企業(yè)股權(quán)分配激勵方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

時間：2011-08-22

10:14?作者：?來源：?我要評論(0)

【找法網(wǎng)?股東權(quán)益】股權(quán)激勵是指以股票作為手段對經(jīng)營者進(jìn)行激勵的一種制度.所謂股權(quán)激勵是指以股權(quán)為基礎(chǔ)(stock—based)的激勵制度,主要有兩種方式即限制性股票所有權(quán)(restrictedstockownership)和股票期權(quán)(stockoption)

股權(quán)激勵方式是指企業(yè)通過在一定條件下、以特定的方式(股票)對經(jīng)營者擁有一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán)，從而進(jìn)行激勵的一種制度，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期利益和長遠(yuǎn)利益有效結(jié)合起來使經(jīng)營者站在所有者的立場思考問題達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營者收益共同發(fā)展的雙贏目的。簡言之，股權(quán)激勵,是指企業(yè)經(jīng)營者和職工通過持有企業(yè)股權(quán)的形式,來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種激勵行為.

如何設(shè)計“職工持股計劃”方案?

企業(yè)應(yīng)該如何設(shè)計“職工持股計劃“方案?有人認(rèn)為“職工持股計劃“方案簡單，便在沒有進(jìn)行充分的可行性研究的情況下，拿來別人的方案簡單模仿，“照葫蘆畫瓢“.這樣做的結(jié)果不但有可能難以充分發(fā)揮“職工持股計劃“應(yīng)有的作用，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，還有可能給企業(yè)留下無法解決的難題。“職工持股計劃“方案表面看似簡單，實則是有復(fù)雜的設(shè)計指導(dǎo)思想與設(shè)計規(guī)律的。

“職工持股計劃“是一種制度資源，是一種運行機制，是一種運作工具，運用得當(dāng)會對企業(yè)運作產(chǎn)生多方面的積極作用。作為企業(yè)所有者和經(jīng)營者，應(yīng)該對“職工持股計劃“這一有效的制度資源和運作工具有一個清楚和深入的了解。不管是民營企業(yè)還是國營企業(yè)、不管是大型企業(yè)還是小型企業(yè)的所有者和經(jīng)營者，如果能夠?qū)Α奥毠こ止捎媱潯斑@一制度資源有深入的了解，設(shè)計出科學(xué)的方案，對企業(yè)充分挖掘其他資源潛力會產(chǎn)生重大作用。

設(shè)計“職工持股計劃“方案需要首先了解方案有哪些要件，然后要清楚設(shè)計這些要件時需要考慮哪些企業(yè)的內(nèi)外部因素，還要了解與“職工持股計劃“相關(guān)的工具。這三個方面是設(shè)計一套“職工持股計劃“方案必須掌握的。

一、　“職工持股計劃“方案要件不同企業(yè)的方案要件有不同的途徑選擇和實施方式，下面是要件的主要途徑選擇：(一)股份來源：增量發(fā)行、存量轉(zhuǎn)換。

(二)資金來源：職工直接出資、職工工資抵扣、企業(yè)資助、銀行貸款。

(三)授予對象：全員持股、管理與業(yè)務(wù)骨干持股、經(jīng)營層持股。

(四)授予時機：在何時授予。

(五)授予條件：年齡條件、工齡條件、其他條件。

(六)分配比例：不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段企業(yè)的經(jīng)營層、業(yè)務(wù)骨干與職工持股比例分配應(yīng)該不同。

(七)載體選擇：個人、持股會、持股公司、綜合公司。

(八)形態(tài)選擇：福利型、風(fēng)險型。

(九)工具選擇：實股、虛股、增值權(quán)等。

(十)股權(quán)管理：轉(zhuǎn)讓、回購、收益分配等。

(十一)交易方式：付款方式——一次付款還是分期付款。

定價方式——平價出售還是折扣出售。

(十二)職工參與機制：職工如何參與。

(十三)計劃終止：終止條件、終止后的管理。

以上這些方案要件如何設(shè)計，決不是“簡單“的或隨意的，它與企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的運作有必然的聯(lián)系。必須以企業(yè)戰(zhàn)略為前提，并充分考察企業(yè)內(nèi)、外部的多方面因素作出決定，這樣設(shè)計的方案才能具有可行性，并有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

二、　影響方案要件設(shè)計的因素(一)　“職工持股計劃“的目的和作用“職工持股計劃“

的目的可以有多種，以何種目的為主，對方案的設(shè)計會有重要的影響。“職工持股計劃“的目的和作用主要有以下幾種：1.對雇員進(jìn)行激勵以解決矛盾。產(chǎn)權(quán)激勵是最有效的激勵手段，通過各種方式給予員工股權(quán)，使員工與企業(yè)形成利益共同體。實踐證明通過對雇員的股權(quán)激勵對提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率有明顯的作用。

2.人力資源開發(fā)。企業(yè)人才是稀缺資源，是企業(yè)競爭致勝的關(guān)鍵。而人才又是企業(yè)之間爭奪的焦點，要想留住人才，給予股權(quán)是最有效的方式之一。職工持股對鼓勵職工進(jìn)行人力資源的自我開發(fā)具有重要的導(dǎo)向作用。

3.產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)多元化是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征，以職工持股形式實現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)多元化比外部產(chǎn)權(quán)多元化對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立有更明顯的作用。特別是對于我國現(xiàn)階段國有企業(yè)改革，具有重要意義。

4.防范惡意收購。由于職工股份的相對穩(wěn)定性，以及職工普遍不愿企業(yè)被別人收購而導(dǎo)致失業(yè)危險，所以“職工持股計劃“是防范惡意收購的有效方式。

5.業(yè)主產(chǎn)權(quán)變現(xiàn)。當(dāng)業(yè)主想要退出企業(yè)，出售產(chǎn)權(quán)取得現(xiàn)金時，將企業(yè)出售給本企業(yè)員工是有一種效率的交易方式。

6.實現(xiàn)利潤共享。這是企業(yè)經(jīng)營的更高理念，是企業(yè)的一種社會理念，所有者與雇員共同創(chuàng)造財富、共同擁有財富，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)民主。在共享的過程中創(chuàng)造更多的財富。

企業(yè)實行“職工持股計劃“的主要目的可以是單一的，也可以綜合性的。但是，“職工持股計劃“的作用無疑是多方面的、綜合性的。企業(yè)為一種主要目的實行“

職工持股計劃“時，必然同時發(fā)生相關(guān)作用。如企業(yè)為了激勵員工實行“職工持股計劃“時，必然發(fā)生產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，也同時會產(chǎn)生利潤共享作用。

7.優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。“職工持股計劃“對企業(yè)的成本、利潤、稅收具有自我調(diào)節(jié)的功能，企業(yè)可以利用它優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。

(二)　“職工持股計劃“與企業(yè)各方面的關(guān)系1.“職工持股計劃“與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

企業(yè)市場戰(zhàn)略是采取擴(kuò)張戰(zhàn)略還是采取收縮戰(zhàn)略，直接影響到職工持股的資金來源方式。如果企業(yè)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，則職工持股資金來源宜采取增量方式，反之則應(yīng)采取存量轉(zhuǎn)換方式;企業(yè)的融資戰(zhàn)略是利用資本市場，還是利用貨幣市場，也會直接決定職工持股的載體選擇。如果企業(yè)融資戰(zhàn)略是股票市場，則應(yīng)采取間接載體。如果不全面考慮企業(yè)戰(zhàn)略，則設(shè)計的方案可能會與企業(yè)戰(zhàn)略相悖，其后果可想而知。

第2篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

一、股權(quán)激勵模式的優(yōu)勢

（一）有利于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的整合。創(chuàng)新型企業(yè)在股份制發(fā)展下所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是存在分離的，在股份制方案設(shè)計中不可避免需要面對經(jīng)營權(quán)以及股權(quán)之間的聯(lián)系。在股權(quán)激勵模式運營背景下，公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益與經(jīng)營者的短期報酬是合并在一起的，二者緊密相連。受到激勵的經(jīng)營者有權(quán)參與企業(yè)剩余股權(quán)的分配，在工作過程中能夠?qū)鹘y(tǒng)的外部薪酬激勵變?yōu)樽晕壹睿瑢崿F(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的最大化，在企業(yè)長遠(yuǎn)盈利的背景下實現(xiàn)個人價值的充分發(fā)揮。

（二）有利于企業(yè)成本的控制。企業(yè)應(yīng)用股權(quán)激勵機制在成本控制上主要表現(xiàn)為激勵成本，無論用何種激勵方式均需要企業(yè)投入資金。這便要求企業(yè)充分了解投入與產(chǎn)出之間的關(guān)聯(lián)性，例如采用薪酬激勵下對員工所產(chǎn)生的鼓勵程度與采用股權(quán)激勵對員工產(chǎn)生的鼓勵程度是大大不同的。換言之，企業(yè)在激勵成本的支付上存在一定不確定性。若采用股權(quán)激勵方式，企業(yè)經(jīng)營得當(dāng)所產(chǎn)生的效益，股權(quán)持有者也能夠分到部分，進(jìn)一步加深了員工的工作動力；而如果企業(yè)經(jīng)營不當(dāng)導(dǎo)致虧損，與此同時員工持有的股份價格也會下滑，對于企業(yè)而言損失程度可有所減輕。

二、應(yīng)用股權(quán)激勵模式存在的問題

（一）激勵對象問題。創(chuàng)新型企業(yè)在股權(quán)激勵的激勵對象上主要為公司的管理層，目標(biāo)管理者自身工作素養(yǎng)、工作能力均需要經(jīng)理人市場加以判別，否則存在造成企業(yè)出現(xiàn)道德風(fēng)險的幾率。在激烈的市場競爭過程中，創(chuàng)新型企業(yè)必須在有序的市場環(huán)境以及良好的市場氛圍下才能夠促使職業(yè)經(jīng)理人深度考慮自身價值，避免其在擁有企業(yè)股份之后出現(xiàn)投機、偷懶行為。創(chuàng)新型企業(yè)通常建立時間不長，沒有經(jīng)過市場競爭的篩選與檢驗，在未經(jīng)過嚴(yán)格的優(yōu)勝劣汰競爭下可能在市場經(jīng)理人選取上不夠成熟，造成公司股權(quán)分配的隨意化，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生影響。

（二）企業(yè)發(fā)展問題。但實施了股權(quán)激勵機制之后，部分管理者持有公司股權(quán)，其中不可否認(rèn)可能存在部分股權(quán)持有者為了個人利益而在業(yè)績股票上弄虛作假情況。例如在股權(quán)持有者在完成一筆交易之后，企業(yè)對該負(fù)責(zé)人的獎勵是按照預(yù)測業(yè)績來完成而非實際收入，因此在項目計劃上該人員可能存在做手腳情況，讓計劃看上去盈利程度較大，但實際上并不會對企業(yè)帶來相應(yīng)收入。

三、應(yīng)用股權(quán)激勵模式的優(yōu)化策略

（一）確保信息有效溝通。管理信息存在不對稱性會極大程度影響到股權(quán)激勵體制所帶來的效果，信息不對稱可能造成公司對經(jīng)理人的獎勵不符合其對企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)。企業(yè)可委托人力資源部門或高層管理者對實施股權(quán)激勵的目標(biāo)經(jīng)理人實施績效考核，確保考核的全面性與客觀性。考核者必須詳細(xì)掌握目標(biāo)獎勵人的足夠信息，在績效上科學(xué)、合理、客觀的分析，避免出現(xiàn)信息失真情況。這樣才能夠制定出既符合公司長遠(yuǎn)盈利，又能夠?qū)?jīng)理人產(chǎn)生激勵的股權(quán)激勵方案，盡可能減輕激勵對象與公司之間的利益沖突。

（二）激勵模式詳細(xì)化。企業(yè)在制定股權(quán)激勵計劃之前，首先應(yīng)詳細(xì)掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況以及經(jīng)營目標(biāo)，將股權(quán)合理分配。可聘請專業(yè)團(tuán)隊評估企業(yè)運行狀態(tài)，確保運營成本與績效成本之間的對稱關(guān)系。同時還需對企業(yè)未來發(fā)展中可能面對的風(fēng)險加以預(yù)防，站在激勵對象的角度考慮問題，避免在實施股權(quán)激勵之后反而影響了對被激勵者的利益。可在損益表上列明期權(quán)，按照公允值確定股份激勵機制的實施所產(chǎn)生的費用支出。這種方式雖然會控制企業(yè)運營中所產(chǎn)生的盈余，對期權(quán)持有者的實際收益有所影響，但能夠有效避免激勵對象在短期經(jīng)營中為了個人利益而出現(xiàn)的不良行為，對其他股東的利益有所保障。

（三）優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新型企業(yè)上市時間可能較短，在治理結(jié)構(gòu)上存在一定不完善現(xiàn)象，這對股權(quán)激勵模型的應(yīng)用存在一定阻礙。對于一個公司而言，管理結(jié)構(gòu)是對公司管理規(guī)范、制度、控制、運作的一種機制與規(guī)則，股權(quán)激勵機制要想充分發(fā)揮作用，必須建立在對公司的完善治理基礎(chǔ)之上。以股權(quán)的分配為例，企業(yè)必然存在持有股份量較高的股東，若這些股東能夠通過股權(quán)激勵機制中獲取收益，那么很可能從自己的角度出發(fā)，在股東大會上利用自己的股權(quán)比例來謀取更多利益。因此企業(yè)必須在管理結(jié)構(gòu)上不斷優(yōu)化、完善，否則股權(quán)激勵機制無法起到對管理者的激勵作用，機制的實施也只能名存實亡。

第3篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

專家簡介：崔學(xué)剛，管理學(xué)（會計學(xué)）博士，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后。北京工商大學(xué)MBA教育中心主任，北京工商大學(xué)信息披露研究中心主任，財政部全國會計學(xué)術(shù)帶頭人（后備）人才，中國會計學(xué)會政府與非營利組織專業(yè)委員會委員，中國會計學(xué)會財務(wù)成本分會理事。

《財會學(xué)習(xí)》：股權(quán)激勵在國外上市公司已盛行多時，我國上市公司今年也在積極探索推行，上市公司股權(quán)激勵的模式具體包括有哪些？

崔學(xué)剛：目前國際上有很多種分類方式，股權(quán)激勵制度的具體安排因企業(yè)而異，操作細(xì)節(jié)上稍加變化就會有所區(qū)別。典型的模式主要有以下這些：（1）股票期權(quán)，是指公司授予激勵對象在一定期限內(nèi)以事先約定的價格購買一定數(shù)量本公司流通股票的權(quán)利，激勵對象也可以放棄這個權(quán)利；（2）限制性股票，指公司事先授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，但對股票的來源、出售等作了一些特殊限制，激勵對象只有在工作年限或者業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可以出售限制性股票并從中獲益；（3）股票增值權(quán)，公司給予激勵對象一種權(quán)利，若果公司股價上升，激勵對象就可以通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，也不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票；（4）業(yè)績股票，是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果到年末達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予激勵對象一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票；（5）虛擬股票，公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益；（6）延期支付，是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中一部分屬于股權(quán)激勵收入，股權(quán)激勵收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象；其他方式還包括有經(jīng)營者持股、管理層持股、賬面價值增值權(quán)等等，這些股權(quán)激勵模式不是絕對獨立的，在實踐中是相互交叉的。

《財會學(xué)習(xí)》：就目前來看，我國上市公司比較適合采用哪些股權(quán)激勵模式？

崔學(xué)剛：簡單地講，我們可以從兩個角度出發(fā)來探討這個問題。第一，采用的方式必須符合我國法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定。2005年證監(jiān)會的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》中就規(guī)定了“股權(quán)激勵的方式包括股票期權(quán)、限制性股票以及法律、行政法規(guī)允許的其他方式”。第二，我們從股權(quán)激勵的功能與方式的特點分析，股權(quán)激勵是基于公司委托關(guān)系，股東委托人經(jīng)營管理公司的資產(chǎn)，人為公司經(jīng)營付出努力，為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，而公司借助資本市場使人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險。股權(quán)激勵可以使管理層、核心技術(shù)員工及骨干員工得到公司的股票或股票期權(quán)，使得公司長期激勵效應(yīng)增加、成本減少、企業(yè)價值增加。但是我國資本市場的發(fā)展水平和監(jiān)管水平還不夠成熟，還有不少缺陷，這就造成股權(quán)激勵的定價、股票來源等的確定都有一定爭議，如果我們不考慮激勵效率等因素，單從法律可行性上講，股票期權(quán)與限制性股票的激勵方式相對而言，是比較適合目前我國市場的。

《財會學(xué)習(xí)》：上市公司股權(quán)激勵在我國還處于試水的階段，比如說伊利股份和海南醫(yī)藥剛實施股權(quán)激勵不久就宣告虧損，以及部分公司出現(xiàn)了高管套現(xiàn)風(fēng)潮，這與市場預(yù)期有相當(dāng)大的差距。那么實施股權(quán)激勵計劃可能會帶來哪些風(fēng)險？

崔學(xué)剛：首先，公司股東與管理層是委托的關(guān)系，在這個關(guān)系里面，由于信息不對稱，大股東、中小股東與管理層在公司治理上是存在利益沖突的，股東希望股權(quán)價值最大化，管理層則希望自身利益最大化，股權(quán)激勵的本質(zhì)功能就是通過激勵與約束機制使得管理層為公司長期服務(wù)，而且只有當(dāng)激勵效果大于激勵成本，股權(quán)激勵計劃才是合算的。激勵成本，主要是股權(quán)激勵強度，激勵不足，起不到激勵作用，激勵過度，則會出現(xiàn)掏空上市公司、公司虧損、侵犯股東利益等風(fēng)險。

其次，管理層獲得激勵收益取決于是否都能實現(xiàn)業(yè)績標(biāo)桿，目前大多數(shù)公司實施的股權(quán)激勵方案都以會計利潤等為衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理層作為公司的實際經(jīng)營者，與股東相比，有獲取掌握信息的先天性優(yōu)勢條件，而公司業(yè)績與管理層獲取激勵收益的高度關(guān)聯(lián)性，使管理層有足夠的動機和手段來影響公司經(jīng)濟(jì)效益的確認(rèn)判斷。管理者在制定股權(quán)激勵計劃中就會有損害股東利益的可能，這種傾向是普遍存在的。

第三，我國股權(quán)激勵的市場特征和體制環(huán)境，造成了我國上市公司股權(quán)激勵具有制度誘因的套利行為特征。管理層的行為是否符合股東的長期利益，除了它的內(nèi)在利益驅(qū)動以外，同時還受到各種外在機制的影響，管理層的行為最終是其內(nèi)在利益驅(qū)動和外在影響的平衡結(jié)果。股權(quán)激勵只不過是各種外在因素的一部分，它的適用還需要有市場機制的支持，這些機制我們可以歸納為市場選擇機制、市場評價機制、控制約束機制、綜合激勵機制、權(quán)益和負(fù)債的估值服務(wù)市場與市場的政策法律環(huán)境等。然而我們要看到，我國的市場尚在一個發(fā)展完善的階段，市場機制的缺陷造成制度上的先天不足。再從我國上市公司的委托關(guān)系來看，我國的體制決定了國有控股公司股權(quán)比較集中，公司委托管理的主要矛盾有所不同，居于絕對優(yōu)勢的大股東與弱勢的中小股東也存在利益沖突，國有上市公司的管理層一般是依附聽命于大股東，他們的利益是一致的，有時就會共同損害中小股東的利益，但是管理層一旦出現(xiàn)自身的特殊利益需求，就會為己奮斗，憑借其與大股東的緊密關(guān)系，它的這種內(nèi)部控制人行為就會更加隱蔽，在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，利用充分掌握信息的優(yōu)勢，對標(biāo)的股票數(shù)量、行權(quán)率等方面作出最大限度的利己安排，高強度、早套現(xiàn)，這樣高強度的股權(quán)激勵方案嚴(yán)重?fù)p害了公司價值，“綁架”了股東與政府。

為防止這些內(nèi)部控制人侵害股東利益的風(fēng)險，我國監(jiān)管部門最近掀起了一場“監(jiān)管風(fēng)暴”，從嚴(yán)審批股權(quán)激勵方案，相繼發(fā)出的股權(quán)激勵有關(guān)事項備忘錄1號、備忘錄2號導(dǎo)致大部分的股權(quán)激勵方案非停即改。

《財會學(xué)習(xí)》：前不久國資委的補充通知，對國有控股上市公司股權(quán)激勵做了新的規(guī)定，設(shè)置了收益封頂，激勵收益境內(nèi)上市公司及境外H股公司原則上不得超過授予時薪酬總水平的40%，境外紅籌公司原則上不得超過50%，這樣的標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是否會降低激勵的效果？

崔學(xué)剛：這是關(guān)于控制股權(quán)激勵強度的問題。如果僅僅是從股權(quán)激勵本身作用來看，設(shè)置收益封頂，是不太合理的，但我們必須同時結(jié)合我國的現(xiàn)實環(huán)境來分析。第一，在我國目前股權(quán)激勵對激勵對象來講實質(zhì)是種福利，行權(quán)的條件往往都是利潤增長率、收入增長率等業(yè)績軟約束，財務(wù)報表上的人為調(diào)節(jié)就可達(dá)到目的，激勵對象獲取激勵收益并不十分困難。而且，上市公司，尤其是去境外上市，在IPO的時候一般需要有股權(quán)激勵計劃，才能使投資者更看好企業(yè)的發(fā)展前景，此時的股權(quán)激勵計劃對股價就帶有一定估值的功能，將股東與經(jīng)營者利益捆綁，具有符號價值。其次，股權(quán)激勵方案一般是由管理層制定，管理層既是運動員又是裁判。在企業(yè)委托關(guān)系中，由于信息不對稱，股東與管理層的契約是不對稱的，這就要有賴于管理層的道德自律。當(dāng)管理層有其特殊利益要求時，它就會想方設(shè)法通過增加激勵強度、提前套現(xiàn)等手法來獲取更大的利益，這就造成了內(nèi)部控制人侵占股東利益的負(fù)面效應(yīng)。因此，規(guī)定收益上限的做法是可行的，也是合理的，我們這么規(guī)定主要處于嚴(yán)格監(jiān)管的目的，不是一下子放開，限定風(fēng)險，使股權(quán)激勵的風(fēng)險在可控的范圍內(nèi)。是不是會降低股權(quán)激勵的效果則比較難判斷，這樣的規(guī)定是漸進(jìn)式的改進(jìn)，也說明了我國對股權(quán)激勵事前研究不夠，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題后再修修補補，是我國實踐股權(quán)激勵制度的一個中間過程。總之，股權(quán)激勵對完善公司治理是有促進(jìn)作用的，不能因為有這樣那樣的問題，就不去嘗試，還是要勇于吃螃蟹，在實踐中不斷完善。

《財會學(xué)習(xí)》：《企業(yè)會計準(zhǔn)則第11號準(zhǔn)則――股份支付》規(guī)定，實行期權(quán)激勵的上市公司應(yīng)當(dāng)在等待期的每一個資產(chǎn)負(fù)債表日，將獲得員工提供的服務(wù)計入成本費用，計入成本費用的金額按照授予日股票期權(quán)的公允價值計量。準(zhǔn)則處理辦法，對公司等待期內(nèi)的經(jīng)營成果產(chǎn)生影響，這是否會影響到報表使用者或投資者的決策？我們應(yīng)如何準(zhǔn)確理解？

崔學(xué)剛：當(dāng)前國際上有關(guān)股票期權(quán)的會計處理歸納起來，主要有“費用觀”與“利潤分配觀”等觀點。費用觀的主要觀點是把股票期權(quán)確認(rèn)為企業(yè)的一項費用，作為企業(yè)的成本費用計入損益表；利潤分配觀則認(rèn)為股票期權(quán)的實質(zhì)是管理層對企業(yè)剩余價值的分享，應(yīng)將其確認(rèn)為利潤分配。我國新的企業(yè)會計準(zhǔn)則引用了國際會計準(zhǔn)則的“費用觀”的處理辦法，明確了以股份為基礎(chǔ)的支付屬于薪酬費用，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的損益表中確認(rèn)，而不是在企業(yè)的稅后利潤中列支。這個規(guī)定對于企業(yè)利潤將產(chǎn)生影響，在股份支付準(zhǔn)則沒有前，企業(yè)不用在其損益表中列示費用，股票期權(quán)經(jīng)濟(jì)實質(zhì)是激勵高級管理人員及員工為公司長期發(fā)展努力工作而給予的一項薪酬，員工因現(xiàn)在或?qū)頌楣咎峁┓?wù)而獲得股票期權(quán)，公司則因獲得服務(wù)而支付給員工報酬，只不過這種報酬是以股票期權(quán)的方式，這種經(jīng)濟(jì)利益的流出與激勵對象薪酬的其他部分如工資獎金等無本質(zhì)差別，會計上應(yīng)該將其確認(rèn)為費用。費用化的處理辦法使財務(wù)報表更具信息含量，改進(jìn)了財務(wù)報告的可信度，報表使用者或投資者通過財務(wù)報告的披露可以看到實施股權(quán)激勵對公司利潤增減的影響，以及管理層與股東之間的博弈關(guān)系，這樣會更好地根據(jù)情況作出決策判斷。

《財會學(xué)習(xí)》：“費用觀”與“利潤分配觀”各有優(yōu)缺點，我國新會計準(zhǔn)則的確認(rèn)辦法還出于哪些方面的考慮？

崔學(xué)剛：國際經(jīng)濟(jì)一體化與我國“走出去，引進(jìn)來”戰(zhàn)略的實施，使我國與國際經(jīng)濟(jì)交流日益頻繁。會計作為國際通用的商業(yè)語言，在經(jīng)濟(jì)一體化中扮演著越來越重要的作用。為此，實現(xiàn)我國會計準(zhǔn)則與國際會計準(zhǔn)則的實質(zhì)性協(xié)同，乃至等效是我國新的企業(yè)會計準(zhǔn)則制定的基本原則。因此，包括股權(quán)激勵會計處理原則的選擇，也是重點考慮了該因素。當(dāng)然，費用化的會計處理是符合股票期權(quán)的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)的，它能提供企業(yè)準(zhǔn)確信息給報表使用者，這是我國新會計準(zhǔn)則確認(rèn)辦法的直接依據(jù)。

《財會學(xué)習(xí)》：除會計準(zhǔn)則以外，我國為了規(guī)范股權(quán)激勵已出臺了不少法規(guī)，相關(guān)的政策規(guī)定還有那些漏洞或問題亟待彌補？

崔學(xué)剛：首先要重新認(rèn)識股權(quán)激勵的本質(zhì)功能與目的，股權(quán)激勵是基于公司委托關(guān)系的一項長期機制，通過激勵與約束機制限制和引導(dǎo)管理層，以達(dá)到減少成本、增加公司效益與長期激勵等效應(yīng)；其次，改進(jìn)股權(quán)激勵的行權(quán)條件，從業(yè)績軟約束轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績硬約束，可以將行權(quán)條件與公司股票市值掛鉤，股價是反映公司經(jīng)營績效和投資價值的綜合性指標(biāo)，它離不開業(yè)績，業(yè)績又不是決定市值的唯一因素，這就一定程度上有效防止了業(yè)績軟約束條件下管理層人為盈余管理來謀求自身特殊利益的傾向；第三，目前我國監(jiān)管部門對股權(quán)激勵中的利潤操縱、市場操縱與利益輸送等控制不力，監(jiān)管不到位，對違法違規(guī)行為處罰力度不夠，尤其是對非上市國有公司的違法違規(guī)處罰不力，因此監(jiān)管力度必須還要加強，政策法規(guī)做到具體細(xì)化；第四，我們還要認(rèn)清股權(quán)激勵方案決策本身的風(fēng)險所在；第五，證監(jiān)會審批上市公司股權(quán)激勵計劃的關(guān)鍵點需要把握好，并且進(jìn)一步加以規(guī)范，從嚴(yán)審批股權(quán)激勵方案。

《財會學(xué)習(xí)》：我國對股權(quán)激勵的下一步運用，還應(yīng)該注意那些問題？

第4篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵 管理層 影響 積極 局限

股權(quán)激勵是指企業(yè)通過多種方式讓企業(yè)的員工擁有本企業(yè)的股權(quán)或者股票，讓員工享受到企業(yè)發(fā)展的利益，從而在公司的所有者和員工之間建立一種激勵和約束的機制。它是一種讓經(jīng)營者等獲得公司股權(quán)，賦予經(jīng)營者得以以股東的身份參與企業(yè)的決策、分享企業(yè)發(fā)展的利潤、承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，從而讓員工和經(jīng)營層得以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而努力。目前國內(nèi)很多公司都開展了股權(quán)激勵方案，國家也非常重視規(guī)范企業(yè)的股權(quán)激勵方法，例如中國證監(jiān)會在2006年1月4日頒布了《上市公司股權(quán)激勵計劃管理辦法》，同年9月30日，國資委和財政部聯(lián)合下發(fā)《國有控股上市公司（境內(nèi)）實施股權(quán)激勵試行辦法》。當(dāng)然股權(quán)激勵方法有明顯的優(yōu)勢，但是在具體的操作過程中也要了解它的風(fēng)險，這樣才能夠更好地推動企業(yè)的股權(quán)激勵方法。

一、股權(quán)激勵模式和內(nèi)在機制分析

股權(quán)激勵方案在國外非常流行，在美國有2萬家以上的企業(yè)實施了股權(quán)激勵方案，涉及到300萬的員工，世界前500強的工業(yè)公司有90%以上都采取了股權(quán)激勵方案。這些企業(yè)的所有者希望能夠通過股權(quán)激勵的方式將股東和經(jīng)理層的利益統(tǒng)一結(jié)合在一起，防止經(jīng)理人員短視行為以減少內(nèi)部人對股東利益的侵害。

（一）股權(quán)激勵模式的簡要介紹

常見的股權(quán)激勵方式有虛擬股票模式、股票增值權(quán)和限制性期股模式。下面本文對這三種模式進(jìn)行簡要的介紹。虛擬股票模式是指以股票期權(quán)為基礎(chǔ)的虛擬股票激勵方式，企業(yè)通過設(shè)計一個內(nèi)部價格型的虛擬股票作為依據(jù)實施股權(quán)激勵方案。該期權(quán)是員工在將來的一定期間內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股票的權(quán)利。員工在這個期間內(nèi)可以行使或者放棄這個權(quán)利，虛擬股票可以讓員工享受一定數(shù)量的分紅和股票升值，但是員工沒有股票的所有權(quán)，沒有相應(yīng)的表決權(quán)，在員工離開公司的時候該股權(quán)自動失效。股票增值權(quán)是所有者授予員工一定數(shù)量的名義股份權(quán)利，員工不必為這部分股權(quán)支付現(xiàn)金，行權(quán)后員工可以獲得現(xiàn)金或者等值的公司股票。公司會在期末定期計算公司每股凈資產(chǎn)的增量，以此乘以名義股份的數(shù)量向員工支付相應(yīng)的收益，員工可以獲得相應(yīng)的現(xiàn)金或者股票。限制性期股模式是指所有者和員工約定在將來的某一個期間內(nèi)員工可以購買一定數(shù)量的公司內(nèi)部股權(quán)，購買價格一般以股權(quán)的目前價格為參照，一般員工需要完成特定的目標(biāo)后才可以拋售手中的股票并從中獲益，它對股票的來源、出售的期限、拋售方式等有一定的限制。

（二）股權(quán)激勵的內(nèi)在機制分析

公司的股權(quán)激勵是通過決定是否授予股權(quán)、授予對象的選擇、授予程度多少的選擇、授予后的制約安排等激勵公司員工行為的一種制度安排。在現(xiàn)代企業(yè)中，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵是有相互反饋的機制。公司的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，如治理結(jié)構(gòu)會影響股權(quán)激勵的效果，公司治理結(jié)構(gòu)會影響公司的決策機制、交易機制、監(jiān)督機制和激勵機制，從而影響公司的行為，同時影響公司管理層的行為。而股權(quán)激勵對公司的影響則主要是建立在委托和人力資本理論之上。委托理論認(rèn)為公司管理層和所有者有矛盾，通過實施員工的股權(quán)激勵，可以讓企業(yè)的員工，特別是讓管理層擁有企業(yè)一定比例的索取權(quán)，從而將管理層和所有者的利益結(jié)合在一起，在實踐中進(jìn)行自我約束，實現(xiàn)公司激勵和約束的統(tǒng)一。而人力資本理論的觀點則認(rèn)為，企業(yè)的股權(quán)激勵是員工以其智力資本讓資本的所有者給予一定的股權(quán)激勵，并根據(jù)股權(quán)激勵的效應(yīng)傳導(dǎo)機制對自身利益的影響來決定自己的決策和行為，從而影響自己的行為效果，進(jìn)而影響到公司的決策和業(yè)績。

二、股權(quán)激勵給企業(yè)帶來的優(yōu)勢分析

盡管國內(nèi)的股權(quán)激勵方案并不成熟，也不盡科學(xué)，但是國內(nèi)企業(yè)實施股權(quán)激勵的熱情持續(xù)高漲，股權(quán)激勵也得到了企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的青睞。實施股權(quán)激勵對公司而言有眾多的好處，筆者主要從員工心態(tài)、企業(yè)發(fā)展、人才挽留和業(yè)績提升等角度進(jìn)行分析。

第一，實施股權(quán)激勵方案可以讓企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相結(jié)合，它是通過將經(jīng)營者的報酬和公司的利益結(jié)合在一起，將二者的利益聯(lián)系起來從而調(diào)節(jié)管理層和所有者之間的矛盾，通過賦予優(yōu)秀員工參與企業(yè)利益分配的權(quán)利，有效地降低經(jīng)營層發(fā)生道德問題的概率，把對員工的外部激勵和約束轉(zhuǎn)化成員工自身的激勵和自我的約束，從而爭取實現(xiàn)企業(yè)的雙贏。在這種激勵模式下，員工的工作心態(tài)也得到了進(jìn)一步的端正，公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力得到了提升。員工的身份發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變帶動了員工工作心態(tài)的變化，員工自己成為小老板讓員工更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，極力抵制一些損害企業(yè)利益的行為。

第二，實施股權(quán)激勵讓經(jīng)營者更加關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展。股權(quán)激勵模式是通過將持有者的收益和公司的經(jīng)營好壞進(jìn)行掛鉤，希望企業(yè)的經(jīng)營者可以通過自身的努力經(jīng)營好企業(yè)，完成股東大會所規(guī)定的預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。傳統(tǒng)的激勵方式如年度獎金容易讓經(jīng)理人員將自己的精力集中于短期的財務(wù)數(shù)據(jù)，這種指標(biāo)難以反映長期投資的效益，這種激勵方式客觀上刺激了管理層的短期行為，而股權(quán)激勵方式則是更為關(guān)注公司的未來價值創(chuàng)造能力，有些股權(quán)激勵方式是會讓經(jīng)營者在卸任后還可以獲取收益，這就會引導(dǎo)管理層如何通過自身的努力讓企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，這樣才能夠保證其延期收入，這樣就會提升企業(yè)的長期價值創(chuàng)造能力和競爭力。

第三，實施股權(quán)激勵模式可以降低企業(yè)的激勵成本，留住有用人才。如果股權(quán)激勵方案設(shè)計合理，持有人的收益分配和定期行權(quán)都是建立在收益增值的基礎(chǔ)之上，這樣的配比原則可以保證企業(yè)的收益高于支出。同時實施股權(quán)激勵方案可以提升企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)的穩(wěn)定，留住優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，從而增強員工的歸屬感和主人翁意識，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性；另外一方面，當(dāng)員工考慮離開企業(yè)的時候他必須綜合考慮股權(quán)的收益，從而提升了員工離開公司的成本，實現(xiàn)了企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才的目的。對于未加入公司的優(yōu)秀人才，股權(quán)激勵方案也是一種吸引人才的優(yōu)秀武器，這種承諾對新員工帶來了很強的利益預(yù)期，有較強的吸引力，從而可以讓企業(yè)聚集大批的優(yōu)秀人才。

第四，實施股權(quán)激勵可以實現(xiàn)對員工的業(yè)績激勵。作為一種長效的激勵方案，股權(quán)激勵讓員工所享受到的認(rèn)同感是其他短期激勵工具無法比擬的，它也可以降低企業(yè)的即期成本支出。實施股權(quán)激勵方案后，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為了企業(yè)的股東，他們可以享有企業(yè)的利潤，經(jīng)營者也可以因為企業(yè)業(yè)績的好壞而得到相應(yīng)的獎懲，它可以提升關(guān)鍵員工如管理層和技術(shù)員工的工作積極性，從而主動去為企業(yè)創(chuàng)造價值，激發(fā)其潛力的發(fā)揮。這種激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而優(yōu)化企業(yè)的商務(wù)模式、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新等，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力和創(chuàng)造性。

三、股權(quán)激勵實施存在的障礙和風(fēng)險分析

由于國內(nèi)資本市場和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化市場的不發(fā)達(dá)，國內(nèi)企業(yè)實施股權(quán)激勵都是屬于初創(chuàng)型實驗，在具體的實施過程中存在種種的局限，這種局限也容易影響股權(quán)激勵方案給企業(yè)帶來的優(yōu)勢發(fā)揮，從而造成股權(quán)激勵方案的風(fēng)險。

（一）股權(quán)激勵模式容易面臨較大的股市變化風(fēng)險

股權(quán)激勵在推動的時候很大程度上受制于股市的變化，企業(yè)的股價高低并不能夠由經(jīng)理層控制，它取決于宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的共同影響。我國的資本市場投機性強，很多時候公司的股價并不是公司業(yè)績基本面的反映，這樣以股價或者凈資產(chǎn)的高低決定激勵對象的收益升值基礎(chǔ)存在較大的風(fēng)險，這種定價基礎(chǔ)容易造成價值失真，股權(quán)激勵的公正性和準(zhǔn)確性都存在較大的問題，這樣股權(quán)激勵就無法起到應(yīng)有的長期激勵效果。

另外，這種股市風(fēng)險還會造成企業(yè)和經(jīng)營層過多地支付了沒必要的成本。由于股市的不確定性較大，這種不確定性容易造成股票的價格波動較大，致使企業(yè)的股票真實價值和價格不一致，在牛市的時候，企業(yè)有可能需要為高層支付高額的費用；在熊市的時候，期權(quán)的持有者到了規(guī)定的時間但是尚沒有出售時股價就跌到了行權(quán)價之下，持有人就需要同時承擔(dān)行權(quán)后的稅收和股價下跌等損失。這種不確定性對所有者和經(jīng)營者都有風(fēng)險。

（二）股權(quán)激勵中實際操作存在的問題

這種問題主要有員工進(jìn)退機制、員工購買股權(quán)的資金籌措、公司價值的評估等，由于國內(nèi)的企業(yè)在股權(quán)激勵方案的設(shè)計上考慮不周，容易出現(xiàn)一定的問題。

首先是員工作為股東進(jìn)退機制的問題。公司的經(jīng)營管理層和員工是不斷發(fā)生變化，在一些行業(yè)員工流動性較高的時候企業(yè)經(jīng)常需要面臨管理層變動、員工變動的問題。根據(jù)員工持股計劃的設(shè)計，離開公司的員工需要退出股份，新進(jìn)的員工要持有相應(yīng)的股份，但是在一些非上市公司中，這種進(jìn)退機制較難理順。一些公司的性質(zhì)不同也會影響股東進(jìn)出的設(shè)計，在具體的操作上會較為復(fù)雜，容易出現(xiàn)問題。

其次，我國企業(yè)的員工在行權(quán)的時候需要提供一定的財務(wù)支持，特別是在一些國有企業(yè)，難以以非現(xiàn)金的形式完成行權(quán)，企業(yè)員工難以實現(xiàn)行權(quán)也導(dǎo)致股權(quán)激勵效果不明顯。企業(yè)為了解決這種問題一般會采用借款融資的方式解決員工行權(quán)的難題，這種借款方式一般是通過股權(quán)質(zhì)押的方式，這就需要公司內(nèi)部的股東同意，也需要銀行的支持，如果缺少這些條件就會影響公司股權(quán)激勵計劃的實施。

再次，公司價值的評估也存在一定的問題。由于我國的資本市場和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化市場并不完善，上市公司和非上市公司的價值難以評估，很多公司是以凈資產(chǎn)作為評價的標(biāo)準(zhǔn)，凈資產(chǎn)的處理容易受到會計處理方法和其他人為的影響，從而不能夠真實地反映公司的長期價值，這樣也就難以對經(jīng)營者的業(yè)績作出合理的評價。

當(dāng)然，公司的股權(quán)激勵本身是有很好的優(yōu)勢，但是在具體的實施過程中需要企業(yè)克服障礙，這樣才能夠真正發(fā)揮好股權(quán)激勵的優(yōu)勢，從而推動企業(yè)和經(jīng)營者的良性互動，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。筆者以此為探討對象，希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的行業(yè)和企業(yè)有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1] 徐寧．上市公司股權(quán)激勵方式及其傾向性選擇――基于中國上市公司的實證研究[J] 山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2010年第3期.

第5篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

國有企業(yè)實施高管激勵機制，受到國資委的支持，但同時受到國家政策各方面的限制；

定向購股權(quán)方案是比較適合國有企業(yè)的高管激勵機制；

定向購股權(quán)方案中，激勵對象可以通過四種手段獲得購股資金；

定向購股權(quán)方案充分考慮到國資委現(xiàn)有政策，具有較強的可操作性。

“矛”與“盾”

國企高管激勵機制的實施，一方面受到國資委的支持；另一方面卻受到國家相關(guān)規(guī)定的約束。“矛”和“盾”的交鋒，讓激勵機制在國企內(nèi)緩步前行。

2003年年末，國資委出臺了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業(yè)負(fù)責(zé)人實施年薪制。這一制度的實施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度，全國公務(wù)員共同天地業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，很難稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實施各種長期激勵機制。2003年底，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術(shù)中央企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵試點。”2004年4月，國資委副主任李毅中在“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機結(jié)合，資本、技術(shù)、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。

但是，國資委的表態(tài)并未加快國企長期激勵的步伐。《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》提到的“特別貢獻(xiàn)獎和中長期激勵的具體辦法由國資委另行制定”，至今還沒有明確的措施。在國資委2004年下發(fā)的文件中，有關(guān)規(guī)定提出“除國家另有規(guī)定及經(jīng)國資委同意外，企業(yè)負(fù)責(zé)人不得在企業(yè)領(lǐng)取年度薪酬方案（已經(jīng)國資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業(yè)主要負(fù)責(zé)人在子企業(yè)兼職取酬的，需報國資委批準(zhǔn)”。

這些條款在一定程度上限制了國企高管人員參與到企業(yè)制定的長期激勵計劃中，尤其是國企集團(tuán)的高管層。他們的工作對國有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵機制。

定向購股權(quán)方案

目前，國內(nèi)企業(yè)廣泛實施的高管激勵機制有十種模式之多，但大多不符合國資委的規(guī)定。新華信研究發(fā)現(xiàn)，相比其他激勵機制，定向購股權(quán)方案比較適合國有企業(yè)實施。

定向購股權(quán)方案是指國企集團(tuán)賦予被激勵對象一種權(quán)利，在未來如果被激勵對象達(dá)到集團(tuán)與國資委簽訂的業(yè)績指標(biāo)，集團(tuán)允許被激勵對象以預(yù)先約定的價格購買一定數(shù)量的由集團(tuán)持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。

定向購股權(quán)方案之所以能應(yīng)用于國有企業(yè)，很大程度上決定于國企改制的現(xiàn)狀。前幾年，一些國有企業(yè)曾考慮由企業(yè)高管購買集團(tuán)股份，但由于集團(tuán)資產(chǎn)龐大，高管個人所持股份所占比例過小；而集團(tuán)上市困難也導(dǎo)致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國有企業(yè)利用改制重新整合內(nèi)部資源，將核心業(yè)務(wù)裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過下屬公司的上市使高管層獲得激勵。

在此背景下，國企集團(tuán)可以在持有下屬公司股票時，預(yù)留一定數(shù)量的股票，作為對激勵對象行使購股權(quán)來購買的定向股票；激勵對象可以選擇購買集團(tuán)下屬上市公司（待上市公司）適當(dāng)比例的股票，并通過拋售兌現(xiàn)獲得股票的增值回報。這種方式恰恰是股權(quán)激勵的本質(zhì)所在。

此種模式具備四個比較突出的特點：激勵對象可以通過三種途徑獲得長期激勵機制帶來的收益：股票實際價格和購買價格差價的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時，市場股價增值帶來的收益；激勵方案全盤考慮了集團(tuán)整體和核心企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展。一方面，激勵對象必須完成集團(tuán)的業(yè)績指標(biāo)才有權(quán)選擇購買股票；另一方面，只有集團(tuán)核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展，才能促使上市公司股票增值；激勵對象取得的是一種權(quán)利，這種權(quán)利可以履行也可以不履行，激勵對象不用承擔(dān)較大的風(fēng)險；激勵對象是以約定價格買進(jìn)股票，以市場價賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵對象只需付出數(shù)額較小的約定購買價就可以獲得這種權(quán)利。

定向購股權(quán)方案考慮到在國資委的政策框架內(nèi)進(jìn)行：國資委限制除了年薪制外不能從企業(yè)獲得貨幣性收入，該方案實際上授予的是一種需要購買的權(quán)利，而非收入。國資委禁止上級領(lǐng)導(dǎo)分享下屬企業(yè)的利潤，該方案是讓激勵對象有償受讓集團(tuán)持有的股份，而非下屬企業(yè)的收入；國資委對企業(yè)的考核主要是以利潤、凈資產(chǎn)收益率等為指標(biāo)，定向購股權(quán)方案是基于企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的完成之上的，實現(xiàn)了和國資委考核體系的無縫對接。

巧解融資難題

在定向購股權(quán)激勵模式中，激勵對象需要個人出資購買公司股份。這個過程必然涉及到購股資金來源問題。一般來說，高管層受讓公司股份的支出，大約在數(shù)十萬元到數(shù)千萬元不等。現(xiàn)階段，國企高管購股資金的不足，已經(jīng)極大影響了國企高管激勵機制的實施。在實踐和研究中，新華信認(rèn)為有四種方式可以較為合法地獲得購股資金。

1．以自有資金購買。激勵對象個人支付購股資金的方式不會受到任何政策和法律的限制，實施起來簡單直接。但是，國有企業(yè)高管層的個人收入并不很高，而購買股份所需資金相對龐大。一般來說，激勵對象個人很難拿出如此之多的購股資金。

2．按照國家規(guī)定，從企業(yè)應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金項下借款。部分企業(yè)在財務(wù)上包括“應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金”一項。此款項在不同企業(yè)的數(shù)額不同，用處也不盡相同。如果企業(yè)支持，激勵對象可以從這筆資金中借款，用于購買企業(yè)股份。由于這筆款項屬于企業(yè)內(nèi)部款項，因此借貸比較方便，沒有利息或者利息較少。但是，有些企業(yè)缺少這一款項，激勵對象無法獲得如此便捷的資金。

3．通過信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進(jìn)行金融信貸。近年來，信托公司在國內(nèi)的發(fā)展日益壯大，其業(yè)務(wù)涵蓋的范圍也比較廣泛，通過信托公司提供金融信貸，在操作上比較規(guī)范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對較高。激勵對象能否在短期內(nèi)償還利息并且獲得充足的獎勵，仍有較大問題。

第6篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

整體趨勢有所變化

數(shù)據(jù)顯示,自今年年初截至8月31日,滬深兩市共有22家公司新公布了股權(quán)激勵計劃。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看,今年實施的激勵方案總體趨勢上對比往年有許多新的變化。

激勵計劃實施率大幅度提升。今年22家公司新公布股權(quán)激勵計劃,未實施終止的只有1家,而2009年公布的30份激勵計劃中未實施終止的有4家,2008年公布的61份激勵計劃中未實施終止的更有31家之多,2007年和2006年未實施終止的公司也分別有6家和10家。(見圖1)

雖然今年實施股權(quán)激勵的公司在數(shù)量上比以往有所減少,但是實施率卻比往年明顯增高很多。這一現(xiàn)象體現(xiàn)了上市公司在擬訂股權(quán)激勵方案時已經(jīng)不再跟風(fēng),而是出于自身真正的需求,上市公司也在這個過程中逐漸完成了由感性向理性的轉(zhuǎn)變。

民營企業(yè)逐漸成為股權(quán)激勵的主角。從推出股權(quán)激勵的上市公司類型來看,2006年實施股權(quán)激勵的公司中,央企6家、外企1家、地方國企14家、民營企業(yè)18家,民營企業(yè)約占公司總數(shù)的46%。2007年實施股權(quán)激勵的公司中,民營企業(yè)約占了公司總數(shù)的42%。這個比例在2008年和2009年分別上升至57%和79%。今年以來,民營企業(yè)更是成了絕對的主角,實施股權(quán)激勵的22家上市公司里有20家是民營企業(yè),占公司總數(shù)的90%。

民營企業(yè)占比不斷提高也使得公司在地域分布上呈現(xiàn)出由內(nèi)地逐漸向沿海擴(kuò)散的特征。近年來,借著國家政策扶持的東風(fēng),民營企業(yè)有著較快的發(fā)展,但是民營企業(yè)要走的路依然很長,而股權(quán)激勵作為促進(jìn)公司業(yè)績增長的重要手段之一,將會是以后很長一段時期內(nèi)民營企業(yè)探索的重點。

冷門行業(yè)迎頭而上,行業(yè)分布趨于平均化。在經(jīng)歷了前幾年房地產(chǎn)、信息設(shè)備、醫(yī)藥生物等行業(yè)實施股權(quán)激勵的熱浪之后,今年諸如公共事業(yè)、紡織服裝業(yè)等冷門行業(yè)也開始逐漸探索激勵計劃。相對于往年熱點突出的局面,今年公布股權(quán)激勵計劃的公司的行業(yè)分布已趨于平均化,22家企業(yè)雖然只是滬深兩市1900多家公司中的極少部分,但卻覆蓋了大部分的主要行業(yè),其中紡織服裝業(yè)相對比較突出,占據(jù)了22家公司中的4個席位。(見圖2)

激勵方案呈現(xiàn)新特點

自《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》實施后,上市公司對股權(quán)激勵方案進(jìn)行了不斷地調(diào)整和更新,而今年以來公布的激勵方案在內(nèi)容和形式等要素上也呈現(xiàn)出許多新的特點。

激勵額度有所降低。《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》之初,上市公司在擬定激勵方案時往往力求激勵額度最大化。早年的激勵方案中擬定的激勵額度往往占到公司總股本的5%以上(如2006年所有方案涉及激勵額度占總股本比例平均數(shù)約為6.02%),部分公司的額度占比達(dá)到9%以上。而2007年股權(quán)激勵方案的中化國際更是至今為止唯一一家額度占比觸及《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》中規(guī)定的比例上限的公司。

上市公司一味追求激勵額度最大化短期內(nèi)確實能帶給激勵對象極大的動力,但一味追求激勵額度的行為沒有全面考慮到公司的盈利與業(yè)績同激勵額度的關(guān)聯(lián)。過大的激勵額度往往容易吞噬公司的大部分利潤,甚至造成激勵額度大過公司當(dāng)期總利潤的情況,不利于公司的長期發(fā)展。而近年來這種狀況已經(jīng)有所改善,上市公司在擬定激勵方案時在充分結(jié)合公司當(dāng)期利潤的前提下適當(dāng)?shù)靥岣呒铑~度,在給予公司員工激勵的同時也兼顧了公司的利益分配,有利于公司的長期發(fā)展。

授予價格更加貼近市場。國內(nèi)上市公司初步實施股權(quán)激勵方案時由于缺乏適當(dāng)?shù)亩▋r機制使得股權(quán)授予價格時常出現(xiàn)不合理現(xiàn)象。恒生電子2005年的激勵方案中,確定以不低于最近一期經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)價格作為股權(quán)授予價格;而萬科2006年股權(quán)激勵方案,方案規(guī)定當(dāng)公司業(yè)績達(dá)到行權(quán)條件時,公司將無償授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票。

股權(quán)授予價格與公司股票市場價格的差價往往由公司承擔(dān),過低的授予價格在經(jīng)濟(jì)方面會稀釋掉公司部分利潤,帶給公司一定的資金壓力。近年實施激勵計劃的公司在股權(quán)授予價格方面往往結(jié)合多方面指標(biāo),定價機制逐漸趨于合理;而行權(quán)資金往往也由激勵對象自己籌措,一定程度上減輕了公司的資金壓力。

考核條件更加嚴(yán)格。大多數(shù)上市公司主要以凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率為業(yè)績目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示,早期公布的股權(quán)激勵方案中大多要求凈資產(chǎn)收益率在10%左右,而年均凈利潤增長率多在10%-25%之間。而最近公布的激勵方案中考核條件有明顯的提高,如今年6月公布激勵方案的路翔股份,在考核條件方面規(guī)定2011-2013年,加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%、11%、12%,并以2009年凈利潤為基數(shù),2011-2013年凈利潤增長率達(dá)到或超過40%、80%、120%。同期公布激勵方案的臥龍地產(chǎn)也將考核條件設(shè)為2010-2012年度凈利潤相比2009年度增長分別不低于80%、150%、200%。

過去的考核條件通常以凈利潤增長率為考核指標(biāo),而企業(yè)單期的凈利潤高增長率只能說明企業(yè)在當(dāng)期內(nèi)業(yè)績有爆發(fā)式的增長,不能全面地反映企業(yè)的成長價值。近年來上市公司在擬定激勵方案時逐步引入“復(fù)合增長率”的概念,作為一個長期時間基礎(chǔ)上的核算指標(biāo),復(fù)合增長率能夠更準(zhǔn)確地說明企業(yè)的潛力和預(yù)期,更全面的反映出企業(yè)的成長價值。

激勵對象覆蓋面更為廣泛。國內(nèi)上市公司2005年時便開始陸續(xù)實施股權(quán)激勵計劃,但當(dāng)時公司擬定的激勵對象通常局限于管理層且人數(shù)相對較少。如2006年偉星股份實施的股權(quán)激勵計劃中,激勵對象僅僅只有包括董事長在內(nèi)的9人;而同年泛海建設(shè)股權(quán)激勵計劃,確定首批激勵對象為公司董事(不包括獨立董事)、監(jiān)事及高級管理人員共11人。這樣的方案只注重到對公司管理層的激勵,僅僅在決策性方面起到了一定的作用,但基層員工并沒有享受到股權(quán)激勵方案帶來的利益,使得股權(quán)激勵在實施性方面的成效并不顯著。

相對于過去激勵對象較少的現(xiàn)象,今年推出的股權(quán)激勵方案在激勵范圍上對比以前有所擴(kuò)大,除了公司的管理層,更多的方案涉及到了公司的技術(shù)人員及核心員工。如斯米克的激勵方案中,激勵對象設(shè)定為7名高管以及其他骨干人員26人;富安娜作為國內(nèi)紡織業(yè)第一家實施股權(quán)激勵計劃的公司,更是在方案中提到“本次激勵計劃除了13.8萬份授予尚未獲得股權(quán)的兩位副總外,其余256.2萬份期權(quán)授予對象十分廣泛,基本涵蓋了公司設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等公司所有部門的中層骨干,其中,銷售部門中大區(qū)經(jīng)理至一線店柜長都在激勵對象范圍內(nèi)”;而不久前剛推出激勵方案的蘇寧電器更是在激勵對象中加入了97名表現(xiàn)優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生。(見表)

激勵對象由高管擴(kuò)大到核心員工和技術(shù)骨干加大了激勵的覆蓋面,基層員工只要表現(xiàn)出眾也同樣有機會獲得與自己付出的努力相對應(yīng)的回報。激勵范圍的擴(kuò)大更有效地激發(fā)了全體員工的斗志,兼顧了公平與效率的原則,從層次上加強了計劃的實施效果,更有利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

激勵過程中出現(xiàn)新問題

國內(nèi)的股權(quán)激勵經(jīng)過這幾年的發(fā)展取得了一定的成果,但是現(xiàn)階段仍然存在許多問題需要我們在以后不斷完善。

第7篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；伊利股份

1、伊利股份股權(quán)激勵分析

在股權(quán)分置改革后，伊利股份作為第一批推出股權(quán)激勵計劃的上市公司之一，它是全國乳制品行業(yè)的佼佼者，其股權(quán)激勵計劃自推出以來備受爭議。伊利股份結(jié)合公司實際和行業(yè)

特點選取了股票期權(quán)的激勵模式，下面我們將對其期權(quán)激勵的實施進(jìn)行具體分析。

1.1行權(quán)條件設(shè)置較低

根據(jù)伊利股份歷年的財報可以看出2002年至2005年公司每年銷售收入較上年的增長率遠(yuǎn)高于20%，根據(jù)期權(quán)的行權(quán)條件，管理層和骨干員工在2006年和2007年分別獲得了600萬份股票，但是首期行權(quán)條件卻只要求上一年度主營業(yè)務(wù)收入增長率不低于20%，這就意味著僅完成這兩年的業(yè)績后，管理層無需另作努力。

隨后，伊利股份董事會的決議，2007年4月30日，伊利股份董事決議對方案中業(yè)績考核指標(biāo)計算口徑做了修改，該修改使得當(dāng)期的利潤因為扣除攤銷期權(quán)費而大幅減少，但在計算是否滿足行權(quán)條件時卻可以忽略期權(quán)費的影響，這樣的雙重標(biāo)準(zhǔn)使得股份支付對于伊利的管理層來說簡直形同虛設(shè)。《企業(yè)會計準(zhǔn)則第11號――股份支付》規(guī)定：上市公司應(yīng)采用合理的模型計算每個行權(quán)期應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的股份支付成本，并從利潤中被扣減。查閱伊利股份的年報發(fā)現(xiàn)，公司計提了股權(quán)激勵費用，費用的分?jǐn)偳闆r如下表：

根據(jù)表2反映的情況來看，伊利股份在兩年內(nèi)就把費用攤銷完畢，因為費用增加而導(dǎo)致短期內(nèi)的虧損，但是至此以后期權(quán)費用就不會影響到公司業(yè)績和股價。

雖然伊利股份有在其他相關(guān)說明中聲明，把股票期權(quán)會計處理本身的利潤影響數(shù)剔除后，公司2007年年度報告中凈利潤不會受到很大的影響，該類成本費用也不會對公司未來的業(yè)績產(chǎn)生影響。但是也不能改變該公司當(dāng)年年度虧損的事實。事實表明，2007年度伊利股份所賺取的利潤都不夠負(fù)擔(dān)該公司股權(quán)激勵的成本，如此看來，將利潤支付給激勵對象之后留給該公司及廣大投資者的就是虧損。

該股權(quán)激勵主要針對總裁、總裁助理和核心業(yè)務(wù)骨干等關(guān)鍵人員。截止至2013年12月31日，高級管理人員的激勵數(shù)量總額達(dá)到60%，對核心人員的激勵較少，股權(quán)激勵的價值分配不均衡。結(jié)合伊利股份公司部分董事會成員的基本情況，從2005年開始四名激勵對象一直擔(dān)任董事會成員兼高管，高級管理人員與董事會高度重合，“內(nèi)部人控制”問題不容忽視，防止激勵方案被董事會操縱。

1.2行權(quán)時間彈性較大

2006年到2013年，伊利股份公告表明：2007年行權(quán)數(shù)量為64，480份，行權(quán)價格為12.05元，從2007年到2012年4月，激勵對象再未行權(quán)，但是可行權(quán)數(shù)量從2006年的5，000萬股增加到2013年5月27日的18，092.12萬股，行權(quán)價格從13.33元/股降到6.49元/股，6年時間可行權(quán)數(shù)量增長了261.84%，行權(quán)價格降低51.31%，具體情況見如表所示：

2、完善我國上市公司股權(quán)激勵的建議

股權(quán)激勵是解決問題的重要方式之一，要保證股權(quán)激勵方案發(fā)揮其應(yīng)有的作用，前提條件是制定的股權(quán)激勵方案合理有效，綜合分析伊利股份股權(quán)激勵的全過程，可以得出伊利股份實施的股權(quán)激勵計劃并未充分發(fā)揮其應(yīng)有的效果。當(dāng)前，我國出臺了一系列有利于股權(quán)激勵制度推行的政策和措施，但是結(jié)合我國的實際情況，仍有需要改進(jìn)和反思和改進(jìn)的方面。

2.1加強公司內(nèi)部管理，有效實施股權(quán)激勵

上市公司應(yīng)根據(jù)發(fā)展的需要以及股東的需求不斷完善業(yè)績考核制度，在保證公允與切實可行的情況下對被激勵對象的業(yè)績評價與考核。伊利案例表明，激勵的過度利用和約束的過度縮小都會導(dǎo)致股權(quán)激勵無法達(dá)到應(yīng)有的效應(yīng)，因此上市公司應(yīng)保證內(nèi)控機制的嚴(yán)格、設(shè)立完善的考核機制。考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)全面、系統(tǒng)，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重。另外，上市公司還需考慮到行業(yè)、地域以及自身的發(fā)展情況、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，在設(shè)計考核指標(biāo)時應(yīng)盡量選取適合自身特點的模式，考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)結(jié)合多種指標(biāo)相對靈活，考核方案要切合實際。

2.2建立健全外部市場，完善相關(guān)法律法規(guī)

為了促進(jìn)股權(quán)激勵的實施更為有效，外部治理也是至關(guān)重要的影響因素。根據(jù)我國目前的市場情況，應(yīng)加快建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，以經(jīng)營能力為標(biāo)準(zhǔn)，公平競爭，有效監(jiān)督，讓外部股東充分行使自己的表決權(quán)，建立完善準(zhǔn)確的信息披露制度。完善外部治理環(huán)境主要有以下幾個方面：從公司法、證券法、會計準(zhǔn)則等相關(guān)法律法規(guī)入手，完善上市公司對股權(quán)激勵的信息披露制度，根據(jù)我國股權(quán)激勵的實施特點，確定合理的股權(quán)激勵會計處理方式，調(diào)整修訂股權(quán)激勵的稅收政策，構(gòu)建完整的制度框架體系，為股權(quán)激勵的實施營造一個有法可依執(zhí)法必嚴(yán)的外部環(huán)境。

3、結(jié)束語

股權(quán)激勵的主要目的是為了讓股東與管理層的利益趨于一致，減少公司的委托成本，同時良好的股權(quán)激勵有利于企業(yè)業(yè)績的增長、幫助公司吸收培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在完善公司治理結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極的作用。本文分析了伊利公司的股權(quán)激勵方案，它實施股權(quán)激勵只激勵一部分高管層，而公司核心業(yè)務(wù)骨干卻享受很少一部分利益。管理層股權(quán)激勵要發(fā)揮良好的效果，否則不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。最后，由于我國企業(yè)所處的資本市場環(huán)境不如歐美發(fā)達(dá)國家的資本市場環(huán)境發(fā)展的那么成熟，因此仍需通過企業(yè)和政府的共同努力才能保障股權(quán)激勵制度在我國順利進(jìn)行。（作者單位：湘潭大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）.證監(jiān)會，2006.1.1

[2] 劉小玄.現(xiàn)代企業(yè)的激勵機制：剩余支配權(quán)[J].經(jīng)濟(jì)研究，1996（5）

第8篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；股權(quán)激勵；員工持股

國內(nèi)外員工持股理論和實證研究表明，員工持股制度有助于提高員工的歸屬感、凝聚力和積極性，提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為解決企業(yè)發(fā)展和員工激勵等問題，我國不少民營企業(yè)都在嘗試員工持股制度，其中反映出不少問題。本文從非上市民營企業(yè)ABC集團(tuán)案例出發(fā)研究員工持股與長期激勵的關(guān)系，將有助于開拓民營企業(yè)家的視野，案例中出現(xiàn)的問題及解決方案必將推動民營企業(yè)進(jìn)入一個新的、更廣闊的發(fā)展空間。

一、ABC集團(tuán)的股權(quán)激勵分析

（一）ABC集團(tuán)概況及股權(quán)激勵成因

ABC集團(tuán)是一家大型民營集團(tuán)企業(yè)，主營機械制造業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，擁有良好的國內(nèi)、外市場營銷網(wǎng)絡(luò)、國家級技術(shù)開發(fā)中心和特有的加工制造技術(shù)，已成為行業(yè)龍頭企業(yè)。在發(fā)展過程中，參與國企改造進(jìn)行低成本擴(kuò)張和陸續(xù)形成多個大型生產(chǎn)基地不僅要求現(xiàn)有的生產(chǎn)基地正常生產(chǎn)保持快速增長，同時要輸出大量的管理、技術(shù)人才。基于以上原因及管理、技術(shù)團(tuán)隊與創(chuàng)始人成果分享、風(fēng)險共擔(dān)的考慮，集團(tuán)創(chuàng)始人團(tuán)隊決定實施股權(quán)改革。實施員工持股分兩步進(jìn)行。首先，對集團(tuán)下屬的采購、生產(chǎn)、銷售公司實施員工持股；然后待條件成熟時，對集團(tuán)公司實施員工持股（至今尚沒實施）。

（二）公司“改制” 與員工認(rèn)股方案的主要條款

ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”實施員工持股自愿的原則，由各公司提出申請報集團(tuán)董事會審批。自實行員工持股工作實施以來，基本上有贏利能力的公司均申請員工持股，保本或虧損的企業(yè)沒有提出申請。

1.“改制”公司清產(chǎn)核資：申請員工持股并得到集團(tuán)董事會批復(fù)的公司，在集團(tuán)職能部門的指導(dǎo)下，采取歷史成本計價原則，審計核定公司的凈資產(chǎn)。

2.“改制”公司股本額設(shè)定：ABC集團(tuán)公司考慮到員工出資的承受力有限，“改制”公司的股本金設(shè)計不高，一般為100～1000萬元不等。每股面值1元，每人最低認(rèn)購3000元。凈資產(chǎn)超過設(shè)定股本部分作為ABC集團(tuán)公司對申請“改制”公司的借款。

3.“改制”公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)定：員工持股公司股份結(jié)構(gòu)設(shè)計如下，集團(tuán)公司占總股本不低于55%，員工持股占總股本的最高限額為45%。員工股份原則委托3～5名員工代表持有。

4.公司“改制”員工認(rèn)股方案設(shè)計：公司負(fù)責(zé)人一名，持股比例（占總股本，下同）8%～20%公司中層主管若干名，各持股1%～3%；公司技術(shù)骨干若干名，各持股1%；普通員工，每人持股在1%以下。

5.公司“改制”員工認(rèn)股原則：公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干必須認(rèn)股，否則調(diào)離崗位；普通員工自愿認(rèn)股。

6.公司“改制”員工出資規(guī)定：公司“改制”員工必須現(xiàn)金出資；公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干認(rèn)股出資確實有困難的，由“改制”公司申報經(jīng)集團(tuán)公司審批后，由集團(tuán)公司提供貸款，最高限額是認(rèn)股出資總額的50%；普通員工要求全額自行籌資。

7.紅利分配規(guī)定：公司有盈利，可每年分配一次；按照公司審定當(dāng)年凈利潤數(shù)25%現(xiàn)金分配，剩余利潤留存公司用于公司發(fā)展。

（三）員工持股退出機制的主要條款

1.總原則：員工持股不允許退股，只有在持股員工離開ABC集團(tuán)、“改制”公司的負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時經(jīng)審批后將股份轉(zhuǎn)讓；受讓主體只能是公司的最大股東或者是公司的實際控制人。

2.“改制”公司負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時，一般僅允許保留50%。

（四）股權(quán)激勵實施后業(yè)績的提升和暴露的問題

1.方案實施后企業(yè)呈現(xiàn)可喜變化，業(yè)績持續(xù)提升

首先，集團(tuán)下屬各公司自我管理和自我發(fā)展的意識明顯增強，在強化內(nèi)部生產(chǎn)和質(zhì)量管理的同時，主動尋項目、找資金、圖發(fā)展；其次，骨干員工的離職率明顯下降，特別是企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)人員；最后，員工更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和未來長期利益。

推行員工持股后，企業(yè)的效益出現(xiàn)大幅度的提升，特別是集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，盡管市場的競爭與日俱增，價格每年下降10%左右，但是企業(yè)的銷售收入和利潤還是取得超常規(guī)的增長。率先實現(xiàn)股改的3家企業(yè)年度自股改年度至2008年利潤復(fù)合增長率均超過20%。

2.后續(xù)暴露的問題

實施員工持股3年后，ABC集團(tuán)內(nèi)的可喜變化不再出現(xiàn)明顯的兩極分化。優(yōu)質(zhì)企業(yè)由于其高額的股本回報，激勵著員工持續(xù)不斷地努力和創(chuàng)新，企業(yè)的業(yè)績再創(chuàng)新高，步入良性循環(huán)。然而，效益一般和虧損的企業(yè)，經(jīng)過兩三年的不懈努力后，受制于資金和創(chuàng)新能力的限制，業(yè)績沒有發(fā)生根本性的改變，員工更無法享受到高額的股本回報。因此，盡管集團(tuán)內(nèi)少數(shù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)保持業(yè)績持續(xù)增長，但整個集團(tuán)出現(xiàn)了似乎更為嚴(yán)重的問題，具體歸納如下。

一是員工持股不全面，激勵效果不均衡，體現(xiàn)在局部優(yōu)質(zhì)企業(yè)。條件不成熟的老企業(yè)和新投資創(chuàng)辦的企業(yè)，由于市場、技術(shù)、人力資源等各種因素限制短期內(nèi)不可能盈利，無法實施員工持股，其負(fù)責(zé)人的實際工資收入過低，而這些企業(yè)同時又是集團(tuán)發(fā)展所必需的，多年來員工持股的推進(jìn)反而挫傷他們的創(chuàng)業(yè)激情，離職率明顯提高，更加劇經(jīng)營困難。

二是員工的集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動出現(xiàn)阻力，企業(yè)的經(jīng)營班子調(diào)動難度加大。優(yōu)質(zhì)企業(yè)的經(jīng)營班子每人持有本公司2～12%的股份，良好業(yè)績累計的個人凈資產(chǎn)巨大。調(diào)動他們?nèi)绾翁幚砥湓谠髽I(yè)的股份成為一個難題；保留不動繼續(xù)分享該企業(yè)收益，接任管理者的持股激勵無法安排；如果轉(zhuǎn)讓由大股東受讓，在新的崗位上無法進(jìn)行有效激勵，多次發(fā)生經(jīng)營班子調(diào)動后在新崗位上待遇過低，轉(zhuǎn)讓剩余股份離開企業(yè)，給企業(yè)造成不利的影響。同樣，優(yōu)質(zhì)企業(yè)員工的調(diào)出也面臨困難。

三是股本設(shè)計無“預(yù)留股”， 新員工無法享受股權(quán)激勵，缺乏長期激勵效果。

四是缺乏傳遞激勵效果的平臺。員工所占的45%股份基本上由該公司的管理人員作為代表注冊持有，集團(tuán)內(nèi)沒有建立員工持股會進(jìn)行管理，員工股份未全部參與企業(yè)經(jīng)營決策。

五是改制企業(yè)股本設(shè)計普遍偏低。ABC集團(tuán)推行員工持股，其主要目的是留住員工與企業(yè)共發(fā)展。為了讓員工愿意投資并且投得起，股本設(shè)計普遍太低，設(shè)計股本低于股份化時資產(chǎn)清核后的凈資產(chǎn)部分，作為向集團(tuán)的借款。股本設(shè)計低，促使優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股本回報率極高、效益欠佳的企業(yè)在市場中的競爭力不強，企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)過多年努力后沒有出現(xiàn)大的轉(zhuǎn)機，加劇了不同企業(yè)經(jīng)營班子的收入分配差距，影響集團(tuán)全體員工的激勵效果。股本設(shè)計過低，效益一般的企業(yè)，自有資金不足，沒有財力進(jìn)行較大規(guī)模的技改和投資，長期無法進(jìn)入良性循環(huán)。

六是為集團(tuán)發(fā)展及其融資留下“后遺癥”。ABC集團(tuán)在發(fā)展中需要大量的資金投入，必須考慮申請上市或引入投資者。由于集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的45%股權(quán)出讓給員工，而效益暫時不好的公司和新創(chuàng)辦的公司的股份集團(tuán)100%持有，整個集團(tuán)合并利潤不高，無法融入大額資金支持集團(tuán)發(fā)展。

七是優(yōu)質(zhì)企業(yè)隱藏著相當(dāng)?shù)摹肮蓹?quán)危機”。ABC集團(tuán)持續(xù)發(fā)展投資所需資金，除了銀行融資，基本上是挪用集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的資金，金額與集團(tuán)所占的凈資產(chǎn)相當(dāng)。當(dāng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)中小股東利益受到侵害時，可能爆發(fā)大的危機，即中小股東要求大股東歸還欠款，否則要求集團(tuán)大股東以股份抵償。

二、ABC集團(tuán)員工持股制引發(fā)的思考與對策

（一）員工股權(quán)激勵與持股主體

在生產(chǎn)工廠領(lǐng)域，核心產(chǎn)品的服務(wù)領(lǐng)域不同，必然影響各工廠的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品毛利等，自然利潤貢獻(xiàn)也不同。同時，ABC集團(tuán)在不同領(lǐng)域產(chǎn)品的競爭力，如研發(fā)和加工技術(shù)、品牌的影響力等存在一定的差別，也將影響工廠的利潤。在以上差異的情況下，能否做到對各個企業(yè)進(jìn)行有效的持股方案設(shè)計，以實現(xiàn)全集團(tuán)各公司的有效激勵？答案是肯定的――不現(xiàn)實。因此，ABC集團(tuán)針對不同類型的子公司推行統(tǒng)一的股權(quán)激勵模式存在弊端。

民營企業(yè)在導(dǎo)入先進(jìn)管理方式時，受獨特的內(nèi)部文化、管理風(fēng)格和專業(yè)人才的限制，沒有深刻領(lǐng)會員工持股制度的內(nèi)涵，決策程序簡單，造成決策風(fēng)險大。那么，對于集團(tuán)化的民營企業(yè)如何設(shè)計員工持股主體呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主體實施員工持股，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司并控制產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有子公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)符合條件的員工出資組建成立持股公司和集團(tuán)總公司共同持股產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司。

上述模式與案例中ABC集團(tuán)持股方案相比可以有效解決如下問題。一是員工持股方案激勵不全面、不徹底和激勵局部的問題。以上模式使產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工在公平的基礎(chǔ)上擁有人力資本股份，為各產(chǎn)業(yè)內(nèi)的物質(zhì)資本和人力資本有機結(jié)合及兩種資本效益最大化創(chuàng)造了條件。二是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工的調(diào)動，而不需要調(diào)整員工股份或轉(zhuǎn)讓股份。三是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的協(xié)同和資源共享。

（二）員工持股激勵與股本規(guī)模設(shè)計

企業(yè)員工持股改制后的股本規(guī)模多大合適，是事關(guān)企業(yè)發(fā)展和員工激勵首要考慮的問題，也是實現(xiàn)物質(zhì)資本和人力資本的有機結(jié)合并達(dá)到兩種資本利益共同最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們知道，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)目前的效益和未來發(fā)展趨勢的差異是普遍存在的，然而案例中ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”時，沒有進(jìn)行合理估值，由此形成了激勵效果體現(xiàn)不均衡、融資后遺癥、潛在股權(quán)危機等問題。因此，在股本設(shè)計時，需要考慮以下因素。

1.企業(yè)發(fā)展的需要

企業(yè)發(fā)展離不開資金的供給。不同行業(yè)在發(fā)展過程中的對資金的依賴程度不同，特別是資金密集型的產(chǎn)業(yè)，持續(xù)的融資能力是企業(yè)快速發(fā)展根本保障。持股股本設(shè)計時，應(yīng)將對企業(yè)發(fā)展的影響應(yīng)作為設(shè)計股本規(guī)模大小首要的考慮因素。

2.適宜的投資回報率

員工持股小組需對員工持股企業(yè)進(jìn)行必要和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊皖A(yù)測，這個工作十分重要且相當(dāng)關(guān)鍵。股本規(guī)模的大小將直接影響著投資回報率，進(jìn)而影響股權(quán)激勵的實施效果。首先，要考慮目前社會的資金成本，如銀行的存款利率、貸款利率。實證研究結(jié)果表明，員工持股當(dāng)年的投資回報率設(shè)定在10%-20%合適；其次，考慮行業(yè)平均回報率，風(fēng)險高的行業(yè)，投資回報率應(yīng)高些，反之亦然；最后，考慮員工持股的流動性差，根據(jù)流動性偏好理論，員工期望的投資回報率會高于社會金融資產(chǎn)投資的平均回報率，案例集團(tuán)優(yōu)質(zhì)企業(yè)投資回報率明顯過高。

3.企業(yè)凈資產(chǎn)的價值

企業(yè)原有凈資產(chǎn)的價值也是股本設(shè)計應(yīng)考慮的一個因素。對于企業(yè)凈資產(chǎn)的價值，如果高于按投資回報率設(shè)定的股本，則考慮進(jìn)行必要的資產(chǎn)剝離或?qū)Σ糠仲Y產(chǎn)以先租賃后購置的方式處理。同時，員工持股采用存量改制的方式，也就是原有股東股份轉(zhuǎn)讓的方式技術(shù)處理；如果企業(yè)凈資產(chǎn)價值低于按投資回報率設(shè)定的股本，員工持股采用溢價和增資擴(kuò)股方式處理。

（三）員工持股比例與認(rèn)購能力

1.員工持股比例

員工持股比例，事實上直接影響到企業(yè)發(fā)展、員工對企業(yè)關(guān)切度和積極性的有效發(fā)揮，對于員工持股合適的比例要結(jié)合員工認(rèn)購能力、設(shè)計的認(rèn)購人數(shù)、企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和社會政策法規(guī)的完善情況綜合考慮。就我國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平看，人力資本股權(quán)收入達(dá)到整個收入的1/3左右是當(dāng)前條件下較為合理的標(biāo)準(zhǔn)。案例中，ABC集團(tuán)各公司員工持股比例為45%，結(jié)合國內(nèi)外的實證研究和案例企業(yè)實施后的效果來看，顯然過高。

2.員工認(rèn)購能力

考慮到員工實際的購買力有限，企業(yè)在設(shè)計時可考慮讓員工部分現(xiàn)金認(rèn)購，部分貸款認(rèn)購的方式操作。但員工現(xiàn)金認(rèn)購比例至少占所認(rèn)購股份的50%，并且絕對數(shù)在一定數(shù)額以上。否則，如果員工多以大股東借貸或直接分配的方式獲得股份，實際出資額很少，則很難產(chǎn)生高度的關(guān)切，即使企業(yè)經(jīng)營虧損，員工也不會有切膚之痛。員工貸款可以向企業(yè)申請，也可以直接向銀行申請貸款企業(yè)提供擔(dān)保。從案例集團(tuán)向員工貸款的實際操作來看，可能員工直接向銀行貸款、企業(yè)提供擔(dān)保的方式更為適合。

（四）員工持股激勵與員工股權(quán)結(jié)構(gòu)

員工股權(quán)結(jié)構(gòu)包括兩層含義：一是在員工持股股份中經(jīng)營管理者、技術(shù)人才、普通員工的持股比例；二是在員工持股股份中員工出資認(rèn)購、期權(quán)和預(yù)留股的比例。

1.經(jīng)營管理者、技術(shù)人員、普通員工的持股比例

在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)理人員和科技人員對企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的作用是決定性的，他們的能力是在以往的經(jīng)營中磨練而成，他們信息處理、經(jīng)營管理和創(chuàng)新解決經(jīng)濟(jì)不確定性的特殊能力，是經(jīng)營者知識、能力的凝聚和結(jié)晶。經(jīng)理人員與普通員工的區(qū)別在于經(jīng)理人員擁有的人力資本是一種極為稀缺的資源，完全依附于個人，與經(jīng)理人員不可分離。由此，如何在經(jīng)理和員工間分配員工股份，具有現(xiàn)實意義。

員工的持股結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)人力資本理論，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特性，在充分盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上設(shè)定。盡職調(diào)查時，特別是要考慮原始股東、企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)人員對員工持股結(jié)構(gòu)的認(rèn)識和理解，當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)人員實際能力的盡職調(diào)查也是推行員工持股和制定員工持股結(jié)構(gòu)的重要前提。

案例中普通員工的持有股份占總股份近15%，持股人數(shù)少則50來人，多則達(dá)到200人。事實上，由于普通員工流動相對比較頻繁，激勵效果不佳，有必要進(jìn)行調(diào)整或建立動態(tài)的股權(quán)激勵機制。

2.員工出資認(rèn)購、期權(quán)和預(yù)留股的比例

基于對員工長期激勵動態(tài)角度的考慮，一個完善的員工持股激勵方案還包括以下兩個方面：一是后加入企業(yè)員工的股權(quán)激勵問題；二是企業(yè)的發(fā)展需要員工未來持續(xù)不斷的創(chuàng)新和努力，如何讓員工持股制度具有長期激勵效果的問題。許多成功實踐認(rèn)為，設(shè)計預(yù)留股可解決后續(xù)加入企業(yè)的員工持股激勵問題；設(shè)計期權(quán)或?qū)T工股份采取動態(tài)浮動的方式（根據(jù)后續(xù)的業(yè)績和能力，定期浮動調(diào)整持股員工的股份）可以解決員工股權(quán)長期激勵問題。

據(jù)國內(nèi)外實踐經(jīng)驗的總結(jié)，在員工持股總額中，可考慮將其中1/3作為預(yù)留股和期權(quán)，或考慮建立動態(tài)員工股份替代期權(quán)。預(yù)留股和期權(quán)操作的基本思路是：預(yù)留股和期權(quán)股由員工持股會或持股公司融資購買并管理，利用定期分紅支付融資利息，待出售預(yù)留股或員工履行期權(quán)股時，收回資金。

（五）員工持股激勵與員工股權(quán)管理

員工股權(quán)的管理主要涉及兩個方面的內(nèi)容：一是員工股采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)來運作；二是員工股如何參與企業(yè)治理。

1.員工持股的組織形式

成立企業(yè)法人（持股企業(yè)）是比較合適的員工持股管理的組織形式。具體操作：根據(jù)員工持股方案的規(guī)定的可投資金額，投資組建持股企業(yè)，通過企業(yè)方式管理員工股份，持股企業(yè)除對特定公司投資外，不從事其他任何業(yè)務(wù)。持股企業(yè)設(shè)置股東大會、董事會、監(jiān)事會，具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和議事程序。

2.員工參與公司治理

根據(jù)西方學(xué)者的研究，企業(yè)實施員工持股制度如果沒有員工參與公司治理，將很難發(fā)揮作用。員工參與管理，有助于消除員工與企業(yè)管理者信息不對稱的狀態(tài)，最終有利于企業(yè)的長期發(fā)展。當(dāng)然，要想建立員工參與管理的長效機制，關(guān)鍵要建立并營造員工持股、員工參與的企業(yè)文化，特別是對于民營企業(yè)，通過員工持股、成立持股企業(yè)，建立了員工參與管理的平臺和機制，但要發(fā)揮作用，需要全體員工為之努力。

三、結(jié)論

員工持股是構(gòu)建和諧而富有活力的企業(yè)命運共同體的基礎(chǔ)，是人力資本和物質(zhì)資本所有者共同治理企業(yè)、共同分享企業(yè)成果的重要途徑。大量實證都證明，員工持股制度是建立長期激勵員工機制的良好平臺，ABC集團(tuán)實施員工持股制度前期呈現(xiàn)可喜的變化也充分說明了這一點。改制過程中出現(xiàn)問題在所難免，我們不能因噎廢食，應(yīng)該要總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，不斷完善。

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第9篇：企業(yè)股權(quán)分配激勵方案范文

認(rèn)準(zhǔn)時機快速推出

作為一種高度市場化的激勵機制，股權(quán)激勵的效果已廣受認(rèn)可，日益成為中國企業(yè)特別是上市公司主流的長期激勵模式。實施股權(quán)激勵，是國企創(chuàng)新激勵機制的重要探索，有利于優(yōu)化公司治理，激發(fā)活力、創(chuàng)造力，形成員工和企業(yè)的利益共同體。寶鋼股份董事長陳德榮表示，公司已針對中高層開展股權(quán)激勵和資產(chǎn)管理計劃，這意味著中高層未來收入將和股價直接掛鉤――企業(yè)中高層的收入和股東利益（股價是直接體現(xiàn)）掛鉤，這正是利益共同體的一大體現(xiàn)。而傳統(tǒng)國企體制機制的一個弊端是，企業(yè)高管收入和股東利益之間缺乏有力的關(guān)聯(lián)、乃至割裂，企業(yè)內(nèi)在動力、壓力不足。

《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》（2008年）以來，國有控股上市公司的股權(quán)激勵案例較少，如2013年，A股共有153家上市公司公布股權(quán)激勵方案，其中國有控股上市公司14家，占比僅為9%。――整體來看，國企推行股權(quán)激勵不容易，寶鋼股份2006年的股權(quán)激勵計劃就“無疾而終”。十八屆三中全會提出允許混合所有制企業(yè)實行員工持股，成為國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的重大利好。寶鋼股份抓住了這個新機遇。朱可炳說，“十八屆三中全會公報后，我們看到里面有與員工持股相關(guān)的精神。當(dāng)時公司股價很低，我們也愁市值管理怎么弄。公司董事會通過了一個市值管理的方案，其中包括結(jié)合三中全會的精神，對高管做股權(quán)激勵。那時候只有精神，細(xì)則尚未出臺。我們就按照有關(guān)精神，結(jié)合原有的國資委、證監(jiān)會的規(guī)則，設(shè)計方案，快速去做。我們認(rèn)為這是一個時機。跟我們判斷的一樣，國資委、證監(jiān)會對我們的方案比較支持。”

2013年11月十八屆三中全會召開，僅四個月后的2014年3月，寶鋼股份董事會審議通過了限制性股票計劃和首期授予方案，5月獲股東大會通過，6月完成股票授予：快速推出方案并成功落地。這種積極主動抓住改革機遇、快速推進(jìn)股權(quán)激勵的做法，在國企中并不多見。目前，推出了股權(quán)激勵的大型央企上市公司屈指可數(shù)，另外如中國建筑。

推出股權(quán)激勵方案的同月即2014年3月，寶鋼股份本著“自愿平等，約束與激勵并重；風(fēng)險共擔(dān)，收益共享”的原則，實施關(guān)鍵崗位員工資產(chǎn)管理計劃。參與對象為公司認(rèn)定的關(guān)鍵崗位員工，包括：管理崗位人員，首席師、技能專家和公司認(rèn)可的核心技術(shù)骨干，經(jīng)公司認(rèn)定的其他做出卓越貢獻(xiàn)、獲得省部級及以上表彰獎勵的相關(guān)人員，涉及員工約1100人。公司根據(jù)關(guān)鍵崗位員工的崗位重要性和個人貢獻(xiàn)度，確定個人自籌資金標(biāo)準(zhǔn)，公司按1∶1比例配套共同組成資產(chǎn)管理專項資金，由員工認(rèn)購平安養(yǎng)老保險股份有限公司的委托管理產(chǎn)品。產(chǎn)品本金中約70%部分將用于購買寶鋼股份股票，其余30%投資于其他流動性資產(chǎn)。該產(chǎn)品鎖定三年，約定期滿，關(guān)鍵崗位員工滿足領(lǐng)取條件的，可一次性領(lǐng)取。

實踐中，一直以來股權(quán)激勵特別是國企股權(quán)激勵人數(shù)的覆蓋面（激勵對象總數(shù)、占員工人數(shù)的比例）、激勵力度較小，關(guān)鍵崗位員工資產(chǎn)管理計劃的推出，擴(kuò)大了參與員工的覆蓋面，在更大程度、力度上形成員工和企業(yè)的利益共同體。目前，寶鋼股份股權(quán)高度集中，寶鋼集團(tuán)持股達(dá)79%，員工持股較少，遠(yuǎn)不足1%。寶鋼股份董事長陳德榮表示，未來幾年將關(guān)注“加快推進(jìn)體制改革，積極發(fā)展混合所有制，增強企業(yè)的活力和競爭力”，“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，推進(jìn)公司治理體制的健全完善，強化公司內(nèi)部的約束和激勵機制建設(shè)，嚴(yán)格管理，提升公司的績效”。這可能意味著，寶鋼股份在混合所有制、員工持股等方面會發(fā)力，進(jìn)一步優(yōu)化公司治理。

創(chuàng)新業(yè)績考核指標(biāo)

抓住機遇快速推出是此次寶鋼股份股權(quán)激勵的一大特點，創(chuàng)新則是一大亮點，突出體現(xiàn)在業(yè)績考核方面采用相對的指標(biāo)。

“我們的方案，突破了證監(jiān)會原來的規(guī)定。業(yè)績考核指標(biāo)方面，原來是要求用絕對的業(yè)績指標(biāo)，后來同意我們用相對的指標(biāo)。”朱可炳說，“我去了證監(jiān)會溝通了一次，講了我們的想法。現(xiàn)在鋼鐵行業(yè)是在下降，但我們可以保證，大勢往下走，跟行業(yè)比，寶鋼的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位不被弱化，這就體現(xiàn)在一些相對指標(biāo)。后來，我們就此給證監(jiān)會正式去文，證監(jiān)會專門發(fā)了問題回復(fù)的公告，就變成規(guī)則，我們的方案就沒有了障礙。”

寶鋼股份股權(quán)激勵的授予條件中設(shè)置了很多相對的指標(biāo)，如：國內(nèi)對標(biāo)鋼鐵企業(yè)平均利潤總額的2.2倍及以上，且噸鋼經(jīng)營利潤位列境外同行對標(biāo)鋼鐵企業(yè)前三名，并完成國資委下達(dá)的寶鋼集團(tuán)分解至寶鋼股份的EVA考核目標(biāo)；營業(yè)總收入較2012年實績值定比增長1.1%，達(dá)到1812億元，且不低于同期國內(nèi)同行業(yè)上市公司營業(yè)總收入增長率的平均值。2014年，寶鋼股份營收1874億元，同比下降1.2%；凈利潤57.9億元，下降0.4%。2014年，寶鋼股份用全行業(yè)3%左右的鋼產(chǎn)量貢獻(xiàn)了全行業(yè)27%左右的利潤。

“鋼鐵企業(yè)利潤本身受制于原材料成本的波動甚巨，而中國鋼鐵企業(yè)整體的產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，這樣的產(chǎn)業(yè)如果以市值管理為考核目標(biāo)是不符合實際的，單單以企業(yè)獲利能力為考核指標(biāo)，實質(zhì)上意義也不大。”寶鋼股份獨立董事、中歐國際工商學(xué)院教授黃鈺昌表示。因此，寶鋼股份選擇的股權(quán)激勵計劃是相對指標(biāo)，和世界最頂級的鋼鐵企業(yè)獲利能力對標(biāo)。

顯然，寶鋼股份的股權(quán)激勵中采用相對的指標(biāo)，符合中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、公司所處行業(yè)、企業(yè)自身的實際情況，是一種實事求是基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，對于廣大國企很有啟發(fā)意義，特別是：在行業(yè)、公司發(fā)展并非中高速增長、相對平穩(wěn)的情況下，仍然可以推行股權(quán)激勵等激勵機制，并做出創(chuàng)新。當(dāng)然，這種創(chuàng)新需合規(guī)，包括主動爭取政策的支持。

形成一種績效文化

本次寶鋼股份股權(quán)激勵計劃的激勵對象共136人，授予股票數(shù)量合計47446100股，占公司總股本的0.288%，授予價格人民幣1.91元/股。其中，總經(jīng)理戴志浩獲543000股，董秘朱可炳獲444400股。戴志浩2014年年薪為189萬元。

根據(jù)國務(wù)院國資委政策，境內(nèi)國有控股上市公司股權(quán)激勵，首次實施股權(quán)激勵計劃授予的股權(quán)數(shù)量原則上應(yīng)控制在上市公司股本總額的1%以內(nèi)。同時，股權(quán)激勵收益受到封頂限制，“在行權(quán)有效期內(nèi)，激勵對象股權(quán)激勵收益占本期股票期權(quán)（或股票增值權(quán)）授予時薪酬總水平（含股權(quán)激勵收益）的最高比重，境內(nèi)上市公司及H股公司原則上不得超過40%，境外紅籌股公司原則上不得超過50%”。 即，按現(xiàn)行規(guī)則，國有控股上市公司的股權(quán)激勵力度較小，遠(yuǎn)未市場化。“有人說，邁小步還不如不邁。但是我們認(rèn)為，不管怎么樣，應(yīng)該邁出這一步。有了這種股權(quán)激勵機制后，可能會引發(fā)你自己也估量不到的變化。”朱可炳舉例說，“做了股權(quán)激勵，對內(nèi)部管理是有幫助的。搞完股權(quán)激勵，我去年做預(yù)算的時候，很簡單，就是按照激勵兌現(xiàn)目標(biāo)，跟各位高管溝通，很好溝通：達(dá)不到的話股權(quán)激勵就不能解鎖。大家就有了一個比較好的對話平臺。否則，以前談預(yù)算，是比較困難的事情，要跟各個業(yè)務(wù)條線的高管去溝通。原來，有些高管希望的考核指標(biāo)有點保守，現(xiàn)在則是底線。”