績效獎金分配辦法精選(九篇)

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第1篇：績效獎金分配辦法范文

【關鍵詞】造價咨詢；工日計獎；績效管理

一、工日計獎的好處及具體操作方法

首先要測算造價咨詢單位年度目標完成時的績效獎金兌現比例，這個比例是，到年底扣除各種成本后，可以給全體員工發放的績效獎金占年營業額的比例，這個比例是動態的，每年都不一樣，但又是相對穩定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。當然，一般情況下，效益越好可分攤的成本比例會越低，則可給大家兌現績效獎金比例就相應提高，無形中也就實現公司效益與員工個人收入掛鉤，且公司效益好壞與全體員工共同努力是密不可分的。

工日計獎體系下員工個人收入主要與三個指標密切相關：

1）第一個指標，是年底最終核算出的當年績效獎兌現比例。例如15%，如果當年完成1000萬元產值，則要拿出150萬元給員工支付績效獎金，而超出目標產值則可采用更高得兌現比例，例如：超出目標產值10%可按18%兌現績效獎，如果沒有完成年初目標，則可按階梯兌現比例來兌現績效獎。假設將年初計劃目標分成四檔，例如：目標四為目標產值的100%，兌現比例為15%*100%=15%；目標三為目標產值的75%，兌現比例為15%*75%=11.25%，目標二為目標產值50%，則兌現比例為15%*50%=7.5%，目標一為目標產值的25%，兌現比例15%*25%=3.75%（一般可將目標一作為保底產值，作為工資發放依據）。

2）第二個指標，是每個員工完成的工日。而工日如何則算是工日計獎的關鍵。一般可將工程咨詢業務按照工程性質，類別，規模，結構形式等因素，測算出完成各類造價咨詢業務的定額工日，例如：電力行業將220kV變電站工程施工圖預算定額工日規定為228工日，將220kV線路工程施工圖預算定額規定為49工日/50km。再把該類造價咨詢業務定額工日按照專業、校核、審核等因素進行細分，例如：前述變電工程220kV變電站工程施工圖預算定額工日為228個工日，根據專業和職責細分為：編制85%（228*85%=194工日），其中：主編3%（即194*3%=6工日），安裝46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV線路工程施工圖預算定額規定為49工日/50km，根據專業和職責細分為：編制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各類造價咨詢業務的定額工日測定可根據歷年完成各類造價咨詢業務的數據，結合本公司實際情況進行編制。將編制完成的各類造價咨詢定額工日計入當年績效管理辦法，作為公司主要管理制度嚴格執行。一般工日績效管理辦法年初，“辦法”運行一年如有欠妥之處，年底可進行修訂，第二年年初修訂后的“辦法”。最終形成較為成熟的工日績效管理辦法，以后嚴格執行即可。公司工日績效管理辦法形成以后，執行過程中一般是由各類工程主編或項目負責人根據“辦法”對已完咨詢業務的工日進行分配，分配結果經主管領導審核后，由工程秘書匯總計入“員工工日完成明細表”，年底公布公司完成總工日及每個員工的工日完成情況。

3）第三個指標，是工日單價。工日單價=年底績效獎總額/總工日數，年底隨工日總數和每個員工完成的工日數一起公布，例如：某公司年底可用于分配績效獎總額為200萬元，該公司全年完成總工日數為20000工日，則該公司當年兌現工日單價為200萬元/20000工日=100元/工日，每個員工根據此單價和自己年底完成的工日數就可計算出自己當年績效獎金收入。一般年底公布的工日單價為稅后單價。

二、工日計獎績效管理辦法優點

優點一，他使員工收益與企業效益掛鉤。企業效益好，則績效獎兌現比例高，工日單價高，大家在完成同樣多工日的情況下，收入就高。

優點二，充分實現多勞多得，少勞少得。每年年底公布每個員工的工日完成情況，通過工日體現大家付出的多少，對上進的同志以資鼓勵，對后進同志無形中形成了鞭策，因為能否多掙獎金跟每個人的付出都有關系，因為兌現比例和工日單價是通盤考慮的，從分配上充分實現公平、公正。

優點三，基本解決員工“挑肥撿瘦”的問題。有些咨詢公司目前仍在沿用收費計獎的績效管理辦法，這種辦法計算很粗，且有失公平，有時同樣規模的咨詢業務，由于收費不同，或業務完成后不能及時收費，導致參編人員很難及時兌現績效獎，或少兌現績效獎，時間一長，使員工在接活前就開始算計，就出現我們常見的肥活搶著干，瘦活沒人干，時間一長，使團隊產生很多負面影響，勢必影響絕大多數員工工作積極性，也影響公司正常運作和管理。且這種計獎方法，受收費情況影響，不能實現當年完成的業務當年結算。例如：同樣編制一個10000平米的辦公樓施工圖預算，甲項目組參與編制此業務，收費7萬元，且業務完成立刻收費，兌現比例25%，則甲項目組當年該工程實現獎金兌現7萬元*25%=1.75萬元；而同年乙項目組也承接了一個10000平米的類似辦公樓施工圖預算，由于市場原因該業務收費5萬元，當年業務完成，但當年未完成收費，乙與甲在工作量一樣的情況下，不但收費上有差異，且無法實現當年獎金兌現，這樣一來勢必影響乙項目組成員的工作積極性。

優點四，使主管領導從繁瑣的績效獎金測算工作中解放出來。工日計獎一般是由各類工程主編或項目負責人根據“工日計獎辦法”對已完咨詢業務的工日進行分配，分配結果經主管領導審核后，由工程秘書匯總計入“員工工日完成明細表”。主管領導在工日計獎模式下，主要工作是：第一，召集中層和職工代表，編制本公司的各類造價咨詢業務的定額工日，并最終形成較為成熟的工日績效考核辦法，以后嚴格執行即可。第二，是年底核算出的當年績效獎兌現比例和工日單價。而傳統收費計獎模式，由于主管領導掌握收費情況，因此，每個咨詢業務績效獎分配都要由主管領導親自測算，如遇咨詢業務完成后無法及時收費的情況，要么干脆不兌現，等收費完成后再兌現；要么，從其他項目預支收入兌現此項目一部分績效獎，待收費完成后全部兌現，再退還預支項目收入。前者，員工容易產生不滿情緒，后者，計算繁瑣，且容易搞混。

結束語

綜上所述，工日計獎是一種科學的員工績效管理方法，據作者了解現主要在電力行業設計單位采用執行，且已執行多年，是一種比較成熟且優點突出的員工績效管理方法，深受員工及領導的好評。最近作者獲悉，水利行業設計單位，也開始逐步推行此法。因此，作者認為這種績效管理方法可在造價咨詢行業廣泛推行，以解決現行造價咨詢行業員工績效管理方法的弊端，產生的諸多問題與矛盾。作者撰寫此文目的就在于此，希望此法能得到造價咨詢單位的關注并得以推行。

參考文獻

第2篇：績效獎金分配辦法范文

1.1制定考核方式

原有的考核方式為輸電運行、檢修工區工分制雙軌執行，所有生產人員采用“工作計分制”考核，利用各班組之間績效考核系數差異化這一杠桿平衡手段，適當調整兩專業間的獎金的傾向，達到使人員更趨向于工作難度高強度大的班組，使工作難度和獎金分配達到平衡的目標。按公司部署對績效工分進行改革，新的考核方式為輸電工區統一工作積分制。為確保班組工作與公司戰略目標一致，在指標設定時盡可能的體現出企業負責人指標、二十四節氣表、同業對標體系等量化指標，將分解細化的企業指標跟基層員工實際生產工作結合起來。依據班組特點，確定單位工作項目在常態條件下的參考人數和標準工時，采取工時轉換工分的方法，分解量化目標任務內容，確定積分統計頻次，合理制訂工作項目積分標準。并且考慮地域、環境、安全風險、人員能力等因素，采取系數判定形式，形成常規工作積分、非常規工作積分、通用類積分三個積分項目庫。通過統一的常規和非常規積分標準，由班組月度完成的各項工作項目的加權累計之和得出。統一制訂的各班組通用積分標準僅設置加、減雙向計分項目分值，不需乘以系數，其結果直接作用在常規和非常規的分值基礎上，盡可能實現班組間的比較和績效差異化考核。班組內部人員的積分通過他所參與的項目積分加權累計值，并疊加個人通用類積分的雙向計分值得出。

1.2績效考核操作流程

每日由班組工作負責人根據當天工作內容從工作積分標準庫中選取此次工作的定額分值，并結合實際工作環境和作業時間，乘以相應的系數得到此次工作的總積分。同時多人共同完成的項目總分按人頭分配乘以相關系數，得到個人的工作積分，再班組長審核、調整工作后確定當日積分。以月度為考核單位，在一個考核周期末，班組根據本月總工作完成情況，從工作積分庫中選取對應項目填報工作量與積分系數，將班組級月度工分結果進行上報，上級單位根據各班組非常規項目和通用類指標的開展情況，對班組月度績效進行確認，按最終班組工作積分分值完成班組績效獎金分配。同時，班組兼職記分員匯總所有班組成員的工作積分。經班組長審核得出每個班組成員月度最終積分成績，班組內部公示后，作為班組內部績效考核結果分配依據。

1.3績效薪酬兌現方法

為了更好的承擔公司績效指標，將指標考核壓力傳遞到責任人。二級單位以公司級“月度績效考核結果公示”為基準，擴充班組績效獎金的考評關聯范圍，體現安全教育、外部隱患治理、通訊報道排名、信息安全事件、驗收質量等方面的考核，實現考核獎金指標多維掛鉤，考核結果直接兌現到責任班組和責任個人。采用兩級劃分的績效獎金分配模式，首先按照班組級工作積分分值完成各班組績效獎金分配，然后班組再拿本班組績效獎金總額按照個人工作積分值進行二次分配，得到班組成員的績效獎金。靈活運用季度績效獎金池，突出績效考核的導向性，以班組內部推薦的方式獎勵在安全生產、同業對標、科技創新方面表現突出的員工，充分調動員工工作積極性，鼓勵員工用業績爭得優秀績效。有效提升重點工作的執行力，激發員工“晉位爭先”工作熱情。

2統一工分制的優點

新的工分制度將原有的檢修、運維兩大專業整合在一起進行考核，對班組積分細化程度、量化標準進行了統一。制定的統一工作積分標準能反應各專業生產工作的規律，工作積分制能普遍反映員工現場工作量的大小，能體現個人對生產工作的貢獻，具有一定的參考價值。新的工分制考核方式遵循“兩原則”：一是激勵原則，加大任務困難度大的和需要高技能、高工藝才能完成的作業項目分值，鼓勵全員提升自我能力，勝任各種工作。二是均衡原則：即工分設定充分考慮班組各類人員情況，確保各類人員獲得工分適當，工作氛圍融洽。新的工分制度實現了不同工作之前的量化考核，它體現在檢修、運行不同工種的班組之間，體現在換絕緣子、換導地線等不同作業種類之間，還體現在同一作業付出勞動不同的每個人之間。并且按照每個班組的月度工作量進行獎金分配要比依據經驗值來制定的各工區績效系數更有據可依，解決了各班組工作總積分不具備可比性的問題。

3統一工分制存在的問題

通過新的工分制度的空運轉測算結果中發現，輸電運維班組全年積分曲線相對平緩，班組間的曲線走勢基本一致，而輸電檢修班組的積分曲線波動性比較大，在春季、秋季檢修期間，檢修班組的積分值高于運維班組，而在大負荷保電期間，檢修班組的積分值又低于運維班組平均水平。在分析過程中，我們也找出了一些問題：一是檢修專業忙閑不均的問題，造成檢修專業員工在停電檢修期間和大負荷保電期間的收入起伏較大，容易對員工工作積極性產生影響。二是在工作量準確性上，因地理環境等因素影響不能保證每個工區的統計標準一致。三是每個班組里都有幾個曾經的作業骨干，現在無法爬塔巡線的老師傅，只用每日工作量衡量的話這部分群體賺不到多少工分，可能會影響到職工隊伍的穩定性。四是目前新的統一工作積分制測算主要采取人工手算、統計模式，班組每日計分、月度累計收集數據的工作量大，而基礎數據需要計算審核，無形中又增加了環節和工作量，并且班組績效管理員均為兼職人員，工作負擔較重。

4統一工分制的改進方向

4.1解決忙閑不均的問題

為應對輸電運維班組在迎峰度夏保電期間的班組分配比重大，檢修班組在停電和保電期間的收入起伏大，這一忙閑不均的問題。可通過以下方式解決：合理的績效獎勵分配目前不能擺脫與員工崗級的關聯，通過采用加大崗級分配比重的方式可以緩和忙閑不均問題所占比重。另外還可以在運維班組工作積分平均值的基礎上，設置一個設定上下浮動閥值系數，如果檢修班組的工作積分超出閥值上下限時，以閥值作為檢修班組的工作積分，這樣可以確保不同專業之間的積分差縮短到可控范圍內。并且由于檢修班組的工作時間集中、人員工作強度相對來說要比運維班組的工作辛苦，所以為了體現按勞分配的方針，并防止人員流失，檢修班組平均積分應略高于運維班組。

4.2設置合理的調整系數

所轄線路均為山區的運維班組分值普遍偏低，工作辛苦但是工作量少，單靠山區系數不足以縮短與其他巡視平原工區工分的差異，并且山區之間也有差異，有的更高大地勢險峻，卻同使用一種系數，顯然是不夠科學的，建議對山區系數進行細化區分或者加入環境惡劣地區系數。

4.3加入崗位分配的比例

在完全擺脫班組人數和崗級限制的測算中發現：由于采用現場工作量積分，個別班組管理人員分配后的收入個別人和原始崗級工資差距較大，而實際其管理工作并不是不重要，所以將崗位分配也納入到績效考評當中，以百分比對崗位分配金額和工分調配金額進行劃分，這樣能照顧到管理者和老師傅，使得個人收入相對合理。

4.4優化積分計算方法，建立數據分析平臺

人工計算難免會有失誤，大量數據難以進行統計分析工作，為了精準地考核員工，需要收集的數據量很大，需要研究一種操作易行的積分計算、數據統計的方法，以期簡化管理人員、班組人員的工作量。亟待上級能夠研發統一工作積分制的系統操作平臺，兼具數據庫處理、分析功能。

4.5突破績效結果應用形式

績效激勵辦法有待進一步突破，現行績效正向和負向激勵不平衡，在績效考評結果運用上，堅持“以人為本”，不依賴金錢獎懲，真正將績效評價結果應用在榮譽表彰、學歷提升、崗位薪級調整、職業發展等方面，采取賦予專業培訓機會、推薦入黨、評優樹先等一些正向激勵手段。績效考核不能光往發放獎金上放，更重要的是管理，還需進一步探索績效管理激勵措施的有效途徑，更好地發揮績效考評的激勵作用。

5結束語

第3篇：績效獎金分配辦法范文

關鍵詞：績效考核；計件績效；超額績效；獎勵績效

中圖分類號：G219.2 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）08-0238-02

隨著文化體制改革的不斷深化，科技期刊社逐漸轉制為企業，自負盈虧、自擔風險、自我發展，在壓力和動力的雙重驅動下，各科技期刊社也紛紛效仿傳統企業，都制定了自己的考核指標和任務，績效考核成了期刊管理的一個重要組成部分。編輯人員績效考核、廣告人員績效考核、排版人員績效考核、校對人員績效考核、設計人員績效考核等相關人員的績效考核制度頻頻建立，這些考核制度建立的初衷都是為了激勵員工積極主動的承擔工作，認真負責的完成工作。但是這些制度到底有沒有達到激勵的目的呢，并沒有人來關注。所以作者就分析一下這些績效考核制度的優劣，以期對科技期刊社有所借鑒。

1 科技期刊績效考核的方式

科技期刊績效考核的范圍很廣，包括了科技期刊社里工作的方方面面人員，如編輯人員、廣告人員、排版人員、校對人員、設計人員等。不過各類人員的考核方式大都類似，主要有：

（1）計件績效。編輯人員根據編輯頁碼統計績效，廣告人員根據廣告額度統計績效，排版人員根據排版頁碼統計績效，校對人員根據校對頁碼統計績效，設計人員根據設計圖個數統計績效。大多數科技期刊編輯人員既負責編加工稿件，也負責校對稿件。以此類編輯人員為例，每個科技期刊制定的績效標準不同，編輯加工為10～40元/版，一校為5～20元/版，二校為3～15元/版，費用的多少根據編輯投入的精力和時間來確定和區分。編輯加工環節需要付出的時間和精力是最大的，所以績效制定的時候標準也會高些；一校比二校付出的時間和精力要多些，所以一校的績效標準就比二校的高些。

（2）超額績效。超過定額量的按照不同超額量給予不同的績效。以廣告人員為例，比如制定的年度廣告額度基準目標為30萬元，廣告額30萬元以內的按照10%提取績效獎金，廣告額超過30萬元的部分就可以分階梯提取績效獎金。如廣告額為30萬～50萬元按照15%提取績效獎金，50萬元以上按照20%提起績效獎金。

（3）獎勵績效。根據每個月或每個季度的經營情況發放的績效。如果當月或本季度本科技期刊的經濟效益為盈利，科技適當給工作人員發放額外的獎勵績效。這種獎勵績效一般根據盈利情況制定一個平均額度，期刊負責人可以根據每個員工的表現在平均額度的基礎上適當地上調和下浮相應人員的獎勵績效。

（4）年終績效。科技期刊年度都要進行核算，如果盈利，可以根據盈利比例提取一定的績效。可以提取盈利的10%～20%作為年終績效給員工發放。

（5）其他績效。比如加急費績效、寫稿費績效、會議車馬費等。加急費績效即加收加急費產生的收入提取的績效。很多科技期刊都會有收取加急費這個規定，如果正常出版周期為8個月，作者出于評職稱需要，或者項目結題需要，或者其他需要，需要提前出版，期刊編輯部會根據自己的稿件情況適當提前發表，相應地會收取作者一些費用作為加急費。因為作者的需要打亂了編輯部的正常工作，編輯人員需要重新調整該加急文章的出版流程，給編輯人員造成了一定的附加勞動，所以就從收取的加急費中提取一部分作為編輯人員的績效，一般收取標準為加急費的3%～10%。寫稿費績效是編輯人員創作原創文章發放的績效。科技期刊一般發表的都是某一行業或某一領域內的學術論文或者技術論文，編輯人員通常的工作是編輯加工稿件，修改學術論文或技術論文，但是編輯人員有時候也需要創作原創文章，比如新年卷首語、行業某一方面的評述等，這類原創文章很多科技期刊會給編輯人員發放一定的績效作為寫稿費。會議車馬費是科技期刊如果承辦會議的時候，編輯人員要參與組織會議和召開會議等，這種情況下會給編輯額外的車馬費績效。

2 科技期刊績效考核的優勢

對某些執行績效考核的科技期刊調研后發現，科技期刊績效考核的優勢主要有：

（1）有利于調動員工的工作積極性。績效考核最大的優勢就是調動了員工的工作積極性[1]。以編輯加工人員為例，在沒有績效考核的情況下，編輯人員干多干少一個樣，有的編輯人員多一個字都不愿意看，最極端的，個別矯情的編輯人員，如果本期雜志比別的編輯人員多編輯加工了一頁，下個月就一定要少編輯加工一頁。還有的期刊沒有績效考核的時候，是有外編人員的，外編人員可以分擔一部分編輯工作，但是實行績效考核以后，編輯人員主動要求多編輯加工部分稿件，甚至要求取消外編人員。以加急M績效獎勵為例，在沒有績效考核的時候，編輯人員為了不打亂自己的工作程序，如果有作者提出加急要求的時候，編輯人員會勸說作者盡量不要加急，即使作者再三要求加急最終也加急了，編輯人員也是心不甘情不愿的，作者對編輯部印象就很差，但是實行加急費績效獎勵以后，編輯人員就和樂意給作者加急，無形中期刊的公眾形象也提高了。由于工作量和績效掛鉤，員工就愿意主動承擔工作；業績和績效掛鉤，員工就愿意主動努力提高業績，以分到更高的績效獎金。

（2）管理更加順暢。員工積極性調動起來以后，管理起來也好順暢很多。沒有績效考核的時候，員工之間扯皮的事情很多，誰多干一點都要邀功，更有甚者，多干一點都不接受管理者的安排，但是執行績效考核以后，這種事情少了很多。分配好工作和應該完成的任務后，員工就努力在自己的崗位上完成自己工作任務，由于有超額績效獎勵，所以不用催促，員工也會積極地工作。每個人就按照績效考核來核算獎勵，就看工作結果，也不存在不公平的事情了，管理就會更加順暢，用于協調員工之間關系的時間會減少不少。

（3）有利于員工的穩定。員工積極性調動起來了，干的活多了，收入自然增長明顯。收入增長了，員工對單位的忠誠度就會提高很多，離職的概率就會減少，這樣就可以留住人才，從長遠來說，對單位的發展是有利的。優秀的員工穩定了，單位的效益自然也會達到預期。

3 科技期刊績效考核的劣勢

對某些執行績效考核的科技期刊調研后發現，科技期刊績效考核的劣勢主要有：

（1）某些員工偏向于追求績效高，和單位的整體效益追求不一致。以廣告人員為例，為了追求高績效，廣告人員就會承諾客戶一些免費贈送的條款，從單位整體來說，單位就要投入成本來完成廣告人員的承諾，這對單位是不利的。

（2）為了得到更多的績效獎金，員工偏向于積累數量，對期刊質量的把關作用減弱。以編輯人員為例，科技期刊是需要專業知識的，科技期刊中有很多需要編輯來把關的內容和細節，如果編輯人員為了更好的績效獎金，追求編輯加工頁碼，就會忽視了質量，期刊的質量就沒有保證了。

（3）某些員工偏向于績效獎金高的工作，績效獎金少的工作沒有人愿意做。這樣就會給管理者造成困擾。管理者安排工作的時候，績效獎金少的工作大家都推三阻四，不愿意干，這就會不利于單位的運作。

（4）績效考核會促進員工之間的競爭，弱化員工之間的信任和合作。由于績效和獎金掛鉤，所以員工之間如果績效獎勵差距較大，心里就會產生隔閡，不利于團結。以廣告人員為例，廣告人員可以分階梯提取績效獎金，為了自己的利益最大化，廣告人員之間就會封鎖信息，甚至會明爭暗斗，搶奪客戶資源。

4 結語

科技期刊社紛紛效仿傳統企業，制定了自己的考核指標和任務，績效考核成了期刊管理的一個重要組成部分。編輯人員績效考核、廣告人員績效考核、排版人員績效考核、校對人員績效考核、設計人員績效考核等相關人員的績效考核制度的實行，有利有弊，每個期刊都應該根據自己的特點來考慮是否要實行績效考核，不能一概而論。

第4篇：績效獎金分配辦法范文

結合筆者的工作體會，以下從兩個方面來對激勵機制進行解構：

（一）激勵機制設計所遵循的理論框架。作為內容型激勵計劃的主要理論框架———馬斯洛的“需求層次理論”，在很大程度幫助了激勵設計主體合理選擇激勵內容。該“需求層次理論”是建立在兩大假設基礎之上的，即H1：人的需求具有非飽和性；H2：人只有在滿足了所在層次的需要，才會產生更高一級需要。在此假設條件下，人從低級需要到高級需要分別是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要。本文的考察對象為醫院中的專業技術人員，他們大多處于“情感的需要”到“自我價值實現需要”之間。從而，這就為糾正激勵計劃偏差提供了理論視野。

（二）激勵機制設計所遵循的原則導向。公立醫院隨著內在機制、體制的變革，成為了兼具經濟效益和社會效益目標為一體的組織。在這種組織類型下仍保留著傳統事業單位的文化痕跡，即追求內部“和諧”。然而，這種和諧在某種意義上便是“論資排輩”和“平均主義下的大鍋飯”。這樣以來，便使得在激勵計劃的制訂下未能遵循激勵兼容原則。在醫院黨委、人力資源部門的共同策劃下，激勵計劃反映在績效獎金的發放上仍存在著違背“按勞分配”的地方。因此，在強化內部競爭激勵的同時，還應在激勵計劃的公平性上下工夫。

二、解構基礎上的激勵計劃偏差分析

在上述解構基礎上，醫院激勵計劃偏差可從以下三個方面進行分析：

（一）激勵計劃的目的偏差。不難理解，現階段醫院激勵計劃偏差屬于系統性偏差，它首先發端于激勵計劃制訂者的主觀意識偏差。不可否認，激勵計劃制訂者在面對這項工作時，一定是朝向鼓勵先進、鞭策后進的目標而進發的。然而，在傳統的薪酬體制安排下，他們卻未能跳出“和諧”的禁錮，在建立分層化的績效獎金制度時沒有充分考慮與勞動貢獻對等獎勵的要求。另外，專業技術人員還有尊重的需要和自我實現的需要，這種基于精神層面需要并沒有被激勵計劃制訂者所重視。

（二）激勵計劃的手段偏差。這里著重來考察績效獎金問題，績效獎金的發放需要建立在科學、合理的績效考核活動之上，而在當前卻因諸多技術問題存在著挑戰。首先，各個科室的專業技術人員在工作特征上存在差異。其次，諸多醫院采取的兩級考核措施，即醫院考核部門、部門考核內部醫生的做法，在很大程度上存在著人為因素干擾，而難以形成切實的激勵效果。

（三）激勵計劃的結果偏差。所謂激勵計劃的結果偏差，則是指向激勵效果的評價問題。筆者發現，醫院建立了激勵計劃效果的反饋通道，但在認真研究這些問題和解決問題的力度上明顯不夠，或者說存在著實質的情況。這樣一來，將可能導致醫院部分專業技術人員采取“非暴力不合作”的工作態度來對待崗位職責，其后果是不堪設想的。

三、對策構建

根據上文所述并在分析基礎上，解決激勵計劃偏差的對策可從以下四個方面來構建：

（一）深化對激勵計劃偏差問題的認識。醫院黨委和人力資源管理部門，應深化對激勵計劃偏差問題的認識。認識的邏輯路徑包括：專業技術人員的需求特點，這里可根據職稱結構、年齡結構進行分層認識；績效考核實施辦法中的不妥之處，以及激勵計劃偏差信息的反饋機制等方面。筆者建議，應通過問卷的調查、部門調研、個別交談的形式來進行問題認識。為了提高效率，醫院可在網頁上設計出問卷調查的對話窗口，由專業技術人員根據自己情況進行選擇。

（二）拓寬激勵計劃的內容設計和實施。拓展激勵計劃的內容設計和實施在于，需要關注專業技術人員在精神層面的需要。隨著近年來社會上醫鬧事件的陸續發生，使得醫生在職業上逐漸缺少成就感，甚至還有些許的不安全感。針對這一實施，還應在滿足他們安全的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要上下工夫。這里還須指出，“安全的需要”應理解為心理安全的需要，對此應在心理干預和醫院組織文化建設下來實施。針對自我價值實現的需要，則可以設計出針對專業技術人員的學歷提升計劃和進修計劃。

（三）改善績效考核中信息不對稱問題。醫院在實施激勵活動時的主要內容，便是發放績效獎金。實踐表明，績效獎金在數量上占他們總收入的絕大部分份額。因此，專業技術人員對于績效獎金發放的公平性極為敏感。為此，針對不同科室的工作特點，醫院人力資源部門應在降低信息不對稱現象的影響上下工夫。

（四）完善激勵計劃實施效果反饋機制。完善激勵計劃實施效果的反饋機制是十分重要的，這不僅為糾正激勵計劃偏差提供了現實保障，也在疏導醫院專業技術人員的情緒上起到了重要作用。這里需要完善的地方便是，反饋通道的搭建應基于互聯網平臺，以及人力資源管理部門應對反饋信息做出及時回應。

四、今后激勵計劃工作中還應重視的問題

受到業內競爭的影響，專業技術人員幾乎都有不斷提高自身業務水平的主動性。然而，在個體意識的作用下，他們往往存在著團隊合作意識弱的現狀。針對這一缺失，在構建績效管理模式時需要重視以下兩個方面的問題。

（一）建立科室績效考核制度。根據目前規定，須將績效工資的30%作為年終考核。這一制度的實施，須在針對“個人工作績效和科室工作績效”的共同考核之中。前者是績效考核的本質，意在激勵個人的工作主動性、積極性。但是在大量需要團隊合作的工作下，這種考核難以滿足激勵兼容原則的要求。因此，還應建立以部門、科室為單位的團隊考核機制。醫院管理者可以根據物理元理論設計出可以量化的指標，通過一系列的反饋渠道來對各科室打分。作為年終發放余下30%績效工資的依據之一。

（二）建立同行業務互評制度。建立同行業務互評制度在于，增強余下30%績效工資發放的透明度和公正度。與此同時，該制度的建立還為醫院管理者實施精神激勵奠定了前提。在同行業務互平中取得高分的技術人員，將有機會獲得事業單位年終考核的優秀證書（這將有助于相關人員職稱的評定）；并且，醫院在開展爭先創優活動時，還能在儀式性活動上對先進工作者給予表彰。

五、小結

第5篇：績效獎金分配辦法范文

三、獎懲辦法

1、本責任書規定的任務目標、職責履行情況作為考核工作業績的重要依據。

2、銷售支持部部綜合內勤工作采取月度考評和年度考評相結合的方式，月度考評依據為月 度績效面談表績效評分，年度考評以年度目標的完成情況進行評價。

3、年度績效=（個人年度考評得分*70%+公司年度考核得分*30%）/100*年度標準績效獎金

4、銷售支持部部員工享受公司經營超額業績獎，個人年度經營超額業績獎=公司超額完成 利潤*20%*｛（個人崗位工資× 個人年度績效系數）/（∑參與分配的個人崗位工資×個人 年度績效系數）｝。

四、發放方式 月度績效按月考核由次月發放，年度績效于年度考核期結束后根據年度考評情況發放。

五、附則

1、本責任書一式5 份，甲、乙雙方各持一份，同時一份交集團人事行政部備案，一份交 銷售支持部部進行考核，一份交財務部。自簽訂之日起生效。

2、本目標責任書未盡事宜，情況發生時在征求公司總經理意見后，由公司另行研究確定 解決方法。

第6篇：績效獎金分配辦法范文

2015年，按照職責分工，認真落實公司部署的各項工作，協調政務，落實事務，協助主任完成公司交辦和督辦的日常工作。

一、過去一年的工作。

1.完善企業人事制度。按照省公司要求和分公司實際，重新制定《員工行為規范》、《員工出勤管理規定》和《績效考核辦法》等規章制度，規范了員工行為，嚴肅了隊伍紀律，發揮了績效激勵作用。

2.加大了績效考核的廣度和深度。在公司領導的安排和指導下，幾易其稿，修訂了新的《績效考核辦法》，在考核中，以事實為依據，用數據做支撐，體現了考核結果與工作成果的關聯性，發揮了績效激勵作用。

針對客戶服務上的不足，研究分析省公司下發的考核結果，對用戶投訴和返單超時等影響服務質量的行為進行跟進和處理，推動了服務措施的改進。

3.按照做好工資發放和五險一金的辦理。2015年3月網格化實施之后，及時完成工資測算、崗位調整、薪金制作和發放。在五險一金的辦理工作中，克服困難，在準備好相關方要求的審計審核資料的同時，注重搞好與當地行政管理部門的關系，合理規避過重的繳費。完成社會保險、醫療保險、住房公積金、勞動用工年檢備案工作。

4.按照勞動法和省公司相關規定，按時辦理員工入職、員工離職、員工退休的相關手續，做好勞動法律、法律的貫徹落實。

5.做好文字綜合工作。按照要求，及時撰寫年中、年終工作總結，撰寫各類通知、通報、決定等。

6.做好員工穩定工作。按照規定辦理涉及退休員工的各項工作，結合文件，做好政策的解釋和思想的安撫。

7.組織培訓教育工作。與相關部門一道，共同完成雙向業務培訓、企業文化培訓等考試和驗收。

8.協助主任督促本部門職工完成本部職責范圍內各項工作任務。

二、工作上的不足。

對自我和員工的約束還不夠。應加強對員工行為規范的引導，倡樹愛崗敬業、視企如家的精神風尚。

缺少對全局特別是職責業務外的了解，局限于點，失寬于面。對于全局性的工作缺少章法。

三、未來一年的工作打算。

1.按時完成工資的審核和發放，嚴格執行政策，審核準確無誤，發放及時。

2.及時辦理五險一金的辦理。與行政管理部門搞好關系，做好工作銜接。辦理兩名職工的退休和上報備案。

3.完成全體職工的勞動合同備案，完成勞動合同的續簽。

4.完善績效考核。針對原考核方案不盡人意之處，重新進行修改和完善，集思廣益，精益求精，力求公平、公正，具有導向和激勵作用。

四、建議。

1.工作任務強化落實。工作任務包括兩個方面：一個是經營指標。在指標的制定上，有主有次，主為增值指標，次為基本用戶的維系。經營指標不僅落實到部門，更要落實到具體的責任人，服務人員長期包保用戶，維系用戶，培育市場。另一個是日常工作，針對協同、支撐的難點和盲區，實行例會現場辦公，由相關部門提交計劃，并經調度例會提交和確認，由考核部門記錄在案，把日常工作的考核結果與績效工資掛鉤。

2.任務的分解。以用戶居住區域為參考，方便用戶。光明路以西為西片，光明路和解放路之間為中片，解放路以東為東片。根據每片的數量重新調配維修人員。迎賓路營業廳的窗口適當增加2-3人。三片之間的維修人員按照人均數，均衡配備。按照有效繳費戶數4.9萬、90人參與，人均544戶，（實際繳費4.2萬，但報停的7000戶雖然不使用數字電視，理論上仍是潛在的寬帶用戶，值得發展，所以也應該涵蓋）。如果按36人參與來計算，每人也僅僅1361戶。全年時間來維系，壓力并不大。

3.考核辦法的完善。按照全員參與營銷和網格營銷兩種方式，確定不同的考核辦法。

第7篇：績效獎金分配辦法范文

一、目的 為進一步合理分配績效工資，調動職工的主動性、積極性和責任心，特制定此方案。

二、分配原則 本方案以可量化的經濟技術指標為基礎，以班組績效為依據，公平、公正、公開為原則，分配各區域的績效工資（定崗加熱6人、軋機8人、卷取5人、打包6人）。

三、班組共同承擔項：產量、電耗、冷軋料屈服強度。

1、每月對本月由生產直接或間接影響的誤時進行匯總按2元/分鐘對誤時區域進行處罰。（誤時補充：精軋正常換輥時間定為25分鐘，超出時間計為誤時；點檢發現問題時間為10-30分鐘，發現不及時延誤的處理時間計為誤時；交接班上班問題未及時上報延誤處理時間計為誤時。（時間四舍五入）按交接班制度考核。

2、對節電不到位的區域按50元/次進行考核。情節嚴重的加倍考核。

3、 電耗、產量按比例加熱40%打包30%軋機18%卷取12%分配.負值時全班人員均攤。

4. 屈服強度指標296Mpa每±0.01Mpa，獎罰0.5元，考核和獎勵最高為400.加熱60%，打包40%分配。指標完不成按相應比例考核。

5、望各區域對本班誤時及三班檢修、錯峰時間進行監督。

四、單項獎金：二級品、軋廢為軋機、卷取項。

1、二級品指標（≤22.8）是，按比例70%，30%分配到兩個區域。生產原因二級考核該區域或個人50元/支。

2、廢鋼指標1支，0支廢鋼獎勵3000元；0.5支獎勵1000元，1支廢鋼獎勵0元；大于1支，每0.5支考核1000元;匯總金額按軋機70%、卷取30%分配；軋機區給半支廢鋼指標。（出現人為事故取消半支指標）

3. 由于確認不到位、數據錯誤等責任廢鋼考核責任人700元/支。如后三月不發生責任事故退回考核金額。但應受班組制度的考核。考核當事人200元/人，當區的班長不能參加本季度的評選。

4、望各區域人員提高自身水平、加強點檢、精心操做減少事故，對問題做到提前預防。                              

五、切損率考核及質量獎金分配

1、切損率獎金由加熱區25%、軋機區50%、打包區25%，軋機鋼板頭控制在2.5KG/T以內，每超出0.1KG/T考核軋機200元。

2、當月未發生質量異議和質量事故，班組獲得質量獎1250元，按加熱24%、軋機36%、卷取20%、打包20%分配到各區，各區再根據區域質量分配方案進行分配。如發生質量異議區域按照生產科質量考核辦法進行考核

六、安全專項績效

1、分配方案：職工人均安全獎=（生產科分配安全獎金±班組獎罰金額）/班組人數

2、獎勵：對提出安全隱患和查處違章的個人給予獎勵，經過現場調查確認后給予20元獎勵，避免造成安全事故或險肇的給予100元獎勵。

3、處罰：班組查出勞保穿戴不規范、不遵守勞動紀律、會議紀律、安全記錄不規范、安全考試不及格及提問回答不上來等未涉及安全事故的責任考核責任人50元，同時考核班長或區域負責人或互保人50元（視問題而定）；科室、分廠級以上查出當月安全獎取消并考核50元/人/次以通報為準。無論班組、科室、分廠查出涉及安全事故或險肇類的違章均考核責任人100元/次、互保人50元（提醒及制止除外）有通報以通報為準，并寫出書面檢查次日上交給安全員，在班組宣讀,并按制度送安環科培訓；科室、分廠查出連帶的其他人按相關制度考核。

4.若班組出現工傷事故則按分廠相關安全管理制度對責任人和相關人員進行考核。

5.個人當月有違章，險肇事故，扣除當月全部績效。

6.未盡事宜按分廠、科室相關制度執行。

七、責任考核項

1、勞動紀律、現場管理、工藝技術、規定達不到要求按相關制度考核問題區域或在班組績效中考核50元/人次；（對重復發生問題的班組加倍考核50-500不等班長連帶。）對于公司及分廠強制的一些勞動紀律如(玩手機，不排隊，睡崗，等等)根據情節班組內200-500考核。（不含科里考核）

2、重點工作完成不到位考核該區域班長50元/次。推脫及不執行的加倍考核。

3、因工作疏忽、交接班不清，點檢等未發現質量、安全、生產隱患而未發生事故考核責任人100-200/次，獎勵發現人，如事故發生按事故性質考核責任人。

4、及時發現其它部門隱患采取正確方法避免事故獎勵100元/次，如問題已發生但通過正確方法將故障危害降至最小核實后獎勵50元/次。

5、嚴格執行“三規一制”杜絕違章，加強點檢、精心操做減少事故，對問題做到提前預防。

八、補充說明

1、各區域班長獎金的發放必須依據當月職工的工作業績，由職工簽字確認，調度長負責審查。

2、對班組及分廠有突出貢獻的視情況獎勵50-200元。望以上人員認真抓好本區域工作；班組長并協助調度長、安全員抓好班組安全工作；如區域內人員有違章想象，按相關制度考核本人，及連帶班長，扣除本區域績效獎金。

3、對屢屢出現問題影響大班的職工要進行降職、調崗或待崗處理。

4、若區域出現安全事故、一般生產事故及以上、質量事故的除按規定考核外，所有獎勵績效取消。

5、對本規定不合理處及時提出，待完善后順延到下月執行。

6、根據生產科規定連續兩個月排名最后者考核班組2000元，各區依次為10%，45%，35%，10%（視誤時情況調整）。沒出現區域問題時，各區依次為20%，35%，25%，20%。

九、全班人員簽名：

附1：

加熱區績效考評管理辦法

1、產量獎、質量獎、電耗、切損分配比例:班組長30% 副班長20%  加熱工15% 崗位工10%

2、屈服、煤耗獎金分配比例:班組長35% 副班長25% 加熱工20%

   注:工作表現突出者，班組內給予適當獎金鼓勵。（由班組長，副班長獎金中調配）

3、管理考核:

交待的重點工作或臨時性工作，沒有完成者一次50元/人

工作不認真，不服從安排或消極怠工者考核50元/次。

勞動紀律，現場管理，工藝規定達不到要求按相關規定考核到人。 

各責任區域衛生不達標者考核到責任人。   

班內匯總罰款余額平均分配，月清月結。

附2：

軋機區績效考評管理辦法

廢鋼及二級獎罰：

一1.因個人原因造成的事故、廢鋼、二級，當事人占55%、監護人占15%、班長占10%、剩余平攤;當事人為班長則班長占70%，剩余平攤。無臨時性任務的，視同監護人在場進行考核。有臨時性工作不在現場的，班長承擔15%，剩余均攤

2.當月無事故、廢鋼績效粗軋崗位占軋機區總績效10%、速度崗位占12%*2、壓下占16%*3、班長占18%;個人原因造成二級個人承當，非個人原因二級平均分配。

3.新員工在三月適用期內無績效獎金（特殊除外）新員工到崗過三月適用期后能正常操作按1、2分配。在適用期內產生二級由新工人和其監護人共同承擔。

二、廢鋼管理：廢鋼劃分——以進卷取夾送輥與否為分界點

翹頭、跑偏、非人為可控的廢鋼以及非生產原因但未抓住其他部門充分證據不得不承擔的廢鋼，按以下比例考核：現場操作人員每人考核50元剩余部分粗軋承擔10%，班長承擔18%；壓下16%*3；速度12%*2。新人前兩個月不占比例，第三個月占本崗位比例的50%，第6個月且能獨立完成本崗位操作的開始按本崗位比例分配，新人績效平均分給其他人。（新人到崗6個月內有效）

個人原因造成的廢鋼分配比例如下：責任者55%；班長10%；監護人15%其余平均分攤；班長原因造成廢鋼：班長70%，其余人平均分攤；人為原因為多人時主要責任者承擔所占比例45%、次要責任者承擔比例25%剩余均攤。新人責任廢鋼考核責任者30%，監護者考核25%，其余平均承擔。（新人到崗6個月內有效）

三、二級品管理

非人為原因造成的二級品獎罰分配時比例同廢鋼。

對于數據確認不到位，個人不操心未造成廢鋼的險肇事故考核200元，造成二級品的考核加50元.對于非計劃軋制按每支20元考核。

非特殊情況或臨時安排時嚴格執行15/20卷取樣一次的規定，取樣過程中未能及時發現質量問題的視情況輕重一次考核50/100元。并參照質量考核規定。打包人員發現時再對責任者進行50元/次的現金處罰直接獎勵打包。

接班取上一班質量樣品時保證在本班接班時（加熱出第一支鋼之前）將質量信息反饋調度室。（接班到卷取看質量時必須讓班長或班內人員知曉）考核等同第3條。

軋鋼時出現質量問題或不正常情況及時上報，不得隱瞞不報，一次考核50元，其他在場人員做好監督，負連帶責任，檢舉人獎勵50元/次。

取樣過程中發現運輸鏈及帶鋼板形存在質量缺陷，除鱗不凈、異常，卷型不好時配合卷取及時通知調度室。外表面控制在7支，內表面再21支之內。違反者按質量考核規定處理。

開軋時，（換粗軋輥后，長時間檢修）取樣人及時到卷取小橋看板形，到卷取看質量，有臨時工作安排或遇到標導衛等工作沖突時，由下一取樣人負責看質量，前提是取樣工必須對下一取樣人交待清楚，違者一次視情況考核50元。

新人造成二級品每支考核50元，監護人考核20元每支。（新到崗人員6個月以內有效）

四、切頭、切尾管理

只獎勵給接班看質量人員與填寫記錄人員

速度前段保障合理切損，避免切小或不切造成廢鋼，其他人員做好監護工作。如果當月切損超標，平均分配。

新人第3個月開始按本崗位比例的50%分配，第4個月開始能獨立操作者按本崗位比例分配績效。（有新人所剩余比例平均分配）

五.產量、電耗的管理

1、，無特殊情況平均分配

2、誤時管理：本區在換輥過程中，必須嚴格遵守換輥規程，確認到位，換輥時間15分鐘/次，如因個人操作，確認不到位直接或間接影響誤者進行50--100元考核加誤時。

3、點檢時間內如設備存在隱患而未能在規定的15分鐘點檢時間內發現或交接班時對上班存在的隱患或故障沒有掌握問明的等原因造成時間延誤的對責任人進行2元/分鐘的考核。

4、因個人操作原因造成的廢鋼誤時，按班內承擔比例進行。

5、長時間待熱或檢修時按規定進行點檢設備不執行者每次50元。

6、新人第3個月開始按照本崗位比例的50%分配，第4個月開始按本崗位比例分配。

六、質量績效分配

1、無質量問題時按人均分配。

2、如出現質量問題但未造成質量事故的，考核責任人50元每次，本月如出現第二次取消質量績效，其績效平均分給其他人。

3、如出現質量問題（未造成質量事故）檢查人員未發現的，考核責任人50元獎勵發現問題人員。本月如出現第二次，質量績效取消，其績效平均分給其他人。

七、管理指標

交待的重點工作或臨時性工作，沒有完成者一次100元/人。

因工作疏忽、交接班不清未發現質量、安全、衛生，生產隱患而未發生事故考核責任人100元/次，獎勵發現人。如有事故發生事故性質考核責任人。

工作不認真，不服從安排或消極怠工者考核100元/次。

勞動紀律，現場管理，工藝規定達不到要求按相關規定考核到人，情節嚴重者取消當月績效。

對當月班內無特殊原因請事假兩天以上者取消當月績效，績效補充為當月沒有歇班人員或平分班組內其他成員，事假一天扣除100元，班長酌情進行獎勵班內其他成員。

班內匯總罰款余額平均分配，月清月結。

附3：

 卷取班組績效考核管理辦法

一、廢鋼、二級品、成材：

1、獎懲績效分配如下 鞏東輝26%，甄曉燕21%，范英偉18%、葛啟芳18%、，高山 17% 按實際操作技能給予分配。責任廢鋼占60%，班長20%，其余兩人占10%。班長參與時占40%。互保人30%，其余各10%。科里考核個人責任的占71%,其余占6%。班長占11%。

2、每入錯一次扣20元，當月入錯次數達到3次，考核100元績效；入庫人員每日交班時計算出當日產量上報調度室以便核對，未核對每次扣20元。

二、誤時、電耗、產量、屈服：

1、卷取區操作工主要負責的設備點檢時間為20分鐘，超過時間發現問題，或者上報不及時按1元/分鐘考核。如不能發現問題或者發現問題沒有及時上報造成誤時的，30元/次。

1、無特殊情況，廢鋼處理時間為30分鐘，如果超出時間考核責任者1元/分鐘。

2、因為個人操作原因造成生產誤時的考核責任人1元/分鐘。

3、檢修或者長時間待熱錯峰，應及時關閉不用電器，及臺下各風機；不及時的考核相關操作工10元/次。。

績效分配如下 班長：鞏東輝26%；甄小燕21%；葛啟芳18%；范英偉18%；高山17%；

三、現場管理、勞動紀律：

1、班內檢查衛生不合格考核衛生所屬負責人10元/次。分廠級公司檢查不合格按相關規定考核。

2、物品擺放整齊，工具用完后要歸位。

3、拖鞋勞保鞋不按規定更換，不按規定位置擺放考核10元/次。

4、不按規定穿戴勞保穿戴，20元/次

5、交待的重點工作或臨時工作，沒有完成者一次50元/人。工作不認真，不服從安排或者消極怠工者考核100元/次。

四、質量、工藝、各項記錄：

1積極配合精軋人員做好取樣工作，精軋換輥或待熱停車時需點檢（操作員）設備，有問題及時上報；有問題不能及時發現及上報不及時考核10元/次。

2巡檢人員負責對設備及帶鋼板型，表面除磷情況的檢查。正常軋制時每30-40分鐘巡檢一次且記入在本內容包括（  G7-9、外表面質量）。開軋期間前7塊內必須上報，不及時的考核5元/次。

3嚴格按照技術科下發的工藝參數控制卷取溫度，不合格者考核2元/卷。

4各項記錄（安全，交接班，設備點檢，工藝）錯記，漏記10元/次。

5、如無質量問題均分，如出現質量問題（未造成質量事故）巡檢人員未發現的，考核責任人10元 獎勵發現問題人員。本月如出現第二次，質量績效取消，其績效平均分給其他人。

附4：

打包區績效考評管理辦法

1..產量電耗分配（按全區100%）：

班長：陳宏 22%，取樣工：王海波，付立順各20%，打包工：郝建斌、張勝強、各19%

2..成材率分配（按全區100%）：

班長：陳宏24%，取樣工：王海波，付立順各20%，打包工：郝建斌、張勝強、各18%

3.質量績效分配

第8篇：績效獎金分配辦法范文

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關鍵績效指標+重點工作任務的模式，以分解、落實公司全年生產經營指標和重點工作任務，共同確保完成公司發展戰略目標為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標+過程”量化控制，此外還包括各項執規類考核。其中，“目標”是指分解到管理崗位的各項關鍵績效指標和重點工作任務，管理崗位關鍵績效指標和重點工作任務主要來源于組織績效指標和重點工作任務，同時考慮崗位職責中的主要工作。“過程”是指完成各項關鍵指標和重點工作任務的階段性進展或主要做法。“執規”類考核是指公司各項管理制度規定的考核標準。

1.3生產人員考核模式

生產人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據工作項目，建立起可量化、細化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質量、安全風險、技術要求、責任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標準，著重考核在考核期內的工作累積情況，提高生產人員提高工作業績和自身能力素質的主動性，促進企業生產經營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現象。

2全員績效考核結果的應用和達到的效果

2.1全員績效考核結果的應用

績效評價結果的落實應用是保證績效管理執行效果的重要手段，全員績效考核結果將主要應用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現企業負責人年度薪酬收入的依據；作為分配職工工資總額的重要依據；作為參與評先評優的依據。

2.1.2部門層面作為兌現部門負責人年度績效獎金的依據；作為分配部門員工績效獎金的依據；作為調整部門優秀員工比例的依據；作為參與評先評優的依據。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據；作為員工崗位調整的依據；作為員工培訓開發、評先評優、專家評選等方面的依據。

2.2全員績效考核達到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰略發展成果基于量化考核的全員績效管理整體設計，將與“公司戰略發展相適應，與新的機構和崗位職責有機結合，使績效管理體系的建設與運行更具針對性和實用性，更有力地發揮助推和導向作用，全面深化和鞏固公司戰略發展和建設成果。

2.2.2量化考核充分體現全員績效通過對重點工作任務指標通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產人員指標以工作分值進行量化，對考核標準量化，并將關鍵績效指標的評分標準按照五個檔次設計，最終達到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責任，并根據組織、管理人員、生產人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標同向、標準一致、規范科學，進而大大提升企業精益化管理水平。

2.2.4高度體現集約化管理、系統化建設全員績效管理按照總體設計的思路，在公司層面建立統一的組織、指標、評價、應用、制度體系，統一組織、員工考核模式，制定統一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現后出現的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗同酬，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業高速發展所需新知識、新技術的適應存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調動和發揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發揮優勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應在工作中多加思考。

4下一步的改進措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應用中還將不斷改進和優化，努力實現“從有到優”的轉變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領績效工作

①在實際運行中，通過發現和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現象，做到既管過程又管結果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統管理模式，做到抓“關鍵績效指標”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現象。

③在切實將績效考評應用在職工評先和職業發展方面，努力營造全員關心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質和操作流程進一步加大績效管理培訓力度是今后一段時間內公司教育培訓的重點計劃。

①分層培訓，對中層以上干部重點培訓績效理念和績效管理策略；對專業技術人員重點培訓績效管理流程和考評標準；對一線生產人員重點培訓積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關知識的培訓。

③深入一線車間、班組進行培訓，結合所在班組相關工作指標進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質和具體操作流程。

4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態，定期收集職工建議意見并答復，確保反映渠道暢通。

②督促各級經理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

第9篇：績效獎金分配辦法范文

在石油大型企業日常管理中,如何針對新形勢下企業員工價值評價的規律和特點,建立符合采油礦實際的科學的績效考核體系,這是普遍面臨著一個迫切需要解決的問題。對此,孤東采油廠采油二礦在全礦范圍內實施個人績效檔案管理法,使之成為石油企業人力資源管理的有效工具,有效地激發了全員工作的積極性,推動了采油礦各項工作的順利開展。

一、實施個人績效檔案管理必要性

在以往的管理實踐中,對員工的考核評價更多地依停留在傳統的人事管理的人事考核階段:在考核指標上,使用的往往是德、能、勤、績考核要素;在考核指標的衡量上,只界定了考核要素和考核標準,沒有量化的績效目標和量化的績效衡量指標,因而更多地需要主管的判斷;在考核指標的設計上,對崗位指標的界定,沒有與組織的戰略與目標有機結合起來,崗位考核不支持組織目標;在考核體制上,把主管對下屬的考核與下級對上級的考核結合起來;在考核方式上,考核具體工作量多于考核工作過程,定性考核多于定量考核,憑印象成份居多,內容不具體、不客觀,在一定程度上存在“吃大鍋飯”、“出工不出力”的現象。它造成的必然結果就是考核過程流于形式,不能成為員工考核管理中有效的激勵和約束手段。

建立對員工科學的價值評價體系,成為目前石油企業人力資源管理需要的迫切解決的課題。經過探索,孤東采油二礦不斷完善對員工個人績效考核管理辦法,通過建立個人永久性績效檔案,把日常工作和表現納入考核內容,使原來每月一次的考核變為隨時考核,注重對日常工作過程的考核,實行每日記檔,使企業員工保持持久的危急感和工作動力。

二、實施個人績效檔案管理的基本框架

個人績效檔案管理法運用目標管理法把員工個人崗位績效考核內容進行細化量化,根據每個員工在完成生產經營總目標中所應承擔的責任,內容分為原油產量、成本控制、崗位職能、日常表現等四部分,以百分制的形式進行打分,實行積累式考核,結果作為每名員工的日常績效,并為工資獎金、評先樹優、崗位競爭以及晉級晉升提供可靠依據。

在考核的層次上,該礦實行逐級考核的原則,把員工分干部和工人兩個層面進行考核。在干部考核方面,分為機關干部和基層干部兩個考核層,在工人考核方面,分班站長和一般工人兩個考核層。同時,在橫向上把全礦基層干部分為指導員、隊長、副隊長、地質技術員、工程技術員五個類別,工人分為管井工、資料員、維修工、后勤服務人員等四個工種,考核的頻率為每月考核一次,根據考核結果,全礦同系統進行排隊,并以此作為對員工月度績效獎金和年度工作總體評價的主要依據。

在考核內容上,就是把員工的勞動技能、工作質量、行為規范以統一的標準尺度進行量化表現。該礦根據采油礦生產經營任務總目標和員工個人崗位職責,將全礦原油產量、成本指標、思想政治工作指標進行層層分解,對全礦員工分級確定工作目標,并按照本人崗位職責及所承擔的相關責任,細分考核標準,確定考核分值。同時,根據不同崗位及責任大小,分值基數不同,考核項目側重點不同,考核周期也不同,既保證目標統一,又體現崗位特點,真正體現出個人的綜合素質和工作績效。

在考核兌現上,該礦給每人建立了《員工個人績效檔案卡》,較為詳細地記錄員工個人工作績效,主要內容包括個人基本情況、崗位職責、月度考核記錄、年度綜合考評及考核情況、年度鑒定和獎懲情況。采油礦人力資源部門每進行綜合評價和績效分析,填寫員工考核鑒定,作為階段考評的主要依據。

三、個人績效檔案管理運作注意事項

由于個人績效檔案管理類別較多,情況各異,內容復雜,涉及考核的方方面面,其中既有共性的又有個性的,既有常規的又有應急的,在眾多的矛盾當中,該礦抓住主要矛盾,堅持處理好三個關系,做到“四個掛鉤”,確保了績效檔案管理的順利實施。

1、堅持處理好四個關系。一是處理好常規工作和應急工作的關系。對常規工作,該礦按照正常的考核辦法進行管理,對諸如抗洪、搶險、突擊會戰等應急工作,根據工作的性質、應擔負的責任、效果,確定相應的分

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值,在原有總分上進行相應地加減,納入到整體考核中去。二是處理好考核的定性與定量的關系。他們結合實際情況,對不易量化的指標,該礦盡可能地轉化為可量化的指標,增強考核的客觀性。如機關服務態度、行為規范、勞動紀律等指標,該礦采取測評的形式,以定量的方式體現出來。三是處理好橫向對比與縱向對比的關系。為了體現不同隊別、不同工種人員的差距,增強可比性,該礦一方面采取同系統、同工種對比排隊的辦法,實行末位淘汰。四是處理好機關與基層的關系。該礦把機關作為一個四級單位,納入到全礦整體考核之中,每月由礦績效考核委員會組織有關組室,在對基層隊進行考核的同時,對機關支部進行考核。機關直屬考核各組室,組室考核到個人。在考核內容上,該礦抓住硬性考核和軟性考核兩個方面,通過細化標準,完善體系,明確層次,實現了考核工作的正常運行。

2、堅持做到“四個掛鉤”。一是與干部選拔任用、工人“三崗制”動態管理掛鉤。年度績效分數列后三位的,實行末位淘汰,空余崗位在全礦范圍內公開招聘。對工人考核:每月考評成績記入本人檔案,作為“三崗制”動態管理的主要依據,工人計獎多少、名次排定位置,一目了然。二是與浮動工資和績效獎金發放掛鉤。該礦規定,干部浮動工資與獎金發放由采油礦統一掌握,機關拿全礦三線平均獎,由機關考核分配到組室,組室根據個人績效考核情況分配到個人。對員工獎金發放,該礦主要實行三次分配,采油礦根據基層隊生產經營指標完成情況進行切塊分配,基層隊再根據班組生產經營指標完成情況切塊到班組,員工根據個人績效分數在班組內進行再分配。三是與個人技術職務、技術等級晉級晉升掛鉤。對干部年度綜合考評為優秀的,優先推薦參加專業技術職務晉升,優先推薦參加專業技術培訓或學歷教育。對工人年度綜合考評為優秀的,優先推薦參加技術培訓。四是與評先樹優掛鉤。該礦把年度績效考評作為評先樹優的主要依據。考評優秀的,有資格參加評選,評先樹優工作由“評時爭”變為了“平時爭”,激發了員工立足崗位做貢獻的積極性。

四、實施個人績效考核的預期效果

實施績效檔案管理以來,不僅體現了企業對企業員工的他律要求,而且有效的解決了企業員工自律的內在動力,使組織目標與個人目標達到了有機統一。迫使每名員工要不斷的審視自我、認識自我、評價自我,進而煥發了員工的精神風貌,促進了采油礦各項管理水平的提高。

一是建立科學客觀合理的績效管理機制。實施績效檔案管理,從根本上改變過去那種不全面、不規范、不科學的考核辦法,建立起員工個人跟蹤考核、科學評價機制,為員工進行一系列的獎懲提供了可行依據。

二是激發員工自我認識評價和自身價值實現的主動性。實施績效檔案管理,使員工對企業經濟效益、社會效益的責任、貢獻,有一個直觀的、明確的、綜合的評價。企業員工能夠直觀明了地認識到自己工作中的職責履行情況,崗位創效情況,日常表現情況以及在本單位員工中所處的位置,能夠對自己有一個全面公正的認識,及時認清工作中的失誤,技術上的差距,管理上的不足,自覺向先進看齊。