經營戰略計劃精選(九篇)

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第1篇：經營戰略計劃范文

1.國際生產折衷理論

國際生產折衷理論亦稱國際生產綜合理論。自1970年代中期，英國里丁大學教授J.H.鄧寧一方面采用國際經濟活動實證分析方法對美國、西歐、日本等國跨國公司的興起與發展導致的國際生產格局的變化進行實證分析；另一方面，采用邏輯綜合方法，對國際生產理論的發展進行邏輯分析，并以戰后國際貿易和國際直接投資理論的日益合流為起點，提出了他的國際生產折衷理論。

2.產品生命周期理論

1960年代中期，美國哈佛大學教授R.維農以美國企業對外直接投資現象為研究對象，采用了產品生命周期和工業區位理論，提出了跨國公司直接投資的產品周期理論。該理論認為，美國企業對外投資活動與產品周期有關，企業的對外直接投資是企業在產品周期運動中，由于生產條件和競爭條件變動而做出的決策。

3.比較優勢投資論

1970年代后期，日本著名國際經濟學家小島清以日本企業對外直接投資為研究對象，利用國際分工的比較成本原理，詳細分析與比較了日本型對外直接投資與美國型對外直接投資的不同，提出了解釋日本對外直接投資的理論模型――小島清模型。該理論的核心是，對外直接投資應該從本國已經處于或即將處于比較劣勢的產業―邊際產業依次進行。

4.國際化階段論

20世紀70年代中期，瑞典學者Johnson和Vahlne通過對本國4家代表性的制造業公司進行的深入的案例研究，提出了企業國際化階段論：企業在海外經營戰略步驟上有驚人的相似之處由于各國經濟、政治和文化等環境因素的差異，跨國公司對具體市場的知識和經驗的認識和積累有個過程，因此企業國際化經營通常經歷四個連續漸進的階段，即最初的外國市場聯系是從偶然的、零星的產品出口開始；隨著出動的增加，母公司掌握了更多的海外市場信息和聯系渠道，出口市場開始通過外國商而穩定下來；再隨著市場需求的增加和海外業務的擴大，母公司決定有必要在海外建立自己的產品銷售子公司；最后當市場條件成熟后，母公司開始進行海外直接投資，建立海外生產制造基地。

二、實證分析

1.家電行業的特性分析

（1）從行業結構上看，全球家電行業主要呈現以下幾個特點：首先，家電行業是一個高度競爭的行業，家電廠商一般追求規模經濟，努力通過擴大規模降低生產成本；其次，家電行業是一個高資本投入的行業，由于投入高，白色家電行業的新進入者減少；最后，國際范圍內家電行業的資產重組步伐日益加快。

（2）從產銷結構上看，全球家電行業的特性也發生了很大變化，主要表現在：家電行業由過去的產能不足發展到過度生產；產品由量的提升發展到質的提升；企業由過去的單一品牌發展到多品牌以及副品牌；由完全自行生產發展到由其他企業代為生產；由企業間的技術合作發展到戰略聯盟；由原來的生產導向發展到營銷導向。

（3）從行業經營環境來看，家電行業的特性同樣發生了巨大變化。行業經濟逐步由勞動密集型發展到技術密集型和資本密集型；消費需求由原來的生存需求、擁有需求發展到量的需求和質的需求；消費形態由原來的單線型、盲從型發展到現在的組合型和客觀型；消費者的心理日趨成熟，由感性消費上升到理性消費；消費者所喜愛的商品不再是越大越好，而是追求輕薄短小和個性化。

2.影響家電業效益增長的因素分析

（1）基礎能源原材料價格上漲，增加了家電行業的成本壓力

2004年以來，投資的快速增長帶動了能源和基礎原材料需求的大幅度上升，能源緊張加劇了交通運輸行業的壓力，并加劇了交通運輸費用的增長，使得家電行業的能源原材料購進成本出現較大上漲，影響了行業經濟效益的增速提高。家電行業頻頻爆發的價格戰導致能源原材料成本的上漲難以通過產品價格的提升來轉嫁給消費者，行業狹窄的利潤空間在高成本和低價格的雙重擠壓下不斷惡化，尤其是定位中低端市場的許多企業都出現了無可避免的虧損現象。

（2）住房、教育、醫療的支出擠占了居民對耐用消費品的需求

當前，城市市場家用電器的擁有量已基本飽和，處于經濟轉軌時期，人們的收入預期不確定而支出預期增加，在很大程度上制約了家電產品的更新換代。由于耐用消費品市場的增長對經濟周期十分敏感，我國社會當前因經濟結構調整而處于消費低迷時期對耐用消費品市場的影響更大。此外，由于我國正處于消費結構的轉型期，當前明顯成為重要消費流向的領域有：住房、教育、醫療、養老保險等方面的消費，這些都已經開始超過購買耐用消費品的消費。而當前預期收入減少因素的影響以及住房分配制度、醫療制度與各項福利制度的改革也導致居民儲蓄傾向增強，已成為社會資金分流的重要因素。這些因素都在一定程度抑制了家用電器的更新消費需求。

（3）房地產業降溫影響家電產品的更新需求

房地產市場和家電產品需求密切相關，居民住房條件的改善將直接促進對家電產品的更新需求，同時也將帶動對家電產品的增購的需求。住房空間的增大將對家用空調、高端彩電等產生更多的多臺需求，同時增加對新興廚房家電的需求。但是，近年來支撐家電業發展的房地產業，2005年受國家宏觀經濟調控有所降溫。

三、案例分析

1.海爾“先難后易”的全球化品牌戰略模式

在企業國際化經營的初級階段，企業的區位選擇戰略實際上就是對出口的目標市場的選擇策略。海爾首先進入歐美等發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。即產品出口采取的是“先難后易”的出口戰略。在海爾看來，企業出口的目的并不僅僅是為了創匯，更重要的是出口創牌，用“海爾―中國造”的著名品牌提升創匯目標。海爾國際化的最終目標是創海爾國際名牌，希望這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。為了順利進入歐美國家市場，海爾下大力氣狠抓產品質量并使海爾產品相繼通過了世界上最嚴格的多種質量標準認證。所有這些，保證了海爾產品品質的國際化水平，使得海爾產品在國際市場上具有了參與競爭的基礎。

2.評價

（1）這種模式的優點是：a.歐美市場容量最大、消費能力最強；b.可以學習國外先進的管理方法和管理經驗；c歐美競爭機制和法律制度完善，市場秩序成熟，非市場因素對企業的干擾很少；d.攻下發達國家就意味著品牌經受了世界上最嚴格的考驗，品牌很快就會被全球市場所接受；e.歐美的經銷商和商完善的輻射能力和渠道可供海爾使用。

（2）缺點：a.市場極為復雜，發展難度大；b.見效時間長，短期看不出效果；c.廣告費用大、人力成本高，投入大風險大。

第2篇：經營戰略計劃范文

關鍵詞：航空企業；經營；發展；戰略

1 航空企業戰略重要性分析

作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。

航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力?；诖耍訌姾娇掌髽I經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。

2 航空企業經營戰略概述

2.1 企業戰略經營概念及特征

企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。

總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。

2.2 經營戰略分類

關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。

從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。

3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項

企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。

3.1 按照正確思想，制定戰略

航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。

3.2 借助信息系統，制定規劃

信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。

3.3 合理評價戰略規劃

航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。

4 結語

總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。

參考文獻

[1]張海峰.上海XX航空貨運公司經營戰略分析[J].現代經濟信息，2013（13）

[2]余瑩.中國航空運輸企業多元化戰略風險[J].現代商業，2013（12）

[3]楊寶珍.企業經營戰略創新研究[J].企業經濟，2012（12）

第3篇：經營戰略計劃范文

關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確?？刂颇繕说膶崿F。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；（2）需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；（3）戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.

第4篇：經營戰略計劃范文

曾幾何時，國內企業言必稱“企業戰略”抑或“戰略意識”。這說明更多的企業家開始意識到“戰略”的重要性，開始嘗試從更高、更全面的角度思考企業經營發展之路，以及當下發展的瓶頸所在。

但是，“意識到戰略的重要性”和有“戰略意識”是兩個完全不同的概念，從前者到后者需要經歷一個量變到質變的過程。

事實上，戰略自誕生之日起，人們對它的爭論就沒有停止過。

當咨詢師教客戶如何構建經營戰略時――他們甚至自己都在思忖：“既然我們能輕松地幫企業找到好的戰略，那戰略規劃本身還有意義嗎?”

下面這些情景我們已經司空見慣：

當企業實施“人本管理”、“顧客關系管理”、“品牌延伸”等戰略后，卻無法改變經營現狀，甚至陷入困境，于是企業家們開始質疑戰略規劃的作用和意義。

當銷售總監要求把產品定價權由財務部轉移至銷售部，甚至說沒有產品定價權就無法制定來年的銷售戰略計劃。

當學院派和實踐派互攻之時。

夠了，我們該重新反思了!

戰略到底是什么?

波特將之清晰地定義為“創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動”，可謂大道至簡。

只可惜，一千個人心中有一千個哈姆雷特，于是：

咨詢師們看到了“創造”，卻忽視了結果：

企業家和職業經理人看到了“獨特，有利的定位”，于是錯把營銷戰術代替企業的經營戰略。

但是多數人都忽略了波特戰略定義的后半句，當然也有可能是面對“涉及各種不同的運營活動”這一復雜的、系統性的要求時被難住了，于是選擇性注意了!

概括起來，戰略不外乎兩個基本點――系統性和高度性。正如用點的無序堆積是永遠無法徹底高效覆蓋整個面的――從營銷戰術視角出發來制定出的戰略至多只是營銷戰略而已，再多的營銷戰術的累積也還是營銷戰略，而真正意義上的營銷戰略應該是基于企業戰略布局指導下的，而不是基于營銷戰術堆積的!

波特還定義了競爭優勢：“能持續為企業創造額外利潤，且在一定時期內無法被競爭對手模仿的競爭力?！痹俳Y合他對戰略的定義，于是有人想到了“定位理論”。我們不妨結合“定位”和“設計各種不同的運營活動”，或許可以讓我們更好的理解戰略：

1　戰略本身需要有明確的定位，所以要有明確的取舍――這是高度；

2　各種經營活動是戰略的有機組成，也需要有明確的定位。即明確企業運營的價值鏈式和支持鏈的構成――這是系統性。

但是，一些咨詢師注重戰略的創意成分，卻無法體會重新打造企業價值鏈戰略重構所要經歷的陣痛和風險，于是一個個看似完美的提案被企業家們嗤之以鼻或最終擱淺；企業家面對的還不僅僅是高度與系統的問題――這需要戰略分析和規劃經營能力而已；真正痛苦的是執行戰略時面對長期利益和短期業績時的權衡與糾結。

第5篇：經營戰略計劃范文

關鍵詞：經營環境；問題；對策

一、管理視角下企業戰略決策中存在的問題

（一）人力資源管理缺乏，沒有合理的管理制度

我國企業很多都是家族制度，在企業創業階段，也有一定的優勢，但是，隨著企業的發展和逐漸的擴大，出現了很多的問題。家族觀念太強，權力大部分集中在家族成員的手中，這些阻礙了企業戰略決策的實施。企業中的領導者，也是在經濟體制的培養下任命的，年齡較高，文化知識較低，對經營環境下的企業戰略的運作規律缺乏了解。如今是信息化發達的社會，信息對企業的管理有著重要的作用，企業人力資源管理者進行管理和制度的制定需要依靠信息來完成，信息的完整性、可靠性過低，會使管理制度受到影響，決策中的難度也會加大，制定有效的、科學的管理制度，是企業經營環境下最重要的任務。

（二）企業戰略思想落后，難以達到預期效果

戰略思想是一個企業的靈魂，如果離開戰略思想的指導，企業的經營就會沒有方向，失去動力，陷入困難。例如山東濟南輕騎，當時它是我國生產摩托車最早的企業，他生產的踏板車在我國的銷量一直居于第二，但是企業中的經營者在戰略觀念中存在錯誤，缺乏長遠的觀念，更沒有創新意識，誤把推銷認為是營銷，為了謀取更大的利益，對踏板車進行推銷，短期內使銷量增加了許多。經過長期發展，市場中的銷售人員過多，另一方面經營者也沒有考慮到消費理念，最終導致了企業由盛到衰的局面。從例子中可以得出，如果企業決策者缺乏戰略思想，最終將會使企業陷入衰落。

（三）收集和處理戰略信息能力不足

制定企業戰略的過程需要信息收集和信息處理，所以充分、準確和及時的信息資源是企業戰略管理的前提。信息收集和管理是一項系統的工作，必須要有專門的人員和機構進行管理。企業決策也是企業經營戰略，是企業經營者運用掌握的信息，作出正確的選擇。目前我國的企業中很少有專門從事信息收集和處理的部門，即使有設立該部門的企業，也出現了職能偏差。我國企業習慣于計劃經濟體制，對收集信息和處理信息的工作不重視，導致信息收集系統老化，使電腦在信息收集和處理中得不到發揮。

（四）戰略實施過程中協調能力差

戰略管理具有復雜性和多變性的特征，企業戰略也存在著許多缺陷，戰略管理不能正常的實施。這就需要企業制定可以實施的戰略計劃，對戰略方向和實施措施進行監督和管理。如果企業不能采取及時有效的措施來管理戰略實施過程，使企業的運營適應內部和外部環境的變化，那么必將導致戰略實施的失敗。我國企業在戰略實施的過程中，監督手段單一，監管制度不完善，監管標準不夠細化，監管缺乏有效性，信息反饋的速度慢并且可靠性差，而且內部管理層之間存在著不同程度的脫節，導致企業戰略無法實施，戰略活動只能處于無人控制的狀態，制定的戰略計劃無法有效的實施。

二、解決企業戰略決策的對策與建議

（一）建立信息收集系統，提高企業處理和收集信息的能力

隨著社會的發展，外部環境也在逐漸的變化，競爭越來越激烈，企業要想成功，必須進行經營理念的管理，尤其是對戰略決策的管理，必須建立符合企業發展的戰略管理信息系統。要建立戰略管理信息系統，使收集到的信息能夠合理的運用，需要做到：一是保證信息的準確性，企業收集信息的主要目的是制定的戰略決策計劃得以實施，所以要保證信息系統收集到的信息要準確。二是邏輯性要強，對于收集的信息，要進行分門別類，分析收集到的信息與企業戰略管理計劃的關系。三是保證信息的連貫性，信息的收集和處理對企業建立信息系統是很重要的，但是我們必須保證信息的連貫性，不能制造虛假信息，保證信息的準確性和連貫性。

（二）加強人力資源管理，制定管理制度

企業要想加強人力資源的管理，必須先提高決策者的戰略思維能力，提高決策者的思維能力需要從以下幾方面提高：一是加強人才選用。大部分企業中人才短缺，但是仍然要把戰略思維能力作為重要的指標，所以要選用一些高素質人才來做決策者，以提高企業的戰略管理水平。二是強化決策者，對他們進行培訓。作為企業決策者必須具備高素質的文化、熟練的專業技能、創新理念，所以我們要對企業中決策者進行知識的培訓，掌握管理方法和經驗，及時的了解國內外的管理動態，并結合自身的實際情況，準確的判斷并制定科學有效的戰略。三是充分發揮中層決策者的能力，并與高等學校進行合作，認真對待專家所給意見，從中吸取經驗，提高企業戰略管理水平。

（三）堅持正確的戰略觀念，明確戰略條件的制約

戰略觀念是企業從事經營活動的重要思想，正確的戰略觀念是以客戶為中心，掌握客戶的需求，這樣才能實現戰略觀念。企業經營活動必須要以滿足客戶為前提，才能得以實施。戰略條件需要企業認識到競爭中存在的優勢和弱勢，通過客戶評估企業的經營能力，預測現有的能力和將來的適應能力。企業必須明確自身所需要的能力，然后通過對現狀的分析，來掌握自身具備的能力，最后進行戰略評價和制定相應措施。

三、結束語

我國企業必須針對出現的問題轉變戰略決策，強化戰略管理，制定科學合理的發展戰略，全面提高企業戰略管理水平和能力。（作者單位：東莞萊爾尚鞋業有限公司）

參考文獻

[1]甘娟.民營企業經營問題與對策[J].昆明理工大學學報，2003，3（1）

[2]馬潔.企業經營環境及戰略決策分析[J]新疆財經大學學報，2009，（4）

[3]鄭寶安.企業經營決策中存在的問題與對策[J]現代企業，2002（3）

第6篇：經營戰略計劃范文

1.1戰略管理會計定義戰略管理會計有廣義和狹義的區分。戰略管理發展到一定階段便產生了戰略會計，因此很多人認為，狹義上來講，戰略管理會計能夠只從其字面進行簡單的解讀，也就是說只為企業的戰略管理出謀劃策的管理會計。當前，在新的時代背景下，戰略會計的內涵不斷延伸，管理的理念也有了新的變化，管理的內容日益多樣化，其在日程的應用率越來越高，人們對其關注力度不斷加大，所以，能夠更好地為企業的內部控制及企業的自我管理提供信息。在為過去傳統意義上的管理會計提供信息時，一定要從和企業戰略聯系的角度出發，制定恰當的目標，不能夠只看當前的考察目標，這就是戰略管理會計更為廣義的理解。對戰略管理會計的理解并不是一成不變的，在企業發展所處的不同時期其內涵也不盡相同，總的來說能夠將其分為分析、決策、實施、測評反饋幾個階段。［1］實施戰略管理也要隨著其內涵的不斷變化發展適時地做出相應的調整，這一過程是循序漸進、不斷向前發展的。企業傳統管理會計制度更多的是關注會計期間，從利潤最大化的目標出發，注重企業價值最大化和短期盈利最大化。戰略管理會計在超越單一界限的同時，一定要注重企業長期發展和整體利益的最大化，重點研究企業如何才能夠長期穩定可持續發展，如何才能夠保持長久的競爭優勢，盡可能地實現企業整體價值最大化。戰略管理會計對企業生產經營活動的影響也很直接，特別是經營范圍內的各種活動，通過戰略管理會計理論的指導并加以分析，充分認識到市場中的各種發展機會，規避可能存在的各種風險，最大限度地提高企業盈利能力和價值創造能力。

1.2戰略管理會計的特征當前，市場經濟競爭日趨激烈，傳統意義上的管理會計為企業提供的有關信息已經無法滿足企業的戰略發展需求，戰略管理會計應運而生，它可以更好地為企業提供戰略發展所需信息，能夠更好地滿足企業的戰略決策需要。戰略管理會計從時間、空間、數量等多方面、全方位的角度出發，突破了傳統意義上管理會計的種種局限，它在對企業內部的會計信息關注的同時，還時刻為企業提供發展所需的外部環境信息。不但要能夠與企業短期發展戰略相適應，還要謀求促進實現企業的長遠戰略目標。通過研究企業戰略管理會計的相關理論內容，發現其有傳統意義上的管理會計無法比擬的優勢，特別是它在形成發展過程中形成了許多傳統意義上的管理會計并沒有的新的特點，可以概括為下面幾個方面:首先，它注重謀求實現企業的長遠發展目標和幫助企業取得更為長久的經濟利益。它在對企業進行相關信息分析時，從企業的全局利益角度考慮，盡可能地使企業可以持續健康穩定的發展，并保證企業在穩定發展中最大限度地獲取經濟利益。在實施企業的長遠規劃時，企業應對市場壓力、研究開發及宣傳定位新產品幾個方面都嚴格把關，不斷地壯大企業自身的綜合能力，提高其他的競爭實力，有時為了謀求長足發展會選擇放棄短期利益。其次，它的實質是外向型信息管理體系。不會局限企業的發展道路，它的重點是追求戰略實施手段，時刻關注著企業的外部環境變化，并隨之對企業的發展方向不斷地做出調整。此外，一定要結合自身實際特征，制訂正確的應對外部環境變化的方針，提高企業競爭實力，為企業在激烈的市場競爭中保駕護航，求生存、謀發展。此外，它為企業提供的信息，除相關的財務信息外，還包括一些非財務信息。企業的長遠發展不單單憑借適應變化了的市場經濟因素，還需要把握了解市場的競爭信息，了解競爭對手的長處及其發展的不足之處。只有全面了解這些相關信息，本企業在競爭中才更有主動性，更加突出，才能夠更有效地實施其戰略計劃，才能夠在激烈的市場競爭中保存實力，長足發展。

2商業銀行應用戰略管理會計的必要性分析

一是市場經濟發展的要求。自我國開展市場經濟之后，商業銀行逐步地發展成了一個自負盈虧、自主經營的市場主體。隨著銀行建立的現代企業制度不斷地完善，它有權利為自身發展制訂并實施合適的戰略方針，其企業自也在不斷地擴大，這也是戰略管理會計得以在商業銀行應用的一個重要原因。［2］此外，科學技術突飛猛進的發展以及計算機的普及，戰略管理會計收集整理，應用信息的成本大幅降低，這為商業銀行應用戰略管理會計做了技術層面的有力保障。二是市場競爭的要求。商業銀行在激烈的市場競爭中為謀求發展，一定要準確把握商業銀行的經營方向，制訂可行的戰略計劃，并借助于內部的有效控制在競爭中占據一席之地，并謀求長足發展;如果商業銀行的經營戰略實施有誤，經營方向把握不準，那么后期的管理將毫無意義。所以，銀行業想要順應市場競爭，一定要積極地開展戰略管理會計。

3完善商業銀行應用戰略管理會計的建議

3.1完善管理會計信息系統對商業銀行業務流程進行全面、綜合、連續、系統的分析，共享全面賬戶管理信息并且對范圍性存在問題進行深加工，大致地掌握商業銀行競爭對手的長處、不足以及這些因素對銀行可能帶來的影響。采取統一各部門或各體系在信息處理改進方面的尺度相應的措施，有必要采取更具有優勢的基于戰略賬戶管理的決定籌劃支持體系，議決對競爭對手相關信息的分析。針對傳統賬戶管理體系存在的難以體現競爭對手的財務指標、產品種類及價值、市場營銷活動等信息的問題;針對商業銀行的種種業務信息數據散布在差別的體系或部門當中所造成的信息分裂和疏散問題，借助于內外部相關的信息來確定商業銀行競爭的有利因素并借此來改進商業銀行的戰略定位問題，不斷地完善全面的賬戶管理信息系統。實施戰略管理會計的關鍵所在是收集并利用有關信息，想要使戰略管理會計的優勢得以顯現，使其為商業銀行更好地服務，就一定要健全囊括多種內外部、財務及非財務有關信息的商業銀行戰略管理會計信息體系。［3］為此，首先必須擴大現有會計信息系統信息收集范圍，注意收集現有會計信息系統所沒有的外部信息和非財務信息。同時，還須加強對信息的整理和分析，不斷完善會計信息系統，提高會計信息系統的使用價值，為商業銀行戰略管理服務。

3.2加強戰略管理戰略管理不同于經營管理，前者是一項長期規劃，著眼于未來發展，其關注的重點是商業銀行的全局及長遠發展問題。在制訂戰略計劃之時，商業銀行一定要將戰略規劃和短期的經營計劃區別開來。面對國際金融業并購熱潮及加入WTO后國外金融航母的沖擊，我國商業銀行必須突破現有分業經營格局造成的經營理念上的局限，將混業經營理念融入商業銀行長期戰略目標。當然，戰略性規劃也需要盈利相支持，只有在完成各階段經營目標、取得目標經營收益的基礎上，才能實現戰略目標。商業銀行必須明確戰略目標，在制訂戰略計劃和經營方針時，積極地創建有利于實施戰略管理會計的條件。一定要明確商業銀行更好地服務內外部，做好內部經營管理，力求提高競爭實力的發展目標。只有研究并且積極地向著既定目標努力，才能夠更好地實現商業銀行的內部管理會計體系，才有可能使商業銀行的綜合競爭實力得以提高，尤其是在財務信息與非財務信息的收集和分析上、內外管理的結合上，都能夠有詳細而準確的操作流程對企業的經營和管理過程提供支持，支持企業實行統一全面管理，發揮系統整體優勢，實現資本的保值、增值，不斷提高經濟效益。

3.3加強事前預測、分析與控制應用管理會計可以使管理者事先控制經營管理整個活動，戰略管理會計重視長遠性的計劃，更加注重事先的分析預測及管理控制。所以，在開展戰略會計管理時，一定要強化其事先的預測分析及控制管理各項職能，以便于在商業銀行進行決策服務時戰略管理會計能夠為其提供更優質的信息服務。集中處理商業銀行管理信息收集，簡化信息數據的表現形式，統一操作系統及軟件工具，實現歸檔信息的電子化處理。對數據進行深加工，準確把握上級的經營管理理念、目標及方式方法，落實各項核心制度，提高會計的執行力度，使管理層的決策反應速度不斷地提升。銀行的決策必須要在準確的數據基礎上進行，因此這對于分析的數據質量的正確性、真實性和完善性都提出了很高的要求。為了達到這一目的，應當引入先進的數據管理和處理系統，并使用計算機技術手段使數據的處理實現自動化，并應當充分降低人為因素對數據記錄的影響。然而提高數據的真實性上，應該在會計管理系統的設計上，充分地了解和適應不同部門、不同業務的具體需求，以免原始數據的缺失或人為轉化問題的發生。與此同時，也應當充分地利用網絡技術的優勢，將財務數據資料利用網絡及時地收集起來。

4結論

第7篇：經營戰略計劃范文

［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合

［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果

［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等?？茖W校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。

一、企業戰略與人力資源規劃

企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。

總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。

企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。

二、企業戰略與人力資源需求的關系

（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與

企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。

在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。

（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合

企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。

（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎

所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。

三、企業戰略與人力資源需求預測的整合

企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。

企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。

企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。

四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調

企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。

（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點

企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑

企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。

［參考文獻］

［1］［美］斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學（第七版）［M］.北京:中國人民大學出版社,2003.

［2］［美］加里?德斯勒.人力資源管理（第六版）［M］.北京:中國人民大學出版社,1999.

第8篇：經營戰略計劃范文

一、發展風險管理的主要內容

發展風險管理是企業風險管理(ERM)的一個子系統，其目標是保證董事會、管理當局以及其他有關人員在尋求組織發展時，對組織發展中所要經受的種種風險應給予適度關注。組織中的每個成員對包括發展風險在內的企業風險管理或多或少地負有一定的責任。其中，首席執行官(CEO)和高管層要對控制和管理風險承擔主要責任，而內部審計主管(CAES)則通常負有關鍵的支持責任，組織中的其他人員負責按照既定的指引和規程去實施企業發展風險管理。內部審計師通過督促最高管理當局在執行組織整體戰略計劃時關注發展風險控制問題，提供對正在實施中的相關控制和監督過程的客觀評價，提出加強風險控制的設計理念和增進控制有效性的具體措施，從而支持和幫助最高管理當局有效地改善發展風險控制過程的質量和效果。一個組織不管準備采取何種發展戰略，為提高成功的機率，有三個要件是必備的：一是充分理解和把握市場需求的動態；二是精心制定既具有挑戰性又具有可行性的組織發展戰略；三是確保組織已經做好了實施發展計劃的充分準備。內部審計主管應著眼于三個要件中最基本問題的探討，提出恰當的質疑，從而使CEO的目光聚焦于每個要件可能產生的主要風險上。

(一)管理人員對市場需求的理解是否確切、穩妥和全面內部審計師只需分析管理人員在其制定的發展計劃中是否考慮了市場風險及其對市場風險認識的透徹程度便可清楚地回答上述問題，對市場需求狀況和顧客偏好缺乏客觀理性的認知將形成組織一項主要的發展風險。許多組織發現其發展戰略最終遭到失敗的根本原因是對市場潛力做出了錯誤的估計。分析競爭者的實力和弱勢，了解市場準入的屏障應構成市場發展戰略的一部分。不僅如此，企業現有產品或服務的質量低下往往也會成為新產品或服務被市場接納的一種障礙。所以管理人員必須考慮價格策略，選擇溢價提供新產品或維持價格不變以保證足夠的市場競爭力。

(二)組織的發展計劃是否兼具挑戰性和可行性組織中戰略是面向未來的選擇，是一種思維方法和價值觀念。組織戰略是風險企業在市場經濟激烈競爭的環境下，在總結歷史、調查現狀，預測未來的基礎上的全局性謀劃方案，是企業經營人員思想的體現，表現出一系列戰略性決策的結果，又是制定中長期計劃的依據。發展戰略能激勵人們努力實現組織目標，當員工策劃和參與類似于投放新產品、搶占新市場等商業活動時，通常能迸發出高度的熱情，但組織的發展目標也不能太高或不切實際，以免挫傷員工的積極性。所以，在制定發展戰略時一定要經過深思熟慮，并建立在對市場需求有全面理解、周密思考和合理預期的基礎上，以避免犯錯誤，并阻止各種敗德行為的泛濫和滋長，盡量減少組織的風險。需要強調的是，發展戰略必須明確清楚地加以表達，并傳遞給每一位組織成員，從而確保每位員工都能理解和自覺執行組織的發展戰略。

組織中的薄弱環節一般是財務發展規劃，包括發展方式的確定。企業財務戰略或財務規劃是指在企業內外部環境分析的基礎上，對企業的資金流動特別是營運現金流量進行長期性、整體性的謀劃與設計。財務戰略是企業總體發展戰略系統中的一個子系統，是企業實現經營方針和經營戰略的基本保證；財務戰略決定著公司財務資源配置的取向和效率，財務戰略為企業財務管理提供了基本框架，財務戰略還是企業重大決策的重要內容，因此在企業發展中財務戰略具有很重要的地位。在制定財務發展規劃時，計劃和預算的科學性和合理性經常被內部忽略。特別是當組織有多個業務部門，而每個業務部門分別作為一個獨立的單元加以管理時，更可能蘊藏風險。因為各個部門之間的權力之爭可能形成對預算、規劃的沖擊，并進而導致組織內部的地盤之爭，但不切實際、過于空洞的預算顯然無法立足于組織的最佳利益。

此外，組織還應該考慮運用適當的方式為其自身發展提供資金上的支持。僅僅依靠內部的資金積累可能對企業的現金流產生不利影響。而且對于那些需要籌集巨額資本卻又無法從機構內部獲得的公司來說，內部籌資基本是不現實也是行不通的。但若通過外部來源獲取資金，顯然風險加大，因為公司不得不竭力滿足外部股東對于盈利增長和獲得投資回報的預期。

(三)組織是否朝著設定的發展目標運行并處于良性發展軌道首先，一項旨在加速組織發展壯大的發展戰略往往意味著需要加入一批訓練有素的新員工，這可能導致組織培訓資源的匱乏。但如果不吸收新的人才，而純粹依賴于原有的未經過良好培訓和后續教育的人員，將會逐漸損害和阻礙組織發展計劃的實施。與此同時，公司還應從內部進行自上而下的涉及各個層次的變革以避免員工安于現狀，不思進取。變革的方式包括設立新的業務單元或生產線，建立起新的質量控制程序以及拆除一些多余的功能性部門等。其次，建立相應的技術平臺也是企業發展的必備條件，而技術的變革和創新又加大了組織在安全性方面所面臨的風險，同時還存在著技術平臺與現有體制如何契合的問題。電子商務是現代企業廣泛使用的一種商業技術手段，交易的安全性能否得到保障是電子商務的核心問題。其中，技術是影響電子商務安全性的重要風險因素。由于網絡的開放性、共享性和動態性，使得任何人都可以自由地接入互聯網，導致以互聯網為主要平臺的電子商務的發展面臨嚴峻的安全問題，主要的技術風險包括網絡環境風險、數據存取風險和網上支付風險。因此，必須對電子商務系統的安全風險進行識別、衡量、分析，并在此基礎上盡可能地以最低的成本和代價實現盡可能大的安全保障科學管理，借助于先進的網絡安全技術如防火墻技術，虛擬專用網技術，漏洞識別與檢測技術等控制電子商務中潛在的各類風險。最后，組織的發展會對原有的等級制度和決策制度形成沖擊。那些處于高速發展中的企業，要求具有更多的靈活性以及更快的應變能力。組織的靈活性主要體現為決策分散化，應授權給那些能針對客戶需求的變化及時做出反應的一線員工，授權的結果雖然增加了組織的靈活性，但在缺乏相應的復核和審批程序的情況下，這種靈活性反而會削弱控制，因此必須在靈活性與適度控制之間尋找一個最

佳的平衡點，也就是考慮授權的“度”的問題。

二、發展風險控制中內部審計的角色

當組織的風險不斷演變和升級，內部審計團隊應對組織因發展所招致的各種風險和挑戰進行適時評估，擔負起風險評估師的角色。內部審計師應審查管理人員正在和已經實施的控制與監督活動，從而實現再控制和再監督。

(一)營銷環境審計市場調查報告是全面反映管理人員對組織營銷環境的理解是否準確到位的一個有力證明，內部審計師應該評估管理人員提供的市場調查報告的質量，以確定管理人員對市場需求的把握是否精確全面，進而對組織的營銷環境作出客觀評價。組織從設計產品開始，到定位、分銷和促銷活動的全過程，都必須深入市場，進行調查研究。通過市場的調研活動，掌握相關的情報資料信息，包括顧客需求信息、競爭者信息、國家宏觀經濟及相應的政策信息、國際政治與經濟形勢以及其他信息。企業的營銷活動，必須在充分掌握了相關信息資料的基礎上才能順利展開，否則企業營銷活動就會產生風險。市場需求變化的客觀性，是導致市場營銷風險客觀存在的首要因素。加強市場營銷環境的調查研究，是市場營銷風險控制的根本性措施。而市場調查報告的質量取決于管理部門及有關研究機構的可信度、其所運用的方法以及結論的合理性。審計師通過和管理部門探討計劃中的銷售活動以確定是否與市場研究結論相吻合，通過收集與現有客戶就公司目前產品和服務質量進行對話的證據，以檢驗針對特定顧客群的新產品的銷售狀況是否令人滿意。在營銷環境審計的基礎上，內部審計部門還應對組織的營銷戰略、營銷部門、營銷信息系統、營銷職能和效率等加以綜合審核和評價。

(二)發展戰略審計發展戰略審計的范圍應包括組織所有管理層次和所有重要經營事項，重點是評價發展戰略制定所依據資料的可靠性和相關性以及評價既定戰略執行的有效性，主要指向戰略業務單元和各個職能部門，即公司總戰略的執行部門。從內容上看，戰略審計是對影響組織全局、重大、長遠的具有戰略意義的決策，如組織的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略等進行審計。從過程上看，為保證戰略主觀設想的科學性、可行性，要對戰略的制定過程進行管理；為保證戰略構想能有效地貫徹執行并達到預期目標，要對戰略實施過程進行管理；如戰略實施周期長，戰略條件變化快，還要對戰略條件進行監控管理，以便戰略的調整和實施，因此要審計組織的戰略管理體系、戰略行為表現、戰略條件變化和戰略態勢表現。發展戰略審計是戰略審計的重要內容之一，內部審計師有責任對管理人員制定的發展戰略是否綜合權衡了各種因素、是否清晰明確等方面作出客觀公正的評價。此外，內部審計師在評價組織發展戰略時還應審查該發展戰略中是否容納了其他與發展戰略利害攸關的經理人員的參與，從而調動起各層次管理人員的參與熱情。

在正式確定采用何種財務計劃之前，發展戰略計劃中應該預先設計出多種財務計劃備選方案，使發展計劃獲得廣泛的認同。內部審計師首先要對發展戰略計劃在組織內的認同程度加以評估，確定是否存在著可以替換的發展計劃；其次，內部審計師需要審核員工對發展戰略中提出的發展目標、意圖以及自己在發展戰略中將扮演何種角色是否已經理解，以確定發展戰略計劃在組織內部各員工之間得以充分的交流以及交流的質量；最后，內部審計師還應該對管理人員建立的階段性控制程序和實施過程加以及時評估，肯定取得的成績并隨時糾正出現的偏差。

(三)組織結構的評價組織結構作為企業資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。組織結構對組織價值創造的所有功能，可以概括為效能、效率和安全。在組織中，管理層和董事會為有效的治理而建立整個公司層面的系統，并實施監控。內部審計師能夠支持和改進這些活動。內部審計師對組織治理結構的適當性和特殊治理活動的經營有效性提供獨立、客觀的評價?，F代內部審計是基于組織框架來對組織面臨的不同戰略和經營、財務、遵循性風險進行確認、反映和管理。最終，內部審計師能夠提供包括管理層監管和保證活動的總體框架有效性，以及單個關鍵風險管理的客觀保證。

第9篇：經營戰略計劃范文

同批發企業相比，零售企業具有以下特點：（1）交易規模較小，即每次交易的數量和金額較小，它要求對與每一筆交易有關的費用（如送貨、包扎）都要進行嚴格控制。（2）購買受感情影響較大。它要求賣者特別注重服務態度、禮儀及服務效率，使顧客獲得受尊重感。（3）即興購買較多，即消費者事先計劃好的購買只占一定比例。它要求重視商品陳列、櫥窗設計、店堂布置等。（4）交易頻率較高，即在一定時間內交易的次數比較多。

從加拿大到阿根廷到中國，零售業巨頭沃爾瑪(Wal-mart)公司正在傳播使它成為美國乃至世界上最令人生畏的零售商的風尚和種種技巧。根據2004年的《財富》雜志全球500強企業排名，沃爾瑪依然雄居第一，超過了許多老牌公司。在調整所出售的商品種類以及商店陳設以適應當地需要的同時，沃爾瑪公司還擁有出口信息系統、積極進取的精神以及辦事的高效率，正是這種種東西使它成為世界上最大的零售商。

跨國經營的可行性分析

經濟全球化及國內市場經濟的發展，使各國經濟、技術及文化日益交融在一起。當今，各國大部分企業經營活動已納入全球經營范圍，每個企業都不可避免地在全球市場中參加競爭，無論企業是否走出國門，都會受到國際市場的影響。同時，國內市場經濟的發展，一方面使企業為市場提供日益增多的產品數量和品種，另一方面，廣大消費者收入提高，對產品的選擇更加挑剔，國內市場形成飽和格局，企業之間為實現產品銷售的競爭日益激化。企業要生存和發展，就必須尋求新的市場，國際市場的開拓是尋覓新市場的目標之一。吸引企業進入國際市場的動因還有國際市場的吸引力，政府鼓勵與支持出口的政策，而科學技術的發展則為企業跨國經營提供了物質前提。在此背景下，零售業的跨國經營也將成為必然的趨勢。

與可口可樂或麥當勞等其他一些著名的美國公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直很慢。盡管沃爾瑪是世界上最大的零售商，擁有3100多家商店和1390億美元的收入，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外分店，該公司90%以上的銷售額和利潤仍來自于美國國內。但隨著美國零售市場日趨飽和，沃爾瑪也要依靠拓展國際市場來維持公司的發展，它計劃在3到5年的時期內來自海外的利潤增長額占總利潤增長額的30%。

如今買方市場已經形成，消費者的消費心理日趨個性化，作為商品流通的終端，零售業的競爭必將更加日益激烈。流通領域呈現出經營主體多元化、經營組織多樣化的格局，零售業已步入了理性的微利時代。傳統柜臺百貨業態已日薄西山，以沃爾瑪、麥德龍、家樂福為代表的連鎖營業、倉儲式、超級市場等零售新業態在我國大中小城市迅速衍生發展，正昭示著我國零售業競爭日益加劇的境況。要想突圍，經營者必須審時度勢，把握發展契機，不斷拓展商業的運作空間，不斷進行經營創新，更新經營觀念，采用新的經營方式，才能使企業在激烈的競爭中求得生存與發展空間。

從以上分析可以看出，零售業的跨國經營不僅可行，而且隨著經濟的發展，將成為一種必然的趨勢。

跨國經營戰略

跨國營銷從戰略角度分析和研究怎樣滿足國外客戶的需求，正確地把握國際經濟發展的新趨勢，準確判斷產業演變方向，及時捕捉市場信號，并據此對企業的產業結構進行適應性調整，實施切實可行的產業創新戰略。由于語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司通常都會首先在英國開店，但沃爾瑪則直接進入了德國市場。負責管理該公司德國業務的美國人羅斯?迪亞克斯解釋說：“德國是世界第三大經濟強國，對于我們來說非常重要，它顯然是我們不能忽視的地區。”他沒有提到的一點是，德國為沃爾瑪提供了一個中央基地，它可以從這里向歐洲的幾乎任何地區擴展。此外，德國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力，該公司“天天低價”的經營哲學迎合了德國人節儉省錢的天性。與之相反，大多數德國商店依靠季節性減價和特殊平賣來吸引顧客，而且，在服務亟需改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業文化給德國人帶來了一些寬慰。研究零售市場的歐洲商業研究所的所長貝恩德?哈利爾說：“真正令德國市場害怕的并不是價格壓力太大，而是沃爾瑪的商業觀念，顧客們對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務?！?/p>

滿足國際市場的顧客需求是跨國經營的關鍵。然而，世界上有兩百多個國家和地區，不同區域之間的消費者需求差異很大，因此，有必要進行國際市場的細分，也就是企業按照一定的標準，把整個國際市場細分為若干個需求不同的子市場，其中任何一個子市場中的消費者都具有相同或相似的需求特征。國際市場細分的目的就是通過對國際市場消費者的歸類，使得企業能更好的把握各個消費群體的特征，并在此基礎上做出正確的決策。細分的標準有：（1）地理變量。企業按消費者所在的地理位置、地理環境等來細分市場。（2）心理變量。如個性、生活方式等。（3）人口變量。包括人口總量、性別、年齡、收入水平、文化程度、家庭狀況、民族、等。（4）行為變量。企業依據消費者的購買動機或使用某種商品所追求的利益、使用者狀況和使用頻率、對品牌的忠誠狀況以及對各種營銷因素的敏感程度等來細分市場。

企業在進行國際市場細分后，要從若干個細分市場中選擇一個或多個細分市場作為自己的國際目標市場。選擇的總體標準是要能充分地利用企業的資源以滿足該子市場上消費者的需求，具體表現為可測量性、需求足量性、可進入性和易交易性。從一些早期的教訓中，沃爾瑪悟出了進軍海外的一個要領：在每個國家，沃爾瑪的分店都應有所不同。盡管到目前為止美國管理人員的存在仍然非常重要，但是，該公司希望創建基本上能夠自治的、由本地管理，管理人員將靈活處理沃爾瑪公司的章程，以便更好地為本地市場服務。但是并不是說所有的權力都將下放，從長期來說，不同市場的商店在購買方面將相互協調，以便獲得對供應商的優勢，開發新技術(這是沃爾瑪的強項)和制定總體策略將是總部的事。

戰略是企業為了其現實生存和長遠發展，根據環境變化和自身能力而對資源運用所做的全局性、綜合性規劃與部署，它關系到企業的宗旨和大局，是企業最高管理者的根本任務。進入國際市場戰略的基本任務有：（1）確定企業進入國際市場的目標。（2）制定實現這一目標的跨國經營戰略計劃。（3）實施這項戰略計劃。進入國際市場戰略具體包括四項要素：（1）評估產品與外國市場。企業在進入國際市場之前，首先要對外國市場進行評估，盡可能地縮小選擇范圍，減少調查研究時人力、財力的耗費，以便迅速地找到適當的目標市場。（2）確定目標市場。依據各個市場的競爭強度和企業自身實力，初步估算開拓這個市場的成本和收益，進一步評估企業的進入能力，在此基礎上做出目標市場的選擇決策，最終確定一個或若干個目標國家來開展營銷。（3）選擇進入市場模式。進入模式大體上可分為三種：出口進入模式、契約進入模式和投資進入模式。企業究竟選擇哪一種模式，主要應依據產品特征、國際市場營銷環境、風險程度以及企業自身條件綜合分析決定。（4）制定營銷規劃。營銷規劃的具體內容包括：銷售量目標、利潤目標、投資收益率目標、營銷努力目標等。為了制定營銷規劃，企業必須在產品、定價、分銷、促銷以及服務等方面做出決策。