年度戰略計劃精選(九篇)

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第1篇：年度戰略計劃范文

編者按：2002年7月30日美國頒布《薩班斯?奧克斯利法案》,針對公司內部治理的結構做出了嚴格的規定。世界各國的公司治理組織、協會紛紛公布了對該法案的解讀。以下是著名的公司治理協會Business Roundtable根據法案著就的白皮書。

有效的公司治理需要董事會、高級管理層,以及公司其他成員能夠清楚地認識各自承擔的角色和相互關系。公司治理體系旨在建構一個在董事會和管理層之間的運作框架,以便他們各司其職。

董事會、高管與股東之間的關系,應該是開誠布公的,他們和雇員之間的關系應該體現出平等,他們與政府之間應該是履行承諾的關系。CEO領導高級行政管理層,負責運轉公司的日常事務,并向董事會提供日常運作的信息。管理層的職責包括：戰略計劃、風險管理和財務報告。

董事會的一個重要角色,就是代表股東監管管理層的表現。主要體現在挑選、監督合格而能盡職的CEO,監管管理層的績效,以及他們是否忠實于公司規章上。值得強調的是：高效的董事會對于公司運作來說,是勤勉的監督者,而非事必躬親的管理人。在公司的日常管理運作中,股東最好不要指手畫腳,但有權挑選能代表他們利益的董事,獲知他們投資和投票所必要的信息。

董事和董事會

＊執行公司事務的管理層應在公司董事會的指導之下。董事會挑選CEO,通過他或她領導管理層其他人員,管理、運作公司的日常事務。董事會代表股東監管管理層。

＊挑選、獎勵和評估一個合格而稱職的CEO是董事會最重要的職責。董事會也負責舉薦和批準高級管理層的其他人員。

＊董事們應具備管理運作公司的豐富經驗、淵博知識和準確的判斷力。董事不應該成為特殊利益團體的代言人。

＊優秀的董事往往都是建設性懷疑論的持有者,他們的提問尖銳而具有探索性,所需的答案也要是精確而誠實的。

＊在執行監督職能時,董事會被授權征詢管理層的報告和意見,以及來自審計師、專業顧問的各類建議。董事會應該評估這些意見、建議、報告的準確性。此外,董事會還應該向管理層、審計師等專業人士質詢,并要求他們陳述其遞交給董事會報告中所得結論的理由。

＊鑒于董事會的監督職能,股東和公司的其他利益相關者可以有理由期待,董事們會以充沛的干勁和必要的勤勉來管理公司日常事務。但是,他們不應該希望董事會事無巨細地代替CEO和高管們管理公司的所有事務。

＊董事會的職責除挑選CEO之外,還有許多特殊的職責。這些職責包括：

?編制管理公司的連續性計劃。董事會必須制定有關CEO和高級管理層人員任用的連續性計劃。必要的時候,董事會可以更換CEO或其他高層管理人員。

?商討、評估并監管公司戰略計劃的執行。董事會的職責,在于監督和審閱公司戰略計劃從開始到發展進程以及管理層的執行情況。戰略計劃一旦表決過,董事會應該有步驟地監督計劃的執行狀況,以便判斷這個計劃是否被有效的執行,或是否有變革的必要。

?了解并審定年度運營計劃和預算。董事會應該負責監督年度運營計劃,審定管理層呈送的年度預算,以便評估計劃的執行成效。

?把注意力集中于公司財務聲明和財務報告的一致性和透明性。由于提交財務報告是管理層的基本職責之一,董事會和審計委員會應采取理性的步驟,對待公司財務聲明、公司財務狀況和股東變動結果,并充分理解管理層這樣做的目的。

?聘請外部審計師。通過審計委員會,董事會肩負招募外部審計師審計公司財務聲明的職責,并負責與外部審計師溝通。此外,董事會必須確保外部審計的獨立性。

?公司遭遇重大事件時向管理層提供建議。在正式董事會和委員會會議上,董事們給管理層提供建議和咨詢,或與CEO和高管們進行一些非正式的磋商。

?評閱和批準公司的重大事件。根據公司法,董事會應該評議公司的重大事件,諸如行政人員的選聘、宣布股票分紅、重大事件的處理意見。董事會和高管們應該對什么級別、什么類型的公司決定需由董事會通過,有個明晰的概念。

?評議公司事務的管理計劃。作為監管的一部分,董事會成員應該規定公司事務的管理責任。董事會應該定期檢查管理計劃。

?監督董事和委員會成員,檢驗有效公司治理實踐。董事會和公司治理委員會的職責在于,任命董事和委員會成員,檢查公司治理結構、實踐以及評估董事會和委員會。

CEO和管理層

＊CEO和高級管理層的職責,是在CEO的直接領導下,高效、盡職地運作公司。

＊美國大多數公共公司的治理模式,從歷史上看都是來自于私人公司而非公共公司的領導模式。傳統上,CEO作為管理層的領導者是既定職責,而非將其權力分散給若干個人。這是適用于多數公司的成熟模式。

＊CEO應該對公司面臨的主要風險和可能出現的問題保持警惕,有責任保證公司財務報告的真實性。例如,CEO有責任向股東等提供那些有利于股東了解公司運營的信息。當然,在面對技術問題、法律質詢時,CEO必須依靠專家的建議。

＊作為操作性職責的一部分,高級管理層應該肩負的責任：

?運營公司。CEO和高管負責公司的日常運作。在徹底領會公司如何運營、創收之后,他們負責執行董事會制定的公司年度運營計劃和預算戰略目標。

?執行戰略計劃。CEO和高管要領頭執行戰略計劃。他們負責落實和完善公司的策略計劃,將計劃呈送董事會,一旦董事會審閱完成后就執行計劃,在必要時可以推薦、修改計劃。

?執行年度運營計劃和預算。在思考公司全年戰略計劃的同時,高管負責修改公司年度運營計劃和年度預算,并把其呈送給董事會。在獲得董事會的審批之后,管理層就要忠實執行。

?挑選有資格的高級管理層,建構有效的組織結構。高管們負責選拔合格的管理團隊,確保這一組織結構能有效、恰當地適應公司的氛圍。

?識別并管理風險。高管們要能夠識別并處理公司在運營中必然遭遇的風險。

?良好的財務報告。高管有責任確保財務報告體系的完整性。

＊CEO和高管們有責任以合乎職業道德的方式經營公司,他們不能將個人私利置于公司或股東利益之上。成功的公司必須有以下規則：

?誠實的CEO。CEO必須誠實,他肩負著維護公司最高的道德準則的重擔。

?高調的道德標準。高管們,特別是CEO,應該主導建立一種遵紀守法的文化,在整個公司范圍形成一種坦誠交流的氛圍。

第2篇：年度戰略計劃范文

關鍵詞：全面預算；控制；經濟效益

中圖分類號：F810.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、全面預算管理是一種戰略管理

戰略為預算提供依據和基礎，而預算則使戰略得以貫徹和實現。預算是企業及其內部各部門、各崗位未來的行動綱領，是對未來的打算。而企業的戰略思想、戰略目標和戰略計劃也是企業未來的行動綱領。只是后者是重大的、全局的、長期或較長期的、概括的行動綱領，而前者則是全面的、詳細的、近期的行動綱領，并且，它采取價值形式。由此出發，預算不僅體現了企業的戰略思想，更是把企業戰略目標和戰略計劃予以延伸、拓展、細化，使之成為可操作、可實施的有效形式。但是離開了戰略，預算就會失去方向，就難以確保其全局和長期指導性。

二、全面預算有助于戰略目標和戰略計劃更加切合實際

基本戰略目標和戰略計劃具有全局性、長期性、概括性，因而也容易導致預期不準確、具體操作困難多的缺陷。通過預算的編制和執行過程，可以發現市場變化與戰略目標和戰略計劃之間的矛盾；發現企業現有能力特別是財力與實現戰略目標和戰略計劃的愿望之間矛盾；發現企業現實需要與現有條件與戰略目標與戰略計劃的實施步驟及實現時期的矛盾。以此為基礎，便可以提出戰略目標、戰略計劃和調整建議。從這意義上講，預算體系是企業戰略實施的反饋系統。

三、全面預算管理在推行過程中存在的問題

（一）指標體系不完善

預算管理是一種集系統化、戰略化人本化理念為一體的現代管理模式，它通過業務流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當的分權、授權，戰略驅動的業績評價等來實現資源合理配置，做出高度協同戰略有效貫徹，經營持續進行，價值穩步增加的目標。預算管理將整合業務流、資金流、信息流、人力資源流，其指標必然要涉及到這四流，而現實中令人遺憾的是全面預算管理的指標往往是不很全面，這使全面預算在實踐中遇到很大困難。

（二）管理層對預算的滿意程度

預算審批是企業實施預算管理的核心內容，大多數人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。因此，在審批預算時，企業管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。

（三）缺乏有效的激勵措施

在我國，企業考核和獎懲措施落實不到位，已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。在我國許多企業中，獎勵容易、處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰，這些都使偏離預算目標行為處于失控狀態，預算管理的效果受到相當大的影響。另外，在考核中缺乏應有的激勵機制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，使整個預算工作名存實亡。

（四）對編報預算的準確度急于求高

預算是企業對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層大多希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：1.實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并且為預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；2.在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高，并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。

四、全面預算管理在財務管理中的解決對策

（一）財務管理中建立以全面預算為主導的企業整體控制框架

在全面預算管理模式下，企業在明確的戰略目標指引下，確定年度經營目標并組織實施。在實現與管理控制系統的對接中，建立一系列的以預算、控制、協調、考核為內容，將各個經營單位的經營目標同公司戰略發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動進行全過程控制和管理的整體控制框架，以促使企業的各項經營活動更好的體現管理控制的要求，從而提高核心競爭力。

（二）建立預算管理控制制度

在全面預算管理環境中，需要制定全面預算管理制度及實施細則、全面預算編制說明及策略、全面預算編制流程及責任分工、全面預算考核指標及說明、績效考評管理制度、企業各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程、各部門經營目標責任書、稽查管理內部控制制度、風險管理控制及合同管理控制制度、特種作業人員管理標準、管理控制報告制度等。其中全面預算管理制度及實施細則作業企業管理的基本制度，原則上不隨意調整，但預算編制的策略及說明則可以根據市場的需求分析作適當調整，對預算考核指標的選取及權重的設計也可以根據企業管理的側重點在每一年度進行變動。

（三）在財務管理中按預算管理流程規范成本費用預算

成本費用的控制是企業間競爭的主要內容之一，通過全面預算的開展可以有效建立成本費用管控體系。使成本費用的監控事半功倍。首先，建立適合預算管理的成本費用核算模式。以我公司為例，由于屬于通信類企業，成本費用與業務量及營業收入之間具有協同效應，結合這一特點，我們主要采取了以市場為基礎的資源配置方法，根據成本費用對市場的敏感度，將成本配置分為其他付現成本、專項成本、非付現成本的資源配置體系，按照集團統一的會計核算方法進行會計處理，這樣使成本核算不僅能滿足外部財務報表的需要，同時又能滿足內部責任會計核算的需要，為開展全面預算成本費用控制工作提供了良好的核算平臺。

其次按照成本習性的不同，對各項成本費用進行合理的編制分解，例如企業經常發生的修理費及低耗費用、能源類業務費、運營支撐類業務費全部按照業務收入占收比及占資產原值比確定定額、管理費用、銷售費用按業務收支占比確定定額，根據銷售費用的成本習性，針對銷售費用按市場地域維度進行系數調節。

最后按照全面預算控制考核算管理辦法，重點對成本預算差異進行分析，并提出控制措施，使日常繁雜的工作表格化，規范化，從而提高了分析質量和效率。

五、科學編制預算

實事求是，正確面對預算編制中的主要問題，堅持以戰略為導向進行預算編制，規范預算執行，平衡預算差異。將成本控制手段引入到預算管理中，為公司建立以預算管理為導向的管控體系提供基礎。將財務成本管理與經濟效益相結合，為實現企業既定的經濟效益目標提供有力保證。

第3篇：年度戰略計劃范文

公司治理目標是一個演進的過程。公司治理源于解決企業所有權和控制權分離所產生的問題，亦即內部人控制問題，因而其產生之時的主要目標就是保護所有者的最大福利（即所有者權益）。如今，經過公司各相關利益主體（所有者、經營者、債權人、員工、消費者、社區等）的長期權利博弈，利益相關者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標為充分關注和維護企業利益相關者利益，以實現企業長期價值最大化。公司治理目標是確立專司公司治理的企業董事會的具體職責的基礎。

根據上述公司治理目標，考慮到我國《公司法》的相關規定以及國內外學者的成果，我們將董事會具體職責歸納如下：1.審核和制定公司戰略、經營計劃、風險政策、年度預算，監督業務和公司業績，審核企業重大投資項目支出、企業購并和分拆活動；2.任命、監督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監督和管理董事會成員、管理層及股東在關聯交易、資產處置等方面的潛在利益沖突；4.通過健全企業內部控制制度、監督會計信息披露過程等措施來保證公司對外財務報告的可靠性、相關性與完整性；5.監督公司治理結構在實踐中的有效性，必要時能夠進行改進；6.與外部治理機構和公司利益相關者進行聯系與溝通，為公司獲取成功所需的關鍵資源（資金、信譽等）；7.設立董事和高層管理人員的培訓項目等。

董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責，需要建立一個自身的業績評價系統，將其所肩負的公司治理職責轉化為可以具體量化的指標體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關于公司治理實踐中董事會的業績評價問題，國內外學者正處于探索之中。美國學者Melcher（1996）曾經用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發展，現在看來這一評價方案也缺乏系統性和完整性。國內關于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統的董事會業績評價方案公布。我們受加拿大管理會計師（CMA）協會利用平衡計分卡（the Balanced Scorecard）計量董事會受托責任的啟發，利用平衡記分卡原理來設立董事會的業績評價體系。

由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創立的業績評價——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素的指標組成的業績評價系統，主要由財務、內部經營過程、顧客、組織與成長四大方面的指標體系組成。我們根據上述對公司治理目標和董事會具體職責的理解，以平衡記分卡為基本框架，設計如下董事會的業績評價體系：

按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標的順利實現，需要從影響這一目標實現的如下四個相互聯系的因素入手：即滿足各利益相關者財務方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業管理的雙重權限來創建制度化的、富有效率的內部營運過程；加強與內部管理層、員工以及外部公司治理機構、投資者、債權人、客戶和社區等的聯系與溝通；提升企業的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現公司治理目標而必須首先達到的具體目標。接下來，進一步為這些具體目標尋找詳細的計量指標，也可以看作是實現這些具體目標的方法路徑。我們初步設想計量各具體目標實現程度的主要指標如下：

（一）財務方面：每股收益（EPS），增加值（EVA），現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻（納稅額與社會公益性捐贈）等。

（二）企業內部過程：參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及其高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。

（三）與內外部的聯系與溝通：為管理層提供的建議數量，與員工直接溝通的次數，了解客戶及供應商需求的次數，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會計信息質量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構、投資者、債權人和社區進行溝通的及時性與次數，社區責任的履行程度（社區就業人數與環境保護責任履行程度）等。

（四）組織學習與成長：董事會成員的程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創新能力，管理層的知識結構、教育程度與培訓次數，CEO及其高級管理團隊發展計劃的實現程度等。

董事會在企業戰略計劃的制定、實施與評價過程中，發揮著決定性的作用，但位居企業最高管理層次的董事會，畢竟遠離了企業的具體經營管理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰略計劃的相關信息（包括利用這些相關信息和管理會計決策方法所提出的戰略計劃方案），以保證董事會決策的性和有效性。

董事會制定（或審查與評價）企業戰略需要企業財務人員和其他相關人員提供大量的財務與非財務、內部與外部信息。外部信息包括消費者需求現狀和發展趨勢、公司當前產品和服務的市場狀況、競爭對手戰略、行業信息和發展趨勢、對利益關系方（如大股東）反應的分析以及其他相關信息。內部信息則包括戰略計劃所需的人員、技術、資本、以及投資能力、戰略計劃各實施方案、產品生命周期內的成本與效益分析、戰略方案內在風險的評估等信息。

為了保證董事會戰略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內部的戰略委員會委托財會人員根據其特殊需求提供。我們設想由企業財會部門提供詳細的、具體的、經過初步分析和整理的管理會計信息，再由董事會內部具有會計信息分析和投資決策背景的專業人士進行分析提煉，以形成獨立于CEO及其高級管理團隊的價值判斷。

在企業戰略實施過程中，董事會還應對戰略實施計劃進行審查與評估，以確保企業的重要經營活動與戰略計劃的一致性與協調性。為此，董事會需要企業財會人員提供戰略計劃（或重要項目）實施過程中的管理會計信息：包括全面預算與預算執行的結果，以及項目實施過程中的風險評估、潛在影響與管理層的應對措施等信息。

董事會的重要職責之一是對CEO及其高級管理團隊的經營業績及合法性進行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責任的管理會計發揮重要作用的領域。與前述對董事會這一特定主體的業績評價體系的忽略相比，對CEO及其高級管理團隊的業績評價在各國均受到重視，并已有較為系統完整的業績評價體系。我國頒布的企業績效評價指標與相應操作細則較為全面地評價了企業CEO及其高級管理團隊的經營業績與管理效率。在這里我們只想補充兩點：

一是董事會應將對利益相關者的受托責任與治理目標明確無誤地傳遞給CEO及其高級管理團隊，以便企業各層次的管理能夠圍繞總體治理目標來進行。董事會可以將高級管理層是否貫徹落實公司治理政策增設為一個重要的業績評價指標，以保證公司治理系統的有效運轉。

二是明確董事會對CEO及其高級管理團隊的業績評估是一個互動的過程，應與企業高級管理層進行公開討論，并提出改進其業績的建議，及時發現和糾正企業潛在的問題。而這一過程是否有效的關鍵還在于董事會能否及時獲得關于CEO的管理過程（戰略計劃落實、經營決策制定、員工培訓等）和管理效果（市場份額、新產品銷售比例、盈利質量等）的各項管理會計信息。

相對于企業外部的投資者、債權人，董事會是人；而針對企業內部的管理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進企業內外部委托雙方的溝通與交流中發揮著中心作用，并有責任緩解委托雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責任與外部公司治理機構進行公司治理信息的溝通。而企業管理會計人員可以利用專業技能提供董事會與各方交流的相關信息，維持公司治理各方的信息交流體系。

就董事會與企業內部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業內部經營管理服務、規劃與控制企業內部資源配置的管理會計信息，企業自下而上與自上而下相結合的預算編制過程、全面預算信息以及預算執行差異、原因分析與改進措施等信息，就是董事會與企業內部最好的交流形式與交流語言。

至于董事會與外部進行交流與溝通的信息，就企業對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業財務狀況、經營成果和現金流量的事后的財務會計信息，反映董事會履行公司治理與戰略管理職責的相關信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息披露現狀并不滿意，安然事件以后，更有學者稱現行財務報告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學商務與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國家會計學院剖析安然事件時指出，現行財務報告忽略了管理的披露與管理透明度，導致各方缺乏對企業管理政策與措施的了解。事實上，當今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業管理透明度的關注日益增加。因此，董事會應該逐步對外報送涉及到企業公司治理、重大戰略決策、主要經營管理過程（如經營預測、全面預算）等方面的管理會計信息，提高企業公司治理與管理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構的溝通。

就發展趨勢來看，我們認為董事會為了解除其受托責任，應該向委托人報告其針對公司治理目標的努力行為以及努力結果。因此，前述對董事會治理目標及其具體職責完成情況進行計量的業績評價信息，應作為董事會與其委托人進行溝通的重要信息，建議上市公司在年報中加入前述董事會平衡計分卡框架內的業績信息。

以上我們闡述了管理會計在董事會業績目標的制定與實現過程中所發揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會計信息與方法的支持。因此，會計與實務界應該意識到，在公司治理和企業管理實踐中地位日漸突出的企業董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的管理會計信息系統，來幫助其富有成效地履行職責。而當前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，管理會計信息系統的服務對象主要還是定位于CEO及其管理團隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發揮會計在當今公司治理和企業管理實踐中的作用，應從下述三個方面對管理會計的理論與實踐加以改進：

（一）明確管理會計服務對象的不同管理層次，并根據各管理層次的相應職責范圍來提供其所需的會計信息。因為不同層次管理者關注和影響的企業活動不同，如總經理感興趣企業總體經營狀況，部門經營關注的是部門業績，基層管理者關心的是個人工作表現，信息需求各異。當前，尤其應該將董事會這一最高管理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業管理的雙重職責）而需要關注的公司治理信息、受托責任履行狀況、企業競爭表現、銷售和盈利的總趨勢、本期戰略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納入財會部門的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的管理會計信息需求。

（二）改進內部管理報告的報告形式與報告內容，提高管理會計信息的有效性。為了使財會人員提供的、針對各層次管理者的管理會計信息產生應有的效果，必須采用管理者能充分理解和有效運用的簡明扼要的報告形式，并且報告的內容應突出重要問題以及應采取的針對性措施。財會人員應綜合運用書面形式、口頭形式及形式的會計報告，向董事會報告具有戰略性、全局性、專題性、分析性、趨勢性的信息，并注意信息的概括性與簡明性，以免董事會陷入繁雜的會計信息之中而難以決斷。

（三）完善財會人員的知識結構。企業財會人員不僅應該熟練地掌握財務會計與管理會計信息生成與報送的方法與技術，更應該突破就會計論會計的狹隘思維，廣泛學習和深入思考公司治理機制、企業戰略和策略管理的思想與方法。比如為了向企業董事會及高層管理人員提供戰略決策信息，財會人員必須了解組織環境、競爭對手狀況、企業核心競爭力等戰略決策要素，以便在會計信息與企業戰略決策之間架起一應橋梁。

「

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第4篇：年度戰略計劃范文

關鍵詞：經營計劃 預算 管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

經營計劃管理和全面預算管理作為公司經營管理的手段，目的都是為了提升企業控制水平、優化資源配置、提升企業經濟效益、保證企業經營戰略。但是在實際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經營計劃和全面預算管理，將兩者混淆，實際上，兩者之間既有區別，又有聯系，針對企業經營計劃、全面預算管理兩者的區別和聯系，作者談談自己的認識，不當之處敬請指正。

1 經營計劃和全面預算管理的定義

經營計劃是在企業經營策略的基礎上，對企業生產經營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標、責任、時間、措施、資源的問題。

全面預算管理是指在一定時期內對與公司存續相關的投資活動、經營活動和財務活動等方面的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經營目標，控制經營活動，保障決策目標順利實現的各種具體預算的有機整體。

2 經營計劃和全面預算管理的不同點

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。

（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。

（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。

（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。

（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃…按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。

（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

3 經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。

（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。

（3）平衡關系：經營計劃通過財務測算，預估經營活動效果和效益，公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標. 平衡資源匹配和投入產出，是公司投資決策重要依據之一。

（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節，也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃，將計劃分解細化，用會計專業語言組合，明確化和嚴謹化經營計劃，發揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統一并存，互不矛盾的。

（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預算管理作用，全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上，預算才能真正做實，管用。

4 經營計劃和全面預算管理中的誤區

4.1 誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割

三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

4.2 誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題

許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

4.3 誤區三：重結果忽視過程

經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

4.4 誤區四：重編制而忽視執行

重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

5 相關建議

經營計劃和預算兩者在一起互相促進、互相互補，不同的企業之間可能對于經營計劃和全面預算都有不同的分界點和運行模式，這是因企業而異的，但是最終目的都是為了企業戰略服務。

（1）正確認識經營計劃管理和全面預算管理在企業中的作用。經營計劃管理和全面預算管理是企業經營的一種手段，而并非經營的目的，不能為了計劃預算而計劃預算。

（2）保證計劃的可執行性和各項專業計劃的可匹配性，是編制可執行預算的前提。

（3）強化經營計劃管理、全面預算管理、績效管理三方面統一，做到“公司需要什么，就要重點保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標，實現1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業之間要互相溝通。

（4）計劃預算不是一成不變的，是可以調整的。計劃預算調整是計劃預算管理中的一個重要環節，在執行過程中，可能許多事情不會按照我們預想的方向進展，對此必須有坦然的心態，不斷修正計劃，并隨之修正預算。

（5）好的計劃和預算不是主觀設定的，而是通過逐步改善形成的，在執行過程中，要強調PDCA循環，不斷提高公司計劃管理水平。

第5篇：年度戰略計劃范文

【關鍵詞】 百威監理;品牌戰略;品牌形象

【中圖分類號】 TU-0206 【文獻標識碼】 B【文章編號】 1727-5123(2009)02-027-02

1 企業基本情況

陜西百威建設監理有限公司成立于2001年,取得了房屋建筑工程、機電安裝工程、市政公用工程和招標資質。公司下設辦公室、經營計劃部、技術質量部、造價咨詢部、招標部、財務部和一個分公司、一個辦事處、40個項目監理機構。建立了一支老、中、青相結合,高、中、初相結合,專業配套,人員數量滿足工程需要,理論知識和實踐經驗豐富的高素質監理隊伍。目前公司擁有從業人員170余名,其中取得國家和省部級注冊執業資格的60余名,監理員、造價員110余名。承擔了房屋建筑工程,機電安裝工程,市政公用工程監理業務和招標業務,并向項目管理延伸發展。建立了百威監理企業文化、企業制度和企業戰略,支撐企業可持續發展的三大支柱;制定了《企業十年發展規劃》,確立了企業發展定位目標;編制了《百威監理企業管理全書》;通過了ISO9001:2000質量管理體系認證;建立并注冊了企業網站,發揮網絡信息作用;啟動了企業形象戰略計劃,確立了企業品牌戰略。從而,為企業可持續發展創造了條件,奠定了堅實基礎。

通過多年來的工程監理實踐,積累了豐富的工程監理經驗。公司技術力量雄厚,專業配套齊全,規章制度健全,企業管理規范化、程序化、制度化和標準化,實現了監理工程合格率100%,監理合同履約率100%的企業質量目標。贏得了新老客戶的贊賞和信賴,多次受到上級建設行政主管部門的肯定和表彰。

2 實施百威品牌戰略

2.1 品牌戰略。我們確立了“高起點,規范化,創品牌”戰略,塑百威品牌,創和諧企業,建名牌公司,樹立品牌意識,實施品牌戰略。品牌不是吹出來的,而是腳踏實地干出來的,不是自封的,而是由業主評價,市場認可的。因此,要求員工從我做起,從項目監理部做起,從每項工程監理做起。組織員工開展“塑百威品牌,創和諧企業,建名牌公司”活動;爭創優秀總監理工程師,優秀監理工程師,先進項目監理部,先進監理工作者活動。

2.2 企業戰略。是企業可持續發展的支柱,企業發展需要企業戰略的引導和支撐。一個企業昨天好、今天好,并不代表明天仍然好。如果戰略決策失誤,很可能導致從輝煌走向衰敗。這就需要企業至少必須擁有三方面的能力:一是必須要有適者生存的適應能力;二是必須要有提高企業規避風險、抓住機遇的應變能力;三是必須要有可以推動企業擺脫困境,不斷開拓進取的創新能力。而其中戰略創新則生死攸關,至為重要。

2.3 經營戰略。公司成立伊始就確立了“先謀勢,后謀利”的經營戰略。堅持在頭三年創業期,“薄利多監”,收支保持基本平衡,略有盈余的原則。重點放在開拓市場,打造品牌;廣集人才,建設隊伍;規范監理,贏得顧客;熱情服務,占領市場。從而,使企業得到了快速發展,由“初創期”步入了“成長期”。

2.4 可持續發展戰略。我們制定了《企業十年發展規劃》,確立了企業發展定位目標:“一年貫標、增項,兩年升乙級,五年升甲級,六年計算機聯網,八年建立檢測室,十年建成名牌監理公司。十五年打入國際市場,承擔海外工程監理業務,向‘百年老店’奮斗。”使企業沿著這些目標一步一步持續發展,防止大起大落,忽冷忽熱,背離目標,步入歧途。

2.5 創新戰略。公司確立了“否定自我,以變制變”的創新戰略。品牌為旗,管理好的品牌會長存下去,死掉的只是不擅管理的品牌經理。創新為魂,如果一個人沒有在很長時間內忘記海岸,他就不會發現新大陸。只有與時俱進,大力提高原始創新能力,集成創新能力和引進消化吸收再創新能力,才能不斷提高企業活力和市場競爭力。

3 打造百威品牌形象

3.1 企業形象。全面實施企業形象戰略計劃。未來競爭是企業文化的競爭,企業形象是由內向外,由抽象到具體,互相推動,不斷發展的系列工程。實施CIS企業形象計劃系統,有利于更好的發揚百威監理特有的企業文化,升華企業的經營理念。2003年5月公司正式開始規劃設計企業識別系統(CIS),希望通過實施導入CIS,進一步提高企業的整體素質,以配合實施公司發展目標。

“百威CIS企業形象計劃”是在公司原有內涵的基礎上進行了系統的整理和精心的設計,涉及理念識別(MI)、行為識別(BI)、視覺識別(VI),這“CIS”的三大領域。2003年底公司全面導入CIS企業形象系統,從此企業形象戰略計劃全面啟動。

3.2 員工形象。要求每個員工認識到“我的形象就是百威形象”,百威員工要有文化知識和專業知識,有修養,講誠信,講科學,高素質,高能力,愛崗敬業,廉潔自律。員工形象是企業與社會聯系的橋梁。為此,制定了《百威員工行為規范》,對員工的儀表儀容、言談舉止、接聽電話、工作場所、涉外禮儀等,均做了具體規定。通過形象文化來培養員工良好的形象意識,道德意識,以規范文明的禮儀來展現企業的良好形象。

3.3 打造百威品牌形象。從樹立良好的企業形象、領導形象、員工形象、部門形象、監理形象做起,打造百威品牌形象,弘揚百威品牌魅力,提高百威品牌效應。

3.4 充分發揮網絡信息作用,宣傳百威品牌。俗話說:信息靈,百業興。我們建立了“百威監理”企業網站,注冊了“百威監理”中文域名和英文域名,網上介紹企業,監理業務信息,人才招聘信息,網上申報企業資質,統計報表,監理工程師注冊,變更,換證,了解市場信息,行業動態,下載國家和地方政府的有關工程監理的法律、法規、文件、通知以及監理工作需要的信息資料,以便及時指導我們的監理工作。

3.5 總結經驗,宣傳交流,弘揚百威品牌。2006年7月5日至7日三天,我公司總經理劉平建同志參加了國家監理協會,在重慶舉辦的“工程監理企業經營管理經驗交流會”,并在會上做了題為《與時俱進求發展,規范監理創品牌》的交流發言,刊登在國家《建設監理》雜志2007年第二期。

2006年5月17至18日兩天,我公司副總經理蘇萬厚同志參加了陜西省監理協會,在西安舉辦的“安全監理研討會”并在會上做了題為《履行安全監理職責,防范安全責任風險》的交流發言,刊登在《陜西建設監理》2006年第3期會刊上。

我公司副總經理蘇萬厚同志,2006年6月撰寫的《第一次工地會議監理交底要點》,發表在國家《建設監理》2006年第4期。2006年8月撰寫的《論建設好管理好項目監理機構》,發表在國家《建設監理》2006年第6期。2007年4月撰寫的《建筑節能工程監理工作要點》,發表在《上海建設工程咨詢》2007年第7期。2007年7月撰寫的《我國第一部涉及多專業的節能工程驗收規范》,發表在國家《建設監理》2007年第5期。2007年11月撰寫的 《怎樣學好用好建筑節能工程施工質量驗收規范》,發表在國家《建設監理》2008年第2期。2008年5月撰寫的《論文明監理、規范監理》,發表在《上海建設工程咨詢》2008年第8期。撰寫的《監理單位對施工單位有罰款權嗎》,發表在國家《建設監理》2008年第8期。《擠密樁法處理地基工程監理控制要點》,發表在國家《建設監理》2008年第10期。《CFG樁復合地基工程監理控制要點》,發表在國家《建設監理》2009年第2期。

通過經驗交流會,專題研討會和工程監理刊物,不僅宣傳介紹了我們企業的做法和經驗,而且學習了兄弟單位的先進經驗,對我們自己也是個提高。因此,要求員工(尤其是將要晉升中級、高級職稱的同志)要總結經驗,撰寫論文,宣傳交流,既提高個人品牌,也提高百威品牌,是一舉兩得的好事。

4 規范監理,打造品牌

4.1 規范監理從百威做起。每接受一個工程項目,我們都根據該項目建筑特點、結構形式、工程規模和技術復雜程度以及業主的要求,與總監協商組建老、中、青相結合,高、中、初相結合,專業配套齊全,人數滿足工程需要的強有力的項目監理班子,任命總監、專業監理工程師和監理員,進駐工地,規范化的開展監理工作。

各項目監理部圍繞“三控制、三管理、一協調”的中心任務。采取事前、事中和事后控制相結合的監理方法,注重事前控制,防患于未然;嚴格事中控制,把問題消除在萌芽狀態;做好事后控制,嚴把驗收關,決不放過一個安全隱患和質量隱患或不合格項。

采取“一說、二寫、三停工、四報告”的監理手段,一說:對發現的問題,先口頭指出,承包單位改了就好。二寫:對監理口頭提出的問題,承包單位沒有改時,簽發監理工程師通知單,要求承包單位整改,并回復整改情況。三停工:承包單位仍未整改,繼續作業時,征得業主同意,總監簽發停工令,要求承包單位停工整改。四報告:承包單位拒不整改和停工的,及時向有關主管部門報告。警鐘長鳴,注重安全監理,嚴格質量控制,從而促進了安全生產,保證了工程結構安全和使用功能,未發生安全事故和質量事故。

對工程材料、構配件和設備質量實行進場報驗制度;對涉及結構安全的試塊、試件和材料實行見證取樣送檢制度;對涉及結構安全的關鍵部位和關鍵工序,按規定實施旁站監理制度;對工程施工過程實行一日兩次巡視制度;對檢驗批、分項、分部工程和隱蔽工程,實行平行檢驗制度;對單位工程實行竣工預驗制度,對預驗中發現的問題,要求承包單位進行整改和完善,監理跟蹤檢查驗收;整編監理資料,編寫工程質量評估報告和監理工作總結,交建設單位;協助建設單位組織工程正式竣工驗收,交付使用。

4.2 規范監理,贏得榮譽。企業先后榮獲咸陽市2002年度建設工程質量安全管理先進單位,榮獲咸陽市2003年度創建文明工地先進單位,榮獲咸陽市2005年度建設工程質量安全管理先進單位,榮獲咸陽市總工會2006年度工會工作先進集體,榮獲咸陽市2007年度和2008年度建設工程質量安全管理先進單位,榮獲陜西省2002年至2004年度先進監理單位,2004年公司法定代表人、總經理劉平建同志榮獲全國工程監理先進工作者稱號。

4.3 規范監理,贏得客戶。咸陽師范學院、市民政局、人壽保險公司等許多建設單位找上門來請我們監理。咸陽宏大房地產開發有限公司、三陽房地產開發公司、陜西摩美得制藥有限公司等許多二、三期工程繼續委托我們監理。一些工程主體封頂,前來放炮祝賀的人唱到:“規范監理是個寶,進度快來質量好,安全生產沒事故,還是百威監理好。”

第6篇：年度戰略計劃范文

在公諸于報端的企業“禁股令”中，有這樣的規定：“員工上班炒股輕則罰款500～1000元，重則開除解聘。”但現代社會通訊手段發達，手機、網絡早已讓隨時隨地炒股成為可能。單純的“禁股令”增加了企業不必要的管理成本，而且導致管理層和員工玩起了貓捉老鼠的游戲，根本無法標本兼治，達到預期的目的。

全球最大鉆石加工貿易商EDT旗下經典品牌、歐洲在華最大珠寶零售機構比利時TESIRO通靈進入中國市場時，恰逢中國A股牛市的開始，但并沒有出現員工上班炒股現象，這背后的原因與TESIRO通靈的目標管理不無關系。

TESIRO通靈主要通過員工個人目標和所在部門目標的逐級實現，達成公司的年度經營管理目標，并最終實現企業的發展戰略。所以，TESIRO通靈先根據公司年度目標和各部門職能描述制訂部門的年度目標，各部門再根據自身年度目標和下屬員工的職務描述制訂下屬員工的年度目標。

一般而言，企業提出的下一年度目標，比如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺大多比較抽象，未能對他們的工作予以明確界定，最終導致實施起來困難重重。

而TESIRO通靈為了把戰略目標深入到每位員工的心中，使他們明白要做什么、做到什么程度，把年度目標分別分解為季度目標和月度目標、每日目標。各級目標必須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協商的基礎上加以確定，保證公司、部門、個人三級年度目標的順利實現。

通過逐層分解，每位員工就會得到“量身定做”的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。KPI的制訂，需要管理者的溝通和輔導，而定期地對目標進行回顧、反饋和考核更是需要雙方共同來完成。管理者和員工不是“考”和“被考”的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。

這樣反饋、考核有利于及時發現情況，對計劃進行適當調整。如果企業不能達成階段性目標，無疑也就不能實現最終的戰略目標，所以制訂階段性目標對戰略計劃非常重要，尤其在企業所處的環境變化很快時更是如此。

第7篇：年度戰略計劃范文

10年前，筆者進入營銷策劃行業，開始接觸到無數的中小企業。他們多年來在市場上摸爬滾打積累了一定的基礎，但為了取得更快的發展，或者說想從市場上獲取更大的成功，開始尋求策劃公司的協助。由于企業對策劃公司心存過高的期望，導致策劃公司著眼于企業的眼前利益，設計出來的營銷戰術都明顯具有急功近利的烙印。某些企業，尤其是那些處于整體營銷水平都很落后行業的企業，僥幸通過策劃公司的幫助獲得了成功，但是根據我的研究分析，這些被策劃公司“營銷”過的企業，大部分并沒有真正成功，只是平庸地活著。這些企業普遍犯的一個錯誤，就是缺乏從戰略角度去看待營銷戰術，而營銷策劃公司也沒有耐心真正地幫助這些企業，進行戰略規劃下的系統營銷戰術設計。

2005年，我開始把從MBA課堂上學來的戰略管理，結合接手的策劃項目和企業的市場實際，有意識地幫助企業導入基于營銷導向的戰略策劃。這個過程非常艱難，有很多企業總是錯誤地認為，他們請營銷策劃公司的真正目的是策劃戰術而非戰略，同時認為自己的戰略沒有問題，導致部分策劃項目并沒有達到雙方預期的目的。

經過這么多年的策劃實踐，我深深地感覺到，營銷策劃公司在企業戰略模糊不定的情況下，為滿足企業急功近利的市場擴張而設計的基于短期利益的營銷戰術，是一種傳統策劃時代的點子思維，是一種典型的頭痛醫頭，腳痛醫腳的投機策劃。

重新診斷企業的核心問題

2007年年末，在我耐心的勸說下，我成功地幫助一個食品客戶A企業，導入了基于營銷導向的戰略策劃。

A企業是一家僅創立3年的小企業，全年的營業額剛滿2000萬元。起初，企業與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發現，A企業根本沒有戰略這個概念，管理層也是由4個3年前一起打江山的好朋友組成，除一個老板外，3個管理者各自分管了行政、生產和營銷。由于市場本身的機會，企業每年也有30％的增長。3個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內診外調的過程中，我們發現，A企業存在著幾個很大的問題。首先是公司內部的管理，由于缺乏戰略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總體而言是一個非常典型的處于草創時期的小企業。

其次是公司已經在當地區域開出30家專賣店，但銷售業績差異很大，好的每天有5000元上下的營業額，差的每天僅有幾百元。那些營業額比較低的經銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉投競爭對手。

另外，作為一個想走連鎖經營模式的專賣店品牌，A企業連基本的品牌定位都沒有，對管理30家專賣店的營銷人員，也根本沒有進行系統管理，也就是說，A企業目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商，但是，我相信即便我們能策劃一次成功的招商，在幾個月之內，可以幫助企業完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業的忙，相反，可能因此而害了企業。因為我們覺得這個企業需要的不僅僅是擴張，而是公司的戰略規劃。

為了順利完成項目，我決定利用自己對公司戰略方面的操作能力，額外幫助企業解決戰略規劃問題，并導入系統的內部管理體系，讓企業在完善內部的同時，沉穩地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰略規劃

面對這樣一個民營小公司，我感覺擔子很重，一方面必須避免大而空洞的理論說教，一方面確實要為他們導入符合企業發展的戰略管理。為了確保本項目的合作成功，同時設身處地地為企業客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業內部，展開為期一個月的內診外調工作，從全方面了解該企業存在的問題以及問題的成因。同時，從行業宏觀的發展到企業具體的市場運作，以及行業競爭態勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料。經過科學地數據分析，我們將4個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰略、如何規劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步實施等戰略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對A企業的發展成功地制定出了公司的事業領域規劃、2008年的目標以及未來3-5年的戰略目標，同時針對2D08年目標，做出了完成目標的幾種戰略行為，如提升現有經銷商和加盟商的經營信心，明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區域以及新增的開店數、圍繞：著新戰略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這期間，我們時常發生爭論。作為戰略：規劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討公司戰略過程的錯誤思想，并不斷演繹優秀公司的戰略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發生爭執，我覺得這是好現象，說明大家都開始為公司的未來發展做認真地思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結構，并通過民意測試，推薦產生了新的管理班子，將核心管理層發展到5名，從而形成有差額票數的決策班子。同時，在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周召開例會的制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹的戰略計劃的實施領導和監控班子。我想通過這些硬性的規范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理，建立全新的科學管理團隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，自己原來對企業戰略根本不明白，也不知道一個企業的經營還要規劃這些東西。最后，大家都非常清楚地意識到：一個企業要健康地發展，這些所謂“空洞”的元素一個也不能少!

兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發生巨大的變化，員工也開始有了大的轉變。由于我們針對新的戰略目標給員工安排了每周3堂的培訓課，分別從觀念、知識，技能和自我管理等方面對員工進行系統地強化培訓，我們只想達到兩個目的：一是提升公司的凝聚力，通過新戰略、新目標以及系統培訓，告訴員工，公司正開始二次創業的變革期，這個變革跟員工自己有著切身的關系。我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業開始奔跑了，你能跟上嗎?

各項戰略計劃的實施

根據該公司制定的新戰略，我們立刻將一系列戰略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰略計劃。具體如下：

1、提高經銷商和加盟商信心。針對調研中發現的經銷商和加盟商普遍反映對經營該企業品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據這一情況，我們立刻設計了“單店贏利能力提升”方案，我們從“增加新產品”、“提升管理效率”、“提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統地整改，目標是想通過這個方案，幫助經銷商和加盟商實現單店贏利翻一番。經過3個月緊張有序地方案執行，市場效果立刻體現，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30％的專賣店，業績竟然高達原有水平的3倍。一時間，企業上下，乃至經銷商和加盟商都歡欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目更有信心，也就更加配合。

2、培養和引進人才，建立營銷組織。根據新的戰略部署，企業急需以下人才：具有實戰能力的營銷總監和人力資源總監以及門店管理經理。為了盡快解決企業的人才缺口，并順利實施系列戰略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監兼任企業的營銷總監，一名高級咨詢師兼任人力資源總監。與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產和管理以及新產品研發上有一定專業能力的人選，最終經過周密評估，外聘了一位生產技術人員加入生產管理中心。對我們兼任的兩個職位，我們將負責在3個月內通過培養和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，我們明顯發現企業的管理和工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌。新戰略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態。我們通過分析調研數據以及當前行業的競爭態勢，設計了符合企業發展并區隔競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖傳秘制”，然后我們著手通過設計元素和傳播策略，來強化這個定位，同時產品的設計上也圍繞著這一定位而展開。根據新定位，門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業與加盟商共同承擔。當經銷商加盟商看到企業動真格的，開始對企業刮目相看，渠道的力量也開始發揮出來。

4、設計招商策略，實施擴張計劃。根據公司戰略，將新增開70家門店，實現銷售額突破6000萬元的營銷目標。我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區域召開“個人投資項目咨詢培訓會”，目標人群鎖定具有6萬―10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司：二是通過受過專業培訓的招商人員深入市場，到商業區尋找符合開店的現成店面，無論其做什么生意，都以設計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當地政府的再就業機構合作，雙方共同召集區域內的下崗人員，進行再就業培訓和指導，通過企業免費提供貨源和培訓的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。三套方案并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產品銷量。公司后備的創意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業品牌知名度低，大部分區域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設計了系統的整合傳播方案，從產品概念的包裝，到傳播手法的創新以及終端銷售說辭的規范，進行了全方位的策略調整。我們相信，在這個營銷水平非常傳統的行業里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業以震撼，也會給我們服務的企業品牌帶來實質性的業績。

目前，系統的門店管理體系正在緊張地導入，而我們的戰略計劃也在有條不紊地實施中。更重要的是，企業對我們策劃公司的看法完全變了，他們認為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法，因為他們覺得自己的企業太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰術，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規定的項目內容多出了很多工作，為了彌補這個付出，我們雙方簽署了銷售業績提成獎勵協議。合同規定，如果在戰略年順利完成6000萬目標，企業一次性獎勵20萬元，超額部分無論多少，將按照5％的比例提取。

第8篇：年度戰略計劃范文

以實現可持續發展、保護環境為目的的節能和提高能源效率是發達國家政府近年來非常關注的重要領域。為此，它們陸續出臺了一系列鼓勵節能的政策和法規。

美國是人均能源消耗量最多的國家。據中國國家發改委能源研究所副教授康艷兵介紹，在過去10余年間，美國共出臺了《21世紀清潔能源的能源效率與可再生能源辦公室戰略計劃》、《國家能源政策》等10多個政策或計劃來推動節能。XX年5月，由副總統切尼牽頭的“美國國家能源政策發展小組”建議布什總統進一步加大公共財政對節能工作的支持力度；～年出臺的《能源部能源戰略計劃》更是把“提高能源利用率”上升到“能源安全戰略”的高度，并提出四大能源安全戰略目標，計劃在～年至XX年間，提供200億美元發展能源技術。自然資源缺乏的日本從1979年開始實施《節約能源法》，對能源消耗標準作了嚴格的規定。XX年修改的《節約能源法》還提高了汽車、空調、冰箱、照明燈、電視機、復印機、計算機、錄像機等產品的節能標準。日本政府資源能源廳每年財政預算的四成用于節能和新能源工作。英國人的節能措施與政府面向21世紀的能源戰略是分不開的。為了鼓勵節省能源，英國在提高能效方面有一系列的立法保障和政策引導。例如，鼓勵商業和公共部門實施最佳能源措施；要求私人天然氣和電力供應商作出能源效率承諾；建立非贏利性“節能企業”，通過伙伴關系促使私營和小型企業部門向可持續和有效使用能源方向發展；政府自XX年起，每年拿出5000萬英鎊的“能源效率基金”，鼓勵企業節約能源。

通過實施減免稅鼓勵使用節能設備和購買節能建筑，是一些發達國家提高能源利用效率的重要措施之一。美國政府在XX年財政預算中，對新建的節能住宅、高效建筑設備等都實行減免稅收政策。對于超出最低能效標準的商業建筑，每平方英尺減免75美分，約占建筑成本的2％。此外，因為能效的高低會不同程度地影響到房地產開發商和買房用戶的成本支出，所以，在財政激勵措施中還實施了“分級”機制。例如，對新建節能住宅，在XX年1月1日至～年12月31日期間，凡在規定標準基礎上節能30％以上的新建建筑，可以減免稅1000美元；節能50％以上的新建筑，可減免稅XX美元。此外，美國各州政府還根據當地的實際情況，分別制訂了地方節能產品稅收減免政策。如加州節能型洗碗機、洗衣機、水加熱設備，減稅額度在50美元和200美元之間。又如安裝地熱采暖系統和太陽能水加熱系統，減稅最多可達1500美元。在歐洲，荷蘭政府制定了一個能源目錄，明確規定能夠享受能源稅收優惠政策的主要項目類型，如建筑物的保溫隔熱、高能效生產設備、余熱利用設備、太陽能、風能等，可享受10％的投資優惠。此外，節能設備還可以有12％至13％的能源稅收優惠。日本則對使用列入目錄的111種節能設備實行稅收減免優惠。減免稅收約占設備購置成本的7％。

發達國家政府在要求企業、公眾提高節能意識，開發使用節能產品的同時，率先在政府機構開展節能和提高能源利用效率的行動。美國聯邦政府年能源消費量占美國當年能源消費總量的約13％。加拿大政府每年僅建筑能耗的行政費用開支就在8億美元左右。為了推動節能工作，美國在1991年至1998年期間，共了10份行政令和2份總統備忘錄，要求政府機構加強節能工作。12902號行政令還進一步要求各個政府機構～年節能30％。白宮制訂的節能計劃要求政府公共設施購置和使用高效節能產品。由于采取了這些措施，美國政府每年節約了2億多美元的能源費用支出。澳大利亞也非常重視政府機構能耗的降低，聯邦政府規定，所有機構每年都要向工業、旅游和資源部報告其年度能耗狀況，報告同時提交國會，接受議會和公眾監督，以提高政府機構節能工作的透明度。政府部門對各聯邦機構規定了具體的能耗目標，定期進行能源審計等。聯邦政府的能耗因而下降，在社會上形成了良好的示范帶頭作用，對各州和地方政府產生了積極影響，并推動了全社會的節能工作。

發達國家對節能問題的關注始于上個世紀70年代石油危機發生之后，去年，不斷攀升的高油價，促使許多國家更加重視節能問題。由于這些國家政府采取了鼓勵政策措施，因而，節能新技術和新產品不斷涌現，能源使用效率大幅提高，這給它們帶來了巨大的經濟效益和社會效益。

第9篇：年度戰略計劃范文

關鍵詞 私立學院 民辦高校 內部質量保障體系 質量管理

中圖分類號：G640 文獻標識碼：A

近年來，民辦高校教育質量不斷下滑導致民辦高校面臨生源短缺等問題受到了教育界及社會的高度關注。當前民辦高校急需構建內部質量保障體系以提高教育質量，才能在激烈的競爭中有立足之地。本文以美國北科羅拉多大學蒙福特商學院（Monfort College of Business at University of Northern Colorado）的質量管理體系為例來進行研究，通過此案例的分析研究可以對我國民辦高校內部質量保障體系構建提供一些啟示。

1北科羅拉多大學蒙福特商學院簡介

蒙福特商學院位于美國科羅拉多州格里利市，該州屬于落基山區，是美國50個州中海拔最高的一個州。它于1968年成立，屬于大學體制內的一所獨立學院。蒙福特商學院每年招收大約1200名學生，大約86.7%的學生是來自科羅拉多州，超過80%的畢業生留在科羅拉多州；2000年得到了科羅拉多高等教育委員會的認可；2002年開始實施全面質量管理；并于2004年獲得了鮑德里奇國家質量獎，MCB是美國第一所獲得鮑德里奇國家質量獎的商科學校；并得到了國際精英商學院協會（AACSB）認可。

2北科羅拉多大學蒙福特商學院質量管理體系

當其他高校都把注意力投在如何辦好研究生教育時，蒙福特商學院則選擇了相反的辦學方式，即確立了專注于卓越的本科商業教育項目的使命，滿足學生的需求，把學生培養成為行業中負責任的領導。為了達到這一目標，蒙福特商學院的項目戰略是：高接觸、寬技術、深專業。

2.1建立以學生為中心的質量控制框架（Student Centered Process Framework）理念

根據使命和戰略，設立了以學生為中心的質量控制框架。在制定質量控制框架的時候，首先要選擇要素，其次是對選擇的要素進行定義。整個質量框架的控制過程是從招新開始，直到學生畢業步入工作崗位結束。他們會預覽有望進入學院的高中生并與高中學校保持聯系。

2.1.1選擇要素

他們選擇的要素是：學生、教師、員工、課程活動、財務資源、專業聲譽、技術和設施，學生是中心。

2.1.2定義要素

學生：有一定的學習準備、要全面發展、種群多樣；教師：專家――有真正工作經驗的人；員工：要有服務技能，懂得當前技術；課程：要能及時地更新課程內容，以經驗為基礎；財務資源：既要維持州撥款，又要增加私人資金投入；專業聲譽：重視質量，追求卓越。

所有要素的任務都是以學生的需求為出發點和落腳點。

2.2多功能團隊組織（Cross Functional Team Structure）

蒙福特商學院采用了美國最典型的做法來進行管理，即委員會管理制度。對每個要素成立一個委員會，由每個委員會對他們所負責的要素進行管理。這正好符合了全面質量管理中“全員參與”的理念。所以蒙福特商學院確立了六個委員會來共同管理。

2.2.1院管理委員會：（主席――校長）

由校長和其他五個委員會主席組成，是主要的戰略計劃組；制定、檢查、修改使命、價值、長期和短期目標；建立績效測量標準和績效期望，并測量指標；提供關于項目計劃的建議；對預算、計劃、自主性等提供指導。

2.2.2課程委員會：（主席――教師代表）

成員包括高管教授（executive professor）；與校長一起商討課程設置、圖書館資源和設施建設；每年都會對與課程相關問題的所有調查信息進行評估；創立核心商業課程和輔修商業課程以及非商業類的課程；更新和修改課程設置。

2.2.3教職工事務委員會：（主席――教師代表）

與校長一起商討和教師資質、教師專業發展、工作績效、工資、獎金等相關政策的制定；每年評估和教師相關問題的所有調查信息（評估的結果被視為是教師在過去一年里的表現）；評選和獎勵優秀教師；對教師的專業發展給予支持。

2.2.4學生事務委員會：（主席――教師代表）

下屬10個學生社團，每個社團的主席是學生委員會的代表；向校長和教師提供學生的需求和呼吁；每年評估和學生相關問題的所有調查信息；評選獎學金獲得者；監控獎學金評定過程。

2.2.5科學研究委員會：（主席――學生代表）

與校長商討制定和學生相關的政策（人員布置、通訊、注冊管理、技術、學費）；推選優秀教授，計劃和主持獲獎；負責與北科羅拉多大學的科學研究委員會聯系與交流。

2.2.6技術委員會：（主席--技術主管）

向校長咨詢；每年評估和技術相關問題的所有調查信息；建立網絡以傳播和交流信息；擔任學院技術執行組；為學生提供技術工作環境。

2.3策略管理過程（Strategic Management Process）

組織框架構建好以后，開始制定戰略。制定戰略的步驟：

（1）確定價值、使命、愿景。使命：專注于卓越的本科商業教育，為學生成功的事業生涯做準備并使之成為行業中負責任的領導。價值：追求卓越（教學、獎學金、服務）。愿景：建立良好的專業聲譽，培養商業領導和專家。

（2）進行環境分析（SWOT--Strength， Weakness， Opportunity， Threat）。他們通過內部和外部環境信息進行SWOT分析，分析結果為：優勢（Strength）是設施設備比較好；劣勢（Weakness）是專業要求需要改進；機會（Opportunity）是學院規模不大；威脅（Threat）是州開始減少高等教育經費。

（3）根據環境分析確立戰略目標（長期目標）。

（4）確定短期戰略目標、年度優先項目。

（5）院管理委員會批準年度確定的戰略目標和年度優先項目。

（6）戰略部署：院管理委員會為每個委員會和部門分配具體任務。

（7）申請和配置財務資源。

（8）各委員會、部門、教師和職工一起為已確定的優先項目工作。

（9）學院委員會測量關鍵指標（KPI）來監控戰略實施效果。

（10）學院委員會檢查戰略實施效果，評估戰略實施過程，并改進下一年的戰略計劃。

每年5月末的時候進行評估，根據評估結果改進下一年的戰略計劃。

2.4相關利益者需求分析和滿意度調查

蒙福特商學院非常重視與相關利益者的合作關系，把滿足社會、學生、雇主、校友和納稅人的需求作為學校工作的出發點。

2.4.1需求分析

（1）學生和家長的要求是既要受到高質量的教育，又要較低的付費。

（2）校友希望學校越辦越好，他們的學位能夠升值，促進個人事業的發展。

（3）雇主希望學校能為他們提高高質量的實習生和雇員。

（4）納稅人希望學校要能促進地區經濟的發展，要能提供社會服務，要促進個人收入的提高。

2.4.2滿意度調查

學校會分別對教師、學生、校友、雇主進行滿意度調查。比如，課程結束后對學生進行詢問，通過調查導師和學生代表來評估課外活動，EBI也會調查畢業生。

2.5課程委員會使用PDCA管理學習過程

這里簡單介紹一下課程委員會管理學習的過程。課程委員會會對學校的課程設置進行一個廣泛的審查和評估過程，包括為期一年的進度報告和五年一周期的主要項目審查。課程委員會的目標是設置高水平的課程，即通過小班教學，給學生提供實踐性學習，加強教師和學生之間的互動。

課程委員會使用PDCA管理學習過程：

計劃（Plan）――委員會制定要求；實施（Do）――根據要求來設計和實施新；檢查（Check）――檢查、分析關鍵指標；處理（Act）――使過程標準化以達到要求，如有需要改進的則要提出改進建議。整個過程是以高質量的本科教育為中心。

參考文獻