工廠戰略規劃精選(九篇)

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第1篇：工廠戰略規劃范文

自2015年“中國制造2025”戰略規劃提出之后，智能制造就瞬間成為行業熱詞，被廣泛熱炒。其中，“無人工廠”、“黑燈工廠”、“數字化工廠”、“互聯工廠”、“虛擬工廠”以及“智能工廠”等概念也猶如雨后春筍一般涌現出來。這里面既包括國家層面推進的“智能制造試點示范項目”，也包括在新的趨勢下，敢于嘗試應用新技術促進自身變革創新的前沿企業。

可能就像前文所述的那樣，無論是何種工廠，都是在同一個目標之下，采取的不同實踐路徑。俗話說“不管黑貓、白貓，抓住老鼠就是好貓。”雖然采訪中劉功效一再強調，不要主觀地應用一套標準去束縛或者對企業的實踐行為指手畫腳，因為處于不同發展階段的企業需要考量自身的實際情況，但是殊途同歸，無論哪種工廠都是要實現智能化，而從目前來看智能工廠的正確打開方式應該是――虛實結合。

在寧振波看來，德國“工業4.0”的核心實際上就是要建立CPS（信息物理系統）系統。從宏觀上理解，CPS系統就是一個虛實結合的智能制造系統，是智能制造的底層架構。這個智能制造系統是基于網絡化、數字化以及智能化，并包括設計、工藝、制造、交付、維護保障服務等全生命周期管理過程。

智能感知

實現人機物三者互聯

從概念上講，CPS系統是一個在環境感知的基礎上，深度融合了計算、通信和控制能力的可控、可信、可擴展的網絡化物理設備系統。其中，計算、通信以及控制之間的深度融合是CPS系統正常運行的必要保障。另外，從更深層面上去理解，CPS系統還需要具備遠程協調、自我管理和學習的功能，這五大功能最終要實現的就是產品生產過程中的實時感知、動態控制和信息服務。綜合來說，也就是我們眼中的智能化生產。

在智能化生產的過程中，要想實現人機物三者互聯，最重要的是數據的采集、分析以及處理，最終實現生產層、控制層、決策層之間的數據互聯互通。

之前中國軟件評測中心主任助理曾晉博士接受本報記者采訪時表示，通過設備的互聯互通、基于大數據分析的決策支持、可視化展現、生產過程的管理與控制，建設智能工廠是中國制造企業實現兩化深度融合和智能制造的突破口與落腳點。

目前，英飛凌在無錫智能工廠當中實施BEAR項目（后道工廠自動化藍圖），無錫通過BEAR五年藍圖規劃項目，以“工業4.0”為框架逐步實現全方位的系統與設備的智能互聯，使設備和設備之間能夠進行信息交換和通信，讓機器實現自主智能管理，實時調度保證生產的流暢性，提高生產效率。

與此同時，英飛凌還在智能工廠實施了“4M”法則，就是將制造過程中的人、機、料、法進行協調管控。“人機料法”四大要素通過BEAR系統實現人與機器、機器與機器對話，從而能夠實現智能生產管理和控制。

另外，再以海互聯工廠為例，在2017德國漢諾威工業博覽會上，海爾面向全球了具有獨創性和引領性的工業互聯網平臺――COSMOPlat大規模定制解決方案，并現場搭建起一條互聯工廠示范線，展示了“中國智造”的獨到探索。

目前，在海爾的互聯工廠早已不局限于“機器換人”，敏銳的市場觸覺、發達的“數字神經”把這里變成了人、機、物緊密協同的智能集成。

具體來說，海爾互聯工廠首先是“連用戶”，用戶信息能直接傳遞到工廠，生產線上的每一臺產品都是有目標客戶的，這是互聯工廠的核心；其次是“連網器”，通過智能產品的聯接，用戶的體驗可以隨時反饋回工廠，工廠方面會根據用戶反饋加快產品的迭代；最后是“連全流程”，用戶全流程參與，與用戶實時互聯，從產品的研發到制造再到供應商、物流商，實現全流程、全供應鏈整合。

以虛控實

傳統企業嵌入智慧基因

CPS系統內部是一種怎樣的運行場景？以虛控實和虛擬結合又是如何實現的？似乎光靠大腦想，并不能形成完整的畫面場景。

《三體智能革命》一書中有這樣一段形象的描述：飛機飛行時有的飛行員在睡覺，這聽起來是不是有些可怕？那么，誰在操控機器？想到這個問題，估計所有的乘客再也難以入眠了。實際上，這要得益于自動駕駛系統。自動駕駛能夠提供飛機的自動導航、自動飛行、自動推力、限制與保護功能，按照自動設定的姿態、航向、高度和馬赫數飛行。

實際上，這一切都依賴于CPS系統的發展。人的經驗被軟件化，重復性的工作也被各種程序代替，儀表和設備都變得更加智能，從而實現數字虛體世界與物理實體世界的交互和控制。對此，寧振波也強調，實際上人類的智能很多都來源于傳統經驗的積累。在實踐“中國制造2025”戰略規劃的過程中，更多的是需要知識和經驗的積累，當知識變成一種重用的方式時就變成了智能。

目前除了實現工廠本身智能化，英飛凌也正在整合公司的所有工廠和生產合作伙伴以便實時集成在一起，打造“全球虛擬工廠”。英飛凌的目標是在全球范圍內實現生產聯網并控制已聯網的生產，就像一座巨大的工廠一樣，精密運作。如今這個計劃正在積極實施，生產過程中的所有信息已經能夠在各工廠之間自由交換并實時自動處理。

未來，“工業4.0”還將涵蓋跨企業邊界的智能網絡：供應商、制造商和客戶將不斷交換數據，全球供應鏈中的各個流程將優化自身，也使生產更加高效靈活。

英飛凌科技（無錫）有限公司總經理兼執行董事陳小龍在接受記者采訪時提到：“以我們的理解，在信息社會發展之前，各個傳統工廠都是分離的。現在有了智能制造技術，有了網絡，現在所有的信息你可以坐在無錫辦公室的電腦面前看到在德國同事在哪臺機器上生產器件，生產哪一個產品，它的產品參數是多少。以我的理解，虛擬工廠就是大家可以在同樣一個平臺上整合全球工廠的資源。我們設定了很多KPI，他可以看到每一個工廠的KPI指標是什么。通過這些信息，可以優化，看哪個工廠做得更好，然后可以向其他工廠推薦好的方法和經驗，這就是所謂的信息智能化工廠所承擔的虛擬化工廠，把整個全球的工廠融合在一起，變成一個大的工廠。”

目前，雖然企業進行了各種實踐和嘗試，但是要想真正實現以虛控實或者虛擬結合還是有難度的。這需要整套的虛擬工廠的控制系統做支撐。就算數字化工廠的標桿企業――西門子的安貝格工廠也只是實現了產品生產環節的以虛控實。

第2篇：工廠戰略規劃范文

當前，智能制造熱潮席卷了整個制造業，航空航天、船舶、機械、石化、化工、輕工、紡織等行業紛紛探尋制造的智能轉型之路，開展智能制造新模式應用，通過智能裝備、智能產線、智能車間，探索建設基于工業大數據和互聯網+的智能工廠。德國工業4.0著眼于高端裝備，以構建智能工廠為核心，積極推進智能生產。2015年5月8日，國務院在《中國制造2025》戰略規劃中，明確提出將智能制造作為兩化深度融合的主攻方向，在十大重點領域試點建設智能工廠、數字化車間。工業和信息化部頒布了《信息化和工業化深度融合專項行動計劃（2013-2018年）》，在“智能制造生產模式培育行動”中提出行動目標是要培育數字化車間、智能工廠，推廣智能制造生產模式。《制造強國》[1]一書中指出建立數字化/智能工廠是發展智能制造的九項優先行動之一。由此可見，建設智能工廠順應產業發展趨勢，政府各項政策文件的出臺也為智能工廠建設提供了強有力的支持和保障，必將加速智能工廠在各工業行業領域的推廣應用。 

杜寶瑞等（2015）[2]分析了智能工廠的基本特征和框架體系，認為智能工廠與傳統數字化工廠、自動化工廠相比，具有制造系統集成化、決策過程智能化、加工過程自動化、服務過程主動化的特點，其框架體系由智能決策與管理系統、企業數字化制造平臺以及智能制造車間構成，并闡述了這三個關鍵組成部分的基本構成。張益等（2016）[3]提出了基于資源域、服務域和組織域的智慧工廠概念參考模型，搭建了智慧工廠參考層級架構。李利民等（2016）[4]結合汾西重工“十二五”兩化融合建設，提出了高端裝備制造業智能工廠架構、建設目標和思路。張祖國（2016）[5]基于從研發創新到產品運維的全制造服務生命周期迭代過程，構造了智能工廠系統結構參考模型。楊春立（2016）[6]介紹了智能工廠內涵和建設重點、智能工廠主要建設模式、智能工廠發展重點環節等。智能工廠建設成為現今的熱點，且國內學者也對其進行了廣泛的研究，并從不同角度提出了智能工廠模型，但均偏技術層面。同時，目前對于智能工廠的建設還存在概念不清、架構模糊等現狀，很多企業也只是盲目跟風，絕大多數企業還處在部分使用應用軟件的階段，少數企業實現信息集成，極少數企業能夠達到智能工廠的水平。因而，本文從應用層面出發，構建智能工廠參考架構，以期為不同細分領域細分行業的智能工廠建設和實施提供參考。 

2 智能工廠建設 

基于《中國制造2025》的戰略目標，企業智能工廠建設的總體目標為：在生產制造的各個環節應用智能制造技術，完美融合智能裝備，建立企業智能化管理平臺，基于全價值鏈實現產品全生命周期的數字化應用，以相關車間為試點進行智能車間建設，創新驅動，兩化深度融合，建成以降低成本、縮短研發周期、提升產品質量和生產效率為核心的全價值鏈的智能工廠。 

2.1 智能工廠內涵及基本框架 

智能工廠是踐行智能制造模式的重要載體和集中體現，交叉深度融合數字技術、新一代信息技術、智能技術與制造技術，是以客戶的產品數據、優化的工藝流程、協調的生產裝備為核心，實時獲取工廠相關信息；以制造工藝流程和參數指令、智能裝備和生產線、自動化物料配送系統的集成，實現面向產品規劃、設計、制造、檢測和服務等產品全生命周期各個環節的動態整合與優化的一種先進的綜合制造模式，旨在提高工廠的運行效率，快速響應市場、滿足客戶的個性化需求，高效、優質、柔性、清潔、安全、敏捷地制造產品，推動企業各系統的無縫集成，實現產業結構調整和優化。 

智能工廠的技術特征主要包括：（1）采用智能化設計手段和先進的信息化研發設計平臺，實現產品性能與工藝的三維模擬與仿真優化，形成工藝數據庫和知識庫，實現產品研發設計的數字化智能化。（2）具有能自動完成產品制造過程，且能與互聯網進行集成實現網絡協同制造的智能生產線。（3）具有即插即用的軟件集成平臺，可對各種規模的生產線或整個工廠的運行進行模擬仿真以及優化。（4）設備聯網進行實時數據采集，實現智能調度、制造信息全過程跟蹤以及產品質量跟蹤追溯。（5）實現產品全生命周期管理（PLM）、制造執行系統（MES）、企業資源計劃（ERP）的集成應用和綜合管控，建立統一的信息管理平臺。 

根據智能工廠內涵及技術特征表述，描繪了智能工廠的基本框架，如圖1所示。 

智能工廠基本框架具備智能工廠的四個特性：生產智能、過程智能、設計智能和管理智能，集成先進制造技術、數字技術、信息技術和智能技術。在實際生產中，工廠擁有眾多加工裝備、生產線、車間等，這些加工裝備是具有感知、分析、推理、決策、控制功能的智能制造裝備，如數控加工中心、高檔數控機床、智能儀器儀表與試驗設備、工業機器人等智能專用裝備等；工廠部署的生產線屬于自動化或智能化生產線，主要通過系統來操作運行，無需人工操作。智能化裝備和生產線以及建設的智能車間能為制造過程提供生產所需的基礎設施和制造資源。在實際生產之前，基于歷史加工數據和制造信息對整個生產制造流程進行全面的仿真、模擬，然后通過生產線智能管控系統向實體工廠輸出工藝、參數以及加工指令，通過工廠中部署的智能裝備、自動化生產線和智能車間進行智能化生產。進行設備聯網，用于工況感知和實時獲取生產數據，實現數據的自動采集和人機交互等功能。與此同時，生產線智能管控系統通過生產資源管控、質量控制等對制造過程進行實時監控、調整、優化，以使制造流程達到最優水平。

       　2.2 智能工廠參考架構 

面對制造模式的智能化轉型升級，智能制造的本質仍是關注智能機器與人在生產過程中的深度融合，旨在使機器具備自動識別、計算分析、構思推理、主動服務以及決策判斷等能力，建設機器與人完美契合的智能工廠。智能工廠建設需要進行頂層設計，而頂層設計的方法論就是設計參考架構。以智能工廠的內涵、技術特征、基本框架為基礎，本文定義的參考架構是從工業軟件層面出發，并將其應用在工廠實際生產環節中，兩者相結合以完成生產任務的架構。這一參考架構使應用軟件和工廠生產之間的協作得到實現，并可以指導以智能工廠建設為需求的應用項目，支持制造型企業業務運營和業務創新，構建核心競爭力。智能工廠參考架構如圖2所示。 

2.2.1 參考架構體系 

智能工廠架構體系分為五層，每層分工不同，各有側重，而又緊密集成，形成上下交互的整體架構。 

（1）企業層：基于管理理念、生產模型、標準規范、優化的業務流程，結合行業相關應用，進行智能工廠整體規劃，建立企業管理信息系統。 

（2）運營層：整合企業信息管理系統，包括供應鏈管理（SCM）、企業資源計劃（ERP）以及客戶關系管理（CRM），三者有效結合，相互支持相關依賴，形成一個完整的閉環發揮整體效用，幫助企業改善運營效率，提升管理水平。 

（3）執行層：智能化生產系統及過程是涵蓋智能工廠的核心，就是對生產過程的智能管控，即制造執行系統MES。以MES作為生產執行層，處于中間橋梁作用，連接上下層級，使整體架構互融互通，起到了支撐整個架構的枝干作用。智能工廠建設必須從全局出發，以MES系統為核心，考慮生產的各個方面，隨時獲取實時數據，最大限度地提升企業的生產效率和管理水平。 

（4）過程層：實現產品全生命周期管理，貫穿產品的產能規劃、產品設計、工藝設計、制造運行、檢測及服務過程，實現價值鏈端到端的數字化流程優化和集成。 

（5）支撐層：利用智能制造技術如工業物聯網、工業大數據、云計算等，配備智能裝備和生產線實現數據采集和人機交互等功能，加之嵌入式應用系統和遠程服務，為企業層、運營層、執行層和過程層的部署和管理提供基礎能力。 

企業層、運營層、執行層、過程層以工業軟件應用為組成，依托于IT支撐，集云計算、大數據、智能裝備、信息安全于一體，全局考慮，有效地對整個智能工廠建設進行規劃。搭建一個軟硬件結合，多系統相互集成、協調的完整的智能工廠架構體系。 

2.2.2 參考架構特點 

（1）高度集成的智能工廠管控平臺。建立高度集成的智能工廠管控平臺，通過梳理、優化業務流程，利用新一代信息技術，建立信息集成平臺，支持制造資源的優化配置、供需雙方的快速匹配，提高制造效率，全面實現信息化管理，建成快捷、高效的信息化綜合管理系統。管控平臺以數據中心進行展示，是智能工廠最高的指揮控制中心，可以將工廠的機器設備、工裝模具、產品物料、人員狀態、物流輸送、生產運營等信息直觀地在大屏幕上顯示。具體包括工廠及車間的整體規劃布局；設備運行狀態監控及進度；產品的三維模型、動態仿真和工藝展示；生產計劃跟蹤和展示；產品質量統計分析；庫存信息統計等。 

（2）以數據為核心，實現互聯感知。基于硬件、軟件、網絡和工業云（新四基：一軟、一硬、一網絡、一平臺）等一系列工業技術和信息技術構建起的智能系統其最終目的是實現資源優化配置。實現這一目標的關鍵要以數據為核心，并實現它的自動流動。實現數據的自動流動具體來說需要經過四個環節，分別是：感知、分析、決策、執行。大量蘊含在工廠物理設備中的隱性數據經過感知被轉化為顯性數據，進而能夠通過信息技術手段進行分析，將顯性數據轉化為有價值的信息。各層級系統的信息經過集中處理形成對外部變化的科學決策，并將信息進一步轉化為知識。最后以更為優化的數據作用到工廠物理層，構成一次數據的閉環流動如圖3所示。 

感知。是各類數據獲取。工廠的在生產制造過程中產生了大量數據。包括了物理尺寸、運行原理、環境溫濕度、機子轉速、液體流速等。感知是指通過物聯網技術將各類數據通過傳感器的手段采集到信息系統，使得數據可視化，將來數據從隱性數據變為顯性數據。這個環節是對數據的初始化加工，是形成數據自動流動的起點。 

分析。是對顯性數據的加工。將“感知”階段的數據通過清洗、建模、算法等手段賦予數據之間的關聯關系的過程。通過數據挖掘技術、機器學習技術等數據分析處理技術將感知得來的信息進行進一步分析，給予數據不斷地賦值，將顯性數據通過一系列技術手段變為可被直接使用信息。 

決策。是對信息的判斷和深加工。將“分析”階段的信息通過不斷地積累和深加工形成最優知識庫的過程。通過上一階段對各個層次數據不斷的開發利用，將形成不同層次、不同系統、不同領域的各類信息，通過對各類信息的綜合決策（歷史積累、現實評估和未來預測），形成最優方案，不斷迭代和反復優化智能工廠所需的知識庫。 

執行。是對決策的實現。將“決策”形成的知識庫通過數據的形式作用與智能工廠的物理設備的過程。通過信息技術手段知識庫形成的最優決策轉換成可被物理設備接受的數據命令，實現智能工廠的精準執行。使得智能工廠的設備運行更加可靠，資源調度更加合理，最終實現工廠效率的提升。 

因此，基于數據自動流動的感知、分析、決策和執行，解決智能工廠生產制造過程中的復雜性和不確定性問題，提高資源配置效率，實現資源優化。 

3 結語 

近年來制造業面臨著諸多的挑戰和壓力，競爭力不斷加劇，如加快投入市場的速度，越來越短的產品生命周期，復雜的產品和生產流程，個性化、多樣化的生產模式，價值鏈協同和可持續發展等，智能制造的出現，將為各制造企業解決現有問題、實現創新驅動轉型提供了一條全新的發展思路和技術途徑。智能工廠建設作為智能制造發展的載體，是當前制造業的發展愿景，也是正在積極努力的重點方向。但對于智能工廠，既沒有統一的定義、統一的衡量標準、統一的框架，也沒有固化的參考架構，因此，如何建設與企業戰略規劃一致且符合企業自身實際應用需求的智能工廠是亟需在實踐中思索和探討的。總之，各制造企業應遵循智能制造的基本思路，統籌布局智能制造規劃，確定智能制造模式業態以及智能工廠實施路徑和實施計劃，全面提升制造業整體水平。 

參考文獻 

[1]制造強國戰略研究項目組.制造強國[M].北京：電子工業出版社，2015. 

[2]杜寶瑞，王勃，趙璐，等.航空智能工廠的基本特征與框架體系[J].航空制造技術，2015， （8）：26-31. 

[3]張益，馮毅萍，榮岡.智慧工廠的參考模型與關鍵技術[J].計算機集成制造系統， 2016.06，22（1）：1-12. 

[4]李利民，侯軒，畢晉燕.高端裝備制造業智能工廠建設思路和構想[J].科技創新與生產力， 2016.04，（4）：16-19. 

第3篇：工廠戰略規劃范文

關鍵詞：煙草企業；質量理管理體系；標準運營；流程體系

中圖分類號：F715 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）26-0144-04

在全行業“卷煙上水平”的磅礴進程中，國家局又掀起了“管理創一流”的新。“管理創一流”活動是在新的發展形勢下，更好地適應行業企業管理向更高層次、更高水平邁進的一項重要舉措。為了加快這個進程，國家局、各省級局和中煙公司，都在引進管理工具、創新管理體系上做足文章，例如集中優勢兵力，開展了“九個專項管理課題”的研究。目前，各企業尤其是工業企業（卷煙廠），面臨著多種管理體系、多種管理工具并存和交叉的狀態。這對原來以ISO9000質量管理體系為基礎的管理架構產生了回避不了的沖擊，主要體現在：多系統、工具間的兼容性問題，各種管理體系導致的重復勞動問題，管理體系多頭、支離破碎、管理數據不能共享問題。這些現狀大大地遲滯了行業的“管理創一流”步伐，也給各基層企業帶來較大的管理成本和諸多管理上的不順暢。因此，在企業原有的ISO9000質量管理體系的基礎上，通過對產品、質量、過程、服務、顧客、審核等內涵的延伸，使其實現真正的“全員、全要素、全過程、全覆蓋”，并作為承載其他各種管理工具、管理體系的平臺，亦即“綜合質量管理體系”是迫在眉睫的問題，更是一種有益的嘗試。

1 戰略牽引

戰略牽引是在企業戰略規劃內，在價值體系的指引下，明確工廠短、中、長期的目標，并以此做相應的決策。四平卷煙廠擬在“十二五”規劃期間，通過逐步構建特色綜合質量管理體系，著力提高企業管理水平和卷煙生產制造水平，將管理工作全方位地推向精細化、優質化，力爭在較短時間內，把企業打造成管理具有鮮明特色、市場需求響應快速準確、“橋頭堡”作用顯著、東北領先、行業先進的中型現代化卷煙生產制造中心。在綜合質量管理體系平臺上，四平卷煙廠著重打造市場響應能力、發展規劃能力、領導運作能力、過程控制能力。

2 目標驅動

打造綜合質量管理體系是為了更好、更快、更高標準地實現各級目標。四平卷煙廠根據自身特點，運用SMART原理、結合卓越績效的要求，應用平衡計分卡的思想和理念，從財務、顧客、內部運營、學習成長4個維度，成本控制、客戶價值、質量控制、效率指標、物流指標、安全生產與環保控制、信息資本、政工目標等方面對目標體系進行設計，注重指標的科學合理性、可操作性，量化指標占比達到90%以上。

首先，在指標體系設計上，通過不斷探索和持續改進，正逐步實現從指標控制到參數控制的轉變，針對卷煙產品生產、質量控制關鍵過程、核心管理、業務流程的關鍵節點增設過程控制參數，讓整個目標控制的落腳點和發力點聚焦在更加科學有效的控制過程參數的發展趨勢上，最終使目標結果的實現成為系統趨勢發展的必然結果，使目標管理的控制力得到了進一步加強。其次，在評價體系設計上，在關注結果的評價的基礎上，高度注重目標項目實施過程變量的跟蹤與評價，對目標項目實施過程和效果評估記錄提出明確的要求，真正實現使目標管理從結果考核向過程控制與結果并重轉移，做到了既客觀又不失公正，既給各部門傳遞相當的壓力，又能充分調動各部門的積極性和主觀能動性，并鼓勵創新和持續改進，最終達到“三個結合”即年度考核、季度評價和月度經濟責任制考核相結合、職能部門監控考核和監察部門監督相結合、結果考核和過程監控相結合。

目標管理上除抓住指標體系、評價體系設計這兩個關鍵節點外，具體圍繞目標制定、目標分解、目標分析與調整、目標評價四個方面展開。目標的制定要體現行業的發展方向、公司的戰略重點、工廠和部門的工作重點；目標分解要體現層層分解，覆蓋至各級部門和每個崗位，同時應突出責、權、利對等，上層目標引領下層目標，下層目標支撐上層目標，橫向目標之間要方向一致、環環相扣、相互配合，協調統一；目標分析與調整要體現通過策劃、實施、檢查、改進的PDCA循環，對目標實施動態測量和管控；目標評價要體現最大限度地發揮目標的提升引領作用，實現管理績效和目標水平穩步提升。

為了實現這樣的目標，就必須整合、創新既有的各種管理體系和管理工具，打造一個綜合質量理管理平臺。

3 打造綜合質量管理體系

打造綜合質量管理體系是為現代化企業提供了一個管理平臺，為企業修建了一條通往持續發展的高速公路，四平卷煙廠綜合質量管理體系的建設是以質量管理體系為基礎，通過對原體系創新和延伸，引入SOPS（Standard Operation Process System，標準運營流程體系）操作方法，遵循了過程方法原理，強調從企業的自身發展實際和戰略需求出發，通過對企業內部關鍵流程、目標、管控方法、績效考核手段系統梳理、優化、改進、集成，構建端到端的標準化運營流程管理體系，一體化地整合了企業內部已有的國際標準認證、內控、績效指標、ERP、OA等的不同管理標準， 它不是多個管理體系的簡單疊加，而是按照系統化的原則形成統一而又協調、相互兼容、相互補充的有機整體。它可使每一管理系統既能保持獨立運行狀態，又可相互之間發生作用，極大限度地避免信息孤島和部門各自為戰的現象，實現整體的最優契合，從而使四平煙廠最大化收獲經濟效益的同時也獲得最大的社會效益，為企業戰略落地提供了堅實的管理平臺和實施路徑。

通過建立綜合質量管理體系，還可為靈活導入其他管理體系或管理工具，如7S、TnPM、6西格瑪、統計技術等提供著陸平臺。

3.1 綜合質量管理體系建設依據

沿用PDCA的方法和持續改進思想，以ISO9004：2012《追求組織的持續成功質量管理方法》和GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》為建設準則，“以創新為主線，以體系建設為載體，以創建和對標為手段，以管理創一流”為工作思路；構建綜合質量管理體系。

3.2 綜合質量管理體系建設思路

綜合質量管理體系的建設，不只局限滿足當前各管理要素、管理工具的要求，首先要充分考慮行業發展趨勢與工廠的實際管理水平，力求在高度上與國家局、省公司的戰略思想保持一致，并將其戰略思想內容規劃為工廠行之有效實施方案，落實到具體工作中，確保有結果、見成效。其次在深度上將各管理系統延伸，創造性的強化管理系統的作用，基于此四平煙廠在綜合質量管理體系建設中提出“六個延伸”理念，將“產品、質量、過程、服務、顧客、審核”延伸到“大產品、大質量、大過程、大服務、大顧客、大審核”深度上。最后，在廣度上進行大幅度拓展，將以往顧客擴展為所有相關方，統籌考慮其他相關方利益。

特點如下：（1）統一：統一體系架構、統一管理語言（含名詞、符號等）、統一實施規范；（2）兼容：兼容多種標準、兼容多種管理工具、兼容多種體系要求；（3）增值：強化以顧客為關注焦點，引入“端到端”的業務流程架構，通過流程梳理與優化，強化價值導向；（4）創新：提出“六個延伸”理念，應用SOPS（Standard Operation Process System，標準運營流程體系）理論，追求ISO9004標準體系要求。

3.2.1 六個延伸理念：產品的延伸、質量的延伸、顧客的延伸、服務的延伸、流程的延伸、審核的延伸。

產品的延伸=廣義產品+狹義產品=“大產品”

廣義產品：實現煙草最終產品所有過程結果，如采購的物資、生產的煙絲、成品煙。

狹義產品：某項活動的成效或各項工作的表現形式和結果，如：會議的策劃方案，編寫的工作總結、財務報表、審計的結果、完成活動記錄、填寫的表單等。

由此我們理解產品的延伸：指在綜合質量管理體系中提交給顧客的產品是“大產品”概念，它包含廣義產品和狹義產品。因此，當每一過程輸出任何結果是以何種形式出現的，無論是采購的物資還是某一活動記錄，我們都視為產品。當顧客在接受這兩種形式產品時其結果往往是“合格”或是“不合格”，其定義“滿足要求”即為“合格”，“未滿足要求”即為“不合格”。

通過產品延伸的提出：其目的就是要全員形成“大產品”意識，交付的廣義產品還是狹義產品，既要滿足要求又要提前預防“不合格”的產生。

質量的延伸：質量是一組固有特性滿足要求的程度。

我們通過“大產品”形成“大質量”的概念，在綜合質量管理體系運行中，“大質量”不單單是指產品實物質量或單一管理體系的質量，它同時包括所有工作過程質量、服務質量和綜合質量管理體系的質量。因此，“大質量”不但要覆蓋業務過程所有職能與工作活動質量，還應覆蓋支持過程：如財務管理、風險控制、工會、紀檢等所有職能與工作活動質量。

通過質量延伸的提出：提高全員質量意識，明確“大質量”概念覆蓋全員、全過程；在產品實現過程中，養成執行標準和規定要求的習慣，做到“怎樣把事情一次做對”，才能確保質量的特性最大化滿足產品質量要求；由于質量的優劣取決于對過程控制能力，因此，形成全員參與對過程控制的氛圍，使產品質量在優質、穩定基礎上得到不斷提高。

顧客的延伸：顧客是接受產品的組織或個人。

在綜合質量管理體系運行中，顧客從單純的客戶延伸至外部顧客+內部顧客。

外部顧客=終端顧客+過程顧客。終端顧客――消費者；過程顧客――中煙公司和煙草專賣局、店等；

內部顧客=各流程（工藝、工作等）下游+服務接受的工序或崗位

通過顧客延伸的提出：進一步理解以“顧客為關注焦點”內涵，在滿足外部顧客要求的同時，更需關注內部顧客的要求與感受，樹立起顧客滿意理念；在綜合質量管理體系中，通過建立工廠顧客滿意度評價體系，幫助工廠準確辨識顧客，區分滿意度結構，重在尋求改進機會，抓住關鍵問題，不斷提高企業顧客滿意度。

服務的延伸：服務就是為了集體（或別人的）利益或為某種事業而工作，它不以實物形式而以提供活勞動的形式滿足他人的某種特殊需要。

服務質量――迎合顧客期望滿足要求的程度。

在工廠提倡“管理就是服務”、“下道工序就是上道工序的顧客”的思想。服務于工廠一線部門、服務于工廠基層人員；服務于公司等上級相關部門、服務于煙廠所有顧客。

通過服務延伸的提出：轉變全員的思想意識，克服部門或崗位可能存在的“各自為政、多一事不如少一事”的惰性，明確卓越的企業源于卓越的服務，真正形成以顧客為關注焦點服務意識，消除“各人自掃門前雪”錯誤思想，以強烈責任感和至真努力，養成一種習慣，形成一種素養，創造一種氛圍，“不給顧客留遺憾”的服務觀，并通過顧客滿意度測評和績效考核機制，將服務延伸落實到實處。

流程的延伸：流程是跨部門、跨崗位工作流轉的過程。

企業目前由職能管理向流程管理進行轉變和延伸，在確定業務流程同時也要確定出管理流程和支持流程，并明確其相互依賴關系，其目的是減少組織不增值的活動，減少組織內部無效的、多余的、顧客不關心、不認可的工作環節，如等待、重復審核等，提高企業整體運營效率。

通過流程延伸的提出：是基于管理的系統方法，從組織系統的角度，識別、理解流程，構建流程管理體系，消除非增值活動，支撐工廠運營績效在速度、成本、質量和顧客滿意上獲得持續改善和優化。通過識別流程規定的順序、明確其標準、責任、制約，實現“流程唯一、標準唯一、責任唯一”工作路徑，確保過程順暢、層次簡潔、接口清晰、要求量化、控制有效。

審核的延伸：審核要從原先單純的9000和18000內審、也包括原“三級審核”的范圍向綜合質量管理體系的“大體系審核”拓展和轉變。

第一方審核――綜合質量管理體系的“大體系內部審核”所包含的范圍更廣、更寬，最終使內審成為對綜合質量管理體系績效的廣義的監視和測量手段。

第二方審核――對供方或相關方的審核要在原有現場評審的基礎上程序化、系統化和規范化。

第三方審核――外審也要進行管理。包括對認證機構審核員的選擇與溝通、公司內部外審前的培訓（對外審的認識等）以及不符合問題的整改效果、審核效果的評價等等。大體系審核與標桿對比、績效考核的結果相結合。

通過審核延伸提出：拓展了審核廣度與深度，明確審核層次，加強對審核過程控制，避免走過場，追求審核效果，尋找與標桿的差距；同時，力避對一個過程不進行重復審核，實現一次審核的結果被多個管理體系和工具所采用。

3.2.2 兩翼與軀干。

（1）左翼――戰略系統：綜合質量管理體系是戰略落地的承載體。

軀干――戰略的實施需要能力的支撐：四平煙廠戰略實施需要市場響應能力、領導管理能力、發展規劃能力、過程控制能力四大能力支撐。這四大能力有如下的邏輯關系：

市場響應能力是根本：根據目前湖南中煙品牌發展戰略和未來市場趨勢，湖南中煙已做出相應的“市場營銷”規劃、四平煙廠作為省公司的生產制造部門，其首要任務就是響應市場需求確保完成生產任務；領導運作能力是關鍵，工廠的領導層既要認真領會省公司對工廠發展的規劃，又要領導全廠努力實現省公司的戰略規劃；發展規劃能力是路徑，省公司有了“12.5”規劃，四平卷煙廠就要據此并結合工廠的實際情況制定自己的發展規劃，明確下一個5年廠級、系統級和部門級的發展規劃以及每個戰略步驟如何實現；過程控制能力是保障，要實現產品質量平穩、均質，要求過程管控有效，標準明確。

（2）左翼――管理系統：管理系統為綜合管理體系有序運行提供控制手段。

軀干――過程管理、標準文件管理、目標管理、改進管理四大管理系統能為綜合質量管理體系有序運行提供基礎保障。

在國際認證的體系中，均提到了過程方法。首先，以過程管理為切入點――實施過程方法，四平卷煙廠通過導入SOPS（標準運營流程體系），明確5W1H（誰去做、如何做、何時何地做、依據的標準、輸出的目標等），打通價值創造過程，鏈接部門接口，工作節點。按一定規則配置管理要素，使每個角色都是價值創造的主體，確保將基礎管理做實做細，將特色管理做精做優，通過明確責任和目標、目標落實于流程、績效控制過程，保障流程目標的實現。

其次，以標準文件管理與優化為切入口，完善管理標準、技術標準、工作標準和標準體系，理清執行文件和標準。文件是行動綱領，文件梳理與優化是規范約束卷煙生產經營行為，嚴細企業內部管理的重要舉措。將文件的強化執行轉化習慣，從生產組織、質量控制、能源管理、安全管理、績效管理、任職資格、兩項工作、民主管理等等到文化建設，搭建整體的標準化體系，在操作、運行、控制、改進等方面做到全面有效控制，縮小與其他兄弟煙廠的差距。

再次，以目標管理作為切入口。應用“六個延伸”的思想和理念，對生產管理、工藝質量、設備管理、預算成本、安全管理和團隊建設等模塊對目標體系進行設計，注重指標的科學合理性、可操作性、量化性。在指標體系設計上，通過結合四平實際和科學合理的原則，針對卷煙產品生產、質量關鍵控制過程、主要管理、業務流程的關鍵節點增設過程控制指標，通過目標、指標庫建立，不僅注重目標結果的評價，同時高度關注目標項目實施過程的跟蹤與評價，使目標管理從結果考核向過程控制與結果并重轉移。

最后，以改進管理為切入口。

改進管理方法與工具有多種多樣，這些方法與工具可以在某一系統實現，也可在大系統上實施，企業自身通過監督檢查、自我評價、尋找薄弱，靈活導入。

（3）左翼――運行系統：是圍繞著目標實現展開，是戰略實現的具體體現。

軀干――四平煙廠為六大運行系統分別是：人力系統、采購系統、生產系統、工藝質量系統、營銷系統、保障系統。

人力系統：在戰略系統指引下，以企業發展需求為基礎，充分考慮組織當前和未來需求，量身規劃符合戰略所需的人力資源管理系統，進行組織設計、工作設計、員工培訓、績效考核，實現與崗位最大化的匹配。

采購系統：采購需求有依據生產計劃而制定材輔料需求計劃以及獨立于湖南中煙形成的采購，從工廠戰略規劃中采購需求提出、供應商管理、采購物資管理等制定有針對性規劃建設，能有效地監控采購系統的實施，確保采購工作高質量、高效率、低成本地執行，使企業處于最佳的供貨狀態。

生產系統：生產系統是將輸入資源轉換為期望產出的過程，從接受生產計劃到成品煙產出，現場管理既有硬件廠房、設備、動力等，又有軟件生產系統組織結構、員工素質行為、工藝、質量監控能力等。制定戰略系統輸出目標與要求，是促進生產系統不斷升級與確保生產持續平穩。

工藝質量系統：由組織機構、職責、程序、活動、能力和資源等構成的有機整體。質量系統以戰略系統為指引，以六個延伸為理念，在生產活動中，形成“大質量”意識。生產出滿足規定和潛在要求的產品和提供滿意的服務，實現企業的質量目標。

營銷系統：該系統是指為客戶創造價值，實現與客戶的交換，并最終獲得銷售收入和投資回報的系統。戰略系統指導營銷系統的市場定位與企業發展方向，企業獨特價值決定市場位置。由于四平卷煙廠在湖南中煙集團內，具有“東北橋頭堡”作用，因此，無論企業主要領導的職責還是公司為東北區域量身定制開發的卷煙新品種的銷售，都具有一定的營銷責任，所以，雖然作為生產點沒有營銷職責，但還是把營銷系統作為一個子系統，種植在綜合質量管理體系中。

保障系統：保障系統明確職能管理部門的職責任務和工作目標，做到管好事、管好物、管好人，并協調好人、財、物等要素的配置，以保證各項工作的順利開展，把奉獻服務精神貫穿于工作的全過程和各方面。保障系統為戰略系統提供強有力機制支持和物質基礎。

軀干――管理工具、工廠運行活動。

管理工具（OA、ERP信息工具、6西格瑪、7S、精益生產TnPM、統計工具應用）對實現組織運行的穩定性、規范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用。基于企業本身內外部環境，有步驟，有計劃接入管理平臺，有機融入各管理系統中，在綜合質量管理體系平臺下進行整合，保障企業運行系統高效運轉。

（4）左翼――提升系統是工廠現階段在2～3年左右的時間需要努力打造的若干工程，這些工程來源于工廠現階段管理的短板和長期發展的需要。

軀干――五大工程：四平卷煙廠現階段著力打造五大工程：規劃發展工程、管理提升工程、人才培養工程、創新改進工程和文化推動工程。

規劃發展工程的核心有以下三點：第一，打造四平卷煙廠的規劃發展能力，能根據行業變化、省公司戰略和工廠實際做出相應的規劃發展方案及詳細的實施方案。第二，將工廠的發展科學化。四平卷煙廠要實現跨越式發展、要建造新的廠房、要實施新一輪的技改，這一切都需要理性思考、全局規劃、周密計劃、有條不紊的實施。第三，使發展有序。煙草行業的發展是國家一盤棋，國家煙草發展戰略起著極其重要的作用，在國家煙草戰略布局中需要崛起一些強勢品牌和優秀工廠做實國內市場，抵御國際三大煙草巨頭對國內市場的覬覦和蠶食，在國家煙草發展戰略中優秀制造工廠應該是長期、有序、精細化發展的工廠，而不應該是短期、混亂、粗放的工廠。

管理提升工程是四平卷煙廠實現未來目標的重中之重，原因在于企業目前的管理雖然有一定的積累，工廠也有良好的局面，但要實現未來的發展規劃，打造世界優秀卷煙制造工廠，目前的管理水平很難實現以上目標，差距甚大。現代化的廠房容易建，先進的設備可以買，但要使四平卷煙廠的管理模式成為工廠發展的引擎，讓行業內同行認可卻非一朝一夕之功。

人才培養工程是管理提升工程的姊妹工程，因為先進的設備需要優秀的員工來操作和維修，優秀的管理離不開優秀的員工，這一點四平卷煙廠的兩級領導班子和員工們已有相當的共識。

創新改造工程需要和發展規劃工程相結合，使得企業在技改、管理方法上，通過開展多項質量活動（如QC、測量系統的改進、小改小革活動）與工廠的發展緊密結合。

文化管理是四平卷煙廠實現跨越式發展所離不開的強有力的保障，將文化滲入工廠的實際管理中，將“六個延伸”、戰略系統、管理系統、運營系統、提升系統、“五個指頭握成一個拳頭”打造成具有四平煙廠獨特文化的綜合質量管理體系。

（5）右翼：管理綱領――綜合管理手冊。

綜合管理手冊是體系中最高層次的文件，規定企業的管理方針、目標，描述體系各項要求的相互作用，管理手冊的體現形式就是企業的綜合管理手冊。綜合管理手冊是企業的管理憲法也是管理行為的具體指導，是工廠的核心管理理念、管理手段、工作過程和五大工程的集成。

第4篇：工廠戰略規劃范文

“可控”提升品質

2010年在雪榕生物企業發展歷程上是具有戰略意義的一年，在這一年楊勇萍董事長毅然決定企業經營戰略轉移，放棄之前的已經成熟的鮮蔬出口業務，轉向生態菇工業化生產，對此楊董感言：“做鮮蔬出口是靠天吃飯，很多方面都無法控制，如天氣、物流、技術、品牌、國際市場因素等等，甚至還有政治因素，戰略轉移讓一切都控制在自己的手里。”雪榕生物基于“可控”這一原則，在食用菌工業化生產中，堅持“質量可控”，借助于國際領先技術和科學化管理體系，實現“生態菇”品質；堅持“產量可控”，根據市場需求來調控產量和品種，適應和滿足不斷變化的市場需求；堅持“市場可控”，在全國建立六大生產基地，并以此為中心輻射全國市場，實現全國市場戰略布局。雪榕生物目前已實現了100%的工廠化生產，日產各類食用菌270噸，約占全國同類產品25%的市場份額，位列全球工廠化食用菌企業之首。

“品牌”實現突圍

食用菌行業一直處于無品牌經營狀態，品牌意識薄弱。然而早在2010年楊董就意識到了品牌的重要性。談到今年雪榕生物啟動新品牌戰略時，楊董指出“開始建立和強調品牌運作是時機成熟的必然選擇，就像冬筍一樣，時機成熟后必然會破土而出，成長為參天竹子。”2012年對于雪榕生物來說又是一個重要里程碑，雪榕生物率先將品牌經營理念引入食用菌行業，聯合中國國家體操隊啟動新品牌戰略，借助奧運營銷打響了行業品牌戰略第一槍，隨后又成為中國航天事業戰略合作伙伴，并將航天質量管理體系引入到“科技還原生態之美”的品牌理念中，大力提升“生態菇”的科技含量，為消費者提供綠色高品質的食用菌產品。

“中正”為核心的競爭力

第5篇：工廠戰略規劃范文

2015年11月，在中央會議上，提出了國家的“供給側結構性改革”戰略發展思路，李總理在政府工作報告上進一步對供給側改革作了具體的規劃。

日前，浙江愛仕達電器股份有限公司在“國貨‘仕’不可擋――2016愛仕達供給側改革暨生態家居戰略發展論壇”上，公司董事長陳合林了愛仕達的供給側改革戰略規劃及步驟。進一步提升品牌的知名度和企業的品牌運作能力；充分研究消費的變化，發掘消費者的潛在需求，尋找準消費者的痛點；持續產品創新，提高產品品質，發揚工匠精神，走精品路線；建設智能化工廠，對現有制造設備進行自動化、智能化改造，既能提高生產效率，又能滿足消費者的個性化需求；繼續為全球高端品牌商、大型連鎖零售商，提供高端研發、高品質產品，同時穩步推進自有品牌國際化，并在中國市場和國際市場，積極深化與國際品牌的戰略合作；用合作共贏的新思路，在滿足現有大中城市需求的同時，實現銷售渠道的下沉，全面快速拓展中小城市及農村市場，滿足不同層次消費者的日益增強的消費需求；加速發展互聯網電子商務的同時，開發智能產品，利用大數據、云計算、云儲存等手段構建物聯網平臺，實現對用戶的超值服務。加強線上線下的體驗，和消費者互動，以提升品牌的粘性；在產業布局上，愛仕達既做加法又做減法，加法是擴渠道、增品類、創模式，而減法是充分利用和整合社會資源，減去部分低效率的產能和動銷率低的產品，以降低庫存、提高經營效率。通過供給側的改革，愛仕達將完成從炊具到家居，從生產商到品牌商，從單一品牌到品牌群落的戰略升級，締造全球生態，締造全球生態家居生活方式引領者，成就百年品牌。

陳董事長同時宣布，愛仕達正式進軍生態家居，將貫穿產品研發設計端，生產端，渠道端，營銷端，體驗端，服務端，用戶端，整合產業鏈上下游資源、國際國內資源，構建家居生態圈。據悉，今年愛仕達將在全國首批建立50個家居體驗館。每個體驗館的面積約為600～700平米，里面設有不同風格的模擬廚房、家居區、互動體驗區等。愛仕達家居體驗館除了床上用品和室內硬裝等，體驗館囊括了客廳、廚房配套的小家電、小家居，甚至連花瓶、香薰等都可以在里面找到。這些品牌并非愛仕達的自有品牌，但愛仕達會通過入股或者收購的方式將它們整合進來，打造新型家居圈。

愛仕達提出的生態家居戰略，涵蓋“產品生態”、“體驗與服務生態”、“客戶關系與產業鏈生態”三大板塊的內容。在產品端，開發環保、節能、健康的系列產品，是生態家居戰略的基礎。在渠道模式端，愛仕達提出完善體驗與服務生態，是生態家居戰略的外延，開設一站式家居生活館，強化互動體驗在產品購買和使用中的決定因素。整合行業內外部資源，建立云服務、大數據平臺，提供貫穿產品生命周期，貫穿消費者使用過程的服務體系。整合線上線下，在原有線下渠道的基礎上，加快布局三四級市場。推動電子商務O2O發展，加強移動互聯建設，通過外包等模式，實現良性運營。愛仕達還與中科院計算所戰略合作，打造智能家居物聯網新平臺，讓工廠在平臺上服務，讓消費者在平臺上互動，讓供應鏈的相關商家在平臺上推廣各自的產品和服務，互相創造價值，形成了愛仕達生態家居戰略的外延層。在供應鏈端，強化客戶關系與產業鏈生態，是生態家居戰略的核心內涵。愛仕達將定位為品牌運營商，通過兼并收購、合資控股等多種模式，聯動國際品牌，整合行業資源，聯動其他平臺、品牌、服務，協調品牌群落間的布局關系，快速形成有效的生產力。

第6篇：工廠戰略規劃范文

關鍵詞：人力資源戰略規劃 職業足球俱樂部 俱樂部戰略 組織結構

21世紀以來，隨著職業足球俱樂部各部門的專業化，足球俱樂部的性質和組織結構已經逐漸在向企業靠攏了。因此，和企業一樣，許多大型職業足球俱樂部實際上已經具備了對自己俱樂部進行人力資源戰略規劃的經濟條件和組織結構條件。

基于職業足球俱樂部與企業的相似性，如果能采用類比的方法將企業使用的人力資源戰略規劃模式以適當的方法引入到職業足球領域，將會對足球俱樂部的管理實踐提供借鑒，也將對我國職業足球領域的發展起到推進作用。

一、職業足球俱樂部與企業的組織結構相似性

1.企業組織結構與職能部門。企業組織結構主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數企業都采用的是直線-職能制這種組織結構形式，它把企業管理機構分為兩類，一類是直線領導機構，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構，從事組織的各項職能管理工作。

2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結構的劃分。參照歐洲一些管理水平先進的俱樂部，德國的多特蒙德隊將俱樂部事務劃分為體育、經濟和俱樂部內部事務三個部分，英國俱樂部曼聯也采取類似的組織結構模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經營開發部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經營開發部門主要包括商業運作部、資方協調部和媒體公關部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務部；體育管理部門包括一線隊和青訓系統。

3.職業足球俱樂部與企業組織結構對比與區別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發現三個職能模塊中的各個部門其實基本涵蓋了處于市場中的企業的各個職能部門。因此，從組織結構的角度看，職業足球俱樂部和企業是幾乎相同的。但是，與企業部門結構不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運動員設置專門的人力資源部門，這是因為隨著近年來一線隊主教練（Coach）的職能權力范圍不斷擴大，他們已經不再只是主教練，而是體育管理部門總經理（Manager）。在實踐中，他們既要指揮球隊比賽，又承擔著球員引進、培養、選拔優秀年輕球員進入一線隊等工作。從上述羅列的工作來看，他們負責球隊的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓、生涯規劃等工作，是人力資源戰略規劃的決策者，相當于企業中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負著人力資源工作外，還負責比賽的臨場指揮，還要作為球隊的新聞發言人。

所以，通過上述對足球俱樂部和企業的比較分析，可見俱樂部與企業之間在組織結構方面確實十分相似，這也證明了將人力資源戰略規劃引入職業足球領域確實具有可行性。

二、職業足球俱樂部的人力資源外部環境分析

1.本國足球聯賽規則中對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在歐洲各國聯賽的規則中，影響俱樂部人力資源戰略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進限制，是指一個足球俱樂部中一線隊外籍球員的數量必須少于某一定數量，否則即為違規。如英超聯賽中，每支球隊的一線隊25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯賽規則中的一線隊注冊人數限制。歐洲各國的聯賽規則對參加該聯賽的俱樂部一線隊人數有一定限制。英超聯賽中，聯賽規則規定每支球隊一線隊名額不得超過25人。這要求球隊體育部門經理（即主教練）要進行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊出現傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊的實力將遭受巨大影響。

2.自由球員市場和轉會市場對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在現行的歐洲足球聯賽中，一支球隊若產生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內部青年隊提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉會市場進行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規劃的重要考量因素。

三、俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略

1.俱樂部戰略的類型。企業的戰略是企業發展的目標，每個組織的各個部門存在也是因為戰略的需要。職業足球俱樂部也是一樣。從職業足球俱樂部的戰略目標來分類，則俱樂部的戰略可大致分為商業戰略和體育競技戰略。商業戰略是指俱樂部以在全球范圍內擴大影響力，獲得更多球迷人數，獲得更多利潤為目標的戰略；而體育競技戰略指的是以該俱樂部球隊在本國聯賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績為目標的戰略，是以競技層面上取得成績為目標的戰略。對于足球俱樂部來說，商業戰略與體育競技戰略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業戰略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉會市場上有足夠的資金招募到球隊需要的球員，就能為球隊人力資源供需平衡提供經濟基礎，也是球隊在競技層面取得好成績的關鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業戰略的開發。

2.俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略的協調。如上所述，由于職業足球俱樂部與企業具有很高的相似性，所以適用于企業的人力資源戰略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業戰略相協調的人力資源戰略中，企業戰略被分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略，它們按組織目標的大小由保守型到開放型的順序排列。相應的，柏德和比奇勒提出了與三種企業戰略對應的人力資源戰略，即積累者戰略、協助者戰略和效用者戰略。其中，積累者戰略注重對員工的培訓，挖掘員工潛力；協助者戰略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發；效用者戰略注重企業當下的需要，招聘訓練有素的員工，希望能夠在最快的時間內讓招到的員工上崗工作，為企業戰略服務。以上企業戰略相協調的人力資源戰略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實踐中被許多足球經理人和球隊投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊的所有權，為了迅速地在全球打造切爾西隊的品牌并且在英超聯賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰略為“探索者戰略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰略。相應地，他采取了對應俱樂部戰略的人力資源戰略“效用者戰略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉會市場上招募了一批符合戰略要求的球星，達到了人力資源的供需平衡，并且實現了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯賽好成績的目標。

四、職業足球俱樂部人力資源規劃過程

針對企業和職業足球俱樂部的相似性，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程也可以基本參照企業的流程。企業人力資源規劃過程分為四個階段：調查分析準備階段、進行供給和需求階段、規劃制定和實施階段、規劃評估和反饋階段。結合職業足球俱樂部與企業職能部門的差異，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程分為以下四部分。

1.確定職業足球俱樂部人力資源規劃制定者。作為世界足球管理水平最發達聯賽之一，英超聯賽的各俱樂部所采取的人力資源規劃一般是由負責比賽指揮、人員調度、戰術安排的體育管理部門經理（即一線隊主教練）和俱樂部主席（即球隊全部事務的總負責人）共同制定的。這種模式的好處在于，負責比賽的、足球專業知識最強的一線隊主教練對球隊所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規劃是最具科學性的；負責球員招募和轉會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進的球員名單中選擇那些球隊經濟狀況能夠承受的球員，最終實施人力資源規劃。

2.調查分析準備階段。球隊主教練應該首先明確俱樂部的戰略目標；然后對球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉會市場進行一定的了解，為進行人力資源供給需求分析預測做好充分的準備。

3.供給需求預測階段。球隊主教練應根據所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進行預測。一般來說，這個過程一般由球隊主教練采取主觀經驗判斷，其主要判斷的因素為球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況等，然后結合俱樂部戰略，預測出俱樂部將來會需要在場上擔任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據市場上球員的供給預測出可能引進的球員。

4.規劃的制定和實施階段。這個階段，球隊主教練應該根據自己的人力資源供給需求預測，擬定俱樂部的人力資源規劃。根據企業人力資源規劃所包括的內容，俱樂部人力資源規劃中應包括需要引進的球員名單、球員生涯規劃和青年球員培養計劃。在實施足球俱樂部人力資源規劃的時候，主教練的要求應當得到俱樂部主席的支持。俱樂部主席在確認了該規劃的科學性以后，應給予教練足夠的權力和經濟資源來實現該規劃。

綜上所述，由于職業足球俱樂部在職能部門的設置上與企業具有很強的相似性，現代職業足球俱樂部完全具備了進行專業性的人力資源戰略規劃的經濟基礎和管理條件。通過借鑒企業人力資源戰略規劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規劃，首先要對外部環境進行分析，包括分析聯賽規則和轉會市場人力資源現狀，然后充分結合俱樂部在商業和競技兩方面的戰略，并且協調俱樂部戰略和人力資源戰略，進行人力資源供給需求分析，再根據分析得出的結果制訂人力資源規劃，最后由球隊主教練和俱樂部主席共同付諸實施。

在實踐中，這樣專業化和系統化的人力資源規劃的應用仍然較少，因此，人力資源戰略規劃在實踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業人力資源戰略規劃的經驗和理論，提高俱樂部管理質量，實現俱樂部戰略，打造出更具影響力和更具競技實力的足球俱樂部。

參考文獻

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[5]趙曙明.人力資源戰略與規劃.北京：中國人民大學出版社，2008，3

第7篇：工廠戰略規劃范文

歐洲豐田生產零部件和整車物流經理LeventYukse說：“縮減物流成本顯得比以往更加重要，我們的目標就是使歐洲豐田運作得更健康，盈利更為豐厚。”

當然，歐洲豐田的供應鏈管理系統并未局限于縮減成本的目標。Yuksel明確指出，物流管理在多個方面都發揮著日益重要的作用，如零部件本土化，規避供應風險，使交付周期更短、更靈活等。由于在歐洲生產的豐田汽車，過去依賴于進口一些關鍵的日本零配件，因而訂單交付期相比在日本要長，由此，物流管理的價值更加凸顯。

確立物流的戰略地位

在邁向提高盈利能力的目標中，為擴大銷售規模，物流在歐洲豐田的戰略管理中上升到了更高的位置。

事實上，2011年1月對Yuksel的任命，就部分反映了豐田改變物流運作方式的目標，因為他是歐洲地區第一個同時負責供應物流和分銷物流的豐田經理。就Yuksel看來，這是一個“戰略性的改變”，有助于提升多式聯運水平，更好地實現供應鏈一體化，并提高供應鏈的可視性，甚至有可能促進供應物流和分銷物流的合并。

“在采購環節，物流考量也變得越來越重要，如決定使用一個新的供應商時，就要考慮到分銷物流的速度，因此供應商的廠址很重要。”Yuksel說道。

Yuksel在豐田有20年的工作經歷，開始是在他的家鄉土耳其豐田任職，然后在日本豐田又工作了兩年。Yuksel熟知豐田生產方式，他認為物流不僅有助于實現“即時制生產”，而且在提高裝載率方面也發揮著關鍵作用。

“盡管豐田公司里并沒有這么明確的說法，但我們都認為物流就是豐田生產方式在工廠的延伸”。Yuksel說道，“我們正在和生產小組一起提高工作效能，使卡車滿載運輸，同時盡可能實現即時制生產。”

盡管歐洲豐田的供應物流相當穩定，但一直以來，由于豐田的生產方式一般是優先考慮工廠特權，其次才考慮總體供應鏈效率，因此在內部飽受爭議。例如每家工廠都是單獨設計和采購托盤與產品包裝，沒有統一的標準，對物流作業顯然不利。目前Yuksel正在努力采用一個可拆裝的包裝箱作為公司標準，從而提高卡車運輸和交叉轉運的裝載率。

Yuksel還希望在分銷物流中采用豐田生產方式，以實現穩定的戰略規劃和精準運送。歐洲豐田在車輛配送中心的安裝車間，正試用一種更加先進的時間進度安排計劃和精確的車輛生產系統，同時還在研究增加循環取貨，以及專程往返運送方式――這在日本管理系統中被稱之為均衡化生產。

更快地響應市場需求

為更好地支撐銷售，縮短交付周期成為重中之重。此外，物流還被賦予另一重任，即在顧客要求發生變化時要做到更加靈活的處理。

歐洲豐田正在離目標越來越近，目前，即便在產品下線前的一周，部分需求如產生變動，豐田都能夠靈活應對，這正依賴于物流在供應和分銷的銜接中發揮的重要作用。

不過，對于來自于日本的零部件而言，這種靈活性就顯得差了些，因為它的海運周期就達到了35天左右。因此Yuksel領導的物流小組―方面正在圍繞零部件歐洲本土化來設計供應鏈，另一方面，針對來自海外的零配件，則通過調整廠內庫存和運送頻次來提高靈活性。

“縮短交付周期的一個重要方式，就是在歐洲地區建設更多的本地化供應鏈。”Yuksel說道。據歐洲豐田的發言人Jean-Yves Jault稱，豐田的目標是實現75%的車輛所需為當地生產。豐田在2006年和2007年均實現了這一目標，但2011年這個比例下滑到61%。

除了海拉克斯牌汽車是從泰國和南非進口以外，其余的小型汽車均進口自日本。除了日元走強的不利因素以外，從日本進口需要更長的前置期，這就使得歐洲豐田在面對日本、韓國的競爭時很輕易地就丟掉了市場份額。

Jault預測，隨著今年豐田雅力士新款、愛文奇思新款以及歐版卡羅拉的上市，歐洲地區的本土化生產將會持續增長。

以市場為導向的物流運作

歐洲豐田與許多分銷物流商簽訂了協議，大概有10家航運供應商、45家陸運合作伙伴（大部分是卡車運輸），其中有10家供應商與車輛配送中心共用。其實，分銷物流供應商的真實數目還不止這些，因為歐洲很多國家都有一個國家性的銷售機構來處理分銷和終端配送物流。如在俄羅斯，歐洲豐田只負責運送到圣彼得堡港和烏斯特一魯戈港的入口，而俄羅斯豐田則負責國內的分銷物流。相較之下，歐洲豐田的供應物流商一共只有7家。

盡管這種以市場為導向、與多家供應商合作的分銷物流方式正是促使Yuksel增加供應物流靈活性的內在動力，但Yuksel同時也在考慮減少分銷物流供應商的總數。“我們正努力在供應商多樣化以及尋求戰略性合作伙伴之間尋找平衡”。Yuksel說。

歐洲豐田鞏固供應商基地的重要方式之一就是強化配送的集中控制。歐洲豐田公司大概直接控制了歐洲市場物流的一半，另外一半則由各國國家性的銷售機構進行控制。Yuksel相信對物流進行直接控制有助于歐洲豐田公司尋求更加具有戰略性的合作伙伴。同時，這對促進市場競爭也有裨益。“在那些我們認為缺乏競爭性的地區市場，我們可以引進其他地區的物流合作伙伴”。Yuksel說道。

不過，以市場為導向也同樣暴露出了一定的弊端。由于銷售端存在的不可確定性，物流管理勢必變得十分被動。“現在我們只能估算一個運輸量的范圍，然后根據訂單下達情況進行調整。”Yuksel說道。但他同時也指出，由于供應鏈的可視性較弱，大部分運輸計劃只能充當“滅火隊員”。

Yuksel希望能夠加強豐田和供應商之間的信息溝通。這已開始在車輛配送中心推進，歐洲豐田正在制作一個更加穩定的時間進度安排表，從而幫助供應商更好地制定運輸計劃。“我們需要對任何變化都要增加可視性，同時還要增加整個供應鏈的同步化。”Yuksel介紹。同時，Yuksel還希望供應商打破各自為政的局面。“我們希望物流服務供應商能成為整個物流計劃的一個部分。”Yuksel認為這種合作的方式甚至可以超過對包括電子數據交換和射頻識別技術等在內的科技手段的利用。“供應鏈的可視性不僅僅在于傳送過程中某個特定時刻的可視性，也不僅僅是科技工具應用的結果，它是供應鏈過程中所有相關因素的集合，在該出現的時間、場合和地點，各相關因素就分別出現并分別發揮自己的作用。”

第8篇：工廠戰略規劃范文

向衛民：“綠電”時代與節能環保社會責任

本刊記者 趙明

“空調發展趨勢體現在高效化、D C 化，以及各種環保新制冷劑的應用。”2015 中國家電產業鏈大會的舉辦引起業內廣泛關注，G M C C 美芝作為戰略合作伙伴，成為本屆大會最大亮點。G M C C 美芝總經理向衛民在會上發言說，“從家用空調十幾年的發展歷程來看，中國家用空調的導入期、成長期和成熟期之間最大的變化就是以高效節能為代表的高端需求日益擴大，最突出的表現是變頻空調占比越來越高。目前，變頻空調的市場份額已接近60%，這是市場和產業鏈共同追求高效節能努力的結果。”

面對經濟增速放緩、家電市場不景氣，向衛民表示，目前家電產業正處于低潮期，G M C C 美芝將從追求高速規模增長向集約化經營去努力，圍繞技術進步，在節能、環保等課題下開展企業經營活動。在家用空調未來發展的新階段，確保G M C C 美芝在市場競爭中立于不敗之地，企業發展務必要以綠色技術、綠色制造為核心。為此，GMCC 美芝提出“綠電”概念。“綠電”是指，通過各種創新技術，使家電在質量合格的前提下，實現高效節能，并且在使用過程中不對人體和周圍環境造成傷害，在生命期結束后，還可以回收再利用。據介紹，在這方面，G M C C 美芝不斷做出技術突破，已將發展“綠電”作為企業的立足之本。

作為產業鏈上游的配套企業，GMCC 美芝推崇“綠電”得到整機廠的認可。目前，G M C C 美芝空調制冷壓縮機年產量達到4500 萬臺，變頻壓縮機累計產銷量達到3000 萬臺。向衛民介紹說：“在綠色科技開發方面，G M C C 美芝注重整合社會資源，充分利用包括科研院所、外籍專家以及各種科研、實驗、監測資源，進行‘智慧冷鏈’整合，從而縮短產品從研發到量產的周期，加快GMCC 美芝旗下新品市場化的進程。

G M C C 美芝一直強調對研發進行持續投入。向衛民介紹說：“G M C C 美芝的研發費用占銷售收入的比例達到3%。在研發實驗中心，光是硬件設備的投入就超過1.2 億元，在G M C C 美芝各項工作中，永遠都是優先滿足研發工作的需要。”

在打造綠色制造體系方面，G M C C 美芝正在構建數字化工廠，通過持續自主地改善生產流程，加強節能降耗安全管理、品質改善及成本管理，以信息化為手段，通過價值流的拉動，堅實精益化生產基礎、健全精益化管理體系。

在綠色合作方面，G M C C 美芝擁有客戶導向型的技術研發體系，當產品研發出來以后，會開展一些聯合營銷活動，從客戶的角度出發，使客戶的產品能夠更好地在市場競爭中取得優勢。

美的集團副總裁

胡自強：白色家電創新體系搭建與智能戰略規劃

在產業鏈大會上，美的集團副總裁胡自強

與大家分享了美的轉型和創新的體會。他說：“創新的含義應該從兩個維度理解。第一，企業應該注重產品的精細化，如何把產品的體驗性做到極致是創新成敗的關鍵。消費者對家電的要求越來越高，以前只關注功能和使用性，現在則將關注的重點放在家電使用感受層面，即用起來是否很舒服、是否能給日常生活帶來更大的便利等，企業只有在滿足這一點的基礎上才能談產品的突破和顛覆；第二，目前，盡管國內企業生產的家電在中國市場占有一席之地，但是在全球市場卻大多集中在較低的消費層次。雖然國際市場給了我們更多的擴展空間，但是參與全球化市場競爭，中國家電生產企業轉型升級勢在必行，因此國際市場帶給我們的既是機遇，也是挑戰。”

“在大數據時代，通過手機、可穿戴設備，人們的消費習慣、收入水平等信息實際上已經公開化。對于家電產業來說，創新要用全新的思路，產品策略必須有所轉變。美的一直很看重成本競爭力，考慮更多的是模具、廠房。然而，在大數據時代，美的的戰略和以往大有不同，追求對消費者需求的深入研究，圍繞時代變化重新制定戰略規劃、技術規劃，將研發重點更多地落在前瞻性技術拓展上。”胡自強反復強調，智能化大潮來襲，家電企業必須積極應對。他補充說，“數字化本身不是最終目的，重要的是通過數字化實現生活‘個性化’。家電放到哪個房間，用戶喜歡什么風，習慣什么溫度，生活中很多東西都變得數字化了，因此，未來的家電很可能會與現在完全不同，企業的產品創新要利用大數據來尋找靈感。”（趙明）

詩道芬（上海）商務咨詢有限公司高級咨詢師

Rene Galbavy：工業4.0背景下中國家電“智”造升級

詩道芬（上海）商務咨詢有限公司是一家咨詢企業，主要為企業提供精益管理和智能制造方面的規劃。在產業鏈大會上，該公司高級咨詢師Rene Galbavy 用一口流利的中文告訴大家關于工業4.0 的秘訣。出人意料的是，Rene Galbavy最先提到的不是企業如何進一步實現自動化，而是精益管理。他說：“精益管理對于企業實現工業4.0，實現智能制造來說至關重要，如果制造的主要管理流程、生產線布局本身就不合理，那么即使用先進的技術、工藝或者機器人來實施這些步驟，達到的效果也不會是智能化的。”

Rene Galbavy 指出，建造一個智能化的工廠要從3 方面統籌考慮。他說：“首先是工廠本身，強調的是工廠內部各個生產部門之間更好的配合。第二個很重要的環節是產品設計，運用模塊化理念讓新品開發和投入生產的過程更高效、順利，很多執行模塊化戰略的企業都在市場上取得了成功。最重要的是第三點，也是詩道芬幫助企業設計智能制造時最為關注的——供應商合作伙伴的配套能力。是否能為企業提供品質穩定可靠的產品，以什么樣的方式完成供貨，怎樣配合整機廠開發、生產產品，供應商的配套水平是整機廠能否實現智能制造的決定性因素。怎樣在合理范圍內，讓供應商承擔包括設備開發在內的一部分工作，這些在中國是經常被忽略的。”“家電制造領域競爭激烈，中國企業只有跳出盲目生產，成功實現轉型升級，才能保持良好的發展態勢。”Rene Galbavy 說，“詩道芬接觸過很多家電企業，無論國內還是國外。其中，海爾的例子值得借鑒。從精益管理、生產自動化角度來說，不管是智能MISS 系統、工業4.0，還是產品模塊化，海爾冰箱沈陽工廠已經擁有領先的智能制造水平，這是中國企業實現智能制造的成功案例，具有一定的推廣價值。”（趙明）

威靈控股有限公司董事會主席、總經理

周向陽：轉型是產業鏈發展的新動力

“威靈的轉型，是壯士斷臂式的轉型。”作為家電核心零部件生產企業，威靈電機已經發展成為全球最大的空調電機、洗衣機串激電機制造商。談到轉型升級，威靈電機董事會主席、總經理周向陽表示出決心，“新形勢下，家電制造業，特別是上游配套企業，如果墨守成規不思變革，終將面臨被淘汰。”

威靈電機業務主要聚集在空調、冰箱、洗衣機3大領域，十分關注整機制造的發展趨勢。周向陽認為，全直流變頻時代已經到來，相關概念和產品的普及速度超過行業內部最初的設想。與此同時，智能家居互聯互通已經成為家電整機發展的必然趨勢，零部件生產要向系統集成化轉變。此外，隨著人們對生活環境的關注度越來越高，與健康相關的家電發展態勢良好，一些新興產品領域值得關注。

周向陽說：“對于威靈電機，家電制造的大環境經發生變化，傳統制造模式優勢已經不在，整機廠的訴求是更高的品質、更低的成本和更高的效率，這一點永遠不會變，威靈電機的轉型升級將有突破也有保留。”“威靈電機在2011 年下半年提出轉型，事實上，這是非常痛苦的決定。從2011 年下半年到現在，已經過去了4 年，目前，威靈電機的轉型升級還在進行中。”據周向陽介紹，威靈電機的轉型主要圍繞3 方面展開，“第一，專攻全直流變頻電機。2014 年，威靈電機生產微電機1.43 億臺，絕大部分還是交流電機，目前，威靈電機已經對生產線做出調整，專攻全直流變頻電機。

威靈電機研發團隊60% 的研發人員從事全直流變頻電機的研發。第二，成為系統解決方案提供商。直流變頻時代已經到來，電機制造必須把控制、風輪、離合器等相關制造環節打通，為整機直接提供系統解決方案。第三，采取有效措施，應對人力資源成本不斷上升。”（趙明）

華意壓縮機有限公司常務副總經理

吳巍嶼：全球化視野下的輕型商用壓縮機發展路徑

“單臺制冷量在200W ～ 10k W 之間，主要用于商用領域的壓縮機叫做輕型商用壓縮機，華意壓縮看重這片市場，加強戰略部署，積極參與全球化市場競爭。”華意壓縮機有限公司常務副總經理吳巍嶼在產業鏈大會上說：“中國輕型商用壓縮機的市場規模在1600 萬臺左右，在冰箱制造增速放緩的背景下，輕商領域非常有誘惑力。在中國，冷鏈物流業才剛剛起步，市場保有量與發達國家相比差距很大，從最近幾年的市場分析數據來看，整個冷鏈物流的發展速度非常快，這也是華意壓縮謀求進一步發展的好機會。”

談到華意輕型商用壓縮機的發展目標，吳巍嶼總結為“二三四五”。他進一步解釋說：“‘二’就是兩大目標，華意壓縮計劃從2014 年到2016 年，實現產銷量倍增計劃，到2016 年輕型商用壓縮機全年完成300萬臺產銷任務。另一方面，華意壓縮希望通過3 ～5年的市場運作，在輕型商用壓縮機制造領域將華意品牌打造成世界級品牌，成為行業領跑者。”

第9篇：工廠戰略規劃范文

打造制造業強國

從世界范圍來看，當前制造業發展面臨的國內外環境正在發生深刻變化，新一輪科技和產業革命正在興起。“工業4.0”的概念引領了全世界制造業的發展方向，德國是制造業的強國，德國產品的核心競爭優勢在于其過硬的產品質量，而過硬的產品質量源于堅持不懈的技術創新。今天的中國，盡管已經成為“世界工廠”和制造業大國，但與制造業強國相距甚遠。他山之石可以攻玉，加強中德交流，對接發展需求，對實現“中國制造2025”的宏大構想有著重要的意義。

2015年5月，中國政府公布了“中國制造2025”，這是中國實施制造強國戰略的第一個10年行動綱領，必將推動中國制造業邁上更高的臺階。“中國制造業2025”既需要謀劃“工業4.0”、搶占技術高地，還需要彌補基礎不足。據了解，今后我國將重點發展新一代信息技術、高檔數控機床和機器人、航空航天裝備、海洋工程裝備及高技術船舶、先進軌道交通裝備、節能與新能源汽車、電力裝備、新材料、生物醫藥及高性能醫療器械和農業機械裝備十大領域，強化工業基礎能力，提高工藝水平和產品質量，推進智能制造和綠色制造，提升制造業層次和核心競爭力。我們相信，未來10年，中國制造業將在堅持創新驅動、智能轉型、強化基礎和綠色發展上走出自己的特色，加快邁向制造業強國。

致力推動外貿發展

國機集團是“國機制造”的中堅力量，在“中國制造2025”戰略規劃的引領下，正進一步整合相關資源，著力打造“國機智能”裝備板塊。2014年，機械行業發展形勢十分嚴峻。盡管遭遇了考驗，但國機集團仍然實現了良好業績，實現營業收入2491.5億元人民幣，同比增長2.8%。國機集團之所以實現了逆勢增長，主要是由于其對行業的清醒判斷和轉型升級的努力。國機集團所屬CMEC采用對外承包企業升級業務模式，單機貿易業務“貿工技金”模式、工程承包業務“EPC+F”模式等，在海外市場開拓中取得積極成效；“高精度面板智能化冷連軋生產線”項目獲國家資金6000萬元人民幣，成為2014年度最大的國家智能制造專項項目；自主研發的世界最大噸位的19500噸自由鍛造油壓機，打破了國外產品在中國市場的壟斷。

作為國機集團所屬成員單位，西麥克展覽公司認真貫徹落實“中國制造2025”的部署要求，積極做好與國家戰略規劃和政策的銜接工作，為中國企業開展“國際產能合作”鋪路架橋。西麥克展覽公司立足機械行業，堅持以市場為導向，關注于技術創新，計劃開展助推“國際產能和裝備制造合作”系列活動。對德國“工業4.0”的經驗，本著“學標桿、找差距、謀發展”的戰略思維，分析我國各行業企業現狀，將過剩產能“引出去”，將先進技術“引進來”，助力中國中小外貿企業轉型發展，從而推動中國對外貿易實現跨越式發展。

2015年9月，西麥克展覽公司將組織河北省企業赴中東歐國家地區開展產能合作系列活動，通過專業的展覽展示，結合行業交流和項目對接等活動，為河北省企業搭建國際交流平臺，充分展示河北省優勢產業發展實力和水平，推動河北省機電和高新技術企業與中東歐相關國家的經貿交流與務實合作，進一步開拓中東歐市場。這是西麥克在2015年組織并實施的“國際產能和裝備制造合作”系列活動之三。

展覽與服務并進

2015～2016年，西麥克展覽公司計劃組織實施200多個展覽會項目，其中涉及“一帶一路”戰略沿線國家和地區及“國際產能合作”相關的展覽會項目近百個，覆蓋建筑建材、工程機械、汽摩配件、塑膠印包、制冷暖通和照明等30多個行業的展覽會。