戰略管理的起源精選(九篇)
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第1篇：戰略管理的起源范文
【關鍵詞】 人力資源戰略管理 企業競爭戰略 內涵 發展
一、人力資源戰略管理的內涵
人力資源戰略管理是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，即企業為實現戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略意義的人力資源部署和管理。這個定義突出了人力資源戰略管理的四個特征：人力資源的戰略性，即企業擁有的人力資源是其獲得競爭優勢的源泉；人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理原則、制度、實踐及方法、手段構成了一整套戰略系統；人力資源管理的戰略性，即人力資源管理必須與企業的競爭戰略相一致，與此同時，人力資源管理系統各組成部門之間也要保持戰略一致性；人力資源管理的目標導向性，即人力資源管理的最終目標是促進組織績效的最大化。
人力資源的戰略管理把人力資源的管理與組織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重要的戰略職能，即進一步充實了人力資源管理的戰略活動層次。人力資源的戰略管理體系包括三個層次的內容：一是戰略活動層，它是人力資源管理的最高層次，是人力資源管理的核心理念，是整個人力資源管理活動實施的出發點和指導方向，也是人力資源管理與組織競爭戰略相結合的紐帶，主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰略活動的實施和控制等；二是業務活動層，它是人力資源管理的實踐操作層，主要包括招聘、培訓、績效管理、薪酬管理和員工關系管理等活動。這些活動構成了人力資源戰略管理的實踐主體；三是行政活動層，它來源于傳統的人事管理活動，主要包括人事記錄、文檔管理、福利發放、政策解釋和員工服務等基礎性活動。這些活動是人力資源戰略管理的基礎，對人力資源的管理起到了一種最基本的管理支撐作用。這三個層次的戰略價值是不一樣的，其中戰略活動層的附加值高達60%，業務活動層附加值是30%，而行政活動層的人力資源管理活動的附加值是10%。由此可見，戰略活動在整個人力資源管理過程中的價值是巨大的。
二、企業競爭戰略
企業競爭的優勢來源于企業在生產過程中創造價值的能力，而價值一般可以通過三種方式創造出來：一種方法是降低成本；另一種是通過使自身企業的產品或服務與其競爭對手的有所區別，使自身企業產品定價及銷售價格高于對手的價格，從而獲得更大的價值；還有一種是，盯準某個市場，做小眾產品，為特定的客戶提供高質量的服務，這樣做也有助于降低成本。由此產生的戰略包含以下三種：低成本戰略、差異化戰略和集中戰略。
1、管理領先的低成本戰略
低成本戰略又叫做全面成本領先戰略，指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。該戰略的指導思想是在較長時期內保持企業產品成本處于同行業中的領先水平，并按照這一目標采取一系列措施，使企業獲得同行業平均水平以上的利潤。該戰略可以使企業在與競爭對手的競爭中，具有進行價格戰的絕對優勢，即企業利用低價格從競爭對手手中奪取市場占有率，擴大銷售量，獲得高額利潤。該戰略強調不斷降低成本，通過以最低的成本提供同等的產品和服務而獲得競爭優勢。
2、獨樹一幟的差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，在全產業范圍中獨辟蹊徑開發出與眾不同的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計識辨度高的品牌Logo、擁有專有獨特技術和性能、優質的顧客服務、網絡布局及其他方面的獨特性等。公司產品或服務在多個方面都具有差異化的特點是一種理想狀況，難以實現。該戰略是企業向市場提供與眾不同的產品或服務，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。這種戰略的主要特點就是創新，包括采用新材料、應用新的技術、制造新產品、提供新服務等。
3、獨辟蹊徑的集中戰略
集中戰略是企業把經營重點放在一個小眾的目標市場上，并為這個特定的小眾目標市場提供特定的產品或服務，縮小企業的競爭范圍，增強相對競爭優勢，這也是為避免與競爭對手發生正面沖突，使企業處于一個緩沖地帶而經常采用的一種戰略。該戰略通過滿足特定消費群體的特殊需要，或者集中服務于某一特定的區域市場，來建立企業的競爭優勢及市場地位。其最為突出特征是企業專門服務于大眾市場的一小眾，也就是針對某一類型的顧客或某一地區性市場作密集型的經營。實施這種戰略的企業能夠控制一定的產品勢力范圍，其競爭優勢地位較為穩定，其他競爭者不易與之競爭。其經營目標集中，可以集中利用企業的人、財、物等資源；有條件深入鉆研以至于精通有關的專門技術；因為生產高度專業化，所以能夠獲得規模經濟效益，降低成本，增加收益。
三、與企業競爭戰略匹配的人力資源戰略管理
1、與成本領先戰略匹配的人力資源管理
在成本領先戰略指導下，企業會采取各種行之有效的途徑和方法來降低成本。從人力資源戰略管理的角度而言，即要實現人力資源的標準化、可復制與低成本。（1）標準化：首先人員要配置標準化，即單位產品生產所需人力需要應標準化、固定化，從而便于控制人員編制，較低成本。其次員工技能要標準化，能確保在人員流動率較高的情況下迅速進行人員回補，降低人員流動帶來的生產能力損失。（2）可復制：成本領先戰略常以規模效應為基礎，這意味著人員的管理模式必須可迅速復制、人員招募渠道必須多源化，方可滿足企業不斷擴大生產規模的戰略要求。（3）低成本：需采取低分位值的薪酬跟隨策略，保障人工成本在低成本范圍內。
2、與差異化戰略匹配的人力資源管理
在差別化戰略指導下，企業需要提供獨特的產品或服務， 努力使自己和別的企業不一樣。這時，人力資源戰略管理應著重于構建多元化、差異化的人力資源運行機制，致力于建立一支年齡多元化、地理來源差別化、人才結構多元化的隊伍，因為這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業創新不斷。（1）多元化，需要企業實施創新的招聘手段、構建完善的職業發展通道、實施個性化的培訓，來多渠道吸引不同人才。（2）差異化，由于不同年齡層次、不同地理區域、不同專業知識面的員工的思維邏輯是不一樣的，故需要實施人力差異化的人力資源管理來滿足不同員工的需求，不能一概而論、一刀切。
3、與集中戰略匹配的人力資源管理
在集中戰略指導下，企業不求多元化擴張，而只在一個領域做大、做強，等積累到足夠的實力之后再去發展。這時，人力資源戰略管理的重點在于深根細作，一方面人力培養要區域本土化、行業深入化，保障人員的供給；另一方面要加強企業知識管理和經驗傳承，提煉出關鍵崗位的經驗和教訓，不斷提升每個職位的價值，充分挖掘員工潛力，從而為企業持續提供競爭優勢。
四、適合我國企業戰略發展的人力資源戰略管理
隨著市場、人才的全球化，在面對跨國公司人力資源戰略挑戰的時候，我國企業應有良好的舉措，適時構建符合企業發展需要的人力資源戰略管理體系，從而有力實現企業的發展戰略，不斷提升企業的競爭優勢。
1、以人為本，構建基于價值創造的人力資源管理運作體系
人力資源管理運作機制既要立足于價值創造，也要突出以人為本的管理理念。因為僅關注價值鏈的運作，忽略人文關懷，人力資源管理活動將無法持續提升員工敬業度，但僅強化人文關懷，卻弱化基于價值鏈的創造活動，將形成“大鍋飯”現象，降低企業效率，不利于企業的長遠發展。
只有構建基于價值創造的人力資源管理運作體系，結合人本之道，形成與企業競爭戰略相匹配的牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制，實現人力資源在企業中價值創造、價值評價和價值分配過程的戰略管理，才能使企業長遠、健康、有序地發展。
2、強化核心人才隊伍建設，加強核心能力培育
企業核心競爭能力的形成越來越依賴于企業的核心人才隊伍建設，因而人力資源戰略管理的重點需聚焦于核心人才隊伍建設。首先要完善以職位和能力為基礎的薪酬體系，通過全面薪酬激勵保有企業所需核心人才。其次要完善職業生涯規劃，知識經濟時代的新一代員工更注重自身職業發展，要通過合理有效的職業生涯規劃，實現企業與員工的共同發展。再次要建立以培育核心能力為基礎的培訓體系，聚焦核心能力的培育、鞏固與傳承，而非廣撒網性質的實施全員普通技能、通用技能培訓。因為只有聚焦核心能力，才能強化企業的競爭優勢，只有剔除低回報率、低附加值的普通技能甚至通用技能培訓，將投資聚焦于專業技術能力，才能最大限度提升培訓的投資回報率。
3、提升人力資源從業者專業素養，促進人力資源管理業務轉型
也許依然有人覺得人力資源工作技術含量低，人員專業素質要求不高。但事實上，人力資源管理工作是一項專業性非常強的工作，一個稱職的人力資源管理人員，不僅要具有人力資源管理方面的知識，還要求具有營銷、策劃、財務等相關知識，因為再好的人力資源管理系統，也需要高素質的專業人員才能發揮應有的作用。
同時人力資源管理的業務也要從事務性、服務性向業務合作伙伴、戰略合作伙伴轉型，提升人力資源管理業務的附加值，實現價值的創造。人力資源從業人員更要注意走出辦公室，到工作和業務的一線去與員工和管理者接觸，簡化附加價值不高的人力資源管理工作，利用信息技術減少日常性人力資源管理所占用的時間，將大量的時間和注意精力投入到政策咨詢、組織變革等工作中。
4、塑造優秀的企業文化，促進領導力的發展與管理者的自我超越
企業文化并不像很多人理解的那樣，既不是新穎的口號、煽情的企業使命，也不等于視覺誘人的公司圖標和LOGO，它實際上是一家企業的集體作風和性格。企業文化建設是一個持久而細密的過程，需要從每個員工抓起。只有塑造出優秀的企業文化，企業才能基業長青。
同時企業的高層經營管理團隊是企業第一戰略性人力資源，最好的人力資源管理不僅取決于人力資源管理的技術、機制與制度設計，更取決于高級主管的人才理念、決策和行為方式，故而企業人力資源開發與管理的首要問題是發展管理者的領導能力，想方設法幫助管理者實現自我超越。
對一個企業來說，最先進的人力資源戰略管理不一定是最適合的。一切制度的有效運作，必須建立在可行的基礎上，建立一套最適合本企業的人力資源戰略，必須考慮到企業的外部環境和內部因素，諸如國家和地方的各類法律法規、本地區的經濟基礎和勞動力的整體素質等。總之，能夠和企業的發展戰略相輔相成，適應企業發展的需要，就是成功的企業人力資源戰略管理。
【參考文獻】
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第2篇：戰略管理的起源范文
關鍵詞：人力資源管理；電力企業；博弈分析；戰略選擇
近年來，隨著國家電力體制改革的深入和發展，眾多的電力企業通過改革和重組，基本上建立了現代企業制度，開始擺脫傳統管理體制的束縛。但從總體來看，電力企業的管理水平、管理方法，與適應市場經濟發展的現代企業制度，仍然存在一定的差距。電力體制改革的深入、國家電力建設的加大、電力供需矛盾的加劇，使電力企業的競爭變得更為激烈。電力企業加強人力資源管理，通過有效的激勵措施，增強員工的積極性和創造性就顯得非常重要。由于信息的不對稱，電力企業在對員工進行監管的過程中，與員工之間存在著博弈行為。通過博弈分析，可以找到影響員工努力的因素，從而企業制定合理的人力資源管理措施提供參考。
一、企業監管的博弈分析
在實際生產過程中，企業與員工為各自的利益會產生利益沖突。一方面，員工選擇低的貢獻水平時，如不被發現，因付出較小的努力卻得到同等報酬而獲利，否則輕者被扣發獎金，重者被降級或解雇；另一方面，企業如果實施強大的監管力度，會及時發現員工的違規行為，并迫使員工不敢違規而付出最大努力，但監管力度越大管理費用就越高；如不實施監管，員工違規的概率就會加大，企業效益就會下降。員工與企業之間為了各自利益就會產生沖突，由于信息的不對稱，就存在較為復雜的博弈行為。
知識水平、技術能力、創新能力等定性條件在一段時間內對于員工來講是不變的，而員的努力程度是不同的，并隨時間、情況而變化。這里的標準工作績效水平是考慮以上的所有條件，并選擇其合理的努力程度而制定的，設其為P。；而每個人所達到的工作績效水平因其努力程度的不同而不同，我們設其為P.令各級員工為企業所創造的產出與他們所選擇的工作績效水平有關，設個人產出來Y（P），各級員工的個人收益也與他們所選擇的工作績效水平有關，設個人收益為R(P),設員工的違規概率為β，如果被企業發現，輕者罰錢，重者將被降級或解雇。令各級員工被降級或解雇的概率與他們所選擇的工作績效水平有關，設為f(P).員工被降級或解雇后，因影響到他的生活水平和今后的發展而給他帶來直接的損失，設為L.在工作中每個員工所表現出的工作能力是有成本的，如他對其所受的教育是要支付學費和機會成本的，還有他所花費的時間、精力與體力等也是有成本的，所以令員工的個人工作成本與他們的所選擇的工作績效水平有關，設為C(P)，工作績效水平越高，員工所要付出的成本也就越高。
一般來說，企業希望員工達到績效水平與員工的實際工作績效水平之間是存在差距的，因此企業必須采取一定措施防止員工的“違規行為”，設企業的監管概率為a。監管是要發生成本的，設其管理成本為C。
下邊就是我們得到的企業與員工之間的博弈模型：這里博弈雙方設為企業和員工。企業有兩種選擇即監管與不監管，員工也有兩種選擇即違規與不違規，考慮可能出現的四種情況分別計算企業與員工的期望收益。上級的目標是企業利潤最大化，下級的目標是個人收益最大化。計算公式見表一.
表一中，Y(P)-R(P)-C表示企業進行監管、員工違規情況下的收益；由于信息的不對稱，企業通常不能確定員工違反法規的概率，所以在實施監管的過程中通常不考慮員工違反法規的概率；員工在決定是否違反法規時，也不會考慮企業監管的概率，即a，β是相互獨立的。而且，員工在實際生產過程中的收益與按照標準工作績效水平獲得的收益通常情況下不會相等，即R（P）≠R(P。).
則企業的預期收益為：
EU=βa[Y(P)-R(P)-C]+（1-a）β[Y(P)-R(P。)]+（1-β）a[Y((P。)
-R(P。)-C]+（1-β）（1-a）[Y(P。)-R(P。)]＝0
企業的預期收益對其監督的概率求導，并令其為零：
EV＝aβ{[1-f(P)][R(P)-C(P)]-f（P）L}+（1-a）β[R(P。)-C(P)]+（1-β）a[R(P。)-C(P。)]+（1-β）（1-a）[R(P。)-C(P。)]＝0
員工的預期收益對其違規的概率求導，并令其為零：
依據表一中的公式，如果企業的監管成本C越大，下級便因上級難以實施監管而選取較低的工作績效水平，從而增大了管理的難度。
依據式（1），當員工被降級或解雇的概率f（P）增加時，員工因風險太大而減少違規行為，使得企業的監管力度得以減小。當員工由于被降級或解雇所造成的直接損失L越大，即他一旦離開這個崗位很難找到比這更好的，便會努力工作，企業的監管力度得以減小。
根據表一和式（1），當標準工作績效水平與低水平所得到的個人收益的差值R(P。)-R(P)很大時，員工會因為覺得自已的付出值得而努力工作，減小了違規概率，企業監管的概率也會減小。
二、電力企業加強人力資源管理的戰略選擇
從上面的模型中可以看出，影響企業的監督概率和員工違規概率的因素有管理成本、個人產出、個人收益、個人成本、直接損失、被解雇的概率等。依據上邊的分析結果，電力企業在目前形式下，提高員工積極性的人力資源管理策略主要有：
第3篇：戰略管理的起源范文
本文從戰略性人力資源管理的角度，結合筆者在央企的從業經歷，以提升企業核心競爭力為目標，重構了央企戰略性人力資源管理的系統模型，相信是對央企的轉型是非常重要的。從實際的經營戰略出發，戰略性人力資管理系統至少應該包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設等四個系統。它們形成一個相互作用、相互聯系的完整體系。
一、構建基于企業發展戰略的人力資源規劃系統
戰略性人力資源規劃系統應該圍繞經營業務規劃和產權來制定人力資源規劃，包括基于企業經營戰略的人力資源需求規劃和基于組織變革的人力資源組織規劃。
1.基于經營業務戰略的人力資源需求規劃
企業人力資源需求規劃是對企業未來的某一段時間內人力資源總量、技能結構、學歷層次、專業結構、技能結構等進行事前預測，并做相應規劃，包括人力資源結構規劃和人力資源總量規劃。對于人力資源需求規劃要重點引進新領域、新技術所需專業人才，完善管理技術團隊的結構，積極吸收高層次管理技術人才，并使各類各級管理技術人才隊伍達到合理比例；對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通人員隊伍，擴大和吸引企業的緊缺型專業技術人才和中高級運營管理人才。
2.基于組織變革的人力資源組織規劃
央企應深化體制改革，完善企業的法人結構，明確母公司和子公司的產權關系，減少獨立法人的層次，強化母公司的監督職能，以母公司為管理核心，建立扁平化的現代企業結構。基于組織變革的人力資源組織規劃應包括以下兩個方面：
一方面，完善企業法人結構，以董事會、監事會、經理層為決策主體，企業若是國有獨資公司，一般不設股東大會；另一方面，調整企業的人力資源組織結構，央企組織結構的變革就是要理清母公司和子公司的產權關系，削減管理機構，縮短管理的鏈條，形成“決策層-職能層-事業部（子公司）”的扁平化管理結構。
二、建立基于企業激勵機制的薪酬系統
1.工資系統
工資是指員工按月年度領取的相對固定的勞動報酬，一般包括基本工資和績效工資兩個部分。工資激勵有效提高員工的積極性，在此基礎上提高效率，促進企業發展。在企業盈利時，員工能力也能得到很好提升，實現自我的價值。依據員工的工作性質和職位的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
（1）年薪制。從人力資源角度看，年薪制是一種有效激勵措施，對提升管理者的績效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常規，對高層管理人來說，年薪制代表了身份和地位，能促進人才的建設，也能提高年薪者的積極性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企業的經營好壞情況相掛鉤，因此也具有較大的不確定性和風險。
（2）職位工資制。薪點制是一種比較科學的職位工資計算辦法，薪點制結構首先依據員工的職稱或職位來劃分工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中再依據員工的資歷或者學歷等條件來劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內確定薪點數額。職位工資制有以下優點：第一，有利于鼓勵從業人員提高業務能力和管理水平；第二，有利于按職務系列進行工資管理，同時使責、權、利有機地結合起來；第三，實現了同種勞動，同種報酬，實際是按勞分配的一種具體實現方式。同時它的缺點也很明顯：一是當采用職務工資制時，會抑制企業內部人員的配置和職務安排；二是由于職務與工資掛鉤，因此當職工在企業內晉升無望時，也就是沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折，從而使企業流動率過高，生產發展受阻。
（3）彈性工資制。對企業中的特殊員工和特殊崗位，為了加大激勵力度，提高工作積極性，增強工作業績，我們可以采用彈性工資制度。如企業的項目經理可以采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性和合法性。但是，彈性工作制也具有一定的缺陷。首先，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導造成困難，并導致工作輪班發生混亂。其次，當某些具有特殊技能或知識的人不在現場時，它還可能造成問題更難以解決，同時使管理人員的計劃和控制工作更為麻煩，花費也更大。另外，許多工作并不宜轉為彈性工作制，例如辦公室接待員、裝配線上的操作工，這些人的工作都與組織內外的其它人有關聯，只要這種相互依賴的關系存在，彈性工作制通常就不是一可行的方案。
2.員工持股計劃
員工持股計劃是指由央企的內部員工出資認購本公司的部分股權，并委托員工持股會來管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參加表決和分紅的一種股權新形式。員工持股計劃將員工由雇員的身份轉化為企業的所有者，員工和企業共擔風險，共享收益，因此員工持股計劃具有良好而且長期的激勵效果。目前在發達地區，大型央企的二級企業中產權多元化已經開始逐步推進。
3.福利系統
在央企的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，體現了企業關心員工個人發展、改善員工生存質量的重要途徑。福利系統作用如下：第一，為職工解決自己難以解決的困難。如對低工資收入者，通過補助，彌補他們基本生活的需要，解除他們的生活困難和精神上的負擔，能使職工有良好的工作情緒和生活狀態；第二，為職工提供生活方便，減輕職工的生活負擔，能使職工更好地投入生產和工作，有利于提高勞動生產率；第三，可以增強公司的凝聚力。
三、構建基于企業競爭優勢的人力資源開發系統
1.員工職業生涯規劃
企業在給員工做個人的職業生涯規劃時，應注意以下幾點：第一，縱向發展，即員工職務等級由低級到高級的提升；第二，橫向發展，指在同一層次不同職務之間的調動，如由部門經理調到辦公室任主任；第三，向核心方向發展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。以上這幾種發展都意味著個人發展的機會，也會不同程度地滿足員工的發展需求。
2.員工培訓計劃
相比其他行業，施工企業更需要適應能力強、一專多能和知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括。
（1）建立培訓結果反饋機制。定期對員工培訓結果進行評估總結，為做好下階段的培訓工作提供相應參考。如收集調查員工對培訓安排的滿意程度；對接受培訓的員工進行測試與考核；定期測算培訓的勞動生產率、回報率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量培訓投資是否給企業帶來相應的回報。
（2）建立長效培訓激勵機制。央企對員工進行培訓要建立相應的競爭制度，提供機會給有潛質、有能力的員工享受培訓的機會，將培訓與員工的考核、晉升等掛鉤，這樣結合員工個人發展的激勵機制激發員工參與學習、追求進步的積極態度。
（3）做好員工培訓需求分析。在企業的人力資源規劃系統中，明確勾畫企業未來人力資源結構和對人力資源各方面總體需求，確定相關培訓計劃、培訓對象、培訓方式、培訓內容以及培訓目標；此外，培訓需求分析還應做好溝通協調，調查員工的學習要求，做到因材施教和因人而異，符合員工個人的發展需要。
3.創新用人機制
現代企業的競爭，就是市場的競爭，就是人才的競爭。企業要發展，工作要創新，效益要增長，關鍵就要在人力資源開發上下功夫。以解決正式工與聘用工的矛盾為切入點，堅持以人為本的管理思想，視員工為企業最大財富，倡導人性化管理，為所有員工創造公正、平等、美好的工作環境。激發廣大員工的工作積極性，提高工作效率，逐步增強員工對工作的自豪感、對企業的歸宿感，培養一支職業化、高素質的員工隊伍，最終實現企業可持續發展的人力資源保障。
四、加強企業文化建設
1.建設學習型組織，提升員工整體能力素質
企業要倡導“全過程學習”、“終身學習、“全員學習”的理念；制定各種繼續教育、學歷培訓和崗位培訓計劃等制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業著力點放在提高企業創新能力上，推動企業內部不斷變革與知識創新。
2.積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化
企業文化是知識，是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要想真正地實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配的全員文化培訓和傳播體系。
3.創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新
第4篇：戰略管理的起源范文
摘要人力資源管理是鍛造企業活力的真正之本，人力資源的開發利用在現代煤炭企業的經營中具有獨特的戰略意義，本文分析了煤炭企業人力資源培訓方面的問題，提出了煤炭企業實施人力資源培訓的戰略化管理觀點、確立并遵循全方位原則、全員培訓與重點培訓原則，從煤炭企業培訓需求分析、煤炭企業培訓的工作管理兩個方面進行管理，爭取競爭優勢，為以后的發展打下堅實的基礎，促進企業的發展。
關鍵詞人力資源管理
一、人力資源
1．近年來，國內的煤炭市場不斷發展，市場對煤炭的需求量不斷增加，這就給眾多的煤炭企業提供了更加廣闊的發展空間和前所未有的發展機遇。面對機遇，作為煤炭企業的領導應該堅持把人力資源的管理與開發放在優先發展的戰略地位，努力提高機械化水平和勞動生產率，為企業的長久可持續發展提供強有力的保障。要提高生產力和增強市場競爭力，要提高工作和生活質量，只有通過人力資源管理的不斷發展、完善，調動員工工作的主動性和積極性，挖掘自身業務潛力，煤炭企業才能提高經濟效益，獲得更大的發展空間。
人力資源管理的實質就是培養企業發展所需要的各類專業技術技能和管理人才，企業在開發戰略時必須認真考慮人的因素，因為戰略需要人來執行，人力資源是獲取競爭優勢的主要資源，在九十年代就有學者提出企業發展所必備的四個優勢，審視企業內部的資源，只有人力資源可以滿足這四個條件。人力資源可以創造價值，企業的員工可以根據工作的環境為企業的可持續發展提供自己的意見，為企業的發展提供創造性的設想。企業通過歷史的變遷形成獨特的規則和文化，同時影響了企業日常行為規范，這種影響是潛移默化的，是經過了長時間與個人之間的磨合而形成組織和個人的一種默契，這是不容易被競爭對手模仿，并且具有非常特殊的戰略意義。人力資源也是不可替代的，具有專用型，并且人才資源的內涵不是從市場上獲取的，體現了它的不可替代性。
人力資源是一種無形資產，這一本質決定了對人力資源管理產生的績效難以進行測量和評估，例如一個團隊對組織的貢獻難以用數量來表示，而且大多數組織都是追求利益的，所以人力資源管理一般不太容易得到組織的重視與資源支持，造成人力資源管理人員的地位過低，不能從戰略的角度思考問題。人力資源是一種復雜的不斷變化的職能，人力資源的管理者要有豐富的技術知識，接受先進的管理，來解決企業所面臨的經濟運營和市場等方面的問題和挑戰。因此要采取戰略性人力資源的管理方法，變革舊的工作方式，采用國際先進的國際工作方式，維持企業的活力。
二、人力資源的管理
對人力資源的有效開發利用是企業人力資源再生和增值的一條重要途徑，煤炭企業對人力資源管理應結合戰略管理豐富其內涵，使人力資源管理行之有效并為煤炭企業實現戰略目標提供持久的戰斗力。實行“以人為本，人崗結合”的管理模式，創新管理機制。在企業管理中要重視企業人力資源的管理和開發，這是一個企業科學化管理的根本。以人為本的管理理念是一種管理文化，它的核心是關心人，尊重人，不斷滿足人的各種需求，從根本上調動人的工作積極性和創造性，實現企業和人的共同發展。要建立合理科學的選才機制，大力推廣公開選拔，競爭上崗的工作方式，把優秀的工作人員選聘到合適的工作崗位上，建立良好的用人機制。建立完善的教育培訓機制，深化對人力資源開發的認識，要根據不同的人才實行不同的開發和培養戰略，根據工作人員的知識學習方向安排到不同的工作崗位，根據發展對象的不同制定不同的職業生涯發展規劃，不斷的優化工作人員的培訓內容，完善培訓開發體系，構建終身學習的體系，為企業的發展建立長效的人才支撐機制。要采取多種形式激勵人才，激發工作人員的工作積極性和創造性，增強企業對人才的凝聚力，做到以發展來吸引人才，以工作來培養人才，以待遇來激勵人才。樹立按勞分配的原則，重視和滿足人才的特殊需求，創造積極的工作條件，解決人才的實際問題。
煤礦企業要立足企業發展戰略，加快人力資源開發，走出大學大門的畢業生是企業發展的準人才隊伍，要想成為企業所需要的人才必須要深入生產線加強鍛煉，專業人才職業發展規劃要立足與企業的發展需求，人力資源開發要緊扣企業發展對人力資源的需求，煤炭企業人力資源管理部門要對企業需要的人才做好調查，根據管理和技術復雜程度做到合理的安排人才。人才需求要做到總量平衡，煤炭企業專業種類較多，對各類人才的需求也越多，必須要超前培養，嚴格管理，及時地預見人才走向，做好人才培養的中長期計劃，保證有充足的人才資源調配，。高素質的管理人才，經驗豐富的技能型人才和技術專家是培養人才的重點，只有這樣企業才能具有強大的人力資源儲備。
煤炭企業要強化管理，促進人力資源的培養，任人唯賢，這是企業領導者必備的管理職能之一，領導者集人才培養、選人和用人職責于一體，人才培養效果和工作能力的好壞與領導的識人用人密切相關。所以領導在選用人才時，要加強對人才的考察，把對人才使用的好壞作為領導業績考核的重要依據之一，制定獎勵和約束機制。企業領導還要轉變觀念，擴大視野，堅持客觀公正競爭的原則，堅持任人唯賢的用人理念。企業的領導要著重分析每個職能部門的組織機構和組織目標，確定人力資源培訓的范圍，著重分析每個工作崗位素質要求。
人力資源培訓應充分體現整體性原則，煤炭企業是由若干個部門有機融合在一起的，在培訓思路上應把握現狀與目標之間的差距，統籌考慮發展戰略，確定系統性和針對性的人力資源培訓思路，強調各個部門的合作，積極推動人力資源培訓的發展。煤炭企業是由眾多知識能力不同的工作人員匯集而成的，人力資源培訓要充分體現全員培訓和重點培訓的原則，根據不同的工作崗位進行不同的培訓，確定不同的培訓目標，再確定培訓的內容。
三、總結
在現代社會，人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的資源，所以自然的成了現代管理的核心，對于煤炭企業來說，不斷提高人力資源開發與管理水平，不僅是當前發展經濟提高市場競爭力的需要，而且也是一個國家一個民族一個地區一個單位長期發展興旺的重要保障。
參考文獻：
第5篇：戰略管理的起源范文
一、企業人力資源管理中的問題
企業開展人力資源管理工作中，存在許多問題，既降低管理效率，又阻礙企業發展。首先，企業對人力資源管理工作的重視程度不夠，未能全開展人力資源管理工作，且人性化管理意識較為薄弱。其次，部分企業在開展人力資源管理工作中，未能重視人力資源管理和知識管理、技術管理之間的聯系性，未能制定有效的協調機制，降低人力資源管理工作效率。再次，未能充分利用互聯網資源而開展管理工作。最后，人力資源管理與自主創新理念之間脫節[1]。
二、企業創新人力資源管理的對策建議
（一）遵循以人為本的理念
企業開展人力資源管理工作中，要實現管理創新和促進企業可持續發展，應遵循以人為本的管理理念。所以，在實際工作中，管理部門人員應改變傳統管理方式，將管理重心向著個體而轉移，以全面貫徹和落實“以人為本”的理念，激發員工的工作熱情與積極性，使其為企業發展積極貢獻力量，推動企業的發展與進步。其次，在創新人力資源管理理念時，應積極對員工進行培訓，在提升其專業技能水平的基礎上，使其感受到企業的關懷。最后，在人力資源管理中，應制定和完善績效考核機制、福利待遇制度、獎懲制度等，既為管理提供重要依據，又能激發員工的潛力[2]。
（二）加強知識、科技、人力資源管理的聯系
企業創新人力資源管理時，加強知識管理、科技管理、人力資源管理之間的聯系具有必要性。首先，知識創新為科技創新提供前提條件，而知識創新、科技創新的主體是人，因而與人力資源管理之間有密切聯系。其次，技術創新能夠增強企業競爭實力，使之可以更好應對復雜激烈的市場競爭環境。知識管理是科技與人力資源管理之間的溝通橋梁，只有加強三者之間聯系，才能為企業發展提供充足動力，形成企業所特有的競爭優勢，推進企業實現可持續發展。
（三）充分發揮互聯網資源的管理優勢
在人力資源管理創新中，應充分發揮互聯網資源的管理優勢，以深入開展人力資源管理工作。傳統人力資源管理模式下，其管理效率比較低，不能適應企業發展的實際需求。所以，企業創新人力資源管理模式具有必要性。首先，加強數據庫建設，將企業員工的信息檔案內容全部錄入數據庫中，為資源輸出、查詢、人力資源管理與決策等工作提供便利。其次，利用互聯網而構建完善的網絡平臺，不僅對網絡資源加以有效利用，而且能夠促進管理部門人員與員工之間的有效溝通和交流，對增強人力資源管理效率發揮著重要作用。一方面，鼓勵員工在網絡平臺中自主學習；另一方面，了解企業發展前景，以增強其歸屬感[3]。
（四）堅持走自主創新發展戰略
在企業人力資源管理的創新發展中，應注重與企業自主創新之間的聯系，因而企業堅持走自主創新發展戰略是尤為重要的。首先，人力資源管理的職能相對較多，如決策、監督、管理等，創新人力資源管理的職能，可以為企業發展提供新動力，同時有利于完善企業績效管理體系，實現企業自主創新。其次，人力資源管理工作處于動態的完善調整狀態中，而企業自主創新同樣屬于動態性過程，通過企業自主創新，可以為人力資源管理創新發揮著推動性作用。最后，建立完善的循環管理體系，以實現企業的自主創新和人力資源管理創新。
第6篇：戰略管理的起源范文
【關鍵詞】企業戰略；人力資源；管理
當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。石油企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。
1 戰略人力資源管理的概念。
人是生產要素中最能動的要素，企業競爭力外在表現為企業產品在市場上的競爭，而實質上是生產該產品的人的競爭。技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。在現代化的市場條件下，產品的競爭更體現在對市場的開拓和定位上，而這些領域正是人的因素在起著關鍵的作用。現代市場經濟條件下，企業發展戰略制定得是否科學，決定了企業長期發展的方向和潛力。人是生產要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉，著眼于解決企業日常生產經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來，對于企業生存與發展的意義就十分突出了。
戰略人力資源管理不同于傳統的人力資源管理，其目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰略人力資源管理是“為了使企業能夠實現戰略目標所進行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。”戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰略人力資源管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果[ 1 ] 。
企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境，而經濟環境是經常變化的，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要，也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業內部員工的培訓與開發顯然不夠，同時由于企業用工規模的限制以及人力成本的限制，企業不可能將所有需要的（包括臨時需要、經常需要和長期需要的）各種員工都招聘到企業中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發與利用，就能構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。
2 石油企業人力資源存在的問題。
2. 1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。
一方面，近年來，石油企業加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業整體文化素質層次，但這也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力，運用到生產或工作中去。
另一方面，人才缺口與富余的現象并存，“一線緊、二線松、三線臃”
是石油企業普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業造成巨大的損失。
2. 2 存在人力資源損耗。
一方面，石油企業崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，當熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產生疲乏感和單調感。這種重復性作業會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現代科技迅猛發展，企業員工知識技能的更新速度若趕不上該行業的科技更新速度，將造成企業生產能力相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。
2. 3 績效考核和績效管理的科學性有待提升。
大部分石油企業還沒有建立起科學、系統的績效管理體系。現有的考核系統過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業往往把對員工態度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[ 2 ] 。[ hi138/Com]
3 外部人力資源管理的內涵及其意義。
企業外部人力資源，主要指企業不通過傳統的招聘等方式獲得、在企業外部、并非企業一員，而為了共同的利益與企業合作的人力資源。
實踐證明，為了隨時得到自身發展所需要的人力資源，企業僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。
隨著人力資源市場的發展，越來越多的企業注意到整合外部人力資源，以彌補企業內部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發展自己的新路。
企業外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。
來源于社會的方方面面，在數量規模和質量水平上非常豐富。每個企業都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數量眾多。企業整合外部人力資源的相對無限性，給企業帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業人才短缺問題，有利于企業突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節省企業內部的培訓與開發費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術支持的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費， 企業長久受益，這樣就大大降低了企業的運行成本。再次，有效利用企業外部人力資源，也是企業提高創新能力、培育核心競爭優勢的重要舉措。
4 提升石油企業人力資源管理的策略。
為了石油企業的長遠發展目標，在企業中實施戰略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與石油企業長遠發展戰略相配合，才能夠提高企業的可持續發展能力，提高其核心競爭力[ 3 ]。
4. 1 以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規劃。
開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業的業務流程，在此基礎上優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業需要的。其次，在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。
同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業績效管理體系。石油企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取并保持競爭力。可以大力推行負激勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業員工不僅關注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。
4. 2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制。
外部人力資源開發利用的具體策略和方式，對于不同的企業說來，由于其自身情況、所處環境、開發利用的目的以及被開發利用對象的狀況等的不同而必然有所區別。外部人力資源開發利用的優勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業應該從實際出發，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學習和借鑒他人的經驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業務外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業需要相適應的人力資源結構，以備企業不時之需。這就要求企業管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。
靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業的生產經營特點和技術與管理的要求，不斷進行更新，對企業所掌握的專家庫、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。
人力資源對企業發展影響重大。目前，石油企業在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優化內部人才隊伍結構，強化企業激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業的競爭發展能力和綜合實力。 []
參考文獻
[ 1 ] 廖三余。 人力資源管理[M ] ， 清華大學出版社， 2008年7月。
第7篇：戰略管理的起源范文
[關鍵詞]：企業發展；戰略；人力資源管理
現代社會日益步入知識經濟時代，在知識經濟時代，人才對于經濟增長、社會發展與科技進步發揮著越來越重要的作用。在市場經濟激烈競爭中，人力資源已經成為企業重要的核心競爭力之一。相對于物質資源來說，人力資源能夠創造更多的價值，能夠獲得更明顯的投資收益率。在當代社會，眾多有效企業已經越發重視企業人力資源問題，并且取得了明顯的效果。人力資源是企業競爭力的根本和關鍵，它影響著企業生產經營活動的各個層面，成為決定企業市場競爭成敗的戰略性要素。企業人力資源可以為企業發展帶來巨大效益，同時對于整個國家的發展也具有巨大的作用。因此，站在企業發展戰略視角下分析企業人力資源管理問題具有著重要的現實意義。
一、當前企業人力資源管理存在的主要問題
受計劃經濟的影響，目前，許多企業的人力資源管理上還存在著諸多問題，從而致使企業員工對工作滿意度不高，人才流失現象嚴重等問題。綜合企業人力資源管理存在的問題而言，主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰略人力資源管理理念
企業管理理念是企業文化的重要組成部分，是引領企業發展的思想動力和智力源泉。企業只有樹立戰略人力資源管理理念，才能夠切實有效地開展人力資源管理工作。就目前的企業人力資源管理現狀來看，其現實表現就是缺乏戰略人力資源管理理念。首先，不重視人力資源開發。目前許多企業對于企業人力資源開發重視程度不夠，沒有具體的人力資源的開發具體考量標準，同時也沒有后續持續的配套措施跟進。其次，缺乏人力資源投資戰略規劃。許多企業在人力資源維持方面，沒有幫助員工建立職業生涯發展規劃，從而致使員工對企業的認同感和歸屬感不強。再次，缺乏人力資源儲備意識。許多企業對人才的要求停留在“招之即來、來之能戰”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通過各種途徑獲取該類人才，而沒有樹立起人才儲備意識。正是由于企業缺乏戰略人力資源管理理念的缺乏，從而導致了企業人力資源管理流于形式，從而難以真正地發揮作用，也難以使制度得以真正的貫徹落實，也就難以為員工提供一個充分展示自己能力了的平臺。
（二）企業員工培訓流于形式
目前，許多企業的培訓往往是根據業務需要進行的應急式業務培訓，而很少進行專業性較強的技能培訓，因而員工對企業提供的培訓滿意度不高。企業的員工培訓往往是流于形式，其突出問題體現在：一方面，缺乏與企業培訓的配套制度，從而使培訓沒有起到應有的作用，也就是說，企業員工培訓沒有與企業的考核、待遇相結合，從而沒有使培訓發揮對員工的激勵作用。另一方面，對于員工培訓缺少科學有效的評價機制，許多員工往往不重視企業培訓，培訓后的知識和技能也沒有顯著提供，而且還浪費了企業的成本，同時企業培訓后缺乏有效的反饋和評價體系，培訓的效果難以量化和顯現，即使有些評價指標，但往往以定性評價為主而缺乏操作性和客觀性。由此，正是由于企業員工培訓流于形式，而致使企業人力資源管理難以達到預期的效果和目的。
（三）企業缺乏有效的績效考核體系
績效考核是一項極為復雜的工作。企業的績效考核是企業人力資源管理的重要依據，其對于企業加強管理、提高效益、增強企業競爭力具有重要作用。目前，許多企業的績效考核體系仍是沿用計劃經濟時代的績效考核機制。從嚴格意義上來說，這種考核體系并非現代意義上的績效考核體系。這種計劃經濟時代的考核機制早已不適應于市場經濟的發展，從而也缺乏實用性。由于許多企業長期缺乏科學的績效考核體系，企業管理者對員工的考核往往是根據管理者對員工的印象來決定的，從而難以體現績效考核的公開、公正、公平與全面的原則，這挫傷了企業員工的積極性、主動性和創造性。同時，許多企業沒有將績效考核工作列入企業人力資源管理的規劃，更沒有制定有關企業人力資源績效考核體系的相關制度。由于企業缺乏有效的績效考核體系，從而致使企業難以進行有效的績效管理，進而也難以充分發揮企業員工的積極性、主動性和創造性。
（四）企業人力資源管理激勵機制不健全
二、企業發展戰略的人力資源管理模式構建
人力資源是經濟全球化競爭成敗的關鍵。隨著全球化的步伐加快，世界經濟在全球范圍內進一步融合，隨著網絡經濟和高新技術產業的迅猛發展，人力資源管理作為新的生產要素，成了世界關注的問題。從企業發展戰略來看，企業要建立面向未來發展的現代化人力資源管理模式。
（一）樹立戰略人力資源管理的理念
戰略人力資源管理，就是以企業戰略為導向的，通過人力資源管理與企業戰略的系統整合，構建企業戰略性人力資源，有效進行戰略實施行為的管理，使企業獲取競爭優勢，從而達成戰略目標的有計劃的人力資源管理活動。戰略人力資源管理可以幫助企業根據市場環境變化及其人力資源管理自身的變化與發展，建立和完善企業的管理方法，對于企業管理具有指導作用。戰略人力資源管理的理念堅持以人為本。這就要求把廣大員工的根本利益作為企業的出發點和落腳點，將滿足廣大員工的根本利益和促進人的全面發展作為企業發展的戰略核心。只有樹立了戰略人力資源管理的理念，才能真正地尊重廣大員工和愛護廣大員工，形成尊重人才愛護人才的良好企業氛圍，從而制定出有效的留住人才的措施。在經濟全球化的形勢下，企業之間的競爭實質上是人才的競爭，人才的主動性、積極性和創造性的調動和發揮，最終決定著企業的生存和發展，因此，從企業發展戰略的角度來看，企業必須樹立起戰略人力資源管理的理念。
（二）構建科學化的培訓教育體系
LWLM.cOm （三）構建系統化的績效考核體系 （四）健全人力資源的激勵與約束機制 （五）實施人力資源信息化管理
第8篇：戰略管理的起源范文
關鍵詞：生命周期 企業發展 人力資源管理
企業作為市場經濟中的重要組成部分，它和其他生命體一樣，也需要經歷從勝到衰的發展歷程，不同階段的管理對策都會不同程度的影響到企業的未來發展狀態。從生命周期角度來看，它是堅持全過程管理原則，立足于總體對企業的發展做出總體規劃，對于企業發展來說是具有重要意義的。企業戰略人力資源管理是企業內部管理的關鍵，也是企業發展的重要推動力，做好這方面工作勢在必行，必須要企業管理者予以重點關注，并結合自身發展實際情況，在各個階段做出科學合理的發展對策，以促進企業長遠健康發展。
1.企業生命周期理論分析
從企業的發展角度來講，企業生命周期是企業從成立到成熟這一過程的發展動態軌跡，它具有一定的規律可循。對于它的研究，最終是為了將處于不同發展階段的企業歸屬到最為合適的組織結構形式中，這樣可以使企業從內部管理這一側面來確定一個相對具有優勢的模式來維持企業的發展能力，同時可以在每一個生命周期內最大程度的發揮自身優勢，延長企業生命周期，實現長遠發展。任何一個企業從成立之初到最后的衰退，都不可避免的要經歷創業、成長、成熟三個階段，而在這三個階段中，對企業的實際經營情況進行分析，采取相應對策來滿足企業發展需要時必不可少的工作，這也是企業生命周期理論的一種體現，對于企業來說，就必須要將這一工作作為重點來抓，并落實到位。
2.企業戰略人力資源管理
企業戰略人力資源管理正式提出是在上個世紀八十年代，它的提出是企業內部管理的重要創新，也是人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的重要標志。從現階段企業人力資源管理的工作開展來看，人力資源管理理論和戰略管理理論屬于是戰略人力資源管理的重要內容，而兩者關系中，人力資源則是戰略人力資源管理的重要來源，因此，從這方面來講，戰略人力資源管理的有效開展就必須要對人力資源和戰略進行科學組織和協調，確保兩者的相統一，企業組織的發展目標實現最終還是由科學合理的人力資源規劃作保障的，這就需要企業管理者對內部組織結構進行科學優化，制定切實可行的戰略人力資源管理方案。
3.生命周期下的企業戰略人力資源管理的重要性
首先，它是現代企業實現長遠發展的重要影響因素。國民經濟的快速化發展，使得市場經濟體制愈加完善，而對于作為市場主體的企業來說，要實現長遠發展就必須要加強內部管理，遵循科學的發展規律，對不同發展階段的經營狀況有詳細了解，并由此構建適合自身實際的內部管理體系，尤其是人力資源管理。人力資源作為現代企業發展的重要推動力，它也是企業間競爭優勢所在，因此，積極構建科學的人力資源管理體系就顯得十分重要，通過構建科學的人力資源管理體系，可以使企業自身的發展結構得到優化改善，協調處理不同發展階段中出現的各種問題，實現盈利的長期化，從而在此基礎上實現企業生命周期的延長，增強市場競爭力，為未來的長遠穩定發展打下堅實基礎。
其次，可以進一步充實經濟學內容。嚴格來說，生命周期理論屬于是經濟學理論范圍，它是對企業經營發展規律的一種闡述，并且這種闡述是科學合理的。那么在這一理論下的企業朕略人力資源管理則是企業參與市場競爭，提高自身競爭實力的重要舉措，可以使自身發展更符合實際，同時它也是對現有經濟學內容的一種補充和充實，可以使經濟學內容更貼合實際，實現經濟學學科的科學發展，避免不必要問題的發生。
4.不同階段的企業戰略人力資源管理對策
4.1企業成立階段
企業的成立需要具備多方面條件，在各方面條件都達到要求后才能夠正式注冊成立，在這一階段，企業并沒有形成完整健全的人力資源管理體系，缺少明確的企業發展戰略和人力資源戰略引導，這就造成了企業人才的缺乏，進而嚴重影響到發展狀況，因此，對于企業來說，構建高效合理的人力資源管理體系，引進先進人才就成為了這一階段的重要任務。此外，在這一階段中，企業的經營發展主要是由企業創立者的個人能力來決定的，這種能力就包含有對人才的正確的篩選，結合企業自身實際引進專業化人才，以實現自身長遠發展。具體的人才引進方式，主要有兩種：
首先，內部挖掘。企業在成立之初，內部優秀人才并不是很多，而且很多人才是潛在的，需要企業管理者予以發掘提拔，從另一角度來講，這一階段制約企業發展的重要因素就是人才，因此，企業就必須要對內部人力資源進行全方位考核，并積極挖掘，挖掘的同時要保證在合理范圍內。
其次，外部招聘。除了企業內部挖掘之外，企業還需要結合自身實際，制定合適的人才招聘計劃，從外部來獲得所需要的人才。企業成立階段，對于自身的經營目標十分明確，自身所具有的優勢也有準確把握，因此，就可以在合理規劃發展目標的基礎上，通過自身優勢來吸引更多的人才參與，以壯大人才隊伍，相對于內部挖掘方式來說，外部招聘更能獲得綜合型人才，更能滿足企業發展需求，因此，企業要將這一方式作為重點對待，需要注意的是，由于缺少對外部人才的及時了解，在人才引進過程中，要特別關注人才的個人素質，這對于企業的未來成長是有重要意義的。
4.2企業成長階段
這一階段的企業在各方面都已初具規模，包括經營規模、人員數量、經營業務等等，這些方面的改變也對戰略人力資源管理提出了新的標準和要求。在該階段，企業的人力資源管理主要是以人力資源數量方面的需求為主的，而且對于現有的企業人員綜合素質有了更高要求，不僅僅看重操作技能，更關注員工的個人素質，這種素質也是包含多方面的，據此對于企業管理者來說，就要在制定戰略人力資源管理方案時，要有所側重點，不斷加強對人力資源數量和質量的提升管理，對現有的人才培訓和考核方式進行優化，保證最后所形成的人力資源管理體系可以符合大多數人的實際，能夠調動每一位員工的工作參與性和積極性，尤其是要注意外部人才的引進上，經過篩選后的外部人才還要進行企業內部培訓和管理，這樣可以有效發揮人才的作用，并以此來增強企業的市場競爭力。下表是企業競爭策略、人力資源管理策略和企業文化之間的相互關系。
在成熟階段，企業的各方面都已完善，并且經營生產效益也得到了確保，利潤效益也正處于穩步增漲中，而且這也是企業成立之初發展目標的一種實現。從發展角度來講，在這一階段中，企業發展的成長性、靈活性以及競爭性都基本處于平衡狀態，可以獨立參與到市場競爭中，企業的經營利潤來源也開始多樣化，財物方面的收支狀況相對較為理想，人力資源也得到了較為科學合理的調配，人才資源處于飽和狀態，在這種情況下，企業對于客戶的多樣化要求也會通過各種措施來滿足，堅持客戶第一的經營原則，在戰略資源管理方面，最主要的目標是對人員進入進行嚴格控制，并對于內部員工的流動有綜合把控，對于外部招聘引進的人才也更多考慮的是是否可以滿足企業創新發展的需要，與此同時，出于競爭的需要，企業還要在戰略人力資源管理方案落實中，加強合作企業的人才交流和溝通，通過人才之間的交流來發現人才結構中存在的問題，進而有針對性的解決彌補，保證人才競爭始終處于優勢地位。除此之外，在內部管理制度的制定上，也要完善績效考核體系，有公正嚴明的考核標準，可以兼顧到大多數員工的實際情況，以此來調動員工的生產積極性，對優秀員工給予物質和精神獎勵，這樣可以使員工的各方面需求得到滿足，進而以更好的狀態投入到工作中。
5.總結：社會主義市場經濟體制的不斷完善，在客觀上也對企業發展提出了更高要求。企業作為市場主體，它的成長發展離不開內部管理和外部協調作保障。在內部管理中，人力資源管理是關鍵內容，也是提升自身核心競爭力的重要因素，對于企業來說，就需要在結合自身實際的基礎上，把握市場發展動向，以生命周期理論為依據對現有人力資源管理進行創新完善，重視人才的作用，在不同發展階段對人才進行科學管理，實現長遠發展。
參考文獻：
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第9篇：戰略管理的起源范文
[關鍵詞]電力企業；人力資源；管理戰略；管理制度；轉變
中圖分類號： F407 文獻標識碼： A
經過30多年改革開放的洗禮，雖然電力企業在人力資源管理方面取得了一些成就，但也明顯存在著一些問題：總量過剩與結構性短缺并存，普遍存在5個人干3個人的活，但在一些關鍵崗位，又缺乏人選，結構性短缺嚴重；缺乏合格的經營者，在崗的總經理、董事長系統地受過工商管理知識培訓者寥寥無幾；企業缺乏拔尖的技術人才和熟練的骨干技術工人，為降低成本而過多地使用廉價臨時工擔任技術角色，使骨干技術工人缺乏的問題更為嚴重；職工缺乏勞動熱情和工作積極性及精神支柱，出現信念危機等。在新形勢下，電力企業如何確立人力資源管理工作的核心地位就擺在了我們面前。電力企業必須在市場規則的指導下，及時了解掌握人才供應市場的變化情況，要更新觀念，樹立正確的人力資源管理理念，隨時調整企業的人力資源管理方案，保證企業始終能夠吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保證電力企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。
一人力資源管理戰略的轉變
當今企業發展需要戰略的眼光，同樣，進行人力資源管理也需要戰略的眼光。
從投資決策上看，電力企業的技術實力和人才積累、市場開拓能力等大多離不開地方政府的優惠政策或補貼，抵抗競爭風險的能力不強。從發展趨勢上看，電力體制改革對不同類型的電力企業的影響有很大差異，電力企業的分化將日益加劇。隨著電力市場新體制的逐步形成，競爭將更加有序、透明，特權保護減弱。電力企業完全可以依靠自身實力，作為平等電力市場主體參與競爭，不會再像壟斷體制情況下受到不公正的待遇。大環境的改善會使一些資產質量較高，規模較大的電力企業面臨更好的發展機會，獲得更大的市場份額。但是，裝機容量規模較小的電力企業，資產質量不高，經營效益較差，隨著電力競爭的全面展開，經營風險也將加大，在今后愈加激烈的市場競爭中面臨著艱難的選擇：或者被實力雄厚的發電集團收購，或者因效益差而退出競爭。
二人力資源管理制度的轉變
隨著電力體制改革的深入，電力企業應重新定位自身在市場中的位置和價值，重新定位自身的戰略發展方向，重新制定與戰略發展相匹配的人力資源管理制度與方法，在人力資源規劃、職務分析、薪酬管理、招聘甄選、評估、考核、培訓開發、激勵等方面都必須有針對性地進行改變，以適應競爭和變革的環境。
在目前的改革形勢下，電力企業人力資源管理制度和方法中最迫切需要調整和改變的有以下三個方面：
(一)做好人力資源規劃
人力資源規劃是一種著眼于企業未來生產活動的戰略規劃，它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，開發制定出與企業長期效益相適應的人力資源政策的過程。
隨著電力行業性質的巨大轉變，企業對人才的需求也將隨之發生多元化轉變。電力企業不再是簡單的生產管理企業，而是面臨著市場化的價格競爭。在確定企業戰略發展方向、發展路徑的同時，人才選聘、培訓、管理、使用等一系列工作都應與企業管理戰略緊密結合，同步制定。
電力企業要順應改革，走出傳統行業模式，樹立電力營銷觀，培養一支滿足改革需要的電力營銷隊伍，就必須從人力資源規劃做起，選聘合適的人才，在變革中學習、成長。
(二)提供多層次的員工職業晉升通道
面對競爭環境，電力企業的員工晉升更是面臨著兩難境地。一方面，由于機構的精簡和扁平化，以及企業的發展空間較小，晉升的機會明顯很小。另一方面，競爭中的員工更需要晉升的激勵、來自晉升的職業支撐和應付競爭的前途信心。
電力企業在勞動力雇傭方面明顯地趨于弱勢，一方面，企業的發展缺乏多元化的優勢，另一方面，個人的發展也呈現相對的局限性。因此，電力企業更應該做好員工的職業生涯設計和晉升工作，要在企業內部建立與員工職業發展意愿和需求相適應的多重職業生涯發展階梯。
(三)構建企業績效管理平臺
績效考核管理是收集、評估并傳遞員工的工作行為和工作成果信息的過程，可以對員工的工作表現進行系統的描述和工作評價，為人力資源策略制定的多個方面提供改進依據。
電力企業要積極應對電力改革，持續發展，降低成本，保證運行的高效率和高穩定，就不僅要做好技術管理、設備管理，還要從人員實施上予以保證。為此，電力企業要合理構建符合企業特色的績效管理平臺，全面提升企業運營的效能。可操作性的思路包括：建立有效的關鍵業績指標考核體系，并逐層分解，轉化為可量化測評的實施計劃和指標；設立諸如發電量、煤耗、油耗等小指標，進行量化考核，層層落實生產責任，并根據考核體系建立獎懲機制，促使企業各運轉部門保持安全、高效、穩定的運作，全面提升企業的運營效能，增強企業的競爭能力。
三；電力企業加強人力資源管理的戰略選擇
從上面的模型中可以看出，影響企業的監督概率和員工違規概率的因素有管理成本、個人產出、個人收益、個人成本、直接損失、被解雇的概率等。依據上邊的分析結果，電力企業在目前形式下，提高員工積極性的人力資源管理策略主要有：
建立完善合理的員工管理、考評、激勵機制。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的提高。電力企業要以崗位設計和崗位評價為基礎，制定標準工作績效標準，同時運用合適的方法員工的實際工作進行考核，通過合理的獎金分配制度，增大標準工作績效與低的工作績效水平之間的收益差距，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，充分調動員工的積極性和創造性。由于員工的積極性得到了很好的調動，就可以使企業監管的成本得到降低，員工違規的概率也會將低。
建立合理的人力資源流動和淘汰機制。由于傳統管理體制的影響，電力企業承擔了太多的社會功能，員工的流動和淘汰機制不健全，甚至是沒有。只有保持員工一定的流動和淘汰，企業才會有活力，才能真正地調動員工的積極性，促進員工發揮出高的績效水平。電力企業應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力資源有一定的彈性。電力企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性。同時，電力企業在搞好定額、定員、定崗、競爭、競聘上崗的同時，還應當保持一定的企業內部員工待業率，起一個緩沖帶的作用。由于有了流動和淘汰機制，員工被調整或解雇所帶來的直接損失就會增大，從而促使員工更好地工作。
三結束語
隨著我國電力企業改革的不斷深入，在激烈的人才爭奪戰中正在顯示出一個樸素的真理――“得人心者得天下”。無疑，電力企業人力資源管理的戰略轉變才剛剛起步，電力企業人力資源開發任重而道遠。
參考文獻
