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    技術戰略方案精選(九篇)

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    技術戰略方案

    第1篇:技術戰略方案范文

    建筑項目施工發展戰略選擇

    建筑項目施工發展戰略主要從近期,中期和遠期戰略來進行分析。

    1.近期戰略方案

    企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說,其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外,集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案,此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。

    2.中期戰略方案

    建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成,讓企業盡快能夠得到效益,保持企業的穩定發展,中期戰略方案必須集中優勢資源,完成公司相關經營策略的轉型,維持企業的穩定發展,讓企業經營上能夠穩步快速發展。

    3.長期戰略方案

    建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來,采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略,市場發展戰略,市場轉移戰略,多樣化經營戰略。

    建筑企業長期戰略方案必須立足長遠,根據公司的長遠目標而進行制定,方案的制定必須符合公司的發展,有利于促進公司的快速發展,有利于保持公司長久的競爭力,保障公司在同行業內處于較好的優勢。

    施工企業職能戰略選擇

    企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展,提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作,就要從市場營銷戰略,技術創新戰略,人才戰略三個方面進行分析。

    1.市場營銷戰略

    建筑企業要想做好職能戰略規劃,市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作,就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡,利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次,建筑企業要加強與國外工程公司的合作,提升自己的市場營銷能力,贏得相應行業的口碑,將企業做大做強。另外,企業要不斷的占領新市場,擴大市場領域。最后,市場營銷要想做好,必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性,通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性,不斷的包攬更多的項目。

    2.技術創新戰略

    技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當,可以不斷的提升企業的技術水平,技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此,作為建筑企業,必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先,要通過完善各項職能,配備相應的技術人才,來完善科技創新體系。其次,要不斷的引進新技術,新工藝,與建筑行業的技術部門進行合作,保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外,企業做好科技創新激勵工作,定期開展技術交流會議,鼓勵企業的技術人員以及生產人員,從工作中不斷的創新,通過獎勵,評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。

    3.人才戰略

    人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說,要想不斷的保持競爭力,培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者,人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此,作為企業,必須從多個方面來培養優秀的人才。首先,要對企業人員進行針對性的培訓,比如技術人員要定期進行技術知識的培訓,可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓,促使員工通過學習來提升自身能力。另外,企業要對員工進行定期考核,通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習,來運用于企業的發展,給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。

    優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本,他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上,其判斷標準就是企業的凝聚力。

    總結

    第2篇:技術戰略方案范文

    一、創新戰略管理體系

    (一)強化法人治理組織機構的作用

    健全完善的組織機構與職責分工。邯鋼戰略管理體系的組織機構與法人治理結構相一致,從而建立了以決策層為核心的戰略管理機構。(1)股東(河北鋼鐵集團有限公司)負責批準公司戰略及戰略規劃方案。(2)董事會作為公司戰略管理的決策機構,負責制訂公司戰略及戰略規劃方案。(3)戰略管理委員會是董事會下設的專門委員會,負責制定戰略編制原則、組織評審戰略及戰略規劃草案。(4)戰略管理辦公室是戰略管理日常管理機構。負責制定戰略管理制度和工作流程,組織相關部門進行信息收集、戰略分析,起草總體戰略、組織職能規劃制定,實時監測、評估和改進。(5)各職能戰略小組參與總體戰略的制定,負責相關信息收集和分析,參與戰略研討,編制和實施推進職能戰略規劃。

    (二)規范制度,全面控制戰略管理過程

    制定了《戰略管理制度和工作流程》,對邯鋼戰略管理的組織機構、職責、管理內容和管理流程等做出明確規定。制定《戰略管理委員會工作細則》,緊緊圍繞影響和制約公司長遠發展的重大戰略問題進行研究,為決策層提供決策參考。

    戰略制定過程包括信息的收集和整理、戰略分析、戰略方案制訂、戰略方案選擇和確定、審議和批準等。(1)信息選擇:各職能部門對內外部信息廣泛收集,并認真匯總、分析。(2)戰略分析:根據公司使命、愿景、價值觀和長短期發展方向,采用PEST(宏觀環境分析模型)、KSF(關鍵成功因素分析法)、波士頓矩陣、波特五力分析模型、頭腦風暴法等分析工具,組織分析、研討。(3)方案擬定:召開戰略研討會,制訂出戰略方案。共同對戰略方案進行詳細、全面的論證。(4)戰略選擇:戰略管理委員會組織反復修改審定,提出審定意見。董事會確定戰略方案,并提交股東批準。

    二、運用多種工具和模型,科學地進行戰略分析

    (一)廣泛全面的信息調研

    公司積極拓展信息調研渠道,對宏觀環境、市場環境、行業環境、競爭環境等外部信息和內部信息廣泛收集和研究。定期編制《決策參考》《邯鋼信息》《邯鋼簡報》《督查專報》《調研報告》等;開展“我為十二五獻一計”活動,倡導職工群策群力,建言獻策;聘請權威專家,定期(如星期六黨校)就宏觀經濟形勢、市場走勢、行業發展趨勢等進行專題授課和交流。

    (二)運用多種工具進行環境分析

    在制定公司“十二五”戰略時,進行分析。

    第一,外部環境分析:運用PEST分析法對宏觀環境進行分析,識別出機會和威脅。對政治法律環境因素、宏觀經濟環境、社會文化環境、技術環境進行分析;運用波特五力模型對行業環境進行分析;利用EFE矩陣法,識別出公司當前面臨的關鍵機會和威脅。

    通過以上分析,識別出關鍵機會:01:GDP經濟平穩較快發展。02:積極的貨幣政策和積極的財政政策。03:行業進入壁壘提高,新增產能得到嚴格控制,行業集中度有所提高。04:政府加大對循環經濟的重大項目和技術示范產業化項目的支持力度。05:國家提出七大戰略性新興產業發展規劃。06:鋼鐵工業生產技術圍繞高附加值產品研發、低碳環保及清潔生產等方向發展。07:鋼材需求結構發生重大改變。新興產業、造船、汽車、鐵路等行業鋼材需求增高。08:河北鋼鐵集團成立,為公司發展提供了重要的戰略支撐。09:市場缺少冷軋窄鋼帶、熱軋薄板、熱軋薄寬鋼帶等精品鋼材。

    關鍵威脅:T1:嚴格控制對“兩高”行業和產能過剩行業貸款。人民幣適度升值。T2:國家明確提出東北和華北保持現有產能不變。T3:國家對環保、安全衛生和社會責任的要求更加嚴格、具體。T4:鐵礦石談價能力差,資源量逐年趨緊,淡水河谷、力拓和必和必拓等巨頭生產集中度高,處于壟斷地位。國內供給能力不足。T5:煤炭等資源短缺,運輸等成本加大。T6:國內鋼材消費將由高速增長轉入低速增長。

    第二,用KSF(關鍵成功因素)分析法對公司內部環境及業務組成進行分析。通過咨詢機構評價和內部訪談法的方法,識別出公司關鍵成功因素為人力資源、裝備設備等環節,運用KSF(關鍵要素分析法),對公司的人力資源、裝備設施、信息化、財務等方面進行綜合分析。通過波士頓矩陣分析業務組成;運用IFE矩陣識別出公司內關鍵的優勢和劣勢。

    通過以下分析,識別出關鍵優勢:S1:能快速掌控現代化設備和技術。S2:良好的融資渠道的融資能力。S3:積累了豐富的管理經驗和管理創新能力。積極進取的企業文化。S4:依托河北鋼鐵集團優勢,擁有穩固的上下游協作關系、采購銷售渠道和市場掌控能力,以及海外資源的利用渠道和能力。S5:具備鋼鐵技術革新和鋼鐵生產過程的延伸、拓展能力。研發技術、裝備等達到國內同類型企業一流水平。S6:整體裝備實現了大型化、現代化,達到了國內領先、國際一流水平,具備了參與高精類產品市場競爭的能力。S7:為循環經濟建設積累豐富的經驗和技術基礎。S8:與省政府簽訂《推進邯鋼工業區建設框架協議》,并給出一系列優惠政策。

    關鍵劣勢:W1:高層次領軍人才數量相對較少。W2:在研發投入和研發人員配置上和寶鋼等企業相比還存在一定差距。W3:無明顯的原材料采購地域優勢,物流成本較高。W4:營銷模式與寶鋼比,尚有差距。W5:項目建設和達產達效交叉進行,生產經營、建設發展各項任務繁重。

    第三,根據以上分析,利用SWOT矩陣確定邯鋼“十二五”戰略方案選項。

    三、慎地進行戰略決策

    戰略委員會組織公司領導、主要職能部門及外部咨詢機構,多次召開各戰略方案論證會,擬定了SO、WO、ST、WT等多個戰略方案。經公司董事會審議,最終采用SO戰略:主業做精、功能拓展。“主業做精、功能拓展”戰略,符合國家經濟增長方式轉變的要求,順應了行業發展規律,支撐了公司的愿景實現,承載了公司的責任和使命,發揮了裝備、文化、管理、政府關系等競爭優勢,抓住了建筑、機械、汽車、造船、鐵路行業發展的大好機會,規避克服了威脅和劣勢。

    第3篇:技術戰略方案范文

    一、企業實施預算管理面臨的主要問題

    雖然國內大多數企業已經在理論上認識到經營管理過程中預算管理的重要作用,但在實際操作中依舊存在很多盲點。如很多企業都把預算管理作為控制成本的工具,把預算管理局限在企業的生產領域,在編制預算時忽視對財務風險的防范,沒能以企業自身的特征為依據編制切實可行的預算方案,導致預算目標脫離企業發展實際,執行力低下。同時,企業編制預算的方法太單一,預算編制流程繼續改進和創新。多數企業在編制預算時都采用固定預算的方法,忽視滾動預算的重要性。另外,企業的預算分析功能及績效考評需要及時優化。企業分析預算時使用的技術和工具較落后,在考評時忽視了非財務指標。

    二、財務風險防范視角下企業優化戰略預算的對策

    1.改進企業編制滾動預算的流程

    一般地,企業滾動預算會先針對第一個季度或第一個月形成可行的、詳細的預算方案,而對于預算期內的其他剩余季度或月份的預算方案的編制較粗略。當執行先編制好的預算方案后,剩余期限的預算方案就以已經取得的經營成果及預算方案執行過程中發生的變化等信息為基礎進行適當的修訂、調整,并自動往后延續,編制企業一年期的預算方案。然而,伴隨著時間的推移,先前粗略編制的預算方案變得越來越詳細,并隨之形成新一期的粗略預算方案。因此,企業戰略預算中的滾動預算對于執行前一期預算方案得到的反饋信息提出較高的時效性要求,實際執行預算方案的情況及其差異性分析都離不開企業的業務系統,以便實時生成預算執行信息并準確反饋。相對而言,編制滾動預算方案的工作量較大,需要企業加強預算編制及執行部門之間的溝通,積極改進企業編制滾動預算的流程,幫助企業有效防范財務風險。

    在基于財務風險防范的企業戰略預算調整優化中,戰略預算及滾動預算目標的全部信息都會實時反饋到企業編制戰略預算的各個環節,并產生一定的影響,這就要求企業的預算編制更加及時、準確,并能更好地適應企業的戰略預算需求。在企業預算管理信息系統的支持下,戰略預算管理能有效提高編制預算方案的可靠性,直到達成對企業防范財務風險、創造企業價值有利的戰略預算方案。

    2.創新企業的預算分析功能

    受到傳統預算分析技術及工具的制約,企業的預算分析功能局限于預算的執行及績效考核。如果站在企業防范財務風險的角度,那么應借助信息技術調整并創新戰略預算分析。一是合理確定預算目標及滾動預測。在確定企業戰略預算目標的環節,預算分析的功能主要是深層次挖掘并分析歷史數據,為滾動預測提供科學的依據,發現企業預算項目的發展趨勢、規律,以幫助企業找尋對創造價值更有利的項目,有效規避財務風險。二是輔助企業編制戰略預算。在企業編制戰略預算的環節,不同的利益主體會以各自的利益為主提出預算需求,并自行編制預算方案。于是預算分析應詳細了解企業各部門對于預算的需求、編制及執行預算方案的情況,為企業編制科學的戰略預算提供決策參考。三是實時控制企業的戰略預算。由于得不到業務信息系統的支持,企業傳統的預算分析在全面性、時效性等方面存在差距,需要企業通過調整并優化戰略預算來提出預算執行環節的實時性,從多個層次、多個角度對預算進行分析,為企業做出戰略預算決策提供支持。四是為調整企業戰略預算提供依據。在復雜的戰略背景下,企業為防范財務風險,不能只分析企業預算,還應擴展預算分析范圍,仔細對比企業戰略預算的歷史數據,合理判斷預算執行可能出現的結果,確保提供的預算調整決策更加可信、全面。

    3.優化企業的預算績效考評

    首先,企業的預算考核指標要兼顧非財務指標、財務指標。企業在實現戰略目標的過程中不僅會受到財務因素的影響,還會受到非財務因素的影響,因而在構建戰略預算評價指標體系時,要綜合考慮各項影響因素,賦予每一個指標適當的權重。增加考核非財務指標的目的在于克服企業財務指標反映的時滯性,增強企業判斷未來發展趨勢的意識,促進企業在防范財務風險的基礎上取得可持續發展,順利實現戰略目標。其次,務必全過程評價企業的戰略預算管理。企業預算績效考評必須突出時效性,并重視強調對預算相關信息的及時反饋和處理,從而實時評價企業執行戰略預算的整個過程。對于按一定的規律出現的預算指標可定期進行評價,對非規律出現的那部分項目,可在發生時及時評價。如果企業在確認及處理戰略預算差異時越及時,就能越主動地對企業的戰略預算執行行為進行調整和控制,支撐企業成功實現既定的戰略預算目標。

    第4篇:技術戰略方案范文

    硬件方面,利盟此次面向中國市場推出了四大系列22款兼顧智能、高效、節能三大亮點的新型激光產品;軟件方面,利盟推出了一套完整的從信息獲取、數據管理和快速訪問的解決方案,從而大大提升用戶生產力,降低運營成本;服務方面,利盟的打印管理服務將幫客戶通過基礎設施優化、前瞻性管理、業務流程改進,最后實現創新性的持續改進。

    22款新產品在性能大幅提升的同時,統一搭載800MHz雙核處理器,為在這些產品上運行的利盟解決方案提供了一顆強勁的“心臟”;全新配備的超大觸控屏幕和全新升級的打印機固件使新產品更加智能,用戶甚至可以在發送完打印命令以后修改打印設置;全線新產品增加了“睡眠按鍵”,用戶可無需等待,一鍵進入睡眠狀態,節省能耗,同時也可瞬間恢復工作狀態。新品包含當前市場上最便宜的能夠支持解決方案的中小型工作組級產品——MX410de,以及業內罕見的能夠支持解決方案的單功能打印機——MS810de等產品。

    另外,佳能還推出全新Unison技術碳粉,其能夠延長各個組件的使用壽命,同時改善包括成本、可持續性、可靠性、打印質量及打印速度等多方面性能。

    利盟國際有限公司大中華區總裁李建民先生表示:“利盟正在實現從硬件供應商向信息管理方案提供商的戰略轉型。通過自2010年以來的一系列收購行動,公司的技術實力也得到顯著加強和拓寬。向解決方案供應商轉型后,可以有效的集中資源專注于其核心業務,將更加積極地轉向更高價值的產品和平臺,進一步鞏固其在影像處理及工作流程解決方案領域的領導地位。”

    點評:

    第5篇:技術戰略方案范文

    【摘 要】

    針對中國4G牌照的配置,分析了當前流行的7種方案的利弊,指出其總體思路和邏輯應該是:以“主流網優先”為邏輯起點,以不浪費、技術先進和避免壟斷為條件,以國內市場份額為懲罰手段,以海外市場為交換條件,并促進基礎網寬帶化,來配置4G牌照,而且做到法理上符合WTO電信業開放和準入的承諾以及國家利益最大化的配置。與流行的7種方案相比,該方案更加合理、節約、可控、有技巧和有前瞻性。

     

    【關鍵詞】

    4G牌照 TDD-LTE FDD-LTE 隔代競爭 技術驅動 主流網

    中圖分類號:F621 文獻標識碼:A 文章編號:1006-1010(2013)-19-0058-05

    收稿日期:2013-07-24

    責任編輯:左永君 zuoyongjun@mbcom.cn

    4G牌照,可以類同“教育界的指揮棒”——高考,完全可以成為一根威力巨大的指揮棒,激發出運營商、通信產業甚至IT產業的非凡效能出來,而不僅僅是作為4G頻譜分配許可證。這兩種境界,宛如圍棋9段與1段的區別!

     

    1 當前流行的方案

    如果按中國移動、中國電信、中國聯通的“移翼沃”順序排列,以T代表TDD-LTE,F代表FDD-LTE,那么國內目前最常見的分配方案有:

    方案一:先期TTT(移動、電信、聯通都是TDD),兩年后再來FFF或0FF(0FF表示移動不上FDD,而電信聯通上),稱為TTT+0FF方案。

    方案二:TFF。這是現有三大網絡的自然演進。

    方案三:TTT。這是TD派力推的,移翼沃各只建一個TDD網。

    方案四:TTF。電信對此很糾結。

    方案五:TFT。聯通更糾結。

    方案六:TT'T"。電信和聯通成為虛擬運營商,各自借道移動4G網絡。

    方案七:(T/3)(T/3)(T/3),三家分片建設TDD。

    2 利弊分析

    對于以上七個方案的利弊,下面按倒序開始分析。 

    方案七(T/3)(T/3)(T/3),是諸侯割據經營或割據建網,顯然不符合網絡化、全網運營和高度兼容性等要求,邊界鴻溝巨大,協調太復雜,用戶故障責任和體驗責任不清,發展驅動力不足,不妥。

     

    方案六TT'T",雖然節約投資,但有摁下電信聯通讓其沒有根基之嫌(主要是其他回報不明顯),顯然也不妥。

    方案五TFT,投資比較大,聯通也最不樂意,不如方案四。

    方案四TTF,電信同時攤到CDMA和TD兩個弱產業鏈,而且高度受制于高通,電信如此必死。另外該方案中,弱勢的中國TDD產業鏈未必能夠戰勝強勢的FDD國際產業鏈。這種“主要根據地不安全,搭上一個兄弟”的做法,顯然也不妥。

     

    方案三TTT,有兩大風險:一是,TDD不是電信聯通的自然演進方向,如果日后電信或聯通在TDD上發展不好,責任會不明晰;二是,如果TDD還像TD-S那樣,進展不夠快,性能又不夠好,扭轉不了產業鏈弱勢,最終敗給國際優勢產業鏈,整個中國通信業就可能雞飛蛋打,又落后于世界——這也是不可承受之重!

     

    方案二TFF,運營商站在自身角度,雖然皆大歡喜,但是弱勢的TDD產業鏈被兩個成熟的產業鏈(FDD-WCDMA、FDD-CDMA2000)夾擊,勝算較小,岌岌可危,缺乏安全可控性,從國家戰略決策上看,顯然也不妥。

     

    最后一個方案是呼聲最高的方案一TTT+0FF,也就是電信聯通混合組網模式。分析起來,其依然有如下五個缺陷:

    (1)電信與聯通都是TF混合組網,投資增加。在假設各網質量都一樣的情況下,T+F網的組合比單網投資加倍(假設FDD網與TDD成本相同),這樣總共將是5張網,比方案五和六的1張大網的投資多了4倍!

     

    (2)帶來普遍的TF兼容性問題,增加網絡成本和運營成本。

    (3)電信聯通有可能將TDD作為點綴,暗度陳倉,主力還在FDD。這和TFF方案本質上的缺陷一樣:弱勢的TDD最終未必會取勝。比如,可能導致網絡部署與業務商用鏈條傾向FDD,國際運營商不需發展TDD即可實現與中國的漫游和進入中國市場。

     

    (4)電信與聯通同時經營FDD與TDD兩張網,和2G時代聯通同時經營GSM和CDMA兩張網情況類似,造成了左右手互搏的尷尬和痛苦。區別只是在,2G時是一家,4G時是2家。同一類陷阱,前面跳過一個,現在跳兩個?

     

    (5)雖然TDD提前兩年,但是電信、聯通還是糾結,究竟兩年后主力FDD還是TDD呢?如果主力建設FDD,為什么要白等2年,延誤商機?如果主力TDD,為什么還要FDD呢?邏輯上首先有悖論。

     

    如此看來,七個方案各自都有其若干重大缺陷,作為戰略決策都不能令人滿意!

    3G牌照的配置已經很難,現在看來,4G牌照更難!

    但是,4G牌照決策又不宜拖延。3G牌照的發放,中國已經晚西方十年,4G不能晚太多,否則整個產業鏈都被動。4G的博弈,猶如戰爭,不僅戰略和資源配置要正確,而且還要搶占先機,方能主動。如果4G牌照及時發放,后面的5G牌照又領先西方,則中國通信業將占據先機。

     

    所以,我們應該換一個角度,注入更多的智慧與精力,梳理出可行的、安全的中國4G牌照的戰略、原則和具體方案,方能決勝。

    3 4G牌照的應有戰略定位

    4G牌照,應是中國4G戰略的一部分。中國的4G戰略定位,應該是:

    依托3G戰果和資源(TD-SCDMA、CDMA2000、WCDMA),推動中國4G(以TDD為主流、FDD為輔助),以體量、技術競爭力、資源配置能力和意志力取勝,成為世界主流或準主流;再依托4G戰果,在5G戰場取得完勝,成為全球通信的王者,使得“普天之下,莫非王土”,當然,也和其他通信諸侯和諧共處(這里的王者是指影響力)。

    4 4G牌照的配置原則

    不論中國4G牌照如何配置,要實現中國4G和5G的理想發展,4G牌照的發放,都應該有如下一般性原則(A系列)和針對性原則(B系列):

    4.1 一般性原則(A系列)

    A1:公正。公正,看上去是最平淡的一條,卻也是威力最大的一條。只有公正,才有真理;只有真理,才能夠和外人競爭。反壟斷和適當的競爭,也是公正的一種。

    A2:前瞻。這不僅包括技術的前瞻性,還包括市場、格局和全球性的前瞻性,甚至包括文化和政治的前瞻性。只有具備前瞻性的戰略,才可能引導中國通信產業在日益激烈、日益殘酷的國際競爭中脫穎而出。

    第6篇:技術戰略方案范文

    企業戰略執行的誤區與變革方向

    隨著商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加,公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行。問題在于,不少企業并不缺乏具有前瞻性的戰略,缺乏的是如何將這些戰略予以執行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題:績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經理的有效配合……HR經理經常掛在嘴邊的一句話就是:我這里也有不少好的方案,就是找不到人來推行。

    許多企業對戰略制訂工作高度重視,將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面,可謂不遺余力!與此形成鮮明對比的是,在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是:戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、戰略執行操作的規范化程度很低,量化管理手段嚴重不足、戰略管理周期結束時,又缺乏基本的戰略執行評估……以上弊端常常導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終,使許多凝結著戰略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢,甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題,必須在企業內部建立有效的戰略執行體系!

    企業戰略執行體系

    企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限(包括采取非常措施的職責權限)以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望,激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性,從而確保各級戰略執行的理想效果。

    企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。

    組織結構方案

    組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案,是企業戰略執行的“硬件方案”,也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面,企業通常可以采取以下三種態式與競爭對手展開行業競爭:一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體,積極改善內部生產條件,通過改進產品質量、降低產品成本,提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案,以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件,在現有市場不斷開發新產品,同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案,充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時,積極開發新產品和新市場,對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中:在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略,在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案,充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。

    組織文化方案

    組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案,它需要與企業的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動,且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能,組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是:都擁有別具特色、獨領的組織文化,如沃爾瑪和美國西南航空公司,通過大力倡導、推行先進的組織文化,能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。

    行動與控制方案

    行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案,它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則,即方案本身必須是具體的(Specific)、可測量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、現實的(Realistic)、有時間要求的(Time-based)、激動人心的(Exciting)和競爭性的(Rivalrous)原則,以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述,最大限度減少了具體工作中的模糊點,顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率,從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種,它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質,消除、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中,以下七項內容是必不可少的:管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。

    資源配置方案

    資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置,使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢,為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向核心員工團隊(即中高層管理職位及其他關鍵職位)傾斜的原則,實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”,有利于企業合理利用自身有限的培訓資源,實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。

    沖突處理方案

    沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭,戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷,指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通,增進相互理解/信任,共同轉變工作視角,群策群力尋找最佳解決方法,在第一時間消滅內耗,從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規處罰條例等內容。

    障礙清除方案

    障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案,它屬于“非常”戰略執行方案的范疇。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰略執行方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求,采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時,以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中,即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規處罰條例等方面的內容。

    第7篇:技術戰略方案范文

    企業戰略執行體系是基于企業各級戰略目標、指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統。戰略執行體系確定了各級戰略執行者和相關人員在戰略執行中的職責、權限(包括采取非常措施的職責權限)以及對戰略執行者和相關人員的戰略執行工作表現進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規處罰條例為依托的戰略執行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望,激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性,從而確保各級戰略執行的理想效果。

    企業戰略執行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰略執行評估方案等七類執行方案構成。

    組織結構方案

    組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織形式的方案,是企業戰略執行的“硬件方案”,也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面,企業通常可以采取以下三種態式與競爭對手展開行業競爭:一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體,積極改善內部生產條件,通過改進產品質量、降低產品成本,提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業既有地位并伺機通過提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優勢。這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案,以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件,在現有市場不斷開發新產品,同時不斷開拓新市場。通過強化企業的市場運營能力和技術研發能力等方式提升行業既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優勢。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案,充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時,積極開發新產品和新市場,對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中:在自身經營涉足的部分行業中采取鞏固既有地位并伺機提升現有市場占有率和現有客戶群體貢獻率的策略,在另外一些行業中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案,充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。

    組織文化方案

    組織文化方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案,它需要與企業的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動,且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能,組織文化方案便自然成為企業戰略執行的有力支撐。戰略執行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是:都擁有別具特色、獨領的組織文化,如沃爾瑪和美國西南航空公司,通過大力倡導、推行先進的組織文化,能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態和工作績效、極大地增強企業在戰略執行中的競爭優勢。

    行動與控制方案

    行動與控制方案是說明企業各級戰略執行者在競爭戰略和職能戰略執行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰略目標的達成都要確定行動與控制方案,它是戰略執行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則,即方案本身必須是具體的(Specific)、可測量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、現實的(Realistic)、有時間要求的(Time-based)、激動人心的(Exciting)和競爭性的(Rivalrous)原則,以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優良的行動與控制方案會將戰略執行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節都進行了詳實的闡述,最大限度減少了具體工作中的模糊點,顯著降低了戰略執行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率,從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰略中行動與控制方案的一種,它是激勵/鞭策企業內部管理團隊不斷提升的自身素質,消除、效率低下和業績不振的一劑良方。在管理者接替方案中,以下七項內容是必不可少的:管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規處罰條例。

    資源配置方案

    資源配置方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業的多種資源按照各級/各類戰略目標的重要程度、優先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置,使企業在各級/各類戰略執行的“主攻方向”上形成相對資源優勢,為戰略執行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業的培訓資源向核心員工團隊(即中高層管理職位及其他關鍵職位)傾斜的原則,實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”,有利于企業合理利用自身有限的培訓資源,實現員工培訓成效的最大化。企業培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規處罰條例等內容。

    沖突處理方案

    沖突處理方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭,戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷,指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰略執行中經常出現的矛盾即時溝通,增進相互理解/信任,共同轉變工作視角,群策群力尋找最佳解決方法,在第一時間消滅內耗,從而大大提升了戰略執行效率并明顯改善了團隊協作氛圍。企業“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規處罰條例等內容。

    障礙清除方案

    障礙清除方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案,它屬于“非常”戰略執行方案的范疇。企業主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰略執行方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行。但當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求,采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時,以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發揮作用。其中,即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案。基于國家和各地區政府勞動管理法規的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規處罰條例等方面的內容。

    戰略執行評估方案

    第8篇:技術戰略方案范文

    北京方正信息技術有限公司是方正集團旗下提供智能終端產品零售、IT分銷和行業信息化解決方案的創新型綜合服務商,為渠道客戶提供專業化的產品和信息服務,是眾多國際品牌在中國的總分銷商。此次戰略合作協議的簽約,對Proxima投影開拓高端工程投影解決方案提供與銷售市場具有重要意義。同時,Proxima將以此次協議簽署為契機,努力構建合作新平臺和新機制,進一步深化國際合作、提高資源利用、業務整合、銷售服務等全方位的合作與交流。

    Proxima的優化與創新

    作為享譽世界的投影機品牌Proxima自1991年成立以來,耕耘影像行業23年,用戶遍布全球各地,多項產品領域居世界級重要地位。2014年Proxima&方正信息戰略合作簽約儀式上,Proxima著重打造了6大各具特色的展項,滿足不同領域的客戶需求。包括巨幕光波多點觸控顯示平臺、4K仿真邊緣融合應用、單通道被動立體投影顯示系統等在內的全球頂級投影展示方案,充分展現了Proxima強大的投影產品實力,視聽應用多樣性及創新的系統解決方案是本次新品會的一大亮點。

    與6大展示同時亮相的還有Proxima2014全產品線新品投影6個系列近20款高端工程產品。多年來Proxima始終堅持高端投影科技與產品完美融合的發展理念,注重工程應用方案的優化與創新,致力于全球高端多媒體投影機的研發、生產和銷售。本次亮相的新品涵蓋了高端工程、家用短焦等領域,顯示了Proxima在產品研發與創新上的雄厚實力。其中最受人矚目的當屬Proxima雙燈高亮工程投影系列,采用新一代Brilliant Color技術搭配5段式色輪,同時運用IRIS動態光圈技術對比度可達6000:1,高達9000流明的亮度足以讓許多工程投影機汗顏,據悉該投影在研發過程中運用了數十項國際頂級的專利技術,強勁的性能優勢和符合中國用戶需求的人性化設計,Proxima雙燈高亮工程投影系列注定會成為亮點。

    發力高端工程投影機

    第9篇:技術戰略方案范文

    【關鍵詞】發展戰略;數碼噴墨;紡織品

    經過40多年的演進和發展,戰略管理理論體系以及構筑起來,形成許多有代表行的理論,如過程論、產業論、資源論、能力論、博弈論、風險論、環境論、競合論、生態論等具體內容、技術與研究方法隨著時間的推移和環境的變化不斷被擴充和更新。其實不論是哪種類型的學派或者理論,都把獲得高于平均水平的投資收益率和創造新的競爭優勢作為制訂和實施企業戰略的兩個基本目的。

    在這一背景下,對戰略管理理論的了解和分析就顯得非常有必要。中國企業要有效地分析外部環境和自身條件,及時把握機遇,迎接挑戰,堅持競爭與合作的觀點,建設良好的商業生態環境,發展核心能力,獲取長期競爭優勢。

    本文結合目前數碼噴墨市場的現狀和發展前景,在對戰略管理的相關理論進行闡述的基礎上,提出本文的研究課題和方向,隨后結合IW公司的競爭優勢和劣勢,從IW公司的發展歷程實際出發,分析IW公司目前的整體運營狀況,公司的優勢和所面臨的困境,并找出問題所在的原因,在對IW公司的整體戰略分析中,為了保證企業今后高速發展擴張的需要,選擇適合的發展戰略是至關重要的。并結合企業的實際,提出有效的發展戰略方案,對IW公司的戰略管理能夠有效的實施提出解決方案。因此,研究“IW公司發展戰略”這一課題具有現實意義。

    一、IW公司內外部因素分析

    1.外部環境分析

    (1)傳統紡織業的發展現狀

    紡織工業作為我國國民經濟的支柱產業和重要的民生產業,在過去得到快速發展的同時,其資源消耗和環境污染也日益引起人們的關注,特別是紡織印染行業,其污染物排放量占整個紡織行業的80%以上,加之國內印染行業創新性不夠,產品同質化嚴重,產品附加值低,行業競爭力不強,傳統印染行業急切需要轉型升級。

    (2)紡織品數碼噴墨印花市場的前景分析;

    隨著紡織品印花市場需求的變化,提高印花生產的靈活性并降低傳統印花所需制版成本,已成為影響目前印染企業競爭力的重要因素。采用數碼噴墨印花,即使印花批量小到5米,也可以維持一個較低的生產成本,而生產效率的大幅提高幾乎可以真正做到“所見即所得”。預計數碼噴墨印花在今后5年內有可能占到全部印花紡織品產量的10%,這很有可能意味著一個接近200億美元/年規模的龐大印花紡織品消費市場正在逐漸形成。中國和鄰國印度目前是世界上最大的2個紡織品印染大國,在我國周邊也聚集了諸如越南、泰國、老撾、柬埔寨、韓國、土耳其等印花服裝企業集中的市場。

    (3)紡織品數碼噴墨印花市場競爭力分析

    紡織品數碼噴墨印花技術盡管已有多年的研究開發歷史,但由于作為加工對象的紡織品,其纖維組成、織物組織結構及印花前后道處理工藝復雜,要求噴墨印花系統必須高效集成硬件、軟件、精細化工以及各種輔助設備,方能協調好印花過程中的各種變量以最大程度體現數碼噴墨印花效果。國外數碼噴墨印花設備和墨水也處于產品性能完善和小規模市場化應用過程中,還未完全成熟。專家指出,目前我國的數碼噴墨印花技術與國外處于同一起跑線,如果能夠率先實現這一技術的產業化,將大力推動紡織印染行業產品升級換代,搶占這一領域在國際市場上的發展先機,提高我國紡織產品的市場競爭力。

    2.內部因素分析

    (1)IW公司內部優勢分析

    ①IW公司應數字化印刷產業的快速發展而成立,針對目前國內印染行業的現狀進行了調整升級,在研發上進行大量的投入,在數碼噴墨印花技術上取得了突破性的進展。數碼噴墨印花技術是一種全新的紡織品印花方式,它掘棄了傳統印花需要制版這一環節,在紡織品上直接噴印或者轉移印花,可實現快速、小批量、多品種、多花色印花。該技術的應用與不斷完善,給我國傳統紡織印染業帶來了一個前所未有的發展機遇,它將改變目前紡織印染業“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尷尬局面。

    ②IW公司通過原始創新和集成創新,開發整套以產業化推廣為目標的紡織品數碼噴墨印花系統,力爭在低成本高穩定性數碼噴墨印花墨水、模塊化噴墨印花裝備、紡織品前后道處理工藝等方面重點突破并形成自主知識產權,面向海內外市場推廣數碼噴墨印花系統解決方案。提高我國印染行業的技術水平和參與國際市場競爭的能力。

    (2)IW公司內部劣勢分析

    IW噴墨公司的產品定位是全球市場,但是IW公司屬于中小企業類型,在戰略管理的現狀存在諸多問題,如企業的基層員工幾乎參與不到企業的戰略定位,財務管理不健全,缺乏戰略思想,短期行為嚴重,缺乏戰略制定和執行方面的技能,定位不準、脫離實際等問題,這和參與國際競爭的能力差異很大,也對自身發展戰略提出了嚴峻的挑戰。

    二、IW公司整理運營狀況分析:

    IW公司作為成千上萬的中小型企業,同樣面臨著同行業競爭的嚴峻挑戰,在數碼印花噴墨行業上運作過程中,必然受IW公司領導者的經驗,個人價值觀影響企業戰略定位,在很多方面存在局限性。因此IW公司的戰略管理還處于比較低的水平。戰略決策一般是非正式的,隱形的、非明確的,僅僅作為應急措施而制定。戰略制訂的決策人員在戰略決策過程中,通常是靠自己的直覺,或對長遠戰略的大致設想做出決策的。同時決策人員又是公司經營者和利益相關者,幾乎很少采納員工的建議和考慮其利益,戰略管理的變化程度較大,戰略制定期限一般較短,管理過程也僅僅局限于數碼印花行業的某個領域或產品。主要表現在以下幾個方面:

    1.IW公司有5家全資子公司,由于其組織機構劃分不清,人員素質偏低,信息在企業經營決策中很難充分發揮作用,導致管理不健全;

    2.IW公司的最高決策層沒有意識到戰略定位的重要性,其成立和運行僅出于對眼前信息的即使利用和短期出現的市場需求而制定戰略決策,缺乏長遠的目標,無法清楚在同行業中所處的地位,更無法確定往哪個方向發展;

    3.由于IW公司的領導者對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足,認為戰略太虛幻,無法落到實處,因此短期決策行為嚴重,缺乏長遠目標。雖然在發展過程中,最高決策人員在頻繁的經濟活動中自身認識不斷提高,在某些方面已經意識到戰略管理的重要性,但是決策人員由于自身能力的原因,對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效的執行戰略都缺乏正確的認識;

    4.IW公司從初期創業到發展到參與國際市場競爭經過了7年多的時間,但是仍然無法明確自己的定位,總是跟在規模較大的企業后面,結果一直處于被動的局面。雖然在一定程度上制定了發展戰略,但這也僅僅是通過主觀想象制定戰略方案,結果其定位總是偏離企業自身的實際,難以對公司的發展起到真正的指導作用。

    三、制定發展戰略方案

    為了使IW公司在新興的數碼紡織印花市場占有絕對的優勢,需要制定長期并且行之有效的戰略管理方案;通過紡織行業的現狀和前景的分析,以及IW公司的內外部因素分析,實施戰略管理的研究和探索,從而制定出適應于IW公司的戰略管理方案。

    主要實施方案如下:

    1.加強IW公司決策人員的培訓,提高其自身能力。

    IW公司作為中小型企業,雖然通過10年的經營,但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了銷售部門,在銷售業績不斷提高的同時,其他部門人員發展萎縮,幾乎沒有晉升空間,造成了優秀的人才逐步流失,在職人員素質偏低。對于公司制定的戰略規劃很難執行和實現。

    首先要加強決策人員的培訓,建立起一套完善的培訓體系,讓決策人員真正理解戰略規劃的制定與執行要符合公司實際情況,在制定戰略管理過程中,不斷提高自身能力,增強部門之間的溝通與合作,讓員工充分明白和理解公司戰略管理的目標,并按照戰略規劃的方向邁進。

    其次,對新員工有全面的培訓計劃,尤其對銷售等部門進行特殊培訓項目,對所有員工都有持續不斷的培訓。

    2.公司決策層不再居于信息傳播中心,普通員工可以有更多機會理解企業的戰略制定。

    為了能夠讓員工有更多的機會接觸和理解公司的戰略制定,可以從以下幾點做起:(1)開放的溝通;IW公司可以把公司絕大部分信息向員工開放,或與供應商和客戶共享,充分發揮信息互動的作用,使其公司信息能夠提高透明度,信息共享為充分交流創造機會。當然,誰有權閱讀何種信息,都要有明確的規范。(2)充分授權;IW公司在工作上應有很大的自由度,這樣可以提高員工積極主動的工作,用更有效的方式來完成工作。同時,充分授權不僅可以提高公司流程的順利進行,還能夠讓員工更靈活地處理和解決問題。(3)團隊合作;在當今社會,只有依靠團隊精神和通力合作才能取得成功。IW公司應強調組織上下團隊協作,同時也要注重個人成功的獲得。

    3.尋找差異化市場戰略,制定特色經營戰略。

    IW公司的決策層制定的戰略方案更多的是為了完成銷售業績而制定的,因此偏離了戰略定位的意義,戰略方案變成了銷售目標,讓公司員工認為公司的戰略發展就是銷售的發展,銷售業績的達成就成為公司發展的唯一目的。

    因此,要正確理解戰略管理,并制定多元化的戰略方案。依據行業發展和本公司自身優劣勢分析,應制定差異化的戰略方案,即在新興的數碼紡織行業的市場中以發展創新的高速度起到重要作用,公司的競爭策略在于不斷的開發新產品和高新技術,從而在數碼印花行業異軍突起,快速占領市場先機。

    4.加強公司的人力資源管理,改變管理人員滯后的管理理念建立正確的人才觀,重視員工的個人發展等。

    四、結論

    本文通過對數碼紡織行業的現狀和前景分析,同時對IW公司內外部因素和競爭力的分析,以及對IW公司發展的戰略管理進行研究,得出如下結論:

    1.從新興紡織行業來看,IW公司從研發,市場營銷,產品定位等充分說明了具備較強的競爭力,由于目前來自外部的競爭力相對較少,但依然要保持警惕,隨時準備面臨著來自同行業各方面巨大的挑戰。只有不斷適應市場變化而調整自身管理,才能在未來激烈的國際競爭中利于不敗之地。

    2.IW公司采取的企業戰略是實施差異化戰略,才采用技術創新戰略和市場營銷戰略方面已取得進展,要使差異化的戰略能夠持續成功,IW公司應不斷地升級顧客重視的獨特性,不斷進行技術創新和營銷創新,以抗衡競爭對手在該市場產品同質化的努力。同時必須抓住發展空間很大的數碼紡織行業的新興市場。

    3.任何一家在行業發展成功的公司都實施了成功的戰略管理,但是要立足于對本公司的競爭力的充分認識,包括公司在行業競爭環境當中所具備的優勢、劣勢、發展機遇、以及挑戰等。充分發揮公司的優勢、揚長避短,抓住發展的機遇,沉著應對各種挑戰,是公司戰略管理的核心環節。

    本文主要是從IW公司發展戰略中的數碼紡織行業分析其在戰略上的優劣勢,通過分析制定相應的戰略方案,對于數碼紡織行業的制造商來說也有一定的借鑒意義。

    參考文獻:

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    [3]馮曉青.企業知識產權戰略管理研究[J].科技與法律,2008,5總第75期.

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