公司股權分紅激勵方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司股權分紅激勵方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司股權分紅激勵方案范文

其實，全員持股計劃早在上個世紀初就在美國萌芽，我國前些年國有、集體企業改制過程中，各級政府也曾一度鼓勵全員持股，甚至作為保留按勞分配公有制企業性質的一個舉措。后因伴隨股份分散帶來決策不易紛爭迭起，故轉向鼓勵經營層持大股。照此看來，奧金公司的全員持股做法本無太多新意。然而，從該方案的內容和實施辦法來看，其股權激勵工具雖屬于期股性質，但又有別于經典期股的模式。

期股是一種特殊的股份，它通常由公司將一定數量股份預留給受益人（經營者）。期股屬于股票期權的一種形式，兩者均是發端于美國的員工激勵制度創新。但由于期權在鎖定期屆滿并實現預期經營業績后，才可出售變現，且只有行權時的期權標的市價高于行權價格行權才有意義，故通常適用于股份可自由流通的上市公司，封閉式的有限公司難以實施。因此奧金公司作為完全由自然人持股，董事長丁明權絕對控股的民營企業（前身是港資企業），采用了期股性質的激勵措施。但該方案又與經典的期股有所不同。

第一，授受對象不同。經典的期股方案一般僅授受給公司高級管理人員和技術骨干，最多擴及部門經理一級。奧金公司方案惠及全體員工，包括勤雜工，是一種“普惠制”，表明該公司對于企業內部所有員工，不分身份貴賤職務高低的普遍尊重。作為全國首例獨具特色的全員持股方案，因社會關注而提升的企業知名度、美譽度的收益，更是巨大。

第二，固定分紅比率。與流行的期股方案在鎖定期內按照企業業績尤其是利潤水平掛鉤分紅不同，奧金的激勵方案比照優先股股息的確定辦法事先規定分紅比率。從表面上看，似乎激勵的成分、功效不大，其實不然。原因在于分紅的基數是以各個崗位不同員工年度工資總額的一定比例確定的，已經大體反映了各人在企業中的相對位置、重要程度、貢獻大小。在企業效益增長有所保證的前提下，該方案充分體現了企業的誠意，更能贏得人心。加上簡單明了，操作方便，不生枝節，能夠節省實施成本。當然，對于未來預期不確定性大的企業，似應另行考慮。

第三，提前確認股權。經了解，奧金公司兌現了第一期紅利（優先股股息），而且一反經典期股方案的通行做法，很快向每個員工發放了股權證書，編制了公司股東名冊。但是，公司章程未作修改，沒有辦理工商變更登記，實際上也沒有立即修改章程和辦理股權變更工商登記手續的合法依據及現實可能。因為自期股授受至鎖定期屆滿期間，公司和期股授受對象之間只能形成契約關系，公司根據期股方案向特定對象授受期股后，僅有依約支付紅利或者股息的義務，無需確認其股東身份。這樣的后果是期股授受對象僅受合同法保護，不享有公司法上的權利。而公司發放股權證、制作股東名冊后，期股授受對象就擁有依據公司法第33條所規定的對抗公司的權利。這有利于增強全體員工對于公司的認同感。

第2篇：公司股權分紅激勵方案范文

令眾人追捧的股權激勵，到底有哪些魔力呢？

員工成為經營者

1952年，美國菲澤爾公司為避免公司高管的薪酬被高額所得稅率征收，設計并推出了世界上第一個股票期權計劃，從而拉開了推行股權激勵的序幕。1956年，美國潘尼蘇拉報紙公司第一次推出員工持股計劃。至此，股權激勵成形。作為一種使企業員工獲得企業產權的經濟權利，股權激勵能夠使他們以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司長期發展提供服務。

“法律上并沒有對股權激勵的成文注解，僅在《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》（簡稱‘試行《辦法》’）提到了這個概念”，盈科律師事務所合伙人胡浩律師在接受《經濟》記者采訪時這樣說。

上述試行《辦法》于2006年1月1日頒布，其中第二條規定，“本辦法所稱股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵”。

其實從法律規范的出臺上也可以看出，國內最先接觸股權激勵的是上市公司。胡浩指出，這一制度因為能對公司管理產生多重積極影響而備受國內上市公司青睞。“它不僅有利于企業穩定優秀的管理人才和技術人才，還能增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性，同時還是企業吸引優秀人才的有力手段。”這一觀點有現實數據支撐。華遠地產股份有限公司在實施股權激勵前后，員工平均流失率由15.7%降至10%左右，股權激勵在一定程度上為公司挽留了更多人才。

此外，股權激勵還能使員工與老板形成利益共同體。胡浩告訴《經濟》記者，萬科公司是該效果的受益者。數據顯示，萬科公司于2011年實施股權激勵計劃，當年銷售收入增長41.54%，凈利潤增長率超過32.1%，而年凈資產收益率更是達到了創紀錄的18.17%。“當年即為股東創造了96.25億元的凈利潤，達到了股東利益最大化的目標。”

當然，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當獎勵，還有部分獎勵是在卸任后延期實現的。這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收入，進而弱化身為經營者的短期行為，更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭力。“而此處的經營者，包括企業內部各層級的管理人員甚至普通員工，也就是說這種作用對全部任職者都是有效的”，胡浩這樣說。

轉向非上市公司

盡管成功案例多來自上市公司，但是股權激勵也并非其專利。隨著股權激勵制度在上市公司中的盛行，非上市公司也開始轉向這一制度。胡浩告訴記者，聯想在上市前就非常重視股權激勵制度。該公司于1993年第一次實施股權激勵方案，當時采取分紅權模式，將方案股權中的35%分配給創業元老和骨干核心，20%提供給創業期的180個員工，45%預留給后來加入的成員。

“分紅權也稱虛擬股權，是以公司的增量，比如年收入或者利潤為標的進行的，因為非上市公司不存在公開市場股價的問題，所以稱為虛擬”，北京嘉和知遠咨詢有限公司合伙人李生在接受《經濟》記者采訪時這樣解釋。

根據多年從業經驗，李生告訴《經濟》記者，非上市公司因為少了條條框框的約束，在實施股權激勵的時候手段更靈活、方式更多樣。他說：“上市公司實施股權激勵還有試行《辦法》的約束，但是非上市公司不存在任何專門的法律規范，不多的規范散見于稅法、公司法的規定中，為實踐操作預留了更多自由空間。”

即便如此，鑒于非上市公司與上市公司的不同，李生告訴記者，非上市公司還需要注意以下問題：因為無法通過資本市場分攤股權激勵所需的成本，企業多數時候需要獨自承擔，而分紅來源也往往受限于企業收入；資本市場不能為企業股份定價，經營者手中的股權也無法通過公開市場衡量，因此需要制定一套綜合指標體系去衡量經營者的業績。

“非上市公司確定股權激勵的價格往往是按照凈資產計算的，而私營企業和國有企業又會因為涉及國有資產流失的問題有所不同。”按照他的分析，私營企業在制定股權激勵方案的時候，往往是老板帶著創業級元老員工共同約定實現，“基于彼此的信賴和依靠達成協議”。而國有企業在實施該計劃時，為避免國有資產流失，不會以股權的實際交割為主，“除非是上市之后才會這樣做”。

李生指出，自去年以來，非上市公司實施股權激勵制度的案例就很多了，其中這部分公司主要分為兩類，一類是傳統企業，另一類是為上市做準備或者在新三板掛牌的企業。而今年以來新三板的火爆也讓該市場掛牌企業成為股權激勵的火爆點。

對中小企業最有含金量

“股權激勵制度這些年一直活躍在市場，但通常情況下，沒有任何掛牌或上市預期的企業實施這一制度，的確沒有擬掛牌或者擬上市企業做起來更有吸引力”，李生這樣說。

他強調，股權激勵重在激勵，不管非上市公司在實施股權激勵的時候多么靈活，如果沒有走向資本市場的預期，那么員工手中的股份變現就比較困難，或者只能依靠分紅實現。與之相比，員工更希望所在公司能夠上市或掛牌，因為資本市場能夠讓他手中的股份瞬間升值。“尤其是高科技企業，從國內資本市場看，公司一旦上市或掛牌，市值翻幾倍甚至十幾倍都是正常的”。顯然，這樣的股份握在手中才更有含金量，才更能達到股權激勵的目標。

這一觀點能夠從剛剛享受到股權激勵的樂視員工那里得到證實。在該公司首批股權激勵授予儀式上，一位接受股權的員工表示，來樂視短短兩年，親眼見證了樂視的發展，能夠成為首批被授予股權激勵的員工，感到非常榮幸，“以樂視的發展速度，我很難想像等樂視控股整體上市后，我手中股票的價值會達到多高。”

然而，這似乎又有些矛盾，畢竟眾所周知的華為技術有限公司（簡稱“華為”）是業內實施股權激勵制度的典范，而華為不僅至今未上市，也一直公開對外表示“不會上市”。

第3篇：公司股權分紅激勵方案范文

不上市的華為，憑借員工持股所迸發出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創業元老因股權分配問題而狀告“老東家”，則引發了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權風波”。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執的熱點話題。

那么，對于非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規避哪些誤區呢?

解題：財散人聚，財聚人散

在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。

年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。百度上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。

成功推行股權激勵，其關鍵之處在于能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。歸結起來，股權激勵對于企業而言，有以下幾方面的深遠意義：

其一，有利于端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰斗力。從雇員到股東，從人到合伙人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。過去是為老板打工，現在自己成了企業的“小老板”。工作心態的改變定然會促使“小老板”更加關心企業的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業利益的不良行為。

其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。據調查，“缺乏安全感”是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。

其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象征，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。

其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點“貴得用不起”。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。

概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

操作：散財有“道”亦有“術”

對于大股東而言，股權激勵是一種“散財”行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的“道”與“術”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵

S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。

談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權后，員工不努力工作怎么辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎么辦?

解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進

盡職調查后，筆者所在團隊發現，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：

第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼于未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。

根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。

第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。

激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

對于處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對于處在成熟期的企業來說，其業務模式趨于固化，員工的能力發揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統一、規范、有序”成為企業的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。

值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵層面確定激勵方式。

激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意愿等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。

對于不愿出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。

第四步，按企業戰略確定股價增長機制。

股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。

確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述標準，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率并非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。

若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。

一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。

根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。

為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：

其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業后還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。

其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。

第4篇：公司股權分紅激勵方案范文

自然人持股

自然人作為發起人沒有任何法律障礙,但主要問題在于自然人作為發起人的人數不宜太多,無法在范圍較大的層面建立激勵機制。

期股

期股激勵是指企業經營者在一定期限內,經股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現的激勵方式。

期股激勵的對象主要是董事長、總經理、財務負責人等高級管理人員。企業經營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規定,對企業經營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份。企業經營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內,經營者以約定價格購買的股份；經營者崗位股份 即干股 ；經營者獲取特別獎勵的股份。

企業經營者在該企業任期屆滿,其業績指標經考核認定達到雙方契約規定的水平,若不再續聘,可按契約規定,將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現,也可保留適當比例的股份在企業,按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經營者擁有的期股則可按當時的股票市場價格變現。

期權（認股權）

股票期權制度,是指企業經營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利,且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益,但期權本身不可轉讓。

股票期權是一種最符合國際慣例的方式,目前中國有關部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關規定。從實踐來看,認股權方式可設定以下兩種：

方案一：公司增發新股時,預留部分額度用于認股權計劃,并由第三方“持有人”出資認購此部分股票,持有人在經營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經營者或向經營者支付買賣股票的差價。

這種方案的難點在于“第三者”的選擇,包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變為經營者的股票,非交易過戶有障礙。

方案二是最為規范的形式,我們傾向于此種。具體方案為：公司在發行新股時預留一部分額度,作為未來經營者行權時的股票來源。公司在新股發行后的股本并不包括這部分額度,在經營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。

第5篇：公司股權分紅激勵方案范文

關鍵詞：晉商身股制；問題；股權激勵

股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。

經理人和股東在這個委托的關系中，股東委托經理人經營管理資產。但事實上，在委托關系中，由于信息不對稱，股東和經理人之間的契約并不完全，需要依賴經理人的“道德自律”。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。為了使經理人關心股東利益，需要使經理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

一直以來，產生于20世紀50年代的股權激勵制度，被認為擴大了資本所有權的思想，強調了人力資本價值，而且股權激勵可以使企業的經營者尤其是治理層成為企業的股東，賦予其剩余索取權，較好地解決了現代公司制度中管理層與所有者之間的矛盾，然而，早在19世紀20年代的中國，當時中國最大的商幫一晉商，晉商的票號經營中就創造出了不遜于現代股權激勵制度的“東方股權激勵制度”——身股制。這一制度對我們現在公司的激勵制度也有很大的啟發作用。

晉商的身股，又稱“頂身股”，俗稱“頂生意”。與銀股相對。員工即掌柜和伙友不出分文，以人身頂股，卻享有和東家銀股同樣的分紅權利。身股并不是普通意義上的股份，僅僅是一種分紅權。換言之，身股與銀股都參與分紅，但人在身股在，人離開票號，身股自動取消。各個票號身股參與分紅方式不同。有的票號是一股銀股與一股身股同權參與分紅，有的票號是首先按比例分開銀股與身股，然后再分紅。票號通常一個賬期分一次紅，并由東家在分紅時根據員工職務變動和業績決定身股的調整。工作較好的酌加頂身股，日常表現較差者，不但不增加身股，還要降職處分。正常情況下，多數人身股增加，個別犯錯誤或業績差的也有降低身股者。倘若商號虧損，頂身股者不負虧損的責任。顯然，身股是一種有權利分紅而不承擔風險的股份，即只有權利，沒有風險，屬于一種利潤分成的激勵機制。山西票號根據經營者能力和經營業績形成了層次分明、體系完整的等級身股制度。大掌柜的身股一般可頂一股（約十厘），二掌柜、三掌柜，可頂七八厘不等，一般伙計也可頂一二厘或三四厘，且每逢賬期（一般三四年為一個賬期）可增加一二厘。從一厘至十厘是十個等級，從一厘半至九厘半是九個等級，兩者合計共十九個等級。在山西票號中，對于無論是否頂上身股的伙計，這種等級分明的激勵機制都極具誘惑力，以至于在各票號中都流行著這樣的一句話：“薪金百兩是外人，身股一厘自己人”。同時，為防止大掌柜的短期行為，山西票號還規定大掌柜退休后仍可享受若干年的紅利，但如果大掌柜舉薦的接班人不稱職，則大掌柜的身股紅利要相應減少。此外，總號在每年決算后，依據純利潤的多少分給各分號掌柜一定金額的損失賠償準備基金，稱為“花紅”，此項花紅要積存在號中，并支付一定的利息，等到分號掌柜出號時才給付，這樣不僅可增強其風險意識，而且一旦出現事故，分號掌柜也有一定的資金可用以填補損失賠償之需。在身股激勵機制下，山西票號自大掌柜至伙計莫不殫精竭力，視票號興衰為己任。

所以說身股的股權激勵作用也是相當明顯和有效的，它作為一種非實際的股份也就是說是一種虛擬股份，掌柜和伙友只管經營，賠了算東家的，賺了卻同等分紅，因而它的激勵作用不遜于現代的股權激勵制度。主要表現在以下幾個方面：

首先，重視人力資本的存在及作用，晉商身股制中的“以人身頂股”，足以說明，晉商已經把人力資源視為企業資本的一部分，它是一種可以增值的資本，身股持有者的知識、技能和經驗已經成為與銀股一樣具有增值能力的資本，并在經濟活動中起著重要作用。身股和東家的銀股同樣參與分紅，說明在晉商的經營過程中承認人力資本可以分享企業的剩余索取權。

其次，在充分激勵的同時也降低了成本，掌柜和伙友不出分文就可以以自己的人身頂股，只要努力使得企業的利潤增加，自己的收入就會增加，這一制度明顯具有極大的激勵作用和誘惑力，足以激發身股持有者積極工作，他們會將為自己干和為企業干融為一體，極大的釋放了自己的能量，也調動了他們的主動性和創造性，并最終形成了東家，掌柜和伙計共贏的理想局面。另一方面，在激勵經營者冒險經營以獲取更多企業利潤的同時，實際上也約束著經營者的過度冒險行為，因為一旦冒險經營失敗，雖然身股持有者并沒有有直接的損失，但卻損失了自己長時間奮斗才獲得的身股權利以及今后通過身股長期獲得收益的機會，并且身股沒有分紅本身就是一種損失，相當于是一個隱形成本，同時經營者還會面臨降低身股厘數的風險。

第三，身股制在事前會嚴格考察受股人選，避免了逆向選擇的風險，在晉商的票號中，身股不是用錢換來的，但是它的獲得也很不容易。一個人從進入票號到最后獲得身股要經歷一個相當長的考察期，在此期間，不得違反號規，否則就沒有資格獲得身股。經過嚴格的考察，表現良好的伙友才能得到身股，掌柜的身股厘數是東家根據其能力和業績而定，而普通伙友的身股則是掌柜視其個人能力大小而確定，長期的考察無疑使得晉商的票號的逆向選擇發生的幾率變低，而且也沒必要建立獨立的監理機構來監督經營者的行為，降低了監督成本。

身股制自身的作用給了我們現代企業激勵制度很多的啟示，有必要根據身股制的原理，對我們企業現行的股權激勵制度作進一步的完善。因為雖然我國公司已經引入股權激勵有一段時間，但在實施過程中卻出現了一些問題，尤其是最近幾年，一些上市公司由于股權激勵方面的問題導致公司經營出現問題的案例頻頻出現：2008年1月31日，作為中國乳制品龍頭的伊利股份公司了其上市以來第一份預虧公告，確是因為實施股權激勵計劃而招致企業虧損，由此引發了人們對股權激勵的反思和思考。最終，發現我國現行的股權激勵制度確實存在著一些不足的地方，主要表現在以下幾個方面：

（一）上市公司對股權激勵認識不足

股東和經營者對股權激勵認識不足主要表現在兩個方面：一是把股權激勵當做是對高管人員的變相獎勵，沒有正確認識股權激勵與員工福利的本質區別，這種觀念使得公司在設定高管績效目標時過于隨意，容易忽視行權環境的重要性，并且缺失嚴格的考核體系；二是股權激勵有效期較短，僅局限與近幾年的發展，這就導致了管理層更關注眼前股價的變動，容易產生短期行為，從而不利于為公司長期的發展。

（二）股東大會職能弱化，內部監督機制不健全

我國特殊的政治經濟環境，導致了我國上市公司普遍呈現股東大會職能弱化的局面。上市公司決策權集中在董事會或者經營管理者手中，內部監督機制不健全，實施股權激勵變成了“自己激勵自己”。實施股權激勵計劃會引發管理層在實施激勵計劃前刻意降低公司的收益率、壓低股價，而在實施股權激勵后，釋放隱性收益、驅使股價回升，認為加大股價波動，以獲取超額收益。

（三）資本市場不健全

股權激勵的激勵過程可以概括為：努力程度決定業績，業績決定股價，股價決定管理層報酬。然而，我國目前不完善的資本市場運作機制使得“業績決定股價”這一環節的實現有些困難，在當前我國這個特殊的政治經濟背景下，資本市場上股票價格的漲跌會受到國家政策，經濟周期，市場投機，公眾信息等因素的影響，而上市公司管理層人員經過努力使公司業績產生變化，只是導致股票價格變動的原因之一。我國在進一步完善資本市場的有效性上面還有很長的路要走。

（四）公司業績考核指標相對過于單調

我國上市公司多采用會計指標來考核公司的經營業績。比如凈利潤，凈資產收益率，每股收益等靜態指標。但是如果僅僅以會計指標作為標準，會容易使管理層產生盈余管理行為，而股價等市場指標的運用又受到市場完善程度的制約，同時也容易導致專注于市場價值管理而忽視公司真正的價值。這也就導致了，我國上市公司在采用股權激勵的過程中，在評價管理層的行為時可能會出現由于判斷的偏差而出現管理層的業績得不到肯定。

這些不足之處決定了我國公司股權激勵制度還需要進一步的完善，在借鑒西方國家在股權激勵方面好的經驗的同時，有必要把我們中國傳統的激勵方式，比如晉商的身股制，也引入現在公司激勵機制方面。因為身股制中很多的原理可以彌補現代企業股權激勵中的不足，身股制在以下幾個方面的優點可能會給我們企業在制定股權激勵的過程中帶來一些啟發：

首先，身股其獨特的無期限持有制，使得東家對員工的激勵達到了最大程度

由于晉商的身股制度中，對持股期限沒有任何限制，只要人在票號當中，身股就在，甚至亡故后仍然可領應支紅利數年或數個賬期，這樣會對身股持有者的激勵效果達到最大，完全可以把身股持有者的利益同企業所有者財東的利益結合的天衣無縫，極大地避免了短期行為的發生。人在股在，人在錢在。估計大家都不會背離票號，而在現代的股權激勵制度中，經理人的行權期是很短的，一旦超過了這個期限，所有的股權都將會作廢，如果不通過短期的投機行為將為企業的股價在行權之前太高，就不能保證個人收益的最大化，這樣就有可能出現新的道德風險。所以企業的所有者可以考慮在給管理層的激勵制度中加入一些期限更長久的激勵制度。

其次，身股的持有人很廣泛，降低了監督成本

身股制的持股范圍可以上至大掌柜，下至普通的伙友，可以說比較廣泛，大致可以覆蓋30%員工。實際上，身股制下有了更多的人，有更多人的利益和企業的利益是一致的，掌柜和伙友會有更大的積極性去監督其他人的行為，因為其他人的不軌行為會直接影響自己每個賬期的分紅情況。這樣一來，通過人對人的監督，來達到約束作用，極大的降低了財東的監督成本。而在現代的股權激勵制度中，股權的持有者往往僅是企業的高層管理人員，而且是一個人或者是為數不多的幾個人，這樣一來，個人的投機行為就很難被發現，企業所有者對人的監督很難做到，或者說監督的成本會很高。有必要擴大企業股權持有人的范圍，可以考慮把企業基層的管理人員也納入到股權激勵的范圍內。

最后，身股的運作條件比較簡單，使用范圍廣

第6篇：公司股權分紅激勵方案范文

【關鍵詞】股權激勵，現狀，發展前景

一、股權激勵制度概述

（一）股權激勵制度的基本概念。股權激勵制度是一種股東事先設定行權日期與行權條件，通過管理者或企業員工能否在既定日期達到行權條件作為衡量是否授予權益工具或給付既定利益的一種長期激勵制度。其實質是公司所有者與經營者達成的一種合約，目的是使未來一段時間內所有者與管理者之間的利益趨于一致。相對于短期內津貼、獎金等福利政策，股權激勵持續時間較長且更能約束與激勵管理者得行為。

（二）股權激勵制度的主要方式

1、股票期權。股票期權主要是指被授予者享有在規定若干年內按授予時規定的價格和數量自由購買或放棄公司股票。根據我國相關規定，股票期權是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股份的權利。

2、虛擬股票。虛擬股票是指公司給予高級管理人員一定數量的虛擬股票，持有該虛擬股票的管理層既沒有所有權和表決權，也不能轉讓或出售所持有的股票。通常持有虛擬股票的管理層人員與普通股股東一樣享有股票價格升值帶來的收益，以及享有分紅的權利，但是該股票的有效期只是該管理人員在公司的在職期間，一旦該人員離開企業則該股票自動失效。

3、股票增值權。股票增值權是指公司授予激勵對象與虛擬股票相類似的一種以數量來計算的權利，即經營者可以在規定的時間內獲得規定數量的股票價格上升所帶來的收益，但不擁有股票的所有權，自然也不擁有與股票所有權相聯系的表決權和配股權。股票增值權的實施可以使用現金，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。

與虛擬股票不同的是，股票增值權授予者不參與公司收益的分配，這一點與股票期權更接近一些。與股票期權不同的是股票期權利益來源是證券市場上公司股票價格的變動，而股票增值權的來源則是公司本身。同樣，股票增值權會加劇企業現金支付壓力，故而實施股票增值權的企業需為股票增值權計劃設立專門基金。

4、管理層收購。管理層收購是指公司管理層利用杠桿融資購買本公司股份成為本公司股東，從而與其他股東風險共擔、利益共享。相較于虛擬股票，管理層收購改變了公司的股權結構、控制權結構和資產結構。除了上述幾種方式外，還有延期支付、期股、限制性股票等股權激勵方式。這些方式也在實務中不同程度的加以應用，豐富了股權激勵內容。

二、股權激勵制度在我國的應用情況及特點

（一）我國企業股權激勵制度應用的總體情況。總體來說，我國的股權激勵制度雖然發展十分迅速，但仍處于探索時期。伴隨著資本市場的不斷完善與相關制度的健全，我們可以看到股權激勵制度對我國企業的激勵效果日益浮現。

我國2009年僅有18家企業首次公布企業股權激勵方案，是近4年來的第二低值，僅次于07年的15家。但方案的質量明顯提高，合規性顯著增加，由此可見我國股權激勵制度正在逐步向著合理、合規方向轉換。公司不再盲目實行股權激勵制度，而是更多的考慮該制度與企業的貼合程度。這也是我國股權激勵制度不斷走向理性化與成熟化的標志。

通過股權激勵制度，我國上市公司的估值水平得到了有效提升。根據年報提供的數據，公布股權激勵方案的上市公司其市盈率明顯高于市場平均水平，亦高于行業水平。可以表明股權激勵在提升我國上市公司估值水平方面起到了積極作用。

（二）我國企業應用股權激勵制度的特點

1、行業集征明顯。縱觀2009年我國股權激勵制度年報我們不難發現，首次公布的18例股權激勵方案大多集中于醫藥，信息技術，電子等行業，三者之和占所有比重的71%。而根據和君咨詢股權激勵研究中心的權威統計，在146家已公布股權激勵方案的上市公司中，醫藥、信息技術、電子三個行業的企業有55家，接近總企業數量的四成。結合之前分析的股權激勵制度實施特點不難看出，其在發展前景廣闊，未來機會較多的企業實施效果往往更加突出。上述幾個行業無不映證此類行為。此外，股權激勵制度對高科技企業在吸引高端人才方面的作用也是上述幾個行業高股權激勵水平的重要原因，而且諸如信息技術、電子等新興產業在發展初期應用股權激勵制度節省薪酬直接現金支出的功能，也成為該行業股權激勵水平高的一個重要因素。

2、“國退民進”浪潮日益高漲。對比08年股權激勵年報，09年國有控股上市公司實施股權激勵的數量有所減少。在18家首次公布股權激勵方案的上市公司中，只有江中藥業一家國有控股上市公司，當然這也從一個側面反映出國有控股上市公司在股權激勵問題上的尷尬支出。

3、限制性股票模式所占比例日益提高。09年我國股權激勵模式僅限于股票期權和限制性股票兩種，往年的股票增值權、業績股票等模式沒有出現。限制性股票方面從08年占公布方案總數的20%上升到09年的37%，可見限制性股票的市場熱度日益增加。分析其原因，年報指出：上市公司股價的理性回歸成為限制性股票漸受歡迎的首要原因。

股權激勵作為現代企業管理制度的一項重大突破，其在企業績效管理方面的作用是有目共睹的。中國現階段股權激勵發展水平仍舊比較低，這是客觀事實。毋庸置疑，股權激勵制度的不斷完善，少不了公司最高管理當局的支持，以及社會環境的不斷改善，但更多的是在思想上徹底走出傳薪酬激勵的思維模式，在觀念上做到突破創新。將股權激勵制度真正做成一種激勵制度，而非福利制度。股權激勵在我國，有著廣闊的發展前景，相信通過不斷的改善及努力，其在我國發展的未來必然是光明的。

參考文獻

第7篇：公司股權分紅激勵方案范文

隨著近年來國家和社會固定資產投資快速增長，建筑施工企業規模急速擴張，但企業的項目管理水平卻沒有得到相應的提升。部分建筑施工企業現有的項目責任制、項目承包制逐漸開始制約企業的發展，企業在發展過程中出現一些項目部員工工作積極性不高，工作效率低，項目部員工崗位權責不清晰，項目成本控制效果不理想等問題，導致項目部員工的收入增加不明顯，企業的項目管理水平提升緩慢，企業和項目部都沒有實現經濟效益最大化，這種粗放型的項目管理模式影響了建筑施工企業的經營規模和效益水平，同時制約了企業和員工的共同發展。項目模擬股份制的提出對于建筑施工企業在激發員工工作積極主動性，提高項目的利潤率，促進企業和項目部的經濟效益共同增長起到了較大的推動作用。

二、項目模擬股份制的應用做法

（一）實施經濟責任制

考核公司和項目部根據合同造價、合同履約、資金供給、施工難度等項目實際情況共同測算確定該項目的基礎利潤指標（一般情況下為工程造價的5%），由公司和項目部（項目經理代表項目部）、項目經理和項目部員工分別簽訂參股協議，獲得項目股東資格。項目超額完成利潤指標的，項目股東享受超額部分50%的分紅，盈利越多，分紅越多，兌現分紅不設上限；項目完不成利潤指標的，項目股東按未完成利潤指標部分的5%乘以本人參股比例和相應倍率進行賠款（項目經理3倍、專項負責人2倍、其他管理人員1倍）；項目剛剛達到利潤指標的，項目股東不賠款，不分紅。公司對項目部實施利潤指標考核的同時，還對項目部的安全生產、質量控制、工程進度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等方面設定具體的項目管理考核指標，項目部把這些項目管理考核指標分解給每個項目股東，并且另行規定相應的獎罰標準。整體上，項目部實施以利潤指標為中心的經濟責任制考核。

（二）確定股權配置

遵循自愿參與、風險共擔、利益共享的原則，項目部所有管理人員都可以成為項目股東，原則上規定入職未滿一年的管理人員不參股。項目模擬股份制開始試點時，項目部可將項目股東范圍暫時設定為項目部主要崗位管理人員。項目股東的股數根據崗位、責任、能力、工齡進行科學分配，項目經理占20股左右，技術、安全、質量、施工、商務、安裝等專項工作負責人分別占6-8股左右，其他的施工員、質量員、材料員等管理人員分別占1-3股左右。項目模擬股份制的股權配置中，每個管理人員擁有的20股、8股是股數，不是股權。因為在項目施工過程中，可能還會有新的管理人員加入到項目部，項目部要考慮到留給新加入項目部管理人員團隊的其他員工相應股數，否則其他員工就不能分享項目分紅。每次新的項目部組建時，項目部管理人員的股數分配都會重新根據崗位、責任、能力、工齡進行相應的調整。項目部根據管理人員的實際情況確定分配的具體股數，隨后項目部將參股協議和股數分配方案報送公司備案，屆時由公司監督兌現分紅的落實。

（三）強化股權管理

在項目模擬股份制實施過程中，項目部管理人員只要簽訂參股協議，認定相應的股權，就可以獲得項目股東的資格，而不需要現金出資去購買股權。但是目前有的建筑施工企業在實施項目模擬股份制時，為了規避經營風險，會要求項目股東在限期內一次性或分期繳納股權認購金。項目部管理人員在擁有模擬股權后，遵循人在股在、人走股消，崗變股變的原則，只能參加股權分紅，不能退股和轉讓；人員離職的，股權退出；人員崗位調整的，按新崗位增減股數；人員在公司內部工作調動的，參與項目階段性分配，最終收益在項目竣工結算分配時進行兌現。

同時，為了體現對項目股東的約束，項目模擬股份制要求項目股東根據持有股數的不同，以現金的形式繳納不同數額的風險抵押金（風險抵押金總額一般為基礎利潤指標總額的5%），不繳納風險抵押金的項目股東則不再擁有項目股東資格，不再享受模擬股權的分紅。人員離職的，退還其風險抵押金；人員崗位調整的，按新的崗位補退風險抵押金；人員在公司內部工作調動的，退還其不在崗期間的風險抵押金。其他項目部管理人員的風險抵押金，工程竣工結算時如盈利，風險抵押金退還；如虧損，風險抵押金用于賠償。

（四）實施全員績效考核

項目部必須明確和量化每個項目部管理人員階段性的工作目標和任務，將項目部的項目管理考核指標分解給每個管理人員，同時對項目部管理人員的工作業績、工作能力、工作態度進行客觀評價。實施全員績效考核，一方面強化管理人員的責任意識和目標導向，激勵和指導員工不斷改進和提高工作業績和工作效率；另一方面強化管理人員自我激勵，促進優秀管理人員脫穎而出。同時，實施全員績效考核能夠增強項目部對管理人員的約束能力，避免項目部出現大鍋飯的現象，從而影響項目模擬股權制的實施效果。從項目部組建進場到工程竣工每半年考核一次，每年度為一個考核周期，考核結果與管理人員年度績效工資、崗位調整、晉升評優掛鉤，對綜合考評末位的員工進行崗位調整處理或辭退，優勝劣汰，保持項目部管理團隊的整體活力。

（五）兌現考核和股權分紅

項目部在階段性分配和項目竣工結算分配時，應由項目部按規定提出分紅方案，根據實際情況考核結果，進行階段性分配或竣工結算分配。項目部每年按形成的可供分紅資金的60-70%的進行分配，另外30-40%的可供分紅資金部分留存，待項目竣工結算后一并分配。在階段性分配和項目竣工結算分配時，項目股東的股份收益=個人股數*每股收益*年度考核系數-階段性分配收益。目前部分建筑施工企業在項目結算后一次性分配，激勵作用非常弱。在項目模擬股份制實施中，每年進行階段性分配，員工獲得回報的時間大大的縮短了，強有力的激勵了員工的工作積極性。項目模擬股份制的分配收益來源，還可以包括項目部在一定時期內形成的技術創優獎勵、工程創優獎勵、業主或者建設行政主管部門直接給予的獎勵等其他集體獎勵。

（六）推行項目公司化管理

為了保證項目模擬股份制的良好實施，公司還應推行項目公司化管理，公司對項目部充分授權，使項目部具有經營功能，成為真正的項目運作主體，而公司重點轉為項目提供優質服務，這是構建項目模擬股份制的前置條件。在項目公司化管理模式下，項目經理是項目第一責任人；公司設立內部銀行，項目所需資金可向公司申請貸款，項目占有公司資金按同期銀行貸款利息標準承擔利息，項目所有費用均納入本項目開支，項目獨立核算，自負盈虧；實行周轉材料市場化運作機制，項目使用周轉材料全部都按市場化運作；項目具有獨立對外協調的權利；采購權回歸項目，項目部可根據性價比自行決定采購材料；項目具有獨立用人權、勞務人員的使用、分包隊伍的選擇最終決定權都在項目部，這些管理體系的建立均為構建項目模擬股份制提供不可或缺的支撐。

三、項目模擬股份制的應用效果

（一）提升項目部的凝聚力

項目模擬股份制給予項目部管理人員項目股東的身份，充分調動了項目部管理人員的內在動力、積極性、責任心、執行力，團隊合作能力也都得到有效提高。項目模擬股份制給予每個項目部管理人員一個發展的平臺，挖掘了個人的管理和技術潛力。項目管理從過去的要，轉變為現在的我要干；過去是火車跑的快，全靠項目經理車頭帶，現在是項目動車組，人人都是動力源。項目部形成全員參與項目管理，獻計獻策保質量、重安全、抓成本的新局面，調動了員工的積極性，提升了員工的歸屬感，培養了員工的主人翁意識，增強了項目部和企業的凝聚力，塑造了積極向上的企業文化。

（二）實現崗位權責利的統一

項目部實施以利潤指標為中心的經濟責任制考核，同時安全生產、質量控制、工程進度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等項目管理考核指標分解給每個項目部管理人員，項目部全員參與，風險公擔，利益共享。在項目模擬股份制實施過程中，管理人員責任越大、能力越強、績效越好，收入越多；項目團隊各項指標完成的越好，項目超額盈利越多，個人收入也隨之越多。項目部管理人員自發的以崗位責任為基礎，合理劃分工作職責，明確工作目標，各負其責，各盡其職，相互協作共同實現項目部團隊目標，從根本上解決了責任無法落實、過程難以控制、工作質量不達標等崗位權責利不統一的難題。

（三）推動技術改進和管理創新

項目模擬股份制通過對項目部經濟指標和項目管理指標的考核，促使項目部管理人員進一步去思考如何高效完成指標任務，由此促使項目部管理人員為了提高經濟效益而去改進施工工藝，采用新技術、新設備、新材料，降低施工成本；為了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大膽創新，創新變更索賠工作思路，制定最優施工方案，改善現有不理想的工作流程。項目模擬股份制的實施有效的激發了項目部管理人員為了提升項目利益而進行的技術改進和管理創新的工作熱情，更重要是對公司的市場競爭力提供了有力的支撐，進一步推動建筑施工企業全方位的改革。

（四）實現個人收益和項目效益的增長

項目模擬股份制實施前，項目部管理人員的個人工資是固定工資，工資結構單一，增長緩慢。通過項目模擬股份制的實施，項目部管理人員的個人工資不僅增加了考核工資、股權分紅等收入渠道，總收入水平還得到了大幅度的提高；更重要的是員工的潛能得到充分發揮，人生價值得到了充分體現。項目部全體管理人員緊緊圍繞利潤和管理指標，千方百計降成本，精打細算創效益，努力實現項目經濟效益最大化。同時，項目部將實施層級目標管理，完成既定的質量、安全、進度等履約目標，為客戶和社會交付合格的滿意產品，履行了企業的責任，建立了良好的企業形象，并且項目的員工隊伍相對穩定，能吸引一大批高素質的專業技術人才加盟，也帶動項目的社會效益。

四、結語

第8篇：公司股權分紅激勵方案范文

2015年3月11日，國務院辦公廳印發《關于發展眾創空間推進大眾創新創業的指導意見》（以下簡稱《意見》），部署了推進大眾創業、萬眾創新的工作，該意見的實施對于營造良好的創新創業環境，加快實施創新驅動發展戰略，適應經濟發展新常態將具有重要意義。

關鍵詞:

事業單位；科技人員；激勵計劃

《意見》指出，為推進眾創需重點抓住方面，其中第三點就是“鼓勵科技人員和大學生創業。加快推進中央級事業單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點，完善科技人員創業股權激勵機制。”這其實是在響應財教[2014]233號——《關于開展深化中央級事業單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點的通知》，該通知就曾指出要落實創新驅動發展戰略，充分調動科技人員積極性，制定科技成果轉移轉化收入分配和股權激勵方案。可以看出，面對經濟新常態及種種下行壓力，國家目前十分重視科研和創新，也十分重視通過股權激勵調動科研人員的積極性。

一、我國科技人員股權激勵現狀

股權激勵制度起源于19世紀50年代的美國，現今已經發展得很完善，對科技人員實施股權激勵機制，西方國家也早已有之。而我國對于科技人員的股權激勵機制，雖然發展較晚，但在2010年，國務院已開始在中關村的國家自主創新示范區內開展了企業股權和分紅激勵的試點工作，在此以后，該試點政策又陸續推廣到了武漢東湖、上海張江等國家自主創新示范區以及安徽合蕪蚌等自主創新綜合試驗區。這一政策的實施貫徹了國家的創新趨動發展戰略，發揮了技術、管理等生產要素的作用，激發了科技人員的創新積極性，有利于促進高新技術產業化。而且近日，財政部、科技部、國資委聯合印發的財資〔2016〕4號：《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法（以下簡稱《暫行辦法》），決定從2016年3月1日起，將試點政策推向全國。《暫行辦法》提出，符合條件的國有科技型企業可以采用股權出售、股權獎勵、股權期權等股權激勵方式來對企業技術骨干及經營管理人員實施激勵。可見，我國在科技人員股權激勵方面，首先是從國有科技型企業開始的，并通過試點的辦法逐步將其推至全國。那么對于事業單位特別是中央級事業單位，其科技人員的股權激勵機制應如何建立？我國目前還未有相關試點或相關經驗，而中央級事業單位作為國家科技人員較為集中的地方，很有必要調動其研發積極性，以加快科技成果轉化為生產力的速度。為此，研究事業單位科技人員股權激勵計劃顯得十分迫切。

二、南京試點的經驗借鑒

由于目前我國還沒有專門針對事業單位的科技人員進行股權激勵的試點和經驗，僅在2012南京市政府的《深化南京國家科技體制綜合改革試點城市建設，打造中國人才與創業創新名城的若干政策措施》（簡稱“南京九條”），中曾提到要“在高校、科研院所以科技成果作價入股的企業、國有控股的院所轉制企業、高新技術企業實施企業股權激勵以及分紅激勵試點”。故可將其作為參考，對其存在的經驗教訓加以吸收借鑒。該條例雖然提到了高校、科研院所以科技成果入股的企業需要實施股權激勵或分激勵，但其實施效果并不理想，相關調研發現存在以下幾個方面的問題：首先，試點企業中真正落實該政策，對科技人員做出股權激勵的企業少之又少；其次，即使采取了股權激勵的企業，其獎勵額度也非常小，符合條件的科技人員持股比例多在5%以下；第三，由于國家還沒有專門制定相關方面的法律法規，企業大多是根據自身情況來制定激勵政策，激勵內容較難確定；第四，法律監督約束機制缺乏，這會帶來一定的風險。由于股權激勵機制在我國運用較晚，還屬于新興事物，相關法律法規還較為缺乏，這與發達國家還有較大差距。加之我國企業的內部治理問題一直廣受詬病，因此股權激勵政策的制定、實施以及監督方面難免問題重重，表現出不規范、無監督和有風險等特征；第五，政府科技政策較難落實，主要是因為科技人員對政府出臺的相關政策不了解。這一方面可能與科技人員潛心鉆研，無心世事有關，另一方面也反映出政府相關政策的宣傳不到位。

三、相關建議

基于上文對南京市試點問題的分析，針對事業單位科技人員股權激勵，本文提出如下幾點建議：一是股權只能存在于股份制企業之中，事業單位因其特殊性質是不可能有股權存在的。要實現對科技人員的股權激勵，股份公司這樣一個平臺就是必不可少的。因此，國資、科技等相關政府部門應牽頭成立并鼓勵高等院校、研究院所成立相應的科技公司，為科技成果轉化和對科技人員的股權激勵提供必要的前提；二是上述科技公司在成立時的企業愿景、股權結構及公司治理結構頂層設計時應充分考慮到科技人員股權激勵的需要。同時，公司在制定股權激勵政策時，應明確股權激勵的內容，如指標設計、價格設定、行權時間限制等，并要結合自身不同情況和科技人員特點制定出區別于管理人員股權激勵的政策；三是政府應完善相關方面的法律法規及應用指南等，以消除有關企業的顧慮，并能夠使其在實施激勵時有據可循，此外公司也應不斷完善自身的治理機制和內部控制建設，為股權激勵計劃營造良好內外部環境；同時，政府對于相關文件的出臺，應做好充分的宣傳工作，確保相關人員都能夠了解，并應簡化申請、審批流程，使政策真正落到實處，而不僅僅是一紙空文。四是政府相關部門、企事業單位乃至科技人員本身都應全面深入地學習和借鑒西方發達國家在科技人員股權激勵方面的經驗和模式，共同推動企業運用多種激勵手段和途徑去充分調動科技人員的研發積極性。

參考文獻:

[1]陳艷艷.股權激勵的研究評述與未來展望[N].首都經濟貿易大學學報，2012（03）

[2]賀海峰.中關村股權激勵觀察[J].決策，2012（08）

[3]劉華、鄭軍.股權激勵實施的效果、問題及對策研究[J].科技進步與對策，2012(29)

第9篇：公司股權分紅激勵方案范文

關鍵詞：薪酬激勵制度

一、刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。

在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tB關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

二、基于“虛擬股權”實現價值增值

沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

三、向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。

四、以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。

在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

五、人員新老更迭時的“降落傘”