戰略管理計劃精選(九篇)
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第1篇：戰略管理計劃范文
關鍵詞 戰略管理會計 傳統營理會計 優化
1 戰略管理會計對傳統管理會計的挑戰
傳統管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論和方法的引入，奠定了傳統管理會計的理論基礎。
傳統管理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部管理方面發揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的是幾乎固定的“蛋糕”，企業經營的重心是在“蛋糕”中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。
但隨著現代科技高速發展，全球性競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不得不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體競爭優勢。
戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。具體說來，戰略管理要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足：其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響、用靜態目光看待問題的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，時刻關注跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。例如：從成本觀念來講，傳統管理會計講究降低勞務成本、缺勤率等，但對于處于衰落期的行業或因技術落后而落伍的企業，僅對一些不重要細節的邊際調整并不能改變它的根本命運。最重要的是企業具有有效獲取、分配、使用資源以充分利用環境機遇和防止環境威脅的能力。成本觀念要根本變革。從綜合角度來看，成本既有經營性的又有戰略性的，既包括有形的又包括無形的。其二，克服傳統管理會計只重短期利益的缺陷，注重企業的長遠健康發展，傳統管理會計以“利潤最大化”為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素——“風險”，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益而降低質量標準，但這最終將損害企業聲譽和品牌形象乃至長遠利益。從戰略角度來說，管理會計的最終目標跟企業目標一樣也應是“企業價值最大化”，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業業績評價的尺度應采用戰略業績評價。
2 戰略管理會計的發展
最早將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國學者simmonds，它在1981年提出了“戰略管理會計”的概念：對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。戰略管理會計是經濟快速發展的新形勢下對傳統管理會計的彌補和開拓。
在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題。但是，戰略問題真正納入現代企業管理的范疇，將戰略管理提高到決定前途、命運的高度，卻是20世紀70年代前后才得以開始。20世紀中葉以來，全球性經濟競爭已達空前激烈的程度，企業與企業之間不再主要圍繞單個產品及其營銷問題開展競爭，而是緊緊圍繞企業未來發展方向、長期發展目標、總體經營戰略等問題開展全方位的、深層次的競爭。此時，誰能在全局上把握外部環境變化的脈搏，誰能從戰略高度上洞察世界市場的風云變幻，誰就能占有商機，贏得主動，從而在現代商戰中立于不敗之地。可見，戰略管理就是根據一定的戰略思想（意圖），在對企業內部條件和外部環境進行關聯性分析的基礎上，確定戰略目標，制定并實施戰略計劃，監控、考評戰略業績并據以擬定戰略調整措施的一整套管理程序（或系統）。戰略管理過程中的每一步驟和每個環節都需要大量的內部的和外部的、財務的和非財務的、實踐的和預計的管理會計信息。正是由于企業戰略管理實務的迫切需要，戰略管理會計才得以產生和發展。
我國在進入20世紀80年代后，才開始系統地學習、引進西方的管理會計，至今已有20多年。通過這一階段對理論知識的引進、介紹、普及，大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識。因此在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。我國對戰略管理會計的理論是從1997年開始才陸續在專業期刊上介紹引進的，距現在不過10年，所以一直處于理論研究和探索之中，至今仍未形成統一、完整的理論體系，也未得到有效的普及。但它已呈現出發展的趨勢。
雖然我國企業還處于向現代企業制度的轉軌時期，但市場經濟體制的建立，已使大多數企業都樹立了面向市場的經營意識，這就為實行注重市場環境的戰略管理會計提供了可能性。隨著市場經濟的發展，優勝劣汰的競爭機制要求企業不能只考慮自身的成本和效益，還必須重視競爭者的經濟信息和發展情況，因此從管理會計向戰略管理會計過渡成為一種必然。
3 優化戰略管理會計的對策
戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。作為企業戰略服務的戰略管理會計，它之所以產生并得到相應發展，既是當今科學技術突飛猛進和社會經濟迅速發展而導致企業管理（尤其是戰略管理）理論和實踐不斷豐富和發展的產物，也是原有管理會計自身基本思想、基本理論和基本方法不斷豐富和發展的產物。總體而言，戰略管理會計服從于企業的戰略選擇，分析和提供了企業戰略有關的管理會計信息。戰略管理會計突破了傳統管理會計的一些局限，視角從企業內部轉向外部環境，重視對企業全方位的管理。
戰略會計的應用是經濟發展對會計發展的必然要求，我國企業總體應用水平較差，應加強各個方面的研究與建設。對此，對促進戰略管理會計應用，筆者提出五點建議：
（1）加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。對于理論界和實業界而言，戰略管理會計帶來了眾多新的研究課題，也帶來了對制度創新的挑戰。中國的國情與西方國家是有很大差別的，這使得我們所吸收的西方管理會計很難在中國企業普遍應用。所以要推廣戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。
我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合中國企業實際情況的基礎上。要加強對現有的理論體系重新評價，推翻其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法，不要僅僅追求高深莫測的理論與數字模型，不要生搬硬套那些無法操作的名詞、概念與方法，而要強調行為的研究與應用，便于廣大會計人員、管理人員操作運用。應該設立一個專門機構來研究和指導管理會計工作，展開管理會計的系統研究；創辦專門的管理會計刊物，促進各種學術或職業組織將管理會計列為其重要的研究課題；拓展管理會計的研究領域，兼顧企業內部管理信息和企業外部市場信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的，數量的、質量的，物質層面的、非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息，加強有針對性的系統研究，建立有中國特色的戰略管理會計理論和方法體系。
（2）大力普及戰略管理會計的理論知識。現階段我國的戰略管理會計理論知識普及程度還不夠，經營管理人員及會計人員的素質都有待提高。目前，高等院校會計專業一般開設了管理會計課程，但其他經濟管理專業大部分沒有開設。我們認為高等院校非會計專業的經濟管理專業也應該開設管理會計課程，并且要求在開設管理會計課程時，一定要注重對戰略管理會計等新知識的講解介紹。另外，加強企業管理層與財會人員的學習和培訓，樹立其戰略管理會計意識，提高管理會計應用水平，因為只有建立和培養一支高質量的戰略管理會計隊伍，才能促使戰略管理會計理論的建立、創新以及在實踐中的廣泛應用。
（3）努力營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境。現代企業制度的最大特點是企業所有權和經營權的分離，企業的激勵機制和自我約束機制健全，從制度上引導企業經營者的價值取向與企業根本利益趨向一致，只有當企業經營者能切實地承擔起對企業的受托經營責任，才能對包括戰略管理會計在內的經營管理科學產生發自內心的需要。為此，應優化市場環境，實現國有企業產權的多元化，塑造清晰的國有產權主體，促使企業經營機制的改變，為戰略管理會計的應用創造良好的經濟環境。遵循我國會計人員愿意應用法律制度規范會計行為的慣例，政府可制訂指導性的管理會計制度，為企業應用戰略管理會計提供示范性的法律制度環境。同時，應繼續強化企業的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念、競爭觀念等在市場經濟機制作用下企業應具備的觀念，建立適應市場機制的企業文化，為戰略管理會計的良性運行創造一個良好的企業文化氛圍。
（4）認真總結戰略管理會計應用的成功案例。戰略管理會計應該說在我國的少數企業中已得到了成功應用。如杭州百大集團根據自身情況，采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系，有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業經濟效益。河南油田采油八隊在業績考評中，把崗位責任制、按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡記分卡法等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，實行“水泥散裝優勢”戰略，有效地擴大了韶峰水泥市場。邯鄲鋼鐵公司通過戰略定位選擇了低成本的競爭優勢，通過價值鏈分析、成本動因分析來降低成本，建立并保持競爭優勢，創造了我國冶金行業的一流佳績。我們應對企業運用戰略會計實踐中涌現出的典型案例和重要的經驗進行總結并加以推廣，這樣就可使一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。
（5）積極建立戰略管理會計信息庫。一方面戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告期的影響，不能及時取得相關資料，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。另一方面，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬、報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理會計信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。平時收集、整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行業分析報告、政府政策及統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。
參考文獻
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第2篇：戰略管理計劃范文
（韓山師范學院 經濟與管理學院，廣東 潮州 521041）
摘 要：隨著社會經濟的發展，企業的競爭越來越大，生存和發展越來越難，單一的經營模式己經無法適應形勢的發展，多元化經營戰略成為了大多數企業熱衷的一種經營模式.然而筆者卻發現，無論采用哪種集團管控模式，多元化企業集團通常只有企業戰略與年度預算，沒有清晰的財務戰略.因此，本文闡述了財務戰略管理的必要性，分析當前企業集團財務戰略管理存在的不足，并提出強化多元化企業集團財務戰略管理的措施.
關鍵詞 ：多元化企業；集團財務戰略；財務文化；核心競爭力
中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0145-02
企業財務管理是一項重點工作，在企業內部實施財務管理的根本目的就是為了幫助企業更好的實現發展戰略，提升企業的綜合競爭力，在開展這一工作時，需要詳細分析企業資金流動因素對于企業內部和外部環境的影響，站在全局角度考慮問題，保障各項工作都可以順利的得到執行.在實施財務戰略時，必須要關注整體績效和企業的長遠利益，提升企業的財務優勢，從而讓企業實現可持續發展.
1 建立企業集團財務戰略的必要性
1.1 促進企業集團財務文化的建設
企業財務文化是企業財務管理戰略一個重要組成部分，對于企業發展具有推動作用，企業目標的實現離不開優秀的財務文化.企業集團形成多元化經營的發展過程中，由于各子公司的行業不同，所處地區不同，加入集團的時間不同，企業規模不同，員工素質不同，會使公司集團面對的控制環境產生很大的差異和不確定性,導致公司集團的財務控制活動有時達不到預期效果.企業為了有效地防范財務風險，使集團整體利益下的多層目標一致，實現集團整體利益的最大化，必須推行有效的財務管理戰略，超越差異，從而為企業建設統一的集團財務文化體系.
1.2 能夠提升企業的財務能力
企業的財務能力是非常重要的，該種能力即企業控制財務資料的能力，企業財務能力可以將企業內部的各項財務資源有機整合起來，充分反映出了企業的活力和動力.如果企業可以擁有過硬的財務能力，那么就能夠在長時間內維持自己的競爭優勢，擴充自己的經營規模，實現多元化經營.關于企業的財務能力，國內外已經有很多學者進行了研究，取得了良好的效果.實踐顯示，企業財務能力直接影響著企業的發展成效.
1.3 可以提升企業的綜合競爭力
企業要想在激烈的競爭環境中取得一席之地，必須要重視財務管理工作，財務管理的成效與企業核心競爭力有著密切的關系，也影響著企業的發展方向，如果企業內部有科學的財務管理戰略，就可以有效提升企業的核心競爭力.以企業中常用的投資戰略為例，投資戰略是否科學對于企業的經營發展有著直接的影響，影響著企業規模經濟、營運領域的擴展.
2 企業集團財務戰略管理存在的問題
在目前的市場經濟環境下，我國集團型企業普遍缺乏系統、有效的財務戰略管理，主要表現在：
2.1 企業的財務戰略管理意識不強
目前我國企業集團的財務戰略往往不是根據行業的市場定位、企業發展的特定時期和集團總體戰略目標而選擇的，而是企業管理者按照自己的個人意愿來對企業進行管理，很多戰略方法都融入了過多的個人主觀色彩，失去了客觀科學性.另一方面，在我國激烈的市場競爭環境下，很多企業集團不僅沒有結合實際制定財務戰略，更是盲目跟風效仿，容易犯東施效顰的錯誤，造成財務戰略目標失控.
2.2 企業財務戰略與其他職能戰略綜合性差
對于企業而言，財務戰略僅僅是職能戰略的有機組成部分，其中以資金作為關鍵性因素實現了戰略的有機銜接，企業財務戰略的表現形式主要為貨幣，在社會的發展下，企業采取戰略已經成為企業發展過程中不可或缺的重要組成部分.然而一些集團企業沒有協調好各職能戰略之間的關系，無法發揮戰略間的協同效應，導致財務管理戰略的整合性優勢和管理效果受到影響.
2.3 缺乏有效的財務戰略控制與評價系統
目前，我國很多大型企業都是以某項產品、某項業務為出發點形成了多元化的核心企業，再采用重組法、采購法、分立法等等，在該種背景下，大部分集團還沒有建立起一套較為完善的控制與評價系統，很容易使集團的財務組織與市場經濟和戰略管理相脫節，致使財務戰略執行力缺乏保證，引發財務風險.
3 如何完善多元化企業集團的戰略管理
3.1 財務戰略需要與企業長遠發展戰略保持一致
財務戰略屬于企業發展的支撐體系，必須要與企業的整體戰略保持一致，為此，企業財務部門負責人需要參與到企業戰略體系的制定過程中，保證企業各項戰略都與企業發展需求相符合.
在制定企業財務戰略時，需要明確好總部職能與財務管理關鍵流程之間的關系，對財務管理工作的職能進行清晰、準確的定位，明確財務管理工作對于企業整體戰略實現的意義，財務部門通過哪些職能才能夠更好的實現財務管控工作，怎樣才能夠發揮出財務管理工作的最大效用.為了實現這一目的，企業內部財務管理部門必須要協助管理人員制定出企業的發展戰略，統一負責企業的融資和投資工作，為下屬企業提供集中性的服務，明細財務管理流程中的關鍵控制點和障礙點，確定好各個崗位需要承擔的職責，并制定出完善的權責體系，保障財務管理工作可以順利的實現.
3.2 多層級、多角度的實現財務戰略
從橫向角度進行分析，在企業集團中，每一個單位成員的發展都不是均衡的，各個業務單元有著各自的生命周期，考慮到這一因素，企業財務管理工作不能夠應用簡單的模式，應該根據實際情況的變化及時進行調整.對于企業而言，不僅要制定出適宜企業發展的綜合財務管理戰略，還要制定出適合各個部門實際情況的分項財務戰略，對不同生命周期的業務單元進行評估，采取不同的財務管理模式.
從縱向管理角度進行分析，企業必須要構建出多元化的財務戰略規劃體系，根據實際情況將財務管理戰略規劃體系劃分為不同的計劃模式，為了避免戰略在實施過程中出現空洞的問題，可以在各類財務戰略實施的過程中貫穿其他的計劃，在這一過程中，需要將長期財務戰略計劃作為其中的最重要內容，該種計劃對于其他類型的戰略體系可以起到指導性作用，因此，計劃的制定也必須要考慮到企業的發展方向與發展原則.
3.3 財務戰略的制定需要滿足動態性需求
動態性也是財務戰略計劃必須要滿足的一個特性，企業的經營環境是在不斷變化的，同時，客戶的需求也會隨著社會的變化發生變化，企業競爭對手的水平也得到了顯著的提升，這些不斷變化的環境都在時時刻刻影響企業的核心競爭力，為了適應這一背景的發展，企業財務戰略管理體系也必須要滿足動態管理需求.
在具體戰略的制定過程中，必須要考慮到管理過程的連續性要求，綜合而言，一個系統、科學的財務管理過程需要包括四個過程：即財務戰略的制定過程、財務戰略的應用過程、財務戰略的修訂過程、管理的循環過程.當然，對于財務工作的動態性管理需要融入到企業經營的各項活動中，充分考慮到管理循環型問題，具體情況，具體對待，對各項工作進行動態、實時的管理.此外，財務戰略的實施也要充分考慮到企業的核心競爭力，以此作為切入點來制定財務管理戰略，將各項側重點落實到實處，科學配置資源.
3.4 要根據財務戰略確定人才梯隊戰略
企業的財務管理工作是非常復雜的，企業財務工作的順利實施離不開三種財務人才的支持，即專業技術性財務人才、戰略財務型管理人才、共享服務人才，戰略財務管理工作對于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔原有的管理會計職務，還要關注業務信息、知識資產、財務環境的變化情況.不僅要分析企業內部的各項信息，還要關注企業外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運作、績效管理、預算管理、融資管理等一系列的信息支持.為此，企業必須要加強內部財務人才的培養，根據財務戰略來確定人才梯隊戰略，加強對財務人員的培訓與教育，不斷提升他們的綜合素質水平和責任意識.
參考文獻：
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〔2〕王曉琳.企業財務戰略選擇問題的分析[J].中國鄉鎮企業會計，2011（4）.
第3篇：戰略管理計劃范文
關鍵詞：企業；戰略管理；人為因素；措施
中圖分類號：F272文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）04（B）-0000-00
人為因素主要是人的思維、人的行為對企業的發展戰略產生影響，特別是一個企業的領導者，在其中起到關鍵作用。企業多是以領導者核心文化發展的，所以說，企業在發展過程中應認識到人為因素的重要性，這樣才能提升企業的戰略化管理。
1 企業戰略管理中人為因素的影響
（1）管理者自身素質的影響
第一，企業管理者具有良好品質，能夠在企業經濟發展形式上為消費者提供較好服務，并能夠以高質量產品回饋客戶，從而根據企業發展的實際情況制定發展中的戰略思想。但如果一個企業管理者自身沒有良好的道德修養，在企業經濟發展基礎上，只是以自身利益出發，在這種發展程度上，不僅會降低消費者的消費信心，還能使企業在社會發展中失去有利的競爭趨勢。第二，企業管理者自身的管理經驗也會影響企業的戰略管理工作[1]。因為企業管理者自身獲得的經驗是經過長期積累、總結獲得的，通過自己獲得的經驗能夠提高自身的工作能力。所以，企業在建立管理戰略期間，要實現管理水平與企業管理者經驗的正比關系，這樣才能使企業管理者利用自身經驗解決企業發展中遇到的風險問題，從而保證企業戰略管理工作的全面發展。第三，企業管理者的高水平文化對企業戰略管理產生的影響。因為高水平文化能促進企業的合理規劃、解決其中遇到的問題、實現企業較高的辦事效率。所以說，一個優秀的企業，要建立一種高水平、高質量的戰略管理，就要提高企業管理者的文化水平。第四，企業管理者的管理能力對企業戰略管理形成的影響。企業管理者的自身能力主要對企業的管理能力、對員工的管理能力，所以，企業管理者在企業進步與發展中，應發揮其及時性以及敏感性，并抓住發展商機，這樣才能促進企業實現較高的經濟效益。
（2） 企業員工個人因素的影響
企業員工的能力對企業戰略管理產生的影響，因為企業中的很多員工大部分都是剛剛畢業的學生，雖然掌握合理的理論知識，但在實際工作中缺乏一定的創新能力以及實踐能力，從而降低了企業的戰略化管理[2]。所以，企業在對員工進行選擇期間，就要對員工的實踐能力、創新能力、事件的處理能力等方面進行選擇，這樣才能對企業的戰略化管理實現積極影響。企業員工的自身心態也能對企業的戰略管理形成一定影響，因為員工的工作進度與工作效率都受員工自身心態的影響。一個心態良好的員工不僅在工作能力上比較強，在工作中的心態也比較好，這樣才能使企業管理工作實現戰略性發展。相反的，如果一個員工在工作中沒有體現積極性，盡管在比較優秀的團隊中，都會影響企業的整體戰略發展。
2 企業戰略管理中人為因素的優化管理
（1）提高企業管理的個人素質
其一，對企業中的管理人員進行培訓。為了提高企業管理人員的能力，企業要制定相關計劃，并以相關決策對管理工作進行處理[3]。如：使管理者掌握企業的運行模式、實現崗位輪流方式，對一些特殊性崗位，還要提高事物的處理能力，并使企業中的管理人員能在實際中提高自己的能力。
其二，對企業管理者實現外部培訓。企業在長期發展中可以建立一種教育培訓機構，不僅要實現理論性學習，還要鍛煉管理者在實踐中的應用能力，在這種培訓過程中，不僅能實現企業培訓工作的規范性，還能使企業管理者的理論修養得到有效提高。
其三，對企業管理者實現內部內部工作。企業要定期或不定期實現短期培訓以及專題培訓工作等，期間，要形成較強的針對性，從而提高管理者的專業能力以及應用技巧。
其四，不斷提升企業管理人員的自身修養。企業管理人員自身修養的形成并不是在培訓教育工作中就能積極提高的，其中包括的基本素質、基本專業能力等都需要依靠自己不斷學習才能有效實現。所以，在提高企業管理者個人素養期間，應以自身的發展能力，不斷加強其道德、業務形式上的修養變化，從而形成一種獨立學習的形式，以形成自我素養水平提升的積極進步[4]。
（2）提高企業員工的個人素質
其一，提高企業員工的職業道德素養。其中，主要在兩方面進行改善。一方面，要提高企業員工道德素養，企業在發展形式下，以多種解決對策在全方位提高員工的職業素養，以促進企業員工形成較高的思想道德水平。另一方面，還要有針對性的培養企業員工的思想教育，使他們在工作中養成一種團隊精神、敬業精神以及奉獻精神等，從而提高自身的職業道德。
其二，提高企業員工的勞動技能素質。因為企業的戰略化管理工作的積極建設中的核心影響因素就是企業勞動力技能水平的提高。所以在該技能提升過程中，首先，應對企業員工進行崗前培訓工作，以安全教育知識、實際工作標準為相關原則積極掌握，并使自身能實現其完善性。然后，提高企業員工在實際工作中的操作技能，期間，不僅要為員工的工作提供一個良好的工作環境，還要提高自身的崗位技能，從而為企業實現良好的就業勞動率。最后，對企業中比較有前途的員工進行專門培訓。企業可以實現集中化培訓方式，將相關員工派遣到外地進行學習。在這些教育培訓形式上，不僅能提高員工的勞動技能，還能促進企業戰略化的積極建立[5]。
其三，提升企業員工的文化素質。因為員工的文化素質能促進企業的積極發展，所以，首先，企業要不斷吸引先進人才以及有文化、有素質的人才，不僅要對原來的員工體現的知識結構進行優化，還要提高企業員工的整體素質。然后，對企業員工的文化水平進行培訓，在管理崗位上，對企業員工進行深層次的教育與培訓工作。最后，激發企業員工的自學能力，為他們的職業進步與文化創造創建不同的自學形式，以形成積極的工作氛圍。
3 總結
根據以上人為因素對企業戰略管理產生的影響，企業在日常工作中，要正確認識到人為因素在其中所起的重要性，并根據企業在社會中的發展情況，利用有效措施積極管理，這樣不僅能提升企業的戰略化管理，還能促進企業的長期發展。
參考文獻
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第4篇：戰略管理計劃范文
通過多年來的快速發展，中國大企業的規模不斷擴大，其中中國企業500強2012年的營業收入規模相當于美國500強的2/3，已經成為全球重要的大企業群體之一，對中國經濟發展的貢獻更加突出，但是中國大企業的國際競爭力與影響力，并沒有與中國大企業的規模實現同步成長。在中國大企業總量規模與國際地位均取得顯著進展的前提下，如何有效實現大企業管理模式與企業效率雙向國際化，成為新形勢下推進中國大企業持續健康發展的關鍵任務。當前和今后一個時期，繼續深入開展對中國大企業發展問題的研究，尋找加快中國大企業整體競爭力和影響力提升的戰略規劃，具有十分重要的意義。
有數據調查顯示，2013年8月底，中國企業500強首次跨上50萬億元臺階，2013中國企業500強實現營業收入50.02萬億元，較上年增加了5.12萬億元；500家企業營業收入總和已經相當于2012年度GDP的96.32%，在國民經濟中的地位更加凸顯。500強資產總額達到150.97萬億元，突破了150萬億元大關。2013中國制造業企業500強營業收入23.38萬億元，2013中國服務業企業500強營業收入20.48萬億元，雙雙站在了20萬億元臺階之上。2013中國企業500強的整體規模繼續擴大，但自國際金融危機以來，中國企業500強營業收入增速已經顯著放緩。2013中國企業500強營業收入總額增長了11.41%，增速大幅回落12.22個百分點；資產總額增長了15.99%，增幅下降4.41個百分點。2013中國制造業企業500強營業收入增長了7.68%，增幅大幅下降14.31個百分點；資產總額增長了9.11%，增速回落8.16個百分點。2013中國服務業企業500強營業收入、資產總額增長了15.13%和17.68%，分別下降了5.70個百分點和3.23個百分點。
2013年，從中國大型企業營業收入和利潤增長態勢來看，各個行業呈現出了顯著放緩、增度回落的現象。其原因在于，經濟全球化不斷深入后，眾多跨國企業不斷涌入，與其相比，中國大型企業意識到內功上的不足和管理上的落差，因此，一些大型企業開始對其企業內力管理模式進行整頓，期望通過借助一些先進而卓越的管理軟件實現企業在管理模式和戰略層面的跨步和升級，從而達到大型企業規模與管理的統籌兼顧。
企業管理本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，企業對環境的快速反應能力是企業為獲取投資擴張戰略所需關鍵能力。系統的戰略反應能力，即感知變化的能力、設計應變方案的能力和迅速采取行動的能力，關系到能力系統的生存。由于大企業的規模龐大，通常橫跨多個產業領域和區域，內部關系復雜，從市場第一線到最上層的戰略決策中心要經歷許多程序，且不一定能做出有效、正確的決策，因而常常導致大企業在應對市場變化時缺乏靈活性。大型企業的這種有缺陷的企業管理模式與不斷擴大的企業規模形成了嚴重的落差和分叉，導致企業戰略方向與經濟市場的層層脫節。因此，大型企業要構建起全面管理信息化，為企業應對市場的全面把控提供有效的信息反饋。并通過自上而下的計劃體系對戰略進行分解，提高企業戰略應對市場的靈活性。為達到企業管理戰略科學化和應對市場變化的全面性，大型企業選擇與國內一些優秀且專業的管理軟件公司進行合作。
匯德軟件成為了大型企業合作的首選目標，其原因有三大方面。首先，匯德自主研發下的第四代企業管理軟件――匯德ESP，是國內首家戰略執行管理系統的研發設計者，它提出企業的戰略管理要能觸手可及，發揮每個人的價值，努力做到讓每個人都成為戰略的推動者；其次，匯德ESP，是國內首家全面績效管理系統的研發設計者，它提出的全方位四維績效，可實現企業戰略的全面績效管理；最后，匯德ESP，是國內首家管理信息化科學建設方案的提出者，它推出的科學的全景系統建設方案，實現了科學的管理信息化建設。
匯德ESP構建科學的管理信息化系統，提高企業戰略反應能力
一個1000人以上的企業，即使是想要把戰略徹底的落實到每一個層級也需要3-4個月的時間，如果還想把戰略執行動態的管理起來，每一次的戰略回顧也需要1個月左右的時間。周而復始，年復一年，在競爭異常激烈的今天，這個時間成本變成了企業最大的耗費。
企業通過構建完善的戰略績效管理系統，以戰略管理、戰略執行為核心，將其它的管理系統、業務系統、工具系統有效的整合成一個協同的系統，讓戰略執行、保障體系、業務支撐和績效管理有效的整合。通過借助于有效而科學的全景管理體系，以戰略及目標管理為核心；以制度、流程、績效和財務管理為全局要素；整合部門級的業務管理，輔以各種管理工具，構建自上而下一體化管理，實現對企業內部的全局把控。而后，對當下戰略進行實時監控，并從靜態監控、動態監控、全景監控三方面掌握企業戰略與市場的吻合度，通過全方位的了解企業戰略發展趨勢，提高企業戰略反應能力，實現企業內力上的鞏固與提升，為企業與國際化接軌奠定基礎。
匯德ESP自上而下分解戰略，提高企業應對市場的靈活性
不可否認，一般的大型企業，都是根據自己的發展趨勢，制定出一個5年或者10年亦或者更遠的目標，這樣時間上的無限延長，導致執行力度匱乏，從而致使大型企業戰略目標成了空匣子。
俗語有“船小好調頭”就是說企業戰略目標要有長遠和短期之分，這樣才能更好的適應市場的變化。因此，匯德ESP認為，企業戰略目標要可被管理。首先，管理企業使命和愿景，建立企業的遠期目標，讓企業后續所有的戰略規劃都與遠期戰略建立起邏輯依據和支撐關系；其次，管理10年或15年的戰略規劃，建立企業的長期目標，使其成為遠期戰略管理的支撐并作為中期戰略管理的依據；再次，管理企業5年或者3年的戰略規劃，使其成為長期戰略管理的支撐并作為年度戰略管理的依據；最后，管理企業年度戰略規劃，建立年度戰略，使其成為中期戰略的支撐，這樣通過分解企業每個發展階段的戰略目標，實現部分與整體的統一，提高戰略應對市場的靈活性和全面性。
第5篇：戰略管理計劃范文
(共
5
道試題,共
25
分)
1.企業核心能力的培養決定于兩個相互關聯的方面，即資源與（）。
A.組織結構
B.能力
C.技術
D.市場地位
2.波特提出三種可供采用的一般競爭戰略，它們分別是：成本領先戰略、差異化戰略和（）戰略。
A.多元化
B.一體化
C.專業化
D.集中
3.某生產牙膏的公司原來在生產藥物牙膏，現在又增加藥物護膚品的生產，這屬于（）。
A.同心多元化
B.水平多元化
C.集團多元化
D.相關多元化
4.戰略管理的目的是（）。
A.加強內部管理
B.拓展市場空間
C.提高企業的環境適應能力
D.保證計劃的落實
5.紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染幫與服裝加工廠聯合這屬于（）。
A.前向一體化
B.后向一體化
C.橫向一體化
D.多元化
二、多選題
(共
10
道試題,共
50
分)
6.波特提出可供采用的一般競爭戰略，它們分別是（
）戰略。
A.多元化
B.成本領先
C.專業化
D.集中
7.縱向一體化戰略又稱垂直一體化戰略，是指通過資產或契約的方式，企業與輸入端企業或輸出端企業形成一個統一的組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高企業經濟效應的戰略。下列對縱向一體化戰略描述正確的有（
）
A.可分為前向一體化戰略和后向一體化戰略
B.增加了交易的穩定性，降低了交易成本
C.通過并購減少了競爭對手
D.所有業務處于一個產業鏈條上，風險加大
8.在戰略選擇時，戰略決策者面對多個備選方案，往往很難做出決斷，因為要考慮許多相關的因素。其中有一系列行為因素影響著戰略的選擇，這些因素有（
）
A.過去戰略的影響
B.企業對外界的依賴程度
C.對待風險的態度
D.企業內部人事與權利因素
9.價值鏈分析的任務有（
）
A.與競爭對手逐環節進行成本比較，發現優劣勢所在；
B.實現標桿管理；
C.分析各個環節在總鏈條上的資源投入比例是否合理
D.分析產品銷售渠道的優劣
10.一般說來，一個企業的戰略可劃分為(
)等層次。
A.人力資源戰略
B.公司戰略
C.經營（事業部）戰略
D.職能戰略
11.一個行業的生命周期一般有哪幾個階段構成（
）
A.投入期
B.成長期
C.成熟期
D.衰退期
12.核心競爭力是在企業各種能力中居于核心地位，能夠使企業超越競爭對手獲得較多利潤的要素作用力。判斷核心競爭力可依據（
）標準。
A.是否稀有
B.是否有價值
C.是否難以模仿
D.是否難以替代
13.成功地執行差異化戰略的企業將會期待（
）。
A.顧客對價格上漲更敏感
B.能夠對其產品索取額外的價格
C.能夠將供應成本轉移到顧客身上
D.部分地與競爭對手隔離
14.為了贏得市場地位和顧客的青睞，企業間通常會不惜代價，甚至拼得“你死我活”。現有企業間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度取決于以下哪些因素？（
）
A.競爭企業的數量
B.固定成本和存貨成本
C.消費者的轉換成本
D.較低的退出壁壘
15.能夠強化供應商議價能力的情形是（
）
A.供應商較為分散
B.該行業是供應商的重要客戶
C.用戶的轉換成本高
D.供應商具有較強的前向一體化的可能性。
三、判斷題
(共
5
道試題,共
25
分)
16.企業愿景是由核心理念和對未來的展望部分組成。
17.從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。（
）
18.進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現有企業的反應程度。
第6篇：戰略管理計劃范文
關鍵詞：城市規劃；人才管理；戰略分析
我國改革開放以來，城市逐漸走向了更理想的工業化和現代化，并且掀起了國際化和信息化的大潮，目前我國城市化的覆蓋率已經有了高度的提升，全國人口數達到全世界20%的中國，已經邁入了城市化加速發展時期。正處于建立健全小康社會、加快社會和諧發展的新階段；怎樣能夠更加合理地促進城市化發展也成為了我們國家經濟和生態環境的主要方向。另外，當前的人才管理觀念也相對落后，缺乏創新，優秀人才難以發揮作用，都是需要我們解決的問題。
一、戰略重點――打造公平的用人制度
在現代化和信息化的城市環境下，各級城市作為整個社會經濟活動最重要的一個集聚點，可能會面對信息化時代所帶來的生產方式以及組織形式的巨大變化。在不遠的未來，各級城市將會完成自然環境以及人工環境之間所必須的高度平衡，同時將會創建出信息化城鎮以及生態化城鎮等新的城鎮類型，而這也剛好取決于對城市進行合理規劃的工作人員以及工作部門的職業水平。因此，將各級城市規劃單位的工作人員職業素質水平盡快提升上來，將會變得越來越重要。
要提升城市規劃管理部門工作人員的專業水平，最重要的就是創造出一個比較理想的人才環境，合理的人才招聘制度以及晉升標準，都與吸引人才、人才實際培養、最終投入使用等過程密切相關。進行人力資源開發的首要條件就是必須要做到公平、公正且合理的競爭，才能保證優秀的人才可以避開“論資排輩”的老傳統，在短期內脫穎而出。
二、戰略實施――人才代際以及人才轉移
根據實際調查研究我們發現，每年都會有各級城市規劃單位有很多高級管理人才以及技術人員在短時間內申請退休或退職，如此大批量的人才流失將會帶來大幅度的人才斷層。這個巨大的人才斷層出現之后，短時間內卻無法找到合適的替代者，城市規劃管理人才接續不良，造成一段時間內城市規劃水平下降。
另外，由于我國已經加入世界經貿組織，經濟全球化的理念在我國也得到了迅速的應用和傳播。因此，在公共管理服務上，各國語言、法律、信息技術等多方面多層次都需要大量的優秀的綜合性人才。所以，只有具有高度創新性，并不斷地促進城市規劃管理理念，對人才進行繼續教育，才是必經的道路。由此我們可以認為，除了從規劃城市以及對人才管理進行整體上的考慮，還要綜合考慮專業人才的利用，保證城市規劃團隊的年輕化、知識化，強化人才接續理念，提升人才綜合素質，只有這樣才能更好地適應未來的發展。
三、戰略方案――合理使用，適時補充
各級城市規劃管理部門工作的核心是怎樣能更好地管理好城市，培養和使用好人才，這與城市規劃管理部門未來的發展密切相連；對人才資源進行開發，要將教育作為基礎，將培訓和使用作為關鍵，還要保證適當的超前。政府部門當中人事部門以及財政部門需要團結協作，進行更加合理的規劃。
對于一般地區的一般性的城市規劃管理部門，尤其像我們甘肅省永昌縣這樣的欠發達地區往往不需要設置大型團隊，而是要強調所用人才在規劃部門當中的價值和作用，同時還要更好地提升這些人才擁有的綜合素質和工作能力，將培養置于比較優先的位置上。對培養的方式和內容進行創新，同時強化理論培訓以及實際應用相結合的力度，綜合打造更加優秀更加高素質的人才隊伍。
另外，沿海地區例如上海、青島、大連等這一類具有獨特的交通優勢，可能擁有一些優秀的外來或者留學歸來人才的地區，國家相關部門可以安排進行充分地利用。這也是在當前城市規劃管理部門中進行人才集聚最高效且經濟價值最高的方法，同時也是目前很多相對比較先進的地區常用的方法。最后是在城市規劃管理部門內部，需要建立起比較完善的競爭制度，提高對人才的吸引和利用效率。同時，兼顧公平以及知識、技術等生產要素共同分配的方法，提升人才投入工作的熱情。
四、戰略保證――建立健全，有效規范
如果沒有行之有效的法律、法規制度作為基本保障，那么城市規劃管理部門進行人才管理是不能深入且持久地運行的，成果大多也比較難以落實。因此在工作之初，就要將人才管理工作的責任進行系統的明確，并且進行嚴格規范。
除此之外，當前的社會環境下，很多部門常見的問題是更換了一屆領導班子之后，就立刻形成一班新人馬制定新的戰略措施，同時提出一系列新的號召，而忽視過去的戰略措施，用俗話說就是“一朝天子一朝臣”。針對這一問題，必須提升對戰略決策的組織重視程度，同時要保證其穩定和可持續發展。
進行人才管理并不是一項短期可以完成的工作，必須保證分期分段隨時評價實際發展狀況，及時總結不足，積累經驗，以后工作避免出現類似事件。其次，要建立起比較完善的人才指標，評價人才情況，成績和差距并進，促進城市的規劃管理部門進行更加完善的人才建設。
五、戰略導向――構筑用人策略平臺
政府政策通常具有比較前衛的導向作用，而人才管理政策也是保證人才戰略順利實施的一個重要杠桿。在城市規劃管理部門，實行人才管理政策必須要與城市規劃管理單位部門的實際情況相適應。近年來，國際國內大量的人才管理制度層出不窮，構筑管理策略平臺的水平也越來越高，競爭也因此變得越來越激烈。對于不同層次的人才需求有不同的使用方式，以此來調動并且充分發揮人才對社會的積極性以及創造力，防止出現顧此失彼的現象，將團隊的作用充分發揮出來。
結語：
綜上所述，我國各級市政府都需要將城市規劃以及人才管理放在城市發展工作的重要層面上，加快合理發展城市教育的水平。建立健全合理的應用人才結構，并且對人事制度進行深化改革，提升管理體制水平以及完善管理方式，進而有效帶動城市向前快速發展。
參考文獻：
[1]楊景萍，鄒曉偉.城市發展全民共建――淺析外國友人在推進大慶國際化城市建設中的作用[J].哈爾濱職業技術學院學報，2015（02）.
[2]唐忠義，袁方.湖北城市管理的突出問題與對策[J].湖北社會科學，2015（04）.
[3]周旭蕊.當前我國城市規劃管理存在的問題及對策研究[D].云南大學，2014.
第7篇：戰略管理計劃范文
隨著世界經濟一體化步伐的加快，品牌國際化已經成為不可抗拒的歷史潮流。企業走品牌國際化道路，一方面可以為企業在地域組織上尋求更為廣闊的發展空間；另一方面可以在世界范圍內營造品牌優勢和競爭優勢。企業可以結合自身特點和實力，借助世界知名品牌成功的經驗，逐步走出國門，到國際市場上發展。
國外企業品牌國際化發展的經驗
國外企業品牌國際化發展的經驗，可以概括為以下五個方面：
步步為營，穩扎穩打。國外企業的做法是以產品銷售開路，從設辦事處開始，循序漸進，逐步深入。先設辦事處推銷自己的產品，了解當地市場，了解消費者的需求特點，尋找潛在的合作者，增強國際營銷能力，最后再投資設廠，在當地生產。
從較小的市場做起，逐步拓展。當地市場的消費者由于消費習慣不同，不可能一下子全盤接受外來的產品，他們需要一個逐步適應、習慣的過程，這就需要公司從一點一滴做起，潛移默化。例如松下公司建立海外企業時，從做干電池做起，有了經驗以后，才把產品擴展到收音機、電視機、電風扇上面。寶潔公司在剛進入中國市場時，也只從飄柔、潘婷等少數品牌開始，立穩腳跟之后品種才逐步豐富起來。
謹慎制定投資決策。國外公司進行一項投資決策大約要用3-5年的時間，前期準備工作非常認真、全面、仔細，從宏觀環境到微觀環境都進行了深入地分析，而且一般都要聘請管理咨詢公司協助調查當地消費者的需求特點、市場潛力、競爭對手等情況。寶潔公司進入中國市場的第一個品牌“海飛絲”，就是在對市場進行了一番充分的調查研究后打響的第一炮，其后每一品牌的進入，都是圍繞著市場，圍繞著消費者這個中心來運作的。有人說，寶潔公司養活著中國近一半的市場調查公司，此話盡管夸張，但卻反映了寶潔公司的重視市場的一面。
營銷人員當地化。為了盡快適應當地營銷環境，熟悉當地國家政策、相關法律，了解當地文化、風俗習慣等，國外公司設立的當地機構都傾向于雇傭當地人員。當地人員無論是在語言上，了解當地的消費行為與商業習慣上，與當地主要客戶和消費者之間的交往上，還是與當地政府和企業界的關系上都擁有巨大的優勢。
我國企業品牌化的發展戰略
借鑒外國經驗，結合我國的實際，就大多數企業來說，品牌國際化的發展戰略可以按以下步驟進行：
間接出口。大多數品牌準備進入國際市場時，都會思考這樣一些問題：我們的產品在國際市場上會不會受歡迎，在哪些市場上受歡迎，競爭對手有哪些等等。不嘗試著把產品打入國外，這些問題就無從得知。但是盲目的踏入國外市場又要承擔很大的風險。因此，最好的辦法是借助他人的力量，通過專門的貿易公司把產品出口到海外。這就是間接出口。間接出口通常是通過國內出口商、國內出口商和合作組織三種形式實現的。這種方式所需的投資較少，啟動資本低，企業可充分利用中間商長期建立起來的銷售網絡和信譽，使自己的產品迅速進入國際市場；企業無需花費大量人力、物力和財力親自到國際市場進行調查，也無須應付外國當地市場情況，具有一定的靈活性。這雖然要將相當一部分利潤拱手讓人，但卻降低了自身的風險，彌補了初入國際市場，而缺乏國際市場營銷知識和經驗的不足。經過這個階段，企業可以對自己的產品在國際市場上所處的地位有一個初步的了解，為轉入下一步奠定基礎。
合作出口，積累經驗。經過一段時間的委托出口，對國際市場有了初步了解之后，企業就可以考慮加入進去，與其共同投資，共同管理出口公司。通過合作，不僅在利潤上可以進一步得到分成，更重要的事有了國際市場經營的親身體會，更容易獲得國際市場情報，開發出符合國際市場需要的產品，同時可以學習國外企業先進的管理和營銷知識，積累國際營銷經驗。
直接出口。設立辦事處，獨立經營，開拓國際市場。取得一定的營銷經驗后，企業可在海外設立辦事機構直接同當地的中間商打交道，逐步建立起自己的銷售網絡。它有助于向消費者提供更好的服務，擴大品牌的影響，建立自己的聲譽。經過這樣一個階段，可以更好的了解當地消費者的需求特點，積累更多的經驗，公司的國際營銷水平必將顯著提高。
與國外合作者建立戰略聯盟。無論是間接出口還是設立辦事處直接出口，都受到很多的限制，如關稅壁壘、運輸成本等。因此，國際營銷發展到今天，多以資本輸出的跨國公司為主。對于國外的新生市場來說，資金、技術和管理一般比較缺乏，因此當地政府更愿意接受投資而不是進口的商品。同時為了保護國內產業，他們剛開始的時候還會對外商的單獨投資作出很多的限制。在這種條件下，應尋求與當地企業建立戰略聯盟，并以此為依托進入當地市場，利用當地企業的公共關系和對當地市場的了解，結合自身的資金、技術，發揮綜合優勢，創造出更高的生產力，開發出適應當地的產品，從而快速占領當地市場。國際戰略聯盟有利于縮短新產品開發的時間；有利于分攤高昂的開發投資費用；有利于形成規模經濟效益；有利于避免經營風險。
海外獨資生產。與當地企業結成的戰略聯盟往往是不穩定的，合作者之間由于實力、管理風格以及文化背景的差異可能對投資、經銷方法或政策有著不同的意見和看法，從而影響雙方的進一步合作。隨著當地政府對外資管制的放松以及當地企業自身的成長，聯盟可能會逐漸失去存在的基礎，或者由當地企業接管，或者為外資收購。此時，獨資經營也就成為一種明智的選擇。獨資經營有許多優勢，利潤百分之百分享，子公司可以完全按照母公司的營銷意圖行事，對目標市場信息反饋快，應變能力強，擁有較強的營銷活動控制力等。
實施品牌國際化發展戰略應注意的問題
由于國際市場受不可抗拒因素很大，從而使營銷戰略的制定和執行比較困難。因此在實施品牌國際化發展戰略過程中應注意以下問題：
以國內市場為依托，拓展國際市場。我國品牌要想在國際市場上謀得生存空間，必須先在國內市場上站穩腳跟。國際市場與國內市場是相互聯系的，產品在國內市場都沒有競爭力，在國際市場上也不會受歡迎。國內市場相比國際市場更容易把握，可以作為公司利潤的主要來源，支持公司在國際市場上的擴展。國際市場瞬息萬變、風云莫測，有了國內這塊根據地，可以做到攻防自如，進退有余。相反，如果忽略國內市場的開發，只注意國外市場建設，則可能會在國內市場上“馬失前蹄”。中國出口商品要想在世界市場上站穩腳跟，必須首先在國內市場上創出名牌，占領國內市場。
要樹立強烈的品牌營銷意識。由于我國企業品牌營銷起步晚，在國際市場上，大部分廠商還未能樹立品牌營銷觀念，營銷手段單一。我國企業還未真正走出國門通過國際媒體大張旗鼓的開展品牌營銷。我國每年用于品牌國際營銷的費用少得可憐，全部費用甚至比不上“可口可樂”一家企業。許多企業僅僅通過國際博覽會這單一途徑推銷自己的品牌，綜合運用廣告、公共關系、營銷推廣和人員推銷開展品牌營銷的企業很少。現在，許多外國品牌，如“可口可樂”、“肯德基”等，在我國已是婦孺皆知，這主要是他們在中國成功地開展了品牌營銷的結果。他們不但利用廣告對中國消費者狂轟亂炸，而且開展各種攻關活動，如“飛利浦”贊助足協杯，“希爾頓”贊助籃球聯賽，“可口可樂”捐助希望工程……而我們中國的品牌在國外能被外國人知道的卻很少。
注意產品的適應性改變。雖然全球市場在朝著一體化方向發展，但是，各國消費者的文化差異是毋庸置疑的。無論是全球統一的品牌，還是全球標準化的產品，具體到某一市場時，都往往需要做適應性的改變，這樣才能更樂于被各地的人們所接受。如“可口可樂”是以其產品的全球標準化出名的，在世界各地都可以喝到統一口味的“可口可樂”。但事實上在某些國家“可口可樂”的甜味、碳酸水含量是不同的。
因地制宜，靈活多樣，有計劃的進行，逐步推進。各企業應根據自己的能力、經驗、各市場的規模、特點、產品特性和有關政府法規，競爭者或合作者的能力手段等條件，因地制宜，靈活的選擇不同的發展戰略，以求達到最理想的效果。例如有些企業可利用已有的品牌優勢，在家電、高技術等領域，優先進行品牌國際化的發展。一般來說，初次進入國際市場的企業最好遵循以上發展階段要求進行，而對已有豐富國際營銷經驗的公司就不必拘泥于此，可以一開始就一戰略聯盟的形式進入國際市場。
參考資料：
1.菲利普·科特勒，《市場營銷管理》，中國人民大學出版社
第8篇：戰略管理計劃范文
一、“人本”思想對戰略管理會計的積極影響
儒家文化的主要研究對象是人及人際關系，中華傳統文化不僅在思維觀念上重視“民”及“民”的重要作用，而且在處理“民”與“社稷”、“民”與“君”關系時，始終將“民”置于首位，認為“人”既是治理(管理)主體又是治理(管理)客體，顯示出傳統文化濃厚的人本主義傾向。傳統文化還將人劃分為若干類別。從治理角度看，有“勞心者”和“勞力者”之分，孔子認為“勞心者治人，勞力者治于人”，僅從純管理角度看，它揭示了傳統文化對管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是說，管理的主體是人――勞心者，管理的對象也是人――勞力者，這與現代管理科學對管理的解釋完全一致。
這種以人為本的思維方式，對于當前我國企業的戰略管理會計活動極為有利。我國企業的管理主體和管理客體都是在傳統文化中成長起來的，傳統文化不同程度地影響著其思維模式和行為方式。企業管理主體和管理客體樹立人本思維方式有利于企業實施人本管理，在管理活動中重視人的因素、充分尊重人的價值，創造管理奇跡。
日本經濟20世紀70年代起開始騰飛，其原因之一就是吸收了中國儒家文化人本主義思想精髓，在企業中實施人性化管理。日本企業家將儒家文化融入到現代科學管理中，提倡人本管理思維理念，激活了企業創新和發展的動力源，取得了驚人的業績。如豐田公司明確強調的兩大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重員工，將員工自身的發展與企業的成果聯系起來，尊重所有關聯客戶，關注客戶的滿意度和保持率。管理方式一是強調尊重、團隊合作，注重以人為本和人際關系和諧；二是強調進取精神和創造精神；三是強調企業文化與社會文化一致。中國企業的人文環境和文化條件得天獨厚，因此有優勢和潛力在“人治”和“治人”方面做得更為出色。
企業人本管理的推行，為戰略管理會計實踐奠定了堅實的基礎。實際上，戰略管理會計的核心就是以人為本，即通過會計職能活動來激勵人，以獲取最大的人力資源價值。如著名管理會計學家卡普蘭從顧客和員工角度設計平衡計分卡，取得了很大成效，被企業奉為至寶。同時，人本管理的實施，也使將人力資源納入戰略管理會計體系進行核算和管理成為可能。在新經濟時代，人力資源是第一資源，對人力資源的管理方式關系到企業的興衰成敗，將人力資源納入戰略管理會計系統進行管理也是現實的迫切要求。如果戰略管理會計能夠真正實現將人作為有價值的組織資源，以企業人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，將會計研究延伸到如何使企業“人盡其才、事得其人、人事相宜”的領域，不僅可以為知識化企業進行戰略決策和收益分配提供相關信息，而且可以為知識化企業建立人力資本與非人力資本剩余收益共享的分配機制奠定產權基礎。人力資源管理會計的具體內容包括人事戰略規劃、日常人事管理、人力資源投資規劃和資本預算、人力資源價值、成本確認和計量、人力資源投資分析、員工績效評價、人力資源信息披露等。
二、“天人合一”的辨證思維對戰略管理會計的積極影響
傳統文化講求事物的完整性與統一性，表現在思維模式上則是追求完整，強調綜合。先秦至明清的大多數思想家都推崇“天人合一”的宇宙觀，表現在認識實踐上就是要求人們用辨證思維方法和整體性觀念去認識世界，在認識社會的同時不能脫離自然，在認識自然的同時不能脫離社會，人類認識的基本要求就是人與天、人與自然保持和諧一致。
戰略管理是企業高層管理人員為尋求企業長期的生存和發展，在充分剖析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施，對戰略實施過程進行監控和評價的一個動態管理過程，它具有全局性、綜合性和系統性。戰略是以企業的全局為對象，根據企業總體發展需要而制定的，管理企業總體活動，追求企業總體效果，與之相適應，也要求戰略管理會計在其服務過程中堅持整體性原則。戰略管理會計人員應視企業為一個整體，從整體上看問題，從整體上分析和評價企業的一切戰略管理活動，拋棄傳統孤立、片面和從局部利益出發看問題的思維方法。在目標上，只有整體目標才是最高目標；在管理對策上，只有追求整體最佳才能成為最優管理對策；在資源利用上，著眼于整體資源的最優利用；在經營活動上，既重視主要活動也重視輔助活動，既重視生產制造也重視其他價值鏈活動。
傳統文化“天人合一”的宇宙觀認為事物之間是一個普遍聯系的有機整體，并通過元氣、陰陽、五行聯系起來，要求人們用辨證的思維方法認識世界。這種辨證的認識方法有利于從總體上認識事物的本質，把握一事物與另一事物的聯系，為戰略管理會計人員從整體上思考和處理各種戰略管理會計具體問題提供了重要的思維來源。如在作為戰略管理會計重要組成部分的戰略成本管理活動中，戰略管理會計人員運用整體辨證思維觀，將本企業與供應商和購買商視為一個整體，將成本與技術或成本與組織結構看成一個整體，通過開發本企業與供應商和購買商價值鏈間的聯系、成本與技術的聯系、成本與企業組織結構的聯系，就可以找到降低成本的新途徑和新方法――價值鏈成本管理法、成本企畫、技術成本管理法(價值工程)、以及虛擬企業和工程再造等。
三、直覺經驗思維對戰略管理會計的積極影響
直覺經驗思維方式指用直覺、經驗和頓悟來考察、研究自然，中國古代思想家提倡沒有任何人為界定的直覺思維，主張盡力排除自己已有思想和各種感官感覺。直覺思維認知方法不受任何限制，使思維異常活躍，它賦予人們以清新的頓悟，使人類在問題叢生的雜亂中找到擺脫思維困境的突破口，以直接和整體的方式領悟事物的奧蘊，為創新提供了許多天才的設想和“靈光一現”的靈感，使認識者“周流無窮，而不滯于一隅”，“仰以觀于天文，俯以察于地理”。發達的經驗文明造就了中國先哲們憑經驗來斷事物的方式，因此，直覺經驗思維也是傳統文化重要的思維特點之一。
當今社會尤其需要這種極具創造性價值的思維方式。激烈的全球競爭導致各種理論創新、制度創新、技術創新、產品創新和管理創新層出不窮，面對動蕩多變的外部環境和難以把握的競爭態勢，企業必須根據情勢不斷地對戰略管理方法和模式作出相應調整，才能立于不敗之地。戰略管理是一種面向未來的管理活動，帶有很大的不確定性和風險性，特別需要戰略管理會計運用靈活、多樣的方法和手段提供信息支持和智力支持。為此，戰略管理會計人員惟有擺脫各種既有思維框架和管理模式的束縛、開啟智慧的閘
門、借助于豐富的想象、使思維自由馳騁、憑借戰略管理會計的學科優勢，設計出新理論、新模式和新思路，為企業的戰略管理部門提供多種有效的管理方法和管理方案，才能有助于企業戰略管理人員高瞻遠矚、審時度勢，應對各種復雜的形式。在各種新思路和新方法生成的各個環節和具體形成過程中，傳統文化直覺頓悟與經驗判斷思維的影響不僅無法排除，而且其作用非常關鍵。
四、和諧中庸思維對戰略管理會計的啟示
傳統文化講究整體和諧，當變則變。先哲們將“和諧”規定為萬物生存所依據的原則，人類和宇宙萬物只有在整體和諧的狀態下才能存在和發展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，強調個人應順應社會，人類應順應自然，并提出“天不變，道亦不變”的法則，但是“天若變”，為保持和諧穩定的狀態，“道亦應變”。和諧思想的集中表現就是“中庸之道”，它要求為人處事不激進、不走極端，當個人與他人和社會發生沖突時，要采取恭敬和謙忍的態度，以群體利益至上的原則協調好各種關系，主張對任何事物都必須掌握原則，把握不同的兩端，兼顧雙邊共同的利益，避免偏于一個極端。中庸之道是生活在群體中的人們所尋求的人性最佳狀態和解決問題的最佳方案，既是道德倫理和政治觀念，也是一種思維方式和工作方法；它不以僵死的、停滯的眼光看待事物，而是隨著事物的發展變化尋求量變或質變狀態下的“中”；它也不是不辨是非、拋棄原則，老好人的處世哲學，而是至精至純的美德。和諧中庸思想雖有折衷、保守之嫌，但其實質上呈現出“當變則變但整體和諧不變”的思維特點，這對戰略管理會計活動也有重要啟示。
企業內外環境復雜多變，隨機應變已成為知識化企業戰略管理的重要理念。為在快速變化的環境中有效地協助企業進行戰略管理，戰略管理會計的各項工作也應根據內外條件的變化及時作出相應調整，在動態中尋求最佳平衡點，因此，戰略管理會計要講求隨機應變。但另一方面，戰略管理會計在堅持隨機應變的同時，應保持永遠不變――即核心價值觀和核心目標不變，這與管理大師明茨伯格的觀點“戰略這個概念的基礎恰恰是穩定性，而不是變化”相一致。
第9篇：戰略管理計劃范文
摘要：企業實施國際化戰略在經濟全球化的大趨勢下已不可逆轉。而由文化差異導致的文化沖突將直接影響著企業國際化經營的成敗。本文在分析我國企業國際化經營中文化沖突的表現及原因的基礎上，提出實施跨文化管理的對策。
關鍵詞：國際化戰略；文化沖突；跨文化管理
一、我國企業國際化戰略中文化沖突的表現
文化沖突，是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。主要表現為：
1、經營思想上的沖突
不同文化環境中的企業，在如何權衡經濟效益與社會福利、短期獲利與長遠發展等問題時，往往存在著很大差異。我國企業在跨國經營中大多重視短期行為，較少考慮國際合作伙伴的獲利性；而西方管理人員則大多具有互惠互利、重視效率，強調售后服務及其質量，重視長期行為。雙方經營思想的沖突對企業雙方的合作帶來巨大的障礙。
2、管理風格上的沖突
我國企業重視組織內的層級關系，習慣于按上級行政管理機構的指令行事。在處理糾紛方面，中國管理人員注重倫理道德，習慣于通過"組織"、輿論來處理糾紛，往往認為企業規則和契約是對相互之間缺乏理解和信任的補充約束；而西方企業注重將法律、契約的觀念滲透到企業管理的各個方面。雙方行事標準和依據的差異在國際商務中經常造成相互溝通的困難，產生交流誤解，出現沖突。
3、決策方式上的沖突
受中國傳統文化"求穩怕變"思想的影響，我國企業的管理人員在管理決策中顯得過于保守，這往往使得在競爭激烈、變化迅速的國際市場中一次次錯失機會。另外，中國企業的管理人員在做決策時習慣于集體決策、責任共同承擔；而西方企業的管理人員強調"自我"，注重思維清楚、直言不諱，使其管理決策主體偏重于個人。
二、文化沖突產生的原因
根據荷蘭學者G·霍夫施泰德的研究，文化差異可以用五個維度來描述和比較，分別是：權力差距、個人主義與集體主義、男性與女性、回避不確定性和長短期取向。這五個維度從一定程度上解釋了文化沖突的根源。
1、權力差距
權力差距的大小反映出不同國家在對待人與人不平等這一問題上的不同態度。權力差距小的國家里，公司下屬對上司的依賴是有限的，并且偏好商量，他們之間的感情差距也相對較小，下屬很容易接近并敢于反駁他們的上司。權力差距大的國家里，下屬對上司的依賴很大，感情差距也很大，下屬一般不會直接去找上司并和上司發生爭執。根據霍夫施泰德的研究，權力差距大的國家有拉丁語系國家、亞洲、非洲國家；權力差距小的國家有美國、英國及其前自治領地，以及歐洲非拉丁語系國家。
2、個人主義與集體主義
具有強個人主義傾向的文化高度重視個人的創造力和成就，鼓勵人們依靠自己的努力取得成功，重視個人的、自主的經濟保障，鼓勵人們自己進行決策而不是依賴集體的支持。相反，高集體主義傾向的文化更加重視集體的決策，強調個人對集體的附屬關系，個人利益服從集體利益，個人的業績歸功于集體的努力和智慧。
3、男性與女性
男性傾向的文化中，社會主導價值觀是強調公平、鼓勵競爭，注重工作績效，性別角色明顯；而在女性傾向的文化中，社會主導價值觀是中庸和睦，重視人們之間的合作，重視環境保護，關心他人，強調平等、團結，注重生活質量等。女性文化對工作的看法是"工作是為了生活"，男性文化對工作的看法是"活著是為了工作"。
4、回避不確定性
回避不確定性是指具有某種文化的人們對不確定和未知情形感到威脅的程度。回避不確定性強的國家的人們比較起來更忙碌，常常坐立不安、喜怒形于色、積極、活潑。而回避不確定性弱的國家的人們則顯得沉靜、矜持、隨遇而安、懶散等等。強回避不確定性的文化一般傾向于建立一個高度正式化、制度化的組織，以對付環境中可能存在的不確定性；而在弱回避不確定性的文化中，人們更喜歡靈活的和不確定的組織結構，這樣可以留給他們更多自有發揮和協商的余地。
三、我國企業國際化戰略中跨文化管理的對策
1、正確認識文化沖突，形成跨文化意識
所謂"跨文化意識"就是指在不同的文化交際中獲得成功，提高對異國文化和企業文化的敏感性和包容精神，理解對方的價值觀念和行為特征，建立起相互信任和合作的氣氛。
跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它即指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。跨文化沖突產生的原因有以下幾個方面：
⑴ 信息理解的差異。不同國家語言不同、文化背景不同對同一信息的翻譯理解會產生差異，甚至會得出截然不同的結論。
⑵ 溝通形式不同。溝通是人際或群體之間交流信息的過程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙。例如：人們對于時間、空間事物、友誼、風俗習慣、價值觀等的不同認識，造成了溝通的程度，導致溝通誤會，甚至演變為文化衝突。
⑶管理風格不同。管理，對世界上大多數人來說，是一種藝術，而并非一種教條。一個精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經營和管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進行管理，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。
2、合理選擇跨文化管理的模式
根據加拿大著名跨文化管理專家南希·愛德勒（Nancy J. Adler）的觀點，海外公司進行跨文化管理的時候，有這樣三種文化管理的模式，包括凌駕、折衷和協同。凌駕指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到，以實現組織內的和諧與穩定。協同，這種方式充分認識到組織內不同文化的異同點，不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充、相互協調，形成一種全新的統一的組織文化。
3、進行跨文化的培訓
在企業內部，通過對企業所有員工進行文化敏感性，語言，跨文化溝通及沖突處理等方面的培訓，盡量消除不同文化背景的員工發生誤會和沖突的可能，或在沖突已經發生的情況下盡量減少其負面影響。同時要營造相互信賴，真誠合作的氛圍，減少跨文化障礙。
通過跨文化培訓，可以加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景人們之間的溝通和理解；將企業共同的文化傳遞給員工，形成企業強大的文化感召力和文化凝聚力；由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。
4、積極利用"跨文化優勢"
跨國經營具有跨文化優勢，正如自然界中存在"雜交優勢"的現象一樣，社會經濟生活中也是同樣表現。進行跨國經營是企業有效在全球范圍內優化配置生產要素，充分利用人力資源與自然資源，實現"跨文化優勢"的結果。因此，中小企業在進行跨國經營時，應避免對文化差異的狹隘理解，積極利用"跨文化優勢"。
參考文獻
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