戰略管理的內容精選(九篇)

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第1篇：戰略管理的內容范文

關鍵字：戰略財務管理內容解析

在企業經營管理中，將企業業務管理的層次推向戰略管理高度之時，企業戰略財務管理便應用而生。戰略財務管理有效地從戰略高度對信息進行收集整理，促進企業財務資源的優化配置，協調企業內部與外部大環境，不斷提升企業競爭力。在了解當前企業戰略財務管理的現狀以及有關知識，本文主要對戰略財務管理的內容進行分析，介紹了戰略融資管理、戰略營運資金管理、戰略財務風險管理等戰略財務管理的主要內容。

一、戰略融資管理

資金對企業來說是生死存亡的關鍵，企業要想生存經營發展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源于企業內部，更要有效地從外部融入資金。企業在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。

戰略融資方式及風險控制。戰略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經濟體的資金，不斷轉換為本企業的資金。內源融資方式是企業首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業內部現金流量，沒有融資費用。外源融資依據企業所處環境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現。有效地對戰略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事后，對融資過程進行分析，找出缺陷。

二、戰略營運資金管理

學術界將維持企業日常經營活動所需要的資金稱作為營運資金，企業營運資金有效地循環周轉能提升企業經營能力，資金循環能降低企業資金成本，必須要完善企業戰略營運資金管理

戰略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創新意識較強，戰略營運資金管理包含對現金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現金管理采用銀行業務集中法等方法確定現金持有量、不斷加快現金回收與利用。企業對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經濟進貨批量法、ABC分類法等。

三、戰略財務風險管理

戰略財務風險是指一些不確定因素對企業財務管理與企業戰略造成影響所帶來的企業經營目標改變的風險。企業戰略財務風險的管理是為了建立良好的企業風險管理文化、提升企業競爭力。

有效地進行戰略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰略財務風險管理工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業對風險信息進行動態管理，采用不定期的風險評價與分析。戰略風險管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰略財務風險管理的組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰略財務風險管理中最為重要的部分，戰略財務管理時一項系統性的工作，需要建立長效機制，明確企業各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系統理論化的戰略財務風險管理策略。

結語

戰略財務管理處在不斷完善與發展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業戰略財務管理水平，促進企業經濟效益的增長。

參考文獻

第2篇：戰略管理的內容范文

0 引言

我國企業的發展在一定程度上促進了國民經濟的發展，反之，國民經濟在不斷發展的同時，企業的數量、企業的規模在不斷的變化者，其數量在增加、規模在擴大。就現階段而言，我國企業在發展過程中存在各種各樣的問題，尤其是戰略管理存在許多難點，這些難點會嚴重制約著企業經濟的繁榮發展[1]。因此，需要解決企業戰略管理中的難點，以促進企業戰略管理結構的優化，優化各大企業的發展前景和發展結構。

1 企業戰略管理概述

1.1 企業戰略管理的內容

從宏觀層次來看，企業戰略管理是指企業通過各種各樣的手段充分的利用企業的人力、物力、財力等方面的資源以提高企業的經濟效益，以優化的管理企業。從全局、長遠的觀點來看，企業戰略管理是研究研究企業在競爭環境下生存與發展的重大問題。企業戰略管理是現代企業管理中的核心部分，是為達到戰略目標而實施的一個過程，在這個過程中包括設計戰略、選擇戰略、控制戰略、實施戰略。企業戰略管理在一定程度上決定了企業經營的成敗[2]。企業戰略管理是管理公司戰略、經營戰略、職能戰略等層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為。

1.2 企業戰略管理特點

企業戰略管理的特點表現在以下方面：①整體性。一般情況下，企業將戰略管理當成是一個完整過程，其是通過企業的宗旨、目標、戰略和決策的制定協調各個戰略經營單位、部門進行整體的活動。②長期性。企業制定戰略目標的主要目的是促進企業在長時間內穩步、快速的發展。從時間方面來看，企業戰略管理的時間在3年以上，在5～10年以內。③權威性。企業戰略是有效經營的前提，是企業領導者根據企業存在的問題按照規范制定的決策，同時將該決策應用到實際的企業經營中。可以說，戰略管理必須具備權威性，才能發揮其整體的功能效益功能。④環境適應性。企業與企業所在的環境、企業與所在環境的關系是企業戰略管理最重視的部分，企業戰略管理在實現企業經營目標的同時，也是使企業與所處的環境相適應。

2 企業戰略管理的難點與對策

2.1 企業戰略管理中的難點

（1）未能立足長遠來考慮企業的發展問題

未能立足長遠來考慮企業的發展問題反映出企業思想的不成熟，其是制約企業戰略管理的意識障礙[3]。目前許多企業的領導管理層沒有充分的認識戰略管理，使得他們只重視企業當前的發展情況，而忽視了企業未來的發展方向，這就導致企業發展方向和定位存在不利的情況。企業領導管理層戰略管理思想在一定程度上會影響到企業的決策，進而影響到企業的發展。因此，企業需正確認識戰略管理，需樹立長遠發展的目標，以促進企業的發展。

（2）企業戰略管理模式單一

企業戰略管理面臨的難點之一是戰略管理模式比較單一。隨著社會的發展，我國企業的數量在不斷增加，而且企業的競爭日益激勵，如果這時采用單一的戰略管理對企業進行管理，這就使得管理形式缺乏戰略性[4]。現階段企業之間的競爭是對利益的追逐，如何只采用單一的戰略管理模式就必然會降低企業在市場中的競爭力，進而影響到企業的發展。

（3）戰略管理執行力低

由于企業領導管理層缺乏對戰略管理的認識，導致企業制定的發展方向和規劃脫離了企業發展的實際情況，導致企業領導管理層對企業內部缺乏充分的認知。企業領導管理層制定的戰略管理會由于各種各樣的因素導致戰略管理計劃無法徹底的執行，從而導致戰略管理執行力較低，進而影響到企業的發展和定位。

2.2 解決企業戰略管理難點的對策

（1）樹立長遠目標，做好企業的定位

加強企業戰略管理的基礎是樹立長遠的企業發展目標、定位好企業的發展。企業在加強戰略管理時，需根據企業發展的實際情況做好企業的定位，并在企業短期效益的基礎上樹立企業長遠發展的目標，以便更好的統籌規劃好企業未來的發展[5]。此外，企業在樹立長遠的企業發展目標、定位好企業的發展時，企業需充分的了解市場的情況，以便把握好市場的發展方向，從而更好的調整企業戰略管理，進而實現企業長遠發展的目標。

（2）優化企業戰略管理模式，加強企業市場競爭力

優化企業戰略管模式、加強企業市場競爭力是優化企業戰略管理的核心內容。隨著企業競爭力的加大，單一的企業戰略管理模式已經無法適應現階段市場經濟的發展，如果企業采用單一的戰力管理模式極易失去競爭力，從而使得企業無法在激烈的市場競爭中生存病站穩腳跟。因此，企業需優化戰略管理模式，需加強學習企業戰略管理的相關知識，以改變傳統的企業戰略管理理念，從而從不同層面、不同角度出發制定出不同的戰略計劃[6]，以提高企業在市場中的競爭力，從而不斷的強化企業在市場中的地位，不斷的突出企業在市場中的重要地位。

（3）完善戰略管理制度，注重戰略管理方法的科學性、合理性

完善戰略管理制度、注重戰略管理方法的科學性和合理性能夠保障優化企業戰略管理。作為企業領導管理層注重戰略管理方法的科學性和合理性，以便企業的領導者依據企業發展的情況規避企業在發展過程中可能會，進而促使企業健康、平穩的發展[7]。完善戰略管理以保證戰略管理的規范化、合理化，并根據企業戰略管理中涉及的內容制定相關的規章制度，以提高企業戰略管理的質量，從而優化企業經濟體制。

（4）加強對人才的利用，提高企業戰略管理技術

人才支撐著企業的發展，其是企業發展的基礎和動力。對于企業戰略管理來說，人才同樣重要。作為企業需加強對人才的利用，同時以專業化的態度和模式對企業戰略進行管理，以便企業發展戰略能夠與市場發展的實際情況相適應、相結合。另外，還要加強管理人員管理意識、管理方式的培養，以便讓管理人員認識到、了解到戰略管理在企業發展中的重要性，以利用其專業知識對企業的戰略計劃做出合理化的建議，從而實現對企業戰略的系統化、高效化管理。

第3篇：戰略管理的內容范文

關于企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展為依據劃分為企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個階段。

對于成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。（1）關于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進一步研究的問題。（2）關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監工的監控進行的。（3）關于以企業管理理論的發展為依據的劃分。現在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？（4）關于按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特征和基本內容。

筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特征。考慮這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。

1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。

2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。

（1）20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。

（2）受近代管理學說，特別是數量學說（管理科學學說）的影響，量本利分析法、線性規劃、非線性規劃、回歸分析、概率分析和貼現現金流量長期決策分析模型等數學工具和數學模型在成本管理中得到了運用，極大地豐富了成本事前管理的內容。

（3）1936年由美國會計師喬納森。N.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。

（4）美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。

（5）美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。

（6）在1952年世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。

（7）20世紀60年代初美國的質量管理專家A.V.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。

（8）我國在20世紀50～70年代運用了車間和班組經濟核算、成本歸口分級管理、內部結算和創新的成本計算方法或制度，使成本管理的內容進一步擴大。

總的來說，這一階段的成本管理具有以下特點：成本管理已由初級向更高一級轉變，這次轉變是一次質的飛躍，是對成本管理內容的發展和補充；已形成成本事前、事中和事后三個環節管理內容的各具有獨特體系又互相聯系的、有過程要素穩定、內容豐富和可持續發展的架構；已有戰略成本管理的內容，如事關重大、影響深遠的長期投資決策。盡管人們已經認識到處理好企業與外部環境的關系的重要性，但在根據自身條件和外部環境進行適應環境的成本戰略管理上還重視得不夠，企業更重視的是戰術管理。

3.高級成本管理階段：成本戰略管理與成本戰術管理并重的階段。20世紀中后期以來，企業外部環境發生了很大的變化，如科學技術日新月異，生產社會化、專業化和多樣化的程度提高，股票價格波動，企業規模擴大，經濟全球化，市場競爭日趨激烈，企業經營難度加大，等等。

為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有關資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。一般認為，是英國學者西蒙德在1981.年首先提出戰略管理會計的概念，并對戰略管理會計進行了理論性的研究。

自此開始，一個進行戰略成本管理或戰略管理會計的研究活動全面興起，近年來的研究有了較大的進展。目前，戰略成本管理處于其發展的成長期。在成本管理的高級階段，企業既重視戰略管理，也重視戰術管理，而不僅僅只是進行戰略管理。戰略管理與戰術管理是相輔相成的。戰略管理要通過戰術管理來實現，戰術管理要以戰略管理為前提條件。只有戰略管理與戰術管理并重，才能使企業成本管理發揮應有的作用。在這個階段，作業成本管理方法的運用，對推動成本管理的發展也起了很大的作用；人們更加重視外部環境對企業生產經營的影響，重視的程度從標準成本和目標成本制定時對市場驅動因素的研究上可以看出。

盡管在20世紀50年代的企業戰略管理中有戰略成本管理的內容，但戰略成本管理的全面研究還是在20世紀80年代以后。1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（StrategyManagementAccounting，簡稱SMA）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。1985年，美國的邁克爾。波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了SMA的觀點，認為SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。Bronmwich認為，SMA不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。1998年，羅賓。庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。近年來，有關研究正在向縱深發展。

我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。在20世紀90年代明確進行戰略成本管理或戰略管理會計專門研究的學者有陸正飛、卓敏、楊雄勝、王化成和楊景巖、林萬祥等。他們主要研究戰略管理會計或戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。從1998～2002年的5年間在權威期刊《會計研究》上都有一些戰略成本管理的專題。近期公開發表的有關戰略成本管理的論文明顯增多，已有戰略成本管理的專著問世，在成本會計或管理會計教材中已有戰略成本管理或戰略管理會計的內容。目前，從發表的論文看，引進介紹的論文占有較大的比例，對戰略成本管理的一些基本問題，如概念、特點、體系、內容、方法和定位還存在不同的認識，尚沒有對企業戰略成本管理基本要素（包括主體、客體、方法和目標等）進行系統研究的成果。

從1981年至今，企業戰略成本管理或戰略管理會計的研究已從發展的初期進入發展的成長期，目前的戰略成本管理的要素研究還屬于前沿理論研究。戰略成本管理的理論正在日漸走向成熟。

二、企業戰略成本管理的特點

關于戰略成本管理或戰略管理會計的特點，有多種不同的觀點。有代表性的觀點主要有：（1）戰略管理會計的特點有整體性、長期性、應變性、宏觀性和靈活性。（2）戰略管理會計的基本特征有：重視市場的關系，具有開放性的特征；將視角擴大到企業整體，具有結果控制與過程控制的特征；重視企業組織及其發展，具有動態性特征；重視企業文化，具有個性特征。（3）戰略成本管理的特點有長期性、全面性、外延性和靈活性。（4）戰略成本管理的主要特點有觀念的創新性、管理的開放性、對象的全面性、目標的長期性、策略的抗爭性和信息的多樣性。

上述觀點在一定程度上概括了戰略成本管理或戰略管理會計的特點。要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。筆者認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1.對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。戰術成本管理只進行部分環境因素的非全面性分析。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，有一些不同的認識。有學者認為外部環境主要包括宏觀環境、產業環境和競爭環境等，其中，宏觀環境又主要包括政治、法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素。環境理論認為，企業的外部環境按層次分為任務環境、競爭或行業環境、一般或宏觀環境，其中，宏觀環境被認為是最廣闊的層次，包括經濟、政治、法律、社會、文化、科技、教育、倫理道德、自然資源和人口結構等，是一個組織疆域外的所有因素的總和。也有學者認為宏觀環境包括政治和法律、經濟、人口、科技、文化和自然因素。筆者認為，凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的外部環境因素，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等。關于企業的內部環境因素，也有一些不同的認識。有學者認為企業內部環境因素包括企業資源、戰略能力和核心能力……有學者認為企業內部環境因素包括管理過程、市場營銷、財務能力、生產運作、人員素質、研究與開發等。筆者認為，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。戰術成本管理只是在一定的經營管理目標下進行的直接性的、具體性的、局部性的和執行性的成本管理。

2.戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。企業戰術成本管理目標是短期的，戰術成本管理也是短期的成本管理。為了便于管理，也可將戰略成本管理目標分為長期、中期和短期目標三類。在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

3.企業戰略成本決策的重大性。企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。

參考文獻：

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第4篇：戰略管理的內容范文

關鍵詞：知識管理；企業戰略管理；創新發展；顯性知識；隱性知識

伴隨著知識經濟時代的到來，知識成為最具戰略性的資源與資產，成為企業核心競爭力的決定性因素。知識管理，是對知識的一種獲得、創造、分享、整合、記錄、存取及更新過程，是對知識的一種創造、應用及規劃管理過程。面臨市場競爭局勢的愈演愈烈，創新的速度明顯加快，企業要發展，就要創新戰略管理，就要突破傳統的管理觀念和管理方法，就要以知識創新推動企業戰略管理的發展，就要通過不斷獲得新的知識并以新知識為媒介為企業創造全新的價值，就要以適宜知識經濟時展的知識管理策略實現企業戰略管理的創新發展。

一、當前企業戰略管理的現狀分析

知識經濟時代的發展令企業生存的外部環境變得復雜和易變，傳統的企業戰略管理已經無法適存和發展。究其原因主要有以下幾點：

1.傳統的戰略管理理念缺乏科學性，管理方式過于線性化。

在企業戰略管理的傳統形式中，企業戰略管理的過程相對單一、理性、硬性，相對極端的管理方式無法及時化解復雜的外界環境刺激和企業內部突變時所產生的矛盾。在傳統的企業戰略管理中，在管理的思維線路和模式上呈現機械化狀態，這種狀態下的管理思維對于企業發展的環境、知識文化的傳遞和員工的激勵作用有限。環境變化是影響企業戰略管理的主要因素，預見環境的變化性與復雜性是企業戰略管理的主要內容，而傳統的企業戰略管理卻未能意識到這一點，其研究的重點僅僅是環境變化所帶來的后果，這種單一性的分析令企業的戰略管理理論的自我完善速度減慢，令企業的戰略管理理念缺乏一定的科學根基和說服動力。

2.傳統的戰略管理僅注重顯性知識，忽視隱性知識的重要性。

在傳統的企業戰略管理中，知識管理被狹義地看待，企業中的顯性知識以其清晰的特性備受關注，并且逐漸成為企業戰略管理的根本；而隱性知識卻以其隱藏性的特點被忽視、被忽略，被看作是與顯性知識相同的性質而存在于企業的內外部環境之中，也被認為是可以過渡、交流和傳遞共享的。這種傳統落后的、錯誤的知識觀點令企業的戰略管理無法展現成果和達成成就，令企業的戰略及戰略管理方法和框架無法達成創新優化。

3.傳統的戰略管理將管理的核心歸結在企業的競爭上

由于知識經濟的盛行和發展，知識逐漸取代了傳統的生產要素，傳統企業戰略管理中以競爭為核心的管理已經無法滿足企業發展的需要，已經無法為企業的發展提供養分。知識經濟形勢下的企業管理，已經將管理的核心進行移位，已經由以競爭為核心的管理形態轉化為以知識的交換轉移和交流共享上，企業管理的發展將依賴于知識的生產與創新程度上。

二、知識管理與企業戰略管理之間的關系

在知識經濟時代，企業戰略管理與知識管理之間是密不可分的關系，企業的戰略管理需要在知識操作的基礎上進行，需要在知識創新的基礎上得到發展。企業的經營與發展就是知識生產、儲存、傳遞和應用的動態性過程，是包含企業所有業務活動的復雜性與系統性過程。

1.企業戰略管理的本質是知識的進化過程。

以傳統的經濟視角進行分析，影響企業發展的因素是外部環境的變動和競爭形式的刺激。但是企業的發展不僅在于外部環境的變動，還在于企業內部管理思維和管理方式的轉變。企業戰略管理思維和管理方式的研究，其實就是一種知識的產生和積累的動態性過程，就是知識的締造、認知和肯定過程，就是企業內部資源與外部競爭力相互整合、相互匹配的動態過程。

2.企業戰略管理思維邏輯是知識的創新過程。

企業戰略管理，主要表現在企業戰略管理思維的適應性、創新性與演進性，是思維邏輯的一種創新與創造形式。企業的戰略管理思維邏輯與戰略理論過程的發展在某種程度上趨向于一致，戰略邏輯的思維發展是建立在企業已有的知識結構上的，是在松散化的知識結構的基礎上進行的創新發展過程。企業戰略管理方案的擬定、實施等都是在知識積累與管理的過程中實現優化改善的。

三、以知識管理支撐企業戰略管理創新發展的有效策略

21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。知識管理對于企業的長遠發展來說是至關重要的，是企業戰略管理創新發展的根本所在，是企業獲取競爭優勢的基礎。以知識管理的視角進行企業戰略管理的創新發展，是企業環境復雜性與多變性的適應要求，是企業能夠正確做出決策和應對市場變遷的根本，是企業重新確定競爭優勢的驅動力，是企業不斷發展與壯大的不竭動力。

1.以知識管理實現企業戰略思想的創新。

知識管理是企業知識創新的根本過程，是以創新的知識推進企業發展的系統循環過程，是對企業戰略思想進行重新定義與建樹的關鍵內容。在企業戰略管理的創新發展中，持續不斷的知識創新是企業持續發展的原動力，而從知識形態的角度來講，知識創新就是企業顯性知識與隱性知識的轉化過程。作為企業，要將企業發展中客觀有形的顯性知識進行梳理，讓其以清晰、完整的狀態傳遞給企業員工；針對復雜、隱含的隱性知識，企業可以采用人文戰略將其對外傳播與共享，從而促進企業知識的社會化。企業要處理好顯性知識與隱性知識之間的轉化關系與過程，要將隱性知識外化為顯性知識，要將顯性知識內化為隱性知識，要將顯性知識與隱性知識進行合并積累，要對紛雜的知識內容進行系統的規劃與總結，并將歸結的知識體系融入于企業戰略管理思想之中，要摒除以競爭為核心的傳統觀念，樹立以知識管理為核心的戰略思想，以知識管理的理論基礎實現企業戰略管理思想的創新性研究，實現戰略管理思想及時轉變。

2.以知識管理實現企業戰略制定的創新。

以知識管理為導向的企業戰略制定是系統行為的交互式動態過程，是企業全體員工共同參與的知識創新過程。在知識經濟環境下，企業管理戰略的制定要以企業知識的理性分析為基礎，要從全局、最大化企業價值的角度對企業內外知識進行管理，要對有價值的知識進行收集、整理和統一分類，并將這些知識資源作為企業創新管理決策的依據，作為企業戰略創新制定的源泉。作為企業的領導者，要對企業的內外部環境進行系統性的分析，要根據企業的特定需求進行企業知識中顯性知識與隱性知識的分析與歸納，要用實效性的觀點看待企業知識，要注重企業知識的外部引進與內化吸收，以此挖掘出對企業發展和戰略制定有價值的知識。企業還要根據企業內外部環境進行不斷地調整，在調整的過程中及時進行知識缺口的補充和管理，以知識缺口發現企業戰略管理中的阻礙因素，并以理性的分析實現企業戰略制定的有效創新。

3.以知識管理實現企業戰略實施的創新。

以知識管理為導向進行企業戰略實施，就需要企業以智能化的方式進行知識管理，需要將信息系統和數據挖掘技術融入到企業的知識管理之中，要利用技術進行企業顯性知識與隱性知識的深入挖掘，以技術形式應對知識的多變性、復雜性與分散性，以此實現企業知識的創新管理。作為企業，要對企業知識采取內部創新與外部引進相結合的策略，要以各種有效的方式引導內部員工積極主動地參與組織學習，以學習提升員工的工作態度和文化水平；企業還要充分信任內部員工，以信任提高員工知識轉移的能力，實現個體資本遞升為組織資本，實現隱性知識向顯性知識的過渡；企業還要注重外部人員的引進，要以薪酬與福利吸引外來員工的加入，將新員工、新知識作為彌補和建立企業競爭優勢的關鍵，以新員工、新知識作為企業知識創新的基礎，以此完善企業行為主體的知識管理和員工的行為機制，以此實現企業戰略的順利溝通與實施。

四、結語

總之，知識經濟發展鼎盛的環境下，以知識管理為導向來提升企業的綜合實力已經成為了企業戰略管理的核心關鍵。作為企業，要充分認知企業知識管理在企業戰略管理中的重要地位，要評估好企業戰略管理的現狀，要確定好企業知識管理的正確方向，規劃好知識管理的復雜過程。只有將知識管理充分融入到企業戰略管理之中，只有將企業中的顯性知識與隱性知識進行有效整合，只有將企業的外部知識與內部知識進行有機融合，只有將企業知識與員工知識相互統一，才能推進企業戰略管理的創新發展。

參考文獻：

[1]侯文波.淺析企業的“知識管理”[J].現代交際，2010(09)：52.

第5篇：戰略管理的內容范文

工程承包企業作為一個獨立的經濟實體要持久獲得較高的贏利，對工程項目進行成本管理是根本途徑。回顧我國傳統的工程項目成本管理方法，基本上都局限于戰術層次上，某些觀點、方法已不適應規模越來越大、過程越來越復雜、國際化程度越來越高的現代工程項目管理的需要。主要表現在兩個方面。一是投資決策方面。傳統的項目投資經濟評價主要是通過對項目在整個建設和經營期內的全部現金流入量、流出量，按“資本成本”統一換算成現值或年平均成本，從而進行比較研究。它主要考慮項目的財務效益，重點是直接材料和直接人工的節省。這一評估方法是和傳統的低技術密集的生產條件相適應的。目前面對全球性的國際大市場，企業為提高其競爭和發展的能力，對投資項目的評價與取舍，除了考慮財務效益外，還要考慮多樣化的非財務效益。二是業績評價方面。傳統的業績評價主要使用財務指標，信息來源也主要取自財務信息系統。但是，財務信息系統的側重點是對外公布財務報告，向投資者、債權人及有關方面提供企業的財務狀況和經營業績；而對企業管理層而言，不僅實效性較差，而且與決策的相關性也較低。此外，隨著“顧客化生產”方式的推行，管理層的目光轉向企業外部，擴大市場份額、提高企業競爭優勢成為企業關注的重點。以衡量企業內部經營管理的財務指標作為業績評價的依據，顯然已經不能滿足要求。

因此，引入基于戰略的項目成本管理系統，為管理層提供與戰略管理相關的各種信息，并據此來協助企業管理層確立戰略目標、進行戰略規劃、評價管理業績，成為工程項目成本管理的一種可行的選擇。

一、基于戰略的目標成本管理方法的基本原理

基于戰略的目標成本管理方法是建立在一般目標成本法的基礎之上，通過分析成本與戰略的相互關系和相互作用，將目標成本管理循環與工程承包企業戰略管理的自我循環過程相結合而產生的一種成本管理方法。

（一）目標成本法（Target Costing）

目標成本法是20世紀60年代由日本豐田汽車公司發明的。目標成本是指企業在新項目開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即項目生命周期成本下的最大成本容許值。

目標成本法首要的也是核心的工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品的設計成本小于或等于其目標成本。目標成本法是由三大環節形成的一個緊密聯系的閉環成本管理體系，這三大環節是：（1）確定目標，層層分解；（2）實施目標，監控考績；（3）評定目標，獎懲兌現。

（二）工程承包企業戰略管理的自我循環過程

根據弗雷德?R?戴維在《戰略管理》一書中對戰略管理的定義，企業的戰略管理是對企業戰略的制定、實施和評價的全過程進行組織和協調的一系列決策過程。這個定義同樣適用于國際承包商企業。戰略管理活動完成的標志是實現戰略管理的自我循環，它需要經過三個步驟，即戰略制定（決策）、戰略實施和戰略評價。

1.戰略制定（決策）：包括戰略分析和戰略制定兩個階段。戰略分析階段包括管理環境分析、現實的競爭力分析和不同利益相關者的期望分析。

2.戰略實施：包括執行過程中的戰略控制和戰略調整兩部分。

3.戰略評價：包括戰略實施過程中的中期評價和戰略結束后的總體評價。

二、基于戰略的目標成本管理方法的主要內容

分析了基于戰略的目標成本管理方法的基本原理之后，筆者主要從該方法的內容程序、應用目標幾方面來構造其理論的基本框架。

（一）基于戰略的目標成本管理方法的內容程序

根據以上對基于戰略的目標成本管理方法原理的分析，可以看出，基于戰略的目標成本管理方法服務于承包商企業的戰略管理，應以企業戰略管理的內容為基礎展開，而戰略管理的主要內容是戰略決策、戰略實施和戰略評價，因此，基于戰略的目標成本管理方法的內容也應分為三個方面。

1.利用戰略目標成本信息進行戰略決策

利用戰略性目標成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是基于戰略的目標成本管理方法針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是基于戰略的目標成本管理方法對傳統成本管理的超越。

2.在選定的競爭戰略下正確組織目標成本管理

不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀點和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對項目開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對項目流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

3.戰略性目標成本管理業績評價

戰略性目標成本管理是最后一個步驟。企業通過實施這項工作，能夠向相關方面揭示成本管理目標的實現情況，促使企業總結成功的經驗和失敗的教訓，并為新戰略的制定和調整做好準備。

上述基于戰略考慮的目標成本管理內容之間的關系和應用程序筆者總結為如下的模型：

與傳統成本管理方法的明顯差異在于，基于戰略的目標成本管理方法不是局限于項目本身來計算成本的。因此，它需要更多的信息，如企業的競爭戰略、項目戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息，承包商企業就可以從項目開發、設計階段到施工階段，以及整個供應鏈的各環節進行成本管理。承包商企業首先通過市場調查來收集信息，根據信息和經驗了解業主愿意為項目所支付的價格，以及期望的質量、工期等，同時還應掌握競爭對手所能提供的項目狀況。公司根據市場調查得到的價格，采用目標成本預測的倒扣測算法扣除價內稅和所得利潤以及為繼續開發項目所需的研究經費，這樣計算出來的結果就是項目在施工、管理和項目維護過程中所允許的最大成本，即目標成本。

用公式表示如下：

項目目標成本＝項目預計結算收入－應繳稅金－目標利潤

一旦建立了目標成本，承包商企業應想方設法去實現目標成本。為此，可應用價值工程（VE）等方法（在“三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具”中介紹）重新設計項目和制造工藝以及項目維護體系。

基于戰略的目標成本管理方法將業主需求置于供應鏈企業制定和實施項目戰略的中心地位，將滿足和超越在項目質量、工期和價格等方面的業主需求作為實現和保持工程項目競爭優勢的關鍵。

（二）基于戰略的目標成本管理方法的應用目標

基于戰略的目標成本管理方法的主要應用目標有兩點。

基本目標： 就是利用自身的基本功能――產生和利用成本信息，為承包商提供于決策有用的戰略性成本信息，以贏得并保持企業的競爭優勢。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢，基于戰略的目標成本管理方法作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展除了要符合成本管理系統自身的基本功能特征之外，還應有助于戰略管理目標的實現。

最終目標：使整個工程項目承包企業的成本持續降低。由于要實現和維持競爭優勢，企業在不同時期所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，基于戰略的目標成本管理方法的目標定位主要還是追求成本的持續降低。

三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具

基于戰略的目標成本管理是一種綜合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了來源于傳統成本管理體系之外，還包括戰略管理和目標管理的分析方法。如：傳統的本量利分析、針對存貨的ABC分類管理、針對項目流程的作業成本管理等等。本文僅就與戰略和目標相關分析作一個簡單介紹。

（一）成本動因（Cost Driver）分析法

成本動因（即成本發生的原因與推動力）是屬于美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法（ABC）的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因為從戰略的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。

（二）價值鏈（Value－Chain）分析法

這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特首先提出。價值在這里是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特認為，競爭優勢來源于設計、生產、營銷、售后服務等各項價值活動。

價值鏈分為企業內部價值鏈與產業價值鏈。

企業內部價值鏈：企業內部價值鏈中的價值活動可劃分為基本活動和輔助活動兩大類。前者如材料供應、生產作業等，后者如技術開發、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。如下圖所示：

產業價值鏈：產業價值鏈不是相互獨立的價值活動集合體，而是蘊含在更為廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。

（三）戰略定位分析

戰略定位的過程就是要根據承包商企業的外部環境，包括競爭者的情況以及企業自身的條件制定取得競爭優勢的戰略。戰略定位分析應用于基于戰略的目標成本管理的成本預測決策階段，可以為成本管理明確方向，從而體現出基于戰略的目標成本管理應有的管理效果。

結束語

第6篇：戰略管理的內容范文

關鍵詞：戰略 企業戰略 客戶戰略 戰略管理 客戶戰略管理

客戶戰略管理的內涵

“戰略”一詞，原為軍事用語。《辭海》中對戰略一詞的定義是：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用”。《中國大百科全書?軍事卷》詮釋“戰略”一詞說：“戰略是指導戰爭全局的方略，即戰爭指導者為達成戰爭的政治目的，依據戰爭規律所制定和采取的準備和實施戰爭的方針、政策和方法”。據此，筆者認為，“戰略”是指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

對于什么是“企業戰略”（Business Strategy），不同學者有不同的理解。美國哈佛商學院教授安德魯斯（K.Andrews）認為企業整體戰略是一種決策模式（Mode of Decision），決定和揭示企業的使命和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻。美國達梯萊斯學院的管理學教授魁因（J.B.Quinn）認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定順序結合成一個緊密的整體。一個完善的戰略有助于企業組織根據自己的內部能力與弱點，環境預期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理的配置自己的資源。美國著名戰略學家安索夫（H.I.Ansoff）與安德魯斯（K.Andrews）一樣，都是戰略管理第一次浪潮的代表人物。他對戰略管理的最大貢獻是自從他的戰略定義提出以后，西方戰略管理文獻一般便將戰略管理分為兩大類：企業總體戰略和經營戰略。企業總體戰略考慮的是企業應該選擇進入哪種類型的經營業務；經營戰略考慮則是企業一旦選定了某種類型的經營業務后，確定應該如何在這一領域里進行競爭或運行。

筆者認為，企業戰略就是用來培養核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。企業戰略可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。

作為企業職能層戰略，客戶戰略是以客戶為中心，以優化客戶資源和最大化客戶價值為目標的長遠規劃。它包括誰是企業的客戶、客戶增長向量、客戶組合分析、企業怎樣響應客戶需求和最大化客戶價值等問題。

戰略管理（Strategy Management）一詞最初是由美國企業家兼學者安索夫在其1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出來的。此后，其他許多戰略研究學者與實業家也提出了不同的見解。概括起來，可以將各學者的觀點歸納為兩種，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表人物是安索夫；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表人物是斯坦納。目前，戰略管理中狹義戰略管理的學者占主流。

根據前述對戰略管理等概念的理解，本文將客戶戰略管理定義為，企業對客戶戰略的制定、實施、控制和修正進行管理。

客戶管理上升到戰略高度的原因分析

第一，戰略直接決定人的思維、概念、判斷、控制和協調等能力。一個企業如果不能將客戶管理上升到戰略高度，其客戶管理系統必定是紊亂的，其客戶管理活動也必定是低效的。

第二，戰略性的客戶管理能影響企業客戶管理績效，從而影響企業績效。國內外研究表明，客戶管理戰略規劃和客戶管理績效之間存在正相關的關系。

第三，客戶戰略管理對于以客戶為中心的企業組織來說是至關重要的。企業是由不同部門、職能和工作活動組成的，這就需要協調，需要將注意力都集中到達成客戶管理目標乃至組織目標上。戰略性的客戶管理可以幫助我們做到這一點。

第四，戰略性的客戶管理涉及到企業及管理者制定的許多決策，包括其客戶管理宗旨、目標和政策，這些與企業最后的客戶管理績效都將有直接關聯。

最后，在行業競爭越來越激烈，企業資源越來越容易被其它企業共享的環境下，企業要維持其核心競爭力將越來越困難，尤其是在一些完全競爭行業，戰略性的客戶管理將是其競爭優勢的一個重要來源。

客戶戰略管理過程模型

動態的客戶戰略管理過程包括戰略形成、戰略執行、戰略控制和戰略修正四個階段，每一階段又包括若干不同的步驟。圖1展示了動態的客戶戰略管理過程，我們稱之為動態的客戶戰略管理過程模型。

如何從戰略高度實施客戶管理

（一）客戶管理戰略形成

1.分析確定客戶管理面臨的內外環境因素。客戶管理的外部環境因素可以歸納為兩大類：一類是直接對企業生產經營活動產生影響的環境因素，包括政府、股東、供應者、競爭者、顧客、公眾、媒介、社區等；另一類是間接影響企業生產經營活動的環境因素，包括政治、經濟、科技、社會文化等客觀環境因素。

客戶管理的各種內部環境因素可以分為三類：一是企業資源狀況（包括人、財、物、信息和技術等）；二是企業在研究與開發、市場營銷、內部管理和企業文化等方面的現狀；三是企業管理者是否在研究與開發、市場營銷、內部管理和企業文化等方面使用了正確的方法。

2.根據環境約束確定客戶管理的宗旨。確定客戶管理的宗旨，就是根據客戶管理面臨的內外環境的分析，確定企業應該從事什么業務？它的顧客是誰？它要向自己的顧客提供什么樣的產品和服務？

確定客戶管理的宗旨是客戶戰略管理過程中最重要，同時也是最困難的工作。客戶管理宗旨的表述必須把企業客戶管理的理念、特點和目的描述清楚，既不能把客戶管理宗旨定得過窄，也不能把客戶管理宗旨界定得過寬。過窄的客戶管理宗旨會限制企業的行動，使企業不能靈活地適應外界環境的變化；過寬的客戶管理宗旨則因包羅萬象而使企業和員工無所適從，從而達不到客戶管理的目的。

3.設置客戶戰略管理目標。客戶戰略管理目標是企業在遵循其客戶管理宗旨時所要達到的長期的特定地位，它可以被視為企業客戶管理活動在一定時期要取得的結果，客戶管理宗旨為客戶戰略管理目標制定提供了方向和范圍。客戶戰略管理目標同時與企業客戶管理面臨的一系列外部和內部環境密切相關。從外部因素來看，客戶戰略管理目標與企業在競爭中的地位、知名度、美譽度等相聯系；從內部因素來看，戰略管理目標與企業追求的經營成果，如市場份額、增長速度、盈利水平、競爭能力等相聯系。

客戶戰略管理目標的確定是整個客戶戰略管理規劃中至關重要的一步，只有明確客戶戰略管理目標，企業才能根據實現目標的需要，合理地分配企業的各種資源，正確安排企業客戶管理活動的優先順序和時間表，明確和落實各崗位的職責和任務。

客戶戰略管理目標必須是具體的、可衡量的、現實可行和有時間限制的。

4.制定客戶管理戰略。客戶管理戰略是為實現企業客戶管理的宗旨和目標服務的，它是指導客戶戰略管理的綜合性藍圖，是從客戶管理全局出發而做出的、較長時期的、總體性的謀劃和活動綱領。它涉及企業客戶管理中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。客戶管理戰略必須解決企業始終面臨的四個基本問題：

第一，面對環境變化帶來的威脅，企業應當做出什么樣的反應，以利用新的機會，減少外界環境變化給客戶價值帶來的不良影響。第二，在不同的業務、不同的部門、不同的行動之間，企業應當如何分配自己的資源，以更好地滿足客戶的需要。也就是說，當企業的資源有限時，企業必須把自己的有限資源有限分配給哪些客戶，或者客戶的哪些方面。第三，在企業從事的行業中，企業應當如何與同行企業競爭。如怎樣打入市場，怎樣爭取顧客，應當突出顧客的哪些訴求，用什么樣的技術和手段向客戶提品和服務等。第四，為了貫徹實體總體戰略，企業應當在每一項業務范圍內管理好主要的職能部門，以使企業內部的每一個單位都能為客戶管理戰略的實施而努力。

5.制定客戶管理政策。企業客戶管理戰略的含義需要由客戶管理政策來做進一步的闡述和說明，客戶管理政策是指導企業實施客戶管理戰略的細則。為了實現客戶管理戰略，每一個企業都需要在客戶管理過程中通過制定一系列客戶管理政策來指導客戶管理工作。

（二）客戶管理戰略執行

客戶管理戰略執行過程包括制定中間計劃、行動方案、編制預算、確定工作程序等內容。中間計劃將企業客戶管理戰略按時間段進行分解，確保目標的落實。行動方案是對某一具體計劃的活動和步驟的陳述，其保障計劃按進度實施。預算是實現客戶管理戰略的財務保證。工作程序是為某一具體客戶管理活動制定的步驟和方法，是客戶管理活動執行效率和效果的保證。

（三）客戶管理戰略控制

客戶管理戰略控制就是將反饋回來的實際客戶戰略實施效果與預定的戰略目標進行比較，檢查二者的偏離程度，然后采取有效的措施予以糾正，以確保戰略目標的實現。

戰略控制之所以必要，是因為在戰略執行過程中會出現由于個人認識和執行能力的局限性，個人目標與企業目標的不一致，以及戰略計劃制定不當或環境發展變化等導致戰略無法繼續執行或戰略實施效果與預定戰略目標相背離。

客戶戰略的控制包括三個方面：一是確定客戶戰略的評價指標體系；二是對實際執行效果的評估；三是將實際執行效果與評價標準相對照，檢查二者的偏離程度。

（四）客戶管理戰略修正

通過將客戶戰略實際執行效果與評價標準相對照，如果存在偏差，則需要對客戶管理戰略進行修正。客戶管理戰略的修正視范圍大小可以分為三類，其內容與程序見表1。

結論

客戶戰略管理是一個系統工程，包括客戶管理理念、客戶管理機制和客戶管理技術三大子系統。正確的客戶管理理念是客戶戰略管理的靈魂，有效的客戶管理機制是客戶戰略管理的大腦指揮系統，先進的客戶管理技術是客戶戰略管理的肌體，三者缺一不可。為保證各子系統能夠協調一致，其管理過程必須遵循一定的規律和流程。

參考文獻：

1.王方華主編.企業戰略管理.復旦大學出版社，2005

2.邁克爾?A?希特（Michael A?Hitt），R?杜安?愛爾蘭（R?Duane Ireland），羅伯特?E?霍斯基森（Robert E?Hoskisson）著.戰略管理（第8版）.機械工業出版社，2009

第7篇：戰略管理的內容范文

【關鍵詞】 公司治理;戰略管理;董事會職能

一、問題提出

公司治理是一種聯系并規范股東(財產所有者)、董事會、高級管理人員權利和義務分配,以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。公司治理通過合理地運用用人機制、監督機制和激勵機制,以及對股權結構、資本結構、治理機構設置和職權安排的合理配置,有效地解決了利益相關者的相互關系,為公司形成統一戰略目標并卓有成效地對戰略進行實施和控制提供了平衡工具。公司治理與戰略管理之間存在著密切的關系,二者的相互影響和互動直接影響企業的戰略適應能力和公司績效。

二、公司治理與戰略管理的涵義

1.公司治理的涵義。公司治理(Corporate Governance),OCED在《公司治理結構原則》中定義:“公司治理結構是一種據以對工商公司進行管理和控制的體系”。公司治理結構明確規定了公司的各個參與者的責任和權利分布,諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者。現代公司的根本特征是在產權結構上實現了所有權與控制權的分離,公司治理作為現代企業制度的核心,是協調股東和其他利益相關者相互關系的一種制度,借以處理企業各種合約的一種制度。

2.戰略管理。戰略管理(Strategic management):是指對公共組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策,以及資源調配作出的決策和管理藝術。戰略管理集中研究綜合和系統管理、市場營銷、融資和財務、生產和操作、開發和研究、計算機信息系統等方面的問題,以保證機構目標的實現和成功。從戰略管理內容看可以包括三大階段,即戰略設計、戰略實施和戰略評估。

三、公司治理與戰略管理的互動機制

1.公司治理對戰略管理的影響分析。公司治理作為戰略管理的主體,主要是內外環境的分析者、企業戰略的制定者、戰略實施的領導者和組織者、戰略實施過程的監督者和戰略執行結果的評價者。公司治理就是用于決定和控制一個組織的戰略方向和業績表現的各種利益相關者之間的關系。其核心在于尋求一種保證戰略管理有效性的方式。

2.戰略管理對公司治理的影響分析

(1)戰略管理要求公司治理更多考慮外部因素。戰略管理理論表明企業面臨來自其某些主體的機會與威脅,它們影響企業的競爭態勢,甚至決定著企業的學習能力和核心競爭力的形成,這些利益相關者主體的利益訴求必須引起企業的重視,在一般情況下實現共贏才能保證股東利潤的長期最大化,也即“資本的可持續增值”。戰略管理理論強調了利益相關者參與公司治理的重要性。戰略的執行、控制和修正均以通過環境分析形成的戰略為前提,對組織結構的調整有實質性的影響,環境的不斷變革通過戰略管理各階段的實施又進一步影響到組織結構的調整。

(2)戰略管理對公司治理主體的影響。公司治理結構涉及的對象主要有股東大會、董事會以及經營管理層三方面力量。公司戰略一般由董事會制定報股東大會批準,一旦戰略確定,董事會就應該設立與戰略相匹配的各專業委員會;董事會對經營管理層的績效管理也必須根據戰略目標的需要來對公司管理層進行業績評價,公司戰略目標指標就是公司經營管理層的業績評價指標。

戰略對公司治理結構影響最為關鍵的是必須根據戰略規劃要求來選則恰當的公司治理主體。對公司業績和保證公司采用有效的戰略而向股東和社會負法律責任的是董事會。對于董事會而言,不能對審查和評價企業的戰略負責看做是嚴重的失職。

四、結論

公司治理與戰略管理之間的有機結合會逐漸達到一種動態制度均衡。主要體現在:(1)治理主體的形成及選擇對戰略導向具有決定性的作用。(2)治理主體的安排將影響戰略主體的動力。當治理主體與戰略主體不一致時,戰略主體在自身利益的驅使下,就有可能采取偏離治理主體的戰略選擇。(3)戰略從其與環境的關系上可以分為外向交易型戰略和內向管理型戰略。外向交易型戰略可以達到局部調整治理結構的目的,內向管理型戰略則是基礎和保障。(4)在組織結構上,治理結構作為一個整體構成企業管理的決策層。(5)治理和戰略管理的互動關系可以概括為,在企業層次上,治理作為基本構架規定了管理的導向和原則,但在具體的操作層次上,管理的微觀活動在日積月累的作用下,會對治理起到調整的作用。

第8篇：戰略管理的內容范文

關鍵詞：高職院校；戰略管理；若干問題

中圖分類號：G710 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-0000-01

高職院校的戰略管理是指對今后較長時期內院校全局、長遠的發展方向、目標、任務以及資源調配進行的決策和管理，主要內容包含戰略規劃的制訂、實施、監控、考核和反饋。2002年，教育部頒布的“高等職業院校人才培養工作水平評估”指標體系明確將學校戰略規劃作為檢查內容，這是高職院校實施戰略管理的重要依據。2006年和2010年，教育部先后啟動的“百所示范性高等職業院校建設工程”和“骨干院校建設項目”就是高等職業院校實施戰略管理的標志性工程。隨著這兩項建設工程的實施，高職院校的競爭日趨激烈，發展目標由短期向中長期轉變已經成為時代的要求，實行戰略管理勢在必行。

一、目前高職院校實行戰略管理存在的問題及成因分析

中長期規劃是高職院校實現戰略管理的綱領性文獻，實施戰略管理必須圍繞中長期規劃，抓好每一個環節。高職院校大多建校時間不長，戰略管理積累經驗不足，在戰略規劃制定和實施等環節普遍存在諸多問題，研究并逐步解決這些問題，對促進高職院校健康發展具有重要意義。

1.內外部環境分析流于形式，民眾參與度低

中長期規劃是建立在前期工作成功經驗積累以及對院校將來一個時期內外部環境全面分析基礎之上的，在戰略規劃制定前，必須對前期工作進行總結，對院校目前和將來相當長一段時間面臨的內、外部環境進行深入分析、調查和研究，找出成功經驗和存在的問題，在制定規劃時予以重視。目前，許多院校都存在規劃制定初期內外部環境分析和民意調查流于形式，缺乏實質性內容，教職員工參與程度低等問題。

2.目標失當，缺乏可行性

戰略規劃確定的目標是院校今后努力的方向，對院校的發展具有重要指導意義。一些院校規劃確定的目標失當，期望值過高，缺乏可行性，導致規劃在執行過程中困難重重。究其原因，主要是對進行規劃制定工作的意義認識不足，對規劃的核心和重點問題缺乏研究，缺少理性的分析和可操作性。

3.實施缺少過程監控，執行力不足

中長期規劃通常是分年度實施的，規劃確定的目標和任務、措施必須落實到院校年度工作計劃中，并受全過程監控。目前存在的問題是規劃的執行與院校年度工作計劃脫節，缺少過程監控。這種情況的原因主要是規劃確定的目標任務不具體，規劃與年度工作計劃脫節，責任不清，監控缺失，執行力不足。

4.缺乏考核，與績效脫鉤

由于規劃執行過程中沒有完善的監控機制，規劃的執行情況無法與年度考核有機結合起來，無法進行績效評價，加上對規劃的實施監管措施不力，其嚴肅性大打折扣。

5.變更程序不規范，隨意性過大

中長期規劃是院校可持續發展的指導性文件，應當與時俱進，隨著內、外部環境的變化，對規劃的某些內容必須進行適當的調整。目前普遍存在的問題是，在規劃變更過程中缺少規范的可行性分析，缺乏嚴格的變更程序，嚴重損害了規劃的嚴肅性。

二、制訂和實施戰略規劃需要解決的幾個問題

基于以上分析，要全面實施戰略管理，就必須著力解決以下幾方面的問題：

1.深刻理解戰略規劃對高職院校發展的重要意義

（1）戰略規劃有利于高職院校辦學特色的培育

辦學特色是現代高職院校辦學水平的重要標志，指院校在發展歷程中形成的穩定持久的發展方式和社會公認的、獨特的、優良的辦學特征。辦學特色的形成需要經過院校自身長期的培育和積淀。戰略規劃著眼于院校的長遠發展，給院校培育辦學特色提供了良好的契機和思路。

（2）戰略規劃有利于高職院校管理機制的完善

戰略管理強調戰略目標的明確性、戰略實施的規范性和可操作性，這樣才能有效避免院校管理工作的被動性、盲目性和無序性，由于戰略實施與日常管理緊密相連，因此，通過戰略管理，院校就能把管理機制與戰略目標有機結合起來，不僅能夠有效規范各項管理工作，而且還能充分調動民眾參與戰略管理的積極性，增強凝聚力，確保戰略目標的實現。

（3）戰略規劃有利于高職院校明確發展方向

戰略規劃具有未來性和全局性，需要把院校的前途和可預見的環境變化聯系起來，從而有效利用外部機會，成功化解或回避威脅。院校需要研究環境變化對自身發展的影響，在變化中把握正確的發展方向，根據外部環境的變化及時作出相應調整，推動院校內部的變革，促進自身的健康發展。

2.切實解決高職院校戰略管理的核心問題

首先，從戰略規劃的形成機制看，其核心問題是科學性、規范性和群眾性。只有找準存在的問題，明確發展方向，確定發展目標，才能有針對性的措施，切實解決影響院校發展的重點和關鍵性問題，為院校的發展鋪平道路。

其次，從規劃的目標與定位來看，其核心問題是目標的適當性。戰略規劃目標的確定需要在分析變化和尋找標桿的過程中，找準自身存在的問題，確定合理的目標，才能真正成為院校發展的導向性文件。

第三，從規劃的整體內容看，其核心問題是戰略重點的確定。高職院校的核心競爭力從本質上來說就是專業的競爭力，這是反映院校辦學水平的主要指標，因此戰略規劃的核心就應該圍繞這個重點，服務這個重點，并為這個重點目標的實現創造條件。

第四，從規劃的執行過程看，其核心問題是監管措施的落實。目前S多院校沒有真正從戰略管理的高度認識處理這一問題，缺乏明確的目標和任務分解，相關部門和人員職責不清；實施過程缺乏有效的監控和考核，工作隨意性大，規劃制定與實施脫節，執行力不足。

總之，戰略管理是一個龐大而復雜的系統工程，它圍繞戰略規劃的制訂、實施、監控、考核、反饋，缺一不可。戰略管理涉及到高職院校的各個條線，需要每一個教職員工共同參與，每一個環節都要精心策劃，這樣才能發揮其在高職院校發展中的導向性作用，真正成為高職院校發展的內在動力。

參考文獻：

[1]胡圣浩.《從戰略到執行》――戰略落地系統解決之道[M].中國經濟出版社，2012，4.

第9篇：戰略管理的內容范文

關鍵詞：圖書館；戰略管理；對策

中圖分類號：G251 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0273-02

現代圖書館戰略管理是為了獲得長期、穩定的發展，選擇和確定圖書館的戰略目標，培養圖書館的相關能力，并把這種規劃和決策付諸實施。戰略管理是有關圖書館發展方向的管理，是以社會信息需求發展為導向的管理，是面向未來的管理，是動態的管理。

戰略管理能夠引導圖書館應對變化，把握未來。戰略管理強調審時度勢、統攬全局、長遠謀劃，關注圖書館的外部和內部環境，收集有關圖書館環境及其變化趨勢的數據，再對這些數據進行分析，按分析結果確定未來任務和目標，并設計行動方案確保目標實現，以積極主動地迎接未來的挑戰。實施戰略管理有利于圖書館管理者，為圖書館又好又快發展提供可靠的保障。戰略管理有利于發揮組織的協同作用。實施戰略管理的圖書館要以戰略為導向，以戰略引領內部各個部門的行為。戰略管理對圖書館館員工產生激勵作用。戰略管理直接影響圖書館的命運與前途，與內部每一個單位、員工的利益休戚相關。戰略管理也能給予員工極大的鼓舞和激勵，調動他們的工作積極性，這是圖書館發展的動力和活力所在。

一、現代圖書館戰略管理的層次

圖書館的戰略具有不同的層次，它的戰略管理也在不同的層次上進行。現代圖書館的戰略一般分為國家圖書館事業戰略層次、地區（系統）圖書館戰略層次、單位圖書館戰略層次和圖書館職能層此的戰略。

（一）整體圖書館事業戰略

整體圖書館事業戰略是圖書館事業發展的戰略總綱和規劃，是指導不同類型圖書館的最高行動綱領。它是在分析我國圖書館事業發展的基礎上制定的，確定特定的歷史時期圖書館事業發展的范圍和重點，制定圖書館事業戰略總目標和戰略規劃，作為各種類型圖書館發展的方向。

（二）地區（系統）圖書館戰略

這種圖書館戰略主要是以行政隸屬關系或行政區域為單位，建立各系統或各地方范圍內的圖書館戰略。在國家整體圖書館事業戰略指導下，各系統要分析本系統圖書館的特殊性質和任務，結合各地區政治、經濟、社會文化發展狀況，制定各地區或系統范圍內的圖書館戰略計劃，提出圖書館建設發展的總體目標和要求，確定其戰略重點、戰略階段和主要戰略規劃，貫徹國家整體圖書館事業戰略。

（三）單位圖書館戰略

單位圖書館戰略是圖書館戰略管理的重中之重，它起著統攬全局的作用，它是國家圖書館事業戰略和地區（系統） 圖書館戰略的延續，決定了圖書館事業的整體發展水平；同時，它明確了圖書館發展方向，決定圖書館職能層戰略的制定和實施。所以，我們說的圖書館戰略管理一般指這個層次的戰略。

圖書館的單位圖書館戰略較為具體，是我國每個基層圖書館的管理者按照國家整體圖書館事業戰略、地區（系統）圖書館戰略，針對本單位外部環境和內部資源條件、用戶群體類型、用戶信息需求的滿足程度等諸多方面因素確定的圖書館戰略，目的是為了發揮各個具體圖書館的功能，滿足用戶的信息需求，實現圖書館的社會價值。單位圖書館戰略包括：確定單位圖書館的時代使命和發展方向，確定信息資源的范圍和重點，制定具有自身特色的戰略目標和主要戰略措施等。

（四）圖書館職能層戰略

對于中小型圖書館，圖書館職能層戰略與單位圖書館戰略合二為一。目的是為了提高各種資源的配置效率，實現職能戰略相互支持和補充，保證單位圖書館戰略的實現。它由一系列詳細的方案和計劃構成，時間跨度短，具有行動導向性。圖書館職能層戰略需要基層管理人員和員工積極參與制定。

二、現代圖書館戰略管理的程序與內容

（一）圖書館戰略的制定

圖書館戰略的制定是一個復雜、連續的過程，又是一個不斷探索、創新的過程。為做好戰略制定工作，一定要抓好以下各個環節。一是構建圖書館戰略管理委員會。在戰略管理的初始階段，要由圖書館主要領導機構負責內外環境的分析、戰略決策制定和具體的工作。戰略管理委員會的成員要有館內高層領導，戰略管理專業人員，還有圖書館的專業技術人員、圖書館用戶以及圖書館各主管部門人員。二是圖書館內外環境的分析。分析圖書館的內部條件和外部環境的優勢與劣勢、機遇與挑戰，有利于發現用戶的需求和圖書館存在的問題。三是戰略決策過程。要面對圖書館的戰略性問題、對未來的設想和對照理想與現實之間的差距來制定有效的戰略方案，并進行戰略方案的選擇。其基本步驟主要有：規定圖書館的使命和目標；戰略目標的研究、制定；戰略方案的選擇。在各種戰略方案中，要明確規定使命與愿景、戰略目標、戰略階段、戰略重點和戰略對象等。四是戰略具體化過程。圖書館在制定了戰略后，要通過具體化以轉換為各項可執行的行動計劃。

（二）戰略管理的執行

戰略的執行在整個戰略管理中最為關鍵的工作，而再科學的戰略如不能付諸實施，也是毫無價值的。圖書館戰略執行是為了貫徹已制定的方案而進行的各項活動，主要包括以下內容。

1.建立相應的組織機構。圖書館戰略管理要求建立一個高效率的組織機構。首先，要目標明確，以戰略目標為導向；其次，要相互協調，只有協調才能減少內耗；同時，還要科學合理地授權，各組織都要有一定的組織權限，不可隨意干預下級，以實現職責清晰。

2.要把戰略執行責任落實到具體部門或個人：戰略執行一定要層層分解，在空間上要明確各部門、各單位的任務和目標；在時間上，要明確各單位何時完成任務、達到什么目標在戰略執行的過程中，必須加強部門管理者的領導和指揮，同時必須注重圖書館館員工的培訓和指導，讓他們掌握理解圖書館的戰略，具備執行戰略方案的能力。還必須時刻關注內外界因素對圖書館造成的不利影響，有效地進行分解。

（三）戰略管理的控制

圖書館戰略控制是在戰略實施過程中，為了確保圖書館戰略規劃的執行而進行的糾偏的行動。通過戰略控制，及時克服在戰略執行中存在的問題及時進行糾偏，完善戰略管理；同時，作為重要依據以評價戰略管理及其目標的實施效果。圖書館戰略控制過程主要包括以下內容：一是制定評價標準。評價標準用以確定是否達到圖書館預期戰略目標。同戰略目標的要求一致。它也包括各種定性標準和定量標準。二是評價工作成績。圖書館管理者要通過觀察、報表、報告、抽樣調查、召開會議等多種方法來獲取圖書館實際工作績效方面的資料和信息，并將圖書館戰略管理中取得的實際成績與評價標準進行比較。三是反饋與糾正偏差。對控制過程中存在的問題，一定要分析產生的原因，采取有效的糾正措施，以實現圖書館戰略控制的目標。

三、現代圖書館戰略管理的實施對策措施

現代圖書館戰略突破了傳統意義上的圖書館概念，它與傳統圖書館在宏觀管理、文獻資源建設、組織方式、服務方式、人才管理等方面都有所不同，它的實現需要各類圖書館在各方面的配合。

（一）現代圖書館的宏觀戰略管理對策

現代圖書館必須積極發展圖書館聯盟，實現資源共享。各個圖書館之間必須加強協調，從宏觀上進行戰略管理是必須的。國家可以成立專門的圖書館聯盟建設管理委員會，出臺建設圖書館聯盟的相關政策，給予政策上的保障和資金上的支持；圖書館聯盟將更加依托網絡環境，建設給予計算機網絡的圖書館協作系統。各相關部門要建立本系統內全國性的圖書館聯盟，加強以地區中心為主導的地方性圖書館聯盟。

（二）現代圖書館的業務流程戰略管理對策

現代圖書館將充分采用現代信息技術，發揮現代信息技術最大的效能，提高工作效率，為用戶節省時間。而傳統圖書館落后的業務流程降低了現代信息技術的工作效率，計算機、網絡往往只是一種擺設，或者只發揮了一小部分功能。因此，現代圖書館的建設需要對傳統圖書館的業務流程進行重組，將支離破碎的業務流程重新組合在一起。

（三）現代圖書館的組織戰略管理對策

傳統圖書館的組織結構是按職能劃分部門，分層分級，形成一種金字塔式的組織結構。現代圖書館把用戶放在第一位，從用戶的角度出發設計組織結構。經過業務流程再造之后，圖書館的結構層次減少，向扁平方向發展。

（四）現代圖書館的信息資源建設戰略管理對策

加強各類型數據庫建設，有選擇地把傳統館藏文獻轉化為電子資源；加強館際協作，加強全國性的文獻資源保障體系建設工作。由于用戶對信息資源的多樣化和個性化的需求，面對著龐大的、多類型、多傳遞渠道的信息資源集合，現代圖書館的信息資源建設必須進行有效的資源整合。在此基礎上，現代圖書館的信息資源建設還要突出本館特色。

（五）現代圖書館的用戶服務戰略實施

現代圖書館采取的是一種信息資源管理的新模式，是以用戶為中心和需求導向為價值取向的服務方式，是在傳統服務方式基礎上的拓展和延伸。復合圖書館的服務是開放性的，需要建立面向用戶的開放服務體系。