（2）技術(shù)方法。采用了“定量估”的方法，用相對尺度，來對某項服務(wù)的工作量進行評分，同時評分人可根據(jù)他們的看法對某項服務(wù)打分。
2.績效工作量的計量
醫(yī)師親自參與的有收費代碼的診療操作項目，直接按項目對應(yīng)RBRVS的分值。醫(yī)師親自操作的沒有診療代碼的工作，如病歷書寫等，使用服務(wù)量作為評價依據(jù)。服務(wù)量之間宜建立函數(shù)關(guān)系，通過這個函數(shù)關(guān)系，激勵醫(yī)生提高效率，縮短平均住院日、調(diào)整病種結(jié)構(gòu)和手術(shù)率。特殊項目，可以客觀評價醫(yī)師勞動強度的，特殊處理后納入工作量評價。醫(yī)師參與檢查結(jié)果研判的項目，需要依據(jù)科室特點、醫(yī)保政策調(diào)整參數(shù)，給予不同的結(jié)果值。如果DRGs數(shù)據(jù)完備，可以使用CMI因素評價（詳見圖1、圖2）。
筆者所在醫(yī)院將與醫(yī)生直接相關(guān)的執(zhí)行項目、護理項目進行一一評價。以RBRVS理論為基礎(chǔ)，根據(jù)國家的手術(shù)分級標準以及診療項目技術(shù)難度、風險程度和勞動強度等綜合因素，對醫(yī)務(wù)人員從事診療活動的操作項目進行賦值。賦值的原則為向急危重癥、新項目、新技術(shù)給予傾斜；常見病、多發(fā)病或限制性病種降低點數(shù)，向支持鼓勵發(fā)展的病種傾斜，相應(yīng)提高點數(shù)；調(diào)低設(shè)備類、資源類診療項目點數(shù)，勞動強度高、技術(shù)及風險高的診療項目的點數(shù)相對較高；藥品、可收費材料不計算工作量點數(shù)（見表1、表2）。
3.績效單價測算與確定
（1）測算原則。確定全院獎金預(yù)算總量，根據(jù)醫(yī)院確定的醫(yī)、護、技群體的分配權(quán)重再進行合理拆分。
（2）測算過程。測算績效單價相對更為復雜，主要有數(shù)據(jù)收集、初步分析、建模測算、分析模型和反復測算五項內(nèi)容。
為確保歷史數(shù)據(jù)的完整性和準確性，筆者所在醫(yī)院收集了24個月的歷史數(shù)據(jù)，包括診療項目數(shù)據(jù)庫、自評的績效項目點數(shù)（見表3），各科在崗人數(shù)及平均在崗人數(shù)，歷史成本以及可控成本數(shù)據(jù)，內(nèi)部定性分級數(shù)據(jù)。梳理、分析收集后的歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常值，并剔除這些明顯的錯誤數(shù)據(jù)，保證準確性。
（3）建模測算。用測算的歷史數(shù)據(jù)建立模型，運用回歸測算的方法，進一步分析數(shù)據(jù)是否準確和口徑是否統(tǒng)一。找出波動明顯的科室并查找原因，確認其數(shù)據(jù)是否與實際業(yè)務(wù)吻合（分析業(yè)務(wù)量、工作強度、主要項目的風險等因素，是否與新方案的設(shè)計目標一致），測算結(jié)果是否滿足約束條件。
（二）關(guān)鍵績效指標考核
關(guān)鍵績效指標KPI主要從四個維度對醫(yī)、護、技、管進行考核。其中臨床醫(yī)生設(shè)11個二級考核指標，護理設(shè)8個二級考核指標，醫(yī)技科室設(shè)8個二級考核指標（詳見表4-表6）。
（三）分類管理
依據(jù)醫(yī)生、護理、醫(yī)技、管理不同崗位的績效薪酬體系，根據(jù)他們在醫(yī)療服務(wù)過程中的價值、責任、貢獻，其職業(yè)成長周期、價值貢獻以及市場化薪酬水平等方面，合理確定不同類別崗位的分配級差或分配權(quán)重；統(tǒng)籌考慮工作量、技術(shù)難度、服務(wù)質(zhì)量、學科建設(shè)、臨床帶教等多種因素進行二次分配。
1.醫(yī)生
（1）一級分配
醫(yī)生績效獎金=∑工作量點數(shù)×點單價×KPI考評%
其中醫(yī)生工作量=醫(yī)生執(zhí)行項目點數(shù)+出院人次點數(shù)/手術(shù)臺次點數(shù)
手術(shù)臺次和出院人次點數(shù)的計量：手術(shù)臺次計入外科醫(yī)生工作量，按照外科手術(shù)分級難度、風險系數(shù)確定手術(shù)臺次點數(shù)；出院人次作為內(nèi)科醫(yī)生工作量，根據(jù)不同專業(yè)病種平均住院日、以及DRGs評價系統(tǒng)中CMI值等綜合因素確定出院人次的點數(shù)（見表7）。
醫(yī)生總項目執(zhí)行點數(shù)：5489.75+1099.73=6589.48
醫(yī)生手術(shù)臺次點數(shù)：37臺×35.356=1308.172
肝膽外科某病區(qū)醫(yī)師組績效獎金=∑工作量點數(shù)×點單價XKPI及綜合考評%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元
因此該科室某月的醫(yī)生總績效獎金額為76474.42元。
（2）二級分配
醫(yī)生的二級分配采用科主任負責制下的二次分配模式。
科主任擁有10%的獎金分配權(quán)，可自主分配，主要用于教學、分級診療、科研及學科建設(shè)等。總住院醫(yī)師、質(zhì)控員、教學秘書等管理崗位可按其承擔工作量由科主任自主確定。余下90%須按醫(yī)師組績效核算結(jié)果進行分配，三級醫(yī)師組內(nèi)各級醫(yī)生按系數(shù)進行分配。三級醫(yī)師、二級醫(yī)師、一級醫(yī)師分配系數(shù)為2：1.6：1.4，科主任管理績效系數(shù)為0.4，副主任管理績效系數(shù)為0.2。
2.護理
傳統(tǒng)的護理績效是將醫(yī)生與護理捆綁式一起核算，嚴重影響了護理人員工作的主動性和積極性，制約護理團隊的發(fā)展。同時，護理人員也不能真正了解到其真實的工作量。H省人民醫(yī)院采用了與醫(yī)生核算模式相同的核算方式即以工作量為核心的分配模式，建立具有筆者所在醫(yī)院特色的基于勞動價值的護理績效分配方案。
（1）一級分配
護理績效獎金=（項目點數(shù)+出院人次點數(shù)）×點單價×KPI考核
護理單元的點單價不同于醫(yī)生的點單價的測算方法，護理電單價與護理分級直接掛鉤，依據(jù)同一類別護理單元績效點值相同，不同類別護理單元績效點值不同，類別高的護理單元績效點值越高。
護理單元分級。全院護理單元包括臨床病區(qū)、門診診區(qū)、醫(yī)技科室共計132個核算單元，凡設(shè)有護理崗位的科室，全部納入分類范圍。根據(jù)客觀數(shù)據(jù)和主觀評價以及所占權(quán)重將護理單元劃分為三類六級。工作量大且技術(shù)難度與風險程度高的科室，護理分級就高；工作量少且技術(shù)難度及風險程度低的科室護理分級就相對較低（見表8）。
在確定護理分級后，根據(jù)同一護理分級同一點單價的原則進行測算，并最終制定出護理點單價（見表9）。
（2）二級分配
筆者所在醫(yī)院績效核算到護理單元后，其按護理人員的崗位、工作量、服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度進行二次分配。
個人績效獎金=護理單元實際獎金總額×護理人員個人績效得分/科室所有護理人員個人績效總得分夜班獎勵總額滿意度考核獎勵金額護理工作質(zhì)量、患者滿意度考核扣款
護理人員個人績效得分與護理人員的崗位、每月班次、年資系數(shù)密切相關(guān)。崗位責任大，班次任務(wù)重，崗位績效得分高；同一崗位班次，年資、職稱越高，個人年資系數(shù)高，其績效得分越高。年資系數(shù)的確定是根據(jù)護理人員工作年限、職稱區(qū)分不同的護理層級，不同的護理層級對應(yīng)不同的年資系數(shù)。
班次獎勵。在護理二次分配的過程中，增加對班次的獎勵，如夜班獎勵：按照科室分類定額發(fā)放夜班獎勵，根據(jù)夜班工作強度和風險程度分為三類六級。連班每班次獎勵0.05分，法定節(jié)假日每班次獎勵0.3分，周日每班次獎勵0.1分。在有夜班崗位的科室，年齡50歲以下的護士：N0-N2級護士每年完成夜班數(shù)不低于60個；N3級護士每年完成夜班數(shù)不低于40個；N4A級護士（45歲以下）每年完成夜班數(shù)不低于24個；N4A級護士（45-49歲）和N4B級每年完成夜班數(shù)不低于12個。當年未完成規(guī)定夜班者，取消個人年度評先u優(yōu)及職稱晉升資格，次年層級低聘一年。
護士長作為護理垂直管理的關(guān)鍵人員起著舉足輕重的作用，激勵她們發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)新護理管理工作也是本次績效改革的一個重點。按照護士長管理年資、管理崗位、護理質(zhì)量、工作滿意度、指令性任務(wù)完成情況等。全院各級護士長績效獎金由護理部負責考核，結(jié)果上報核算辦統(tǒng)一發(fā)放。
3.醫(yī)技
績效獎金=（50%工作量績效+50%運營績效）×KPI考評%
工作量績效主要指的是醫(yī)技的執(zhí)行項目，同樣根據(jù)相對價值比率RBRVS原理進行內(nèi)部定價。運營績效是指科室刨去成本后科室結(jié)余與費率的乘積。納入績效考核的成本有折舊是按醫(yī)院會計制度提取的固定資產(chǎn)折舊和科室發(fā)生維修費；材料包括從各類倉庫領(lǐng)取的衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料費；可控成本包括工資、水電費、差旅費、學費版面費、消毒藥品、保潔費、洗滌費、消毒診療包、加班餐費。
4.管理
職能部門無法準確地用量化指標衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫(yī)療單位的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數(shù)以及手術(shù)人次、以及門診人次等可以衡量計算的指標來進行確定其工作量從而進行績效分配。因此，管理科室采用系數(shù)制的分配方式即按照不同分類制定類別系數(shù)。管理科室按照其職能分為：管理類、技術(shù)類、服務(wù)類三大類。
績效獎金=臨床科室平均獎×科室系數(shù)×KPI考核
KPI考核主要有三大方面：一是執(zhí)行力（45分）包括工作例會按時到會率、工作計劃和績效月報按時提交率、主要工作任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量完成情況、批辦事項完成時效、督辦事項完成時效、“結(jié)對子”工作，共六個方面。二是綜合評價（35分）包括院領(lǐng)導評價、職能部門評價、臨床醫(yī)技部門評價、本處室工作人員評價，共四個方面。三是處室管理（20分）包括廉潔自律合格率、勞動紀律達標率、履職及人員定期培訓教育情況。
三、績效管理改革取得的成效
（一）醫(yī)院運營情況
H省人民醫(yī)院基于勞動價值的績效分配制度改革經(jīng)過四年多探索與實踐，基本建立起科學的薪酬分配體系，反映了醫(yī)學發(fā)展規(guī)律，體現(xiàn)了醫(yī)療行業(yè)的特點，凸顯了公立醫(yī)院的公益屬性，適應(yīng)并促進了大型綜合醫(yī)院由常見病、多發(fā)病向疑難急危重癥的轉(zhuǎn)型和內(nèi)涵發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。
核心業(yè)務(wù)持續(xù)增長：門急診人次由2012年的240萬人次增長至2015年300萬人次，增幅25%；出院人數(shù)由12.8萬人次增長至17.7萬人次，增幅38%；手術(shù)量由5.8萬例增長至9萬例，增幅55%。
（二）職工滿意度
基于工作量核算的薪酬分配方案在經(jīng)歷近四年多的運行和改進后，患者的滿意度明顯提高，同時更得到了醫(yī)務(wù)人員的認可。衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所對全國112所優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)重點聯(lián)系醫(yī)院護士滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，筆者所在醫(yī)院各項排名名列前茅。
（三）醫(yī)療質(zhì)量的評價
建立基于勞動價值的績效分配制度，其激勵向工作量大、質(zhì)量控制好、運行效率高、資源消耗合理、服務(wù)滿意度高等方面傾斜，實現(xiàn)了醫(yī)院醫(yī)、教、研協(xié)調(diào)發(fā)展和各項指標良性運行，醫(yī)院收治病種技術(shù)難度持續(xù)提高，t療質(zhì)量與安全持續(xù)提升，H省20家綜合醫(yī)院運行績效評價，H省人民醫(yī)院收治患者技術(shù)難度（CMI，病例組合指數(shù)）最高，CMI值達到1.379，中低風險病例組死亡率最低，控制在0.07以內(nèi)。
四、結(jié)論
目前國內(nèi)各級各類醫(yī)院積極探索新的績效分配改革方案，尚無公認簡單有效的改革措施。本課題研究建立一種以工作量和工作負荷為基礎(chǔ)，保持公立醫(yī)院公益性為導向、充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性為目標、滿足醫(yī)院發(fā)展需要的績效分配方案。筆者所在醫(yī)院作為國內(nèi)大型的綜合醫(yī)院，此方案成功實施，得到業(yè)內(nèi)同行的認可，近年來，國內(nèi)有80多家醫(yī)院500余人次來院參觀學習，并有多家醫(yī)院借鑒筆者所在醫(yī)院做法對本單位實施了績效改革，因此醫(yī)院績效改革方案對國內(nèi)大型綜合醫(yī)院具有普遍的適用性和指導性。
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第2篇：科研獎金分配方案范文
績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調(diào)重彈。在2006年國家在事業(yè)單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關(guān)于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。
一、什么是績效工資
在2006年開始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國家規(guī)定，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：
1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應(yīng)是根據(jù)對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現(xiàn)員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。
2.績效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。
3.績效工資的主要構(gòu)成：根據(jù)人事部、教育部有關(guān)領(lǐng)導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資構(gòu)成。前者以崗位聘任為基礎(chǔ)，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，可包括超工作量獎勵、業(yè)績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據(jù)實際情況和需要，設(shè)立團隊績效工資。
4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎(chǔ)。當前，國家對績效工資分配的指導性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。
二、當前高校績效工資分配中存在的主要問題
1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現(xiàn)代企業(yè)相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務(wù)只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應(yīng)該建立在科學的績效考核的基礎(chǔ)上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領(lǐng)導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎(chǔ)不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。
3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質(zhì)疑，又存在科學性、合理性與現(xiàn)實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現(xiàn)，必然會影響到高校的健康發(fā)展與和諧建設(shè)，二者的匹配度值得深入研究。
三、高校績效工資分配的初步探索
1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應(yīng)包含以下基本原則：
（1）為學校的主要任務(wù)和重大發(fā)展目標服務(wù)的原則；
（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；
（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；
（4）向關(guān)鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。
2.績效工資分配的主要辦法。績效工資分配的具體辦法有很多，但在設(shè)計方案的時候至少應(yīng)注意以下幾點：
（1）要合理確定基礎(chǔ)性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據(jù)是公平與效率的關(guān)系、當前高校的發(fā)展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎(chǔ)性績效工資注重公平，關(guān)系到校園的和諧穩(wěn)定，應(yīng)惠及各崗位、各職務(wù)人員；獎勵性績效工資注重效率，關(guān)系到學校發(fā)展的速度與質(zhì)量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應(yīng)以不超過績效工資總額的50%為宜。
（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關(guān)系。本次定編定崗文件設(shè)置了三類崗位，在設(shè)計績效工資分配方案時，應(yīng)根據(jù)需要與可能，確定三者適當?shù)谋壤P(guān)系。同時，要切實向教學、科研第一線和優(yōu)秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優(yōu)質(zhì)資源，引導和激勵高層次、高水平專業(yè)技術(shù)人才擯棄“學而優(yōu)則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務(wù)的重要手段。
（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關(guān)系到績效管理的成效和高校的發(fā)展速度。對超額或出色完成工作任務(wù)的人員，應(yīng)該給予適當?shù)目冃И剟睿粚]有完成工作任務(wù)或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關(guān)系時，應(yīng)以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。
（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高校“雙肩挑”人員較多的歷史和現(xiàn)實，實行績效工資時應(yīng)采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規(guī)范化管理，實現(xiàn)人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。
（5）要重視對突出貢獻和團隊建設(shè)等的獎勵。對于為人才培養(yǎng)、科研開發(fā)、學校發(fā)展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術(shù)研究團隊、科研攻關(guān)團隊、創(chuàng)新創(chuàng)作團隊等體現(xiàn)核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應(yīng)根據(jù)學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。
（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規(guī)模的急劇擴大，不同高校對人員、財務(wù)等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或?qū)W校規(guī)模不大）的做法是，績效工資由校級機關(guān)統(tǒng)一執(zhí)行；比較急進（或?qū)W校規(guī)模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關(guān)部門（或黨總支）等二級機關(guān)執(zhí)行；比較穩(wěn)健或過渡的辦法是，基礎(chǔ)性的績效工資由校級機關(guān)統(tǒng)一發(fā)放，獎勵性的績效工資由二級機關(guān)執(zhí)行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關(guān)執(zhí)行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關(guān)掌控等。
3.績效工資分配的主要依據(jù)。績效工資分配的主要依據(jù)當然是工作人員的實際業(yè)績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區(qū)分個人業(yè)績與集體業(yè)績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？
權(quán)變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發(fā)展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統(tǒng)一的標準，只能區(qū)別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術(shù)工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應(yīng)該盡可能標準化或量化。
4.績效工資分配的配套建設(shè)。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構(gòu)、干部、財務(wù)、物資、教學、科研、管理、服務(wù)等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監(jiān)控機制、現(xiàn)代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經(jīng)濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關(guān)系、違背了市場經(jīng)濟規(guī)律。高水平人才特別是緊缺專業(yè)人才供不應(yīng)求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當?shù)赝惾藛T的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距。可見，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預(yù)期的效果。
四、高校績效工資分配中應(yīng)注意把握的幾組關(guān)系
1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關(guān)系。效率優(yōu)先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想。績效工資分配中效率與公平的關(guān)系，直接影響到高校改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。為適應(yīng)高校質(zhì)量內(nèi)涵建設(shè)和現(xiàn)代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業(yè)的某些現(xiàn)代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產(chǎn)出與投入的比例，節(jié)約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養(yǎng)高素質(zhì)人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應(yīng)用領(lǐng)域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。
2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優(yōu)先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設(shè)和改革順利進行時，應(yīng)盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發(fā)展。
第3篇：科研獎金分配方案范文
2009年10月28日，原國務(wù)院總理到千佛山醫(yī)院視察工作，在聽取了績效工作的匯報后大加贊賞，鼓勵推廣。此后，醫(yī)院的績效考評工作更是不斷完善。如今，業(yè)已形成了千佛山醫(yī)院績效考評的三大模式：以工作量考核為基礎(chǔ)的綜合考評模式；以預(yù)算管理、成本控制、物流管理為一體的綜合財務(wù)管理平臺；基于目標管理法的質(zhì)量考核評價制度。
工作量考評模式
千佛山醫(yī)院結(jié)合不同崗位的特點，分為醫(yī)、護、技、行政四大類。各個部門以此為基礎(chǔ)，進行分層級設(shè)置，之后進行總額控制，確定崗位績效極差。
千佛山醫(yī)院以薪酬中的獎金部分作為初期目標，將總支出的25%作為醫(yī)務(wù)人員經(jīng)費總額的上限，一般控制在醫(yī)療收入的8%左右。醫(yī)院將醫(yī)師、護理、醫(yī)技崗位的績效獎金權(quán)重比例定位為1：0.8：0.7。
醫(yī)院崗位績效評價涉及多層次、多因素，如崗位風險程度、工作強度、專業(yè)知識、經(jīng)驗閱歷、工作質(zhì)量、工作質(zhì)量、經(jīng)濟效益和發(fā)展?jié)摿Φ确矫妗?/p>
醫(yī)師類獎金
醫(yī)師的考評方式借鑒了哈佛大學“相對價值比率RBRVS”理論，通過比較技術(shù)含量、風險程度、價值含量、工作復雜程度、勞動時間等各種因素，并結(jié)合成本要素，形成了醫(yī)師績效費制。公式如下：
醫(yī)師績效費=（醫(yī)師工作量×績效費率-可控成本）×質(zhì)量考核
其中：醫(yī)師工作量按照醫(yī)師親自參與的醫(yī)療工作統(tǒng)計；績效費率參照RBRVS，體現(xiàn)公正透明、導向性原則；可控成本為人力成本、物資消耗、差旅、辦公、維修等。
科室獎金確定后，醫(yī)院集合科室業(yè)務(wù)特點，制定科室二次分配方案。此方案可體現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、患者滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術(shù)等因素，還可明確獎金的基礎(chǔ)來源，增加透明度。
以醫(yī)師手術(shù)獎金為例，醫(yī)院先計算出醫(yī)療組獎金，再計算出一臺手術(shù)的績效獎金，最后根據(jù)手術(shù)參與者的貢獻大小，計算出每位參與者的獎金。為防止上級醫(yī)師獨攬手術(shù)，醫(yī)院規(guī)定，上級醫(yī)師指導下級醫(yī)師手術(shù)，指導者與主刀者的獎金比例相同。
護理類獎金
護理的考評方式則借鑒了英國學者的“護理時數(shù)”理論，由此反映不同護理單元在不同病種下治療的難易、操作的難易、技術(shù)要求以及治療風險性，評價護理的工作強度和技術(shù)含量，即時間單價制。其公式如下：
護理績效=[（實際占用床日+3×出入院人次）×護理時數(shù)×護理時數(shù)單價+（醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當月領(lǐng)用可控成本）] ×質(zhì)量考核
在護理類獎金以護理時數(shù)和工作量為主分配至護理病區(qū)后，病區(qū)內(nèi)部還要進行二次分配，原則是以護理質(zhì)量、崗位、班次、患者滿意度等因素為主，兼顧職稱、年資。
醫(yī)技部門獎金
醫(yī)技部門的績效考評，則是按照部門工作量指標（KPI）統(tǒng)計工作量。此部門的績效考核因素可分為三大類，分別為效益、生產(chǎn)力和基本工作量。醫(yī)院在扣除科室可控成本后，結(jié)合各項質(zhì)量控制指標綜合計算。核算公式為：
醫(yī)技績效=工作績效指標（KPI）×績效費-科室人員基本工資
綜合財務(wù)管理平臺
為提高醫(yī)院成本精細化管理水平，完善績效考核體系，千佛山醫(yī)院建立了綜合財務(wù)管理平臺。此系統(tǒng)以會計建設(shè)為核心，以預(yù)算管理為主線，以成本、物流、固定資產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，以薪酬、績效為杠桿的一體化的管理模式，同時提高了醫(yī)院的管理水平。
在實行全成本核算的基礎(chǔ)上，醫(yī)院將隨工作量變動的變動成本納入績效考核系統(tǒng)，采取變動成本同向同量變動的方式，增強變動成本對績效考核的敏感度，加大成本管控力度，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。
目前醫(yī)院物資管理的一大問題是積壓嚴重，不能時時掌握科室乃至全院的耗材情況。而耗材管理在業(yè)務(wù)支出的比例逐年提高，其增長速度要遠高于醫(yī)院收入增速。
在總額預(yù)付的醫(yī)保制度下，材料管理成為最大難點。醫(yī)院的材料管理費用占18%左右。醫(yī)院通過定額管理和實報實銷的管理制度，對于不可收費和不可計量的消費，依據(jù)變動成本率，進行定額管理。對于可收費可計量的消費，醫(yī)院則采用實耗實銷的管理制度，按移庫而非出庫處理。由此實現(xiàn)了醫(yī)用材料申領(lǐng)、出庫、使用、收費的全程監(jiān)管。
由此，醫(yī)院在第一次盤點可收入可計量的消費，節(jié)約就達到279萬元，實行兩年以來，醫(yī)院實現(xiàn)了每年1000余萬元的成本節(jié)約。
質(zhì)量考核評價制度
千佛山醫(yī)院采用綜合目標管理法，以醫(yī)院發(fā)展目標為導向，借鑒了平衡計分卡的理論基礎(chǔ)，管理內(nèi)容包含效率效益指標、醫(yī)護指標、科研水平指標、科室管理滿意度等，逐步建立了以公益性為核心的公立醫(yī)院績效管理評價系統(tǒng)。此體系內(nèi)亦囊括了績效計劃、計劃實施、績效考核、績效反饋等一整套的標準績效管理流程。
醫(yī)院逐步確定分解各個科室的發(fā)展目標，以工作量考核為基礎(chǔ)，體現(xiàn)多勞多得。同時通過患者滿意度、門診收費水平、藥品比率、抗生素比例、住院天數(shù)等約束性指標，實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得。
第4篇：科研獎金分配方案范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 DRG管理 醫(yī)療質(zhì)量
一、醫(yī)院實行以DRG管理為核心的綜合績效考核
（一）醫(yī)院為什么要進行績效考核及分配制度改革
1、不同獎金分配模式的局限性
收支結(jié)余分成模式直觀、操作性強，一定程度上反映出科室的勞動價值。但也有其局限性。
工作數(shù)量考核模式激勵了工作量的提升，但是由于醫(yī)務(wù)人員關(guān)注增加工作量，有時可能會淡化醫(yī)療質(zhì)量，忽略對成本的控制，導致不必要浪費。
建立在綜合績效考核結(jié)果上的獎金分配對提高醫(yī)院管理水平、提升服務(wù)態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、減少病人費用具有積極作用，相對于以上兩種模式較大程度地克服了考核的單一性、片面性，體現(xiàn)了醫(yī)院乃至科室綜合運行效率。我院在不斷考核實踐中逐漸摸索出一條適應(yīng)國家醫(yī)改方向，符合醫(yī)院發(fā)展要求的綜合績效考核模式。
2、選擇綜合績效考核的意義
綜合績效考核可以從服務(wù)效率、經(jīng)濟效率、服務(wù)質(zhì)量三方面反映醫(yī)院整體管理水平。
綜合績效考核運用不同的考核方法，通過權(quán)重的設(shè)計體現(xiàn)醫(yī)院目標導向。
綜合績效考核模式下的獎金分配可以充分調(diào)動職工積極性，這種激勵手段需要與時俱進，對不同的獎金分配方案權(quán)衡利弊得失，選擇最優(yōu)模式。
（二）綜合績效考核方案設(shè)計應(yīng)考慮的問題
醫(yī)院的科室和崗位繁多，不同科室不同的崗位考核方法及考核指標的選擇應(yīng)不同。例如：手術(shù)項目的獎金系數(shù)應(yīng)按照手術(shù)級別分別設(shè)定;DRG指標考核結(jié)果應(yīng)參照疾病分組情況給予評價;次均費用指標應(yīng)考慮患者醫(yī)保、農(nóng)合、干部保健身份制定控費標準等等。
獎金分配制度是兩級分配還是一級分配。兩級分配是醫(yī)院首先對科室或?qū)I(yè)組進行獎金分配，科室或?qū)I(yè)組再根據(jù)每個人的獎金系數(shù)分給個人，這種存在多年的獎金分配形式在部分科室主任那里形成了“大鍋飯”，各個崗位的工作人員所創(chuàng)造的勞動價值是不同的，但科室主任只能依靠對員工的主觀印象來彌補個人勞動量信息不完全的缺陷。一級分配是醫(yī)院根據(jù)每名員工的工作質(zhì)量、數(shù)量等多方面完成情況，結(jié)合他的崗位價值進行獎金分配的一種形式，醫(yī)院對個人的考核一部分依靠定量的數(shù)據(jù)一部分依靠崗位價值評估，這種短板管理方式可以讓職工明確知曉醫(yī)院相關(guān)政策、以及具體工作目標。
綜合績效考核體系設(shè)計及指標選取均應(yīng)體現(xiàn)醫(yī)院核心工作的目標導向。綜合績效考核指標應(yīng)采取定量指標和定性指標相結(jié)合，工作效率指標和質(zhì)控指標相結(jié)合的模式，考核的維度及方法應(yīng)符合醫(yī)院實際工作需要。
（三）我院綜合績效考核體系框架
1、設(shè)計思路
注重社會效益，堅持以病人為中心，必須把落實公立醫(yī)院改革、承擔政府指令性任務(wù)、以及提高群眾滿意度做為工作重點。
提高醫(yī)療質(zhì)量、保證醫(yī)療安全，績效管理的重心就是建立醫(yī)療質(zhì)量的考核體系，在鼓勵新技術(shù)、新項目開展應(yīng)用的基礎(chǔ)上，既包括醫(yī)療質(zhì)量的檢查、考核、評價、反饋和監(jiān)督，又包括保障患者安全建立的相關(guān)制度和評估系統(tǒng)及醫(yī)療安全領(lǐng)域的管理。
保障人才培養(yǎng)工作廣泛深入的開展和重點提升，人才隊伍素質(zhì)能力的高端建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的根基和立足之本，在科研、學術(shù)交流、重點專科、行業(yè)領(lǐng)軍人才、業(yè)務(wù)骨干等方面，一定要發(fā)揮好績效考核必要的激勵保障作用。
提高運營效率，提升醫(yī)院內(nèi)部管理水平。
合理控制醫(yī)療費用。
2、指標篩選原則
突出發(fā)展與服務(wù)重點，有效發(fā)揮導向和監(jiān)控作用，以獲取最佳績效，從而實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，突出公立醫(yī)院的社會效益。
客觀、兼顧科系共性、通用、具有可操作性。
可比性、系統(tǒng)性的原則 。
科學性原則。
獨立性原則。
選入指標體系的各項指標都應(yīng)該具有獨立的信息，相互不能代替。
3、具體方案
醫(yī)院各專業(yè)組實行月績效與年績效相結(jié)合考評管理模式，采取工作質(zhì)量與工作數(shù)量一并核算到醫(yī)生個人、在月末、年末“背靠背”直接發(fā)放到醫(yī)生個人的管理辦法，打破診治中心內(nèi)各專業(yè)組平均分配的“大鍋飯”做法，突出診治中心主任的管理權(quán)限。我們采用平衡計分卡與KPI關(guān)鍵績效指標相結(jié)合的考核辦法，開展以充分激勵為核心，以快速約束為手段的績效管理，以考核過程清楚明晰，考核結(jié)果自己與自己前期比較的實踐方式，努力提高醫(yī)院核心競爭力，協(xié)助醫(yī)院達成戰(zhàn)略目標。
借助電子病歷為核心的信息系統(tǒng)提供的詳實、可靠數(shù)據(jù)來源。
績效考核指標的選取。
在指導性KPI的選取上，我們按照醫(yī)院重點工作目標的要求，22%的高比例權(quán)重賦予了DRG相關(guān)指標，具體考核辦法即：醫(yī)院根據(jù)同一專業(yè)內(nèi)診治疾病的共同之處，按照科系歷史數(shù)據(jù)的完成情況制定DRG質(zhì)量指標的基準數(shù)值，并以此作為考核標準，依據(jù)考核內(nèi)容參照指標類別對專業(yè)組指標完成情況給予分段加分或減分，并以此結(jié)果發(fā)放獎金數(shù)額。同時，充分考慮手術(shù)患者所需高值耗材對次均費用的影響因素，在診治中心內(nèi)單獨設(shè)立不含高值耗材的次均費用考核標準。
我們實行多部門參與的綜合績效考核，每個部們均有各自的考核指標及考核辦法。
二、逐步完善績效考核模式，實行全員獎金一級分配
（一）醫(yī)院現(xiàn)行績效考核方案實踐效果
通過實行獎金一級分配，極大的調(diào)動了職工積極性，這種分配方式充分的體現(xiàn)了多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，解決了干多干少一個樣、干好干壞一個樣，此舉得到了絕大部分醫(yī)生的認同。獎金一級分配在注重醫(yī)院長遠發(fā)展的人才培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全、科學研究等方面發(fā)揮了積極的促進作用。
（二）醫(yī)院現(xiàn)行績效考評體系優(yōu)點
超越收支核算，避免誘導醫(yī)務(wù)人員的逐利行為。
以信息化為基礎(chǔ)，指標科學、精細，數(shù)據(jù)客觀、準確。
從科室實際情況出發(fā)，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平。
權(quán)利責任明確，有助于科主任、專業(yè)組長的管理。
提高醫(yī)院整體效率，有效縮短患者等待時間。
人才梯隊建設(shè)得到優(yōu)化，保證新技術(shù)、新項目的順利開展，促進醫(yī)院服務(wù)的有效提升。
（三）下一步拓展方向
醫(yī)院將在護理垂直管理、護理績效獨立發(fā)放的基礎(chǔ)上，依據(jù)護理能及管理的崗位評價系數(shù)，對護理人員實行獎金一級分配。
醫(yī)院將使用量表進行機關(guān)職能科室崗位評價參與績效考核，在崗位評價中體現(xiàn)出科室崗位勞動量的大與小。
績效考核擴展延伸與管理者能力提升
隨著考核深入，DRG醫(yī)療質(zhì)量指標將代替更多的KPI。
對醫(yī)院信息化建設(shè)的要求日益提高。
要求醫(yī)院管理人員進行科學化、精細化的管理。
管理人員必須具備對各臨床醫(yī)技科室進行SWOT分析的能力，并不斷發(fā)掘新的KPI。
管理者必須對財務(wù)風險有足夠的識別和把控能力。
三、多維度績效考核與獎金分配、次均費用、成本控制關(guān)系
多維度績效考核與獎金分配，我院通過建立綜合績效考核評價體系，向促進高難技術(shù)和特色專科水平提升以及急危重癥崗位傾斜，促進醫(yī)院的管理更上一個新的臺階。
多維度績效考核與患者次均費用。
多維度績效考核與成本控制，成本控制的最終目標是降低醫(yī)院的運營成本，綜合績效考核是通過對醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)護質(zhì)量、運營效率、成本控制等指標完成情況進行評價并持續(xù)改進的一種有效地管理模式。
參考文獻：
[1]傲虎山，黃婉.美國醫(yī)療保險付費系統(tǒng)的演變[J].北京醫(yī)保，2012
[2]吳昕霞.周洪柱.DRGS付費試點改革中的臨床路徑管理[J].中國醫(yī)院管理，2013
第5篇：科研獎金分配方案范文
【關(guān)鍵詞】績效考核；優(yōu)質(zhì)護理；基礎(chǔ)護理；患者滿意度
【文章編號】1004-7484（2014）06-3820-02
績效考核作為國家衛(wèi)生部“優(yōu)質(zhì)護理示范工程”中的重要組成部分，自提出以來得到了各醫(yī)院的積極響應(yīng)。當前，各醫(yī)院為提高護理質(zhì)量，績效考核在護理管理中的應(yīng)用力度不斷加大，但尚缺乏系統(tǒng)化的考核辦法[1]。我院在護理質(zhì)量管理中形成了一整套的績效考核體系，且實施效果滿意，現(xiàn)報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料 選取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，男性患者273例，女性患者127例；年齡為19-73歲，平均年齡為（42.1±5.3）歲；住院時間為3-27d，平均住院時間為（12.6±3.4）d。按照隨機分組法，將400例住院患者分為對照組與觀察組，每組200例，兩組患者的年齡層次、住院時間、性別等一般資料比較，不存在顯著差異（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
1.2.1編制績效考核實施方案
參照優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范病區(qū)的護理工作量、護理人員數(shù)以及護理風險系數(shù)等，確定優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范病區(qū)每個單元的績效總額，采取梯度排名的方式對測算結(jié)果進行排序；各單元責任人按照護理部下發(fā)的績效分配總則[2]，在結(jié)合本單元實際情況的基礎(chǔ)上，遵循標準統(tǒng)一、效率優(yōu)先以及兼顧公平的原則，編制出二次績效分配方案，從而依據(jù)護理人員的崗位系數(shù)、獎懲制度以及績效考評結(jié)果對護理人員進行獎金分配。
1.2.2具體流程
可按照考核周期的長短分為年度考核、季度考核以及月度考核。（a）月度考核：考核對象為病區(qū)護理部主任、護士長以及護理人員，考評方式包括自評、互評、領(lǐng)導點評以及綜合考評，①自評占5%，由護理人員基于工作完成度、崗位角度、不足之處以及下月打算進行評分；②互評占5%，基于團隊合作能力評分；③領(lǐng)導點評占10%，客觀對待護理人員自評與互評，得分當場公布；④綜合考評占80%，參照質(zhì)量檢查標準進行評分。（b）季度考核：涵蓋臨時工作考核與崗位責任內(nèi)工作考核，在全院人員共同監(jiān)督下，由院長考核。（c）年度考核：考核對象為病區(qū)護理部主任、護士長以及護理人員，評估內(nèi)容包括科室內(nèi)與醫(yī)院兩方面，其中，科室內(nèi)評分占60%，從護理人員的專業(yè)技能、工作態(tài)度、工作量以及患者滿意度等做出考核；醫(yī)院評分占40%，從職業(yè)道德、科研論文、安全醫(yī)療、投訴情況以及獎懲等方面考核。
1.3觀察指標 對比兩組患者的基礎(chǔ)護理合格率（由護士長參照護理部下發(fā)的基礎(chǔ)護理評價標準分為優(yōu)秀、良好、合格與較差，前三納入統(tǒng)計[3]）與患者滿意度（我院自制，分為非常滿意、滿意、一般與不滿意，前二納入統(tǒng)計）。
1.4統(tǒng)計學方法 3 討論
醫(yī)院總體服務(wù)質(zhì)量的提升，在很大程度上取決于護理質(zhì)量水平的良莠，績效考核的全面實施，通過對主管院長、護理部主任、護士長以及護理人員進行月度、季度、年度綜合考核，可有效激發(fā)護理人員的工作積極性，從而提升護理服務(wù)質(zhì)量，維護醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。此外，績效考核可將護理人員的工作情況直接與其晉升晉級、薪酬發(fā)放有機結(jié)合，一來可提高護理工作效率，優(yōu)化護理人力資源；二來可體改醫(yī)院的總體護理質(zhì)量，且整個過程均做到了公正、嚴謹、科學、公平，凸顯了患者的核心地位，可謂兼顧經(jīng)濟效益與社會效益[4]。
本研究中，觀察組患者行績效考核后護理干預(yù)的結(jié)果顯示，基礎(chǔ)護理合格率以95%明顯高于行常規(guī)護理的對照組的79%，患者滿意度以96%明顯高于對照組的80%，充分說明了績效考核強調(diào)工作質(zhì)量、技術(shù)含量以及工作量后，有利于激勵中合理差距的形成，分配檔次一經(jīng)拉開，可徹底打破以往的“平均主義”，實現(xiàn)了勞動中的“等價交換”，從而激發(fā)出護理人員積極性，促使其端正工作態(tài)度[5]。
綜上所述，護理績效考核有利于提高基礎(chǔ)護理合格率與患者滿意度，效果顯著，值得推廣。
參考文獻：
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第6篇：科研獎金分配方案范文
關(guān)鍵詞：會計成本核算；效益分析；問題；對策
隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化。當前實行的新醫(yī)改提出國有醫(yī)院要逐步回歸公益性，基本醫(yī)療服務(wù)費用由政府、社會和個人三方負擔，政府會不斷增加投入，履行在基本醫(yī)療衛(wèi)生體制中的責任。改革方案還明確逐步將公立醫(yī)院補償由原來的服務(wù)收費、藥品加成本收入與財政補助三方面渠道改為服務(wù)收費和財政補助兩個渠道。各個醫(yī)療機構(gòu)面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇，既要適應(yīng)新醫(yī)改的形式和要求，還要在競爭中求得生存和發(fā)展，這就要求醫(yī)院轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)政府的政策，樹立成本意識，建立健全會計成本核算體系，提高醫(yī)院的成本管理水平。
一、醫(yī)院會計成本核算與效益分析的相關(guān)概念
醫(yī)院成本是指醫(yī)院在提供醫(yī)療、科研、教學、預(yù)防、保健和康復等服務(wù)過程中耗費的物質(zhì)資料價值和勞動價值的貨幣表現(xiàn)。醫(yī)院會計成本核算是指根據(jù)醫(yī)院決策管理的需要，對醫(yī)療服務(wù)過程中的各種耗費進行分類、歸集、分配和分析，提供相關(guān)的成本信息。當前，很多醫(yī)院實行的全成本核算不同于以往醫(yī)院自行開展的科室成本核算，除了包括醫(yī)院運行中的各種人力、物力和財力的耗費外，還包括了醫(yī)院的房屋、設(shè)備等固定資產(chǎn)的折舊、無形資產(chǎn)的攤銷以及管理費用的分攤等。開展全成本核算有助于醫(yī)院正確反映成本狀況，給醫(yī)院的經(jīng)營決策、制定醫(yī)療費用標準等提供可靠的依據(jù)，同時，也能滿足政府部門的管理需要，能夠更好的指導行業(yè)管理。
在社會主義市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)院的經(jīng)營應(yīng)該有雙重效益：一是指醫(yī)院投入一定的醫(yī)療資源，取得符合大眾醫(yī)療保健需求的社會效益；二是醫(yī)院提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源的消耗，需要獲得經(jīng)濟補償以及用于擴大再生產(chǎn)的經(jīng)濟收益，也就是指醫(yī)院的經(jīng)濟效益。另外，醫(yī)院通過自籌資金和國家投入不斷發(fā)展，還可以取得固定資產(chǎn)增值的效益。
二、醫(yī)院在會計成本核算和效益分析中的問題
當前，醫(yī)院在會計成本核算與效益分析中還存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1．醫(yī)院會計成本核算的基礎(chǔ)較差，成本核算沒有與資金分配方案有機結(jié)合。一方面，市場經(jīng)濟條件下，政府給醫(yī)院的補償逐年減少，雖然醫(yī)院廣開籌資渠道，想辦法降低成本，提高經(jīng)濟效益，但是由于衛(wèi)生事業(yè)的計劃性和福利性，公立醫(yī)院的成本意識仍然不強，會計成本核算的基礎(chǔ)薄弱。另一方面，成本核算雖然在客觀上增強了醫(yī)院職工的成本意識，在獎金分配上也是按照“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，但是在實際工作中，往往還是以單純的成本核算結(jié)果作為分配獎金的依據(jù)，使得醫(yī)院各個科室重收入、輕質(zhì)量，出現(xiàn)了檢查不合理、收費不規(guī)范等現(xiàn)象。同時，有些科室為了單純降低成本，不敢引進先進的醫(yī)療設(shè)備，影響了醫(yī)院正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進步；有些科室甚至為了降低成本偷工減料，損害患者的利益。如果按照統(tǒng)一的會計成本核算模式對所有的科室實施核算，并由此進行分配的話，會出現(xiàn)分配上的不合理現(xiàn)象。
2．管理費用的分配不夠準確科學。在醫(yī)院會計成本的實際核算工作中，怎樣分攤行政、后勤等醫(yī)院職能部門的管理成本是存在一定的難度。雖然分攤的方法有很多種，但是缺乏一種既準確、又有可操作性的分攤方法。當前，很多醫(yī)院采用的做法是對職能管理部門制定費用定額指標，對醫(yī)院后勤服務(wù)部門實行費用包干的辦法，這種方法雖然從一定程度上降低了醫(yī)院的成本，但是從實際執(zhí)行效果來看，并沒有發(fā)揮出提高職工成本意識、調(diào)動職工降低成本積極性的作用，對醫(yī)技科室和臨床科室也沒有起到聯(lián)動降低成本的作用。
3．醫(yī)院醫(yī)技科室、特殊臨床科室以及獨立的門診科室成本核算還不夠合理。由于醫(yī)院科室的性質(zhì)都不一樣，很難使用一種統(tǒng)一的核算辦法對各個科室進行成本核算。有些醫(yī)院根據(jù)各個科室的不同特點，將收入按照不同的比例重復計入到各個協(xié)作科室，再確定各自的結(jié)余提成比例；有些醫(yī)院是直接確定各個科室收支結(jié)余的提成比例。這種核算辦法雖然考慮了不同科室的各自特點，但是由一定的主觀因素包含在內(nèi)，使得核算結(jié)果不夠科學合理，制約了醫(yī)院各個科室之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。
4．會計成本核算管理的指標分析系統(tǒng)不夠健全，成本核算軟件不夠完善。一方面，醫(yī)院在實際運行過程中，對各項成本核算的管理指標缺乏系統(tǒng)科學的分析評價，沒有給醫(yī)院管理層提供正確的決策依據(jù)。每個科室和每項投資項目，在一定時期內(nèi)的收支狀況、社會效益、盈虧原因和發(fā)展?jié)摿Φ龋紤?yīng)該是醫(yī)院成本核算和效益分析部門進行核算分析考慮的因素。另一方面，我國當前還沒有一套規(guī)范、權(quán)威的會計成本核算軟件，醫(yī)院的信息系統(tǒng)建設(shè)方面也存在著一定的問題，計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還不能適應(yīng)醫(yī)院成本核算和效益分析的需要。
三、完善醫(yī)院會計成本核算和效益分析的對策建議
針對醫(yī)院在會計成本核算和效益分析中存在的問題，建議從以下幾個方面加以改進，實行全成本核算方法：
第7篇：科研獎金分配方案范文
關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院 績效工資 績效管理
中圖分類號:C931.2 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2009)11-050-02
根據(jù)近期國務(wù)院常務(wù)會議精神,從2009年10月1日起,在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資,作為事業(yè)單位績效工資改革的第二階段,從2010年1月1日開始,公立醫(yī)院也將實施績效工資。作為公立醫(yī)院,在實施績效工資制度中應(yīng)注意什么問題,績效工資與績效管理如何進行有機的結(jié)合,是每一個醫(yī)院管理者面臨的亟待解決的問題。本文就此提出一些看法,供同行商榷。
一、績效工資的涵義
績效工資源于2006年國務(wù)院關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出,事業(yè)單位實施崗位績效工資制度,崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準;績效工資則主要體現(xiàn)工作人員的成績和貢獻,是收入分配中“活”的部分,即拉開收入分配差距的工資。
公立醫(yī)院作為事業(yè)單位,其績效工資與企業(yè)單位應(yīng)有所區(qū)別。公立醫(yī)院實施績效工資的重要導向是激勵醫(yī)務(wù)工作者努力做好本職工作,為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。為保障公立醫(yī)院的公益性,抑制趨利性,使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實惠,公立醫(yī)院的績效工資要盡可能地不和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤。這就需要公立醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點,實行分類考核,建立起完善的績效管理制度,才能體現(xiàn)“績效”之意與“按勞分配”的原則,才能有效實施績效工資制度,才能有利于醫(yī)院管理者實現(xiàn)上級部門的管理目標和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
二、現(xiàn)階段公立醫(yī)院收入分配狀況
據(jù)了解,現(xiàn)階段公立醫(yī)院一般實行級別工資,分為基本工資、獎金兩部分,副高以上職務(wù)人員還有掛號費提成。其中,基本工資是按照2006年事業(yè)單位收入分配制度改革方案,根據(jù)工作人員職務(wù)與級別的不同,執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準。而獎金作為內(nèi)部分配的薪酬,各個公立醫(yī)院均有不同的考核與分配方案。盡管在公立醫(yī)院改革中提倡拉大不同級別與崗位的薪酬差別,然而目前各醫(yī)院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”,雖然每個科室的獎金不一樣,但同一個科室的醫(yī)護人員,多是按人頭平均分配,獎金分配對關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和成績突出的工作人員雖有不同程度的傾斜,但傾斜程度還遠遠不夠。另外,大多數(shù)醫(yī)院由于政府投入不足,資金短缺,其獎金分配的導向仍傾向于經(jīng)濟效益,與工作人員的醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤。由于缺乏科學的激勵機制和滿意的分配制度,導致公立醫(yī)院出現(xiàn)人才流失、工作積極性降低、服務(wù)效率低下、資源利用效率低,以及對低收入患者的漠視、患者滿意度下降等一系列問題,也是造成患者看病難、看病貴的一個重要原因。為此,新醫(yī)改方案已明確提出公立醫(yī)院要實現(xiàn)其公益性職能,解決醫(yī)療衛(wèi)生費用增長過快及群眾看病難、看病貴等突出問題。因此,實施科學的績效管理與績效工資制度,就成了每一個醫(yī)院管理者迫切需要解決的問題。
三、公立醫(yī)院績效管理與績效工資
績效管理是通過對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的建立、目標分解、績效評估,并將績效結(jié)果用于日常管理活動中,以激勵醫(yī)院員工持續(xù)提高工作績效并最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的活動。績效管理是一個完整的系統(tǒng),這個系統(tǒng)循環(huán)的周期主要包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋四個階段。績效管理是醫(yī)院人力資源管理的重要內(nèi)容,它是將醫(yī)院發(fā)展與個人發(fā)展協(xié)調(diào)起來的重要工具,也是醫(yī)院實施績效工資制度的基礎(chǔ),由于其具有導向、評估、溝通、協(xié)調(diào)和激勵功能,已被國內(nèi)部分公立醫(yī)院推廣應(yīng)用。
1.績效管理的主要方法。目前,公立醫(yī)院實施績效管理的主要方法有:平衡記分卡法(BSC)、關(guān)鍵績效指標法(KPI)、目標管理法、系統(tǒng)綜合集成法等等,以平衡記分卡法和關(guān)鍵績效指標法最具代表性。
平衡記分卡法(BSC):是由哈佛大學商學院著名教授羅伯特?卡普蘭創(chuàng)立的。BSC強調(diào)了績效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略之間的關(guān)系,同時提出了一套具體的指標框架體系。其框架體系包括四個部分:財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、革新與學習。其中財務(wù)指標是一個結(jié)果指標,也稱作滯后性指標,其它三個指標是推動財務(wù)結(jié)果的前置指標,也稱驅(qū)動指標。這種評價體系體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理的平衡、財務(wù)與非財務(wù)績效指標的平衡、醫(yī)院內(nèi)部職工與患者的平衡以及前置與滯后績效指標的平衡。運用BSC對醫(yī)院進行績效管理,就是將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標具體量化為可以操作的績效評價與考核指標:(1)財務(wù)指標的作用是刺激收入增長。要實現(xiàn)收入增長必須關(guān)注提高經(jīng)濟效益、減輕病人負擔等各項績效指標。具體做法是增加人均收入、降低人均成本、降低藥品比例、降低出院病人費用等。(2)客戶指標的作用是提高病人忠誠度。這是驅(qū)動財務(wù)指標中收入增長的重要因素。病人忠誠度提高了,財務(wù)收入也隨之提高。要提高病人的忠誠度,就必須關(guān)注病人的信任度及零缺陷的醫(yī)療服務(wù)績效指標。具體做法是提高病人滿意度和費用知情率,保證優(yōu)質(zhì)低耗的醫(yī)療效果,減少病人投訴。(3)內(nèi)部運營指標的作用是優(yōu)化就醫(yī)流程及提高醫(yī)療質(zhì)量。這是對客戶指標中提高病人忠誠度的驅(qū)動,優(yōu)化就醫(yī)流程,提高醫(yī)療質(zhì)量,病人口碑效應(yīng)就好。這就要求關(guān)注醫(yī)師的任職資格,提高人均門診量及人均手術(shù)量,提高床位使用率,縮短病人平均住院日,提高甲級病歷率及做好病人隨訪等。(4)革新與學習指標的作用是開發(fā)核心競爭力。這是對內(nèi)部運營指標中優(yōu)化流程、提高醫(yī)療質(zhì)量的驅(qū)動。要實現(xiàn)開發(fā)核心競爭力的目的,就必須關(guān)注醫(yī)務(wù)人員個人論文與科研,以及新項目、新技術(shù)應(yīng)用等績效指標。
關(guān)鍵績效指標法(KPI):KPI提出醫(yī)院績效指標的設(shè)置必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標緊密掛鉤,其“關(guān)鍵”兩字的含義是指在某一階段一個醫(yī)院戰(zhàn)略上要解決的主要問題。關(guān)鍵績效指標法的注意力主要集中在績效指標與醫(yī)院戰(zhàn)略的掛鉤上面。它的不足之處是:第一,雖然正確強調(diào)了醫(yī)院戰(zhàn)略目標的成功實施必須有一套關(guān)鍵績效指標來保證,但沒有進一步將戰(zhàn)略目標分解到醫(yī)院的基層管理及具體操作人員。第二,沒有提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系,從理論角度看尚不夠全面、系統(tǒng)。所以,現(xiàn)階段只有少數(shù)公立醫(yī)院采用關(guān)鍵績效指標法進行績效管理,而多數(shù)公立醫(yī)院選用的是平衡記分卡法。
2.實施績效管理與績效工資的原則。公立醫(yī)院在實施績效管理及績效工資制度時,其績效管理辦法不論是采用平衡記分卡法,還是采用關(guān)鍵績效指標法,或是將以上兩種辦法相結(jié)合實施,都需要構(gòu)建科學合理的績效考核指標體系。在建立績效考核指標體系時要遵循以下原則:第一是公益性原則,在突出醫(yī)院社會效益導向的同時兼顧經(jīng)濟效益,這是建立公立醫(yī)院績效考核指標體系的根本原則;第二是代表性原則,公立醫(yī)院經(jīng)營績效的指標有很多,但建立一套績效考核指標體系不可能將所有指標統(tǒng)統(tǒng)列入,而應(yīng)選擇一些能夠綜合說明醫(yī)院運營狀況的、具有代表性的指標;第三是可操作性原則,建立績效考核指標體系的目的是為了應(yīng)用,故所選擇的指標應(yīng)具有可操作性和可檢驗性;第四是科學性原則,績效考核結(jié)果要求客觀公正、科學合理,所選指標要符合客觀規(guī)律,利用現(xiàn)代科技手段能準確評價各級各類人員的行為表現(xiàn);第五是動態(tài)性原則,績效考核指標體系的建立應(yīng)對醫(yī)院綜合績效具有動態(tài)指導作用,指標體系的建立要留有空間,根據(jù)醫(yī)院各個階段不同的中心任務(wù)不斷調(diào)整。
3.實施績效管理與績效工資制度應(yīng)注意的問題。公立醫(yī)院實施績效管理要與績效工資制度進行有機結(jié)合,才能充分調(diào)動職工的積極性與參與意識,所以公立醫(yī)院實施績效管理及績效工資制度時要注意以下問題:第一是要在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上,合理設(shè)置績效目標,要讓各臨床、醫(yī)技科室通過努力,能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院制定的目標;第二是在操作過程中要注重工作的質(zhì)和量,績效指標不能簡單與醫(yī)療收費掛鉤,防止“大處方”、“過度檢查”、“過度治療”的發(fā)生,要注重醫(yī)院的社會效益,以病人為中心;第三是在實施過程中要充分考慮醫(yī)院的實際情況,盡量避免“權(quán)利意識”和“服從意識”等對績效管理與績效工資制度的影響;第四是注意對學科帶頭人、關(guān)鍵崗位進行適當?shù)恼邇A斜,以充分調(diào)動其工作積極性,帶動科室與醫(yī)院的快速發(fā)展;第五是注意醫(yī)院內(nèi)部的團隊協(xié)作性,績效管理及績效工資的實施要站在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的高度,要求每個部門、個體之間既要相互制約又要相互協(xié)作,不管哪個部門、個體之間如何產(chǎn)生矛盾、沖突,都要維護醫(yī)院內(nèi)部團隊的協(xié)作精神,維護醫(yī)院的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn),防止醫(yī)院內(nèi)部互相責難、推諉等現(xiàn)象的發(fā)生。只有這樣,才能保證醫(yī)院績效管理與績效工資制度的順利實施。
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第8篇：科研獎金分配方案范文
關(guān)鍵詞：薪酬；薪酬管理；全面薪酬制度；崗位績效薪酬制度
醫(yī)院的薪酬體系要得到全面實施和有序運作，關(guān)鍵是整個薪酬制度的設(shè)計必須科學合理。所以，在醫(yī)院人力資源管理中，必須運用一整套的系統(tǒng)工具，按照一定的程序?qū)︶t(yī)院的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、管理模式等方面進行科學分析評價，設(shè)計出符合醫(yī)院運營特點和規(guī)律的薪酬制度并不斷優(yōu)化。文章從崗位績效薪酬、年薪制、項目課題工資、協(xié)議工資、關(guān)鍵崗位工資、工作激勵、福利措施、精神激勵、晉升機會等方面入手，構(gòu)建了全面薪酬制度的薪酬管理新體系。
一、薪酬概述
（一）薪酬定義
醫(yī)院薪酬有狹義和廣義之分。狹義的醫(yī)院薪酬指個人獲得的以工資、獎金及實物支付的勞動回報；廣義的醫(yī)院薪酬是指員工因完成工作而得到的所有獎勵，是由經(jīng)濟獎勵與非經(jīng)濟獎勵兩部分組成的勞動回報，不僅包括直接的貨幣形式和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式，還包括較舒適的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部良好的人際關(guān)系以及較多的參與決策、工作的挑戰(zhàn)性與成就感和較好的發(fā)展機會等難以用貨幣來衡量的薪酬形式。
醫(yī)院薪酬管理是指醫(yī)院管理者對本院工作人員報酬的支付水準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。醫(yī)院薪酬管理是醫(yī)院激勵的重要手段，在吸引和留住人才、提升員工士氣、提高醫(yī)院的競爭力等方面都有著重大作用。醫(yī)院薪酬管理就像一根指揮棒，引導員工做出與醫(yī)院目標一致的行為，從而提高醫(yī)院的績效。
（二）醫(yī)院薪酬管理的發(fā)展階段
依據(jù)醫(yī)院薪酬構(gòu)成的變化和醫(yī)院管理的發(fā)展歷程，我們大致可將醫(yī)院薪酬管理的產(chǎn)生和發(fā)展過程歸納為以下幾個階段（見圖1）：
二、現(xiàn)行公立醫(yī)院薪酬體系
傳統(tǒng)的薪酬觀將薪酬認同為勞動力的價格，也是醫(yī)院的一種勞動力成本，是一種生產(chǎn)費用。現(xiàn)代的薪酬觀則認為薪酬是員工績效的回報，也是醫(yī)院的一種人力資本，是一種促進醫(yī)院和員工共同發(fā)展的橋梁。
在我國現(xiàn)階段，大多數(shù)醫(yī)院中薪酬的構(gòu)成可分為以下部分：基本薪酬、津貼補貼、獎金、社會保障基金、職工福利。
目前醫(yī)院薪酬管理在一定程度上仍顯現(xiàn)出很大的隨意性和管理者的個人意志，還有不根據(jù)醫(yī)院實際情況的套用以及對管理科學的缺乏。醫(yī)院的薪酬由最初的工資發(fā)展為現(xiàn)代的薪酬，它的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。新的崗位績效工資制雖然受到了普遍支持，但是在實際操作過程中，也出現(xiàn)了一些不可忽視的問題，表現(xiàn)在：薪酬管理與績效管理不同步發(fā)展；沒有處理好公平問題；薪酬構(gòu)成設(shè)計不合理；缺乏配套的非經(jīng)濟激勵措施。
三、新型醫(yī)院薪酬管理體系的構(gòu)建
面對競爭激烈的醫(yī)療市場，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念將不足以滿足需求，如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設(shè)計的焦點。薪酬不應(yīng)該僅僅是醫(yī)院為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設(shè)計上以崗位績效與個人技能等激勵性要素為基礎(chǔ)，建立工資總額隨醫(yī)院效益上下浮動、個人工資隨個人業(yè)績上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略，從而促進醫(yī)院管理體制的變革。
四、新型醫(yī)院薪酬制度的選擇
（一）經(jīng)濟性薪酬
1.崗位績效薪酬
崗位績效薪酬制度是以醫(yī)院員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和所承擔風險程度確定崗級，以醫(yī)院運行情況確定工資總量，以員工勞動成果（業(yè)績）為依據(jù)支付勞動報酬，將人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。
通過工作分析、崗位評估、薪酬內(nèi)容設(shè)計，我們可以完成對醫(yī)院員工崗位的劃分，并根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級。
（1）崗位工資。體現(xiàn)崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環(huán)境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分，它突出了崗位勞動和技術(shù)要素在工資分配中的地位，強調(diào)了易崗易薪。
在崗位分類上，將醫(yī)院崗位劃分為針對醫(yī)療業(yè)務(wù)人員的技術(shù)崗位、針對管理人員的管理崗位以及針對后勤、職能部門普通員工的普通作業(yè)崗位，各類崗位上再按生產(chǎn)要素分為若干級次。
（2）績效工資。績效工資是彈性工資，它是建立在經(jīng)濟效益和綜合目標考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責任、風險、技術(shù)含量等要素進行分配的。績效工資是調(diào)動職工積極性，提高工作效率，打破大鍋飯、鐵飯碗的有效手段。
目前，大多數(shù)國內(nèi)醫(yī)院的績效考核系統(tǒng)偏向于財務(wù)方面，這與醫(yī)院所處的環(huán)境有很大關(guān)系。隨著改革的不斷深化，醫(yī)院過去的考核體系越來越不適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展。單純的從財務(wù)方面來考核員工的工作績效，往往是以犧牲患者的滿意度為代價，而醫(yī)院的發(fā)展是萬萬離不開患者的。醫(yī)院應(yīng)該建立怎樣的考核體系，是醫(yī)院管理者非常關(guān)心的問題。重視薪酬與團隊的關(guān)系，以團隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。
2.年薪制
年薪制是指以年度為期間確定經(jīng)營者的基本報酬，并根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放風險收入的一種工資分配制度，其主要是針對高層管理者和核心員工。
3.其他經(jīng)濟性薪酬
（1）項目課題工資。衛(wèi)生科研單位可以實行按項目分配，根據(jù)在項目中承擔的責任、工作量、工作業(yè)績確定分配標準；對科技創(chuàng)新成果收益，可提取一定比例，用于獎勵項目完成人員。
（2）關(guān)鍵崗位工資。對單位工作和發(fā)展起重要作用，責任大、要求高的關(guān)鍵崗位，在明確崗位職責，實行競爭上崗、擇優(yōu)聘用的基礎(chǔ)上，應(yīng)給予確定較高的崗位工作標準。
（3）協(xié)議工資。對于引進的對本單位發(fā)展有重要作用的重點學科帶頭人和拔尖人才，可根據(jù)工作需要，實行協(xié)議工資制。
（4）崗位或人才津貼制。單位可根據(jù)事業(yè)發(fā)展和工作需要，對重要崗位和優(yōu)秀人才或某項重要工作自主、靈活和機動地設(shè)置津貼制度。
（二）非經(jīng)濟性薪酬
1.工作激勵
管理專家彼得?德魯克認為，要想真正激勵員工，調(diào)動員工的積極性，重要的是讓員工發(fā)現(xiàn)自己從事工作的樂趣和價值，能從工作的完成中得到滿足。知識型人才都有強烈的成就動機，希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽、地位比物質(zhì)利益有著更強烈的追求，工作對知識型人才不僅是普通的生存需求，更是其施展才華、展現(xiàn)自我、實現(xiàn)人生追求的舞臺。因此，醫(yī)院應(yīng)當為醫(yī)務(wù)人員創(chuàng)造機會和條件保障其能夠施展才華。
2.良好的福利措施
醫(yī)療工作是高風險、高投入的行業(yè)，不僅有復雜的腦力思維，通常還伴隨大量的體力勞動，醫(yī)務(wù)人員每天的大工作量使其身心俱疲。醫(yī)院應(yīng)當為他們提供良好的福利環(huán)境，免除他們的后顧之憂，讓其全身心地投入工作。
3.精神激勵
大力尊重、鼓勵、表彰醫(yī)務(wù)人員。精神激勵在醫(yī)院管理中起著廣泛而又持久的導向作用，是“人性化”管理的重要體現(xiàn)之一，可以有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，有利于醫(yī)院發(fā)展目標和個人目標的統(tǒng)一，協(xié)調(diào)利益分配中的矛盾等。
4.建立有效的職務(wù)提升制
對于工資已達到該類崗位最高檔的員工和在工作中表現(xiàn)出眾的員工，晉升職務(wù)是其提升工資的唯一通道，可依據(jù)其具備的實際能力和取得的業(yè)績實行職務(wù)提升晉升，是維持和促進其工作熱情的有效手段，可以不斷提高個人能力和工作績效。
五、結(jié)束語
綜上所述，不難看出由于經(jīng)濟和科技的高度發(fā)展，員工的生活方式已有了很大的變化，同時由于員工的報酬逐漸增加，生活方式除了物質(zhì)需求外，現(xiàn)在的員工更注重精神層面的生活。員工表現(xiàn)在希望被尊重，有較強的成就欲，希望社會地位提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需要，求得工作生活品質(zhì)的提高。隨著社會進步，人類需求層次的提高，對人們勞動價值的認定已不能再局限于現(xiàn)實的物質(zhì)，即我們現(xiàn)在所稱的薪酬，更應(yīng)重點考慮原先被忽視的精神激勵。心理學家郝茨伯格的雙因素激勵理論中將薪金水平列為需求的保健因素之一，改善保健因素會使人們消除不滿情緒，維持工作效率；而工作成就、工作的被承認和贊賞、個人發(fā)展前途、成長晉升等規(guī)則是更重要的激勵因素。醫(yī)療機構(gòu)是腦力勞動者密集的行業(yè)，員工的知識層次較高，與外在的物質(zhì)報酬相比，內(nèi)在的精神激勵更能產(chǎn)生激勵作用。因此，規(guī)范而科學的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設(shè)是醫(yī)院建立有效的激勵機制的保證。作為醫(yī)院管理者，特別是人力資源管理者，必須對提高薪酬分配質(zhì)量高度重視，并經(jīng)常地修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到醫(yī)院與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現(xiàn)。
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第9篇：科研獎金分配方案范文
關(guān)鍵詞：董事會；國企
一、董事會存在對企業(yè)的意義
董事會是股東大會或企業(yè)職工股東大會這一權(quán)力機關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)，負責公司或企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的指揮與管理，對公司股東大會或企業(yè)股東大會負責并報告工作。董事會的存在對企業(yè)發(fā)展有著積極的意義，為企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率等各方面提供了有效的保證。董事會具有以下職權(quán)：決定企業(yè)的投融資方案、資產(chǎn)購置計劃、重大項目方案；合資合作、發(fā)行股票、債券或上市方案；審定企業(yè)工作計劃、審定財務(wù)預(yù)算、決算方案；審定企業(yè)、全資子公司、控股公司及參股公司增加或減少注冊資本方案；制定企業(yè)基本管理制度、章程修改；決定企業(yè)員工年度工資分配方案和獎懲標準方案；出資人或公司章程授予的其他各項職權(quán)。
二、目前國企董事會普遍存在的問題
在我國改革開放的浪潮中，國有企業(yè)扮演了經(jīng)濟發(fā)展中流砥柱的作用，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)的低效率高重復等弊端逐漸顯現(xiàn)出來，國企內(nèi)部設(shè)立董事會制度成為了國企改革的重要一筆。但是從目前情況看，國企中董事會存在的問題較多，不能有效的起到董事會應(yīng)有的作用，甚至一些國企中的董事會形同虛設(shè)，失去了最基本的工作職能。根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會有權(quán)決定經(jīng)理的聘任、解聘和報酬等事項。有些國有企業(yè)存在董事長或者總經(jīng)理兼任董事的情況，這樣就存在“自己監(jiān)管自己”的組織架構(gòu)，不能有效發(fā)揮董事會對企業(yè)的客觀評價和監(jiān)督。另外，國有企業(yè)由上級管理部門進行考核監(jiān)管，一般歸屬當?shù)貒匈Y產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，董事會成員的產(chǎn)生也有國資委進行任命，由此產(chǎn)生的問題是聘任的行政化與企業(yè)的科學管理化產(chǎn)生的矛盾，無法做到“人盡其才”。第三，董事會等管理層人員與員工利益不一致，國企董事會成員普遍任期較短，不能長期跟隨企業(yè)發(fā)展，所以更重視短期利益而忽視企業(yè)的長遠發(fā)展，制定的企業(yè)制度和重大決策不能符合企業(yè)的長期利益。國有企業(yè)與民營企業(yè)相比，其特殊性在于國有資產(chǎn)的所有權(quán)行使者并非所有者，而是人，這是國有企業(yè)董事會存在普遍問題的根源所在。在實踐中，企業(yè)經(jīng)營者往往急于彰顯自身業(yè)務(wù)能力，工作能力，有時不計企業(yè)成本，不顧企業(yè)長期利益，而只考慮眼前成績和地位，過度投資、低效率重復建設(shè)，使消耗的國有資產(chǎn)無法得到充分補償，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
三、提升董事會的地位及作用
1.設(shè)立外部獨立董事制度
許多國企的上級主管部門嘗試建立外部董事制度來解決董事會無法發(fā)揮作用的問題，這種方式對企業(yè)發(fā)展的合理有效的，但仍然需要完善該制度。企業(yè)的獨立董事一般具有專業(yè)的知識技能和豐富的管理經(jīng)驗，其監(jiān)管立場也是客觀的，能從企業(yè)項目或者決策的合理化角度出發(fā)，提出專業(yè)的意見或者建議。比如一些大學教授任職企業(yè)獨立董事，企業(yè)的屬性與大學教授的科研方向一致，那么其專業(yè)的理論水平結(jié)合企業(yè)的實際情況，便可以做出科學合理的管理決策，但是這里要注意的是避免企業(yè)為自身形象貿(mào)然聘請不符合企業(yè)專業(yè)的教授等問題。此外，獨立董事在業(yè)務(wù)開展的合理性、利潤分配、人事任免等為維護企業(yè)利益的方面可以充分發(fā)揮獨立客觀的監(jiān)督作用。企業(yè)主管部門還應(yīng)該充分考慮到任命獨立董事的級別問題、待遇問題，平衡董事與企業(yè)管理層的關(guān)系，應(yīng)達到互相敬畏、互相學習、互相督促，充分調(diào)動董事的管理積極性，提高董事自主工作能力及態(tài)度，充分助力企業(yè)的發(fā)展。
2.設(shè)立董事會專門辦公機構(gòu)
非國有國企均有董事會下屬的專門辦公機構(gòu)，董事會秘書協(xié)助領(lǐng)導層處理企業(yè)重大事項。國有企業(yè)往往由于董事會功能性不強而不設(shè)立專門機構(gòu)，這種情況更加弱化了董事會的職能，國企中更有必要設(shè)立董事會辦公室等專門機構(gòu)為董事會服務(wù)，來提高董事會參與企業(yè)日常經(jīng)營管理的比重。根據(jù)企業(yè)的自身需要，可在董事會辦公室轄下建立提名委員會、戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、審計委員會等專業(yè)機構(gòu)，豐富董事會職能，提高工作效率。
3.加強外部考核
考核機制一直是約束國企的一項重要手段，也是防止國有資產(chǎn)流失，加快企業(yè)發(fā)展的有效動能。在對企業(yè)的業(yè)務(wù)層面進行考核的同時，還應(yīng)對董事會建立一套完善的考核體系，督促董事發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)管作用。考核機制分正負兩個方面，正面激勵：將對企業(yè)業(yè)務(wù)考核指標與董事會成員的薪酬掛鉤，使董事與企業(yè)管理層人員的工作目標保持一致；負面激勵主要為建立懲罰機制，如果企業(yè)在重大決策中出現(xiàn)失誤致使國有資產(chǎn)流失的情況出現(xiàn)，要對董事會成員進行一定的懲罰，如扣除或取消績效獎金等。
四、健全董事會對國企的長遠意義
隨著市場化的推進，當今社會上國有企業(yè)的競爭力較弱的問題越來越明顯，為了保證國有企業(yè)的活力，提高社會競爭力，應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會在企業(yè)中的作用，順應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的潮流，不斷積累經(jīng)驗，向優(yōu)秀的民營企業(yè)學習其組織架構(gòu)，不斷加快國有企業(yè)董事會制度建設(shè)的步伐，并使其逐步趨于完善，更加契合現(xiàn)有經(jīng)濟發(fā)展模式的需求，最終實現(xiàn)企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，最大程度提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，保證國有企業(yè)長盛不衰。
作者:張方 張兆曦 單位:昆明理工大學
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