戰略規劃的理解精選(九篇)

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第1篇：戰略規劃的理解范文

[關鍵詞]大學 戰略 規劃 啟示

一、高校發展戰略規劃的內涵和意義

戰略指的是涉及學校長遠利益、核心價值的問題，是針對學校的整體利益、長遠發展、核心問題的解決方式、方法和思路。通常包括組織的長遠目標，以及為實現這些目標所需要采取的行動方案和指導資源獲得，分配和使用的政策方案等。規劃，是某工作領域中一定時間段內發展諸因素的綜合謀劃與部署，包括規模數量、質量水平、條件支撐、投人來源、制度保障的分項設計與綜合。發展規劃作為一種未來導向的目標設定和行動方案，在組織內部管理中發揮著行為導向、資源分配、決策協調、參與動員和效率評價的作用。高校的發展戰略規劃也應該是超越學校日常運行的細枝末節，把握學校事業的全局，在不斷變化的環境中關注和考量學?？傮w的發展問題。

高等學校的發展戰略規劃，是一所大學對未來發展的謀劃，安排、部署或展望，是學校在一個較長時期內全局性、方向性的發展目標和思路的集中體現，是對學校未來發展趨勢的科學預見和創新性思考，也是對其自身水平和特色定位的反映，是高校改革發展建設的頂層設計和行動綱領。發展戰略規劃的主要任務是對學校改革、發展與建設的研究以及戰略思路和規劃方案的制定、決策與實施。具體來說就是要確立今后一段時期學校的奮斗目標發展、思路辦學理念、特色定位以及為達到這些目標所應選擇的辦學模式和戰略舉措等。

高校制定發展戰略規劃既是適應外部環境的客觀需要，又是促進自身發展的內在要求。一方面，進人21世紀，我國高等教育正面臨前所未有的新形勢和新變化。從國際上看，以人為本、教育國際化、終身學習等理念正逐漸成為各國教育界和公眾的共識。從國內看，高等教育邁向了大眾化、，科教興國、人才強國，戰略深人人心，辦學體制和模式日趨多樣化，社會各界對高等教育的關注程度也提高到一個新的水平。所有這些都需要高等學校來認真研究和深人思考，通過制定和實施發展戰略規劃來把握機遇，應對挑戰。另一方面，大學的建設發展首要的是資源支持，主要包括政府投人和社會的投人。當前各級政府部門也已經將組織大學制定實施發展戰略規劃，作為對高校進行宏觀管理的重要手段，并以此作為各類評估和撥款的重要依據。這就要求高校有一個科學合理的發展規劃，從而在各類資源爭奪戰中占據有利位置。同時，高校之間的競爭不僅是投人的競爭，也是產出的競爭，即辦學質量、水平與效益的競爭。大學如果不能準確地設計自己的發展目標，選擇合適的發展方向，就難以提高質量、水平，也就無法提升自身的競爭力。

二、中外大學戰略規劃的相同點

（一）重視外部環境掃描

任何組織的生存和發展都需要協調組織與外部系統之間的關系。在今天的知識經濟時代，大學不僅需要繼續保持原有的價值追求和獨立品格，還需要積極回應社會需求，迎接未知的危機和挑戰。對外部環境的掃描是制訂戰略規劃的前提條件。一般來說，學校對環境的審視包括技術預測、財化、人口估計、社會文化評價、政策法律分析、競爭對手和市場需求等。對環境的透徹分析，是制定戰略規劃的前提。大學只有了解自己所處的位次和境地，明確市場、資金、競爭對手的變化，方能實實在在地服務于國家和地區。在環境審視中，高校都非常重視高等教育發展趨勢的分析。如高等教育的國際化不僅使大量學生在他國接受高等教育，教授也“遷移”到他國的學校去工作，這種吸引國外生源、引進優秀師資的做法在各研究型大學的戰略規劃中屢見不鮮。

（二）注重校情分析

戰略分析的兩個關鍵領域是外部環境與組織自身。組織自身分析在戰略規劃中常設定為校情分析，只有對自身的優勢、略勢分析的足夠清晰，才能相促進其發展。校情分析涉及傳統和價值觀、學校位置、學科專業狀況、財政情況等，其中人才培養、科學研究、財務運行情況是重點，通過分析可以發現學校在學科專業、師資隊伍建設諸方面的優勢和不足。

大學戰略規劃并非面面俱到，它是大學依據科學可靠的數據分析來確定的有針對性的、清晰具體的戰略目標。當今教育系統的競爭異常激烈，想要在其中站穩腳跟并贏得發展的主動權需要大學具備鮮明的個性和特色，在制定戰略規劃時，一方面重視對大學傳統、價值觀的秉承，另一方面也認真審視自身的比較優勢，以避免出現好高騖遠、大而全的發展目標。

（三）突出學科建設，重視師資隊伍配置

面對高等教育的激烈競爭，中外大學不約而同地在尋找自己的特色，力求以優勢保持領先，其戰略規劃中通常都明確了自己要大力發展的學術領域。早于1983年，大學戰略規劃的鼻祖喬治?凱勒就指出：“具有高度創造性、創新性的學者與教師的比例少有超過1/10的，當國家對研究和新思想的依賴加強時，這1/10的人才就變得更為可貴了”。許多大學開始面向世界招聘杰出教師，不僅引進單個教師，也開始引進團隊。

三、中外大學戰略規劃的不同點

（一）文本布局不同

一般說來，國外大學戰略規劃的文本一般包括：題目、規劃摘要、學校介紹、愿景、使命、環境審視、校情分析、戰略目標、戰略措施、附件。國內大學戰略規劃的文本一般包括：前期工作總結、環境審視、校情分析、指導思想、戰略目標、戰略措施。形式上的不同主要體現為題目、規劃概要和附件部分。對比分析發現，國外大學的戰略規劃文本表現得更為成熟和正規。首先，國外許多大學的戰略規劃配有凝練而富有感召力的標題，如“前瞻思維”、“通向卓越之路”、“與眾不同”等；相比而言，我國大學戰略規劃基本采用“××大學××規劃”的單一模式。

其次，國外大學在規劃文本的最前或最后一般有一個規劃概要，主要起精簡版戰略規劃書的作用，幫助人們更好地把握整個戰略規劃。

再次，國外高校為提高財政、資源與戰略規劃的結合程度，常在戰略規劃的最后以附件形式附上學校的財政預算，并且將年度預算與戰略措施掛鉤，確保中期財政預測能反映戰略規劃的需求，使財政與資源分配過程公開化。我國高校現在也開始重視這一部分工作，有些學校不是以附件而是在正文的最后直接設章論及實施與保障工作，但具體研究仍處于初級階段。

（二）國外大學戰略規劃更加注重決策的開放參與性

規劃的制定并不是一個線性的過程，而是一個需要校長與教職員進行充分的說理、協商和議定的過程。成功的戰略目標取決于組織機構中的廣泛支持和參與。當組織成員了解到戰略規劃將給他們自身帶來的改變后，他們將更容易對大學的發展愿景達成共識，并參與大學的戰略行動。當大學戰略發展理念在機構和成員之間廣泛傳播時，將有利于營造新的文化氛圍，并在大學內部形成凝聚力，從而激發大學成員的工作熱情、創造力和責任感，促使大學全體成員為實現戰略目標而努力。正如萊斯利和弗瑞威所言，“當戰略規劃工作成為一個連續的嘗試性過程，在此過程中允許并接納來自許多不同方面的決定，它將發揮最佳功效?！泵绹髮W戰略規劃的制定是一個具有公開性、廣泛參與性的討論和商議的過程，同時也是一個從上至下與從下至上相互反饋、調整的決策過程。

（三）國外大學戰略規劃與財政預算更加緊密結合

由于現代大學發展的規模性和復雜性，大學財政基礎是否雄厚、財政預算是否合理高效在很大程度上決定了一所大學的發展進程，因此大學戰略規劃應該與財政預算緊密結合，應了解組織內部的資源能力和經費基礎。大學戰略規劃不僅需要明確解決哪些戰略問題、實現哪些戰略目標，還應該衡量實現這些戰略目標所需要的財力、物力和人力上的投入產出。尤其是在大學辦學經費有限、籌資困難的情況下。目前我國戰略規劃制定及其實施過程對于經費分配和資源管理重視不夠，戰略規劃實施缺少保障和動力機制，容易導致戰略規劃難以實行。國外大學的戰略規劃非常重視合理分配與協調使用有限的經費，而不是一味地為了實現目標而追加新的經費，從而有效避免了增加大學經費的壓力。例如，賓夕法尼亞州立大學的本科教育戰略規劃（2008-2013）提出5年內大學本科教育的四個優先發展目標：提升教育機會，為學生教育過程中的改變提供過渡性教育指導；加強應用學習經驗和學生參與學術、

研究活動的機會；創新教學和學習活動；評價學生的學習成果。為了更多地實現上述目標，大學還制定了一個資金回收五年計劃。

（四）對大學社會責任的價值觀不同

大學在主動爭取社會資金支持時，必然要加大社會服務力度，而不斷增加的社會服務使高校越來越關注自身的社會責任?？v觀國外大學的戰略規劃，在學校使命或愿景的描述上，無一例外都提到了要為其服務的個人、地域、公共機構做出貢獻。相比而言，國內大學的戰略規劃大多將社會服務功能弱化，表述為通過科研和教學為國家提供智力支持和人才支撐的較多，未曾提及這一功能也不在少數。幾乎選取的戰略規劃都未提及為地區的發展服務，更沒有具體方面的論述了。

現代管理學認為，組織成員間的價值觀認同至關重要，認同程度越高，達成組織戰略目標的意志就越堅定，反之，就是一盤散沙?？梢哉f有什么樣的價值觀就會有什么樣的戰略規劃。國外研究型大學將核心價值觀的鍛造和認同置于首要地位，在規劃文本的開始就對其進行闡釋。一般來說，國外大學戰略規劃中強調最多的價值觀有：卓越（Excellence）、責任（Responsibility）、正直（Integrity）、尊重（Respect）、共享（Community）。“大學精神是大學核心競爭力不可或缺的組成部分，也是大學發展規劃的魂魄所在”。雖然我國高等教育界也逐漸認識到了價值觀的重大意義，但在規劃的制定過程中并沒有給價值理念留足夠的位置，規劃的指導思想代替了院校的核心價值觀，而指導思想多為千校一面的政治立場陳述，失之籠統，缺乏感召力和個性。

（五）國外大學戰略規劃具有可操作性的行動方針

大學戰略規劃不僅僅是一個戰略性的文本，而且是一個行動綱領。戰略規劃是為了實現大學愿景而制定的戰略選擇，需要明確執行戰略規劃的相關行動方針，這一戰略選擇的實施過程就是大學成功變革的關鍵。我國的戰略規劃存在一定的失操作性，國外大學戰略規劃一般通過經費和預算、學術事務、招生和資助、學生發展/保持就學率、機構提升/畢業生的聯系（募捐）、設施規劃、信息技術、品牌營銷/樹立形象和人力資源等來開展具體活動。在此基礎上實行責任制，明確哪些人負責哪些事，什么時候去做，將消耗哪些資源，什么時候使用哪種方式來評價。這些具體明確的操作性要求，增加了戰略規劃實現的可能性。

四、國外大學戰略規劃對我們的啟示

目前我國正處于社會轉型期，高等教育也面臨著來自國內外的各種挑戰。如何提高我國高等教育的質量，如何在激烈的競爭中領先一步，需要變革傳統的管理方式，樹立戰略管理意識，明確戰略選擇，實施戰略規劃。

（一）通過自我分析，明確大學發展優勢

我國高校發展定位的趨同現象卻非常嚴重，理工、文理、師范類型的高校都在向綜合性研究型大學的發展目標看齊。誠然，這一發展目標表明了大學追求卓越的積極性，但卻忽視了校情分析，不利于突出比較優勢。我國許多高校擁有悠久的歷史，在學科建設、師資、學生、研究經費、研究平臺等方面都形成了自身的特色和優勢。這些特色和優勢正是大學的立身之本，更是在激烈競爭的環境中贏得有利地位的重要資本。因此大學在制定戰略規劃的過程中，切忌盲目攀高，而應該通過回顧學校的發展歷程，分析自身的優勢和劣勢，審慎思考面臨的挑戰和機遇，在秉承優良傳統、發揮比較優勢的基礎上明確大學的未來發展定位，才能避免發展的盲目性和隨意性。

（二）戰略規劃重在規劃行動

戰略規劃的實質在于規劃行動，在于設計大學未來的辦學行為。在一個規劃周期內，不管是五年還是十年，大學發展要達到什么目標、開展什么工作、解決什么問題、采取什么重大措施，都是戰略規劃必須做出回答的。戰略規劃將大學發展行動設計出來后，大學領導、有關部門和教職員工的工作就可以有所遵循了。所以，編制大學發展戰略規劃，既要重視文本形式，更要重視內容實質。文本形式要規范，有利于師生員工理解；發展行動設計要有針對性，要能使師生員工明確大學發展的方向，明確要解決的問題和自身的使命。做好發展行動設計，需要有充分的信息作保證。在編制戰略規劃時，一般都要開展數據統計，召開各種座談會，以獲取所需要的信息。但很多大學所進行的數據統計缺乏科學性，座談會缺乏戰略性，導致發展行動設計難以為師生員工所認同。

戰略規劃是在立足現狀的基礎上針對未來發展的設計，致力于提出設想與要求，因此要著眼于未來，具有一定的超前性和預見性。同時，規劃目標的制定要切實可行，防止空談。一份合理、科學的發展規劃必須有相應的指標體系，有相應的可比性數據，要有可以實施的對策與措施來保障和支撐，否則這份規劃難以得到切實的貫徹與執行。規劃要從實際出發，但不是實際的拷貝，而要在實際的基礎上提出發展的要求，創造發展的條件，制定發展的措施，也就是將前瞻性與可行性很好地結合起來。

（三）明確戰略規劃資源配置的合理性

學校財政狀況、經費來源和預算是戰略規劃中至關重要的一部分。目前我國戰略規劃制定及其實施過程對于經費分配和資源管理重視不夠，戰略規劃實施缺少保障和動力機制，容易導致戰略規劃難以實行。因此，要制定一個成功的戰略規劃就需要打破傳統的平均主義觀念，根據戰略規劃確定的戰略目標和實施策略來確定經費預算，以便為這些戰略目標提供充足的經費支持，提高資源分配與戰略目標的結合程度。同時，戰略規劃還要對戰略規劃實施過程中如何調整大學經費分配和使用進行具體說明，公開資源分配過程，從而鼓勵院系、研究中心等機構根據大學的整體戰略規劃制定本機構的行動方針，并將戰略行動與獎勵掛鉤，激勵組織成員共同為實現大學的愿景而努力。

（四）發展戰略規劃既要突出重點，也要注重系統性

高校面臨的任務十分艱巨，需要解決的問題很多，但是在時間、資源都有限的前提下，顯然無法面面俱到。如果眉毛胡子一把抓，可能什么問題都解決不好。發展戰略規劃要妥善處理好重點突破與整體提高的關系，找準關鍵問題，按照集中優勢兵力打殲滅戰的原則，明確戰略要點，找準突破重點，堅持有所為有所不為，有選擇地追求卓越，以重點突破帶動全面發展。同時，發展戰略規劃也不能忽略學校事業各項分目標之間的協調與平衡，避免“短板效應”，要使各分目標之間相互聯系，相互支撐，為學校總體發展目標的實現奠定堅實的基礎。

（五）發展戰略規劃制定既要注重科學性，又要堅持與時俱進

高校的發展戰略規劃不同于企業的戰略規劃，其核心價值應該是提升學校人才培養、科技創新、服務社會、傳承文化的能力，它的制定必須要遵循科學、規范的指導思想和程序方法。相對干我國高校發展戰略規劃工作的剛剛起步，歐美高校規劃工作開展得較早，形成了一整套較為嚴密、規范的體系，可以為我們提供有益的參考和借鑒。同時，發展戰略規劃的制訂也要與時俱進，加強民主性，充分調動和發揮學校廣大師生員工的積極性，提高參與度，增加透明度，廣泛征求、充分考慮各方面的意見，集思廣益，努力提高規劃編制的民主化程度，使研討制訂規劃的過程變成一個增強凝聚力與向心力的過程，也為規劃的順利實施奠定堅實的思想基礎二

發展戰略規劃制訂形成后，要以某種法定的形式確定下來，保持一定的嚴肅性、穩定性、繼承性和延續性，作為綱領性文件指導和規范學校一段時間的建設和發展。同時，學校的發展戰略規劃的確立是一個隨著社會進步和學校自身的發展而認識不斷調整內涵不斷深化、內容不斷完善的過程，也就是說它應該是與時俱進的。要通過五年計劃、年度計劃和重點專項工作計劃的制訂實施等來充實、完善和調整發展戰略規劃。

[參考文獻]

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第2篇：戰略規劃的理解范文

進入21 世紀以來， 我國城市規劃學界出現一個重要的新動向， 就是關于城市發展戰略規劃(有稱“概念規劃”， 為簡化起見， 以下簡稱戰略規劃) 的研究和探索。自2000 年以來， 僅中國城市規劃設計研究院就已經為10 多個城市進行了戰略規劃的研究， 其中大部分為省會級的大城市， 也有個別中等城市甚至直轄市的區。有人認為， 城市戰略規劃是個新事物， 但事實并非如此。從國外情況看， 一些發達國家自20 世紀中期開始， 即重視城市的戰略研究。英國1960 年代后開始修改它的規劃編制體系， 把原來的總體規劃改為戰略性的結構規劃; 英、美、加拿大、日本等國不少大城市在1980 - 1990 年代紛紛致力于城市中長期發展戰略的研究。我國自1980 年代以來， 少數特大城市如上海、北京等都進行過發展戰略的研究。中國自然辯證法學會在1982 年即召開過全國性的城市發展戰略學術研討會(1985年出版《城市發展戰略研究》一書) 。但是近兩年來的城市戰略規劃“熱”， 有其新的背景和特點。

2 　形勢與背景

(1) 全球化的影響與中國加入WTO 后的形勢， 使一部分大城市出現新的增長需求， 它們預計到(或者感覺到) 需要開拓新的城市空間， 如開發新城區;

(2) 來自區域內、國內以至國際間競爭態勢的增強， 迫切要求城市產業結構和空間結構的調整， 以鞏固和強化中心城市的地位和實力;

(3) 持續的高速經濟發展與原有的總體規劃不相適應， 而修編總規通常是曠日持久， 因此試圖通過戰略規劃取得某種“突破”;

(4) 大城市“撤縣設區”而引起的行政區劃變更， 也是進行戰略規劃的一條理由;

(5) 個別“特區城市”隨著某些特區政策的“淡化”和改變， 要尋求新的發展模式。例如深圳， 還由于后的新情況， 需要在空間上進行新的協調。

3 　戰略規劃的性質和作用

近兩年開展的戰略規劃， 名稱并不統一， 多數稱“發展戰略規劃”， 也有稱“概念規劃”， 是借用新加坡規劃體系中的稱謂。有的城市為突出其“空間規劃”的性質， 在發展戰略前冠以“空間”二字; 有的為表明其“研究”的性質， 在“規劃”后再加“研究”二字。因此， 如果較完整地表述， 其正名應該是“城市空間發展戰略規劃研究”。筆者認為， 發展戰略研究， 應該站得高， 看得遠， 審時度勢， 統籌全局， 因此具有長遠性、整體性、綜合性的特點。由城市規劃機構(包括規劃設計研究機構) 所作的發展戰略， 重點應該放在“空間”上， 但是它必須與城市的經濟社會發展戰略相配合。

從當前進行的戰略規劃看，規劃的性質定位為“研究”是比較合適的。理由是: 長遠的預測具有很多不確定性， 戰略規劃應保持一定的機動性和多種的可適應性。如果賦予其法定規劃的性質， 非但要經過比較復雜的批準程序， 而且會增加它的剛性。其次， 在現在的條件下， 資料的掌握不夠全面， 方法不夠成熟， 經驗有限， 沒有法定程序和技術性的評價標準等。其實， 作為研究， 并不意味著降低了它的科學性和可操作性， 更不意味著減弱了它的重要作用。近兩年進行的戰略規劃， 實踐經驗還不夠。初步看， 它可以起的， 或者已經起的作用大致有:

(1) 作為城市規劃(特別是制訂或修編總體規劃) 的前期研究， 以指導規劃。有同志認為:今后是否干脆把戰略研究作為編制總體規劃的一項重要前提或內容， 是不無道理的。

(2) 作為城市政府制定地方規劃法規、政策， 調整管理機制、機構， 甚至調整市域內行政區劃等的依據和參考。

(3) 作為城市重要項目決策的依據。展望長遠和未來是保證當前決策科學性的一個重要條件。古人說: 人無遠慮， 必有近憂。制訂戰略規劃并不是要把未來的事都放到當前來做， 而是使當前的決策能考慮到未來， 以避免決策的盲目性或迷失方向。基于這些特點， 戰略規劃的主要“用戶”必然是城市政府和主要決策者。當然， 一個城市的發展戰略， 也應該讓城市的所有部門和全體人民參與制訂和廣為知曉， 成為共同的奮斗目標。

4 　解讀城市是戰略

規劃的基礎好的戰略( 包括設想、概念) 主要不是來自智者的頭腦，而是來自對城市的深刻認識。近年來， 做得好的戰略規劃， 都是對城市本身， 它在區域中所處的地位， 宏觀形勢與背景， 存在的主要問題， 可能利用的機遇和挑戰等進行深入的調查研究。既廣泛全面， 又抓住重點和主要矛盾。“入木三分”地剖析和解讀所研究的城市， 從而提出明智的， 具有說服力的戰略方案。這是一種唯物主義的方法路線。比較成功的方法是從“縱”、“橫”兩個方面來解讀城市?！翱v向”是以城市的“過去———現在———未來”為軸向， 解剖所研究城市歷史演變與發展的過程， 從中找出它的某些規律性和影響它發展的條件， 從而推測和預見它未來的發展方向和途徑。任何事物的發展變化都是有根據、有條件的， 城市也不例外。這一點并不因為存在某些不確定性而有所不同(當然， 有的城市在發展過程中也會遇到“突發性”因素) ?！皺M向”是指“比較”， 即與區域內的城市， 與國內國外同類城市之間的比較， 以找出問題與差異(或差距) ?；诔鞘锌茖W是一種交叉性學科(包括自然科學和社會科學) ， 這種特點決定了研究方法上必須采取綜合分析的方法， 或者說， 是在分析基礎上的綜合。同時它不可避免地要依靠經驗， 依靠比較的方法， 實證的方法。在近兩年的戰略規劃研究中， 值得一提的是， 除了運用傳統的多學科方法外， 還運用了“地緣政治學”的知識來分析和解釋我國城市發展的很多特點和現象。它是符合我國實際的。

5 　戰略規劃的內容關于內容， 我國當前沒有具體的規定。

但是縱觀這兩年的戰略規劃， 在內容上的一些共同點是:

(1) 以經濟發展為基礎， 圍繞社會發展、環境保護、人口增長、土地需求、交通運輸、空間發展方向、布局形態等問題進行研究， 落實到空間結構的形式和資源、要素的優化配置等。這些內容看來比較適合當前一些大城市的需要。有的專家認為: 其內容與總體規劃大致雷同。這話有一定道理。但在研究的深度和視角方面還是有所不同。

(2) 全面戰略與專項戰略。近兩年進行的戰略規劃多為城市全面的(或全局性的) 戰略。實際上， 參考國外的做法， 城市發展中的很多專題都應該( 或可以) 進行專門的戰略研究。結合我國大城市的實際情況， 特別是交通、環境、生態， 以至特色、形象等都可以作為專題戰略研究的題目。研究(也可理解為“策劃”) 在先， 規劃設計在后是一種好的方法。

(3) 時限、時序與目標。戰略規劃是否需要時限， 回答應該是肯定的。無時限(或者X 年)雖然看似“超脫”， 但容易過分“超現實”， 缺乏約束， 而誤把“未來”當作“當前”。戰略的期限可長可短， 視目標、任務而定， 不一定非要幾十年。例如，香港正在制訂“2030 年發展策略”， 深圳由于考慮到深港之間的密切關系， 也正在制訂“深圳2030 年戰略”。這也是一種根據。時序， 作為發展戰略是應該考慮并予以明確的。時序的劃分便于分階段地實施戰略并對過程進行監控。也便于在進入下一階段前作必要的調適， 使運行良性正常。目標既是戰略規劃的前提， 也是戰略研究的結果， 而不是預置的空洞口號， 這一點在我們當前的戰略規劃中做得還不夠。

6 　存在的問題

(1) 戰略規劃與法定總體規劃的關系。戰略規劃作為研究性質就不具有法定性。根據當前我國的規劃法制， 戰略規劃提出的概念、目標等內容， 只有被納入法定規劃才具有法定效力。不具法定性并不損害戰略研究的重要意義和作用。但是當前應該注意的一種可能傾向是， 借戰略規劃去“突破”法定總體規劃， 以達到“超前”或“超量”圈劃土地的目的。這從法制意義上看是不對的。

(2) 戰略規劃的研究是一項科學工作?？茖W是嚴肅的。并不因為是“概念”， 是“設想”， 就可以“隨意”。規劃需要一定的想像力， 但更需要科學的論證。在戰略規劃中片面追求脫離實際的“突破”和“亮點”， 是不可取的。

第3篇：戰略規劃的理解范文

[關鍵詞]圖書館　戰略規劃　流程設計　實證研究

[分類號]G250

自現代圖書館誕生以來，圖書館個體與事業的發展進程經歷了從工作計劃到長期計劃，再到戰略規劃乃至戰略管理的過程。就性質而言，圖書館早期的發展規劃受限于獨立的視野和靜態的理念，而新興的戰略規劃則為突破這些局限提供了科學的思維框架。圖書館的規劃階段包括了戰略分析和戰略制定等功能活動環節，戰略分析關注組織的歷史背景，確定組織的發展目標；戰略制定涉及戰略活動的信息輸入、匹配、決策等。圖書館事業的科學發展，對戰略規劃流程的合理化設計提出了更高的要求。

1　相關研究綜述

總體而言，在規劃的具體實施中，圖書館需要展開從數據采集到需求調查，從方案制定到實施準備的4個階段，并在實踐運作中進行大量的評估工作。具體細分，國外學者將規劃程序描述為7個步驟：發起和同意戰略規劃程序；識別組織任務；闡明組織使命；任務和價值觀；評估外部環境以明確機遇和挑戰；評估內部環境以明確優勢和劣勢；確定戰略重點；設計規劃方案和實現戰略重點。新時期較為著名的是Bryson在《公共組織和非營利組織的戰略規劃》一書中構建的“戰略變革周期”(strategy change cycle)，包含啟動規劃過程、明確組織權限、明確使命與價值觀等10個環節。印第安那大學Bloomington圖書館的規劃實踐證明，該流程的應用的確能實現更為高效率、低成本的管理績效。

作為整個戰略管理總體流程的有機組成部分，戰略規劃主要涉及環境分析、方案制定等環節，可以形成若干規劃模型。Evans和Ward在討論包括圖書館在內的信息機構的專著中，提出以環境掃描為先導，以任務明確為目的的戰略規劃模型。其中，環境掃描為總體戰略的設計提供基本的決策依據，使命、愿景和價值觀在環境信息、組織能力、資源和上級機構的限定基礎上得以確立，這些因素為戰略規劃的設計奠定了基礎。戰略規劃的制定包括設置一系列的目標和計劃，進而明確針對各項計劃的具體任務。目前最盛行的圖書館戰略管理模型PDCA(Plan，Do，Check，Act)將以上流程更為簡練地劃分為：包含確立績效評價標準的戰略規劃；會計組織行為的戰略實施；針對最初和補充的目標進行實施效果評價的戰略檢測以及針對人員和其他各類資源進行匹配目標式調整的行動方案。最著名的圖書館戰略管理專著之一：《規劃與結果：公共圖書館變革過程》將戰略管理中的規劃環節細分為考察社區(愿景與需求)、考察圖書館(滿足需求、明確愿景)、分析資源、選擇服務策略、撰寫使命、設定目標、制定計劃、優選方案。

國內學者從思想體系、目標體系、評價與選擇體系、保障體系等方面探討戰略管理的步驟與要素，主張圖書館戰略規劃流程包括啟動、分析、確認、業務規劃、實施、反饋與評價等6個階段；也有僅限于規劃階段的劃分觀點，認為制定戰略規劃應有6個步驟：環境狀況與趨勢分析、制定目標、制定戰略重點、制定行動計劃和劃分階段、制定實施戰略的行動方案及提交中選方案。

關于戰略規劃的流程研究為圖書館實踐工作提供了參考依據，但指導作用的發揮空間尚有待大力拓展。與國外圖書館的先進經驗相比，我國的戰略規劃現狀仍存在很大的差距，用以指導實踐的規劃理論在科學化、系統化等方面亟需深化和提煉?？缕浇淌趯Υ丝偨Y出的研究不足包括：理論與實踐的契合度不高，對于各級各類型圖書館的整體協調研究深入不足，對于公共文化服務體系新環境中的圖書館戰略新舉措尚未有較深入研究，尤其是缺乏實證基礎上的戰略模型研究。作為連續而有規律的行動序列，流程既是針對可執行的戰略行為的具體計劃，也是保障決策、實施正確性的思維模式，具有實務和方法論的雙重意義。當圖書館傳統形成的思考問題、解決問題的流程作為一種行為范式沉淀下來，在變化的環境中逐漸變成阻礙其戰略規劃進程的不利因素時，新的流程探索與構建便顯得日益重要。時代的發展、環境的變遷以及理論的演進，均體現出以圖書館戰略規劃流程為對象的系統性認識的重要性，目前這方面的研究顯得極為匱乏，亟待加強，這也成為本文要解決的核心問題。

2　圖書館戰略規劃流程的實證研究

2.1網絡調查與分析

本研究于2010年1月至4月利用搜索引擎、站點聚合、相關鏈接等途徑對全球各大洲的圖書館網站進行大樣本的抽樣調查，登錄各館網頁，對其戰略規劃基本情況進行全方位的考察。涉及以中、英文為主要官方語言的國家和地區的國家圖書館、公共圖書館、高校圖書館、科學圖書館、工會圖書館、中小學圖書館等各種類型。最終訪問528個圖書館站點，涵蓋30余個國家和地區。

從地域劃分的角度來看，各大洲的樣本包括北美洲118個，大洋洲18個，歐洲46個，亞洲346個。由于我國圖書館作為重點考察對象，故亞洲的樣本比例較大。具體而言，國外館185個，國內館343個；在國內進一步劃分，東部195個，中部76個，西部49個，港澳臺23個。東部地區由于經濟發達，人口密集，圖書館事業隨之較為興盛，機構數量眾多，抽取樣本數也較多，港澳臺地區的圖書館網站有其不同于大陸的特色，故也進行了一定數量的抽樣調查。從類型劃分來看，高校圖書館(313個)的比例最高，達59.28％，其次是公共圖書館162個(30.68％)，包括國家圖書館、科研圖書館、中小學圖書館等在內的其他類型53個(10.04％)。從規劃文本的公布情況來看，擁有規劃文本的圖書館僅149個(28.22％)，沒在網站上公布的有358個(67.80％)，另有21個(3.98％)圖書館的網頁始終無法打開。

本研究按照從外表特征到內容屬性的調查思路，設計了形態和宣傳策略兩個維度，包含戰略規劃文本的鏈接層次、隸屬模塊、表現形式、多語種、連續性版本、輔文獻等若干考察對象。針對不同國家、地區和圖書館類型進行比較、剖析，探求規劃現狀中的地域和系統差異，以此明確我國圖書館戰略規劃的發展特點、現實差距和提升空間。

2.2文本調查與分析

戰略規劃文本的內容分析是探尋圖書館規劃活動特征與規律的很好途徑，國內外學者通過客觀地辨析文本不同層面的屬性，對各自關注的現實問題形成具備實證價值的研究推論。本研究對2009年4月至2010年4月收集、整理并翻譯的283篇國內外圖書館戰略規劃文本，進行針對外表形態、內容屬性和版本特征的全面分析。

就全球范圍而言，所有規劃文本的規劃主體涵蓋公共館、高校館、其他類型館和協會(學會)組織。涉及的地區包括：北美洲、南美洲、歐洲、大洋洲、非洲、亞洲以及國際性組織。本研究按照聯合國開發計劃署2009年公布的“人類發展指數”，以超過0.9作為判別發達國家的標準，涉及發達國家和發展中國家，分別占73.1％和26.9％。按中外維度劃分，國內館的規劃文本占17.0％，國外占83.0％。在國內圖書館的48份規劃文本中，涉及的地區包括：東部(43.8％)、中部(25.0％)、西部(14.6％)、港澳臺(12.5％)及全國性組織(4.2％)。

無論國內外地區之間的比較，還是不同類型規劃主體之間的剖析，大樣本的規劃文本均具備了一定的代表性，能夠為揭示當前圖書館界的規劃現狀提供從文本物理形態到戰略思維訴求的實證依據。對戰略規劃文本的考察涉及了制定機構、規劃時長、量化指標、高頻詞語等在內的形態特征，包含了“戰略管理路徑”和“戰略保障體系”兩個維度共20個內容要素在內的內容特征，以及針對體例結構、核心理念、規劃實踐等在內的版本特征。

2.3專家調查與分析

對戰略規劃未來理想狀態的預期是一個需要綜合洞察力的主觀綜合判斷過程，通常要依靠相關專家的知識和經驗，由專家對研究對象做出判斷、評估和預測。專家調查方法旨在匯集有理論知識和實踐經驗的相關專家的意見，本研究根據圖書館網站調查和戰略規劃文本的內容分析結果，結合戰略管理理論和圖書館的實際情況，針對圖書館發展的戰略環境、管理流程及規劃文本框架設計等方面的問題，編制了一份旨在考察戰略規劃應然狀態的專家調查問卷。2010年3月至9月，面向全國范圍內的業界領導、教授、資深圖書館員工等實施了問卷調查。調查問卷首先在小范圍的專家人群中進行預測試，吸取反饋意見并認真修改完善后，按照重點精選與隨機抽樣結合的方式向全國專家開放電子或紙版問卷100份，最終回收78份，個別填寫有問題的問卷經反復溝通交流，最終獲得專家的有效填答，總體有效回收率78％。

從地域上看，本次專家調查涉及北京、廣東、福建、天津等10余個省市。從組織類型看，涉及高校館、公共館、科學館、中學館、軍隊館以及教學機構等。從調查對象的身份看，涉及包括館長、書記、副館長在內的圖書館領導(含個別學校領導)、教授／副教授、研究館員(研究員)／副研究館員等人群(包括武漢大學彭斐章教授、北京大學吳慰慈教授、中國社會科學院黃長著研究員等知名學者)。很多專家的多重身份使不少問卷反映出館長與教授、部門主任與研究館員等的綜合意見?？傊敬握{查涉及各類圖書館和教學、科研機構58個，具備了一定的代表性和權威性。

3　圖書館戰略規劃的總體流程

本研究為構建符合我國現實國情的圖書館戰略規劃流程，從多個方面尋求理論與實踐的依據。其中：①借鑒國內外的戰略管理理論，吸收適合公共部門的原理、方法，以此探索圖書館戰略規劃的實質和規律；②考察國內外圖書館的戰略規劃現狀，從我國與發達國家、地區之間的差距中尋求發展方向；③分析國內外圖書館的戰略規劃文本，從體例結構、內容要素、形態等層面揭示戰略管理指導性文件的屬性特征；④通過業界專家的意見征詢，明確我國圖書館戰略規劃的理想預期以及深化、創新管理流程的方略。在此基礎上，逐漸形成關于圖書館戰略管理活動，尤其是戰略規劃流程的清晰認識。至此，能夠在實證分析的基礎上，以框架圖形式描繪整個圖書館戰略規劃的行動序列。本研究提出的圖書館戰略規劃總體流程框架，如圖1所示：

這一流程框圖揭示了戰略管理，尤其是戰略規劃實踐的基本運作原理，從組織機構的建制到戰略要素的分析，從戰略方案的擬定到規劃文本的編制，體現出圖書館戰略規劃活動的一般性發展規律。

圖書館戰略規劃總體流程作為最高層次的組織管理形式，戰略管理是圖書館從日常業務管理到未來發展管理的一個思維轉變過程。整個戰略管理過程劃分為戰略規劃、戰略實施與戰略評價三個階段，三者通過運作、監控和反饋機制相互關聯，循環遞進。趙益民等曾將戰略規劃階段細分為戰略規劃分析和戰略規劃制定兩個環節，前者包括圖書館基本使命的確立以及對內外環境、利益相關者、戰略資源和變革預期的分析；后者包括戰略定位、計劃編制和方案優化等步驟。本研究提出更為詳盡的圖書館戰略規劃環節與步驟的劃分方案：整個戰略規劃流程包含組織保障、目標確立、方案擬定和文本編制等4個主要環節。每個環節中包含若干行動步驟，具體如下：

3.1組織保障環節

?設立專職機構，組建專門的戰略規劃部門，爭取人員、經費、設施、時間等方面的資源支持，明確部門工作職責和管理制度，為戰略規劃以及后期的實施與評價的順利進行提供組織保障。

?收集基本信息，清查該館的館舍、設備、文獻、技術、人力等資源，收集、整理歷年來包括主管部門在內的相關統計數據，通過對該館發展歷程、各類資源現狀、宏觀和微觀統計數據、相關制度規程、相關規劃文件、組織內部觀點、社會需求意向等信息的掌握，為規劃制定提供科學的現實依據。

?確立核心信念，明確圖書館的社會使命，提煉核心價值觀，提升組織文化層次，打造組織凝聚力，普及、強化共同的價值追求。具體步驟是由館務會啟動戰略規劃進程，由此設立的圖書館戰略發展部負責收集基本信息，起草戰略發展的核心信念，向館務會申報，確立后向全館員工推廣。

3.2目標確立環節

?分析戰略環境，針對政治、經濟、讀者、資源等圖書館戰略發展的內外部主要影響因素，辨析、明確若干最有可能面臨的未來預期情景，并以此為分析框架，分別擬定不同演進態勢中的背景選項。

?確立戰略目標，以圖書館的戰略使命為宗旨，以主要的社會功能為分析框架，在指導思想和發展原則的框架下，明確圖書館的現實定位，從館藏建設、讀者服務、業務管理、信息技術等主要領域制定圖書館在可預期的未來中的發展目標。

?評價組織資源，通過對設施、管理、服務、讀者、形象等圖書館戰略發展所需資源的差距評價，檢測基于物質條件預期變革可行性的客觀基礎，辨析面向該館發展目標的資源缺口。

?評價支持意愿，通過對讀者、員工、資源供應商、上級主管、相關文化機構等圖書館戰略發展主要利益相關者的意愿評價，檢測基于社會認知的預期變革可行性的主觀基礎，對圖書館的主要利益相關者面對預期變革的意愿反應進行評價，厘清發展進程中來自各方的支持與阻力。使命確立和環境分析為圖書館發展愿景的形成提供前提條件，合理、可行的理想發展預期通過愿景展望得以描述。同時，圖書館發展現狀與理想預期在戰略資源和利益相關者意愿層面表現出的差距又通過可行性分析反作用于組織愿景的修訂與完善，最終的分析結果為戰略規劃制定奠定科學決策的基礎。

3.3方案擬定環節

?明確戰略定位，旨在確定戰略規劃的主要指導思想和策略方針，根據戰略發展的內外部環境分析結果，確定競爭與合作的發展定位，選擇適宜的進取、協同、聚焦、培育等戰略模式，以促進核心競爭優勢與能力的高效構建。

?編制行動計劃，通過圖書館內外部發展要素的相關匹配，在趨勢預測和需求響應的基礎上，制定戰略行動計劃，劃分戰略實施領域，將戰略目標細化、具體化為可操作的實踐舉措。

?優化實施方案，通過圖書館組織功能與戰略行動計劃的銜接，以提高戰略績效水平為目標，從業務部門和社會職能的交叉維度以及總體戰略、職能戰略、業務戰略、行動計劃等縱向維度，對行動計劃的實施順序和取舍調整做出科學判斷，為高效地實施戰略規劃進行策略性的重組與優化。戰略定位、行動計劃和實施方案是戰略規劃制定的主要內容，三個步驟將圖書館的戰略目標具體化、可操作化，將戰略意圖明確化、書面化，以此保障戰略藍圖的科學繪制，促進戰略方案的協同實施。

3.4文本編制環節

?草案擬定，旨在將規劃分析與制定的結果明確化、書面化，即依照規范的文本結構框架，擬定用以指導實踐的綱領性文件。

?通過獲得各利益和權力團體及個人的修改意見，謀求各方的支持、認同。

?修改定稿，通過促進館內管理層的戰略思想的高度統一，完成綱領性文件的編撰，獲得全館(代表)大會通過。

?宣傳推廣，通過在館內外公示戰略文本，擴大影響，促進實施、監督與評價，以此推進戰略目標和實施方案的廣泛理解與認同。此外，圖書館編制的戰略發展綱領性指導文件還應向上級主管部門呈交、報批，并具備定期修訂、補充的更新機制。除了基本的編制工作步驟，就戰略規劃文本自身而言，有一個從體例結構到內容要素的豐富、完善的構建過程。體例結構涉及使命、愿景、目標、任務、計劃等主體模塊，內容要素分管理路徑和保障體系兩大類，共同形成核心的必備要素與次要的備選要素。

以上從組織保障、目標確立、方案擬定到文本編制的主要環節體現了圖書館戰略規劃的制度化、具體化和顯性化過程。整個流程涉及的對象具有開放性、復雜性和不確定性的特征，必須以結構與功能均統一為整體的全局性思維考察流程中的各活動要素，辨析其相互制約和依賴的關系。盡管各工作步驟中的方法更具操作性，但整體性優化和求解的原則應該貫穿始終，系統思維的流程設計能夠將活動要素有機地組織起來。

在組織結構、功能和運行機理的作用、影響下，圖書館戰略規劃流程表現出若干鮮明的特性：①目標的價值性――流程追求戰略績效的提升，強調社會職能的實現；②系統的均衡性――流程兩端的輸入與輸出總是在圖書館的組織運作中表現出一定的均衡狀態；③時序的動態性――流程中的環節、步驟是以時間順序展開的，通常不會靜止不前，停止流轉；④結構的層次性――嵌套的概念使得“子流程”的現象隨處可見，大的管理程序往往能夠被分解為小的操作步驟，如戰略規劃文本的形成推廣步驟即可細分為起草、征詢、公示、報批、宣傳、修訂等具體操作程序；⑤方向的多樣性――串聯、并聯、反饋現象時常出現，如館務會與圖書館戰略發展部之間的工作交接、流轉，確立戰略目標與評價組織資源、評價支持意愿之間的支持、反饋等多種流程導向的表現形式會對圖書館戰略規劃的輸出效果帶來很大的影響。

4　圖書館戰略規劃流程的行動方案

流程框架是以框架圖的形式表現圖書館的戰略規劃行動序列，靜態的圖示尚不具備足夠的操作性，需要從部門分工、時間安排等方面予以管理程序上的明確，從更加貼近實踐的角度設計行動方案。

為確保戰略規劃活動的順利開展，本研究根據廣泛參與、積極調動的原則，進行圖書館戰略規劃的任務分工；同時，根據各環節、步驟的工作量及難易程度，制定圖書館戰略規劃時間進度，以此明確規劃人員及相關組織、個人的規劃工作參與環節，并劃定各項任務的起止時間(見表1)。

表1中每行的“”符號代表該步驟的負責人(部門)，承擔組織開展具體規劃工作的任務?！白稍冾檰枴笔峭ㄟ^提供配套的管理工具來引導、協助規劃活動的專業人士，“其他”類型的參與者包括圖書館的讀者和相關的友鄰部門、機構，這些群體或個人對戰略規劃的參與程度雖然不高，但在規劃分析和文本編制的意見征詢等環節中的重要性不容忽視。員工代表、其他員工和圖情委員(常見于高校圖書館，公共圖書館則以相應的文化部門專家為代表)在該館核心信念確立的過程中也擔負著重大的責任。戰略發展部作為承擔圖書館戰略規劃分析與制定任務的專職部門，從創建之初便全程參與，負責各項議題的組織開展、規劃結果和加工、整理。

各參與部門和人員僅為舉例，特定的圖書館可視具體情況進行增減。任務分工并非絕對的職責劃定，實際操作中，圖書館應遵循參與度的最大化原則，促使讀者、員工等核心群體以不同形式參與到不同的戰略規劃環節中，以此體現圖書館的公共服務實質和戰略價值導向。

第4篇：戰略規劃的理解范文

關鍵字：學習小結、戰略規劃、人力資源、精益管理

2009年至今，我參加了北京電子控股有限責任公司系統內舉辦的“百千萬人才培養計劃”高管研究班。通過短期學習，升華了我對管理工作的認識，有茅塞頓開、高屋建瓴之感，從業務發展來看管理工作與從技術研究來看管理工作，真是大不同?；仡檶W院開展基于ISO9000質量管理的高等職業教育管理體系改革實踐,我對管理革新工作更加認同。

一、戰略規劃要先行

戰略規劃是從一個高的角度來看組織內的發展目標、路線、資源配置，就好像從太空中看地球一樣，人們能夠看到一個完整輪廓的地球，能夠對地球有個整體認識；而站在地球上看地球，身處高山則看到或是延綿的高山，或是起伏的溝壑；身處平原則看到或是無垠的田野，或是一馬平川；身處江河則看到的是或是滔滔江河，或是直緩平靜之湖。由此可見，戰略規劃就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，是一個正式的過程和儀式，是正確識別內外部環境、合理配置資源和擺正位置并確定目標，是路線的先導，也是有效組織運行的重要依據。沒有戰略規劃，就是行為目標指向不明確，做事質量就會打折，短期目標或許能夠達到，對于長遠發展來說未必是好事。

從戰略規劃來理解本人所從事的學院信息化工作，當前，我理解的戰略規劃是在學院實現“十二五”期間規劃前提下的一個信息化建設目標規劃，為了實現這個規劃必須要有框架，這個框架要從不同視角來說清楚信息化建設內涵，如從計劃者視角來關注整個范圍內相關要素和限制條件；從擁有者視角來關注信息化最終水平能夠做什么；從設計者的視角來關注需求與實現之間的中介或邏輯視圖；從建設者角度來關注物理的技術實現；從分包者的角度來關注復雜對象中分離出來的部門的詳細描述。不同視角關注內容不同，但都圍繞著學院的戰略規劃，從高層領導視圖關注到基本用戶視圖關注，無不是戰略規劃所要反應出來的目標。

國內高校信息化已經走過了十多年歷程，在此期間成長曲折辛酸。當前將戰略規劃引入信息化建設工作中時，架構便成為實現戰略規劃的有效方法，戰略規劃指導職能部門從業務知識、現有系統和技術出發，從業務架構、信息架構、數據架構、應用構架、技術架構、安全架構著手去實施，通過運用現有的架構開放方法，如TOGAF，信息化建設將變得有章有序。因此，戰略規劃是實施信息化架構的前提和指南。

二、成事在人

21世紀，競爭是人才資源競爭，對此人們已經達到共識，如何有效地發揮人才資源的主觀能動性，充分調動人的潛能，為了實現組織的戰略目標而積極配置人力資源，這是人力資源管理中的重要課題。培訓課提到了人力資源工作的幾種層次：管“人事”，管“人”，管“人的狀態”。幾個字高度地概括并反映出管理上的境界，最低層次的是管理“人事”，如日常工資薪金，職稱評定等；最高層次的是管“人狀態”，即關注員工的內心狀態，好的組織管理者要做到管“人的狀態”，使人的潛能充分調動起來，為組織的共同目標而充滿“激情”，這需要在工作實踐中去嘗試、創新、反思與總結，認識到其重要性，這應是一項很有意義的挑戰，要想實踐好，投入多少精力去做功課也許都不為過。

在工作實踐中，一點膚淺的感受。要想讓一個人處于興奮狀態，一定要為其明確一個可實現的階段奮斗目標，這種目標最好是經過分解的戰略目標，是即期工作目標，讓人具有可期盼性。其次，良好興趣的培養，讓工作與興趣點結合起來，從事技術類崗位工作的人尤其重要，沒有興趣的技術工作，那將是一杯過期的白開水；第三，賞識與鼓勵，適當的賞識，讓人的價值得到充分認可。如果能夠有適當的競爭和鼓勵機制去引導，那將更加激情澎湃；第四，基于個人專業發展的必要支持，為個人價值實現提供必要的時間、資金、信息支援，組織會獲得更多的回報。

三、管理在于分解

管理工作不是一個概念，它是一個可以分解的，可操作的有機組成。

本次培訓課上針對管理工作的幾個等式表述，對我啟發很大。即管理=維持+改善；維持=制度+執行；改善=標準-現狀；執行=流程+表格。其中制度、標準、現狀、流程、表格是日常工作中人人都很容易理解的歹毒，并且都比較容易操作。這幾個等式很直觀地對管理工作進行了細化，通過對基本操作元素的不斷細化與實施，管理工作就有了落到實處的基礎。維持使得組織能夠正常地運轉下去，改善使組織不滿足于現狀。強化制度、標準、工作流程建設，加強日常檢查和記錄（表格），通過PDCA不斷地循環發展，組織的管理體系將變得越來越健壯。

管理的細化起于上述幾個等式，但是難點在于制度、標準、流程、表格的建設與執行。通過參與學院高等職業教育質量管理體系的實踐，體會了制度建設、標準制定、流程設計與過程監控之間復雜關系的處理，在各種條件下要做出一種平衡，尤其是在學校這種非生產性行業組織系統中。

我的專業背景是計算機技術與應用，從事管理之初也是惟技術論，甚至以技術水平作為對周邊同事水平衡量的標準。專業背景的差異，對于管理科學認識非常膚淺，這期培訓課較系統地聽了“精益管理”的內容，啟發很大。精益生產的基本思想，浪費常見的浪費形式及消除浪費的常用工作程序改進方法，看板和節拍等專用名詞，改善目標的SMART原則， “精益生產與6S管理”及實踐互動參與，對于精益管理的理論及操作要點有了初步理解。這些內容對于指導我開展工作內容研究、日常管理、關系協調、需求溝通與服務滿足流程優化方面有新的反思。對比五年來學院基于ISO9000質量管理體系的高等職業教育質量保障體系建設，將“精益管理”的理念、通用方法和理論與質量管理體系相比較，發現了不同領域里管理學科的有異曲同工之處，發現很多東西可以融合。根據PDCA持續改進的理念，我將把精益管理思想融入到信息化建設工作的標準制定、制度建設、流程優化等各方面，消除浪費，關注服務過程的增值部分，兼顧服務過程的表格（即考核）部分，把我們業務的服務最好地呈現給用戶，實現我們服務質量的最大化。

四、學習與反思

視野決定高度，高度需要積累。在工作中不斷學習，在學習中不斷反思，相輔相成。在參與學院校園信息化工作過程實際就是學習過程，工作過程遇到的問題通過不斷地學習得到了有效化解。換位思考，管理工作面臨環境復雜，又受機制、體制和個人能力影響，以要想在工作中打開更好局面，必須對全局有個清醒的認識，從全局出發，站在一定高度來思考問題，行之有效的解決辦法是學習，通過學習來形成并完善工作方法，方法遠比問題重要，對同一個問題的解決過程，每個人的工作方法或許不一樣，因此科學的方法論要建立在不斷地有效學習基礎上。

第5篇：戰略規劃的理解范文

關鍵詞：全面預算 戰略管理 戰略績效管理 戰略地圖

一、戰略績效管理和全面預算管理的應用和結合

如圖1所示，從戰略規劃制訂到最終戰略執行一般需要完成以下步驟：首先進行戰略規劃制訂，然后分解為年度運營計劃，再將運營計劃數據化形成基于業務計劃的全面預算，為強化預算的執行需要進行分析和向管理層提交管理報告，最后財務分析成果成為績效評價的依據，并最終反饋到戰略修訂中，從而形成戰略的閉環管理。

在戰略管理閉環中，有兩個步驟非常關鍵，常常會導致戰略無法有效落地。一是將宏觀的戰略規劃分解為階段性的運營計劃，此步驟可以用戰略績效管理方法完成；二是將各項業務運營計劃轉化為可量化、可衡量的數據系統，通常以全面預算管理體系實現。

戰略績效管理可以用戰略地圖的方式將戰略關鍵因素、邏輯結構和實施路徑標識清楚，是將戰略規劃進行分解的有效工具。戰略地圖是以財務、客戶、內部運營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。運用戰略地圖可以清晰地界定不同維度的戰略關鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰略分解前后目標和行動的一致性。

如圖2，某公司戰略規劃明確定位為行業內全球領先的產業運營商，達成這個戰略目標的標志是銷量、利潤和市場占有率等行業關鍵指標。這三個關鍵指標的內在核心驅動因素是建立穩定而有價值的客戶群。而建立目標客戶群需要從供應商和客戶市場、運營體系及組織發展三個方面進行系統提升和管理。因此，戰略地圖可以非常清晰地反映出實現戰略目標的內在邏輯和關鍵戰略控制指標。

在長期的戰略規劃分解為客戶市場、運營體系及組織發展等三個方面的具有可操作性的管理目標后，接下來可以通過績效管理對各項指標進行細化，落實成每年可以執行的業務和運營計劃，并對其進行過程管理，最終實現對戰略目標的有效分解和跟蹤。

在厘清了關鍵的運營事項和年度經營計劃后，需要將其通過財務語言演化為數據，進行全面的資源配置、平衡，并且細化為可以衡量、執行和考核的指標，全面預算管理體系是將運營計劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預算由財務部門主導制定，往往從銷售計劃開始，關注各項經營量化指標，最終形成的全面預算體系側重于財務指標，聚焦于當期經營成果的短期指標，忽略了戰略層面的長期目標，造成戰略實施的脫節。為了提升戰略執行的有效性，需要將戰略績效管理和全面預算管理兩個重要的環節進行有效結合，形成戰略實施的管理閉環。前文已述，通過戰略地圖將實現戰略的核心因素從四個層面進行了梳理和分解，這些關鍵因素和控制點必須要作為全面預算的重要目標，這樣的預算體系才能完整體現公司長期目標和戰略意圖。建立在戰略地圖基礎之上的全面預算體系難點在于有些指標較難直接量化，如圖2中的組織發展指標、運營體系指標。因此，可以將全面預算指標分為財務類、非財務類，將兩類KPI指標從預算目標設定、編制、執行、分析評價、考核等流程環節進行統一考慮，通過量化非財務費類指標占用資源建立兩類指標之間的關聯。如人力資源建設目標屬于非財務類重要指標，相對應的財務類指標是培訓費、獵頭費等，對非財務類指標需要分解為階段性工作任務和階段性資源占用，明確評價和考核標準，從而平衡財務類和非財務類指標、長短期的關系，實現通過全面預算將戰略實施落地的管理目標。

二、戰略控制和財務控制的應用和結合

戰略規劃通過戰略地圖分解為可執行的關鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關鍵事項嚴格得到執行，這個過程我們稱為戰略控制。在制定了全面預算后也面臨如何有效執行的課題，稱之為財務控制。只有發揮戰略控制和財務控制的作用并結合使用，公司戰略規劃才可能得到最終有效執行。

戰略地圖可繼續細化成管理透視表，業務管理層對管理透視表形成日/周/月的監測，關注執行過程的偏差，并及時形成或調整行動計劃。

如圖3所示，戰略地圖分解到具體指標時很可能和全面預算中某些預算指標相同，事實上，正是這些預算指標將戰略控制體系和財務控制體系有機地聯系和結合到了一起。財務核算和日常跟蹤需要解釋現實和預算的差異，更為重要的是財務分析不能就數說數，必須和戰略績效配合將數據背后的原因找出來，厘清數據和績效行動邏輯關系，財務部門和戰略績效部門共同制定下步的業務改進計劃。因此，有效戰略執行必然要依賴于戰略控制和財務控制的良好結合。

在戰略地圖的實施中，戰略控制主要關注公司應該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰略控制的首要挑戰來源于不斷變化的外部環境。哈佛大學教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對競爭環境概括為：供應商、客戶、競爭對手、潛在進入者、替代品等。一般來講戰略控制需要從這五個方面分析，制定監控異動的KPI指標，在外部環境發生重要變化時可以及時發現反饋給公司戰略規劃制訂者。同時這些KPI應該是經營計劃和全面預算的基本假設和前提條件，這些指標的異動也會對財務控制帶來影響。

財務控制的方式通常是用客觀的標準來比對之前制定的量化標準，綜合型指標如ROE、EVA等，還有資產運營效率、盈利能力和償債能力等指標，這些指標可以用來對全面預算執行的過程進行分析、評價和控制，這些指標形成了公司運營管理的KPI。在實際運用中，這些KPI既要和同期、預算比，但更為重要的是要關注競爭者、行業水平比，同競爭者和行業水平對比對戰略實施和運營管理更有意義。

企業的戰略通?？梢苑譃槿悾撼杀绢I先戰略、差異化戰略、復合型戰略。一般來講，運用成本領先戰略的多元化公司和業務單位更強調財務控制，如制訂明確的定量成本目標、周轉效率等；而運用差異化戰略的公司和業務單位更強調戰略控制，如對產品設計團隊效率的主觀衡量、創新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰略模式，都需要同時考慮戰略控制和財務控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領先管理，也在不斷鼓勵創新。因此，公司戰略管理只不過在不同的模式和發展階段對于戰略控制和財務控制的側重點有所不同。

在集團公司范圍內，有些業務單位之間具有較強的相關性，這些業務單元在集團內部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會強化對戰略控制的運用，需要充分發揮不同業務之間的合作創新能力，這時非具體化的戰略KPI控制就更為有效。在業務單元相關性不強的情況下，各個業務單元需要聚焦自己的經營，由于財務控制強調那些行動和能力不需共享的戰略，這時突出財務控制就更為有效。

第6篇：戰略規劃的理解范文

從本質上看，企業戰略規劃的不確定性風險源自企業經營系統本身所固有的開放性、動態性和相關性。正是由于許多因素和現象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發生等特征，使得企業戰略規劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應該認識到，企業經營從來都是在一個不確定的環境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業管理者必須習慣于管理各種不確定性，正確地認識、化解乃至創造并利用不確定性。

企業戰略規劃一般流程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制，是一個漸進螺旋式調整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風險

外部環境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業管理者的意志為轉移。不管企業管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經濟和政治都產生了重大影響，無論是企業還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規避。可以看出，客觀事件的不確定風險對企業影響面非常廣而且深，這是所有企業在進行戰略規劃過程中需要突破的難點和重點 。客觀和適應是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。

市場的不確定性風險

市場的不確定性對企業戰略分析而言占有很高權重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變為確定性，對前景進行精確預測，提出應對戰略；第二層次是市場有幾種可能的前景?？赡艹霈F的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現的概率，但人們很難預測會出現哪個結果，從而影響戰略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環境的各個部分相互作用，使得環境實際上無法預測，這種情形很少出現，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。

行業發展的不確定性風險

行業之間以及行業內部的不確定性風險需要企業管理者高度關注。在亞當?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅利性使得某個行業的高利潤只是某個時間區間的現象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業內的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。而行業最大的風險也許是以上因素與產能過剩、產品大眾化等疊加在一起，使得行業中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業隨之呈現零利潤狀態。行業發展的不確定性風險是一種社會經濟現象，作為社會經濟單元的一分子，個別企業往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術發展的不確定性風險

技術發展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新換代會對企業的業績產生重大影響。產品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業本來提供的產品或服務會在很短時間內被市場拋棄，數碼成像技術把傳統的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業提出了新的挑戰。摩托羅拉公司因為忽視數字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現在我們也就明白為什么行業優秀企業不斷提高其研究與開發投入，保持其技術創新能力的重要意義了。

戰略規劃者的主觀不確定性風險

在戰略規劃過程中，戰略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰略分析和決策者受其先天個性、經歷、教育背景、價值觀、文化特質、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得?圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發揮影響和作用。主觀性經常導致仁者見仁，智者見智，各方各執一詞現象。戰略規劃者的主觀不確定風險一般是很難規避的，這才使得更多企業不斷提高對戰略規劃者的能力、素質等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。

執行過程的不確定性風險

戰略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環境隨時都在發生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數據信息在當期已經改變，或者要素之間的重要性和關聯性變更。其次是決策與執行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發、信息時滯或不可抗力，聯結決策與執行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

工具方法的局限性風險

任何戰略規劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業分析判斷工具，幾乎所有的戰略管理者都會應用此工具進行行業分析，但針對不同主體、環境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場已經逐步成熟的環境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰略規劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭?？梢姡椒üぞ叩木窒扌允瞧毡榇嬖诘默F象，無論多么努力也難以完全消除。

戰略規劃系統的不確定性風險

第7篇：戰略規劃的理解范文

但僅僅做好這一中心工作還是不夠的，品牌戰略管理還有其他重要內容。不少業內人士認為，品牌戰略規劃與管理就是營銷策劃、廣告創意、廣告、公關活動與終端促銷。他們之所以有這樣的看法，與眾多品牌戰略。品牌策劃書籍的誤導有關。因為很多品牌戰略、品牌策劃的書籍，絕大部分內容都在講市場細分、目標市場定位、產品策略、廣告訴求主題定位、電視廣告創意、媒介選擇、公關活動、新聞軟性宣傳、終端陳列與生動化等具體的營銷廣告活動的策劃與實施。果真如此，就不應該存在品牌戰略管理這門學科了，企業也就沒必要進行品牌戰略規劃與管理，只要做好日常的營銷廣告工作就可以了。

品牌戰略有其自身的研究范疇，企業的品牌戰略管理工作有其獨特的工作職責與內容。這就像一個國家要制定憲法，個人和組織在憲法的制約和憲法精神的指引下開展日常的政治、經濟、社會活動，在此基礎上推動國家走向民主、文明，繁榮，富強。那么，企業品牌戰略規劃與管理的職責與內容究竟是什么呢?品牌戰略規劃的職責與內容就是制定以晶牌核心價值為中心的品牌識別系統，然后以品牌識別系統統帥和整合企業的一切價值活動(展現在消費者面前的是營銷傳播活動)，同時優選高效的品牌化戰略與品牌架構，不斷推進品牌資產的增值并最大限度地合理利用品牌資產。品牌識別系統、品牌化戰略與品牌架構就好像憲法，而企業的營銷傳播活動就像是組織與個人日常的政治、經濟與社會活動，只有把營銷策略、廣告創意、終端陳列與促銷歸于品牌戰略之下，企業的品牌資產才能不斷增值。

根據我多年來從事品牌戰略咨詢工作的體會，要創建強勢品牌，關鍵是要圍繞以下四條主線做好企業的品牌戰略規劃與管理工作。

■規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，并以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動。

首先，進行全面的品牌調研與診斷，充分研究市場環境、目標消費群與競爭者，為正確制定品牌戰略提供翔實、準確的信息。

其次，在晶牌調研與診斷的基礎上，提煉高度差異化，清晰明確、易感知、有包容性和能觸動、感染消費者內心世界的品牌核心價值。

再次，規劃以核心價值為中心的品牌識別系統，基本識別與擴展識別是核心價值的具體化、生動化，使品牌識別與企業營銷傳播活動的對接具有可操作性。

第四，以品牌識別統帥企業的營銷傳播活動，使每一次營銷傳播活動都演繹、傳達品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保企業的所有廣告投入都為品牌作加法，為提升品牌資產作累積。

最后，制定品牌建設的目標，即品牌資產提升的目標體系。

■優選品牌化戰略與品牌架構。

品牌戰略規劃很重要的一項工作是規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構。在單一產品的格局下，營銷傳播活動都是圍繞著提升同一個品牌的資產而進行的。但在產品種類增加后，企業就面臨著很多難題，究竟是進行品牌延伸，新產品沿用原有品牌呢，還是采用一個新品牌?若新產品采用新品牌，那么原有品牌與新品牌之間的關系，以及企業母品牌與各產品子品牌之間的關系又該如何協調?而優選品牌化戰略與品牌架構就是要解決這些問題的。

然而，要解決這些問題，在理論上是非常復雜的，在實際操作過程中更是有很大的難度。對于大企業而言，品牌化戰略與品牌架構的任何一項小決策都會涉及幾千萬元、幾億元乃至上百億元的資金，并對企業的每一個經營環節以乘數效應加以放大，從而對企業產生難以估量的影響。例如，雀巢靈活運用聯合品牌戰略，既利用雀巢這一總品牌獲得消費者的信任，同時又通過“寶路”“美祿”“美極”等品牌來張揚產品個性，因此節省了不少廣告費。雀巢曾大力推廣礦物質水品牌“飄藍”，但發現“飄藍”推起來很吃力，成本居高不下，再加上礦物質水使用雀巢這個品牌消費者也很快接受，于是就果斷地砍掉了“飄藍”。如果不科學地分析市場與消費者，雀巢繼續大力推“飄藍”，也許幾千萬元、上億元的推廣費用就會白白地流走。

因此，品牌化戰略與品牌架構具體要解決的是，根據企業的發展階段、財力，規模，產品特點、品牌推廣能力以及市場競爭格局，遵循品牌運作規律，優選品牌化戰略模式，即選出下列品牌化戰略模式的一種或者幾種：

綜合品牌戰略(一牌多品)，

產品品牌戰略(一品一牌或一品多牌戰略)；

產品線品牌戰略，

分類品牌戰略；

聯合品牌戰略；

擔保品牌戰略；

主副品牌戰略。

與此同時，規劃好企業品牌與各產品品牌之間的關系、各產品品牌之間的關系，建立科學的品牌架構。

■進行理性的晶牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤。

創建強勢品牌的最終目的是為了持續獲取利潤。由于無形資產可以重復利用，因此，只要科學規劃品牌延伸戰略，就能通過理性的品牌延伸與擴張充分利用品牌資源這一無形資產，實現企業的跨越式發展。因此，品牌戰略管理的重要內容之一就是對品牌延伸的下述各個環節進行前瞻性規劃：

提煉具有包容力的品牌核心價值，預埋品牌延伸管線。

抓住時機進行品牌延伸擴張。

有效回避品牌延伸的風險。

強化延伸產品品牌的核心價值與主要聯想并提升品牌資產。

通過品牌延伸推廣新產品。

■科學管理各項品牌資產，累積豐厚的品牌資產。

創建具有鮮明的核心價值與個性、豐富的品牌聯想、高品牌知名度、高溢價能力、高品牌忠誠度和高價值感的強勢品牌，累積豐厚的品牌資產。

首先，要理解品牌資產的完整構成，透徹理解品牌資產各項指標如知名度、品質認可度、品牌聯想、溢價能力、品牌忠誠度的內涵與相互之間的關系。在此基礎上，結合企業實際，制定品牌建設所要達到的品牌資產目標，使企業的品牌創建工作有一個明確的方向，有的放矢。

其次，在品牌憲法的統領下，圍繞品牌資產目標，創造性地策劃低成本提升品牌資產的營銷傳播策略。與此同時，要不斷檢核品牌資產提升目標的完成情況，調整下一步的品牌資產建設目標與策略。

第8篇：戰略規劃的理解范文

加強服務型政府建設戰略指導的重要意義

加強服務型政府建設的戰略指導，有助于將中央關于建設服務型政府的精神和要求落到實處。建設服務型政府，是黨的十六屆六中全會以來中央明確提出的關于深化行政體制改革的重大戰略部署。為有效貫徹落實中央的這一重大戰略決策，迫切需要對服務型政府建設進行科學的戰略指導。缺乏這一戰略指導，中央關于建設服務型政府的戰略決策和戰略部署就難以真正有效地加以落實。為防止這種情況，迫切需要根據社會主義現代化建設的戰略全局和發展趨勢，研究制定服務型政府建設的戰略規劃，使服務型政府建設在科學戰略的指導下，目標明確、重點突出、統籌協調、分階段推進，最終實現建設服務型政府的戰略目標。

加強服務型政府建設的戰略指導，有助于對各項體制改革進行總體協調。建設服務型政府是一項系統工程，涉及政治體制、行政體制、財政體制等各項體制改革。加強服務型政府建設的戰略規劃和戰略指導，有助于對各項體制改革進行總體設計，進一步明確改革的先后順序和戰略重點，協調各項體制改革的關系，使各項體制改革緊緊圍繞“建設服務型政府”這一中心，相互銜接、相互配套，從而為服務型政府建設奠定堅實的體制基礎。

加強服務型政府建設的戰略指導，有助于科學指導和協調全國的服務型政府建設。中央明確提出建設服務型政府以來，各地服務型政府建設步伐明顯加快，并創造了許多新鮮經驗。但迄今為止，各地對服務型政府的理解、采取的做法和推進的策略等都存在明顯差別。為規范服務型政府建設，急需宏觀戰略的指導和協調。制定服務型政府建設的戰略規劃，科學界定服務型政府內涵，明確服務型政府建設的時間表、目標系和路線圖，對全國各地服務型政府建設具有重要的指導、規范、協調和促進作用，必將極大地推動服務型政府建設。

加強服務型政府建設的戰略指導，有助于實現“十二五”規劃和全面建設小康社會的戰略目標。黨的十六大確立了到2020年實現全面建設小康社會的戰略目標，黨的十七大提出了實現全面建設小康社會奮斗目標的新要求，黨的十七屆五中全會提出了制定國民經濟和社會發展第十二個五年規劃的建議。在這一背景下，研究制定服務型政府建設的戰略規劃，使服務型政府建設主動適應我國經濟社會發展的新形勢、新任務和新要求，就能夠不斷滿足人民群眾對提高生活質量的新期待，有效化解社會矛盾，為科學發展和轉變經濟發展方式創造良好環境，為實現“十二五”規劃和全面建設小康社會目標提供保障。

研究制定服務型政府建設的戰略規劃

明確服務型政府建設的時間表。建設服務型政府是我國社會主義現代化建設的必然要求和題中應有之義，是深化行政體制改革的一項重要戰略任務。因此，與我國實現全面建設小康社會目標和深化行政管理體制改革的總體目標協調一致，我國建成服務型政府的時間表應確定在2020年。

構建服務型政府建設的目標系。建設服務型政府的總體戰略目標與若干子目標構成了目標系統，簡稱“目標系”。到2020年，當全面建設小康社會目標和行政管理體制改革總體目標實現之時，我國應建成符合國情、比較完善、基本公共服務水平顯著提高、基本公共服務能力顯著增強的服務型政府。這就是未來十年我國服務型政府建設的總體戰略目標。該目標包括以下子目標：一是結果目標。包括：基本公共服務的覆蓋面，到2020年我國服務型政府建成之時，基本公共服務應覆蓋城鄉全體居民；基本公共服務的均衡度，到2020年我國基本公共服務在城鄉之間、不同地區之間和不同人群之間的差別明顯縮小，基本公共服務的均衡度明顯提高；基本公共服務的水平，到2020年我國基本公共服務水平不僅與經濟社會發展水平相適應，滿足人民群眾對公共服務的基本需求，而且應達到人均GDP同等水平國家的平均或以上水平；基本公共服務的供給效率，到2020年要使我國基本公共服務的成本明顯降低，基本公共服務的供給效率明顯提高；公眾滿意度，到2020年我國社會各界和各個階層的公眾對政府提供的基本公共服務要達到比較滿意。二是能力目標。政府職能轉變是否到位，按照黨的十七屆二中全會通過的《關于深化行政管理體制改革的意見》的要求，到2020年，要實現政府職能向創造良好發展環境、提供優質公共服務、維護社會公平正義的根本轉變，這是我國政府職能轉變的根本方向和戰略重點，其精神實質，就是要實現政府職能向公共服務的根本轉變；政府組織結構是否優化，衡量政府組織結構優化與否，就是看政府機構設置是否符合精簡、統一、效能的原則，是否實現了政府組織機構和人員編制向科學化、規范化、法制化的根本轉變；政府財政支出結構是否合理，政府提供基本公共服務是以政府財力為基礎的，必須按照建設服務型政府的要求，調整和優化政府財政支出結構，使政府公共服務支出成為政府財政支出的主體；政府運行機制是否完善，提高政府基本公共服務供給能力，必須不斷改革和完善政府運行機制，包括科學化、民主化和法治化的決策機制，規范有序、公開透明、便民高效的執行機制，科學合理、客觀公正、及時準確的評估機制，標準明確、監督有力的約束機制等。三是過程目標。建設人民滿足的服務型政府，必須優化政府流程，包括：透明度，要建立健全各類公開辦事制度，依法明確公開的內容、公開的渠道、公開的時間等；民主化，健全民主制度，豐富民主形式，拓寬民主渠道，依法實行民主選舉、民主決策、民主管理、民主監督，保障人民的知情權、參與權、表達權、監督權；規范性，依據國家法律法規，研究制定政府提供公共服務的基本程序和行為規范，并要求公務員嚴格按照既定程序和規范辦事；便利性，按照以人為本和方便群眾的要求，及時有效、方便快捷地提供公共產品和公共服務。

確定服務型政府建設的路線圖。通過改革，構建適應服務型政府要求的體制和機制。第一，構建社會主義公共政治體制。服務型政府是為公民和社會服務的政府，這樣的政府，只能建立在民主政治的基礎之上。在我國，民主正在由階級民主走向社會公共民主。建立在公共民主基礎之上的政治體制就是公共政治體制。只有不斷改革、發展和完善公共政治體制，才能為服務型政府建設奠定堅實的政治基礎，提供強有力的政治保障。第二，構建社會主義公共行政體制。所謂公共行政體制，就是執行公共意志、行使公共權力、制定公共政策、管理公共事務、生產公共產品、提供公共服務、滿足社會公共需求的行政組織體系和政府管理制度。構建社會主義公共行政體制，迫切需要加快政府職能轉變步伐，將政府主要職能盡快轉變到公共服務上來；按照建設服務型政府的要求優化政府組織結構，建立健全以公共服務部門為主體的科學化、規范化、法制化的政府組織體系；創新行政運行機制，實現行政運行機制和政府管理方式向規范有序、公開透明、便民高效的根本轉變。第三，構建社會主義公共財政體制。建設服務型政府，必須改革財政體制，構建滿足社會公共需求的公共財政體制。為此，必須加大政府基本公共服務的投入，增加政府支出用于改善民生和社會事業的比重，切實提高基本公共服務水平；按照推進基本公共服務均等化的要求，加大對農村和落后地區基本公共服務的投入，逐步縮小城鄉之間、發達地區與不發達地區之間基本公共服務的差距；按照財力與事權相匹配的原則，科學配置各級政府的財力，增加一般性轉移支付的規模和比例，加強縣級政府提供基本公共服務的財力保障。

第9篇：戰略規劃的理解范文

曾幾何時，國內企業言必稱“企業戰略”抑或“戰略意識”。這說明更多的企業家開始意識到“戰略”的重要性，開始嘗試從更高、更全面的角度思考企業經營發展之路，以及當下發展的瓶頸所在。

但是，“意識到戰略的重要性”和有“戰略意識”是兩個完全不同的概念，從前者到后者需要經歷一個量變到質變的過程。

事實上，戰略自誕生之日起，人們對它的爭論就沒有停止過。

當咨詢師教客戶如何構建經營戰略時――他們甚至自己都在思忖：“既然我們能輕松地幫企業找到好的戰略，那戰略規劃本身還有意義嗎?”

下面這些情景我們已經司空見慣：

當企業實施“人本管理”、“顧客關系管理”、“品牌延伸”等戰略后，卻無法改變經營現狀，甚至陷入困境，于是企業家們開始質疑戰略規劃的作用和意義。

當銷售總監要求把產品定價權由財務部轉移至銷售部，甚至說沒有產品定價權就無法制定來年的銷售戰略計劃。

當學院派和實踐派互攻之時。

夠了，我們該重新反思了!

戰略到底是什么?

波特將之清晰地定義為“創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動”，可謂大道至簡。

只可惜，一千個人心中有一千個哈姆雷特，于是：

咨詢師們看到了“創造”，卻忽視了結果：

企業家和職業經理人看到了“獨特，有利的定位”，于是錯把營銷戰術代替企業的經營戰略。

但是多數人都忽略了波特戰略定義的后半句，當然也有可能是面對“涉及各種不同的運營活動”這一復雜的、系統性的要求時被難住了，于是選擇性注意了!

概括起來，戰略不外乎兩個基本點――系統性和高度性。正如用點的無序堆積是永遠無法徹底高效覆蓋整個面的――從營銷戰術視角出發來制定出的戰略至多只是營銷戰略而已，再多的營銷戰術的累積也還是營銷戰略，而真正意義上的營銷戰略應該是基于企業戰略布局指導下的，而不是基于營銷戰術堆積的!

波特還定義了競爭優勢：“能持續為企業創造額外利潤，且在一定時期內無法被競爭對手模仿的競爭力。”再結合他對戰略的定義，于是有人想到了“定位理論”。我們不妨結合“定位”和“設計各種不同的運營活動”，或許可以讓我們更好的理解戰略：

1　戰略本身需要有明確的定位，所以要有明確的取舍――這是高度；

2　各種經營活動是戰略的有機組成，也需要有明確的定位。即明確企業運營的價值鏈式和支持鏈的構成――這是系統性。

但是，一些咨詢師注重戰略的創意成分，卻無法體會重新打造企業價值鏈戰略重構所要經歷的陣痛和風險，于是一個個看似完美的提案被企業家們嗤之以鼻或最終擱淺；企業家面對的還不僅僅是高度與系統的問題――這需要戰略分析和規劃經營能力而已；真正痛苦的是執行戰略時面對長期利益和短期業績時的權衡與糾結。